分銷渠道管理精選(九篇)
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第1篇：分銷渠道管理范文
分銷渠道是汽車行業(yè)銷售體系的核心與靈魂。目前我國汽車行業(yè)的分銷渠道存在著直銷、制、經(jīng)銷商、品牌專賣、集約式汽車交易市場和汽車工業(yè)園區(qū)等眾多模式。針對汽車行業(yè)分銷渠道中產(chǎn)生的分銷渠道選擇不科學(xué)、渠道控制力不足和渠道服務(wù)能力不足等問題，從汽車產(chǎn)業(yè)環(huán)境、市場競爭環(huán)境和企業(yè)管理因素等方面進(jìn)行了原因分析，并結(jié)合我國汽車行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢，從增強(qiáng)戰(zhàn)略意識、嚴(yán)格區(qū)域管理、提高科學(xué)管理、推進(jìn)信息化建設(shè)以及優(yōu)化服務(wù)水平等方面，提出了優(yōu)化汽車行業(yè)分銷渠道的策略。
關(guān)鍵詞：
汽車行業(yè)；分銷渠道；渠道管理
中圖分類號：F27
文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：16723198（2013）01008303
分銷渠道是汽車行業(yè)銷售體系的核心與靈魂。分析和研究汽車市場分銷渠道體系及其管理模式，對于提高企業(yè)分銷渠道的運(yùn)作效率，增強(qiáng)企業(yè)在汽車市場的競爭力有著重要的實(shí)踐意義。
1汽車行業(yè)分銷渠道的主要模式
1.1直銷模式
直銷模式是汽車制造商直接將汽車銷售給終端消費(fèi)者。這種模式主要是針對大客戶、重點(diǎn)客戶，如政府機(jī)關(guān)，事業(yè)單位，大型企業(yè)等。其優(yōu)點(diǎn)是制造商可以迅速的開拓區(qū)域性目標(biāo)市場，缺點(diǎn)是營銷成本較高。
1.2制模式
制模式是汽車制造商尋找并委托商，在一定時(shí)期、特定的銷售區(qū)域，以委托人的名義從事汽車的銷售以及售后服務(wù)等經(jīng)營活動(dòng)。該模式可以有兩種類型：總模式和區(qū)域模式，如圖2～4所示。
汽車商多為傭金形式，商通過采取一些列的營銷策略為制造商尋找目標(biāo)顧客，促成交易，代辦交易前后的各種手續(xù)，收取傭金，如圖4所示。
1.3經(jīng)銷商模式
經(jīng)銷商將汽車買進(jìn)以后再賣出，由于擁有汽車的支配權(quán)和所有權(quán)，經(jīng)銷商可以自主的采取一系列營銷策略，以獲得更大的收益。該模式有利于汽車制造商迅速打開銷路，實(shí)現(xiàn)廣泛分銷，不斷開拓新的市場和鞏固已有市場；但是不利于汽車廠商對市場的規(guī)劃和控制，往往容易發(fā)生竄貨現(xiàn)象，影響長遠(yuǎn)發(fā)展。
1.4品牌專賣模式
汽車制造商選取特定的銷售區(qū)域，以特約或特許經(jīng)銷的方式，將汽車的銷售、零配件供應(yīng)、維修服務(wù)、信息反饋納入系統(tǒng)化管理，覆蓋售前、售中、售后服務(wù)的全過程。品牌專賣模式主要形式就是4s店。該模式有利于塑造品牌形象，方便消費(fèi)者購買和維修，促進(jìn)制造商與客戶關(guān)系。有調(diào)查顯示，消費(fèi)者選擇4s店主要是看重良好的信譽(yù)。
1.5集約式汽車交易市場
集約式汽車交易市場集眾多的汽車經(jīng)銷商、汽車品牌于同一區(qū)域，形成多樣化汽車交易場所。交管、工商部門在現(xiàn)場設(shè)有工作點(diǎn)，降低了消費(fèi)者的購買成本，提高了購車效率。但由于缺乏整體策劃與運(yùn)作，在滿足潛在購買者日益增長多樣化的需求方面有些滯后。從經(jīng)營模式上看，汽車交易市場有三種類型。
（1）管理服務(wù)為主。汽車交易市場創(chuàng)建者通常不參與汽車的銷售活動(dòng)，而是由不同品牌的汽車經(jīng)銷商在場所進(jìn)行經(jīng)營銷售，交易市場創(chuàng)建者負(fù)責(zé)硬件建設(shè)和維護(hù)。例如，北京亞運(yùn)村汽車交易市場，汽車品種齊全，交易規(guī)范，市場的管理者提供硬件設(shè)施，辦理一系列的交易手續(xù)，而汽車經(jīng)銷商負(fù)責(zé)汽車的銷售工作。
（2）自己經(jīng)營銷售為主。汽車交易市場創(chuàng)建者通常是主要的汽車銷售者，而且經(jīng)銷商很少。
（3）管理服務(wù)與自己經(jīng)營銷售并重。即汽車交易市場創(chuàng)建者即重視汽車銷售也重視為交易場所提供完善的服務(wù)。
1.6汽車工業(yè)園區(qū)
工業(yè)園區(qū)以轎車為主，商用車和專用車為輔，最大的特點(diǎn)在于功能的多元化，具有銷售、融資、辦理手續(xù)一站式的服務(wù)功能，實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)金交易、租賃交易、信貸交易三種方式高效融合，符合各種消費(fèi)群體的需要，適應(yīng)區(qū)域市場差異化的要求。例如，北京國際汽車貿(mào)易服務(wù)園區(qū)設(shè)計(jì)了九大功能園區(qū)——國際汽車貿(mào)易區(qū)、汽車試車區(qū)、國際汽車檢測中心、汽車特約維修區(qū)、二手車貿(mào)易區(qū)、北京國際汽車保稅區(qū)、休閑娛樂區(qū)、汽車解體廠、汽車物流配送中心。
2汽車行業(yè)分銷渠道管理中存在的問題
2.1分銷渠道選擇不科學(xué)
汽車廠商對于分銷渠道的選擇誤區(qū)主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面，如表1所示：
重自銷輕合作，容易造成企業(yè)分銷成本的日益增高，可能不適應(yīng)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)環(huán)境，花費(fèi)了人力、財(cái)力，卻不見效益；分銷渠道過度求短，容易造成企業(yè)局限于自身實(shí)力，對分銷渠道市場控制不利；分銷渠道過度求寬，容易造成的后果是對分銷商控制減弱，渠道中的竄貨、亂價(jià)等矛盾突出。
2.2渠道控制力不足
渠道控制力不足表現(xiàn)在兩個(gè)方面。
（1）渠道管控體系不完善。
汽車廠商對其分銷渠道的控制和監(jiān)管體現(xiàn)在對其產(chǎn)品的控制上，通過對產(chǎn)品利潤的控制來實(shí)現(xiàn)對經(jīng)銷商的管理，這樣汽車廠商處于絕對控制地位。但是，當(dāng)市場行情不好時(shí)，產(chǎn)品出現(xiàn)滯銷的情況下，經(jīng)銷商和廠商關(guān)系可能會(huì)出現(xiàn)惡化。經(jīng)銷商為了完成廠家的下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)和賺取利潤，就可能實(shí)行降價(jià)、甚至低于進(jìn)價(jià)銷售，這不僅打亂了廠家的價(jià)格體系，還嚴(yán)重影響了品牌形象。汽車廠商分銷渠道監(jiān)控體系的不完善，影響了汽車廠商對市場的統(tǒng)一規(guī)劃和管理。
（2）區(qū)域管理和價(jià)格管理混亂。
我國汽車行業(yè)中，普遍存在著銷售區(qū)域和價(jià)格混亂等現(xiàn)象，最典型代表就是汽車經(jīng)銷商跨區(qū)域銷售，嚴(yán)重?cái)_亂了廠商對市場的統(tǒng)一規(guī)劃。據(jù)中國工業(yè)統(tǒng)計(jì)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，從2007年到2010年，華北地區(qū)和華東地區(qū)的汽車銷售量占全國銷售總量55%的以上，但是依據(jù)汽車廠商的估計(jì)，實(shí)際分配到這兩個(gè)區(qū)域的汽車數(shù)量只占總銷量40%的左右，有15%的汽車是從其他區(qū)域銷售到往華北和華東區(qū)域的。
如果汽車廠商對不同區(qū)域制定的價(jià)格差距過于明顯，除了可能導(dǎo)致經(jīng)銷商跨區(qū)域銷售外，還有可能導(dǎo)致消費(fèi)者跨區(qū)域購買，可能會(huì)出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)相對發(fā)達(dá)的地區(qū)銷量不如經(jīng)濟(jì)水平一般的地區(qū)，從而影響汽車廠商整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.3渠道服務(wù)能力不足
汽車行業(yè)中普遍存在著重營銷、輕服務(wù)的現(xiàn)象，渠道服務(wù)能力不足。表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，汽車相關(guān)備件供應(yīng)不及時(shí)、供貨率較差，對于一些高檔車的進(jìn)口零部件缺貨情況嚴(yán)重，同時(shí)供應(yīng)不及時(shí)；其次，對于一些技術(shù)難題和維修技術(shù)難題，廠家提供的技術(shù)支持非常有限；最后，汽車廠商往往對產(chǎn)品廣告費(fèi)用投入很多，而對有關(guān)分銷渠道的服務(wù)費(fèi)用投入很少。
3汽車行業(yè)分銷渠道管理問題的成因
3.1汽車產(chǎn)業(yè)方面
由于我國汽車行業(yè)發(fā)展起步晚，汽車行業(yè)在剛性需求的帶動(dòng)下迅速發(fā)展起來，但同時(shí)存在著工業(yè)廠點(diǎn)多、規(guī)模小、布局散、勞動(dòng)生產(chǎn)率低、技術(shù)水平落后等問題，汽車產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭尚不成熟，銷售管理水平較低，渠道建設(shè)多簡單借鑒國外市場模式，渠道管理粗糙。在這樣的發(fā)展階段下，經(jīng)銷商與制造廠商、以及經(jīng)銷商之間，就容易為了各自的利益引發(fā)的沖突，導(dǎo)致分銷秩序的混亂。
3.2汽車市場方面
在我國汽車行業(yè)中，地方保護(hù)主義盛行，由于人為的分割市場，阻礙汽車的銷售，對汽車分銷渠道的發(fā)展也產(chǎn)生了不利影響。另外，市場行為的不規(guī)范現(xiàn)象嚴(yán)重，監(jiān)管存在空白區(qū)域，既影響了汽車市場的秩序，也使廠商對終端控制能力減弱。
3.3企業(yè)管理方面
部分汽車廠商存在經(jīng)營理念落后，缺乏長遠(yuǎn)眼光的問題。對渠道營銷人員往往沒有一個(gè)科學(xué)的考核導(dǎo)向體系，對渠道人員的考核基本上是以銷售數(shù)量為主要評價(jià)指標(biāo)，忽視渠道綜合質(zhì)量的建設(shè)。
同時(shí)，汽車行業(yè)往往缺乏高素質(zhì)的渠道人員。主要表現(xiàn)在：渠道人員缺乏相應(yīng)的專業(yè)知識；廠商對渠道人員的培訓(xùn)不到位；渠道人員對客戶關(guān)系的維護(hù)部重視等。而且，一些廠商渠道主管，對如何進(jìn)行市場預(yù)測、如何推廣新產(chǎn)品和開發(fā)新市場，如何發(fā)展和維護(hù)終身客戶、大都是按經(jīng)驗(yàn)辦事，墨守成規(guī)。
4優(yōu)化汽車行業(yè)分銷渠道管理的策略
4.1增強(qiáng)分銷渠道的戰(zhàn)略意識
汽車廠商要樹立分銷渠道戰(zhàn)略意識，樹立全局觀念，構(gòu)建企業(yè)的分銷渠道模式。加強(qiáng)市場意識，切實(shí)以消費(fèi)者的主體需求為主要訴求點(diǎn)，在渠道上做到不盲目的跟進(jìn)。以顧客的購買準(zhǔn)則、產(chǎn)品和利潤與渠道的匹配性相符合為基點(diǎn)，結(jié)合各個(gè)地區(qū)市場的不同情況采用不同的營銷和渠道政策。
4.2嚴(yán)格分銷渠道中的區(qū)域管理
汽車廠商在劃分銷售區(qū)域范圍時(shí)，一定要明確銷售區(qū)域的界限。首先，在劃分銷售區(qū)域前一定要做市場調(diào)研，權(quán)衡各區(qū)域的現(xiàn)實(shí)購買力和潛在購買力水平，其次，依據(jù)科學(xué)的統(tǒng)計(jì)方法，對于各銷售區(qū)域的市場潛力能夠準(zhǔn)確的把握，最后，根據(jù)前面的市場調(diào)研結(jié)果，對于銷售區(qū)域進(jìn)行科學(xué)的劃分。同時(shí)，廠商對于“竄貨”制定相應(yīng)的預(yù)防措施和實(shí)行嚴(yán)厲的懲罰措施，從而阻斷跨區(qū)銷售，維護(hù)各區(qū)域的經(jīng)銷商利益，實(shí)現(xiàn)廠商的長遠(yuǎn)規(guī)劃。
廠商在建設(shè)某個(gè)區(qū)域的分銷渠道時(shí)，應(yīng)選擇最有效的渠道模式，避免渠道的重復(fù)建設(shè)，造成企業(yè)資源的浪費(fèi)和品牌之間的不必要的競爭。對于經(jīng)銷商之間的竄貨，必須制定嚴(yán)格的懲罰措施，應(yīng)該經(jīng)常對各區(qū)域的貨源進(jìn)行檢查，構(gòu)建監(jiān)督體系，從源頭上防止竄貨現(xiàn)象的發(fā)生。
4.3提高分銷渠道的科學(xué)管理
汽車廠商在制定其產(chǎn)品價(jià)格體系時(shí)，應(yīng)該防止不同銷售區(qū)域的的價(jià)格差異的幅度過大，防止經(jīng)銷商在不同市場上進(jìn)行竄貨；廠商通過業(yè)績考核約束經(jīng)銷商，通過建立良好的預(yù)警制度，監(jiān)控制度和懲罰制度使經(jīng)銷商自行維護(hù)渠道價(jià)格。同時(shí)，對于業(yè)績優(yōu)異的經(jīng)銷商要按照承諾實(shí)施返利，以及給予其他優(yōu)惠；對違規(guī)者予以嚴(yán)厲的懲罰，如停止供貨、取消返款、提高供貨價(jià)格，甚至取消經(jīng)銷商資格。
4.4推進(jìn)分銷渠道的信息化建設(shè)
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，電子商務(wù)在汽車銷售模式中的比重必然會(huì)快速增長，例如，車型選擇、資金來往、訂單處理、維修服務(wù)、物流配送、配件供應(yīng)等能夠在互聯(lián)網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)或通過互聯(lián)網(wǎng)提供信息支持。在國外，電子商務(wù)在汽車行業(yè)分銷渠道占有重要位置，穩(wěn)步實(shí)施電子商務(wù)，加強(qiáng)渠道信息化建設(shè)是我國汽車廠商分銷渠道變革必須考慮的一個(gè)重要因素。加強(qiáng)分銷渠道信息化建設(shè)，提高信息反饋速度，從而當(dāng)分銷渠道存在問題時(shí)，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)和得到有效解決。
4.5優(yōu)化分銷渠道的服務(wù)水平
渠道的服務(wù)水平是反映渠道競爭力的一個(gè)重要方面，同時(shí)，服務(wù)也是經(jīng)銷商獲利的重要來源，要構(gòu)建全方位服務(wù)體系，將汽車保險(xiǎn)、零部件供應(yīng)、維修和汽車救援等建立起全國連鎖服務(wù)體系，提高渠道服務(wù)水平。
