年薪制薪酬方案精選(九篇)
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第1篇：年薪制薪酬方案范文
關(guān)鍵詞：國有商業(yè)銀行；人力資源；薪酬激勵；乏力；解決方案
在全球經(jīng)濟(jì)一體化、知識經(jīng)濟(jì)時代來臨的趨勢下，人力資源已經(jīng)成為組織取得和維系競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵要素。薪酬管理在吸引人才、留住人才、激勵人才方面占據(jù)著核心的地位，建立具備激勵性的薪酬管理體系，將核心人員薪酬體系設(shè)計提高到戰(zhàn)略的高度，具有十分重要的意義。隨著人才爭奪的日益激烈，僅僅依靠有效的戰(zhàn)略性薪酬福利方案，已經(jīng)不足以應(yīng)付人才爭奪戰(zhàn)了，傳統(tǒng)的基于財務(wù)的報酬組合愈來愈顯得力不從心。因此，建立以員工需要為導(dǎo)向?qū)⒍喾N激勵方式有機(jī)地整合在一起的總報酬模型體系，將那些對員工最具價值的要素作為組織的付酬基礎(chǔ)，能夠針對員工需求制定不同的薪酬組合，進(jìn)而將有限的激勵資源最大限度地作用于員工價值，支持企業(yè)在人才相對短缺的市場中獲得競爭優(yōu)勢，吸引和留住人才是現(xiàn)代薪酬發(fā)展的方向。
一、存在問題及原因分析
我們以A分行所轄二級分行管理人員薪酬管理體系為例進(jìn)行分析和問卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)目前在薪酬激勵方面出現(xiàn)了激勵乏力的問題。主要存在以下方面：
第一，薪酬政策宣傳不到位。A分行現(xiàn)有的薪酬管理體系未能向二級分行管理人員進(jìn)行充分宣傳，同時在年薪考核時存在反饋不及時、溝通不到位的現(xiàn)象，甚至出現(xiàn)不反饋的狀況，造成二級分行管理人員不能很好的理解薪酬激勵的導(dǎo)向作用，缺乏對薪酬激勵目標(biāo)的清楚認(rèn)識。
第二，年薪考核中對KPI考核的依賴性較強(qiáng)。在對年薪人員的效益年薪考核時，僅僅使用了KPI指標(biāo)的考核，對KPI考核的依賴性較強(qiáng)，不能完全體現(xiàn)對員工能力和潛力的考核，抵減了年薪考核的激勵作用。
第三，現(xiàn)有薪酬管理體系的結(jié)構(gòu)缺乏彈性，且激勵二級分行管理人員的手段單一。A分行現(xiàn)執(zhí)行的薪酬管理體系雖然建立了年薪考核體系和企業(yè)福利體系，但企業(yè)福利的設(shè)計缺乏彈性，仍是以普惠為原則確定，使薪酬體系的吸引力和激勵性大大折扣。同時目前用于激勵和約束二級分行管理人員的也僅限于貨幣性激勵，激勵和約束手段單一，當(dāng)貨幣性激勵和約束效能降低時，沒有更好的補(bǔ)充手段。
二、重塑激勵性薪酬體系的解決方案
根據(jù)上述分析存在的問題，我們提出以下兩種解決方案：
（一）建立隨市場變動而變動的指標(biāo)考核體系以及各二級分支行之間兩兩PK的競爭體系，加大考核的激勵性及長效性
1、對業(yè)績指標(biāo)的考核不再局限于靜態(tài)指標(biāo)的考核，而是結(jié)合各二級分支行考核期內(nèi)業(yè)績指標(biāo)在當(dāng)?shù)亟鹑谙到y(tǒng)內(nèi)排名以及在省分行系統(tǒng)內(nèi)排名，建立動態(tài)的指標(biāo)評價體系，與靜態(tài)的KPI指標(biāo)一并納入年薪考核體系，提升年薪考核的激勵與約束效能。
2、根據(jù)所轄各二級行的業(yè)績規(guī)模，選擇規(guī)模相近的兩個行進(jìn)行對手賽，并將競賽結(jié)果每月進(jìn)行公布，同時與年薪掛鉤，既強(qiáng)調(diào)考核的物質(zhì)性，又強(qiáng)調(diào)考核的精神激勵作用。
（二）建立將有形報酬與無形報酬有機(jī)結(jié)合的報酬框架
不再將目光局限于以工資和福利為主體的現(xiàn)金報酬，而是將所有組織能夠提供的、對員工有價值的東西統(tǒng)一作為組織的激勵資源，并以此為基礎(chǔ)來設(shè)計付酬計劃，建立與其想適應(yīng)的總報酬體系。在總報酬計劃中，使員工不再只是關(guān)注現(xiàn)金水平的高低，組織也更能夠通過明智地選擇，確定對哪些要素進(jìn)行投資來節(jié)約人力成本。
總報酬模型體系一般是通過薪酬、福利、工作體驗(yàn)三個方面的有效組合，實(shí)現(xiàn)對員工的最優(yōu)激勵。其中工作體驗(yàn)主要包括贊譽(yù)和認(rèn)可、工作和生活的平衡、組織文化、發(fā)展機(jī)會以及環(huán)境（見圖1）。
1、贊譽(yù)和認(rèn)可。讓員工在工作中得到肯定、認(rèn)可和賞識，充滿成就感。年度終了，可設(shè)置各種獎勵獎項(xiàng)，給年度表現(xiàn)突出的二級分行管理人員予以獎勵。如突出貢獻(xiàn)行長獎、優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)干部獎、突出營銷獎、比賽優(yōu)勝行長獎。
2、工作與生活的平衡。充分考慮員工工作和生活的平衡，在可用資源內(nèi)為員工建立健康咨詢計劃、醫(yī)療和心理咨服務(wù)、旅游服務(wù)等可提高員工生活質(zhì)量的各項(xiàng)服務(wù)計劃。
3、組織文化。倡導(dǎo)多元化和不斷創(chuàng)新的企業(yè)文化，開展各種包括文藝、體育等集體活動，定期組織一些沙龍、聯(lián)誼、論壇等高端交流，突出組織文化。
4、職業(yè)生涯發(fā)展。給二級分行管理人員提供能夠個人發(fā)展和提升的機(jī)會。提供高端的學(xué)習(xí)和教育的機(jī)會、事業(yè)提升的機(jī)會、提供內(nèi)部的職位輪換機(jī)會、提供海外培訓(xùn)和工作機(jī)會等。
5、工作環(huán)境。提供富于激勵的工作環(huán)境和辦公環(huán)境，以及通過工作本身來吸引、保留并激勵員工，讓員工始終有一種家的感覺。
三、薪酬管理體系實(shí)施運(yùn)行保障措施
薪酬體系的管理作為一項(xiàng)重要的人力資源管理手段，能否發(fā)揮預(yù)期的激勵和保障作用，不僅依靠制度的合理性和可行性，也要取決于企業(yè)各項(xiàng)保障措施是否能夠及時跟進(jìn)。下面給出該體系實(shí)施運(yùn)行的保障措施。
（一）建立有效的績效考核制度
年薪的考核是否合理，是否能夠準(zhǔn)確反映戰(zhàn)略目標(biāo)和員工當(dāng)年的業(yè)績情況，取決于對員工的績效考核是否合理、公開、公正。建立科學(xué)的績效考核制度，科學(xué)動態(tài)的指標(biāo)體系、公開的考核流程、簡明的考核程序是保證薪酬管理體系激勵有效的基礎(chǔ)。有效的績效考核制度應(yīng)包括：能夠建立縱向和橫向相結(jié)合的指標(biāo)掛鉤體系；合理確定當(dāng)年的各項(xiàng)考核指標(biāo)的目標(biāo)值；準(zhǔn)確提取當(dāng)年的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)和動態(tài)業(yè)務(wù)指標(biāo)完成進(jìn)度；建立周密的績效考核流程和信息化考核系統(tǒng)。
（二）建立順暢的信息反饋機(jī)制
及時順暢地將年薪制人員的年薪考核情況進(jìn)行反饋是保障薪酬激勵的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過薪酬信息反饋年薪制人員能夠隨時清楚本人的年薪收入情況、業(yè)務(wù)完成進(jìn)度情況、年薪扣減情況等，才能不斷促進(jìn)其完成各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)，使激勵信號貫穿在整個年度，達(dá)到激勵的效果。
薪酬考核信息反饋應(yīng)貫穿整個薪酬考核年度，實(shí)現(xiàn)“三次”反饋：一是年初將年薪標(biāo)準(zhǔn)和掛鉤的業(yè)務(wù)指標(biāo)反饋給年薪制人員，使其充分了解當(dāng)年的年薪目標(biāo)；二是每個季度末將年薪考核進(jìn)度反饋給年薪制人員，包括季度年薪稅前和稅后兌現(xiàn)金額、兌現(xiàn)進(jìn)度等，使其清楚本人年薪的兌現(xiàn)情況；三是年度終了，將本年的年薪情況進(jìn)行整體反饋，包括目標(biāo)年薪的總額、實(shí)際考核兌現(xiàn)的總額、扣減年薪的原因、獎勵的原因以及指標(biāo)池中的余量等，應(yīng)清清楚楚，一目了然。
年薪的反饋可使用電子反饋和書面反饋相結(jié)合的形式，年初和年末反饋時應(yīng)采取書面反饋的形式進(jìn)行，對當(dāng)年業(yè)務(wù)表現(xiàn)突出的應(yīng)明確予以表揚(yáng)，對當(dāng)年業(yè)務(wù)發(fā)展較差的也應(yīng)給與鼓勵；季度反饋時采用電子反饋的形式，以發(fā)電子郵件的形式進(jìn)行反饋，對其年薪兌現(xiàn)的進(jìn)度進(jìn)行通告，特別是進(jìn)度較慢的掛鉤項(xiàng)目，提示年薪制人員應(yīng)予以重視。
（三）建立有效的監(jiān)督機(jī)制
有效的監(jiān)督機(jī)制能夠保障薪酬體系的公平、公正性，只有公平、公正的制度才能有效保障整個體系的激勵性。有效的監(jiān)督機(jī)制包括組織監(jiān)督和個人監(jiān)督兩個方面：組織監(jiān)督則由薪酬管理委員會承擔(dān)，建立過程監(jiān)督機(jī)制和專項(xiàng)審核機(jī)制，既在整個薪酬管理的過程中進(jìn)行監(jiān)督和控制，包括對制度設(shè)置和實(shí)施的監(jiān)督、對流程合規(guī)性的監(jiān)督、對業(yè)務(wù)指標(biāo)的真實(shí)性和薪酬計算的準(zhǔn)確性進(jìn)行監(jiān)督；又需定期對薪酬管理進(jìn)行合規(guī)性審計，確保公平公正性；個人監(jiān)督則是年薪制人員可利用年薪管理系統(tǒng)的自助查詢功能隨時查看自己的年薪發(fā)放額和福利享受標(biāo)準(zhǔn)，隨時核對自身應(yīng)享受的年薪和福利標(biāo)準(zhǔn)否準(zhǔn)確。
（四）建立現(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)
建立現(xiàn)代化的薪酬信息管理系統(tǒng)是提升薪酬管理的準(zhǔn)確度和提高效率的重要手段。建立專門的二級分行管理人員薪酬管理信息系統(tǒng)，使其包括年薪的考核與發(fā)放、年薪自助查詢、年薪考核指標(biāo)反饋、福利系統(tǒng)管理等模塊，既方便薪酬管理人員進(jìn)行年薪和福利的管理，又方便年薪制人員自助查詢，隨時能夠查詢本人的年薪發(fā)放情況以及各項(xiàng)福利賬戶的積累情況。
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第2篇：年薪制薪酬方案范文
關(guān)鍵詞：神火集團(tuán)；經(jīng)營者；年薪制；薪酬激勵。
經(jīng)營者年薪制是一種企業(yè)經(jīng)營者的工資分配制度，一般以年為單位，以企業(yè)經(jīng)營成果好壞來確定經(jīng)營者的年度薪酬。經(jīng)營者年薪通常分為基本年薪和效益年薪?；灸晷郊磵徫还べY，以年度職工平均工資為基數(shù)，根據(jù)企業(yè)規(guī)模、行業(yè)平均薪酬水平及辛苦程度確定[1]。效益年薪則是一種風(fēng)險年薪，根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益等目標(biāo)完成情況來確定，具有一定的風(fēng)險，又稱“風(fēng)險收入”。本文所稱的經(jīng)營者年薪，主要指神火集團(tuán)內(nèi)部子公司經(jīng)理層的年度薪酬。
