電務(wù)段成本與收益管理改進(jìn)措施

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摘要：自從1999年開始實(shí)行資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制以來，成本與收益逐步成為考核鐵路企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的重要指標(biāo)，成本與收益管理也逐漸成為電務(wù)段思考的新的管理模式，基于對電務(wù)段的成本與收益管理的優(yōu)勢和問題分析基礎(chǔ)上，對優(yōu)勢進(jìn)行展現(xiàn)提供借鑒，對問題提供全面可行的管理改進(jìn)措施，使成本與收益管理更加合理。重新對成本與收益費(fèi)用進(jìn)行界定，針對預(yù)算編制方法單一，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不可靠，成本分解細(xì)化度不高，物資管理不到位，考評機(jī)制不健全，思想缺乏等問題，對每一類費(fèi)用提出不同的預(yù)算編制方法，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)優(yōu)化手段，成本細(xì)化方案，物資管理方式，考評辦法，不同的控制手段，綜合的管理思想。

關(guān)鍵詞：成本；收益；優(yōu)勢；問題；措施

電務(wù)段屬于鐵路的二級管理機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)信號設(shè)備維修工作，是路局的成本中心之一，作為費(fèi)用發(fā)生和創(chuàng)收的基本站段，其成本與收益的控制的好壞直接影響路局經(jīng)濟(jì)效益的高低。如何對成本與收益管理進(jìn)行改進(jìn)，怎樣有效做好成本與收益管理，成為電務(wù)段管理的首要問題。

1成本與收益的相關(guān)概念

1．1成本費(fèi)用的界定。成本費(fèi)用支出分為以下三類：第一類是運(yùn)輸支出，包括直接生產(chǎn)費(fèi)、間接費(fèi)和福利費(fèi)。其中直接生產(chǎn)費(fèi)包括自動閉塞設(shè)備運(yùn)用維修、聯(lián)鎖道岔設(shè)備維修、信號其他設(shè)備維修、電子設(shè)備維修、信號設(shè)備中修、信號設(shè)備用電、運(yùn)行監(jiān)控裝置運(yùn)用維護(hù)。間接費(fèi)包括生產(chǎn)用水和用電，短途運(yùn)輸、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、勞動保護(hù)費(fèi)、通信費(fèi)等。福利費(fèi)包括撫恤費(fèi)、書報(bào)費(fèi)、獨(dú)子費(fèi)、其他離退休費(fèi)用等。第二類是更新改造項(xiàng)目。第三類是大修項(xiàng)目。1．2收益費(fèi)用的界定。收益費(fèi)用分為以下兩類：第一類是專用線代維修費(fèi)。第二類是施工安全配合費(fèi)。1．3成本與收益目標(biāo)的確定。成本與收益目標(biāo)的確定主要依據(jù)是《鐵路運(yùn)輸企業(yè)成本費(fèi)用管理核算規(guī)程》、局集團(tuán)有限公司制定的成本費(fèi)用管理規(guī)章制度。其中直接生產(chǎn)費(fèi)、更新改造和大修費(fèi)用，以換算道岔組數(shù)為計(jì)量單位，各種設(shè)備通過折算系數(shù)換算成道岔組數(shù)，以電務(wù)段上一年成本使用情況為主，結(jié)合編制的當(dāng)年年度維修計(jì)劃、提報(bào)的更新改造和大修項(xiàng)目，進(jìn)行維修成本的測算；間接費(fèi)和福利費(fèi)根據(jù)當(dāng)年機(jī)構(gòu)人員、設(shè)備配置，結(jié)合市場物價(jià)變化等情況，由局下達(dá)費(fèi)用。根據(jù)年度局集團(tuán)公司確定的資產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，由局下達(dá)站段的收益目標(biāo)。