引進(jìn)和學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的渠道經(jīng)營模式，要學(xué)習(xí)渠道管理機(jī)制、理念機(jī)制，以提高經(jīng)銷商、渠道人員的素質(zhì)、促進(jìn)以顧客為本的服務(wù)意識。廠商應(yīng)該加強(qiáng)市場意識，真正考慮消費(fèi)者需求，樹立科學(xué)合理的營銷理念；經(jīng)銷商應(yīng)該加強(qiáng)和提高自身營銷理論的研究以適應(yīng)市場快速發(fā)展的需要；渠道人員應(yīng)該了解和掌握各品牌汽車產(chǎn)品的品牌歷史、性能、用油標(biāo)準(zhǔn)和保養(yǎng)技巧等專業(yè)知識，同時(shí)最重要的是培養(yǎng)渠道人員的服務(wù)意識，為顧客提供優(yōu)質(zhì)化的服務(wù)。
參考文獻(xiàn)
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第2篇：分銷渠道管理范文
內(nèi)容摘要：快速消費(fèi)品行業(yè)是我國市場化程度最高的行業(yè)之一，行業(yè)市場競爭非常激烈。本文通過分析快速消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)分銷渠道的新變化和所面臨的問題，從分銷渠道的結(jié)構(gòu)管理、經(jīng)銷商管理和零售終端管理三個(gè)方面對其分銷渠道進(jìn)行分析。
關(guān)鍵詞：快速消費(fèi)品 生產(chǎn)企業(yè) 分銷渠道 管理
快速消費(fèi)品簡稱FMCG（Fast Moving Consumer Goods），是指那些消耗量大且顧客購買頻率高的日常生活用品。在快速消費(fèi)品領(lǐng)域，生產(chǎn)企業(yè)除了要注重產(chǎn)品品牌的建立和傳播外，還需要加強(qiáng)對產(chǎn)品分銷渠道的管理。只有將產(chǎn)品快速、高效且低耗地分銷到消費(fèi)者手中，生產(chǎn)企業(yè)才能占據(jù)更大的市場，才能為企業(yè)贏得更多利益。因此，研究快速消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)的分銷渠道管理對于提高快速消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力，推動(dòng)企業(yè)長久持續(xù)發(fā)展具有重要作用。
快速消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)的分銷渠道分析
（一）快速消費(fèi)品市場分銷渠道的新變化
伴隨我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，快速消費(fèi)品市場的傳統(tǒng)營銷渠道受到不斷沖擊，不斷出現(xiàn)新的營銷渠道，尤其是渠道網(wǎng)絡(luò)形態(tài)的出現(xiàn)，使得快速消費(fèi)品市場出現(xiàn)了更多的營銷渠道。快速消費(fèi)品市場的分銷渠道出現(xiàn)了許多新的變化，主要體現(xiàn)在：第一，快速消費(fèi)品分銷渠道出現(xiàn)了超級終端。伴隨國內(nèi)外一些超級終端等零售形態(tài)的出現(xiàn)，快速消費(fèi)品市場的分銷渠道發(fā)生了重大變化，相應(yīng)地改變了傳統(tǒng)的經(jīng)銷商地位和角色。在快速消費(fèi)品的分銷方面，全國各大城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的生產(chǎn)企業(yè)將越來越多的目光和重點(diǎn)集中于超級終端。第二，物流領(lǐng)域的變化推動(dòng)了快速消費(fèi)品分銷渠道的發(fā)展。隨著我國加入WTO，物流行業(yè)逐漸對外開放，國際物流巨頭的不斷進(jìn)入，為我國物流行業(yè)帶來了巨大競爭，國內(nèi)物流借鑒國外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，逐漸走向成熟。同時(shí)，我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡現(xiàn)象和存在的區(qū)域市場化差異問題，為我國個(gè)體物流企業(yè)的發(fā)展提供了有利空間。這樣，在快速消費(fèi)品領(lǐng)域的分銷渠道就逐漸呈現(xiàn)出不同體制、不同類型和不同運(yùn)作方式的混合營銷模式。第三，快速消費(fèi)品的分銷渠道逐漸由水平模式向垂直模式進(jìn)行轉(zhuǎn)變。伴隨營銷模式的不斷發(fā)展，在快速消費(fèi)品領(lǐng)域逐漸出現(xiàn)了廠商聯(lián)盟模式，分銷渠道中的經(jīng)銷商運(yùn)營逐漸分化為總經(jīng)銷商和二級經(jīng)銷商的分工管理運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了快速消費(fèi)品銷售的明確分工。
（二）快速消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)面臨的問題
我國快速消費(fèi)品市場分銷渠道面臨著雙重問題，即自身分銷渠道的固有問題和分銷渠道發(fā)展的新問題。對于自身分銷渠道的固有問題，主要有：第一，存在嚴(yán)重的竄貨問題。當(dāng)前，我國各大中小快速消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)都存在嚴(yán)重的竄貨問題。這種竄貨問題的出現(xiàn)，一方面會(huì)影響企業(yè)的自身經(jīng)營，另一方面對生產(chǎn)企業(yè)和分銷渠道經(jīng)銷商之間的關(guān)系造成負(fù)面影響，很有可能會(huì)造成生產(chǎn)企業(yè)對市場的失控，影響生產(chǎn)企業(yè)的市場占有率。第二，大經(jīng)銷商向生產(chǎn)企業(yè)不斷加碼。大經(jīng)銷商作為快速消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)的主要銷售主體，它們往往憑借自己對企業(yè)的重要程度，向企業(yè)不斷提出各種要求，如賒銷，提高企業(yè)各種費(fèi)用，如上架費(fèi)、贊助費(fèi)等，使得生產(chǎn)企業(yè)的營銷成本和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)都不斷增加。第三，分銷渠道的經(jīng)銷商忠誠度不高?？焖傧M(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)通過經(jīng)銷商來進(jìn)行分銷，而當(dāng)前卻存在越來越多的經(jīng)銷商只注重短期利益，忽視對企業(yè)產(chǎn)品品牌、客戶關(guān)系等的維護(hù)，從而迫使企業(yè)不斷更換分銷商，給企業(yè)造成一定的經(jīng)濟(jì)損失，也會(huì)帶來泄露企業(yè)機(jī)密的問題。第四，生產(chǎn)企業(yè)的分銷渠道網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜，難以形成信息和利益的共享。當(dāng)前很多快速消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)的分銷渠道網(wǎng)絡(luò)呈現(xiàn)良莠不齊現(xiàn)象，不僅給企業(yè)的營銷管理帶來一定困難，而且也導(dǎo)致市場的混亂，不能實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)資源信息和利益的共享。對于分銷渠道發(fā)展的新問題，主要有：首先，快速消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)在區(qū)域營銷中設(shè)置了過多的終端，渠道間為了爭奪顧客而產(chǎn)生沖突；其次，快速消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)的分銷渠道的營銷組合過于單一，尚未針對不同的區(qū)域、消費(fèi)者等制定相應(yīng)的營銷策略；最后，快速消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)在分銷渠道營銷中，沒有對個(gè)別渠道的傾斜政策與分銷商進(jìn)行良好溝通，導(dǎo)致經(jīng)銷商的不理解。
快速消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)的分銷渠道管理對策
（一）分銷渠道的結(jié)構(gòu)管理
在快速消費(fèi)品領(lǐng)域逐漸出現(xiàn)了連鎖超市，原有的批發(fā)市場業(yè)務(wù)趨于萎縮，快速消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)的分銷渠道轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤闶劢K端為主，傳統(tǒng)的分銷渠道結(jié)構(gòu)顯現(xiàn)出越來越多的不適應(yīng)。因此，對分銷渠道進(jìn)行全面設(shè)計(jì)和管理是當(dāng)前快速消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)需要解決的首要問題。
第3篇：分銷渠道管理范文
快速消費(fèi)品（Fast Moving Consumer Goods，F(xiàn)MCG）通常是指消費(fèi)周期較短，消費(fèi)者購買較為頻繁的食品、日化用品、煙草及常用非處方藥等商品。近年來，隨著人民生活水平的提高和生活節(jié)奏的加快，快速消費(fèi)品在我國國民經(jīng)濟(jì)中所占的比重逐漸增大，成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要形式之一。
由于快速消費(fèi)品消費(fèi)頻次較高、單次消耗時(shí)間較短，因此快速消費(fèi)品的分銷渠道往往形式多樣、組織形式復(fù)雜且營銷渠道鋪建維護(hù)已經(jīng)成為決定快速消費(fèi)品企業(yè)的核心競爭力之一，直接影響企業(yè)的經(jīng)營效率和綜合實(shí)力。整合分銷渠道并優(yōu)化營銷管理水平是快速消費(fèi)品企業(yè)提升核心競爭力的必由之路。
二、當(dāng)前快速消費(fèi)品分銷渠道與營銷管理中存在的問題
（一）環(huán)節(jié)眾多，營銷效率較低
受制于快速消費(fèi)品本身產(chǎn)品種類多樣、消費(fèi)頻次較高、終端客戶分布廣泛等特性，快速消費(fèi)品的分銷渠道通常涉及廠商、區(qū)域商、二級、終端網(wǎng)點(diǎn)等多個(gè)銷售層級。然而，快速消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)必須根據(jù)不同地區(qū)的消費(fèi)情況制定生產(chǎn)計(jì)劃，多層級的分銷機(jī)制降低了快速消費(fèi)品的銷售效率，也未能將一些重要的市場信息及時(shí)反饋至生產(chǎn)者和營銷管理者，影響了快速消費(fèi)品的發(fā)展。
（二）營銷手段落后
隨著科技的不斷發(fā)展，尤其是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的日新月異，技術(shù)正在大刀闊斧地改變著人類的生活，也在營銷領(lǐng)域引發(fā)了深刻的變革。然而，當(dāng)前諸多快速消費(fèi)品的營銷管理仍然停留在傳統(tǒng)的分銷渠道與營銷方法上。在終端設(shè)備技術(shù)投入、新產(chǎn)品試運(yùn)行和創(chuàng)新營銷方式等方面創(chuàng)新力度不足，未能引起足夠的重視。然而，市場競爭日趨激烈，產(chǎn)品同質(zhì)化的情況也越來越嚴(yán)重，如果不能在分銷渠道和終端設(shè)備上有所革新，就難以獲得較大的競爭優(yōu)勢。
（三）營銷責(zé)任不清晰
分銷渠道涉及多個(gè)銷售層級和銷售部門，需要整個(gè)鏈條各個(gè)環(huán)節(jié)的各個(gè)銷售主體通力合作、緊密配合，才能提高分銷效率和營銷業(yè)績。然而在實(shí)際運(yùn)行過程中，不同銷售層級和主體之間存在明顯或潛在的利益沖突。在營銷責(zé)任不清晰的情況下，極容易出現(xiàn)竄貨、謊報(bào)商品價(jià)格、拖欠款項(xiàng)等不道德或不正當(dāng)?shù)母偁幮袨?，打破了原有的市場價(jià)格和利益分配體系，影響了分銷渠道整體的穩(wěn)定性，更有甚者造成了銷售主體和顧客對產(chǎn)品的不信任。
（四）渠道成員缺乏品牌意識
在當(dāng)今社會(huì)，品牌逐漸成為企業(yè)經(jīng)營的核心，企業(yè)產(chǎn)品所能獲取附加值的根本決定因素就是品牌。然而，由于基層分銷者自身素質(zhì)限制和生?a者缺乏應(yīng)有的品牌教育，在當(dāng)前快速消費(fèi)品分銷渠道和營銷管理當(dāng)中，真正具有品牌意識的分銷商并不多。同時(shí)，有部分商將營銷與廣告混為一談，嚴(yán)重依賴廣告投放，而未能通過日常的分銷過程樹立品牌形象、拉動(dòng)銷售業(yè)績。還有一部分分銷商缺乏對分銷產(chǎn)品的忠誠度，注重短期結(jié)算收益而忽視品牌長遠(yuǎn)價(jià)值，做出為了蠅頭小利而損害品牌形象的行為。
三、完善快速消費(fèi)品分銷渠道、營銷管理的措施
（一）優(yōu)化分銷渠道、提高營銷管理意識
分銷渠道的建設(shè)與維護(hù)是快速消費(fèi)品行業(yè)發(fā)展的基石。從當(dāng)前的狀況出發(fā)，優(yōu)化分銷渠道架構(gòu)，提升各分銷主體的營銷管理意識，構(gòu)建更加科學(xué)合理的營銷管理模式，增強(qiáng)不同分銷商之間的合作共贏意識，提升分銷渠道整體的營銷效率和效果勢在必行。
如前所述，當(dāng)前快速消費(fèi)品行業(yè)銷售層級較多，導(dǎo)致銷售效率降低。因此，首先應(yīng)當(dāng)根據(jù)產(chǎn)品的特性、所能承載的利潤空間、廠商預(yù)期的周轉(zhuǎn)率科學(xué)合理地設(shè)計(jì)分銷渠道，最大限度地縮減分銷渠道層級，提高銷售效率。其次，在縮減層級的同時(shí)應(yīng)當(dāng)注重營銷質(zhì)量的管理，搜集不同分銷渠道之間的共同利益之所在，統(tǒng)一制定整體營銷方案和戰(zhàn)略合作計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)不同分銷渠道的共贏、促進(jìn)快速消費(fèi)品的流轉(zhuǎn)。最后，在營銷管理上應(yīng)注重市場信息反饋機(jī)制的建設(shè)，以分銷渠道為媒，構(gòu)建快速有效的信息傳導(dǎo)機(jī)制，迅速搜集消費(fèi)者對產(chǎn)品的意見和建議，并據(jù)此進(jìn)一步優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量和營銷手段。
（二）創(chuàng)新營銷手段
對分銷渠道的營銷管理，應(yīng)當(dāng)注重結(jié)合當(dāng)前科技發(fā)展的最新成果，積極創(chuàng)新，探索適合快速消費(fèi)品的營銷手段和銷售終端設(shè)備。
首先，在管理過程中，應(yīng)根據(jù)具體的分銷網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品特性建立一個(gè)科學(xué)合理的營銷管理體系，確保針對每一種快速消費(fèi)品都有與之匹配的營銷策略和手段，保證每種產(chǎn)品都能得到最大力度的市場推廣。其次，營銷方案的選擇應(yīng)最大限度地結(jié)合分銷渠道本身的特點(diǎn)和承載能力進(jìn)行。例如，方案設(shè)計(jì)應(yīng)充分調(diào)研和考慮該分銷渠道的鋪貨能力、現(xiàn)金流以及市場容量。最后，應(yīng)當(dāng)重視科技和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在分銷渠道領(lǐng)域的滲透，分銷渠道應(yīng)當(dāng)適應(yīng)時(shí)代潮流，積極鋪設(shè)一些諸如加載互聯(lián)網(wǎng)功能的自主終端等設(shè)備，積極探索互聯(lián)網(wǎng)銷售等新型終端模式，創(chuàng)新分銷渠道營銷手段。
