談ECP模式發(fā)包的項目成本控制

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【摘要】本文從EPC模式發(fā)包的背景，面臨的條件，有效成本管控所需的要件，從理論到實踐進(jìn)行探析，為同類項目成本管理提供了參考和借鑒。

【關(guān)鍵詞】項目管理；EPC模式；工程造價；管理要點

一、引言

工程建設(shè)中常常會遇到在發(fā)包前需要把準(zhǔn)備工作做足，實現(xiàn)精細(xì)化管理。快速推進(jìn)項目建設(shè)，早日投入使用，為企業(yè)帶來效率。在保證質(zhì)量的前提下節(jié)約項目成本，這些都是我們在成本管理中非常熟悉的提法，本文結(jié)合實際的案例進(jìn)行探析，供同行借鑒。

二、項目背景

某商業(yè)項目，占地7777平方米，總建筑面積83700平方米，地下三層、地上34層，建筑高度147米，總投資約9億元。業(yè)態(tài)包括商業(yè)、辦公、酒店和商務(wù)公寓，土地通過競拍取得，要求摘牌之日起3年內(nèi)建成投入使用。負(fù)責(zé)建設(shè)的二級企業(yè)投資、設(shè)計方案需要報集團(tuán)公司審批，項目地處合作經(jīng)濟(jì)區(qū)，一方面需要快速建成，另一方面體制機(jī)制不完整，報建審批需要協(xié)調(diào)多地政府。

三、串行改并行，前期工作爭分守秒

土地競拍成功的同時，也是項目建成倒計時開始之時。面對土地競拍成功的喜悅，在不到8000平方米的土地上，即將建成四種業(yè)態(tài)于一體的垂直綜合體，這是一個實現(xiàn)首發(fā)的機(jī)會。必須要將每寸土地用到極致，展現(xiàn)建筑本身的品質(zhì)是對充分利用土地的回贈。在用好土地的同時，還得爭分守秒的用好每一天，讓大廈早日建成。項目定位策劃報告編制與項目可行性研究報告穿插進(jìn)行，相互做為前提進(jìn)行修正，兩個成果幾乎同時完成。磨刀不誤砍柴功，定位策劃報告的好壞，將直接影響到設(shè)計任務(wù)書的完善程度，設(shè)計任務(wù)書又將影響EPC招標(biāo)的工作內(nèi)容和承包任務(wù)。列出可能影響定位策劃報告、設(shè)計任務(wù)書的指標(biāo)清單，針對影響程度提出解決方案，逐項落實。無論業(yè)態(tài)如何分布，空間如何布局都不會改變地下空間充分利用的價值導(dǎo)向，利用開展策劃定位報告，投資可研編制的同時。初勘詳勘合并進(jìn)行，7天完成現(xiàn)場鉆孔，20天完成取樣分析，25天取得勘察報告?？辈靾蟾娉鰜砹?，基坑支護(hù)設(shè)計單位也確定了，按照最大范圍開挖的原則進(jìn)行基坑支護(hù)設(shè)計，以三層地下室的最大可能開挖深度進(jìn)行設(shè)計。開挖深度最深達(dá)16米，按要求組織深基坑支護(hù)設(shè)計專家評審，并進(jìn)行反復(fù)論證并完成第三方審查。關(guān)鍵線路時間一天沒占用，所有環(huán)節(jié)一個不少的完成準(zhǔn)備工作。根據(jù)基坑支護(hù)設(shè)計和勘察報告，基坑支護(hù)及土石方工程量清單及造價均可以提前確定，一切準(zhǔn)備就緒，只等EPC總承包單位進(jìn)場。利用總承包單位施工已確定工程造價的基坑土石方工程周期，又可同步開展設(shè)計和其它承包內(nèi)容的造價，最大限度的把確定造價工作提前到開始施工之前，大大減少因意見分歧帶來的造價確定問題。

