總包對分包的管理措施精選(九篇)

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第1篇：總包對分包的管理措施范文

關鍵詞：建筑工程；項目管理；模式；施工組織；措施

Abstract: To create a good quality of construction engineering, in many aspects, the whole process is very complicated and difficult process. Project management involves all aspects of each link work, conscientiously do a good job of each link, in order to create high quality project.

Key words: construction project; project management; mode; construction organization; measure

中圖分類號：TU71 文獻標識碼： A 文章編號：2095-2104（2012）

一、建筑工程項目管理模式

1．直線型模式

在直線型模式里，總承包商一般僅對分包商接工程總造價收取一定比例的管理費，分包商一般是以總承包商的某個“項目部”的名義進行施工和對外活動，但這個“項目部”實際上是獨立于總包商的，這種模式下分包商一般都是自主經營、自負盈虧?？偝邪虒Ψ职坛耸杖」芾碣M外，不參與分包商的經營活動，對分包商的管理相對處于失控的狀態(tài)。

直線型模式的優(yōu)勢是：對總包商而言，這樣的模式幾乎不存在管理成本和費用，同時又能增加企業(yè)業(yè)績和產值；對分包商而言，也不存在約束行為的指令源，對項目的實施和事件的處置擁有絕對的處置權且不存在其他的管理費用攤派。

直線型模式的劣勢是：對總包商而言，由于不直接管理，分包商的素質參差不齊。按現行法律法規(guī)，總包商對分包商承擔連帶法律責任。因而存在巨大的管理風險；對分包商而言，對本身技術力量的估計往往不一定準確，缺乏技術力量和管理的支持，同樣可能帶來相當大的管理風險。

2．矩陣型模式

在矩陣型模式里，分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同。合同的法律地位自然由公司的分包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目部管理執(zhí)行。在矩陣型建筑工程項目管理模式里，總承包商和項目部對分包商都負有管理權限，指令的執(zhí)行需要兩個指令源的認同。

矩陣型模式的優(yōu)勢是：總包商掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，總包商的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關系的優(yōu)勢?？偘碳泄芾戆l(fā)包，能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格，有利于總包商對項目成本的宏觀控制；對于分包商而言，由于有兩個指令源的控制，管理風險較小，同時，借助總包商的資源和力量，能夠提供穩(wěn)定的業(yè)務來源和培養(yǎng)起相對固定的施工班組，有利于可持續(xù)發(fā)展。

矩陣型模式的劣勢是：總包商的項目管理部門在中，存在一些信息不明，形成“難管”局面。同時，管理路徑過長，有可能因為指令的時滯導致管理效率的低下和內耗過大。對分包商而言，指令源有兩個甚至更多，這樣同樣導致執(zhí)行力的減弱和對突發(fā)事件的處理缺乏能力。

3．非對稱矩陣型模式

在非對稱矩陣型模式里，項目部根據項目需要。自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。總承包商只是做例行的管理，主要的管理權限由項目部管理，所以我們可以理解為在矩陣結構里，這種方式是以項目部為主導的，這樣的矩陣是不對稱的。

非對稱矩陣型模式的優(yōu)勢是：對總包商而言，這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。可在一些突發(fā)事件的處理上，取得意想不到的效率和成績，如融墊資、超范圍施工等。同時，可以縮短管理路徑。對分包商而言，指令源減少，同樣有利于項目的實施和推進。

非對稱矩陣型模式的劣勢是：由于項目自身的局限性，不能找到最低價格實現成本探底，宏觀上對成本控制不利，管理上一旦發(fā)生惡性的事件，互相推委，出現失控局面。對分包商而言，指令源減少了，管理風險也增大了。

4．復合矩陣型模式

復合矩陣型模式是公司發(fā)包與項目部發(fā)包相結合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制。小型的、簡單的、合同額不大的采用項目部自行處理，公司審批認可的方式。

復合矩陣型模式的優(yōu)勢是：對總包商而言，這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項目分項工程的分包，能有利的調動項目團隊的積極性。同時，實際上這種模式是對矩陣型模式和非對稱矩陣型模式的一種整合，能夠同時發(fā)揮兩種模式的優(yōu)點。

復合矩陣型模式的劣勢是：這種模式是對矩陣型模式和非對稱矩陣型模式的一種整合，具備兩種模式的缺點。同時，由于分包商的上級指令源來自不同的位置，有可能導致交叉作業(yè)的分包商之間產生協(xié)調工作上的問題和矛盾。

二、項目實施過程中的施工組織與管理具體措施

建筑工程各階段的實施是微觀的管理實踐， 它也檢驗管理方法的成效和好壞， 好的管理具體實施時會使工程各階段、管理程序的銜接有條不紊，對實現工程的質量、進度、造價等目標有極大的促進作用，項目實施過程中的施工組織與管理具體措施如下：

1．充分重視做好施工準備工作

工程中標后，建設施工單位既要著手編制詳盡的施工組織設計，又要對中標前施工組織設計的完善，從生產、技術及要求和施工的關鍵部位、安全、質量保證措施為主線，擬定科學合理的具體實施細則，做好施工組織設計，采用先進技術和現代化的管理方法，科學地組織施工，對提高勞動生產率，確保工程質量，縮短工期，節(jié)約材料，降低工程成本，文明施工，獲取經濟效益和社會效益，發(fā)揮著重要作用。所以必須使項目部各相關人員對施工組織設計有一個全面的了解，確保施工組織設計的貫徹落實。