（三）建立權(quán)責(zé)明晰的營銷管理機(jī)制
對于快速消費(fèi)品的營銷管理而言，不僅需要以更加創(chuàng)新的營銷手段推動(dòng)銷售，更需要以完善的制度規(guī)范分銷渠道的建設(shè)，為快速消費(fèi)品的營銷提供堅(jiān)實(shí)的制度保障。
首先，要建立良好的人才培養(yǎng)制度，定期對分銷渠道人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，提高銷售技能、增強(qiáng)其對快速消費(fèi)品行業(yè)的認(rèn)知，鼓舞銷售士氣，提高快速消費(fèi)品的銷售質(zhì)量與銷售速度。其次，在營銷管理過程中，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格界定不同渠道之間的權(quán)責(zé)邊界，建立賞罰分明的獎(jiǎng)懲制度，在提高對營銷一線員工要求的同時(shí)注重對其進(jìn)行對等的獎(jiǎng)勵(lì)，堅(jiān)持以人為本的方針對分銷渠道進(jìn)行管理，調(diào)動(dòng)營銷人員參與營銷、維護(hù)品牌形象的熱情。最后，在分銷渠道的營銷管理上，要通過建立信用體系，對分銷渠道之間的不當(dāng)競爭行為進(jìn)行控制。
（四）強(qiáng)化渠道成員的品牌意識
在優(yōu)化分銷渠道、提高營銷管理意識、創(chuàng)新營銷手段、建立權(quán)責(zé)明晰的營銷管理機(jī)制的基礎(chǔ)上，營銷管理應(yīng)當(dāng)從內(nèi)在提出更高的約束和要求，即要求分銷渠道了解、認(rèn)同品牌并在營銷過程中樹立品牌意識、自覺維護(hù)品牌形象。在分銷渠道維護(hù)品牌形象的同時(shí)，再利用品牌本身的號召力加強(qiáng)消費(fèi)者對分銷商的信賴，提升銷售人員參與營銷工作的積極性，為生產(chǎn)商和品牌構(gòu)建更為穩(wěn)定的市場地位，形成互利共贏的良性循環(huán)。
四、結(jié)語
在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展和快節(jié)奏的生活方式下，快速消費(fèi)品對國民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)率正在持續(xù)提高。根據(jù)快速消費(fèi)品銷售發(fā)展所依賴的分銷渠道管理中存在的問題提出有針對性的改進(jìn)建議，建立科學(xué)完善的營銷管理機(jī)制，提高分銷渠道的品牌意識和營銷參與度，對快速消費(fèi)品的發(fā)展與創(chuàng)新具有重要意義。
第4篇：分銷渠道管理范文
關(guān)鍵詞：營運(yùn)資金管理 渠道 要素 商業(yè)模式
金融危機(jī)引發(fā)了“現(xiàn)金為王”的財(cái)務(wù)管理理念，在這種背景下，由流動(dòng)性導(dǎo)致的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)引發(fā)了學(xué)術(shù)界與實(shí)務(wù)界的關(guān)注。營運(yùn)資金是公司持有的流動(dòng)資產(chǎn)減去流動(dòng)負(fù)債后剩余的部分，標(biāo)志著公司的短期債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，是流動(dòng)性的重要標(biāo)志，公司缺乏營運(yùn)資金會(huì)一方面會(huì)導(dǎo)致無法及時(shí)補(bǔ)充生產(chǎn)消耗的存貨而導(dǎo)致生產(chǎn)中斷、無法滿足需求形成損失等后果，另一方面，還意味著公司短期償債能力變?nèi)?，面臨無法按時(shí)還本付息的財(cái)務(wù)危機(jī)。
對營運(yùn)資金的分析和管理的理論有基于要素和基于渠道兩種。基于要素的營運(yùn)資金管理理論將企業(yè)的營運(yùn)資金分為存貨、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款，通過分別考察三種要素的營運(yùn)資金占用和周轉(zhuǎn)的效率對企業(yè)營運(yùn)資金管理的績效進(jìn)行評價(jià)和管理。不同于傳統(tǒng)的按要素的營運(yùn)資金分析理念，王竹泉等（2005、2007、2009）以企業(yè)普遍的商業(yè)模式和流程為基礎(chǔ)，提出了基于渠道管理的營運(yùn)資金管理新思路，該理論首先根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的大類對營運(yùn)資金進(jìn)行分類，將其分為經(jīng)營活動(dòng)營運(yùn)資金與理財(cái)活動(dòng)營運(yùn)資金兩大類；其次，又按照其在企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的具體環(huán)節(jié)和渠道，進(jìn)一步將經(jīng)營活動(dòng)的營運(yùn)資金分為營銷渠道的營運(yùn)資金、生產(chǎn)渠道的營運(yùn)資金和采購渠道的營運(yùn)資金，由于營運(yùn)資金主要存在于經(jīng)營活動(dòng)，故基于渠道的營運(yùn)資金管理根據(jù)采購、生產(chǎn)、營銷的營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)效率對企業(yè)的營運(yùn)資金管理績效進(jìn)行分析和評價(jià)。
可見，不同于傳統(tǒng)的、相對靜止的按要素對營運(yùn)資金占用和管理進(jìn)行分析的思路，基于渠道的營運(yùn)資金管理理論從業(yè)務(wù)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)視角出發(fā)對營運(yùn)資金進(jìn)行分析，這樣的分類既能夠?qū)⑵髽I(yè)經(jīng)營活動(dòng)中的各項(xiàng)短期資產(chǎn)和負(fù)債項(xiàng)目涵蓋在內(nèi)，又能夠清晰地反映不同經(jīng)營活動(dòng)對營運(yùn)資金的占用情況，便于分析不同企業(yè)營運(yùn)資金管理績效差異的業(yè)務(wù)層面的較深層次的原因。
戴爾一直是營運(yùn)資金管理的明星，其營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)的效率要遠(yuǎn)高于同行，然而以往的研究僅從要素上對戴爾的營運(yùn)資金管理進(jìn)行分析，對比其各個(gè)不同要素的營運(yùn)資金占用，沒有將營運(yùn)資金與其商業(yè)模式結(jié)合，分析其高績效營運(yùn)資金管理的原因。本文將分別從要素和渠道兩方面對戴爾的營運(yùn)資金管理效率與我國電子制造企業(yè)的營運(yùn)資金管理效率進(jìn)行對比分析，并以商業(yè)模式為視角，分析其營運(yùn)資金管理高績效的原因，以及其營運(yùn)資金管理優(yōu)勢的可持續(xù)性，由此發(fā)現(xiàn)我國電子制造企業(yè)在營運(yùn)資金管理方面與國際一流公司之間的差距，同時(shí)，為國內(nèi)企業(yè)提高營運(yùn)資金管理效率提供可借鑒的思路。
一、戴爾營運(yùn)資金管理績效分析
戴爾公司是世界計(jì)算機(jī)產(chǎn)品及服務(wù)的首要提供商以及世界排名第一的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司，通過直接向客戶提供符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)的電腦產(chǎn)品和服務(wù)使其成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，戴爾不僅在市場占有率、產(chǎn)品競爭力等方面處于領(lǐng)先的地位，在營運(yùn)資金的管理方面也處于國際的領(lǐng)先地位，以下將分別按要素和渠道、以周轉(zhuǎn)天數(shù)為指標(biāo)對戴爾的營運(yùn)資金管理績效進(jìn)行評價(jià)，并將其與我國電子制造行業(yè)的平均周轉(zhuǎn)天數(shù)進(jìn)行對比。
（一）基于渠道的經(jīng)營性營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期
根據(jù)分渠道的營運(yùn)資金管理理論，企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)營運(yùn)資金可分為營銷渠道的營運(yùn)資金（成品存貨+應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)-預(yù)收賬款-應(yīng)交稅費(fèi)）、生產(chǎn)渠道的營運(yùn)資金（在產(chǎn)品存貨+其他應(yīng)收款-應(yīng)付職工薪酬-其他應(yīng)付款）和采購渠道的營運(yùn)資金（材料存貨+預(yù)付賬款-應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)），根據(jù)戴爾2010―2012年年報(bào)數(shù)據(jù)計(jì)算所得的各渠道的營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期以及王竹泉等（2013）在營運(yùn)資金管理調(diào)查報(bào)告中所給出的我國電子制造行業(yè)的各渠道營運(yùn)資金平均周轉(zhuǎn)期限，可得表1。
從表1可以看出，戴爾的采購渠道、生產(chǎn)渠道、營銷渠道的營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期都明顯比國內(nèi)電子制造業(yè)的企業(yè)短，以2012年為例，三個(gè)渠道的營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期分別比國內(nèi)同行業(yè)企業(yè)快44.79%、324.00%和62.73%，而總的營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)比國內(nèi)同行業(yè)企業(yè)快170.63%。其中，采購和生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金較好的管理績效與戴爾的供應(yīng)商關(guān)系管理是分不開的，即通過與供應(yīng)商的密切合作，使得庫存材料大大降低，進(jìn)而提高了營運(yùn)資金的周轉(zhuǎn)效率；而營銷渠道營運(yùn)資金占用期較短與其直銷的模式是密不可分的，客戶通過網(wǎng)絡(luò)或電話下訂單時(shí)很多以預(yù)付賬款的形式直接支付了貨款，這大大減少了營銷渠道營運(yùn)資金的占用天數(shù)。
（二）基于要素的經(jīng)營性營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期
營運(yùn)資金管理的要素視角將企業(yè)營運(yùn)資金分為存貨、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款三個(gè)要素，分別考慮三個(gè)要素的周轉(zhuǎn)期并對營運(yùn)資金總體管理效率進(jìn)行評價(jià)，根據(jù)2010―2012年戴爾年報(bào)中三個(gè)項(xiàng)目的期初期末額以及王竹泉等（2013）在營運(yùn)資金管理調(diào)查報(bào)告中所給出的我國電子制造行業(yè)的各要素營運(yùn)資金平均周轉(zhuǎn)期限，可得表2。
從表2可以看出，戴爾的存貨、應(yīng)收賬款兩個(gè)要素的營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期都明顯短于國內(nèi)電子制造業(yè)的企業(yè)，說明其管理效率高于國內(nèi)企業(yè)，而戴爾應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期比國內(nèi)企業(yè)短，說明在對供應(yīng)商的商業(yè)信用利用上，國內(nèi)企業(yè)更有優(yōu)勢。以2012年為例，存貨與應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)期分別比國內(nèi)同行業(yè)企業(yè)快85.50%、56.60%，而應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)期比國內(nèi)企業(yè)短2.40%，而總的經(jīng)營活動(dòng)營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期連續(xù)三年均為負(fù)值，比國內(nèi)同行業(yè)企業(yè)的平均周轉(zhuǎn)期快了127.32%。其次，戴爾在存貨管理方面的業(yè)績尤為突出，其存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)僅為國內(nèi)相同行業(yè)公司的六分之一左右，這很大程度上歸功于其與供應(yīng)商的密切合作，采用JIT的采購模式，大大減少了庫存。
從以上對戴爾營運(yùn)資金管理績效的分析中可以看出，無論從渠道視角還是從要素視角，戴爾總的營運(yùn)資金管理的績效都顯著地高于國內(nèi)同行業(yè)企業(yè)，以下將從商業(yè)模式的角度對戴爾營運(yùn)資金管理的高績效進(jìn)行原因分析。
二、戴爾營運(yùn)資金管理的策略分析
（一）通過建立與供應(yīng)商的長期合作關(guān)系提高采購渠道營運(yùn)資金的管理績效
戴爾通過建立信息平臺做到與供應(yīng)商緊密的合作，將供應(yīng)商看做自己的倉庫，打破了傳統(tǒng)企業(yè)的邊界。在實(shí)際中做到在客戶沒有下訂單之前戴爾中國客戶中心的車間里理論上是沒有工料的，每個(gè)零件拉進(jìn)來的時(shí)候?qū)嶋H上已經(jīng)是有買主的，一旦整臺機(jī)器組裝好，馬上就可以發(fā)貨運(yùn)走，所以戴爾的產(chǎn)品可以保持零庫存，這也是戴爾存貨周轉(zhuǎn)率比同行業(yè)其他企業(yè)高出數(shù)倍的重要原因。事實(shí)上，供應(yīng)鏈JIT采購模式所追求的正是通過訂單拉動(dòng)實(shí)現(xiàn)零庫存和即需即購的目標(biāo)，不僅降低材料儲(chǔ)存成本，降低材料資金占用，而且還會(huì)降低在產(chǎn)品成本和產(chǎn)成品成本，實(shí)現(xiàn)整個(gè)營運(yùn)資金管理績效水平的跨越式提升。同時(shí)，推遲材料采購的時(shí)間還會(huì)在客觀上實(shí)現(xiàn)應(yīng)付賬款推遲支付的效果，提高應(yīng)付賬款管理水平和現(xiàn)金管理水平，帶動(dòng)理財(cái)性營運(yùn)資金管理績效的提升。
（二）企業(yè)內(nèi)部推行BPI（業(yè)務(wù)流程改造）項(xiàng)目提高內(nèi)部生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金的占用