四、引入設(shè)計限額指標(biāo)，充分利用有效時差

利用項目功能、定位、布局確定后，市場給出的公允價格已經(jīng)不會相差太多，差值可通過公開競爭得出答案。投資額的確定是集團(tuán)從內(nèi)部管控，根據(jù)項目最終實現(xiàn)的回報，合理確定項目的投資額，從源頭上設(shè)定項目目標(biāo)成本值。通過對標(biāo)市場多個類似案例對比后，結(jié)合項目特點修正后，分別確定項目投資額和EPC招標(biāo)對應(yīng)成本控制價。充分利用審批時間差，投資金額剛批準(zhǔn)完成，招標(biāo)控制價就可以進(jìn)行公告，真正做到無縫銜接，程序完全符合相關(guān)規(guī)定，而贏得了時間差。出現(xiàn)投資審批滯后招標(biāo)公告時間，引入設(shè)計限額指標(biāo)，成功解決時差問題。面對招標(biāo)公告時間即將到來，投資額批復(fù)還處在評估和審核中，經(jīng)過系統(tǒng)的分析投資批復(fù)的取得只會是時間問題和批復(fù)金額多少的問題。經(jīng)過決策后對招標(biāo)文件進(jìn)行補疑，將招標(biāo)的控制價和發(fā)包人后期下達(dá)的設(shè)計限額分開，有效利用確定中標(biāo)人和方案設(shè)計之間的時差，即有效控制項目成本，又迎得寶貴的建設(shè)時間。

五、科學(xué)設(shè)定合同條款，有效預(yù)防三超現(xiàn)象

EPC發(fā)包模式的推行得益于設(shè)計與施工緊密配合，減少中間環(huán)節(jié)，項目前期快速推進(jìn)項目。面臨的問題是，設(shè)計施工均由EPC承包人主導(dǎo)，在環(huán)節(jié)多、周期長的項目建設(shè)中，特別是EPC模式發(fā)包，本身就存在“三邊工程”基因。在合同條款設(shè)置中，對設(shè)計各階段對應(yīng)成本文件的編制要求、申報時限、不申報的處理方式，都在合同中進(jìn)行明確，做到成本事前控制，管理中有規(guī)可依，提前謀劃，源頭預(yù)防。結(jié)合EPC模式發(fā)包的成本相關(guān)成果文件前端受設(shè)計成果的影響，成果文件的確定又影響后續(xù)的施工。充分考慮到工程項目這一特點，對于項目估算和初步設(shè)計概算都必須以項目整體進(jìn)行編制和確定。面對大量的專業(yè)施工圖設(shè)計，特別是一些配套的輔助專業(yè)、配套專業(yè)，出圖時序往往都需要與項目進(jìn)展匹配，等這些專業(yè)的施工圖確定時，項目建設(shè)基本成型，控制成本必須采取有效的方案。通過用概算分塊控制各專業(yè)總成本的思路，有效解決受施工圖確認(rèn)時間牽制的專業(yè)工程造價，合同約定概算的編制和審核重點是對照項目建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和定位，合理分配各專業(yè)的比重，各專業(yè)的對應(yīng)指標(biāo)，先以各專業(yè)總造價做為重要指標(biāo)控制。通過重點推進(jìn)項目方案和初步設(shè)計，進(jìn)而在基坑土石方施工階段，就已經(jīng)完成概算的三方確認(rèn)，科學(xué)的將專業(yè)造價進(jìn)行分解，為后續(xù)的成本控制奠定堅實的成本控制基礎(chǔ)。

六、通過控制設(shè)計環(huán)節(jié)，成本控制落到實處

EPC模式發(fā)包簡稱“交鑰匙”工程，發(fā)包方需要提出明確的項目需求，負(fù)責(zé)支付相應(yīng)的工程款即可。面對含蓋四種業(yè)態(tài)的垂直綜合體，在有限篇幅的任務(wù)需求中往往難以表述清楚，同時如此大篇幅的需求表述，客觀上存在多種理解，這就對發(fā)包人管理團(tuán)隊提出更高的要求。造成項目成本失控的原因很多，EPC模式發(fā)包與普通的施工總承包模式發(fā)包相比，中間增加了將發(fā)包人的需求翻譯成施工圖的過程，而這個過程正是造成項目成本變化最敏感的階段。只為控制造價而降低標(biāo)準(zhǔn)或減少功能不能實現(xiàn)發(fā)包人的需求，一貫的追求高標(biāo)準(zhǔn)，工程造價自然就不會低。項目EPC總承包單位進(jìn)場后，主動與其進(jìn)行多輪交流，將項目的功能需求、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行逐項交底，做足方案設(shè)計前的功課。需求清楚后設(shè)計團(tuán)隊快速啟動方案設(shè)計，兩周就確定建筑外型方案并通過行政部門的審批，兩個月完成建筑設(shè)計方案報批，取得規(guī)劃許可證，超限審查、人防報批、樁基礎(chǔ)施工圖強制審查等相繼完成。在樁基和地下主體部分施工期間來進(jìn)行項目初步設(shè)計及概算編制，主體施工還未完全出地面，項目概算已通過審核并經(jīng)承發(fā)包雙方確認(rèn)。在分項概算控制下開展各專業(yè)施工圖設(shè)計，即保證了項目整體造價突破的可能，又解決了各專業(yè)施工圖時差的問題。項目成本管理從EPC模式發(fā)包回歸到施工總承包模式發(fā)包，將其成本控制落到實處。