2．精干施工管理人員，組織專業(yè)隊伍合理施工

施工現場管理機構及作業(yè)隊伍要少而精，做到一方面需要廣大工程技術管理人員提高認識，轉變觀念，努力提高自身的技術業(yè)務素質，一專多能，減少計劃外用工，降低外雇人工費支出，既可以增加職工收入，又能調動職工的積極性和創(chuàng)造性，提高職工的工作效率。另一方面要結合企業(yè)的實際和具體的業(yè)務加以貫徹落實，要求施工管理人員，做到對施工進度計劃和施工方案了如指掌，能夠在施工中組織專業(yè)隊伍連續(xù)交叉作業(yè)，使工序銜接合理緊密，避免窩工，既能提高工程質量，保證施工要求，又可以降低工程成本，因此做好施工組織設計工作是實現施工技術和施工管理相結合的有效形式。

第2篇：總包對分包的管理措施范文

關鍵詞：核電工程；總包院；分包院；設計文件審查；設計合同模式 文獻標識碼：A

中圖分類號：TM623 文章編號：1009-2374（2017）08-0254-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2017.08.125

1 概述

1.1 核電工程設計合同模式

核電工程是個龐大、復雜的工程，由100多個廠房、300多個系統(tǒng)和數以萬計的設備構成。以國內常見的核電工程為例，工程設計多采取總包+分包模式，總包院負責全廠總體設計、初步設計和部分施工圖設計，同時將部分施工圖設計任務分包給其他設計院。此外，核電工程部分系統(tǒng)設計和設備供貨整體分包給設備供應商，這些供應商不但負責設備供貨，還負責系統(tǒng)設計、設備設計和施工圖設計。總包院也必須對這些供應商的設計負責。

1.2 總包院對分包院（含供應商）設計文件的質量控制措施

總包院對分包院的質量控制主要采取控制前端設計輸入和控制后端設計輸出兩種方式，即對設計接口的審查和對分包設計文件的審查。為保證分包院出版的文件質量滿足要求，在圖紙交付到現場使用前，總包院對分包院設計文件進行一定比例的審查。

2 F狀

2.1 分包設計質量現狀

盡管總包院對分包院設計文件開展了大量審查，但在工程建造期間仍會出現數以萬計的設計變更。

2.2 總包院設計文件審查存在的問題

總包院設計人員和管理人員對設計文件審查的認識和做法如下：（1）對分包院的設計文件審查等同于設計校核，對分包院的文件要進行全面的校核，審查的深度要達到校核的深度，不考慮實際工作量和人力資源狀況；（2）對分包院的設計文件審查的深度較為隨意，全憑審查人員的責任心和主觀能動性，審查內容缺乏規(guī)范性；（3）哪些文件需要審查較為隨意，隨機抽查，沒有目的和重點，缺乏文件的重要程度分級，導致某些重要文件遺漏審查，審查缺乏策劃；（4）設計人員對設計文件審查的認識不足，由于缺乏有效的考核手段，使得設計人員重視程度不夠，認為分包院內部已經有了嚴格的校審控制，總包院的審查只作為一個附加屏障而已，出了問題由分包院擔著；（5）分包院出現了質量事件，總包院是否承擔設計文件審查失效的責任？責任界定不清晰。

以上認識和做法反映出總包院的設計文件審查還存在以下問題：（1）Difference：不清楚設計文件審查和設計校審有什么區(qū)別？（2）What：不清楚哪些文件要開展審查？審查比例要達到多少？（3）How：不清楚如何開展設計文件審查？（4）How much：不清楚設計文件審查應達到什么深度？（5）Responsibility：不清楚出現分包院質量事件后，總包院是否需負審查責任？

3 改進建議

3.1 正確認識設計文件審查和設計校審的區(qū)別

設計文件審查是指總包院為控制分包院出版的設計文件質量而采取的一個附加的質量控制措施。而設計校審是指設計單位為控制本單位設計輸出文件質量所必須采取的一個控制措施。設計文件審查并不是設計校審，不能按照設計校審來執(zhí)行。主要區(qū)別見表1。

3.2 確定設計文件審查的范圍和審查比例

總包院除了面臨出圖壓力外，還要承擔大量的分包院文件審查和設計管理工作。面對分包院數以萬計的圖紙，如果做到全部審查，在大的工作負荷下設計人員只能忙于應付，使得設計文件審查流于形式，質量控制屏障形同虛設，給核電工程質量帶來不確定性。

而適當的工作負荷會有效提升設計人員的審查效率，因此總包院可抽取一定比例的圖紙進行審查，但是抽查不能采取隨機抽查，為了讓有限的資源得到充分利用，要將抽查放在重要文件上，突出重點?？偘嚎纱_定設計文件審查的范圍和審查比例：

3.2.1 審查文件范圍：（1）相比參考電站進行改進的系統(tǒng)、廠房施工文件；（2）受廠址條件發(fā)生變化影響的文件；（3）涉及多專業(yè)的綜合性文；（4）系統(tǒng)設計文件；（5）以往同類項目出現變更較多的文件。

3.2.2 審查文件比例。設計文件審查比例的確定可根據多方面的因素綜合考慮，具有一定的靈活性，建議在滿足最低要求的前提下適當地提高或降低比例，包括（但不限于）：（1）分包和自主設計的比例。例如有些專業(yè)主要是分包，有些專業(yè)主要是自主設計，分包為主的專業(yè)應提高審查比例；（2）人力資源狀況。如果人員充足可適當提高抽查比例；（3）分包院的設計能力水平。如果分包院設計能力，則應加大抽查比例；（4）分包院以往的相關業(yè)績（是否參與過同類工程）。如果沒有參與過類似工程，則應加大抽查比例；（5）分包設計內容。如果分包的設計內容含有較多改進項，則應加大抽查比例；（6）質量趨勢狀況。如果分包院設計文件質量呈下降趨勢，如短期審查發(fā)現較多問題，或現場出現較多變更或質量事件，則應加大抽查比例；（7）出版文件的級別。如果文件級別較高可適當提高抽查比例；（8）設計資質。如果總包院不具備某些設計資質，則不應當對分包院的文件開展技術性審查，例如海工碼頭。