1 神火集團(tuán)概況。
神火集團(tuán)是以煤炭、電力、電解鋁生產(chǎn)與加工為主產(chǎn)業(yè)鏈的跨行業(yè)、跨地區(qū)的國家大型企業(yè)集團(tuán)，屬中國企業(yè)500強(qiáng)。公司現(xiàn)擁有總資產(chǎn)265億元，下轄大小子分公司14個，其中子公司河南神火煤電股份有限公司“神火股份”于1999年8月在深交所上市。由于神火集團(tuán)子公司眾多，經(jīng)營范圍涉及煤炭、電力、電解鋁、鋁材、機(jī)械加工、建筑、房地產(chǎn)、貿(mào)易、物業(yè)等多個產(chǎn)業(yè)，充分調(diào)動各公司經(jīng)營層的工作積極性，提高集團(tuán)公司各項(xiàng)決策的執(zhí)行力，保證經(jīng)營任務(wù)圓滿完成，是神火集團(tuán)實(shí)施經(jīng)營者年薪制的主要原因……2 經(jīng)營者范圍及年薪分配。
經(jīng)營者范圍包括各單位經(jīng)理層班子，包括黨政正職、副職。根據(jù)集團(tuán)公司經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果，確定正職年薪總額，副職年薪總額按正職的70%標(biāo)準(zhǔn)確定?？偨?jīng)理與黨委書記年薪由董事會根據(jù)工作性質(zhì)進(jìn)行分配，原則上總經(jīng)理要高于黨委書記。具體副職之間薪酬分配額度，由總經(jīng)理根據(jù)分工與責(zé)任大小提出分配方案，報董事會審批后執(zhí)行。經(jīng)理層均實(shí)施年薪制，有助于班子團(tuán)結(jié)協(xié)助，經(jīng)理層之間分配額度根據(jù)個人業(yè)績和工作責(zé)任大小不同，又體現(xiàn)了責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，有利于提高經(jīng)營者的工作積極性。
3 年薪構(gòu)成。
神火集團(tuán)經(jīng)營者年薪由5部分組成：基本年薪、綜合效益年薪、安全年薪、節(jié)能降耗年薪和特殊貢獻(xiàn)?；灸晷桨雌髽I(yè)規(guī)模和行業(yè)性質(zhì)及辛苦程度確定，按月度發(fā)放，總體上占薪酬總額的20%。綜合效益年薪根據(jù)產(chǎn)品產(chǎn)銷量、營業(yè)收入、利潤、項(xiàng)目建設(shè)、人員工資、相關(guān)單位協(xié)調(diào)配合等指標(biāo)完成情況，實(shí)行百分制考核。安全年薪根據(jù)安全績效指標(biāo)、安全機(jī)構(gòu)設(shè)置與管理制度、隱患排查等指標(biāo)完成情況確定，又分為安全競賽活動薪酬和安全管理考核薪酬，實(shí)行百分制考核。節(jié)能降耗年薪考核指標(biāo)涉及實(shí)物單耗、人均工效、環(huán)境保護(hù)等指標(biāo)，也實(shí)行百分制考核。除基本年薪外，其他年薪根據(jù)煤、電、鋁等產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)和工作重點(diǎn)，每個公司都賦予不同的比例系數(shù)，每月預(yù)付50%,年終根據(jù)審計結(jié)果統(tǒng)算后多退少補(bǔ)。特殊獎勵主要是對超額完成生產(chǎn)經(jīng)營安全任務(wù)及企業(yè)改革發(fā)展穩(wěn)定等有突出貢獻(xiàn)的獎勵，由董事會研究確定，一般控制在5萬~20萬元。
神火集團(tuán)經(jīng)營者年薪實(shí)行切塊管理，即“4+1”管理。各個子公司根據(jù)工作性質(zhì)不同確定每項(xiàng)年薪所占比重，有效解決了不同行業(yè)間年薪制度的統(tǒng)一與區(qū)別，突出了各公司的工作重點(diǎn)，起到了指導(dǎo)子公司生產(chǎn)經(jīng)營的目的。同時與年薪掛鉤的各項(xiàng)考核指標(biāo)也隨行業(yè)不同變化，更切合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際。
如煤業(yè)公司側(cè)重安全管理，安全年薪所占比例最大；鋁業(yè)公司、電力公司側(cè)重經(jīng)濟(jì)效益和節(jié)能降耗，效益年薪和節(jié)能降耗年薪所占比例相對較大；其他公司則側(cè)重經(jīng)濟(jì)效益，以綜合效益年薪為主。
4 年薪管理。
經(jīng)營者的年薪指構(gòu)成工資總額的一切工資收入，包括各類工資、獎金、津貼、補(bǔ)貼等工資性收入，經(jīng)營者年薪實(shí)行嚴(yán)格的審批制度，必須列出發(fā)放到人的明細(xì)表且經(jīng)集團(tuán)人力資源部審核后，由該公司董事長簽批后發(fā)放，并列入該公司工資總額進(jìn)行統(tǒng)計。未經(jīng)集團(tuán)人力資源部審核，經(jīng)營者不得在公司領(lǐng)取任何工資性收入，否則加倍扣罰所得收入，并追究公司黨政正職責(zé)任。發(fā)放到人的年薪審批辦法，有效杜絕了經(jīng)營者在年薪之外領(lǐng)取其他工資、獎金、抵押兌現(xiàn)和補(bǔ)貼等工資性收入。
為了使經(jīng)營者年薪在可控范圍內(nèi)波動，除特殊貢獻(xiàn)由董事會年終考核時確定外，其他年薪均由董事會確定標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際發(fā)放年薪為考核得分乘以年薪標(biāo)準(zhǔn)所得。這種控制辦法，既防止了年薪超出可控范圍，出現(xiàn)大起大落，又具有有效的激勵作用，激勵經(jīng)營者超額完成任務(wù)，獲取特殊獎勵殊榮。
5 年薪制約束條件。
（1）實(shí)行安全及經(jīng)營風(fēng)險抵押金制度。為了體現(xiàn)責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一、激勵與約束相結(jié)合的原則，防范企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，提高經(jīng)營者責(zé)任意識，神火集團(tuán)對各子公司經(jīng)營者實(shí)行年度安全及經(jīng)營風(fēng)險抵押金制度。抵押金額根據(jù)行業(yè)性質(zhì)不同和企業(yè)規(guī)模大小有所區(qū)別。扣除重大市場因素和其他不可抗力因素影響，凡年度實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)低于計劃的70%或單位產(chǎn)品成本高于目標(biāo)的120%或出現(xiàn)重大安全事故時，沖銷其全部經(jīng)營風(fēng)險抵押金。
（2）實(shí)行審計制度。目前，神火集團(tuán)開展的審計有國資委審計、社會設(shè)計和內(nèi)部審計。內(nèi)部審計又分為季度審計、年度審計、專項(xiàng)審計及經(jīng)營者離職審計。每季度結(jié)束后，審計部都會對各單位進(jìn)行審計，年終再進(jìn)行全面審計，有效防范和控制了違反企業(yè)制度事件的發(fā)生。年度審計結(jié)果作為經(jīng)營者經(jīng)營業(yè)績考核的最終依據(jù)，如發(fā)現(xiàn)有單位通過調(diào)節(jié)產(chǎn)量、潛虧掛賬、虛增成本、延遲或提前確認(rèn)收入、虛報經(jīng)營成果，一經(jīng)查實(shí)，嚴(yán)肅追究單位主要負(fù)責(zé)人及經(jīng)辦人員責(zé)任。審計制度尤其是內(nèi)部審計制度的實(shí)行，有效防范了弄虛作假、瞞報和虛報經(jīng)營成果的行為發(fā)生。
6 存在的問題。
（1）缺乏有效的長期激勵機(jī)制。神火集團(tuán)經(jīng)營者年薪根據(jù)當(dāng)年經(jīng)營業(yè)績完成情況進(jìn)行兌現(xiàn)，且年薪采取現(xiàn)金形式，長期激勵作用不明顯，導(dǎo)致個別單位為了美化經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)而人為調(diào)整會計數(shù)據(jù)，對企業(yè)長期發(fā)展起著重要作用的費(fèi)用投入不足，如對科技創(chuàng)新、人員培訓(xùn)、市場開發(fā)等投入不夠，不利于企業(yè)長期發(fā)展能力的提升。缺乏有效的長期激勵機(jī)制，可能誘導(dǎo)經(jīng)理層為了提高短期經(jīng)濟(jì)效益而犧牲長期經(jīng)濟(jì)效益和集團(tuán)整體效益。
（2）考核體系不夠科學(xué)合理。神火集團(tuán)經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)中大部分為年度指標(biāo)，對經(jīng)營者做出的對企業(yè)長期發(fā)展有利的行為不能及時給予激勵，不利于經(jīng)營者站在更全面更長遠(yuǎn)的角度思考問題。目前的經(jīng)營業(yè)績考核體系具有很強(qiáng)的企業(yè)個體特征，沒有很好地借鑒國內(nèi)外同行業(yè)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，考核內(nèi)容不夠全面，沒有涉及經(jīng)營者的思想、組織、作風(fēng)、廉政建設(shè)等情況，而是把這些作為單獨(dú)的干部考核指標(biāo)，沒有與經(jīng)營者薪酬掛鉤。另外，各個考核指標(biāo)所應(yīng)賦予的權(quán)重很難科學(xué)核定。
（3）新老經(jīng)營者存在股權(quán)矛盾。神火集團(tuán)上市子公司上市之前，實(shí)行了員工持股計劃。十幾年過去了，隨著人員的流動和調(diào)整，很多原有的經(jīng)營者已退休，新的經(jīng)營者任職，但原有股權(quán)持有人不變。于是每年退休干部拿到的股利分紅遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于現(xiàn)有經(jīng)營者年薪，現(xiàn)有經(jīng)營者之間也存在股權(quán)多少和有無的差別，如果把年薪加股利作為經(jīng)營者勞動報酬的話，多少挫傷了一部分經(jīng)營者的工作積極性。
（4）經(jīng)營者年薪和職務(wù)消費(fèi)不透明。年薪制的實(shí)施對神火集團(tuán)來說非常必要，也為神火集團(tuán)帶來了很好的經(jīng)濟(jì)效益。但在實(shí)施的過程中，存在著年薪和職務(wù)消費(fèi)不透明的問題，容易引起職工的誤解。
7 建議。
（1）建立具有吸引力的年薪標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)營者年薪制能否發(fā)揮激勵作用，很大程度上取決于年薪標(biāo)準(zhǔn)的高低。年薪標(biāo)準(zhǔn)既要參考當(dāng)?shù)亟?jīng)理人市場平均工資水平，又要參考行業(yè)平均水平，要確保高于當(dāng)?shù)仄骄?，處于行業(yè)中等偏上水平，與普通員工工資拉開檔次，對經(jīng)營者產(chǎn)生足夠的吸引力。較高的福利水平、積極的精神激勵也是影響經(jīng)營者積極性的重要因素，同樣不容忽視。