七、回顧過程，受益匪淺

隨著各項成本指標(biāo)的確定，造價成果文件的確認(rèn)，項目成本管理的風(fēng)險逐個消除，回顧過去的一點一滴，收獲滿滿。用項目管理的思維管理項目成本是有效成本管控的關(guān)鍵。成本管理必須服從于項目整體管控，成本管理只是項目管理的一部分，要管好項目成本，必須要用系統(tǒng)的項目管理思維和清晰的管理思路。厘清項目建設(shè)過程中各項事務(wù)間的先后順序和彼此間的邏輯關(guān)系是管理項目成本的首要條件。充分溝通，保障承包方權(quán)益是有效控制成本的組織基礎(chǔ)。項目選擇EPC承包方開始，就秉承風(fēng)險共擔(dān)、合作共贏的原則，在條款設(shè)置和規(guī)則設(shè)計上都充分考慮到這一點，將項目實施過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行事前評估，合理分擔(dān)。EPC總承包單位進(jìn)場后，通過和設(shè)計團(tuán)隊、施工團(tuán)隊進(jìn)行充分的溝通，共同分析項目的控制要點、彼此間的關(guān)注點，共商應(yīng)對措施和解決方案，保障承發(fā)包方各自的利益。準(zhǔn)確的項目定位和清晰的項目需求是成本有效控制的重要因素。項目策劃定位確定后不可隨意更改，設(shè)計任務(wù)書詳盡的將定位翻譯成設(shè)計要求，降低了由設(shè)計原因造成成本差異。合同條款中清晰的造價計算規(guī)則及取費標(biāo)準(zhǔn)減少了承發(fā)包雙方計價的分歧。合理的設(shè)定項目招標(biāo)控制價及設(shè)計限額指標(biāo)，保證項目成本和項目定位高度匹配。招標(biāo)前通過精確測算EPC承包單位可能發(fā)生的實際成本及當(dāng)前行業(yè)相對合理的利潤空間，項目承建過程中可能發(fā)生的不可預(yù)見費，根據(jù)約定需要由EPC承包單位來承擔(dān)。招標(biāo)前大量的市場調(diào)研，得以確定合理的成本限額指標(biāo)，只有保證承包單位有合理的利潤空間才能提升其資源投入的積極性，同時，EPC總承包單位積極的資源投入將縮短自身的成本投入，反過來保障最后的利潤，實現(xiàn)良性循環(huán)。

八、結(jié)束語

項目作為該地區(qū)的新地標(biāo)，首發(fā)超高層，多種業(yè)態(tài)垂直混存，要求快速開工建設(shè)，快速建成投入使用。面對諸多困難，特別是影響項目成本的不確定因素，千頭萬緒。通過厘清不同主體、各環(huán)節(jié)、各專間、各事件間的關(guān)系，一步步往前推進(jìn)，在快速推進(jìn)項目建設(shè)的同時有效控制成本管控。采用EPC模式發(fā)包可以加快項目推進(jìn)，科學(xué)合理的組織管理，可以充分發(fā)揮設(shè)計與施工協(xié)同效應(yīng)，提升項目質(zhì)量，有效控制成本，從而提升項目管理水平。

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作者：劉恒 單位：深圳市特區(qū)建設(shè)發(fā)展集團(tuán)有限公司