總之，審查比例應靈活控制，既能保證抽查達到一定的量，又能保證人力資源得到充分利用。

3.3 做好設計文件審查的策劃

在確定了需要審查的文件類型和文件審查比例后，應在設計策劃階段提前策劃好具體需要審查的每一份設計文件。

總包院相關專業(yè)根據需審查的文件類型和文件的審查比例，在分包院計劃出版文件清單上進行“是否需審查”的標記，將需要審查的文件提前進行策劃，待分包院出版文件并發(fā)往總包院后，由相關專業(yè)根據策劃開展設計文件審查，從而保證重要的文件不會遺漏審查。

此外，針對分包院出版的涉及多專業(yè)的綜合性文件，應在策劃階段確認牽頭專業(yè)和協(xié)審專業(yè)。多起質量事件表明對綜合性文件的審查，各專業(yè)僅關注本專業(yè)范圍內的設計，涉及到專業(yè)接口的設計無人問津、互相推諉，綜合性文件的審查往往成為設計文件審查的薄弱環(huán)節(jié)，極容易出現差錯。因此，必須保證對綜合性文件進行綜合性的審查，而不是孤立的審查。

3.4 明確設計文件審查的深度

考慮到總包院的人力狀況及審查的輸入條件制約，設計文件審查無法等同設計校審做到全面校核。為避免設計文件審查內容和深度的隨意性，保證設計文件審查內容的規(guī)范性，以及后續(xù)設計質量事件中審查責任界定的清晰性，總包院有必要針對不同類別的設計文件制定相應的設計文件審查內容清單表（check list）。需要注意的是文件審查check list和設計校審的check list不同，不能等同采用，總包院可以在設計校審內容清單表的基礎上有重點、有策略的進行適當的刪減，形成對分包設計文件審查內容清單表。

結合近些年核電工程建設期間暴露的一些分包院設計質量事件，建議對分包設計文件審查內容清單表可以重點關注以下方面：（1）分包院專業(yè)之間出版文件的接口一致性；（2）分包院上下游文件的一致性；（3）分包院設計文件的完整性；（4）分包院或供應商文件是否違反強標；（5）分包院出版文件與合同技術條款的一致性；（6）接口升版后變化部分對設計文件的影響；（7）分包院經驗反饋的落實，在同一技術路線的項目和機組中發(fā)生的問題應同步及時反饋到后續(xù)項目和后續(xù)機組中；（8）分包院在發(fā)現問題后的及時整改。

3.5 明晰質量事件中設計文件審查的責任界定

在以往，只要發(fā)生了分包院相關的質量事件，事件調查組總會認定總包院設計文件審查失效。設計文件審查畢竟不是全面的校核，不能等同于設計校審，因此，并不能簡單認為分包院文件問題都應讓總包院設計人員承擔審查失效的責任。

如果總包院按照上述步驟對分包院的文件提前進行了審查策劃，并針對每類文件制定了設計文件審查內容清單表，那么審查的責任界定將會非常清晰。例如：設計人員按照設計文件審查內容清單表審查策劃的設計文件，但審查不細致，未能發(fā)現問題，導致了事件發(fā)生，那么總包院就應擔負審查責任。

在責任界定清晰后，總包院可以根據需要制定相應的設計文件審查考核指標，通過考核手段，促使審查人員提高審查的責任心和審查質量。

3.6 持續(xù)改進設計文件審查

并不是按照上述步驟開展設計文件審查就可以一勞永逸，因為經過上述總包院的審查后，分包院文件在現場仍可能會出現設計變更、質量事件。如果發(fā)生了分包院相關的設計變更或質量事件，則總包院應考慮進一步改進設計文件審查的策劃或設計文件審查內容清單表的可能性，包括：（1）出現差錯的設計文件未納入策劃的設計文件審查范圍，則應考慮是否將這類文件納入；（2）出現的差錯類別未包含在設計文件審查內容清單表中，則應考慮是否需改進設計文件審查內容清單表。

4 結語

核電工程設計依靠總包院和眾多設計分包院完成，分包院的設計質量一定程度上影響著整個工程的質量，作為工程總包院，對分包院設計文件的審查成了控制分包設計質量的一個最重要的手段，本文通過思考設計文件審查和設計校審的區(qū)別、設計文件審查的范圍、比例、策劃、深度等，為總包院設計文件審查提供了改M的建議。

參考文獻

[1] 質量管理體系要求ISO19001：2008[S].

第3篇：總包對分包的管理措施范文

【關鍵詞】總承包管理；分包管理；協(xié)調管理

一、總承包管理模式下分包管理現狀

施工總承包單位對分包單位的協(xié)調管理，長期以來，無論是國外還是國內，在理論還是實踐方面均是一個薄弱點。盡管在工程量清單計價形式中，增加了總承包服務費。但目前許多項目工程量清單和簽訂的施工合同條款卻難以企及和達到合同履約所必要的深度，特別是施工總承包對指定專業(yè)分包單位的協(xié)調管理范圍和內容缺乏詳細的約定。

目前部分總包施工企業(yè)把“土建主承包+收取專業(yè)分包配合費”理解為就是項目管理，從而引起諸多業(yè)主的不滿，也妨礙了總承包管理的健康發(fā)展。最根本的原因就是，部分施工企業(yè)將項目管理的任務與項目本身的任務混淆在一起，他們忘記了項目管理的五項工作，即計劃、組織、實施、激勵、控制。

二、施工總承包中的分包管理

總承包企業(yè)專門從事項目管理工作，將所有的具體施工分包出去，做好項目集成，做好分包管理，做好企業(yè)的不斷提升，員工素質不斷提升，管理效益的不斷提升。而總包對分包的管理對一個工程順利實施至關重要，要求總承包有豐富的項目管理經驗，對分包界面的計劃、技術、質量、安全管理好，才能有效地控制住整個工程的進展。