戴爾在公司內(nèi)部打造不斷自檢并修復(fù)的機(jī)制，即BPI（業(yè)務(wù)流程改善，Business Process Improvement），BPI旨在將持續(xù)改進(jìn)的觀念貫徹到每一個(gè)員工，使得員工在實(shí)際工作中發(fā)現(xiàn)并解決可改進(jìn)的工作流程，如以前戴爾中國客戶中心生產(chǎn)流程是兩個(gè)人面對面合作裝一部機(jī)器，臺式機(jī)和筆記本電腦混線生產(chǎn)。因?yàn)楫?dāng)時(shí)的產(chǎn)品大部分是臺式機(jī)，筆記本很少，這樣設(shè)計(jì)比較合理。但后來筆記本電腦的需求越來越多，而裝筆記本電腦只需要一個(gè)人，通過做BPI 項(xiàng)目，有人提出兩個(gè)人應(yīng)該分別使用兩張工作臺，這樣裝配效率就提高了很多。在戴爾中國客戶中心，每年都有上百個(gè)BPI 項(xiàng)目展開，有益于降低生產(chǎn)過程中的成本。
通過內(nèi)部工作流程的優(yōu)化以及員工之間的相互學(xué)習(xí)，提高了戴爾內(nèi)部的工作效率，縮短了產(chǎn)品生產(chǎn)的過程以及在產(chǎn)品占用的時(shí)間，進(jìn)而降低了生產(chǎn)渠道營運(yùn)資金的占用。
（三）直銷的商業(yè)模式提高了預(yù)付款的比例，降低了營銷渠道營運(yùn)資金的占用
戴爾采用直銷的模式，客戶可通過網(wǎng)站或電話下單，下單的同時(shí)以預(yù)付賬款的形式支付貨款，這種銷售模式大大提高了回款的速度，減少了應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)；同時(shí)，直銷的模式也降低了產(chǎn)成品的庫存，應(yīng)收賬款與庫存產(chǎn)成品的減少提高了營銷渠道營運(yùn)資金的管理績效。這也是國內(nèi)電子制造企業(yè)營銷渠道營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期為110天左右，而戴爾僅為40天左右的原因。
三、結(jié)論
基于渠道的營運(yùn)資金管理理念將營運(yùn)資金管理與企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)緊密結(jié)合在一起，有利于從企業(yè)的物流、信息流、資金流的綜合角度考慮提高營運(yùn)資金管理績效、降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的策略。戴爾的營運(yùn)資金管理績效遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行業(yè)公司，較好的流動(dòng)性使得公司即使在金融危機(jī)和傳統(tǒng)PC行業(yè)面臨萎縮的情況下仍有充足的現(xiàn)金流和較強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。本文從戴爾的商業(yè)模式出發(fā)，站在整個(gè)業(yè)務(wù)流程的角度，分別從采購、生產(chǎn)、營銷渠道分析了其營運(yùn)資金管理策略，其經(jīng)驗(yàn)值得我國制造業(yè)企業(yè)借鑒。X
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第5篇：分銷渠道管理范文
移動(dòng)公司主要經(jīng)營移動(dòng)業(yè)務(wù)，如通話業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)流量業(yè)務(wù)、寬帶業(yè)務(wù)等，且該類移動(dòng)業(yè)務(wù)的營銷包含著質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度及價(jià)格等方面，因此移動(dòng)公司必須重視對人力、物力、技術(shù)方面的投入及對員工的培訓(xùn)，同時(shí)應(yīng)用領(lǐng)先的通信技術(shù)，以滿足用戶的需求。營銷渠道作為業(yè)務(wù)及產(chǎn)品經(jīng)營的基礎(chǔ)，是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)及產(chǎn)品價(jià)值的必要途徑。目前，我國通信市場已被電信、聯(lián)通及移動(dòng)公司素壟斷，而此類通信企業(yè)既要應(yīng)對流量分流的競爭，又要抵御同等級相關(guān)產(chǎn)品的競爭，因此移動(dòng)公司必須切實(shí)增加自身的營銷范圍，以提高業(yè)務(wù)及產(chǎn)品的覆蓋率，同時(shí)應(yīng)加強(qiáng)對營銷渠道的管理。為此，本文筆者結(jié)合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，淺析移動(dòng)公司營銷渠道的管理。
二、移動(dòng)公司營銷渠道管理的現(xiàn)狀
盡管移動(dòng)公司就營銷渠道的管理已投入大量的人力、物力及財(cái)力，但現(xiàn)階段存在的問題亦是相當(dāng)突出。本章節(jié)主要從下列三方面淺析移動(dòng)公司營銷渠道管理的現(xiàn)狀。
1.營銷渠道零散
現(xiàn)階段，通信企業(yè)所采取的營銷渠道為與商及店合作，但通信企業(yè)對各商及店的限制較少，因此移動(dòng)公司的經(jīng)營權(quán)較分散，且難以有效管理。此外，移動(dòng)公司對各代銷店的監(jiān)控與管理缺乏有效性，也未向各代銷店提供任何技術(shù)方面的支持，因此各代銷店的服務(wù)水平普標(biāo)較低。
2.“精確營銷”機(jī)制不健全
所謂精確營銷，是指就特定的用戶提供特定的營銷業(yè)務(wù)。特定用戶是移動(dòng)公司相當(dāng)重要的用戶群體，因此潛藏著廣闊的市場。然而，移動(dòng)公司尚未就該部分特定用戶群體投入足夠的人力及技術(shù)。
3.與代銷店的聯(lián)系脫節(jié)
若移動(dòng)業(yè)務(wù)的消費(fèi)群體足夠大，則代銷店能為移動(dòng)公司拓寬營銷渠道提供重要的途徑。然而，移動(dòng)公司與各代銷店間的聯(lián)系嚴(yán)重脫節(jié)，且代銷店經(jīng)營過程，移動(dòng)公司也未就傭金數(shù)量與商協(xié)商，因此商僅為依靠移動(dòng)業(yè)務(wù)盈利的個(gè)體。此外，商銷售的重心也多為利潤更加豐厚的通信終端方面。由此可見，移動(dòng)公司必須結(jié)合現(xiàn)階段的市場環(huán)境，對營銷渠道進(jìn)行管理。
三、移動(dòng)公司營銷渠道的管理策略
企業(yè)若要市場長足發(fā)展，則必須建立起更具經(jīng)濟(jì)效益的營銷渠道。移動(dòng)公司的發(fā)展過程，營銷渠道能為企業(yè)的發(fā)展起到促進(jìn)作用，同時(shí)也能為企業(yè)的廣告及服務(wù)發(fā)揮示范性作用。但結(jié)合前文可知，移動(dòng)公司營銷渠道的管理現(xiàn)狀尚待改觀。本文認(rèn)為移動(dòng)公司必須從經(jīng)濟(jì)性、適應(yīng)性及客戶滿意度角度，加強(qiáng)對營銷渠道的管理，以增強(qiáng)移動(dòng)公司與相關(guān)移動(dòng)通信企業(yè)進(jìn)行市場競爭的實(shí)力。為此，本章節(jié)著重從下列方面闡述移動(dòng)公司營銷渠道的管理策略。
1.實(shí)行差異化管理戰(zhàn)略
就移動(dòng)公司商多的特點(diǎn)，本文認(rèn)為移動(dòng)公司應(yīng)結(jié)合商的檔次，實(shí)行差異化管理戰(zhàn)略，且必須理清差異化管理商與營銷渠道兩者間的內(nèi)在聯(lián)系。差異化管理戰(zhàn)略最先由經(jīng)濟(jì)學(xué)家MichaelE.Porter提出。依此概念，移動(dòng)公司應(yīng)就不同檔次的商采取差異化的管理，即把管理進(jìn)行差異細(xì)分化。就手機(jī)大賣場類及合作營業(yè)廳類的商，移動(dòng)公司應(yīng)加大管理力度，如組織營業(yè)員就對客流程參加系統(tǒng)化的培訓(xùn)課程；組織營業(yè)員親臨各主要營業(yè)廳進(jìn)行參觀學(xué)習(xí)；督促營業(yè)員提供規(guī)范化的服務(wù)；就業(yè)務(wù)知識方面對營業(yè)員進(jìn)行不定期的抽查或培訓(xùn)，以使所有營業(yè)員均能掌握與移動(dòng)業(yè)務(wù)相關(guān)的基本業(yè)務(wù)知識及及時(shí)掌握新的移動(dòng)業(yè)務(wù)，以確保營業(yè)員對客戶的推薦及介紹準(zhǔn)確到位，從而提升移動(dòng)公司新業(yè)務(wù)的市場占有率，注意移動(dòng)公司應(yīng)就成功推廣新業(yè)務(wù)的商進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)；合作營業(yè)廳的所有營業(yè)員均應(yīng)著規(guī)范的服裝，以提高消費(fèi)者對移動(dòng)營業(yè)廳的信賴程度及維護(hù)移動(dòng)公司的整體形象；就銷售SIM業(yè)務(wù)業(yè)績好的合作營業(yè)廳開展部分促銷活動(dòng)，如話費(fèi)的預(yù)存贈(zèng)送或手機(jī)捆綁銷售等活動(dòng)，以刺激消費(fèi)人群的消費(fèi)欲望及提高移動(dòng)業(yè)務(wù)的保網(wǎng)率。就專營店級別的商而言，店內(nèi)的擺放必須規(guī)范到位，且安排上一級渠道經(jīng)理對店內(nèi)營業(yè)員進(jìn)行專項(xiàng)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并由移動(dòng)公司市場部專管業(yè)務(wù)人員就業(yè)務(wù)的培訓(xùn)進(jìn)行不定期的抽查考核，同時(shí)商的酬金及渠道經(jīng)理的工資均與抽查結(jié)果掛鉤；安排專人就業(yè)務(wù)宣傳進(jìn)行不定期的宣傳指導(dǎo)及檢查，且注意宣傳資料的更新必須及時(shí)，若指定專營店及指定專營代收銷售競爭對手的終端產(chǎn)品，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，必須嚴(yán)肅處理，而就嚴(yán)格執(zhí)行公司制度且銷售業(yè)績較高的商，則應(yīng)追加獎(jiǎng)勵(lì)或升商級別；安排渠道經(jīng)理為商不定期的制作營銷策劃方案，以提升移動(dòng)公司的市場占有率及市場新增率。
2.建立立體的營銷渠道
移動(dòng)公司若要加強(qiáng)對營銷渠道的管理，則應(yīng)建立起立體的營銷渠道。為此，本節(jié)分別從下列方面闡述如何建立起更加立體的營銷渠道。⑴實(shí)行“三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”。移動(dòng)公司對社會(huì)資源的利用應(yīng)充分體現(xiàn)出選擇性的特點(diǎn)，以拓寬企業(yè)自身的營銷渠道，因此移動(dòng)公司應(yīng)實(shí)行“三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”：①統(tǒng)一準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，即制定商開展進(jìn)行活動(dòng)的相關(guān)條件，如人員培訓(xùn)、工商注冊、移動(dòng)業(yè)務(wù)協(xié)議等；②統(tǒng)一管理充值繳費(fèi)的地點(diǎn)，若商同意業(yè)務(wù)，則公司應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的扶持，如對店及商進(jìn)行相應(yīng)的資金補(bǔ)貼等；③標(biāo)準(zhǔn)的考核體系，即對票據(jù)、資金、業(yè)務(wù)數(shù)量、售后業(yè)務(wù)、服務(wù)質(zhì)量及款項(xiàng)等進(jìn)行規(guī)范化的考核管理。⑵實(shí)行激勵(lì)管理。移動(dòng)公司必須重視就公司員工及店員工實(shí)行激勵(lì)管理，以拓寬公司的營銷渠道及提升公司的營銷效率。激勵(lì)管理的實(shí)現(xiàn)步驟為：①采取目標(biāo)激勵(lì)的方式激勵(lì)營銷人員，同時(shí)以用戶滿意度及銷售增長等指標(biāo)來考核營銷人員的銷售績效，以提高營銷人員的積極性，并最終達(dá)到營銷的目的。②采取目標(biāo)激勵(lì)的方式激勵(lì)商，但此激勵(lì)過程必須注意，商是以自己營利為目的的獨(dú)立經(jīng)營團(tuán)體，且商是客戶的購買及公司的銷售代表，因此移動(dòng)公司應(yīng)為商提供各種優(yōu)惠政策、經(jīng)營信息及技術(shù)指導(dǎo)，以實(shí)現(xiàn)公司與商雙贏。
四、結(jié)束語
第6篇：分銷渠道管理范文
關(guān)鍵詞：關(guān)系營銷；縱向渠道沖突；渠道權(quán)力
在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)不可避免地要與消費(fèi)者、競爭者、經(jīng)銷商、供應(yīng)商等發(fā)生交互作用。尤其受到自身資源、能力等因素的制約，許多企業(yè)必須與經(jīng)銷商合作，借助經(jīng)銷商的力量來占領(lǐng)和擴(kuò)大市場。企業(yè)和經(jīng)銷商在合作過程中會(huì)發(fā)生各種沖突。從關(guān)系營銷的視角透視縱向渠道沖突的成因，有助于企業(yè)對癥下藥，構(gòu)筑穩(wěn)定、高效的關(guān)系營銷渠道，獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢。
一、關(guān)系營銷理論概觀
關(guān)系營銷理論是20世紀(jì) 80年代由北歐的諾丁服務(wù)營銷學(xué)派和產(chǎn)業(yè)營銷學(xué)派在傳統(tǒng)營銷理論的基礎(chǔ)上，結(jié)合營銷環(huán)境的新變化而提出來的一種新的營銷理論。關(guān)系營銷指的是識別、建立、維護(hù)和鞏固企業(yè)與利益相關(guān)者的活動(dòng)，并且通過交換和履行承諾的方式，使各方利益實(shí)現(xiàn)最大化。關(guān)系營銷理論有以下四個(gè)重要觀點(diǎn)：
第一，注重建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。關(guān)系營銷理論認(rèn)為企業(yè)與相關(guān)利益者之間是一種分工協(xié)作關(guān)系，要求企業(yè)與利益相關(guān)者建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，將與主要合作者的關(guān)系視為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢的重要組成部分。認(rèn)為合作能夠彌補(bǔ)雙方的不足，增強(qiáng)企業(yè)對市場的適應(yīng)能力，有利于降低進(jìn)入新領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)和減少無益的競爭，使合作創(chuàng)造的效益大于單一企業(yè)的效益。