（2）建立長短期相結(jié)合的薪酬激勵機(jī)制。結(jié)合目前的年薪現(xiàn)狀，建議建立長短期相結(jié)合的薪酬激勵機(jī)制，現(xiàn)金薪酬滿足日常消費(fèi)需要，長期薪酬激勵經(jīng)營者為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展決策[2]。長期激勵可采取延期支付年薪、管理層持股、期權(quán)、期股等方式。其中延期支付年薪，主要是將經(jīng)營者的一部分年薪以股份形式存入特定的延期支付賬戶，在約定的期限到期后將股票或按市價折算的現(xiàn)金支付給經(jīng)營者。
管理層持股，是給予高級管理層出資認(rèn)購額定公司股票的權(quán)利，在鎖定期限到期后準(zhǔn)予兌現(xiàn)或轉(zhuǎn)讓，目前神火集團(tuán)部分領(lǐng)導(dǎo)持有股份，但與實(shí)際職務(wù)并無太大關(guān)聯(lián)，建議對原有股份制定一定的退出機(jī)制，在合法的基礎(chǔ)上盡量按當(dāng)前的職位重新分配，以確保產(chǎn)生足夠的激勵與約束作用。股票期權(quán)，是給予經(jīng)營者在一定的期限內(nèi)購買一定股票的權(quán)利，到期經(jīng)營者可以根據(jù)差額多少選擇執(zhí)行權(quán)利或棄權(quán)。股票期股，主要是公司和經(jīng)營者協(xié)商確定股票購買的價格，在未來一定時限內(nèi)由經(jīng)營者按照約定購買，付清股票費(fèi)用后經(jīng)營者即擁有股票權(quán)利。神火集團(tuán)可以結(jié)合目前企業(yè)現(xiàn)狀，采取延期支付、股票期權(quán)與期股的形式實(shí)施長期激勵，以確保企業(yè)長期利益最大化。
（3）建立科學(xué)合理的經(jīng)營者業(yè)績考評體系。經(jīng)營者業(yè)績考評體系的科學(xué)合理與否是決定年薪制激勵作用的關(guān)鍵因素。因此，業(yè)績考評體系要參考國內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，不僅僅局限于利潤、資產(chǎn)保值增值率等財務(wù)指標(biāo)[3],不局限于短期行為的考核，更要用來指導(dǎo)經(jīng)營者長期行為，引導(dǎo)他們從實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的角度思考和決策，可以借鑒平衡計分卡方法。平衡計分卡是戰(zhàn)略與績效管理的一種工具，核心思想是通過創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程4個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動，提高企業(yè)績效[3],實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計分卡方法有助于克服經(jīng)營者短期行為，決策行為服務(wù)于企業(yè)長期戰(zhàn)略，提高企業(yè)員工學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。
（4）加強(qiáng)對經(jīng)營者職務(wù)消費(fèi)和隱性收入的控制。神火集團(tuán)經(jīng)營者年薪水平在行業(yè)內(nèi)屬于中等偏上水平，是普通員工薪酬的好幾倍甚至更多。在實(shí)現(xiàn)年薪激勵作用的同時，必須加強(qiáng)對經(jīng)營者職務(wù)消費(fèi)和隱性收入的控制[4]。神火集團(tuán)自2002年車改開始，公務(wù)用車、住房、通信等均實(shí)現(xiàn)了貨幣化，按照不同的標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)到具體崗位，招待費(fèi)等個人消費(fèi)無法貨幣化的，均制定控制額度，避免了經(jīng)營者職務(wù)消費(fèi)超標(biāo)。同時，嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)經(jīng)營者廉政建設(shè)有關(guān)規(guī)定，減少經(jīng)營者隱性收入。為了加強(qiáng)職務(wù)消費(fèi)和隱性收入控制，建議進(jìn)一步完善廠務(wù)公開制度，加大董事會、工會、職代會對經(jīng)營者的監(jiān)督與約束。
8 結(jié)語。
建立具有吸引力的薪酬標(biāo)準(zhǔn)及長短期相結(jié)合的激勵機(jī)制，能夠?qū)?jīng)營管理者起到積極的激勵作用，然而，標(biāo)準(zhǔn)、激勵機(jī)制的執(zhí)行還需要科學(xué)的考核體系作為依據(jù)。在實(shí)踐中，怎樣更好發(fā)揮年薪制這種分配制度的作用，還需進(jìn)一步總結(jié)、探索。
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第3篇：年薪制薪酬方案范文
摘要：員工薪酬激勵計劃有多種設(shè)計方式，且不同形式的薪酬激勵計劃涉及的稅務(wù)處理差異性較大，對凈收益的影響不可忽視。薪酬激勵要與稅務(wù)籌劃相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)薪酬效能最大化。文章研究表明年薪制、隱形福利、股票回購取代持股分紅等都可以有效降低企業(yè)和員工的稅收負(fù)擔(dān)，更有效地激勵員工。
關(guān)鍵詞：員工管理；薪酬激勵；稅務(wù)籌劃
一、導(dǎo)言
隨著市場競爭日趨激烈，企業(yè)運(yùn)營隨時面臨挑戰(zhàn)，增強(qiáng)對企業(yè)員工的管理逐漸成為增強(qiáng)企業(yè)競爭力的主要方式。企業(yè)薪酬是整個公司生存和發(fā)展的杠桿，薪酬激勵計劃也成為企業(yè)人力資源管理和人才激勵機(jī)制的關(guān)鍵部分，成功的薪酬激勵計劃可以吸引和留住企業(yè)優(yōu)秀人才，激發(fā)管理者和員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)營管理水平得到提升。然而，企業(yè)設(shè)計員工薪酬激勵計劃有時也忽略了納稅的問題，以致員工凈收益未達(dá)到預(yù)期水平，激勵效果大打折扣。文章對于員工薪酬激勵計劃方式的稅務(wù)籌劃進(jìn)行了初步探討，使薪酬激勵和稅務(wù)籌劃相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)薪酬效能最大化，具有較大的理論價值和較強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。
二、員工薪酬激勵計劃方式
（一）獎金。員工超額勞動部分和勞動績效突出部分可以通過支付相應(yīng)的貨幣獎勵，使員工的勞動效率和工作質(zhì)量得到提高，這是薪酬激勵主要方式，被稱為獎金。計時、計件工資的不足能夠被獎金很好的補(bǔ)足，因?yàn)閱T工的實(shí)際勞動差別能夠被較為靈活地通過獎金來反映。獎金作為補(bǔ)充，對于提高生產(chǎn)質(zhì)量、節(jié)約材料經(jīng)費(fèi)等成本和改進(jìn)革新技術(shù)等起著舉足輕重的作用。獎金可以根據(jù)企業(yè)利潤、產(chǎn)量、銷量以及成本節(jié)約量等標(biāo)準(zhǔn)計提，使用計分法或者系數(shù)法將獎金分配到個人手中。
（二）股票、期權(quán)等員工持股計劃。員工持股計劃則是一種更為長期的績效獎勵計劃，它允許本公司股票或者期權(quán)為公司員工持有，從而使員工獲得激勵。實(shí)際操作中，公司的部分股權(quán)先由企業(yè)員工出資認(rèn)購，再被委托給員工持股會進(jìn)行管理和后續(xù)運(yùn)作，進(jìn)入董事會參與表決和分紅。由此，將企業(yè)經(jīng)營與個人獲益綁定，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的交融。
（三）年薪制。年薪制指的是按照企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營的業(yè)績來核算經(jīng)營者薪酬的分配方式。年薪制由基本年薪與風(fēng)險年薪構(gòu)成，它與其他薪酬制的不同之處在于將經(jīng)營者的獲利同經(jīng)營者的責(zé)任與貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系，有助于使企業(yè)經(jīng)營者收入市場化。
三、員工薪酬激勵計劃的稅務(wù)籌劃探索
為了增強(qiáng)理論闡述的明晰性，文章將通過案例的形式進(jìn)行更深入的分析，以得出在不同的薪酬激勵計劃下經(jīng)營者的稅后凈收益。
例：Y公司在2013年度支付給經(jīng)營者的薪酬為500 000元，公司給出了如下四種支付方式，分別是：“工資+獎金”制、績效工資、年薪制及股權(quán)制度。接下來分別對以上四種薪酬激勵計劃進(jìn)行納稅分析。
（一）發(fā)放季度獎金。若月基本工資10000 元，年工資120000 元，每季度獎金95000 元，共計380000元。根據(jù)個人所得稅法及其實(shí)施條例的規(guī)定，公司員工的各項(xiàng)獎金需要依法納稅。
根據(jù)稅法得： [（10000-3500）×25%-1005] ×8+[（10000+95000-3500）×25%-1005] ×4=102440（元）
稅后凈收益為：500000-102440=397560（元）
（二）持有股票分紅。若月基本工資10000元，公司的高層管理者擁有該公司20萬股股票，享有股利分配權(quán)，參與公司稅后利潤分配，股息為1.9元/股，該部分激勵也需繳納稅負(fù)。
基本工資全年應(yīng)納個人所得稅為：[（10000-3500）25%-1005]12=7440（元）
股息應(yīng)納個人所得稅為：1.9×200000×10%=38000（元）
將以上三種薪酬激勵方式的稅負(fù)情況歸納在一張表中（見表1），可以發(fā)現(xiàn)實(shí)行股票分紅的薪酬激勵方式，個人稅后凈收益最大，遠(yuǎn)超過其他兩種薪酬激勵方式。但由于股票分紅前還繳納了企業(yè)所得稅，其實(shí)際稅負(fù)最重為：45440 +126666.7=172106.7（元），在剩下的兩種薪酬激勵方式中，實(shí)行年薪制優(yōu)于發(fā)放季度獎金。
四、薪酬激勵計劃的納稅籌劃啟示
（一）將傳統(tǒng)的獎金式激勵法逐步轉(zhuǎn)化為年薪制激勵。傳統(tǒng)的獎金式激勵雖然比較直接，能在激發(fā)員工主動性上有一定的作用，但由于要繳納稅負(fù)，以致員工凈收益未達(dá)到預(yù)期水平，從而激勵效果大打折扣。若企業(yè)實(shí)行年薪制的方式來激勵員工，員工應(yīng)交稅負(fù)比發(fā)放獎金要輕。
（二）將員工貨幣收入式激勵轉(zhuǎn)化為公共福利式激勵。毫無疑義，在維持實(shí)際收入的前提下，將貨幣性收入轉(zhuǎn)化為公共福利收入是一種減輕員工稅負(fù)的極佳方案。具體的做法：第一，增加員工的一般福利，比如增加企業(yè)員工的差旅費(fèi)報銷額度、提高企業(yè)員工的住房補(bǔ)貼、增加企業(yè)元的午餐補(bǔ)助等；第二，合理增加法定福利，如使員工的工資薪金轉(zhuǎn)化為住房公積金存款，充分適用法定福利稅前扣除的比例標(biāo)準(zhǔn)。