2成本與收益管理的現(xiàn)狀

2．1成本與收益管理優(yōu)勢。2．1．1成本管理的優(yōu)勢。（1）建立了以局集團(tuán)公司統(tǒng)一管理的物資采購系統(tǒng)，對日常維修、更新改造和大修的物資進(jìn)行面向市場的招投標(biāo)，從而節(jié)約物資采購成本；由站段配合局物資部進(jìn)行各類項(xiàng)目的招投標(biāo)，站段對項(xiàng)目的技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行卡控，局進(jìn)行統(tǒng)一審批和掛網(wǎng)招標(biāo)，規(guī)范招投標(biāo)流程，能根據(jù)市場實(shí)際情況完成項(xiàng)目的成本支出。（2）結(jié)合現(xiàn)場實(shí)際維修作業(yè)方式，合理使用作業(yè)車輛，降低短途運(yùn)輸費(fèi)，從而進(jìn)行有效的成本管理。單位已經(jīng)從2016年采購5輛5座東風(fēng)風(fēng)行小型皮卡車合計(jì)36萬，用于5人以下外出作業(yè)，避免作業(yè)人數(shù)少但仍舊使用工程車，造成油費(fèi)和過路費(fèi)成本增加；啟用兼職司機(jī)，由職工兼職司機(jī)，節(jié)約招聘專職司機(jī)成本。通過2016年和以前的交通費(fèi)用對比，每年比2016年以前節(jié)省了8．7萬。（3）生產(chǎn)用電與用水從直接生產(chǎn)費(fèi)中獨(dú)立出來，劃入間接費(fèi)中，有效避免了設(shè)備用電和用水?dāng)D占維修費(fèi)用的情況，解放了設(shè)備維修費(fèi)用。2．1．2收益管理的優(yōu)勢。（1）對專用線代維修費(fèi)用，實(shí)行局集團(tuán)公司和站段兩級管理，站段只負(fù)責(zé)簽訂代維協(xié)議和進(jìn)行代維修作業(yè)，資金的收取由局集團(tuán)公司統(tǒng)一對地方涉鐵單位進(jìn)行統(tǒng)一收取（包含電務(wù)、工務(wù)、供電等），集中化管理有效的提高了收益管理的效率。（2）對安全配合費(fèi)用，實(shí)行安全配合協(xié)議和技術(shù)服務(wù)費(fèi)用合同分開簽訂，對安全卡控配合和費(fèi)用進(jìn)行詳細(xì)化分類和分級負(fù)責(zé)制，對費(fèi)用的管理提升到站段領(lǐng)導(dǎo)級別，凸顯了站段對收益管理的重視。現(xiàn)場配合建立詳細(xì)的每日作業(yè)配合臺賬，精確計(jì)算應(yīng)收取的安全配合費(fèi)用，使收益管理精準(zhǔn)化。2．2成本與收益管理的問題。主要問題是成本與收益的費(fèi)用編制的方法簡單，編制的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)可靠性不強(qiáng)，從而導(dǎo)致下達(dá)的成本費(fèi)用與收益指標(biāo)不適應(yīng)設(shè)備現(xiàn)狀要求；在成本與收益管理過程中，執(zhí)行力度不夠，分解細(xì)化不高，表現(xiàn)為超支現(xiàn)象或?qū)嶋H進(jìn)度跟不上編制進(jìn)度；對成本與收益管理的考核與激勵機(jī)制不健全，考核指標(biāo)單一，缺少考核與激勵氛圍；成本與收益管理的意識缺乏，過分強(qiáng)調(diào)安全生產(chǎn)而忽視成本與收益管理，導(dǎo)致成本與收益管理效果不理想。（1）現(xiàn)站段編制方法僅采用增量預(yù)算編制方法，編制方法單一，受其編制依據(jù)（基礎(chǔ)數(shù)據(jù)）影響大，而基礎(chǔ)數(shù)據(jù)可靠性差，導(dǎo)致成本預(yù)算偏差大，路局下達(dá)成本低于實(shí)際所需?；A(chǔ)數(shù)據(jù)不可靠主要原因：一是隨著鐵路的快速發(fā)展，尤其高鐵發(fā)展，電務(wù)新技術(shù)發(fā)展快，安全要求更高，對新技術(shù)的掌握不夠精通，如各設(shè)備故障的動態(tài)周期，造成設(shè)備故障的主要因素，設(shè)備故障造成的影響范圍等，站段只能通過加強(qiáng)巡檢力度，加大維修費(fèi)用投入，以往的單位設(shè)備／每公里／每人的維修費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)不再能適應(yīng)當(dāng)前現(xiàn)狀；二是電務(wù)設(shè)備的更新?lián)Q代，新設(shè)備變化大，原有道岔組數(shù)的折算系數(shù)已不能充分反映設(shè)備實(shí)際情況，再根據(jù)原有的折算系數(shù)進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，存在較大差別；三是新設(shè)備成本高，維修和更換配件費(fèi)用遠(yuǎn)高于原有設(shè)備。