第二，重視互利共贏。建立和維持良好的合作關(guān)系的關(guān)鍵在于了解關(guān)系各方的需求，尋找利益共同點(diǎn)，并努力使共同的利益得到實(shí)現(xiàn)，而不能通過損害其中一方的利益增加某一方的利益。為此，關(guān)系營銷要求企業(yè)和相關(guān)利益方必須遵守互惠互利、誠實(shí)守信的原則，把互利共贏作為企業(yè)與各利益相關(guān)者共同追求的目標(biāo)。
第三，強(qiáng)調(diào)信息交流的雙向性。只有雙向的信息交流，才可能使企業(yè)獲得各個(gè)利益相關(guān)者的理解和信任。企業(yè)與相關(guān)利益者之間保持雙向交流，確保企業(yè)的營銷理念等得到正確、準(zhǔn)確地理解，是企業(yè)對其客戶、供應(yīng)商、經(jīng)銷商以及企業(yè)內(nèi)部成員等進(jìn)行成功的關(guān)系營銷的前提條件。
第四，建立有效的信息監(jiān)督機(jī)構(gòu)?，F(xiàn)代營銷系統(tǒng)的復(fù)雜性要求企業(yè)建立相應(yīng)的關(guān)系管理部門，用以追蹤、監(jiān)控營銷系統(tǒng)中消費(fèi)者、中間商、供應(yīng)商等相關(guān)參與方的態(tài)度、行為等情況，并根據(jù)監(jiān)控反饋獲得的信息及時(shí)協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外的各種關(guān)系，及時(shí)采取控制措施消除關(guān)系中的不穩(wěn)定因素。
二、縱向渠道沖突的成因分析
縱向渠道沖突也稱之為垂直渠道沖突，是由廠家、經(jīng)銷商和消費(fèi)者所構(gòu)成的渠道體系中，這些不同層級渠道成員因?yàn)槔娌煌a(chǎn)生的沖突。在縱向渠道沖突中，廠家與經(jīng)銷商之間的沖突最典型，最難處理，故本文把廠家與經(jīng)銷商的沖突作為縱向渠道沖突分析的主要對象。從關(guān)系營銷的視角分析，造成縱向渠道沖突的原因主要有四個(gè)方面。
1.在目標(biāo)和利益上存在差異。在主要由廠家和經(jīng)銷商構(gòu)成的渠道系統(tǒng)中，有整體目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo)之分。作為理性經(jīng)濟(jì)人的廠家或經(jīng)銷商往往以自身利益最大化為行為導(dǎo)向，于是就產(chǎn)生了不同個(gè)體目標(biāo)之間、個(gè)體目標(biāo)和整體目標(biāo)之間的差異。當(dāng)目標(biāo)出現(xiàn)分歧時(shí)，某一方采取的行動(dòng)可能會(huì)妨礙另一方目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而引發(fā)沖突。譬如廠家承擔(dān)巨大的產(chǎn)品研制風(fēng)險(xiǎn)成本和制造成本，追求的目標(biāo)是市場占有率、長期的發(fā)展和市場相對穩(wěn)定增長。而經(jīng)銷商只承擔(dān)分銷成本，對貨源的選擇余地大，往往傾向于追求眼前利益。為了獲取短期利潤的最大化，經(jīng)銷商就有可能采取無視廠家的策略，拒絕執(zhí)行廠家制定的渠道政策，做出違背廠家利益的行為。
2.角色不協(xié)調(diào)、分工不明確。廠家和經(jīng)銷商在渠道中扮演不同的角色，承擔(dān)不同的職責(zé)。廠家借助經(jīng)銷商的力量開展產(chǎn)品的分銷，依靠經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)占領(lǐng)市場，經(jīng)銷商則要依靠廠家提供良好的產(chǎn)品和靈活的銷售政策獲取利潤。廠家和經(jīng)銷商只有分工明確，相互配合，才能實(shí)現(xiàn)各自的任務(wù)和目標(biāo)，達(dá)致雙贏。而在渠道運(yùn)作過程中，往往出現(xiàn)有些職能無人履行，而有些職能則被重復(fù)履行的情況。如在售后服務(wù)問題上，什么樣的售后服務(wù)由誰來提供，廠家與中間商之間有時(shí)沒有一個(gè)明確的分工，當(dāng)顧客需要服務(wù)時(shí)，他們之間相互扯皮，顧客的問題得不到及時(shí)解決，從而引發(fā)沖突。
3.信息溝通不暢?，F(xiàn)實(shí)中廠家與經(jīng)銷商之間的很多矛盾和沖突都是源于溝通障礙。例如，經(jīng)銷商沒有及時(shí)將特定渠道銷售某種產(chǎn)品的信息傳遞給廠家，又或者傳遞的信息沒有被廠家正確地理解，導(dǎo)致廠家作出了錯(cuò)誤的決策。廠家各種渠道政策不能被有效地傳遞或被中間商正確地理解，從而造成政策落空或變形。由于沒有及時(shí)溝通，誤會(huì)、矛盾、積怨就會(huì)越來越深，隔閡就會(huì)越來越大，最終產(chǎn)生沖突。
4.對經(jīng)銷商的選擇和激勵(lì)不當(dāng)。選擇合適的經(jīng)銷商，能確保生產(chǎn)商和經(jīng)銷商合作過程中更加順暢，減少雙方在經(jīng)營思路、經(jīng)營目標(biāo)方面存在的分歧。若廠家選擇的經(jīng)銷商與企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)不一致、與企業(yè)資源狀況不相匹配、合作意愿不強(qiáng)、信譽(yù)較差，在合作過程中就容易產(chǎn)生矛盾。若廠家制定的激勵(lì)目標(biāo)與措施不合理，如很多廠家經(jīng)常使用“年終獎(jiǎng)金”、回扣等措施鼓勵(lì)經(jīng)銷商提高銷量，制定的銷售目標(biāo)過高，經(jīng)銷商在完成不了規(guī)定的銷售任務(wù)時(shí)，就會(huì)走上惡性竄貨的道路。
三、結(jié)語
從關(guān)系營銷的視角透視縱向渠道沖突的成因，得出的結(jié)論是企業(yè)應(yīng)注重與經(jīng)銷商的雙向溝通，要通過合作實(shí)現(xiàn)協(xié)同和雙贏，通過有效的信息反饋系統(tǒng)，及時(shí)采取控制措施消除關(guān)系中的不穩(wěn)定因素，通過構(gòu)建長期穩(wěn)定的相互依存的營銷關(guān)系，促進(jìn)彼此協(xié)調(diào)發(fā)展。
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第7篇：分銷渠道管理范文
[關(guān)鍵詞]分銷渠道;成本;影響因素
[中圖分類號]F274 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432(2008)45-0053-03
1引言
分銷渠道成本在營銷總成本中所占的比例遠(yuǎn)高于許多人的想象（見下表）。對于那些以成本優(yōu)勢或價(jià)格優(yōu)勢為主要競爭戰(zhàn)略的企業(yè)而言，控制分銷渠道成本，與控制制造成本同樣重要，同樣應(yīng)該被提升到戰(zhàn)略高度。
由于種種原因，分銷渠道成本控制成了一個(gè)長期被忽視的問題，無論在營銷管理實(shí)踐中還是在營銷理論研究中，莫不如此。甚至在經(jīng)典渠道管理理論中，幾乎找不到渠道成本的概念，更遑論渠道成本的控制。本文試圖探究分銷渠道成本的構(gòu)成，辨析影響渠道成本水平的主要因素，從而為建立分銷渠道成本控制的方法和途徑奠定基礎(chǔ)。
2分銷渠道成本的構(gòu)成
分銷渠道成本，是指在分銷渠道中發(fā)生的各種費(fèi)用，這些費(fèi)用的總和稱為分銷渠道成本，一般指零售總成本與制造成本之差。辨析渠道成本的內(nèi)容是控制分銷渠道成本的基礎(chǔ)。根據(jù)目前國內(nèi)分銷渠道管理實(shí)踐的情況，發(fā)生于渠道建設(shè)、渠道管理、渠道運(yùn)轉(zhuǎn)過程中的成本主要包括以下七類：
2.1人員成本
人員成本是指企業(yè)分銷渠道系統(tǒng)內(nèi)部所產(chǎn)生人員成本，包括人員的薪水及人力管理方面的費(fèi)用，如固定工資、獎(jiǎng)金、福利費(fèi)、醫(yī)藥費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)以及人員培訓(xùn)費(fèi)等。這里的“人員”既包括從事分銷工作的管理人員，也包括業(yè)務(wù)人員，有時(shí)還包括支付給企業(yè)外部人員（如商店店員，雖然隸屬于商店，但有時(shí)需要供應(yīng)商支付一些獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼和培訓(xùn)費(fèi)用）。盡管不同企業(yè)的薪酬水平差異很大，但一般而言人員成本都占據(jù)分銷渠道成本的較大比重，成為渠道成本的主要組成部分。
2.2零售終端進(jìn)入成本
渠道零售終端進(jìn)入成本主要指的是廠商或供應(yīng)商進(jìn)入零售賣場時(shí)向零售商所支付的各種費(fèi)用，包括進(jìn)場費(fèi)、上架費(fèi)、通道費(fèi)、堆頭費(fèi)、利潤分成，等等。此外，零售商占壓貨款的利息也可以納入終端進(jìn)入成本。零售企業(yè)向供應(yīng)商收取的促銷費(fèi)用可以歸入第四類成本。近年來，在國內(nèi)市場上，終端進(jìn)入成本在分銷渠道成本中的比重逐漸上升。盡管政府有關(guān)部門曾試圖限制零售企業(yè)收取此類費(fèi)用，但效果有限。隨著零售商的大型化、連鎖化，這種成本在可預(yù)見的未來將有增無減。
2.3廣告費(fèi)用
并非所有的廣告費(fèi)用都屬于分銷渠道成本，納入分銷渠道成本的廣告費(fèi)用是指由生產(chǎn)廠商向供應(yīng)商支付的、由渠道商直接使用的廣告費(fèi)用，以及直接以零售商為對象的廣告活動(dòng)費(fèi)用。目前主要有以下幾種形式：①合作廣告，即由分銷企業(yè)實(shí)際運(yùn)作投放、由產(chǎn)品供應(yīng)商承擔(dān)一部分費(fèi)用的廣告，相關(guān)費(fèi)用屬于分銷費(fèi)用。②由產(chǎn)品供應(yīng)商提供、用于零售店面的各種廣告宣傳品，如海報(bào)、展板、掛旗等，其費(fèi)用屬于分銷費(fèi)用。③不是以最終顧客為目標(biāo)對象，而是以中間商為目標(biāo)的各類廣告，如招商活動(dòng)、向中間商投放的宣傳品等，其費(fèi)用屬于分銷成本。
2.4促銷成本
促銷是營銷活動(dòng)的一個(gè)關(guān)鍵因素，它通常包括各種多數(shù)屬于短期性的刺激工具，用以刺激消費(fèi)者和貿(mào)易商較迅速或較大量地購買某一特定產(chǎn)品或服務(wù)。其中以分銷商為對象的促銷活動(dòng)和通過分銷商向最終顧客展開的促銷活動(dòng)，其產(chǎn)生的費(fèi)用屬于分銷成本，符合上述特征的促銷活動(dòng)種類繁多，幾乎包括生產(chǎn)廠商舉辦的絕大多數(shù)促銷活動(dòng)，因?yàn)?，這些促銷費(fèi)用是由企業(yè)的渠道管理人員實(shí)際運(yùn)作、支配或使用的。如對分銷商的各種交易折扣或返利、返款、免費(fèi)產(chǎn)品以及針對最終顧客的樣品、優(yōu)惠券、贈(zèng)品、免費(fèi)試用、抽獎(jiǎng)、返券等。但是，由廠商直接向最終顧客展開的促銷活動(dòng)，其費(fèi)用不應(yīng)計(jì)入分銷成本。
2.5分銷事務(wù)成本
日常的分銷事務(wù)貫穿于整個(gè)渠道運(yùn)作過程，因此，日常的分銷事務(wù)費(fèi)用也是分銷渠道運(yùn)營的一個(gè)部分。分銷渠道費(fèi)用主要包括差旅費(fèi)、交通費(fèi)、通信費(fèi)、餐飲費(fèi)等。這里值得一提的是，盡管有些營銷主管把這部分費(fèi)用看得不重，但是該部分費(fèi)用在渠道運(yùn)營過程中卻可以大做文章，因此，應(yīng)該予以充分的重視與控制。
2.6分銷環(huán)節(jié)的物流成本
企業(yè)物流成本中有一部分是在分銷環(huán)節(jié)產(chǎn)生的，屬于分銷成本。這部分成本主要包括制成品向中間商和顧客轉(zhuǎn)移過程中產(chǎn)生的包裝費(fèi)、儲(chǔ)存費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、保管費(fèi)、裝卸搬運(yùn)費(fèi)、流通加工費(fèi)等，即因銷售產(chǎn)生的物流費(fèi)用。
2.7信息化建設(shè)成本
與生產(chǎn)活動(dòng)的相對集中不同，分銷活動(dòng)分散在不同的地點(diǎn)進(jìn)行。分銷管理部門需要通過各種技術(shù)手段搜集各地市場的大量信息，并對搜集到的原始信息進(jìn)行分析處理，相關(guān)費(fèi)用無疑可以納入分銷成本的范圍。
除此以外，隨著分銷活動(dòng)的發(fā)展，還會(huì)產(chǎn)生新的分銷成本類別。
3影響分銷成本水平的內(nèi)部因素
影響分銷成本水平的因素可以分為內(nèi)部因素和外部因素兩大類。內(nèi)部因素主要包括產(chǎn)品特征、品牌價(jià)值、渠道設(shè)計(jì)、渠道管理水平等，屬于可控性因素，企業(yè)可以通過管理水平的提高、營銷策略的改進(jìn)，使內(nèi)部因素對分銷成本水平產(chǎn)生正面影響。
3.1產(chǎn)品屬性
產(chǎn)品是價(jià)值的載體，也是競爭的重點(diǎn)。好的產(chǎn)品在市場競爭中受到最有權(quán)威的裁判――消費(fèi)者的青睞，銷售工作可謂水到渠成，渠道成本當(dāng)然很小。產(chǎn)品的屬性有很多，如質(zhì)量、功效、外觀、包裝等。這些屬性的每一項(xiàng)對于企業(yè)來說都是至關(guān)重要的，只有產(chǎn)品的所有屬性都滿足或超出了消費(fèi)者的需求預(yù)期，才有可能在市場上有競爭力。如果消費(fèi)者重視的某一項(xiàng)屬性特別突出地優(yōu)于同類產(chǎn)品，通常認(rèn)為這種產(chǎn)品具有了很好的產(chǎn)品力，能夠減少在營銷渠道中的各種成本。如果產(chǎn)品的產(chǎn)品屬性不能滿足消費(fèi)者的要求，把這種產(chǎn)品通過某種渠道賣給消費(fèi)者會(huì)有很大難度，渠道成本的升高也是理所當(dāng)然了。因此，從這個(gè)意義上講，產(chǎn)品屬性會(huì)在一定程度上影響渠道成本，因此企業(yè)在控制渠道成本時(shí)需要考慮產(chǎn)品開發(fā)建設(shè)的相關(guān)問題。
3.2品牌價(jià)值
品牌價(jià)值對于渠道成本的影響也不容忽視。品牌對于消費(fèi)者和企業(yè)都有非同一般的重要意義，這一重要意義也是影響渠道成本的關(guān)鍵。對于消費(fèi)者來講，品牌意味著品質(zhì)、地位、誠信，這些含義促使消費(fèi)者在購買商品時(shí)把這些品牌的商品放在心目中的首選位置，這種拉動(dòng)效應(yīng)使渠道的建設(shè)、管理、維護(hù)費(fèi)用大幅減小。對于企業(yè)來講，在某種意義上說，品牌就是生命，品牌是經(jīng)過長時(shí)間大量的資本投入建設(shè)起來的，是聯(lián)系消費(fèi)者最好的方式。沒有品牌或者品牌特色不明顯的產(chǎn)品，在市場競爭中就缺少對消費(fèi)者的吸引力，僅僅靠渠道的推力讓消費(fèi)者接受產(chǎn)品需要耗費(fèi)很大的代價(jià)，渠道成本自然要高些。正是由于品牌知名度對渠道成本控制有一定影響，因而企業(yè)在控制渠道成本時(shí)需要充分考慮品牌效應(yīng)。
3.3渠道設(shè)計(jì)