（三）將員工持股分紅式激勵轉(zhuǎn)化為股票回購式激勵。通過Y公司的案例分析我們可以得到：由員工持有股票分紅的激勵方式是一種稅后利潤分配方式，該方式的稅負(fù)比較重。因此，在實(shí)際操作中企業(yè)管理者可以嘗試用股票回購的激勵方式代替?zhèn)鹘y(tǒng)的股利分配激勵方式（股利所得要繳納10%的個人所得稅，而股票在二級市場轉(zhuǎn)讓所得暫免征稅）。（作者單位：福州大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理研究學(xué)院）
參考文獻(xiàn)
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第4篇：年薪制薪酬方案范文
[關(guān)鍵詞]年終獎 個人所得稅 稅務(wù)籌劃
一、從個人所得稅稅法說起
年終獎2.4萬元稅后實(shí)際收入為21625元,而年終獎2.5萬元稅后實(shí)際收入為21375元,出現(xiàn)這種情況,還得從現(xiàn)行個人所得稅稅法說起。
現(xiàn)行個人所得稅計稅采用超額累進(jìn)稅率辦法,根據(jù)應(yīng)稅所得確定適用稅率和速算扣除數(shù),其中,應(yīng)稅所得=薪金收入-免稅收入-費(fèi)用扣除數(shù)。對照表如下:
序號 應(yīng)稅所得 適用稅率 速算扣除數(shù) 節(jié)點(diǎn) 年終獎應(yīng)規(guī)避區(qū)域 年終獎最佳金額 備注
附表:適用稅率、速算扣除數(shù)、規(guī)避區(qū)域?qū)φ毡?單位:元
年終獎金個人所得稅計征方法,自2005年1月1日起,執(zhí)行國稅發(fā)〔2005〕9號文件規(guī)定,即先將當(dāng)月內(nèi)取得的全年一次性獎金除以12個月,按其商數(shù)確定適用稅率和速算扣除數(shù)。
如果在發(fā)放年終獎的當(dāng)月,雇員工資薪金所得高于(或等于)稅法規(guī)定的費(fèi)用扣除額的,計算公式為:應(yīng)納稅額=雇員當(dāng)月取得全年一次性獎金×適用稅率-速算扣除數(shù)。為便于分析,本文僅以此類為分析對象。
二、年終一次性獎金的應(yīng)規(guī)避區(qū)域
具體的案例:如果年終獎6000元,那么6000÷12=500元,根據(jù)稅法,此時適用稅率為5%,速算扣除數(shù)為0,應(yīng)繳納個人所得稅為6000×5%=300元,實(shí)發(fā)獎金為6000-300=5700元。
假如年終獎提高到6012元,那么6012÷12=501,根據(jù)稅法,此時適用稅率為10%,速算扣除數(shù)為25元,應(yīng)繳納個人所得稅為6012×10%-25=576.2元,實(shí)發(fā)獎金為6012-576.2=5435.8元。
年終獎適用工資薪金所得稅率時,每個累進(jìn)點(diǎn)都是一個 “節(jié)點(diǎn)”,年終獎在每個“節(jié)點(diǎn)”附近都會出現(xiàn)一個多發(fā)不如少發(fā)的區(qū)域,本文稱之為應(yīng)規(guī)避區(qū)域。應(yīng)規(guī)避區(qū)域計算如下:
第一個節(jié)點(diǎn)500元,即年終獎為500×12=6000元時,適用稅率5%和速算扣除數(shù)0,年終獎超過6000元(附近),適用稅率10%和速算扣除數(shù)25。保證員工稅后收入與節(jié)點(diǎn)一致,設(shè)此時的年終獎為t,因此有:6000-6000×5%=t-(t×10%-25],解得t=6305.56。因此第一個應(yīng)規(guī)避區(qū)域?yàn)?60006305.56],同理可依次核算其他應(yīng)規(guī)避區(qū)域,結(jié)果見上表。
三、12萬以上年薪的稅務(wù)籌劃
新《條例》第三十六條規(guī)定,“年所得12萬元以上的納稅義務(wù)人,在年度終了后3個月內(nèi)到主管稅務(wù)機(jī)關(guān)辦理納稅申報?！痹诖?對年薪12萬以上個稅籌劃進(jìn)行分析。
年薪制薪金結(jié)構(gòu)應(yīng)如何合理分配基本薪酬和績效薪酬(年終獎)的比例。假設(shè)基本薪酬總額為X1+2000×12,績效薪酬為X2,其中,X1為月度應(yīng)稅所得總額(下同),則年薪為X1+ X2+24000。
方案一:如果月度適用稅率和年終獎適用稅率均為20%,則意味著X1∈(5000×1220000×12],即X1∈(6萬 24萬],同理X2∈(6萬 24萬],此時,年薪總額在6+6+2.4=14.4萬以上(扣除社保個人應(yīng)繳納部分之后,下同),年度應(yīng)繳納個人所得稅總額T1,則:T1=( ×20%-375)×12+ X2×20%-375=(X1+X2)×20%-375×13。
此計算公式意味著當(dāng)員工年薪在14.4萬以上,在月度工資薪金和年終獎適用稅率一樣的前提下,雖然他們之間的比例不同,但并不會影響年度應(yīng)繳納個人所得稅總額。
方案二:如果減少月度應(yīng)稅總額X1,使月度工資薪金適用稅率為15%,增加績效獎金X2(此時適用稅率仍然為20%,否則年薪將超過24萬),年度應(yīng)繳納個人所得稅總額為T2,則:T2=( ×15%-125)×12+ X2×20%-375= X1×15%+ X2×20%-1875,令T236000元,即每月應(yīng)稅所得為3000元以上。
上述分析表明,對年薪在14.4萬以上24萬以下(收入在此范圍的群體較大),每月工資薪金發(fā)放5000元(3000+2000,即基本薪酬總額3.6萬+2.4萬=6萬)以上7000元以下,年度繳納個人所得稅更少。方案二比方案一優(yōu)化。
方案三:如果增加月度應(yīng)稅總額X1,使月度工資薪金適用稅率為20%,減少績效獎金X2,使績效獎金適用稅率為15%,年度應(yīng)繳納個人所得稅總額為T3,則:T3=(×20%-375)×12+ X2×15%-125= X1×20%+ X2×15%-4625,令T3
上述分析表明,當(dāng)年終獎在6萬以下,基本薪酬在8.4萬以上 21.4萬(19000+24000元)以下時,方案三比方案二優(yōu)化。
第5篇：年薪制薪酬方案范文
關(guān)鍵詞：薪酬體系 引漢濟(jì)渭 創(chuàng)新
一、引漢濟(jì)渭薪酬管理現(xiàn)狀及創(chuàng)新的必要性
1.引漢濟(jì)渭薪酬管理現(xiàn)狀
引漢濟(jì)渭辦人員大多來自陜西省水利系統(tǒng)的各大灌區(qū)，薪酬管理主要存在以下問題。
（1）政府主導(dǎo)為主。上級部門直接控制引漢濟(jì)渭辦的工資發(fā)放，組織內(nèi)部沒有薪酬管理的自，嚴(yán)重影響其內(nèi)部分配制度的改革。
（2）較少關(guān)注人?，F(xiàn)行的薪酬制度對人的因素關(guān)注很少，注重職務(wù)因素，導(dǎo)致員工工資雖然不低，但對薪酬仍不滿意。
（3）缺乏參照標(biāo)準(zhǔn)。管理人員的基本工資沒有可參照的標(biāo)準(zhǔn)，缺乏以工作分析為基礎(chǔ)的工資等級標(biāo)準(zhǔn)。同類崗位或相似崗位員工的工資水平相差較大，造成員工心理不平衡。
（4）激勵效果不明顯。由于薪酬與績效考評未能掛鉤，員工的收入差距很大程度上取決于基本工資的高低，與工作績效的關(guān)系不大，對員工的激勵不到位。
（5）薪酬按資排輩。員工工資的調(diào)整是以其工作年限和資歷為依據(jù)，并未與員工的工作績效和貢獻(xiàn)結(jié)合起來，嚴(yán)重挫傷技能高、績效好的年輕員工的工作積極性。
（6）缺少競爭力。主要管理者和技術(shù)骨干的薪酬與市場脫節(jié)，缺少競爭力，影響他們的工作積極性，不利于引進(jìn)和留住優(yōu)秀人才。
（7）傾向平均主義。獎金和補(bǔ)貼種類繁多、項(xiàng)目繁雜，且發(fā)放中平均主義和隨意性較大，薪酬未發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用，還浪費(fèi)了部分資源。
2.薪酬管理創(chuàng)新的必要性
（1）薪酬管理創(chuàng)新有助于吸引和保留優(yōu)秀員工。引漢濟(jì)渭工程建設(shè)需要組織具有新型靈活的運(yùn)行方式，新型靈活的運(yùn)行方式需要員工的積極性、解決問題的能力以及適應(yīng)環(huán)境變化的能力。有效的薪酬管理體系能夠幫助組織吸引和保留優(yōu)秀的員工，確保引漢濟(jì)渭工程建設(shè)的順利進(jìn)行。
（2）薪酬管理創(chuàng)新有助于有效激勵員工。引漢濟(jì)渭工程建設(shè)的工程量大、工作條件艱苦，需要一批樂于奉獻(xiàn)的員工隊(duì)伍，他們是引漢濟(jì)渭工程建設(shè)的重要保障。發(fā)揮員工工作的最佳狀態(tài)，科學(xué)合理的薪酬體系是關(guān)鍵。
（3）薪酬管理創(chuàng)新有助于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。引漢濟(jì)渭工程建設(shè)需要員工具有飽滿的工作熱情和高漲的激情，需要增強(qiáng)組織的團(tuán)隊(duì)凝聚力。通過薪酬管理新的理念和管理方式，將個性不同的各類人才團(tuán)結(jié)起來，形成團(tuán)隊(duì)合力，自覺為組織的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。
二、引漢濟(jì)渭薪酬體系設(shè)計目標(biāo)與策略
1.薪酬體系設(shè)計目標(biāo)
引漢濟(jì)渭薪酬體系目標(biāo)設(shè)計分兩個階段：
（1）第一階段目標(biāo)（適用引漢濟(jì)渭工程的籌備期和建設(shè)期）。首先，隨著工程的進(jìn)展，從籌備期到建設(shè)期，清理現(xiàn)有的獎金和補(bǔ)貼項(xiàng)目，盡量將其納入工資之中，只保留少而精的單項(xiàng)獎，加大力度、提高效率。其次，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，建立工作分析和職務(wù)評價制度，使薪酬管理擺脫經(jīng)驗(yàn)管理，邁上科學(xué)管理的臺階。
（2）第二階段目標(biāo)（適用引漢濟(jì)渭工程的運(yùn)營期）。首先，深化向市場轉(zhuǎn)軌的改革，減少政府對本組織薪酬管理的干預(yù)。第二，深化組織內(nèi)部分配制度的改革，貫徹以績效工資為主、職務(wù)工資為輔的工資體系，并保持較高的績效工資比例。第三，薪酬改革和績效改革同步進(jìn)行，使員工實(shí)際收入體現(xiàn)工作績效，充分調(diào)動員工工作的積極性和責(zé)任感，并對績效突出的員工提供晉升空間。
2.薪酬體系設(shè)計策略
（1）依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，不同階段實(shí)行不同的薪酬管理。在引漢濟(jì)渭工程的籌備期，員工大都是為了所熱愛的事業(yè)和目標(biāo)走到一起。這個階段要營造一種和諧的薪酬管理氛圍，注重建立與組織未來發(fā)展相適應(yīng)的管理結(jié)構(gòu)；在引漢濟(jì)渭工程的建設(shè)期，工程建設(shè)規(guī)模的擴(kuò)大需要更多各類專業(yè)人才。這個階段的薪酬管理應(yīng)具較強(qiáng)的競爭力，從而引進(jìn)和留住更多的人才為引漢濟(jì)渭效力；在引漢濟(jì)渭工程的運(yùn)營期，資產(chǎn)的保值增值是組織的主要目標(biāo)，這個階段資金充足，薪酬體系應(yīng)更注重多元化。