（一）分包合同管理

一些項目經理認為使用了分包單位是轉嫁了風險和責任，減輕了自己的壓力，實際上FIDIC合同條款規(guī)定，不管是否使用分包商總包的風險和責任都未減少。

從市角度看，總承包單位既是買方又是賣方，他即要對業(yè)主負全部的法律和經濟責任，又要根據分包合同對分包商進行管理并履行有關的業(yè)務。

（二）分包的進度管理

對分包進行進度控制的目的，是要按照承包合同規(guī)定的進度和節(jié)點要求完成，工程建設任務，整合、監(jiān)督、檢查、引導和糾正的過程，是一項系統(tǒng)工程，具有階段性和不均衡性，是一個動態(tài)的管理過程。總包商對界面要劃清，對進度要推進。

（三）分包的協(xié)調與溝通管理

在我們的分包管理思路中、計劃、協(xié)調、進度的關系應該是：計劃60%、協(xié)調25%、進度15%。溝通是以良好的管理理念與經驗為前提，綜合各方面的信息經驗，建設并與分包單位相關人員問題所在可能出現結果的過程。

三、分包管理中的總包要素

分包界面的管理需要有強有力的總包團隊的管理與支撐，從而對總承包商的管理、隊伍建設，項目經理個人要素，都會有更高的要求。

（一）前瞻性的總包管理

（1）決策上的前瞻性，總包的工作必須要有超前思維，超前決策，決定在工作之前，前瞻性進行項目的全過程策劃，分包界面的劃分，計劃節(jié)點的制定。

（2）經營上的前瞻性①合同管理的前瞻性分析、把關。②企業(yè)產業(yè)鏈延伸的前瞻性加入。

（3）技術的前瞻性①提前防止界面分工之間造成的技術風險。②引領技術發(fā)展方向，提升技術的技術含量。③前期制定項目的技術大綱。

（二）總承包管理單位的服務意識

一個項目建設能否成功，能否進行有效的投資控制、進度控制、質量控制、合同管理及組織協(xié)調，很大程度上取決于項目管理服務的水平。是否能為分包單位解決問題，服務分包，是管理分包單位的重要因素。

（三）總承包單位的隊伍建設

在積極推行總承包管理模式的同時，必須要高度重視項目管理班子的隊伍建設。在傳統(tǒng)管理班子的基礎上增加新型管理人才。

（1）提高設計協(xié)調能力，增加設計、協(xié)調人才。

（2）形成技術創(chuàng)新體系，增加技術人才，為施工總承包管理的發(fā)展提供技術支撐。

（3）提高合同管理水平和履約能力，增加合同管理人才，是實現施工總承包管理的有力措施。

（四）總承包單位的制度管理

總包的管理制度規(guī)范化、程序化，做到總包管理制度在前，工作在后。對內便于管理，能形成一個完整的核算單位， 對外有一個明確的承擔責任形式，便于社會監(jiān)督與管理，獲得分包信賴。

四、本項目在總承包管理模式下的分包管理

本工程為陜西省核工業(yè)二一五醫(yī)院整體遷建項目門診，醫(yī)技，病房樓。項目用地位于咸陽市區(qū)內，包括車庫、設備用房、直線加速器室、兒科、ICU 及相關科室病房、會議室等，是一所三級甲等綜合性醫(yī)院。

本工程門診，醫(yī)技，病房樓，是由南北2棟高層病房樓和門診，醫(yī)技部分的裙房構成綜合一體化建筑。建筑地下2層，裙房部分地上5層，兩座病房樓地上12層，總建筑面積91231。

項目總承包管理部自成立以來，在合同上建議業(yè)主試行總承包管理，推薦試行總承包管理合同，與每一家參建單位（專業(yè)分包單位）或設備供應商簽訂三方管理合同，并連簽署安全管理協(xié)議書、施工進度責任狀、廉政責任書、各家的施工任務一并進入總承包單位，由總承包對各家的施工進度、質量、安全、成本、文明施工承擔連帶責任。各家的施工任務有總承包單位負責，對業(yè)主負責。

各項目進場后，針對項目的實際情況展開項目策劃，從施工技術方案的合理性、經濟性、安全性、可操作性、實用性等方面做了工作專項策劃；高大模板支設、加速器超厚混凝土施工、邀請專家做了專項論證；針對陜西省優(yōu)質結構工程、陜西省長安杯、魯班獎這三個獎項，項目總承包管理部派專人做創(chuàng)優(yōu)資料、編制專項施工方案、創(chuàng)優(yōu)策劃、工序工藝策劃。借鑒以往成功的經驗，項目部針對各級獎項的要求標準，制定了專項檢查措施、驗收措施、糾偏改正措施。做到問題消滅在施工過程中，及時解決了各種工程的通病，確保一步一步通過各級獎項的驗收。

項目總承包管理部下設十幾家分包單位。針對這十幾家分包單位，結合項目特點及各專業(yè)進場時間，針對項目總承包管理，項目所有管理人員參與編制完成了總承包管理制度、總承包進出場管理制度、總承包資料管理制度、總承包生產例會制度、總承包質量驗收制度、總平面管理制度、施工獎罰制度、沖突協(xié)調制度等制度。內容涵蓋了總承包管理組織機構、各部門職能劃分、總包方及分包方的權利和義務、總包方對分包方的管理、來往函件的管理、工程資料管理、對分包單位處罰管理規(guī)定等。

項目部通過等勞務分包管理制度對分包單位進行管理。

要建立為分包解決問題同時也是在為自己解決問題的思路給各分包單位解決問題。通過辦公條件提供、材料堆放協(xié)調、垂直運輸、工序協(xié)調、成品保護、施工條件創(chuàng)造等服務，協(xié)助分包單位提高管理水平，同時在分包單位心中建立威信。