采用何種渠道結(jié)構(gòu)和分銷策略，是影響企業(yè)渠道成本水平的關(guān)鍵因素。以渠道設(shè)計(jì)中的渠道成員只能安排為例，對于生產(chǎn)型企業(yè)來講，如能合理地安排渠道成員職能，令其力所能及地為其產(chǎn)品分銷承擔(dān)更多的職能，企業(yè)的渠道運(yùn)營成本將會(huì)得到有效的降低。一般而言，渠道成員執(zhí)行的功能有信息搜集、信息傳播、促銷、協(xié)商、訂貨、籌資、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、實(shí)體分配、付款、所有權(quán)轉(zhuǎn)移等。而在渠道運(yùn)作過程中，多數(shù)職能都是由生產(chǎn)型企業(yè)所承擔(dān)，很難找到承擔(dān)大多數(shù)職能的中間商，中間商往往只承擔(dān)一種或兩種職能，如某些經(jīng)銷商只承擔(dān)倉儲(chǔ)、信息傳播一種或兩種職能。因此，生產(chǎn)型企業(yè)可以通過職能成本分析法來分析、比較各職能所產(chǎn)生的成本，然后在渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，根據(jù)渠道可控性、效率性，在供應(yīng)商與經(jīng)銷商之間合理劃分渠道職能，并按照專業(yè)的原則尋找盡可能多的承擔(dān)專業(yè)化服務(wù)，且能有效分擔(dān)渠道運(yùn)營成本的渠道成員。
3.4渠道管理水平
企業(yè)內(nèi)部影響渠道成本的因素主要在于管理水平和銷售隊(duì)伍綜合素質(zhì)。良好的管理水平及管理環(huán)境，可以使各種費(fèi)用的支出具有較高的回報(bào)率，無謂的開銷會(huì)減少，工作效率會(huì)相應(yīng)提高；部門間合作緊密，企業(yè)運(yùn)作形成有機(jī)整體，信息流動(dòng)順暢。銷售隊(duì)伍是營銷管理的實(shí)踐者，其綜合素質(zhì)直接影響到渠道成本。戰(zhàn)略制定后的執(zhí)行階段對戰(zhàn)略結(jié)果影響很大，執(zhí)行過程中發(fā)生的“技術(shù)沖突”在戰(zhàn)略制定過程中是不可能都有所預(yù)見的，銷售隊(duì)伍對于問題的不同處理方式可能導(dǎo)致的結(jié)果會(huì)有很大區(qū)別，其相對應(yīng)的渠道成本也會(huì)發(fā)生很大變化。作為營銷管理的執(zhí)行者，與分銷商、顧客接觸的時(shí)間會(huì)很多，對市場的理解和認(rèn)識就會(huì)更加深刻，如果能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并提出相應(yīng)的解決辦法，分銷渠道總成本定會(huì)有所降低。
4影響分銷成本水平的外部因素
影響分銷成本水平的外部因素主要包括競爭狀況、工商關(guān)系、景氣狀況、行業(yè)發(fā)展階段等，企業(yè)只能了解和適應(yīng)外部因素，無法改變環(huán)境。
4.1競爭狀況
行業(yè)內(nèi)的競爭狀態(tài)對渠道成本有很大影響。具體表現(xiàn)為對現(xiàn)有渠道的爭奪和對新興渠道的爭取。從市場角度看，在不同時(shí)期內(nèi)，企業(yè)競爭的焦點(diǎn)可能有所不同，產(chǎn)品質(zhì)量、品種、價(jià)格、銷售渠道都可能成為競爭的焦點(diǎn)。在經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展情況下，買方市場已經(jīng)形成，消費(fèi)者成為最大的市場資源，對于渠道的競爭就意味著對消費(fèi)者資源的競爭。企業(yè)對于渠道的重視程度已經(jīng)發(fā)生很大變化，花大力氣建設(shè)和發(fā)展渠道是很多企業(yè)的營銷管理戰(zhàn)略重點(diǎn)。隨著企業(yè)對渠道競爭的加劇，渠道成本有所上升，渠道建設(shè)、維護(hù)的難度進(jìn)一步加大。
4.2工商關(guān)系
制造商與零售商之間的關(guān)系對分銷成本的影響主要取決于，兩者之中誰在整個(gè)分銷系統(tǒng)中居于有利地位。在當(dāng)前的國內(nèi)市場上，零售商具有的優(yōu)勢地位，在很大程度上推動(dòng)了分銷成本的整體上升。其中最突出的問題是，大型零售商憑借在整個(gè)渠道中與日俱增的重要地位，向制造商收取的各種費(fèi)用種類越來越繁多、數(shù)額也越多越大。以某國際零售巨頭為例，其收取的此類費(fèi)用包括：本國節(jié)日店慶費(fèi)：每年10萬元；中國節(jié)慶費(fèi)：每年30萬元；新店開張費(fèi)：1萬～2萬元；老店翻新費(fèi)：1萬～2萬元；DM海報(bào)費(fèi)：每家2340元；端頭費(fèi)：每家門店2000元；新品費(fèi)：每家門店進(jìn)一個(gè)新商品要1000元；人員管理費(fèi)：每人每月2000元；堆頭費(fèi)：每家門店3萬～l0萬元；出廠價(jià)讓利：銷售額的8％；服務(wù)費(fèi)：占銷售額的1.5％～2％；咨詢費(fèi)：約占2％；排面管理費(fèi)：2.5％；送貨不及時(shí)扣款：每天3‰；補(bǔ)損費(fèi)：產(chǎn)品保管不善，無條件扣款；無條件退貨：占銷售額的3％～5％；稅差：占5％～6％；等等。
4.3景氣狀況
國內(nèi)、國際經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r對渠道成本有著一定的影響。在經(jīng)濟(jì)狀況良好的時(shí)期內(nèi)，良好的發(fā)展前景和較高的利潤會(huì)推動(dòng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的進(jìn)行，在廣泛的投資和建設(shè)中，社會(huì)資源得到充分的利用，投資成本和企業(yè)運(yùn)營成本都會(huì)有一定的提高，企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的整體成本也隨之提高。渠道作為價(jià)值鏈的一部分，也是由資本推動(dòng)而建設(shè)運(yùn)營的，隨著可利用資源的減少和資源成本的提高，渠道成本也相應(yīng)會(huì)隨之提高。當(dāng)然在經(jīng)濟(jì)衰退或經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期，隨著閑置資源的增多，資本成本、人力成本、運(yùn)營成本等也要隨之下降，渠道成本當(dāng)然也會(huì)下降。渠道成本在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不同時(shí)期下降和升高的幅度隨經(jīng)濟(jì)狀況的不同會(huì)有所不同，但發(fā)展趨勢是確定的。渠道成本與企業(yè)其他方面的成本隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r的不同而下降和上升的趨勢和幅度具有一致性。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不同時(shí)期渠道成本的“絕對量”會(huì)有很大差別，但從價(jià)值鏈角度來看，渠道成本與價(jià)值鏈其他部分成本的比率不會(huì)有大的變化。在考察渠道成本過程中，處于同樣宏觀經(jīng)濟(jì)狀況下的渠道成本“絕對量”具有一定的可比性，在不同宏觀經(jīng)濟(jì)狀況下的“絕對量”不具有可比性，而從價(jià)值鏈角度形成的渠道成本與其他部分的成本的比率具有一定的借鑒意義。
4.4 行業(yè)發(fā)展階段
行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r對渠道成本的影響很大。在行業(yè)的不同發(fā)展階段，渠道成本影響因素的重要程度會(huì)有所不同。在行業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，社會(huì)對產(chǎn)品和服務(wù)還需要了解和接受，這一過程形成了較高的渠道成本，其原因在于：新興行業(yè)前景具有不確定性，投資成本在風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償方面的投入是渠道成本較高的一個(gè)方面；而人力成本也很高，源于新興行業(yè)沒有長期從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的執(zhí)業(yè)人員，人力資本要從頭培養(yǎng)自己的人才；社會(huì)對于新興行業(yè)的認(rèn)識和接受也需要一段時(shí)間，在教育和培育市場方面新興行業(yè)要投入很大，渠道成員對于行業(yè)、產(chǎn)品的認(rèn)識需要時(shí)間。在新興行業(yè)的初始階段渠道成本會(huì)很高，包括在渠道的建設(shè)、管理、維護(hù)方面成本在內(nèi)，渠道運(yùn)營的每一步驟都要付出較高的成本。在行業(yè)的成長期內(nèi)，隨著社會(huì)對于行業(yè)的認(rèn)識程度的加深，渠道建設(shè)成本在一定程度上會(huì)有所下降，更多的資本愿意介入這一行業(yè)以實(shí)現(xiàn)資本增值，渠道開發(fā)費(fèi)用會(huì)有所下降，同時(shí)激烈的競爭會(huì)使渠道的維護(hù)成本有所增加，教育和培育渠道分銷商的成本會(huì)隨著行業(yè)成長有所下降。在成長期內(nèi)渠道成本的下降或者升高，還要考慮各種變化因素的增減程度，在行業(yè)成長的時(shí)期內(nèi)，渠道成本的變化趨勢不易確定。行業(yè)進(jìn)入成熟期后，投資風(fēng)險(xiǎn)有新的變化，激烈的競爭情況下，投資要求的風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償也會(huì)不同，在這一時(shí)期內(nèi)，對行業(yè)的認(rèn)識已經(jīng)具有明顯的理性特征，渠道成本的期望收益率有向社會(huì)平均投資回報(bào)率發(fā)展的趨勢。
參考文獻(xiàn)：
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第8篇：分銷渠道管理范文
關(guān)鍵詞：分銷渠道；中間商；渠道設(shè)計(jì)；渠道管理；渠道控制
1 分銷渠道的類型
分銷渠道是指產(chǎn)品從制造商手中轉(zhuǎn)至最終消費(fèi)者所必須經(jīng)歷的一系列流通環(huán)節(jié)連接起來形成的通道。它由位于起點(diǎn)的制造商和位于終點(diǎn)的消費(fèi)者（包括產(chǎn)業(yè)市場的用戶），以及位于兩者之間的中間商組成。
1.1 分銷渠道的類型
1）按照企業(yè)的分銷活動(dòng)是否有中間商參與，可以將分銷渠道分為直接渠道和間接渠道。直接渠道又稱零層渠道，即制造商不通過任何中間商而直接將產(chǎn)品銷售給消費(fèi)者或用戶。間接渠道是指產(chǎn)品從制造商向消費(fèi)者或用戶轉(zhuǎn)移過程中要經(jīng)過一個(gè)或一個(gè)以上的中間商。
2）按照流通環(huán)節(jié)或?qū)哟蔚亩嗌?，可分為長渠道或短渠道。一般來說，產(chǎn)品從制造商到消費(fèi)者或用戶轉(zhuǎn)移過程中只通過一個(gè)中間環(huán)節(jié)的渠道稱為短渠道，通過一個(gè)以上中間環(huán)節(jié)的渠道稱為長渠道。
3）按照渠道中每個(gè)層次選擇的中間商數(shù)目，可分為寬渠道和窄渠道。寬渠道是指制造商同時(shí)選擇兩個(gè)以上的同類中間商銷售產(chǎn)品。窄渠道是指制造商在某一地區(qū)或某一產(chǎn)品分銷中只選擇一個(gè)中間商為自己銷售產(chǎn)品，實(shí)行獨(dú)家經(jīng)銷。
4）按照制造商所采用的渠道類型的多少，可分為單渠道和多渠道。單渠道是指制造商采用同一類型渠道分銷企業(yè)的產(chǎn)品，渠道比較單一。多渠道是指制造商根據(jù)不同層次或地區(qū)消費(fèi)者的情況，選用不同類型的分銷渠道。
1.2 分銷渠道的特征
1）分銷渠道的起點(diǎn)是生產(chǎn)者，終點(diǎn)是個(gè)人消費(fèi)者或用戶。這反映了某一特定產(chǎn)品價(jià)值實(shí)現(xiàn)的全過程所經(jīng)歷的通道。
2）分銷渠道是一組線路，其參與者是由商品流通過程中各種類型的組織或個(gè)人所組成。
3）在分銷渠道中，產(chǎn)品或服務(wù)從生產(chǎn)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者領(lǐng)域的前提是所有權(quán)的轉(zhuǎn)移，并且所有權(quán)至少轉(zhuǎn)移一次。
4）在分銷渠道中，除商品所有權(quán)轉(zhuǎn)移方式外，在生產(chǎn)者與消費(fèi)者之間還隱含其他的物質(zhì)流動(dòng)形式，如物流、信息流、貨幣流等，它們相輔相成，但在時(shí)間和空間上并非完全一致。
2 分銷渠道的職能
分銷渠道在營銷系統(tǒng)中的職能有以下幾項(xiàng)：
1）信息職能。信息職能是指收集與傳播營銷環(huán)境中有關(guān)潛在與現(xiàn)實(shí)顧客、競爭對手和其他參與者及力量的營銷調(diào)研信息。
2）促銷職能。促銷職能是指發(fā)展和傳播有關(guān)供應(yīng)物的富有說服力的吸引顧客的溝通資料。
3）談判職能。談判職能是指盡量達(dá)成有關(guān)產(chǎn)品的價(jià)格和其他條件的最初協(xié)議，以實(shí)現(xiàn)所有權(quán)或持有權(quán)的轉(zhuǎn)移。
4）訂貨職能。訂貨職能是指分銷渠道成員向制造商進(jìn)行有購買意圖的反向溝通行為。
5）融資職能。融資職能是指收集和分散資金，以分擔(dān)渠道工作所需的費(fèi)用。
6）承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)職能。承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)職能是指在執(zhí)行渠道任務(wù)的過程中承擔(dān)有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。
7）占有實(shí)體職能。占有實(shí)體職能是指產(chǎn)品實(shí)體從供應(yīng)者到最終顧客的聯(lián)系的儲(chǔ)運(yùn)工作。
8）付款職能。付款職能是指賣方通過銀行或其他金融機(jī)構(gòu)向銷售者提供賬款。
9）所有權(quán)轉(zhuǎn)移職能。所有權(quán)轉(zhuǎn)移職能是指物權(quán)從一個(gè)組織或個(gè)人轉(zhuǎn)移到另一個(gè)組織或個(gè)人。
3 分銷渠道的設(shè)計(jì)
在現(xiàn)代，分銷渠道在整個(gè)營銷系統(tǒng)中的作用越來越重要，企業(yè)能否設(shè)計(jì)、建設(shè)好符合企業(yè)自身發(fā)展需要的分銷渠道，是獲得成功的一個(gè)不可或缺的因素。分銷渠道設(shè)計(jì)是指建立以前從未存在過的分銷渠道或?qū)σ呀?jīng)存在的渠道進(jìn)行變更的活動(dòng)。它包括以下幾個(gè)方面：
3.1 分析顧客需要的服務(wù)水平
設(shè)計(jì)有效的渠道，首先要了解目標(biāo)顧客在購買商品和服務(wù)時(shí)所期望的服務(wù)水平。顧客的服務(wù)要求通常包括供貨批量的大小、收貨等待時(shí)間、提供的空間便利、產(chǎn)品齊全程度、銷售服務(wù)水平等方面內(nèi)容。
3.2 設(shè)計(jì)并調(diào)整分銷目標(biāo)