（2）實(shí)現(xiàn)薪酬結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。引漢濟(jì)渭的薪酬管理注重“以人為本”。薪酬管理結(jié)構(gòu)中，當(dāng)外在薪酬結(jié)構(gòu)變化時，更應(yīng)注重內(nèi)在薪酬，如職工參與決策、成長機(jī)會、活動多元化等。從引漢濟(jì)渭工程的建設(shè)期開始，可以實(shí)行寬帶薪酬制度，就是將原來較多的薪酬等級壓縮成幾個級別的方式，同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，形成新的薪酬管理結(jié)構(gòu)。
（3）薪酬制度應(yīng)透明、可執(zhí)行、有彈性。薪酬制度的變化與調(diào)整，應(yīng)該讓全體員工知道，否則會引起員工之間的相互猜疑，導(dǎo)致員工之間不和諧。公開透明的薪酬制度有利于提升士氣。薪酬制度需要制定一些實(shí)施細(xì)則，提高薪酬管理的可執(zhí)行性。薪酬制度應(yīng)隨時進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，富有彈性。
三、引漢濟(jì)渭薪酬體系的設(shè)計
1.薪酬體系構(gòu)成
結(jié)合引漢濟(jì)渭工程建設(shè)管理的實(shí)際情況，建議采取結(jié)構(gòu)工資（薪酬）體系。結(jié)構(gòu)工資薪酬體系（組合薪酬體系）是指由幾種功能不同的工資結(jié)構(gòu)組成的薪酬體系，其工資一般由固定工資和浮動工資兩部分組成。固定工資包括崗位工資、技能工資、津貼和補(bǔ)貼；浮動工資主要是績效工資。引漢濟(jì)渭結(jié)構(gòu)工資（薪酬）體系主要由以下幾部分構(gòu)成。
（1）崗位工資/技能工資/基本工資。這一部分工資是固定的收入，是對員工在組織中的基本價值的認(rèn)可，提供員工生活必需的需求滿足。根據(jù)員工所在的崗位或評聘的職稱等級確定。
（2）績效工資?？冃ЧべY是浮動的收入部分，與員工的工作業(yè)績有關(guān)，根據(jù)季度/年度考核成績核發(fā)?？冃ЧべY占員工總的工資收入的60%～80%，其比率隨崗位級別、職稱級別的增高而增加。
（3）補(bǔ)貼。補(bǔ)貼包括員工上下班交通補(bǔ)助、誤餐補(bǔ)助、醫(yī)療補(bǔ)助、工傷補(bǔ)助、野外補(bǔ)助和住房補(bǔ)貼等。
（4）福利。一是法定福利：在編人員按照水利系統(tǒng)公務(wù)員標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放；聘用人員與在編人員相當(dāng)（經(jīng)費(fèi)由單位的工程管理經(jīng)費(fèi)劃撥）。二是統(tǒng)一福利：工裝、食宿補(bǔ)貼、婚喪禮金、培訓(xùn)等。三是特別福利（部分員工享有）：通信補(bǔ)貼、補(bǔ)充保險、帶薪休假、住房補(bǔ)貼等。
（5）獎金。根據(jù)每年年度考核結(jié)果的匯總，設(shè)置年底獎金。另外還設(shè)置一些單項(xiàng)獎金，如：業(yè)績考核獎、安全獎、科技創(chuàng)新獎、優(yōu)秀干部管理獎和技術(shù)創(chuàng)新獎等，作為對員工物質(zhì)激勵的手段。
2.薪酬方案設(shè)計
根據(jù)陜西省引漢濟(jì)渭工程建設(shè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向和實(shí)際情況，為引漢濟(jì)渭工程三個不同時期設(shè)計以下相應(yīng)的薪酬方案。
（1）基本工資+補(bǔ)貼（引漢濟(jì)渭工程籌備期適用）。引漢濟(jì)渭工程籌備期實(shí)行基本工資加補(bǔ)貼的薪酬結(jié)構(gòu)，其中基本工資與補(bǔ)貼的比例為3：1（如圖1所示）。基本工資取決于員工職務(wù)的差別，補(bǔ)貼通過單位工程管理費(fèi)定期發(fā)放。這一薪酬方案的主要特點(diǎn)：基本工資比重大，在整個薪酬中占60%以上；補(bǔ)貼隨職務(wù)工資浮動而浮動；職務(wù)工資浮動不大，薪酬結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定。
（2）基本工資+績效工資+補(bǔ)貼（引漢濟(jì)渭工程建設(shè)期適用）。引漢濟(jì)渭工程建設(shè)期實(shí)行基本工資+績效工資+補(bǔ)貼的薪酬結(jié)構(gòu)，其中基本工資與績效工資及補(bǔ)貼的比例為2：3：1（如圖2所示）。該薪酬結(jié)構(gòu)是建立在科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系，將員工的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤。這一結(jié)構(gòu)除了最重要的績效工資外，還包括基本工資、補(bǔ)貼兩項(xiàng)基本內(nèi)容，但各自之間不是獨(dú)立的，而是有機(jī)地結(jié)合在一起。這一薪酬方案的主要特點(diǎn)：一是實(shí)行新的工資年薪制，事業(yè)編制與企業(yè)編制人員實(shí)行統(tǒng)一的年薪制，事業(yè)編制人員工資在年薪制中減去基本工資；二是員工工資與可量化的業(yè)績掛鉤，將激勵機(jī)制融于組織目標(biāo)和個人業(yè)績的聯(lián)系之中；三是薪酬向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高組織的效率和節(jié)省薪酬成本；四是績效工資占總薪酬比例50%以上，薪酬浮動較大。
（3）基本工資+績效工資（引漢濟(jì)渭工程運(yùn)營期適用）。引漢濟(jì)渭運(yùn)營階段實(shí)行基本工資+績效工資的薪酬結(jié)構(gòu)，其中基本工資與績效工資的比例為1：3（如圖3所示）。這一薪酬方案的主要特點(diǎn)：一是實(shí)行完全年薪制，所有員工一律按企業(yè)編制對待；二是績效工資在工資中的比例進(jìn)一步提高；三是對于絕大部分的年薪制適用人員，都是以企業(yè)經(jīng)營年度為一個考核周期（而一些科研人員、項(xiàng)目開發(fā)人員的考核周期可能是半年或一年），年薪制更好地體現(xiàn)績效考評對績效工資的影響；四是薪酬與員工本人的努力及單位經(jīng)營狀況緊密掛鉤，具有較大的風(fēng)險和不確定性。
薪酬方案確定下來后需要試運(yùn)行一段時間，這期間需要各部門之間進(jìn)行有效的溝通與協(xié)調(diào)，不斷修正和完善薪酬方案，并深入細(xì)致地做好宣傳解釋工作，使員工了解并接受試行的薪酬方案，方可正式實(shí)施。
綜上所述，薪酬體系作為激勵機(jī)制的重要組成部分，直接關(guān)系到企業(yè)員工的切身利益和企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，對于企業(yè)保持人力資本的競爭力起著直接而深刻的作用。因此，提高引漢濟(jì)渭的薪酬管理水平，構(gòu)建“對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭性”的薪酬體系成為一個具有實(shí)踐意義的課題。
參考文獻(xiàn)
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第6篇：年薪制薪酬方案范文
一、我國人力資本參與企業(yè)收益分配的模式及實(shí)踐中存在的問題
目前我國企業(yè)人力資本參與收益分配的模式主要有員工持股計劃、團(tuán)隊(duì)獎勵計劃、經(jīng)營者年薪制和股票期權(quán)等等，在不同模式上都有不同程度的發(fā)展，但也還存在不足之處，需要進(jìn)一步探討和完善。
員工持股計劃從1988年的內(nèi)部職工持股開始，我國對員工持股計劃進(jìn)行了諸多嘗試，但目前仍存在一些問題。一是實(shí)行的盲目性。許多企業(yè)認(rèn)為員工持股計劃是幫助企業(yè)擺脫困境的良方，卻忽略了對企業(yè)狀況和實(shí)施環(huán)境等因素的考慮。二是強(qiáng)制性和平均化。很多企業(yè)要求所有員工都要出資入股，甚至有些企業(yè)以不購買員工股就下崗的硬性規(guī)定來實(shí)現(xiàn)籌集資金的目的。三是福利化傾向。目前很多企業(yè)將員工持股計劃當(dāng)作公司的福利活動，而將一部分股份無償?shù)厮徒o員工持有。四是持股比例小。五是沒有金融機(jī)構(gòu)的介入且員工持股會作用較弱。讓員工以其工資收入來購買公司股票的數(shù)量是非常有限的，而《商業(yè)銀行法》規(guī)定商業(yè)銀行的貸款一般不允許用于股權(quán)投資，這不僅限制了員工持股的規(guī)模而且使人股的員工承擔(dān)著很大的風(fēng)險。而員工持股會的法律地位并沒有統(tǒng)一的說法，限制了其作用的發(fā)揮。
團(tuán)隊(duì)獎勵計劃
團(tuán)隊(duì)獎勵計劃針對團(tuán)隊(duì)設(shè)計用來提高團(tuán)隊(duì)凝聚力和團(tuán)隊(duì)成績，但它有兩個明顯的缺陷。首先是潛藏的渾水摸魚問題。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)成績的貢獻(xiàn)難以界定或是企業(yè)對團(tuán)隊(duì)的獎勵在團(tuán)隊(duì)成員間平均分配時，一些團(tuán)隊(duì)成員就可能會付出很少的努力甚至不付出努力而分享其它團(tuán)隊(duì)成員辛勤創(chuàng)造的成果。其次是可能引起的團(tuán)隊(duì)間競爭。各團(tuán)隊(duì)為了本團(tuán)隊(duì)的利益而相互競爭、排擠甚至是破壞，既不利于整個企業(yè)的團(tuán)結(jié)與協(xié)作，更不利于企業(yè)的業(yè)績和發(fā)展。
經(jīng)營者年薪制在我國的人力資本參與收益分配實(shí)踐中，經(jīng)營者年薪制是一種較為常見的高級管理人員薪酬模式，但其實(shí)踐效果并不如預(yù)想的好，還存在很多不完善的地方。一是總體年薪設(shè)有限制。二是基薪與職工工資掛鉤。《辦法》規(guī)定基薪為上一年全國國有企業(yè)職工平均工資的5倍。將兩者捆綁在一起難免會造成經(jīng)營者為增加個人收入而提高職工工資。三是易使經(jīng)營者行為短期化。經(jīng)營者年薪制的風(fēng)險收入是以企業(yè)當(dāng)年的經(jīng)營業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)確定的，且可以當(dāng)期兌現(xiàn)，這就容易產(chǎn)生經(jīng)營者行為短期化的現(xiàn)象。四是約束機(jī)制不完善。我國目前的經(jīng)營者年薪雖然是由國家考核，但由企業(yè)發(fā)放，加上監(jiān)督不力，以及外部審計的弱化不能對經(jīng)營者的年薪起到很好的審查監(jiān)督作用。
股票期權(quán)股票期權(quán)是一種有效的激勵方式，其激勵作用的有效發(fā)揮需要人才競爭市場、資本市場、公司治理結(jié)構(gòu)及法律制度等多方面的配合，而我國在這些方面還存在著不完善之處。一是低效的資本市場。二是沒有有效的經(jīng)理人競爭機(jī)制。三是對股票期權(quán)的觀念仍有盲點(diǎn)。一方面認(rèn)為實(shí)施條件不成熟而抵制股票期權(quán)；另一方面又認(rèn)為股票期權(quán)是最佳的人力資本參與企業(yè)收益分配的形式而對其推崇之至。這另外，我國的股票期權(quán)激勵還存在法律制度不配套和公司治理結(jié)構(gòu)不完善的缺陷。
二、對我國人力資本參與企業(yè)收益分配實(shí)踐中的問題的相關(guān)建議
(一)針對員工持股計劃(ESOP)的建議
第一，克服盲目性。需要加深對員工持股計劃的正確認(rèn)識，克服急于改革的盲目心理，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況和員工的接受程度慎重考慮實(shí)施的可行性。