第4篇：總包對分包的管理措施范文

【關鍵詞】現階段；工程項目；分包管理

廣東省湛江市建筑工程集團公司是一家施工總承包企業(yè)，總結近年來工程項目分包管理的經驗和教訓，筆者對現階段的工程項目分包管理作了如下研究，供同行參考。

一、分包管理常見問題和建議

（1）分包商施工質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好，魚目混珠；施工質量不符合技術規(guī)程、規(guī)范、設計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方必須深入了解相關材料知識和市場信息，提高業(yè)務能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務水平，動態(tài)檢查，研究質量缺陷，分析原因，制定改進計劃，實施和督促分包商改進。

（2）分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包商采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力支持分包商。

（3）分包商工期拖延。對策：總包方加強現場進度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。

（4）分包商只顧自身施工管理，處處節(jié)約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理，并且總是內斂的，忽略項目整體系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔協(xié)調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為。

（5）建設單位直接進行專業(yè)分包的工程，總包單位與專業(yè)分包單位處于平行關系，相當予平行發(fā)包，這樣關系的項目建設單位應設置項目管理機構，委托監(jiān)理配合協(xié)調管理，有利于工程項目順利開展。監(jiān)理機構在項目管理中能夠起到公正的協(xié)調作用，化解矛盾，使總包企業(yè)、分包企業(yè)和業(yè)主之間的利益得到最大的保護，科學合理地審批各施工單位的施工進度計劃。督促施工單位按計劃完成建設任務。但在工程質量方面一般總包和分包不存在連帶責任，總包對直接分包商的施工質量不參與檢查驗收和質量管理工作。工程質量主要由監(jiān)理進行控制，加大了監(jiān)理的質量管理職責和項目技術經濟管理協(xié)調工作。

二、分包管理主要措施

（1）項目組織機構的管理。項目分包工程經理進場后，首先要建立分包項目管理機構，成立分包項目經理部，組建項目管理班子，建立健全質量保證體系和安全生產文明施工保證體系。向項目監(jiān)理機構申報企業(yè)資質和項目管理人員崗位資質證書以及特種作業(yè)人員上崗證書進行審查。接受總承包企業(yè)的現場安全生產和文明施工的管理。

（2）技術質量的管理。分包商應對本專業(yè)施工圖進行仔細審核，對發(fā)現的設計缺陷、質量問題及矛盾部位應及時報監(jiān)理單位，由監(jiān)理單位會同業(yè)主、設計單位重新修改，避免因設計引起的質量問題。組織技術人員熟悉專業(yè)施工圖紙編制施工組織設計或施工方案。

（3）材料設備質量管理。分包商采購的材料、設備等的品脾、產地、規(guī)格、技術參數必須與設計及合同中規(guī)定的要求一致，不符合要求的材料、設備必須退場。

（4）進場材料的報檢程序。分包商進場的材料、設備，必須在第一時間（24h內）填報《材料／構配件報驗單》及《工程設備報驗單》，報監(jiān)理單位進行核實，無誤后，方可入庫或使用。

（5）施工過程的質量管理。首先，各分包商應配備足夠的現場質量管理人員，并將人員名單書面上報監(jiān)理單位。同時分包商對產品質量進行“三檢制”（自檢、互檢、交接檢）檢查，并做好檢查記錄，凡達不到質量標準的，監(jiān)理工程師不予以簽證付款并促其整改，對一些成品與半成品的加工制作，監(jiān)理機構抽派人員趕赴加工現場進行檢查驗證。

（6）成品、半成品保護。分包商在施工過程中及工程完工后，對產品的保護進行系統(tǒng)管理，并指派專人看護直至交付業(yè)主使用為止。

（7）對分包單位的工期管理?？偝邪鼘υ摮邪こ坦て谀繕说淖罱K依據是合同工期，即在約定的時間內必須向業(yè)主交付最終產品，為此總承包技術、工程部門必須對總進度計劃進行周密策劃和嚴格管理，各分包商的計劃工期必須實現投標書承諾的合同工期要求。

（8）對分包單位的安全及文明施工的管理。如果工程建筑面積較大，專業(yè)分包單位較多，為確保施工正常有序的進行，各分包商應做到以下幾點：

從思想上和組織上把安全生產管理納入到項目統(tǒng)一的安全管理體系之中，進場的管理人員與員工都要接受總包方的安全教育，并由總包方質安部門制定統(tǒng)一完整的安全、保衛(wèi)管理制度，如：人員登記制度、人員進出場制度、區(qū)域通行證制度、生活區(qū)管理制度、門衛(wèi)制度等，分包商必須遵守，以確保施工現場安全、文明施工。

（9）對分包單位的技術資料管理。各分包單位必須配齊本專業(yè)的施工規(guī)范、驗收規(guī)范和標準圖集，以便在施工過程中有據可查；負責具體施工的管理人員每日填寫施工日記，記錄當天施工的詳細情況及存在問題；分包商根據本行業(yè)的現行標準或驗收規(guī)范獨立做好資料，在工程竣工時將竣工資料（包括質量保證資料、質量檢驗資料、質量評定資料）一式六份原件（用本行業(yè)的標準表格，黑色單面復寫紙，黑色水芯檔案筆填寫）移交總包方或建設單位。所有資料必須與施工日記及現場施工情況交圈對口，及時準確不得作假，并滿足竣工驗收的要求。

（10）參加工地協(xié)調例會。各分包商負責人及具體施工負責人必須按時參加每周的協(xié)調會，以便于解決施工中存在的問題。

（11）配合問題?，F場施工總布置由總承包統(tǒng)一管理，在合同中明確各分包商在不同施工階段中的使用場地，各分包商不得擅自隨意亂用材料堆場或堵塞道路。

三、工程案例

1、案例背景介紹

某工程（以下簡稱A工程）于2006年11月1日開工，計劃2008年8月17日竣工，實際2008年12月25日竣工。建筑面積29490㎡，地下1層，地上17層，總高度62m。