（2）直接生產(chǎn)費(fèi)是主要的成本支出，約占成本支出的80％?，F(xiàn)階段直接生產(chǎn)費(fèi)只按高鐵和普鐵兩個標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行成本支出。成本分配標(biāo)準(zhǔn)未能結(jié)合實(shí)際客貨運(yùn)量，主要體現(xiàn)在普鐵線路，單線鐵路與復(fù)線鐵路、客貨量繁忙線路與客貨量稀少線路、以貨運(yùn)為主線路與以客運(yùn)為主線路幾種情況成本分配標(biāo)準(zhǔn)均相同，造成成本的浪費(fèi)。（3）每年的直接生產(chǎn)費(fèi)70％用于各類物資消耗的采購，經(jīng)現(xiàn)場調(diào)查分析，物資消耗主要有以下幾個問題：①物資目錄不齊全，物資靠人為統(tǒng)計(jì)方式出入庫，對各類物資出入庫有時(shí)有記錄，有時(shí)無記錄，對料庫內(nèi)物資掌握不清楚。②物資采購計(jì)劃實(shí)用性差，現(xiàn)場因管理物資人員變動，對上一年度的物資消耗未進(jìn)行分析、物資采購周期長，物資采購審核手續(xù)繁瑣等原因，無法制定有效的年度和季度計(jì)劃，都是發(fā)覺物資不夠用，填報(bào)臨時(shí)計(jì)劃進(jìn)行采購，然后又在次月或季度計(jì)劃還補(bǔ)充該物資，導(dǎo)致該物資重復(fù)購買。③物資消耗管理不到位，每次作業(yè)物資消耗未進(jìn)行提前分析和作業(yè)后統(tǒng)計(jì)，導(dǎo)致料庫內(nèi)物資消耗情況不能及時(shí)掌握。④各車間料庫之間物資相互借用，導(dǎo)致物資混亂，段級數(shù)據(jù)與現(xiàn)場數(shù)據(jù)不相符，不能掌握現(xiàn)場物資數(shù)據(jù)，段對物資成本的掌握與實(shí)際不符。（4）間接費(fèi)占成本支出的15％，其中短途運(yùn)輸（運(yùn)輸職工去作業(yè)地點(diǎn)作業(yè)和運(yùn)輸器材消耗的汽車燃油費(fèi)、過路費(fèi)等）是間接費(fèi)主要支出部分，占了間接費(fèi)的35％，高鐵開通前后相比費(fèi)用提升了5倍，短途運(yùn)輸成本逐年增加。主要因?yàn)椋阂皇乾F(xiàn)階段高鐵作業(yè)在夜間作業(yè)，職工無法乘坐火車至外站進(jìn)行作業(yè)，只能采取汽車運(yùn)輸方式；二是高鐵不具備普鐵運(yùn)輸器材的能力，只能采用汽車進(jìn)行器材的運(yùn)輸。（5）成本的支出不均衡，一到三季度間執(zhí)行少，到四季度時(shí)為了應(yīng)對成本考核，突擊完成成本的各項(xiàng)支出，因缺少足夠的時(shí)間對支出做詳細(xì)且準(zhǔn)確的安排，導(dǎo)致成本支出進(jìn)度不均衡，甚至出現(xiàn)資源浪費(fèi)的情況。（6）管理意識缺乏和控制手段簡單化，部分員工認(rèn)為管理是領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門的職責(zé)，不明白成本與收益管理之間的關(guān)系和相互作用，未進(jìn)行深入研究，忽略了成本支出帶來的設(shè)備質(zhì)量提升和更新改造給運(yùn)輸生產(chǎn)所帶來的收益增長是有臨界點(diǎn)的，當(dāng)成本支出遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出運(yùn)輸帶來的收益時(shí)，再增加成本只會造成浪費(fèi)?；蛘哒J(rèn)為降低成本支出，一定會導(dǎo)致設(shè)備質(zhì)量下降從而帶來安全問題，從而不顧成本支出，忽略了投入與產(chǎn)出的關(guān)系，對成本支出要求多多益善，導(dǎo)致成本與收益間失去均衡。