第二，建立員工業(yè)績評價指標(biāo)體系。建立一個包括工作崗位、工作年限、職務(wù)價值、才干貢獻(xiàn)的業(yè)績評價指標(biāo)體系，將股份量化到每個員工，以保證對每個員工都實(shí)施有效的激勵。
第三，限制內(nèi)部員工股的流通。要遏制企業(yè)贈送員工股的福利傾向和員工拋售員工股的短期行為，必須限制內(nèi)部員工股的流通，禁止員工持有的股份私下轉(zhuǎn)讓和上市流通。對辭職或被開除員工持有的內(nèi)部員工股可按當(dāng)時企業(yè)的股票市場價或按企業(yè)資產(chǎn)增值程度所折算的每股實(shí)際價格，依具體情況按不同比例支付現(xiàn)金；對正常退休員工所持有的員工股應(yīng)予以全額支付。
第四，設(shè)計合理的持股比例。員工持股比例過大或過小都不合適，需要設(shè)計一個合理的界限。員工持有股份的比例過大，則員工擁有了相對過大的控制權(quán)，就可能出現(xiàn)損害原股東利益的狀況；比例過小員工就不能充分發(fā)揮主人公的作用，起不到很好的激勵效果。第五，鼓勵金融機(jī)構(gòu)介入，完善職工持股會。在普通員工低收入的現(xiàn)狀下應(yīng)借鑒國外的方法，通過信貸來解決員工股認(rèn)購資金的問題，完善職工持股會的職權(quán)及約束，使員工能夠真正發(fā)揮主人公的作用。
(二)針對團(tuán)隊(duì)獎勵計劃的建議
要針對所有團(tuán)隊(duì)成員設(shè)計絕對公平的業(yè)績目標(biāo)和獎勵分配比較困難，要判斷不同工作的難易程度也比較困難，只能是在對團(tuán)隊(duì)整體成績的評價基礎(chǔ)上，相對合理的針對每個成員設(shè)計相應(yīng)的個人績效指標(biāo)以評判其對團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)。固定的團(tuán)隊(duì)可能產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)間競爭，但又不能經(jīng)常更換團(tuán)隊(duì)成員，這不利于團(tuán)隊(duì)精神的凝聚，可以嘗試在固定的期限內(nèi)將一個團(tuán)隊(duì)中的某個成員或某些成員與其他團(tuán)隊(duì)進(jìn)行交換，即各組之間的成員交換。
(三)針對經(jīng)營者年薪制的建議
盡管年薪制在我國的實(shí)踐中存在諸多不足之處，但也不能因此就將其作用全盤否定，需要發(fā)揮其優(yōu)勢，完善其不足，以促進(jìn)其更好的發(fā)揮積極作用。
第一，選擇合理的界限與比例。基礎(chǔ)年薪可以由國家根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、成長階段等確定不同的同定值，但沒有必要必須和職工工資聯(lián)系在一起。
第二，建立合理的業(yè)績評價指標(biāo)體系和收益兌現(xiàn)期間。應(yīng)該將經(jīng)營者過去的經(jīng)營業(yè)績和企業(yè)未來的發(fā)展?jié)摿Y(jié)合起來評價經(jīng)營者的貢獻(xiàn)從而確定經(jīng)營者的年薪收入。
第三，完善約束機(jī)制，規(guī)范職位消費(fèi)。在企業(yè)內(nèi)部建立監(jiān)督機(jī)構(gòu)，使其獨(dú)立于經(jīng)營者且不從企業(yè)支薪，對企業(yè)的狀況、業(yè)績、前景和經(jīng)營者的行為進(jìn)行公正的監(jiān)督。經(jīng)營者的收益必須先審計后發(fā)放，審計工作由國家認(rèn)可的審訓(xùn)機(jī)構(gòu)完成，且審計人員必須確實(shí)承擔(dān)審計責(zé)任。通過內(nèi)部與外部的雙方面約束，讓經(jīng)營者得其應(yīng)得，不應(yīng)得的不得，讓大家知其所得為多少，真正實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者收入的激勵性、約束性和公開性的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。
(四)針對股票期權(quán)(ESO)的建議
第一，要正確認(rèn)識股票期權(quán)。股票期權(quán)是一種高級的人力資本參與收益分配形式，對實(shí)施的條件又有比較嚴(yán)苛的要求，但并不是一定要滿足所有的條件，只要設(shè)計合理，在我國不完善的實(shí)施環(huán)境中也不乏成功的股票期權(quán)案例。
第二，合理設(shè)計評價指標(biāo)。既要有針對企業(yè)的絕對指標(biāo)，又要有針對行業(yè)的相對指標(biāo)，同時不能僅僅根據(jù)股
票價格的走勢，需要結(jié)合企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率、利潤等多項(xiàng)指標(biāo)綜合評價。
第三，加快經(jīng)理人市場和資本市場建設(shè)。公司管理人員的公開選拔、競爭上崗是有效實(shí)施股票期權(quán)的重要條件，公司應(yīng)根據(jù)經(jīng)理人市場給管理人員的定價，對管理人員的才能折算股份。同時，應(yīng)加快資本市場的建設(shè)，規(guī)范交易市場運(yùn)行機(jī)制、打擊市場違規(guī)行為、健全外部監(jiān)督和約束、強(qiáng)化對操縱行為和幕后交易的管制以及完善信息披露機(jī)制，使資本市場真正成為股票期權(quán)激勵有效實(shí)施的保證。
第四，完善相應(yīng)的法律法規(guī)以及相關(guān)部門的監(jiān)管工作。建議進(jìn)一步細(xì)化對稱風(fēng)險與收益的衡量指標(biāo)和方法。適當(dāng)?shù)亟档凸蓹?quán)激勵實(shí)施的條件使股權(quán)激勵可以更順利地推行。
三、針對不同類型人力資本的分配模式的設(shè)想
人力資本的層次不同其參與企業(yè)收益分配的方法也應(yīng)不同，但都應(yīng)包括薪酬和福利兩部分。福利分為法定福利和非法定福利，主要包括：保障計劃、帶薪非工作時間、服務(wù)等；薪酬可分為基本薪酬和激勵薪酬，基本薪酬包括基本工資、生活費(fèi)調(diào)整、業(yè)績工資等，激勵薪酬即人力資本分享到的企業(yè)的剩余價值，是不同層次的人力資本收益的差別體現(xiàn)，需要結(jié)合不同企業(yè)的實(shí)際情況來具體設(shè)計。針對一般企業(yè)存在的不同類型的人力資本的分配模式提出設(shè)想。
(一)針對一般型人力資本
基本薪酬應(yīng)是一般型人力資本薪酬的主體部分，包括基本工資、生活費(fèi)調(diào)整。一般型人力資本的福利首先必須包括法定福利，即至少包括失業(yè)保險、養(yǎng)老保險和醫(yī)療保險；其次可以包括一些非法定的福利，如金錢利(住房補(bǔ)貼、公關(guān)飲食報銷、市內(nèi)交通工具補(bǔ)貼或報銷等)、實(shí)物利(免費(fèi)員工宿舍、免費(fèi)工作餐、工作間的免費(fèi)飲料等)、服務(wù)利(食品集體折扣代購、免費(fèi)定期體檢、員工心理健康咨詢等)等。隨著科技應(yīng)用的廣泛和普及，一般型人力資本的人力資本價值逐步提升，也具有參與企業(yè)剩余價值分配的可能，可以適當(dāng)?shù)膶?shí)行自愿基礎(chǔ)上的員工持股計劃或利潤分享計劃。
(二)針對技能型人力資本
技能型人力資本的基本薪酬除包括基本工資和生活費(fèi)調(diào)整外，還應(yīng)有業(yè)績工資和知識技術(shù)工資。激勵薪酬可采用短期激勵或長期激勵，短期的包括獎金制、特殊崗位津貼制等，長期激勵主要有業(yè)績股票、技術(shù)干股等。在福利方面基本應(yīng)與一般型人力資本相同，但重要的是對技能型人力資本的繼續(xù)教育和培訓(xùn)，盡可能的使企業(yè)中的技能型人力資本始終保持該專業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先性，從而使企業(yè)始終在所在行業(yè)中保持技術(shù)上的領(lǐng)先，例如進(jìn)行定期的培訓(xùn)、參加學(xué)術(shù)交流或?qū)W術(shù)討論等。
(三)針對管理型、企業(yè)家型人力資本
第7篇：年薪制薪酬方案范文
關(guān)鍵詞：事業(yè)單位薪酬管理體制改革措施
作為人事制度改革乃至整個管理體制運(yùn)行中不可或缺的部分—薪酬，一種對人力資源的投資，如何投放在最有效的領(lǐng)域，發(fā)揮出最有效的作用，已成為當(dāng)今人力資源戰(zhàn)略管理的一項(xiàng)重要課題。
一、事業(yè)單位薪酬現(xiàn)狀及存在的問題
我國事業(yè)單位現(xiàn)行的工資管理體制是隨著社會主義經(jīng)濟(jì)制度的確立而建立起來的。在不同的歷史時期發(fā)揮過不同程度的積極作用。但隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國原來的分配理念、分配形式均受到強(qiáng)烈的沖擊。
(一)深受傳統(tǒng)觀念束縛，平均主義、論資排輩傾向較為嚴(yán)重，在體現(xiàn)個人價值方面失去平衡
自過去很長一段時間以來，事業(yè)單位職工計算薪酬的方法過于簡單和粗糙，大部分事業(yè)單位現(xiàn)行的工資體系仍是以學(xué)歷、技術(shù)職稱、行政職務(wù)等指標(biāo)作為確定薪酬的標(biāo)準(zhǔn)。這套體系的結(jié)構(gòu)比較單一，加之級差小、平臺過寬，因此無法準(zhǔn)確地反映出各類人員的勞動特點(diǎn)，無法體現(xiàn)勞動者在本單位的實(shí)際價值，“充分發(fā)揮薪酬的激勵職能、調(diào)動職工積極性”因此也就變成了紙上談兵。
(二)市場化程度低，造成事業(yè)單位人事管理中想留的人留不住，想淘汰的人出不去的尷尬局面
與企業(yè)相比，事業(yè)單位由于其本身職能特點(diǎn)所限，尚處于一個相對封閉的環(huán)境，員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)與市場價格脫軌，有些簡單勞動崗位的薪酬高于市場平均價格，有些復(fù)雜勞動崗位卻低于市場價格，從而給人員的優(yōu)勝劣汰及市場選聘機(jī)制的建立帶來了困難。
(三)分配模式單一，缺乏激勵性
隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，薪酬已經(jīng)不是單一的工資，也不是純粹的經(jīng)濟(jì)性報酬。目前我國事業(yè)單位的薪酬體系的現(xiàn)狀是外部激勵措施尚不健全、內(nèi)在激勵因素更無從談起，對員工的長效激勵后勁不足，沒有建立起利益共享機(jī)制，很難使職工為單位的長期利益著想;資本要素、勞動力要素、技術(shù)要素參與分配使用的較少或力度不夠，因此往往達(dá)不到職工的期望值，致使士氣下降，單位急需的骨干人才流失。
(四)薪酬與考核聯(lián)系不緊密，形成新一輪“大鍋飯”
事業(yè)單位的薪酬結(jié)構(gòu)分為基本工資、津補(bǔ)貼項(xiàng)目和活的部分。其中基本工資及津補(bǔ)貼項(xiàng)目執(zhí)行的是國家、地方統(tǒng)一規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，相對比較穩(wěn)定，屬于保障因子，而活的部分與員工的績效掛鉤。但在實(shí)際操作中，大多數(shù)單位都沒有完整的考核體系，或者考核工作流于形式，將活的部分當(dāng)成固定項(xiàng)目隨工資發(fā)放，使活的部分活而不動，仍體現(xiàn)不出“績效優(yōu)先”的原則，從而形成了新一輪的平均主義。