設(shè)計(jì)營銷渠道是為了更好地達(dá)到分銷的目的，完成分銷任務(wù)。然而，在需要做出渠道設(shè)計(jì)決策的階段，企業(yè)的分銷目標(biāo)往往尚不明確，尤其是改變后的形式在需要企業(yè)做出渠道設(shè)計(jì)決策的同時(shí)，也會(huì)要求企業(yè)確立新的或改進(jìn)后的分銷目標(biāo)。因此，在這一階段，渠道管理者應(yīng)該仔細(xì)審核企業(yè)的分銷目標(biāo)，判斷是否需要添加新的內(nèi)容。同時(shí)，也要判定該分銷目標(biāo)是否與營銷組合中的其他領(lǐng)域的分銷目標(biāo)相一致，是否與企業(yè)的整體目標(biāo)和策略相一致。
3.3 評估影響渠道結(jié)構(gòu)的因素
在設(shè)計(jì)出集中可行的渠道結(jié)構(gòu)之后，渠道管理者應(yīng)評估一系列將會(huì)影響到各類渠道結(jié)構(gòu)的因素。盡管此類因素不計(jì)其數(shù)，但是仍然存在著對可行性渠道結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析的四類基本因素，如下：
3.3.1 市場因素
在設(shè)計(jì)市場營銷渠道的過程中，市場因素應(yīng)該是影響渠道結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵因素。所有的現(xiàn)代營銷渠道管理都建立在市場營銷概念的基礎(chǔ)上，而這一概念強(qiáng)調(diào)以市場為主導(dǎo)。市場因素中對渠道結(jié)構(gòu)有重要影響的因素主要有三個(gè)：市場區(qū)域、市場規(guī)模和市場密度。
3.3.2 產(chǎn)品因素
產(chǎn)品因素是在考慮各類渠道結(jié)構(gòu)的過程中，必須重視的另一類重要因素，包括產(chǎn)品的體積與重量、腐蝕性、標(biāo)準(zhǔn)化程度、技術(shù)性和非技術(shù)性及嶄新程度。
3.3.3 企業(yè)因素
影響渠道設(shè)計(jì)的最主要的企業(yè)因素是：企業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)實(shí)力和管理才能。
3.3.4 中間商因素
與渠道結(jié)構(gòu)相關(guān)的中間商因素為：中間商的實(shí)力、使用中間商的成本、中間商所提供的服務(wù)。其中，中間商的實(shí)力是企業(yè)在設(shè)計(jì)營銷渠道時(shí)所要考慮的重點(diǎn)。每一個(gè)企業(yè)都希望有實(shí)力的中間商加盟自己的營銷渠道，因?yàn)榕c有實(shí)力的中間商合作，可以把很多事情交給中間商來完成，從而省去不少精力和成本。
3.4 制定分銷渠道方案
從理論上講，渠道管理者應(yīng)該從各備選方案中選出最佳的渠道結(jié)構(gòu)。這一結(jié)構(gòu)應(yīng)該能在最低成本的基礎(chǔ)上，有效地完成各項(xiàng)分銷任務(wù)。如果企業(yè)的目標(biāo)是獲得最大的長期效益，最佳的渠道結(jié)構(gòu)就應(yīng)該與此目標(biāo)完全一致。企業(yè)可以通過分析營銷渠道結(jié)構(gòu)的各種因素來初步判定所羅列的所有渠道結(jié)構(gòu)，剔除那些明顯不合格的渠道結(jié)構(gòu)。再通過結(jié)合企業(yè)及市場的實(shí)際情況對剩下的渠道結(jié)構(gòu)作進(jìn)一步的刪除，選出最適合本企業(yè)的渠道結(jié)構(gòu)模式。
1）確定渠道成員類型：批發(fā)商；零售商；商；經(jīng)紀(jì)人。
2）確定渠道成員的數(shù)量。
（1）密集性分銷。在密集型分銷中，凡是符合生產(chǎn)商的最低信用標(biāo)準(zhǔn)的渠道成員都可以參與其產(chǎn)品或服務(wù)的分銷。密集式分銷最適用于便利品，它通過最大限度地便利消費(fèi)者而推動(dòng)銷售量的提升。
（2）選擇性分銷。生產(chǎn)企業(yè)在特定的市場選擇一部分中間商來推銷本企業(yè)的產(chǎn)品。采用這種策略，生產(chǎn)企業(yè)不但不必花太多的精力聯(lián)系為數(shù)眾多的中間商，而且便于與中間商建立良好的合作關(guān)系，還可以使生產(chǎn)企業(yè)獲得適當(dāng)?shù)氖袌龈采w面。與密集分銷策略相比，采用這種策略具有較強(qiáng)的控制力，成本也較低。
（3）專營性分銷。也稱獨(dú)家分銷。即生產(chǎn)企業(yè)在一定地區(qū)、一定時(shí)間只選擇一家中間商銷售自己的產(chǎn)品。它的特點(diǎn)是競爭程度低。它適用于服務(wù)要求較高的專業(yè)產(chǎn)品。
3）確定渠道成員的條件和責(zé)任：價(jià)格政策；銷售條件；中間商的地區(qū)權(quán)利；雙方的服務(wù)和責(zé)任。
3.5 渠道方案評估
3.5.1 經(jīng)濟(jì)性標(biāo)準(zhǔn)
各種分銷渠道方式都將產(chǎn)生不同的銷售量和銷售成本。因此，企業(yè)在對各分銷渠道方式進(jìn)行比較評價(jià)時(shí)，必須對各種分銷渠道方式可能的銷售量和銷售成本進(jìn)行分析。如與短的分銷渠道方式相比，長的分銷渠道和銷售量會(huì)比較大，但銷售成本會(huì)比較高；寬的分銷渠道方式比窄的分銷渠道方式的銷售量大，但銷售成本比較高；當(dāng)產(chǎn)品的銷量在某個(gè)量以下時(shí)，采用由獨(dú)立的中間商組成的間接銷售渠道方式的銷售成本比較低，當(dāng)銷量超過這個(gè)量時(shí)，采用屬于制造商自己的直接分銷渠道的成本就比較低。
3.5.2 控制性標(biāo)準(zhǔn)
即考慮對各種分銷渠道方式的控制程度。短的銷售渠道比長的分銷渠道更容易控制；窄的分銷渠道比寬的分銷渠道更容易控制；直接的分銷渠道比間接的分銷渠道更容易控制；單分銷渠道比多分銷渠道更容易控制。
3.5.3 適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn)
在對各種分銷渠道方式進(jìn)行選擇時(shí)，必須考慮各種分銷渠道類型能適應(yīng)企業(yè)建立銷售渠道目標(biāo)的程度，或者說對企業(yè)維持義務(wù)的程度。當(dāng)產(chǎn)品的市場容量比較大，銷售正處在迅速增長的時(shí)期時(shí)，企業(yè)就希望建立能獲得最大控制的、有長期穩(wěn)定關(guān)系的分銷渠道方式。
4 分銷渠道管理
企業(yè)在設(shè)計(jì)好分銷渠道以后，能否獲得更好的效應(yīng)，關(guān)鍵在于能否管理好分銷渠道。渠道管理是指對渠道成員的選擇、培訓(xùn)、激勵(lì)、評價(jià)，以及根據(jù)市場和營銷環(huán)境的變化對整個(gè)渠道進(jìn)行改進(jìn)。公司建立渠道系統(tǒng)，僅完成了實(shí)現(xiàn)分銷目標(biāo)的第一步，而要確保公司分銷目標(biāo)的順利完成，還必須對建立起來的渠道系統(tǒng)進(jìn)行適時(shí)的渠道控制。
4.1 選擇渠道成員
渠道成員選擇應(yīng)考慮的主要因素：中間商經(jīng)營產(chǎn)品的范圍；中間商的營銷網(wǎng)絡(luò)、營銷努力、發(fā)展前景；中間商的聲望、信譽(yù)、企業(yè)實(shí)力、合作態(tài)度；中間商的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營管理水平；中間商的商店地址、市場定位等。
4.2 渠道控制
企業(yè)對渠道的控制應(yīng)是間接的而不是直接的。因?yàn)橹虚g商是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，而不是企業(yè)的下屬機(jī)構(gòu)，企業(yè)無權(quán)直接插手。除非企業(yè)成立自己的分銷系統(tǒng)，如無此條件，則應(yīng)設(shè)法對渠道實(shí)施有限度的控制，這是企業(yè)能夠在市場獲得成功的因素之一。
4.2.1 通過簽訂合同或協(xié)議提出制約性要求
企業(yè)可以使中間商了解企業(yè)的營銷目標(biāo)，要求中間商在一定時(shí)間內(nèi)完成一定的銷售量，要求中間商在推銷產(chǎn)品時(shí)不得損害本企業(yè)的利益。
4.2.2 確定評價(jià)中間商工作績效的各種標(biāo)準(zhǔn)
確定評價(jià)中間商工作績效的標(biāo)準(zhǔn)包括銷售目標(biāo)、市場份額、平均存貨水平、向顧客交貨時(shí)間等。標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡量具體，這樣評價(jià)起來就比較準(zhǔn)確。
4.2.3 衡量銷售渠道的效能
企業(yè)定期考察中間商的銷售額、市場覆蓋面、提供服務(wù)情況、付款及利潤情況。同時(shí)，檢查每個(gè)中間商同時(shí)經(jīng)銷多少種與本企業(yè)相競爭的產(chǎn)品；檢查中間商是否及時(shí)發(fā)出訂貨單；檢查哪些中間商在積極努力地推銷本企業(yè)的產(chǎn)品；檢查中間商的銷售渠道所定價(jià)格的合理程度以及廣告宣傳效果等。這樣，就可以鑒別出對企業(yè)有最大貢獻(xiàn)的中間商。同時(shí)，可以激勵(lì)成績不佳的中間商。如激勵(lì)無效，此中間商已危及企業(yè)最高利益時(shí)，應(yīng)當(dāng)機(jī)立斷更換中間商。
4.2.4 激勵(lì)渠道成員
激勵(lì)渠道成員的方式有正反兩種：正面激勵(lì)中間商包括：了解他們的經(jīng)營目標(biāo)和要求，必要時(shí)做出一些讓步；提供市場需要的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品；給予中間商適當(dāng)?shù)挠ⅹ?dú)家營銷權(quán)或者其他一些特許權(quán)；為產(chǎn)品做廣告，提高產(chǎn)品的知名度。企業(yè)協(xié)助中間商，主要是協(xié)助他們的銷售促進(jìn)活動(dòng)，如應(yīng)經(jīng)常派人去店協(xié)助進(jìn)行產(chǎn)品陳列、展銷、操作表演；提供商業(yè)咨詢以及幫助訓(xùn)練推銷人員和維修人員，進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)等；協(xié)助他們搞好經(jīng)營管理，幫助他們總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，在困難的時(shí)候與他們同舟共濟(jì)。此外，可以適當(dāng)?shù)靥峁┴?cái)務(wù)協(xié)助，如允許較長的付款期和為其提供財(cái)務(wù)擔(dān)保等。負(fù)面激勵(lì)包括提高產(chǎn)品售價(jià)、減少銷售優(yōu)惠等懲罰方式。正確的激勵(lì)方式應(yīng)該注意渠道成員間的長期性配合，考慮彼此的基本需要及利益，建立互助互利的合作關(guān)系。
4.3 渠道調(diào)整
隨著市場和環(huán)境的變化，企業(yè)的分銷渠道系統(tǒng)應(yīng)適應(yīng)其變化而進(jìn)行調(diào)整。當(dāng)然，一般來說，銷售渠道的選擇應(yīng)相對保持穩(wěn)定，但不可能一成不變。當(dāng)以下情況出現(xiàn)時(shí)，則應(yīng)及時(shí)調(diào)整：
4.3.1 企業(yè)的實(shí)力變化時(shí)
如果企業(yè)的實(shí)力增強(qiáng)，就可以建立自己的銷售系統(tǒng)。這時(shí)，可以保留較強(qiáng)的中間商，淘汰成績不佳的中間商，增加渠道投資。
4.3.2 產(chǎn)品銷售量變化較大時(shí)
當(dāng)企業(yè)的銷售量增減變化較大時(shí)，應(yīng)及時(shí)調(diào)整銷售渠道，改變使用中間商的人員和數(shù)量，重新確定運(yùn)輸、庫存、保管產(chǎn)品的方式和倉庫位置以及數(shù)量。
4.3.3 新產(chǎn)品投入市場初期
如果現(xiàn)有的渠道不適合推銷新產(chǎn)品的需要，應(yīng)及時(shí)調(diào)整渠道，如增減某條市場渠道，或是增減個(gè)別渠道成員。
4.3.4 企業(yè)的市場環(huán)境發(fā)生變化時(shí)
當(dāng)企業(yè)的市場環(huán)境發(fā)生政策性變化、消費(fèi)結(jié)構(gòu)或消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生變化或企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)適當(dāng)調(diào)整原有的銷售渠道。根據(jù)當(dāng)時(shí)的具體情況，企業(yè)或是調(diào)換新的中間商，或是變化直接渠道和間接渠道，或是調(diào)整長渠道和短渠道，或是變換寬渠道和窄渠道，甚至創(chuàng)建新的渠道系統(tǒng)，以適應(yīng)市場的新動(dòng)態(tài)。
4.4 處理渠道沖突
分銷渠道的沖突有三種類型：水平渠道沖突、垂直渠道沖突和多渠道沖突。水平渠道沖突是指存在與渠道同一層次的成員企業(yè)之間的沖突，如經(jīng)營某一品牌啤酒的中間商由于相互間的競價(jià)銷售造成了沖突；垂直渠道的沖突是指同一渠道中不同層次成員之間的沖突，如制造商與中間商之間關(guān)于價(jià)格、廣告、服務(wù)等方面的沖突；多渠道沖突是指企業(yè)采用雙重渠道營銷時(shí)，各個(gè)分銷渠道之間在把產(chǎn)品推銷給同一市場顧客時(shí)產(chǎn)生的沖突。處理渠道沖突需要從制度層面去解決。具體來說，主要有以下四種方法：
4.4.1 建立健康穩(wěn)定的營銷網(wǎng)絡(luò)
明確某一區(qū)域?yàn)榭偨?jīng)銷商的市場范圍，并在相鄰區(qū)域內(nèi)分別設(shè)立不同的總經(jīng)銷商，從網(wǎng)絡(luò)體系上堵住可能產(chǎn)生跨區(qū)銷售行為的漏洞。以中心城市為圓心，建立區(qū)域內(nèi)包括二級批發(fā)商、三級批發(fā)商和零售商在內(nèi)的銷售網(wǎng)絡(luò)，以區(qū)域內(nèi)完成的銷售體系來抵御其他區(qū)域外總經(jīng)銷商的沖擊?？偨?jīng)銷商一經(jīng)確定，不能輕易更換。要求各地經(jīng)銷商采取“高筑墻，不擴(kuò)張”的相鄰市場關(guān)系政策。把主要精力放在本地市場的潛力挖掘上，不給其他經(jīng)銷商創(chuàng)造進(jìn)入本地市場的機(jī)會(huì)，同時(shí)嚴(yán)格禁止向其他市場擴(kuò)張。
4.4.2 培養(yǎng)穩(wěn)健的經(jīng)營作風(fēng)
穩(wěn)健經(jīng)營要求制定既有激勵(lì)效應(yīng)，又現(xiàn)實(shí)可行的營銷目標(biāo)?，F(xiàn)實(shí)可行的營銷目標(biāo)和穩(wěn)健的經(jīng)營作風(fēng)可以有效地控制竄貨現(xiàn)象。對現(xiàn)有市場進(jìn)行認(rèn)真總結(jié)和自由資源詳細(xì)清查，不急功冒進(jìn)，不盲目擴(kuò)張，進(jìn)可攻，退可守。企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識到營銷競爭中一個(gè)很大的影響因素是服務(wù)之爭，良好的售后服務(wù)能使經(jīng)銷商對企業(yè)有親近感，在經(jīng)營時(shí)對企業(yè)有責(zé)任感、忠誠感，不至于主動(dòng)竄貨來破壞感情。良好的售后服務(wù)是增加廠家、經(jīng)銷商和顧客之間感情的最好紐帶，提供良好的售后服務(wù)，少說多做。
4.4.3 制定完善的營銷策略