3成本與收益管理的改進(jìn)措施

3．1完善基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，采用多種編制方法。（1）對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分類進(jìn)行細(xì)化，重新調(diào)整基準(zhǔn)和換算系數(shù)，如原來只要求填寫轉(zhuǎn)轍機(jī)多少組，應(yīng)增加次一級科目轉(zhuǎn)轍機(jī)廠家、臺數(shù)、類型等，過去使用的ZD6電動轉(zhuǎn)轍機(jī)含安裝裝置每套1萬元，而提速道岔采用的ZYJ7每套6萬元，新鐵德奧每套10萬元，價(jià)格已經(jīng)增加了6倍，10倍。設(shè)備價(jià)格的上漲隨之帶來維修成本的增加，因此不能同一類設(shè)備采用同一個標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該以基礎(chǔ)設(shè)備為基準(zhǔn)，其他設(shè)備按比例進(jìn)行換算。（2）綜合考慮線路等級、通過能力、設(shè)備分布、技術(shù)含量和設(shè)備類型，研究不同的道岔組數(shù)折算系數(shù)，以線路等級、列車密度、運(yùn)量等每一個作為變量進(jìn)行折算系數(shù)調(diào)整。不單單以換算道岔組數(shù)作為成本核算的依據(jù)，應(yīng)該增加和完善以區(qū)間、線別、車站作為成本核算依據(jù)。（3）在成本增量預(yù)算的基礎(chǔ)上，增加固定預(yù)算、滾動預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算等方法，應(yīng)該根據(jù)具體費(fèi)用項(xiàng)目選擇恰當(dāng)?shù)某杀绢A(yù)算編制方法。如直接生產(chǎn)費(fèi)在增量預(yù)算編制的基礎(chǔ)上，增加彈性預(yù)算編制，以更加貼合現(xiàn)場實(shí)際，同時(shí)在3年內(nèi)實(shí)施一次全面的零基預(yù)算，消除費(fèi)用預(yù)算虛假增加；間接生產(chǎn)費(fèi)采用零基預(yù)算編制；對于更新改造和大修采用滾動預(yù)算編制，考慮工程項(xiàng)目的持續(xù)性，結(jié)合預(yù)期目標(biāo)使預(yù)算隨時(shí)間的推進(jìn)不斷加以調(diào)整和修訂，能使預(yù)算與實(shí)際情況更相適應(yīng)，有利于充分發(fā)揮成本管理在項(xiàng)目施工中的指導(dǎo)和控制作用；對其他費(fèi)用，如工資及附加費(fèi)采取固定預(yù)算。3．2加強(qiáng)部門之間的橫向協(xié)調(diào)和縱向管理，完善成本與收益管理。（1）強(qiáng)化部門間的協(xié)調(diào)，技術(shù)科、物資科與現(xiàn)場車間班組等業(yè)務(wù)部門應(yīng)積極參與財(cái)務(wù)部門的財(cái)務(wù)計(jì)劃編制與管理，參與成本與收益管理的計(jì)劃、預(yù)算、控制過程；財(cái)務(wù)部門參與業(yè)務(wù)部門的日常維修和施工作業(yè)，了解生產(chǎn)特點(diǎn)，安排預(yù)算時(shí)充分考慮業(yè)務(wù)部門的生產(chǎn)任務(wù)；部門間橫向配合研究成本與收益管理和設(shè)備實(shí)際維修之間的相互關(guān)系，探索出符合實(shí)際且靈活的成本與收益管理模式。（2）強(qiáng)化部門間的管理，對下達(dá)的成本，層層細(xì)化，細(xì)分到車間、工區(qū)。從上至下進(jìn)行成本與收益管理，上級將各項(xiàng)成本支出進(jìn)行精細(xì)劃分，將年度成本支出細(xì)分為季度成本和月度成本，下級根據(jù)上級成本支出指標(biāo)編制合理的各類費(fèi)用在每個季度和月度的執(zhí)行方案，并報(bào)上級審核批準(zhǔn)，形成綜合、全面、系統(tǒng)、相互協(xié)調(diào)的預(yù)算管理指標(biāo)體系，從而做到成本與收益的持續(xù)性和均衡性管理。3．3加強(qiáng)成本費(fèi)用的管理，提高整體收益。（1）對直接生產(chǎn)費(fèi)分配進(jìn)行重新劃分：一是顧客的柔性需求只需要達(dá)到較高水準(zhǔn)，有些安全投入成本則可以考慮不再進(jìn)行投入，比如對普鐵采取高鐵的安全標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，則需要投入更多成本提升基礎(chǔ)設(shè)備質(zhì)量，而既有的設(shè)備已滿足正常使用，沒必要再進(jìn)行投入。