(五)薪酬增長模式僵化，激勵、導(dǎo)向作用片面
目前事業(yè)單位加薪模式通常為每兩年自然晉升一級工資和調(diào)整工資標(biāo)準(zhǔn)兩種，形式過于單調(diào)，覆蓋面比較寬，各類人員的增資額檔次沒有拉開，以資歷定薪酬的傳統(tǒng)思維模式無法根除，激勵職能不能正常發(fā)揮。事業(yè)單位職工如想加薪只有兩種途徑，一種是職務(wù)提升，而另一種是取得高一級專業(yè)技術(shù)職稱，這就使得事業(yè)單位員工過于熱衷于職務(wù)、職稱的晉升，從而不利于優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)，打造復(fù)合型人才。
二、改革的思路與對策
(一)建立健全薪酬體系，改革原有體系中不適應(yīng)發(fā)展的部分
1、薪酬體系設(shè)計的原則
在設(shè)計事業(yè)單位薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)時應(yīng)重點(diǎn)突出績效原則，同時綜合考慮社會就業(yè)狀況、同行業(yè)薪資水平、地域薪資水平、單位經(jīng)營狀況、員工責(zé)任、風(fēng)險、技能系數(shù)等因素。
2.重視薪酬市場調(diào)查，為合理設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)、推進(jìn)薪酬改革打下良好的基礎(chǔ)
薪酬的市場調(diào)查分為內(nèi)部市場調(diào)查和外部市場調(diào)查。內(nèi)部市場調(diào)查主要是對單位的工作目標(biāo)、與業(yè)績的關(guān)聯(lián)程度、人才定位、經(jīng)濟(jì)承受能力、員工群體、關(guān)鍵部門及關(guān)鍵崗位、以及內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)、等級、差距、公平程度、滿意水平的分析與調(diào)查。外部市場調(diào)查是對本行業(yè)、本地區(qū)的薪酬支付文化、類型、結(jié)構(gòu)、組成、水平等的分析與調(diào)查。只有通過有效的市場調(diào)查才能為薪酬方案的制定、可靠的決策提供依據(jù)。
3.做好崗位評價與分析，實(shí)現(xiàn)科學(xué)的人力資源管理，充分發(fā)揮人力資源的功能
要實(shí)現(xiàn)分配的公平，就要以崗定薪，而崗位評價與分析是實(shí)現(xiàn)科學(xué)以崗定薪的基礎(chǔ)。崗位評價就是將所有的崗位按其業(yè)務(wù)性質(zhì)分為若干組、職系，然后按責(zé)任大小、工作難易程度、需要的教育程度、技術(shù)高低和創(chuàng)造的價值量大小，通過打分、排序，劃分為若干職級、職別，對每一個職位給予準(zhǔn)確的定義和描述，制成職位說明書，從而使薪酬管理乃至人力資源管理工作均能做到有根有據(jù)，否則薪酬設(shè)計將成為無本之木、空中樓閣。
4.建立合理多元化的薪酬體系及結(jié)構(gòu)
(1)崗位工資制“崗位工資”有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點(diǎn)工資制、崗位等級工資制。其主要特點(diǎn)是對崗不對人，無論何人，到什么崗取什么酬，人走薪留。崗位工資制按照一定程序，嚴(yán)格劃分崗位，按崗位確定工資，因此在某種程度上可以驅(qū)除事業(yè)單位多年“論資定薪”的頑疾。在實(shí)行崗位工資制的基礎(chǔ)上，還可以根據(jù)崗位特殊性，建立不同群體的多元化分配機(jī)制，實(shí)行分類管理，采用相應(yīng)的工資結(jié)構(gòu)和工資形式并運(yùn)用不同的手段進(jìn)行調(diào)控，以有效激勵各類崗位員工的工作積極性。
(2)績效工資制度“績效工資”制度是員工的工資調(diào)整取決于個人、部門及單位的績效，效益與收人直接掛鉤，它強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)達(dá)成作為主要的評價依據(jù)，注重結(jié)果?？冃ЧべY通過調(diào)節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收人，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達(dá)到發(fā)揮其潛力的目的。
(3)“混合工資制”“結(jié)構(gòu)薪酬”的設(shè)計吸收了能力工資和崗位工資的優(yōu)點(diǎn)，對不同工作人員進(jìn)行科學(xué)分類，并加大薪酬中活的部分，其各個工資單元分別對應(yīng)體現(xiàn)勞動結(jié)構(gòu)的不同形態(tài)和要素，因而可以較為全面地反映了按崗位、按技術(shù)、按勞分配的原則，對調(diào)動職工的積極性、促進(jìn)效益的提高，可以起到積極的推動作用。
(4)經(jīng)營者年薪制年薪制是一種“完全責(zé)任制”薪資，突破了薪資結(jié)構(gòu)的常規(guī)，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進(jìn)人才建設(shè)，也可以提高年薪者的積極性。目前，在我國現(xiàn)代企業(yè)中年薪制已逐步為高層經(jīng)營者所接受，并散發(fā)著朝氣和生命力，但年薪制也有其弊端。首先，經(jīng)營者年薪標(biāo)準(zhǔn)的確立缺乏可比性和參照性;其次，大多數(shù)事業(yè)單位并不以或不完全以盈利為目的，因此年薪制的推行需要視具備情況而行。
(5)協(xié)議工資制通過建立特殊薪酬制度來向特殊人才予以傾斜，從而吸引人才、留住人才并發(fā)揮他們的作用。事業(yè)單位可以在與本人平等協(xié)商一致的原則下，明確崗位職責(zé)，兌現(xiàn)相關(guān)待遇。
(二)建立合理有效的薪酬增長機(jī)制及長效激勵機(jī)制
應(yīng)當(dāng)建立一種只要員工的技術(shù)、能力有所提高，就可以獲得相應(yīng)的獎勵的薪酬增長機(jī)制。在整體設(shè)計中，為員工建立一種有效、暢通的技能工資晉升通道可以向員工傳達(dá)以績效和能力為導(dǎo)向的單位文化，從而激勵職工鉆研業(yè)務(wù)，不斷提高自身業(yè)務(wù)水平?？梢砸月毠び行钨Y產(chǎn)人股、無形資產(chǎn)人股、向技術(shù)骨干配股，或以股權(quán)、期權(quán)等多種分配模式使職工切實(shí)地參與到單位的管理中來，使職工關(guān)注單位的前途命運(yùn)，使職工將自身利益、事業(yè)發(fā)展同單位的長效利益捆綁在一起，從而形成一股合力推動單位不斷發(fā)展壯大。
(三)量化績效考核體系
要以工作業(yè)績作為發(fā)放薪酬的依據(jù)，需要有一套完整、合理的考核評價體系，這套系統(tǒng)要完整、程序必須規(guī)范，從而能夠充分體現(xiàn)公平、公正的原則。通過確立工作目標(biāo)、崗位描述、核定崗位職責(zé)，量化工作任務(wù)，定期對員工的成果、效率進(jìn)行綜合、客觀地評價，并堅(jiān)持以評價的結(jié)果作為對兌現(xiàn)獎金等薪酬中“活的部分”的依據(jù)，不搞平均主義，積極調(diào)動職工工作積極性。
(四)注重精神獎勵因素
按照新一代人力資源管理理念，薪酬除了經(jīng)濟(jì)報酬外，還被賦予了更為廣泛、豐富的內(nèi)涵及員工的個人成長、工作的挑戰(zhàn)性、工作環(huán)境、在職培訓(xùn)等。這些內(nèi)部激勵因素的因子往往可以發(fā)揮更突出更強(qiáng)效的作用，但大多數(shù)事業(yè)單位往往忽略諸如成就感、尊重、個人發(fā)展、聲譽(yù)等精神層面的獎勵。古人云:“賞不當(dāng)功，則不如無賞，罰不當(dāng)罪，則不如無罰?！币虼耍O(shè)計制定相對合理、全面的薪酬體系，對于激勵員工工作的主動性、積極性、增強(qiáng)責(zé)任心具有重要的實(shí)際意義。
(五)注重公平理論在事業(yè)單位薪酬管理中的體現(xiàn)
第8篇：年薪制薪酬方案范文
通過分析我國中國銀行(股票代碼：601988)、農(nóng)業(yè)銀行(股票代碼：601288)、工商銀行(股票代碼：601398)和建設(shè)銀行(股票代碼：601939)2010年的年度報告，我們可以對這四大商業(yè)銀行高管薪酬?duì)顩r有一定了解(見表1、表2)。通過上表不難看出，四大商業(yè)銀行中薪酬最高的高管當(dāng)屬來自中國銀行的信貸風(fēng)險總監(jiān)詹偉堅(jiān)，稅前合計652．54萬元。整體上看，各行高管薪酬較之2009年都出現(xiàn)不同程度的上漲。根據(jù)我國國家統(tǒng)計局2011年5月3日的數(shù)據(jù)，城鎮(zhèn)非私營單位在崗職工年平均工資最高的是金融業(yè)，為80772元，是全國平均水平的2．2倍。年平均工資最低的是農(nóng)、林、牧、漁業(yè)，為17345元，只有全國平均水平的50％。最高行業(yè)與最低行業(yè)年平均工資之比為4．7：1。根據(jù)北京市統(tǒng)計局2011年5月6日的數(shù)據(jù)，全市職工年平均工資為50415元。從行業(yè)看，年均工資最高的也是金融業(yè)，為192139元。最低的為居民服務(wù)和其他服務(wù)業(yè)，為22689元。行業(yè)之間收入最高的是最低的8倍多。
以四大商業(yè)銀行高管為代表的高薪酬對于提升整個金融業(yè)年平均工資數(shù)額無疑是發(fā)揮了作用的，當(dāng)然對拉大金融業(yè)與其他行業(yè)平均工資的水平也產(chǎn)生影響。長期以來，對壟斷行業(yè)高工資進(jìn)行改革的呼聲不絕于耳，根據(jù)《工資條例》草案，政府甚至擬定期出臺工資指導(dǎo)線，對工資水平進(jìn)行宏觀指導(dǎo)調(diào)控。尤其是對壟斷行業(yè)的工資水平將作特別要求?！蛾P(guān)于2010年深化經(jīng)濟(jì)體制改革重點(diǎn)工作的意見》指出，改革國有企業(yè)特別是壟斷行業(yè)工資總額管理制度，完善國有企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)高管人員薪酬分配和監(jiān)管制度?？梢姡绾螌鹑跇I(yè)高管薪酬做出限制是一個有現(xiàn)實(shí)意義的問題。國際商業(yè)銀行高管薪酬激勵取得成功的一個重要原因，就是注重長效激勵，像英美的股權(quán)激勵、日德的心理激勵等，而我國商業(yè)銀行卻較少地運(yùn)用長效激勵。短期福利性薪酬支付過多往往容易滋生高管追求安逸、缺乏創(chuàng)新，無風(fēng)無浪地等待退休，這不但嚴(yán)重制約了我國銀行業(yè)的前進(jìn)腳步，更難以參與激烈的國際競爭。
同時，這樣的組織文化氛圍也難以吸引、留住優(yōu)秀人才，對我國商業(yè)銀行長遠(yuǎn)發(fā)展來說是極為不利的。但是不可否認(rèn)，在激烈的金融業(yè)競爭中，高薪酬是常用的留住優(yōu)秀人才的重要激勵方式。工銀國際6名投資銀行及資本市場部高管于今年五月初集體請辭。有媒體分析稱，工銀國際此次人事震動是源于投行部門員工因?yàn)楣ぷ鞣峙浼靶匠臧才挪粷M。宏觀上看，呼吁對壟斷行業(yè)工資進(jìn)行“限高”的聲音日漸高漲；微觀上看，高薪酬仍然是留住人才、增強(qiáng)競爭力的傳統(tǒng)武器。如何在二者之間權(quán)衡?