A工程由主樓和群樓組成，1層設有大堂，2～3層為餐飲，4～17層為賓館。A工程由業(yè)主將專業(yè)性較強的分部分項工程，主要為預應力管樁、鋼結構網架、石材玻璃幕墻、空調系統(tǒng)、消防系統(tǒng)、電梯、斷隔熱鋁塑窗、智能化設施、高級裝飾工程等直接分包給相應的分包企業(yè)。

A工程是業(yè)主在一級市場上采用招投標的方式選定的施工總承包企業(yè)，合同簽訂時對專業(yè)分包單位進行約束，由總承包企業(yè)負責項目的管理工作，分包單位向總承包企業(yè)交納配合費和項目管理費的模式。在勞務市場上總承包企業(yè)直接向勞務分包商進行分包，構成了本項目承包方式。

業(yè)主在項目管理上設有項目管理部并委托監(jiān)理單位對工程實施監(jiān)理。

（二）事件過程描述

A工程于2006年11月1日開工，業(yè)主首先將基礎土方和靜壓管樁工程直接發(fā)包給土方施工公司和樁基礎施工公司。土方和樁基礎施工期間由分包企業(yè)管理施工現場，監(jiān)理單位監(jiān)督施工質量，督促施工單位做好安全文明施工和現場管理。樁基礎于2007年1月5日施工完成，并做好越冬保溫工作，然后項目停工。由于手續(xù)不全沒有按建設程序辦理施工許可證，設計圖紙也只有樁基礎施工圖紙，沒有進行招投標選擇工程總承包企業(yè)。但經過招投標選擇了監(jiān)理企業(yè)，并進場實施監(jiān)理工作。隨后業(yè)主積極辦理相關手續(xù)，落實施工招投標工作，在當年年底委托招投標機構組織了項目施工招標工作，選定施工總承包企業(yè)。

冬停期間總承包企業(yè)與業(yè)主洽商合同，確定總承包企業(yè)于2007年3月15日進場?？偝邪贤秶茿工程主體、永電和普通裝飾工程的施工任務。專業(yè)性較強的分部工程要進行專項發(fā)包（幕墻、空調、消防、電梯、智能、鋼結構、鋁塑窗和高級裝飾）等工程。同時辦理專業(yè)分包（土方和樁基礎工程）資料的移交工作，申請開工?？偝邪髽I(yè)項目經理部進場后，組織搭建臨時設施，編制施工組織設計，安排人員熟悉圖紙，進行圖紙會審。2007年3月25日總承包企業(yè)開始施工。

業(yè)主項目管理部在總承包項目部進場施工后，進一步落實專項工程的承發(fā)包工作。由于二次設計進展緩慢，導致專項發(fā)包工作進展緩慢。并且主體施工幕墻埋件沒有埋設，影響后期幕墻的施工，增加了后植埋件工作和腳手架的使用問題?？照{、消防、智能管線預埋和預留空洞工作事先委托總包企業(yè)代做，使工程得以順利進行。主體結構施工到16層時，業(yè)主項目管理部征得總包企業(yè)同意后直接選定幕墻專業(yè)分包單位，并與其簽訂分包合同。隨后幕墻施工隊伍進場，幕墻專業(yè)施工隊對施工現場經過熟悉了解后提出要求，要利用總包企業(yè)的雙排外腳手架安裝幕墻結點鋼板和骨架及石材。總承包企業(yè)提出有償使用問題并與幕墻專業(yè)施工隊產生矛盾?？偝邪髽I(yè)認為，幕墻專業(yè)施工隊是同業(yè)主簽訂的分包合同，分包企業(yè)和總包企業(yè)之間沒有合同，與總包企業(yè)沒有友生關系，相互之間是平行承包關系，涉及的一些費用問題沒有人承擔。導致相互之間無法配合，影響了整個工程的施工進度。

（三）關鍵措施

因總包單位要求幕墻專業(yè)施工隊承擔腳手架使用費用，幕墻專業(yè)施工隊進場后未能正常施工。同時，由于幕墻專業(yè)施工隊進場較晚，主體施工已將完成，且由于設計工作滯后，沒有做幕墻預埋件。導致工期緊，任務量增加，處于冬期施工幕墻龍骨，工效低成本高，利潤微薄難以接受?？偘髽I(yè)強調本單位只承包工程的主體，不是總包，實質是部分承包，沒有義務為其他分包企業(yè)提供各項服務。因此要求各專業(yè)分包要上繳現場管理費和配合費，如果使用總包企業(yè)的機械設備和腳手架等要繳納租借費。 問題解決過程，以項目監(jiān)理部為主，業(yè)主項目管理部與總包企業(yè)和各分包企業(yè)進行多次協(xié)商，最終達成一致意見，即幕墻分包商向總包企業(yè)繳納部分項目管理費和機具使用費，按照A工程的實際幕墻施工需要，總包企業(yè)提供腳手架及部分設備給幕墻分包商使用?？紤]到總包企業(yè)利潤受到影響方面，將裝飾工程發(fā)包給總承包。

該工程分包管理過程中，關鍵在于業(yè)主在該項目中承擔著主要管理工作，且在總包合同及分包合同中對實際工程中可能出現的矛盾和問題沒有預見。項目實施過程中，監(jiān)理單位實施監(jiān)督管理協(xié)調各項工作，分包商直接對業(yè)主，工作中又同總包企業(yè)密切聯(lián)系，依托總承包企業(yè)設備機具的配合來完成自己的任務。該項目實施過程中，監(jiān)理單位起到很大的溝通、協(xié)調作用。項目監(jiān)理工程師通過與幕墻分包單位、總包單位的溝通，與業(yè)主的協(xié)商促進了總包與分包商的合作。項目監(jiān)理部協(xié)助業(yè)主項目管理部做好項目管理工作，實現分包商配合總包企業(yè)的工作，推進工程能夠順利進行。