二是結(jié)合高鐵發(fā)展，對管內(nèi)鐵路進(jìn)行分級管理，在既有正線和支線兩類的管理下再進(jìn)行分級管理，比如正線還可分為以客車或貨車為主，再往下客（貨）運(yùn)量大小，則對其生產(chǎn)費(fèi)的分配標(biāo)準(zhǔn)不同。（2）強(qiáng)化物資管理，一是建立完善的物質(zhì)成本管理系統(tǒng)，包含優(yōu)化市場招投標(biāo)管理，降低物質(zhì)采購成本，系統(tǒng)具備總控制系統(tǒng)和生產(chǎn)管理、收料管理、發(fā)料管理、庫存管理以及設(shè)備統(tǒng)籌的功能；做到材料核算管理系統(tǒng)實(shí)時(shí)對接，確保信息傳遞時(shí)效性，根據(jù)物資使用情況，及時(shí)更新管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)；具備事前控制功能，根據(jù)近期物資材料使用反饋，預(yù)判接下來所需要補(bǔ)充的物資，可以避免物資不足影響正常檢修；能夠根據(jù)庫存管理計(jì)劃和剩余庫存量自動生成采購計(jì)劃，將物資使用情況與采購情況充分結(jié)合。成本控制核心因素是對物資進(jìn)行精準(zhǔn)統(tǒng)籌，對各類物資使用情況了解更加準(zhǔn)確，從而避免物資成本浪費(fèi)。物資消耗使用動態(tài)管理，避免由庫存堆積量過大而造成成本管理困難。二是段、車間、工區(qū)各級安排專人負(fù)責(zé)材料管理，至少持續(xù)一年，能詳細(xì)的分析出一年內(nèi)各類材料消耗情況，每月消耗情況，才能以此為依據(jù)制作出次年的年度、季度材料計(jì)劃。三是建立段級甚至路局的料庫，對部分周期長的材料，需要建立特殊料庫的材料可進(jìn)行集中采購儲備，既能有效解決材料周轉(zhuǎn)周期問題，也能降低各地建立小特殊料庫的成本。下級料庫之間進(jìn)行材料交叉使用在系統(tǒng)完善之前由上級統(tǒng)一安排，系統(tǒng)完善之后應(yīng)在系統(tǒng)內(nèi)對兩個料庫做好材料的出入庫登記。3．4加強(qiáng)成本與收益管理考核，提高成本與收益管理意識。（1）成本與收益管理考核改進(jìn)，緊跟市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境，剔除“大鍋飯”現(xiàn)象，將成本與收益管理責(zé)任落實(shí)到部門甚至個人，并制定合理、科學(xué)、精細(xì)的獎懲考核制度，與員工的工資績效掛鉤，對成本節(jié)約的給予獎勵，對浪費(fèi)給予懲罰，有效的激勵員工履行管理，杜絕員工的漠不關(guān)心和浪費(fèi)行為。（2）加強(qiáng)日常監(jiān)督、監(jiān)控、分析與反饋，上級對下級部門的成本與收益管理進(jìn)行監(jiān)督，全員對成本支出比例較重的環(huán)節(jié)、重點(diǎn)的項(xiàng)目、更新改造和大修等實(shí)時(shí)監(jiān)控，各部門對結(jié)果采用比例分析法、比較分析法、因素分析法等加以分析總結(jié)，提出改進(jìn)措施，并及時(shí)整改，建立完善的信息反饋機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對成本與收益的動態(tài)和閉環(huán)管理。（3）提高管理意識，使之根植在全體員工心中，從領(lǐng)導(dǎo)干部統(tǒng)一思想，重視企業(yè)成本與收益管理文化建設(shè)，重視職工這方面業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)，重視對成本與收益管理的研究，將成本與收益管理意識作為企業(yè)文化的一部分，構(gòu)建良好的文化環(huán)境，樹立員工的成本與收益管理意識，成本與收益管理需要全體員工共同參與，并在日常工作中時(shí)刻注意成本與收益管理，發(fā)揮員工活動在成本與收益管理中的主導(dǎo)地位，起到每一名員工主動降低成本的作用。

4結(jié)束語

電務(wù)段是鐵路運(yùn)輸系統(tǒng)中不可或缺的重要組成部分，也是鐵路運(yùn)輸生產(chǎn)的重要命脈，也是成本與管理的重要單位，如何有效地進(jìn)行成本與收益管理成為電務(wù)段發(fā)展的必要條件。在當(dāng)今倡導(dǎo)市場起決定性作用的時(shí)代，應(yīng)該摒棄原有的計(jì)劃時(shí)代，以市場為導(dǎo)向，以成本與收益管理為主要管理模式，在網(wǎng)絡(luò)大數(shù)據(jù)和管理變革的今天，電務(wù)段邁上成本與收益管理的道路是必然趨勢。明確成本與收益控制導(dǎo)向，采用新進(jìn)的思維方式來管理，大膽探索更加科學(xué)的成本與收益管理方法，尋找更好的管理方式。

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作者:陶俊宇 單位:中國鐵道科學(xué)研究院集團(tuán)有限公司研修學(xué)院