首先，要完善價(jià)格策略。進(jìn)行價(jià)格策劃時(shí)不僅要考慮出廠價(jià)格，而且還要考慮一批價(jià)、二批價(jià)和終端售價(jià)。每一級別的利潤設(shè)置要恰當(dāng)，每一級價(jià)格的執(zhí)行要嚴(yán)格。其次，要完善專營權(quán)制度。企業(yè)和經(jīng)銷商簽訂專營權(quán)合同時(shí)，要對竄貨問題作出明確的規(guī)定，合同中注明區(qū)域限定、授權(quán)期限和違約處置。在此，要完善促銷策略。要確定合理的促銷目標(biāo)，適度的獎(jiǎng)勵(lì)額度、恰當(dāng)?shù)拇黉N時(shí)間、嚴(yán)格的兌獎(jiǎng)措施和有效的市場監(jiān)控，以確保整個(gè)促銷活動(dòng)在計(jì)劃范圍之內(nèi)進(jìn)行，防止出現(xiàn)失控。最后，要完善返利政策。經(jīng)銷商對于返利的預(yù)期決定其是否擾亂價(jià)格、惡意競爭。所以在合同中注明返利的標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間、形式和附屬條件是約束經(jīng)銷商的重要手段。
4.4.4 建立健全的管理體系
加強(qiáng)對銷售渠道的管理，一是對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)銷商的管理，二是對銷售終端的管理。首先，設(shè)立市場總監(jiān)并建立市場監(jiān)察制度。市場總監(jiān)經(jīng)常巡視各地市場，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并會(huì)同企業(yè)各相關(guān)部門予以解決。市場總監(jiān)是制止跨區(qū)銷售行為的直接管理者，由公司最高層直接領(lǐng)導(dǎo)，一旦發(fā)現(xiàn)跨地區(qū)銷售行為，他們有權(quán)決定處罰事宜。其次，實(shí)行獎(jiǎng)懲制度。發(fā)生竄貨的兩地，必然有經(jīng)銷商由于利益受損而向企業(yè)舉報(bào)，對于舉報(bào)的經(jīng)銷商，應(yīng)該給予獎(jiǎng)勵(lì)；對于竄貨的經(jīng)銷商，則實(shí)行四級處罰，即警告、停止廣告支持、取消當(dāng)年返利和取消其經(jīng)銷權(quán)，按竄貨行為的嚴(yán)重程度區(qū)別執(zhí)行。對違規(guī)營銷人員絕不姑息，輕則處罰，重則開出。最后實(shí)行產(chǎn)品代碼制。所謂代碼制，指的是給每個(gè)銷售區(qū)域編上一個(gè)唯一的號碼，印在產(chǎn)品內(nèi)外包裝上。產(chǎn)品代碼便于企業(yè)對竄貨作出準(zhǔn)確區(qū)分和迅速反應(yīng)。一旦在甲地發(fā)現(xiàn)乙地產(chǎn)品，就可以判斷出竄貨的來源，企業(yè)也就能迅速作出反應(yīng)。
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第9篇：分銷渠道管理范文
近年來我國流通領(lǐng)域正在發(fā)生深刻的變化，主要體現(xiàn)為：1、由于加入WTO后對流通領(lǐng)域的進(jìn)一步對外開放使國際流通巨頭加緊在我國擴(kuò)張；2、國內(nèi)流通主力企業(yè)經(jīng)過近20年的市場競爭的洗禮逐步趨向成熟和集約；3、因經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡及巨大的地域性市場差異等原因，數(shù)量巨大、規(guī)模離散的流通個(gè)體企業(yè)仍有存在和發(fā)展的空間。
這樣使得我們企業(yè)的分銷渠道呈現(xiàn)不同體制、類型、層次和運(yùn)作模式的混雜現(xiàn)象，如目前中國家電行業(yè)的銷售渠道既有大商場、中小商場以及從五金交化轉(zhuǎn)變而來的電器商店等傳統(tǒng)渠道，又有綜合性連鎖、家電類連鎖、電器城、品牌專賣店、集團(tuán)采購、網(wǎng)上訂購等新興渠道。無論是傳統(tǒng)渠道還是新興渠道，都各具自己的競爭優(yōu)勢，一方面企業(yè)有了更多分銷渠道策略的選擇和組合自由度，進(jìn)一步擴(kuò)大分銷能力；另一方面也使企業(yè)面臨更大的渠道管理挑戰(zhàn)。
二、渠道沖突問題剖析
首先，我們對渠道沖突要有正確的認(rèn)識。所謂多渠道沖突是指企業(yè)建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場分銷產(chǎn)品而產(chǎn)生的沖突，其本質(zhì)是幾種分銷渠道在同一個(gè)市場內(nèi)爭奪同一種客戶群而引起的利益沖突。由于市場競爭的壓力，使得企業(yè)加強(qiáng)了對市場的爭奪，幾乎到了“寸土必爭”地步，所以在同一區(qū)域市場往往會(huì)使用多種分銷渠道，不可避免地就會(huì)發(fā)生幾種分銷渠道將產(chǎn)品銷售給同種客戶群的現(xiàn)象。
其次，應(yīng)該看到不管對分銷渠道如何規(guī)劃和管理，渠道之間的競爭和沖突始終客觀存在，是競爭激烈的市場環(huán)境中的正常摩擦。它一方面具有一定的促進(jìn)作用，會(huì)刺激企業(yè)和原有的分銷渠道去創(chuàng)新和變革，如能導(dǎo)致各分銷商在競爭中優(yōu)勝劣汰，改善網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，促使渠道分銷效率的提高、進(jìn)一步定位差異化和互補(bǔ)等；另一方面，有些危險(xiǎn)和惡性渠道沖突的確極具破壞性，甚至動(dòng)搖企業(yè)整個(gè)分銷網(wǎng)絡(luò)，如為爭奪顧客惡性競爭，竄貨亂價(jià)，使得分銷渠道利潤大幅降低，受到?jīng)_擊的主力分銷渠道其銷量大而利潤低，于是要求企業(yè)加大返利和促銷等經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，或者逼迫企業(yè)退出與其沖突的分銷渠道，甚至干脆停止銷售企業(yè)的產(chǎn)品，導(dǎo)致企業(yè)成為沖突的最大受害者，陷入極為被動(dòng)的局面等。
第三，目前企業(yè)普遍面臨的新興渠道與傳統(tǒng)渠道沖突有著深刻的社會(huì)經(jīng)濟(jì)背景和多種復(fù)雜原因。由于各類分銷渠道發(fā)展不平衡，又同處于一個(gè)競爭激烈的區(qū)域市場，必然會(huì)產(chǎn)生渠道的優(yōu)勝劣汰，這是產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的必然規(guī)律。同時(shí)各類分銷渠道的愿景目標(biāo)、經(jīng)營特點(diǎn)和市場定位不同，導(dǎo)致其價(jià)格、促銷、宣傳和服務(wù)等競爭手段的差異，但大多數(shù)企業(yè)多渠道市場運(yùn)作管理經(jīng)驗(yàn)不足，無法及時(shí)進(jìn)行針對性和差異化的管理策略調(diào)整，從而導(dǎo)致沖突，主要原因如下：
1.企業(yè)在區(qū)域市場運(yùn)作中存在渠道規(guī)劃不盡合理，終端過于密集和交叉，導(dǎo)致渠道為爭奪顧客而進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)和促銷戰(zhàn)，產(chǎn)生沖突。
2.市場營銷策略組合單一，沒有針對不同的渠道進(jìn)行相應(yīng)的區(qū)隔和細(xì)分，同時(shí)渠道的日常維護(hù)簡單粗放等。
3.盡管企業(yè)對不同渠道的銷售政策不同，對有些個(gè)別渠道進(jìn)行傾斜，但是并沒有在各個(gè)渠道成員之間進(jìn)行良好的說明和溝通，導(dǎo)致有的渠道成員不理解。
4.本來企業(yè)對不同類型渠道的掌控力度就強(qiáng)弱不同，一般對大型連鎖零售終端掌控力較弱，而對規(guī)模較小的傳統(tǒng)零售終端控制力較強(qiáng)。再加上對渠道成員的管理力度不夠，沒有形成一股強(qiáng)有力的凝聚力和達(dá)成理念認(rèn)同和建立起以企業(yè)為主導(dǎo)的深度協(xié)同合作的營銷價(jià)值鏈，結(jié)果導(dǎo)致渠道成員在各自短期利益的驅(qū)動(dòng)下各自為政，引發(fā)惡性渠道沖突。
三、渠道沖突的解決方法
首先，新興渠道其分銷規(guī)模大、效率高和影響大，在核心市場上逐步成為主要分銷渠道，代表未來發(fā)展方向，企業(yè)必須積極進(jìn)入，及早占位，贏得未來市場競爭的渠道優(yōu)勢。另一方面也應(yīng)充分認(rèn)識到此類渠道交易條件苛刻、維護(hù)難度大，企業(yè)對其掌控力度弱；同時(shí)新興渠道對國內(nèi)二、三級市場和一些細(xì)分市場覆蓋能力有限，還僅僅是輔渠道。所以如果一味依賴那些大型新興分銷渠道，不僅降低了目前的分銷主渠道——傳統(tǒng)渠道的忠誠度，導(dǎo)致短期銷售業(yè)績下降，而且容易導(dǎo)致企業(yè)受制于分銷渠道，逐漸淪落為簡單的OEM制造商，在未來失去戰(zhàn)略主動(dòng)性和應(yīng)有的產(chǎn)業(yè)位勢。
其次，傳統(tǒng)分銷渠道目前還是大多數(shù)企業(yè)的主渠道，尤其在二、三級市場上相當(dāng)長的歷史時(shí)期內(nèi)仍然會(huì)占有主導(dǎo)地位，同時(shí)企業(yè)容易獲得較大的渠道掌控力。但企業(yè)必須清醒地認(rèn)識到傳統(tǒng)渠道的弱點(diǎn)：規(guī)模實(shí)力有限，市場開拓維護(hù)能力低；經(jīng)營管理水平落后，分銷效率低；客戶增值服務(wù)功能弱；成分復(fù)雜，協(xié)調(diào)維護(hù)管理成本高等等，必然會(huì)在未來的競爭中處于相對弱勢，企業(yè)在嫁接利用的同時(shí)，必須積極引導(dǎo)和幫助其提高分銷效率和改善增值服務(wù)功能。
所以，我認(rèn)為目前解決新興渠道與傳統(tǒng)渠道沖突的可能策略在于：
1、在核心市場上以積極嫁接和進(jìn)入新興渠道為主，一方面加強(qiáng)企業(yè)的產(chǎn)品力和品牌力，提高對此類渠道的掌控力；另一方面通過改進(jìn)管理水平提高效能，加強(qiáng)與新興渠道的協(xié)同能力；同時(shí)以傳統(tǒng)渠道為輔，覆蓋某些差異化細(xì)分市場和深入社區(qū)營銷等，不僅可以提高核心市場的占有率，還在一定程度上可以制衡某些大型新興渠道。
2、在二、三級市場上以傳統(tǒng)分銷渠道為主，企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極導(dǎo)入深度營銷的管理模式，構(gòu)建以企業(yè)為主導(dǎo)的管理型營銷價(jià)值鏈，通過深層次的戰(zhàn)略協(xié)同以及運(yùn)用現(xiàn)代管理技術(shù)和手段，以提高整體的分銷效率和增值服務(wù)功能，增強(qiáng)與新興渠道的競爭力，同時(shí)又能更好地覆蓋國內(nèi)差異性巨大的二、三級區(qū)域市場。
3、對新興渠道與傳統(tǒng)渠道進(jìn)行有效細(xì)分和合理定位，充分發(fā)揮其互補(bǔ)性，通過基于多渠道協(xié)同思想的動(dòng)態(tài)組合市場營銷策略的運(yùn)作，增強(qiáng)企業(yè)市場競爭的動(dòng)態(tài)領(lǐng)先優(yōu)勢。
在具體的運(yùn)作管理層面，我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)：
1、加強(qiáng)渠道的日常監(jiān)控，了解和反饋各渠道之間的動(dòng)態(tài)和信息，確定引起沖突的主要根源和潛在隱患，及時(shí)識別真正具有破壞性的惡性沖突，相應(yīng)地調(diào)整渠道管理的策略和方法，在沖突未發(fā)生之前予以控制，防患于未然。
2、渠道成員的選擇上要求進(jìn)行嚴(yán)格的評估和審核，要按照經(jīng)濟(jì)性、適應(yīng)性、控制性和發(fā)展性的原則來選擇分銷渠道，保持企業(yè)對分銷渠道的合理掌控和管理。
3、在各分銷渠道合理分工協(xié)同的基礎(chǔ)上，區(qū)分和定位各渠道的功能角色，使各類分銷渠道僅在價(jià)值傳遞體系中的特殊范圍內(nèi)開展各自的經(jīng)營活動(dòng)，如對核心市場上原有的性批發(fā)商，可以發(fā)育其物流配送的功能、市場管理、賣場維護(hù)和售后服務(wù)等功能，在為企業(yè)進(jìn)入大型新興渠道提供區(qū)域性的綜合支持，這樣可以提高企業(yè)對新興渠道的支持和服務(wù)水平，同時(shí)可以促進(jìn)原有商的管理水平和服務(wù)功能的改善，提高其忠誠度，平息沖突。
4、對于在統(tǒng)一區(qū)域市場內(nèi)的必須同時(shí)進(jìn)入新興渠道和傳統(tǒng)渠道時(shí)，應(yīng)分別提供各適其所的產(chǎn)品和品牌的方法來化解沖突。如進(jìn)行產(chǎn)品區(qū)分，即在不同的分銷渠道引入型號不同，但實(shí)質(zhì)上卻相類似的產(chǎn)品，或進(jìn)行品牌分流 ，實(shí)現(xiàn)多品牌組合等。
5、根據(jù)新興渠道和傳統(tǒng)渠道不同的分銷成本和經(jīng)營特點(diǎn)，實(shí)行價(jià)格、服務(wù)、支持等歧視策略，以扶持對企業(yè)市場競爭具有戰(zhàn)略意義的渠道，比如可以給予那些承擔(dān)特定功能要求和提供高附加值服務(wù)（如市場開拓、物流配送和售后服務(wù)等）的分銷商回扣優(yōu)惠，或者依照分銷商的服務(wù)價(jià)值調(diào)整其經(jīng)銷企業(yè)產(chǎn)品的利潤和提供其他綜合支持，平衡各類渠道的收益水平，緩解沖突。
6、在核心市場上，越來越多的將會(huì)是新興分銷渠道對傳統(tǒng)渠道的沖擊，傳統(tǒng)的零散型零售終端由于規(guī)模小、服務(wù)功能弱和管理經(jīng)營不善等原因，導(dǎo)致喪失競爭力，這是行業(yè)演進(jìn)的必然。企業(yè)應(yīng)評估他們的必要性和可發(fā)展性，以決定是否給予有力的支持，引導(dǎo)和幫助其進(jìn)行合理的差異化（如基于特定細(xì)分市場而提高特色經(jīng)營或社區(qū)營銷與服務(wù)等）；還是應(yīng)制定過渡戰(zhàn)略，逐步減少投入和支持，適時(shí)退出，同時(shí)加大對其他渠道的投入來替代其作用。
7、加強(qiáng)對新興渠道與傳統(tǒng)渠道的溝通和協(xié)同，消除誤會(huì)和對抗。有時(shí)新興渠道表面上看去像是和現(xiàn)有的傳統(tǒng)渠道競爭和沖突，但實(shí)際上，它們能幫助開拓市場，推廣和宣傳產(chǎn)品功效，或是擴(kuò)大企業(yè)的品牌效應(yīng)，有利于整個(gè)市場的發(fā)展，并使所有渠道獲利。
8、有時(shí)當(dāng)新興渠道與傳統(tǒng)渠道的沖突難以調(diào)和時(shí)，企業(yè)應(yīng)學(xué)會(huì)沉著應(yīng)對可能的渠道反彈和報(bào)復(fù)。企業(yè)應(yīng)迅速加大市場投入，如增加對渠道的激勵(lì)和支持，或從終端和用戶入手，增強(qiáng)品牌效應(yīng)和促銷力度，同時(shí)采用威脅退出和扶持其對手的等強(qiáng)硬措施，提高企業(yè)的綜合掌控力，迫使各渠道接受企業(yè)的渠道管理策略，防止渠道的報(bào)復(fù)。如不能，則及時(shí)終止實(shí)施強(qiáng)硬策略，與有利的分銷渠道修復(fù)關(guān)系，達(dá)成妥協(xié)，既在不得已的情況下，退出其中相對不利的渠道，以保全另一分銷渠道，或者干脆重新建立一個(gè)全新的渠道在市場上分銷產(chǎn)品，當(dāng)然這可能是下策。