（四）結果狀態(tài)

由于業(yè)主項目管理部在分包管理過程中，沒有預見單獨分包帶來的總包商和分包商的配合與費用承擔問題，造成總包企業(yè)和幕墻分包企業(yè)之間由于設備和腳手架使用費用問題發(fā)生矛盾，最終雖然經過協(xié)商達成了一致崽見，但是對A工程也帶來一定的影響，主要為：

1.各專業(yè)分包企業(yè)按合同總造價的2%向總包企業(yè)交納現場管理費，其他配合費雙方協(xié)商，監(jiān)理協(xié)調解決；

2.經過多家分包和總包商反復協(xié)商與監(jiān)理的協(xié)調最終達成一致意見，形成會議紀要，保證了A工程按調整后的計劃工期完成項目的建設任務；

3.A工程進度拖后4個多月；

4.A工程管理費用升高，協(xié)調工作量增加；

5.A工程未能按照計劃實施，由于工期延后，造成冬期施工費用增加。

（五）問題分析和建議

由于項目管理過程中，業(yè)主過多地參與項目管理活動或者不按照合同約定開展項目管理行為，造成總承包商與分包商之間出現大量的管理協(xié)調問題和責任承擔問題，項目各方的精力被牽制，管理效果不能達到預期。A項目采用業(yè)主直接分包給專業(yè)分包商，通過向總承包商繳納一定的配合費和管理費的形式建立起施工合作關系；這樣的承發(fā)包方式是現階段建筑市場較多采用的一種項目組織形式。業(yè)主的利益最大，總承包商沒有獲得總承包的權利和義務。分包商通過向總承包商繳納一定的配合費和部分管理費，使得總承包商能夠認可形成了以施工總承包為龍頭，專業(yè)施工企業(yè)為骨干，共同完成項目的建設任務。但是，同時帶來的矛盾和問題也較多，經常造成工期拖延，費用上升，部分不能達成協(xié)議的，將嚴重影響項目的實施計劃和預期效益。

A項目在分包過程中對總承包商的利益考慮不夠，而分包企業(yè)較多（鋼結構網架、石材玻璃幕墻、空調系統(tǒng)、消防系統(tǒng)、電梯、斷隔熱鋁塑窗、智能化設施、高級裝飾工程），沒有承擔起施工現場的各項管理職責，造成總包與分包之間不可調和的結果。

參考文獻

[1]國際咨詢工程師聯(lián)合會，中國工程咨詢協(xié)會，施工合同條件1999年第一版。

第5篇：總包對分包的管理措施范文

一、立足總承包管理模式，提高服務意識。

1.設計一部分，招標一部分，施工一部分，使設計、招標、施工三個環(huán)節(jié)有序銜接，以利于業(yè)主方及早啟動項目，大大縮短項目的建設周期。

2.及早切入設計環(huán)節(jié)，利用施工方經驗豐富的優(yōu)勢，配合業(yè)主方實現建設意圖，及時為設計提出可行性建議，達到減少設計修改，降低成本的目標。

3.分包對象區(qū)分管理，全面管理自有專業(yè)分包方，協(xié)調管理業(yè)主方指定分包方，配合甲方管理協(xié)調政府職能部門分包單位（如消防，供水，供電等）。

4.以業(yè)主的利益為重，公正對待每個參建單位，在科學的基礎上將所有分包方納入統(tǒng)一管理體系，才能保證整個工程的順利實施。

二、履行總包職責，落實目標管理

1.工程項目計劃管理。

項目的進度計劃必須涵蓋設計、建造、采購、安裝、試運行、移交等全部內容，按時間段制定合理的各級計劃并逐級展開。

總包方選用或業(yè)主指定的分包方應根據分包合同和施工大綱的要求，提供確保工期進度的具體執(zhí)行計劃，并經總包方的審批同意付諸實施。執(zhí)行計劃一旦被批準，一般無特殊原因不作改變，并作為以后索賠的依據。通過對分包方執(zhí)行的審核批準，使施工總進度計劃在各個專業(yè)系統(tǒng)領域內得到縱向的分解和落實。若是由于分包方自身原因拖延工期而使后續(xù)單項工程施工受阻的，分包方必須承擔由此而產生的損失，同時總包方有權保留對分包方的工期索賠權。

2.工程項目的質量管理

總包方材料對分包方的材料監(jiān)督職責：總包方收到分包方的進場報告后，在3天內總包方會同監(jiān)理對進場材料設備進行全面的驗證和檢驗，拒收與規(guī)定要求不符的材料設備，同時對相關的分包方予以警告。

總承包方有對各分包方進行成品保護的義務，一旦發(fā)生意外事件致成品損壞，特別注意的一是保護好現場，留好第一手資料；二是及時向保險公司報驗；以將損失降至最底。對分包方已完成并形成系統(tǒng)功能的產品，經總包方驗收后，即組織人力、物力和相應的技術手段進行產品保護，直至形成最終產品交付業(yè)主使用為止。

3.深化設計管理

a.在出深化圖之前，繪制三維綜合管線圖，以指導各分包方的深化圖設計，減少分包系統(tǒng)管線走向、留孔預埋間的矛盾。

b.專業(yè)主管工程師定期召開專題協(xié)調會，逐條逐項解決工程中發(fā)生的問題和難點，并及時更改差錯。

c.主管工程師經常對分包方進行對口檢查，尤其是機電工種，其管線錯綜復雜，必須對照綜合管線圖仔細核查。

d.專業(yè)工程師之間互通信息，密切配合，發(fā)現問題快速解決，以減少工程損失，加快施工進度。

4.工程項目的安全管理

首先，總承包方需要確定工程項目的安全管理目標，在此基礎上制定相應的安全保證措施，將安全管理理念貫穿于整個工程項目施工過程中，強化分包安全事故連帶責任意識，并督促檢查各分包方的安全管理工作。