二、股權(quán)激勵是一種有效的激勵方式
根據(jù)委托理論，在以分工為基礎(chǔ)的社會中，以股東為代表的所有者與以經(jīng)理人為代表的管理層通過訂立一系列契約，賦予其從事某些經(jīng)濟(jì)活動和進(jìn)行某些決策的權(quán)利，因而委托關(guān)系表現(xiàn)為一種契約關(guān)系。委托理論的基本觀點(diǎn)是：在任何使委托人的預(yù)期效用最大化的激勵機(jī)制或契約中，人必須承擔(dān)部分風(fēng)險；如果人是一個風(fēng)險中性者，可通過使之承受完全風(fēng)險的方法達(dá)到最優(yōu)激勵結(jié)果。如果銀行高管的切身利益與銀行經(jīng)營業(yè)績好壞相分離，無法形成利益共同體，直接后果就是高管進(jìn)行重大決策時不能完全地從銀行角度出發(fā)，往往會因?yàn)樽非髠€人成功而缺乏必要的風(fēng)險管理意識。如果行動成功，高管人員往往享受更多的經(jīng)濟(jì)利益和社會榮譽(yù)，難以保持一貫的理性；如果行動失敗，由于薪酬下行的剛性導(dǎo)致風(fēng)險轉(zhuǎn)移，只能讓政府和社會大眾為其損失買單。
委托理論為我們提供了一種思路，即在激勵中，可以考慮將人的身份演變?yōu)槲腥?，使之承?dān)更大的風(fēng)險，使其利益與原有委托人相一致。股權(quán)激勵是一種以股票為載體的激勵行為，其目的在于解決公司內(nèi)部所有者與管理層目標(biāo)不一致的問題。通過一系列薪酬制度，以公司的經(jīng)營狀況為條件，管理層可以在規(guī)定的期限內(nèi)以預(yù)先約定的價格購買一定數(shù)量的公司股票或?qū)Φ葯?quán)利，并在規(guī)定的時間范圍內(nèi)予以出售，從而共享公司成長過程中的風(fēng)險和收益。在實(shí)踐中，股權(quán)激勵通常有股票期權(quán)、限制性股票、股票增值權(quán)等形式，在我國現(xiàn)階段的推行過程中，以第一種為主。美國哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授奧德雷研究表明，經(jīng)理人適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)持有比例有助于提升企業(yè)的業(yè)績和價值。
當(dāng)經(jīng)理人員擁有公司的股份比重在5％一20％時，公司的盈利能力最強(qiáng)，過少的持股比例導(dǎo)致激勵不足，過多的持股比例會削弱股東的利益和股東對經(jīng)理人員監(jiān)督任免的控制權(quán)。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人除了生理和安全需要外，還包括社會需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。高管人員作為“瘋狂地”追求自我實(shí)現(xiàn)的實(shí)體，對高管人員的激勵往往更復(fù)雜，所以經(jīng)濟(jì)性激勵雖然很重要，但非經(jīng)濟(jì)性激勵的作用也不能忽視，如聲譽(yù)、地位、成就感、社會認(rèn)同等對高管人員的激勵效果無法估量。
這些隱性激勵常常需要通過良好的組織人文環(huán)境來實(shí)現(xiàn)。銀行應(yīng)努力創(chuàng)造一種自我發(fā)展、公平競爭的組織環(huán)境，提供更多創(chuàng)造性機(jī)會，提高高管人員的成就感和滿足度，使高管與銀行建立榮辱與共的伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)雙方共同成長、共同發(fā)展。同時，良好的組織文化和人文環(huán)境可以幫助高管人員形成強(qiáng)烈的心理暗示并發(fā)揮潛在的激勵作用，這種內(nèi)部的自我激勵效果往往可以高出外部的經(jīng)濟(jì)性激勵效果數(shù)倍、數(shù)十倍、數(shù)百倍、甚至更多，從而轉(zhuǎn)化為優(yōu)秀的激勵文化，為實(shí)施高管薪酬機(jī)制、完善治理結(jié)構(gòu)提供有利的環(huán)境基礎(chǔ)。
三、我國四大商業(yè)銀行完善年薪制的設(shè)想
第9篇：年薪制薪酬方案范文
[關(guān)鍵詞]企業(yè) 人力資源 激勵機(jī)制
隨著經(jīng)濟(jì)全球一體化的發(fā)展以及我國加入WTO,市場競爭的空間更大了,但是市場競爭也更加激烈了,市場競爭說到底就是人才的競爭。事實(shí)上,許多企業(yè)缺的并不是人才,而是出人才的機(jī)制。要充分的實(shí)現(xiàn)人才的價值,就必須以人為本,建立一套有效的人力資源激勵機(jī)制。本文擬從企業(yè)文化激勵、經(jīng)濟(jì)利益激勵、精神激勵三個方面對企業(yè)人力資源激勵機(jī)制進(jìn)行論述,供國內(nèi)企業(yè)人力資源管理同行參考。
一、企業(yè)文化激勵
人力資源積極性的發(fā)揮,需要一個健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、富有團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)文化氛圍。企業(yè)文化是組織成員共有的一整套信仰、價值觀和行為準(zhǔn)則,它既有由組織的關(guān)鍵人物有意識地創(chuàng)造的規(guī)范,也有隨時間的推移而自然發(fā)展出來的內(nèi)容。
企業(yè)文化是處于一定經(jīng)濟(jì)社會文化背景下的企業(yè),在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成和培育起來的、獨(dú)特的且為企業(yè)家和全體員工共同持有和共同遵守的企業(yè)精神,價值標(biāo)準(zhǔn),基本消息和行為準(zhǔn)則。在激勵人力資源努力工作等方面,企業(yè)文化有巨大的作用。
企業(yè)文化的核心是企業(yè)價值觀,它決定著企業(yè)成員的思維方式和行為方式。企業(yè)文化價值觀的建立是實(shí)現(xiàn)對企業(yè)人力資源精神激勵的重要內(nèi)容,它能夠在企業(yè)形成承認(rèn)人力資源價值差異的文化氛圍,真正實(shí)現(xiàn)人力資源的資本收益,達(dá)到對人力資源激勵的目的。企業(yè)文化中的價值觀和經(jīng)營理念是企業(yè)家精神的反映,是企業(yè)家個人人力資源價值的外在顯現(xiàn),能夠滿足企業(yè)家的成就需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。企業(yè)文化以人為本的管理模式有助于在企業(yè)形成尊重人才、尊重創(chuàng)新的氛圍,有利于技術(shù)人力資源創(chuàng)新精神的發(fā)揮,從而使企業(yè)擁有強(qiáng)大的創(chuàng)新工作團(tuán)隊(duì),形成企業(yè)的核心競爭力。
二、經(jīng)濟(jì)利益激勵
經(jīng)濟(jì)利益激勵是最基本、最有效的激勵措施,是市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的本質(zhì)要求所在,也符合國際慣例。人力資源的經(jīng)濟(jì)利益激勵主要體現(xiàn)在人力資源的報酬上。亞當(dāng)斯的激勵公平理論認(rèn)為一個人的工作積極性不僅取決于絕對報酬,還取決于相對報酬。同時佛隆的激勵期望理論指出,一個人的行為受到行為預(yù)期結(jié)果的影響,反過來,預(yù)期結(jié)果也會約束人的行為。因此,首先人力資源報酬的確定不僅要考慮其當(dāng)前的投入,還應(yīng)該考慮其過去的報酬與投入、其他可以比較對象的報酬與投入;其次人力資源報酬的確定需要與企業(yè)發(fā)展的預(yù)期結(jié)果掛鉤,通過預(yù)期報酬激勵約束人力資源的行為。而且,在對人力資源進(jìn)行經(jīng)濟(jì)利益激勵時,要堅(jiān)持“利益捆綁”原則和兼顧企業(yè)短期與長期發(fā)展的原則。
在經(jīng)濟(jì)利益激勵方面,年薪制仍將是主要的人力資源激勵方式。其中,基薪作為保健因素,是發(fā)揮年薪制激勵作用的基本保證:而風(fēng)險收入和獎懲作為激勵因素,是年薪制的核心,為彌補(bǔ)年薪制的不足,應(yīng)對該部分進(jìn)行改進(jìn),如支付方式可以采用延期支付方式等。對于改制較為徹底的具有競爭力的企業(yè)可以引進(jìn)股票期權(quán)制度,加強(qiáng)試點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。股票期權(quán)作為現(xiàn)代激勵機(jī)制的一種制度創(chuàng)新,它具有的報酬激勵和所有權(quán)激勵的雙重功能,是我國企業(yè)改革的重要方向,但目前受內(nèi)外環(huán)境的限制,應(yīng)持謹(jǐn)慎態(tài)度。另外,將年薪制與股票期權(quán)制度結(jié)合起來,將年薪中的風(fēng)險收入部分或全部轉(zhuǎn)化為股票期權(quán),這種模式是當(dāng)前我國多數(shù)企業(yè)都可采用的報酬激勵方案。
三、精神激勵
馬斯洛認(rèn)為人的需要分為生理需要、安全需要、社會需要,尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要這五個等級,其中后三種高級的需要主要是通過精神激勵來滿足的。麥克利蘭則認(rèn)為象經(jīng)營者這樣的人主要有對成就的需要,合群的需要,權(quán)力需要這三類社會性需要,而這三類需要都屬于精神激勵的范疇。隨著社會進(jìn)步和人類生活水平的不斷提高,當(dāng)人們物質(zhì)收入達(dá)到一定水平后,金錢等物質(zhì)手段的激勵作用的邊際效應(yīng)會越來越小,而精神激勵作用的邊際效應(yīng)會越來越大。對于人力資源來說,其追求企業(yè)事業(yè)的成功、崇尚權(quán)力、承擔(dān)風(fēng)險等特質(zhì)和創(chuàng)新精神對促進(jìn)社會與經(jīng)濟(jì)的發(fā)展越來越重要。心理學(xué)家曾這樣描述精神激勵的作用:人在無激勵狀態(tài)下只能發(fā)揮自身能力的10%-30%,在物質(zhì)激勵狀態(tài)下能發(fā)揮能力的50%-80%,在得到適當(dāng)精神激勵的狀態(tài)下,能將能力發(fā)揮至80%-100%,甚至超過100%?？梢?僅有物質(zhì)激勵是不夠的,精神激勵也是十分重要的。在我國,許多卓有成效的企業(yè)家正當(dāng)事業(yè)頂蜂時期,突然棄商從政,越來越多的企業(yè)家熱衷于人大代表、政協(xié)委員的競選?？梢娖髽I(yè)家作為一個情感豐富、地位特殊企業(yè)經(jīng)營者,有著遠(yuǎn)大事業(yè)追求的精神渴望,更需要精神上的激勵。形成系統(tǒng)有效的人力資源精神激勵制度,是我國現(xiàn)階段對企業(yè)人力資源激勵模式的必然選擇。企業(yè)人力資源精神激勵主要表現(xiàn)為對企業(yè)人力資源事業(yè)激勵,權(quán)利和地位激勵,聲譽(yù)激勵,職業(yè)道德激勵和晉升激勵五個方面的綜合激勵,關(guān)鍵在于承認(rèn)企業(yè)人力資源的價值,提高人力資源在企業(yè)經(jīng)營活動中的地位。
四、小結(jié)
人力資源的激勵方式是多樣化的,不同的激勵方式各有各的優(yōu)點(diǎn),且作用也有所不同。經(jīng)濟(jì)利益激勵是最基本的激勵措施;精神激勵是在經(jīng)濟(jì)利益需要得到滿足基礎(chǔ)上的更高層次的激勵,能夠有效地滿足經(jīng)營者的精神需要,發(fā)揮隱性激勵的作用;企業(yè)文化激勵對人力資源的激勵作用也不亞于經(jīng)濟(jì)利益激勵和精神激勵,它在價值理念上認(rèn)可人力資源,在思想上對人力資源產(chǎn)生激勵。
所以,各種激勵方式之間存在著有機(jī)的聯(lián)系,應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮激勵的組合作用。當(dāng)前我國企業(yè)體制改革不健全的情況下,不可能制定出一套統(tǒng)一的激勵機(jī)制,各個企業(yè)要根據(jù)具體情況因地制宜地制定自己所需的人力資源激勵機(jī)制。
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