其次，作為總承包方，應組建以項目經理為現場安全保證體系第一責任人的安全生產領導小組，安全生產領導小組應包含各分包方的現場負責人。

再次，安全控制通過項目前期的安全準備和投入與施工過程中的安全隱患控制來實現，即對施工過程中可能影響安全生產的因素進行控制，確保施工生產按安全生產的規(guī)章制度，操作規(guī)程和程序要求進行。

5.工程項目的投資控制和管理

a.合同管理。

建立完整的合同管理體系，總包方依照合同管理體系對所有分包方進行管理，并嚴格執(zhí)行合同條款，重點落實業(yè)主項目實施意愿。

b.資金管理。

總承包方按照進度計劃編制資金流量計劃是總承包方資金管理的首要工作，是總承包方協(xié)助業(yè)主進行資金管理的有效控制手段。綜合資金流量計劃的管理和實施由總承包方項目經理領導，由分包方務經理具體操作，總承包方據此形成工程綜合流量計劃，將有關計劃文件上報業(yè)主。分包方參與工程施工是一個貫串總承包工程管理階段的全面過程，分包方根據進度調整工程資金流量計劃；在此基礎上總承包方再調整其綜合資金流量計劃。

c.成本管理。

通過建立成本管理計劃和確定目標成本的辦法，在實施過程中將綜合管理手段細化，明確責任，落實到施工管理的各個環(huán)節(jié)。通過搜集和整理資料確定目標成本編制成本計劃草案綜合平衡，編制正式的成本目標計劃。以開源與節(jié)流相結合的原則、全面控制的原則、中間控制的原則、目標管理的原則、節(jié)約的原則、責權利相結合的原則對施工項目成本進行控制。

d.造價管理

第6篇：總包對分包的管理措施范文

關鍵詞：項目管理；分包體系；合同

Abstract: This paper of construction project subcontract are comprehensively discussed, and then analyzes the present stage of China's sub-management of common problems and solutions, and finally the development of future architectural projects subcontracting management forecasts.

Keywords: project management; subcontracting system; contract

中圖分類號：C931.2文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）

引言

自我國建筑業(yè)推行項目管理體制改革以來，初步的形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務作業(yè)為依托的企業(yè)組織結構型式。但是，這種理想的組織結構型式并沒有起到預期的理想效果。除少部分專業(yè)程度較高的分部、分項工程由專業(yè)分包企業(yè)完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業(yè)組織勞務隊和自有機械設備、自供材料來完成。隨著市場開放性程度的提高，國外建筑投資商和承包商進入，政策法律、法規(guī)逐漸國際化，需要進一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包體系。

1 目前我國分包管理常見問題

1）分包商施工質量不佳。

分包商材料方面質量問題，以次充好，魚目混珠；施工質量不符技術規(guī)程、規(guī)范、設計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方必須深入了解相關材料知識和市場信息，提高業(yè)務能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務水平，動態(tài)檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。

2）分包商現場管理人員和技術工人素質不高。

對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力支持分包商。

3）分包商工期拖延。

對策：總包加強現場進度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。

4）分包商只顧自身施工管理，并且總是內斂的，忽略項目整體系統(tǒng)性。

對策：在合同中要求分包商承擔協(xié)調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

5）總包商逃避自身義務。

對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

2 對未來建筑工程項目分包管理的建議

1）建議總包向管理方向分化，分包商則向專業(yè)施工分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩冗M一步增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

2）建議建立針對分包任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協(xié)議。

3）建議提高合同管理的地位。簽訂合同具體操作來說：一般分包商簽訂合同，分包商須提供標書（Tender）,分包工程工程量清單（BOQ），總承包商可以邀請多個分包商進行報價，在認真對比各分包商報價，并且與主包標書中相應工程報價也進行對比之后，選定分包商議價使其降價，與其簽訂合同，合同金額包括主承包商的利潤，形成利潤的方面是：分包商報價與主承包商對業(yè)主報價之間的差價以及主承包商對分包商報價上浮一定比率后行成的管理費。合同文本由主包商提供。

4）建議明確總承包商和指定分包商施管理范圍。目前實行的分包管理因為是指定分包商是與總承包商簽訂分包合同，因而在合同關系和管理關系方面與一般分包商處于同等地位。建議在今后分包中一是提高指定分包商管理權力，將其管理工作納入主承包商的管理之中。二是在施工管理中需要注意的是：無論指定分包還是一般分包，工程分包不能解除主承包商任何責任與義務，無論是指定分包單位，還是其他分包單位的任何違約行為、安全事故或疏忽導致工程損害或給業(yè)主造成其他損失，主承包商應承擔連帶責任。

5）建議提高對驗工中變更問題的重視。其中：業(yè)主指定分包的工程變更及對變更部分的驗工由指定分包商直接與咨詢申請和溝通，其變更金額申請與批復是不經過主承包商的，主承包商在最終行成的驗工證明中申請相應的管理費即可，主承包商對與指定分包商已完成但未獲得業(yè)主及咨詢批復的變更工程量不承擔任何責任；而承包商內部分包，其變更工程量通過主承包商向業(yè)主及咨詢審批，主承包商應將其與自己自主完成的變更工程量同等對待，即主承包商在未獲得業(yè)主及咨詢同意認可的書面文件之前，不允許指令分包商進行變更工程的施工，否則變更分包工程已施工但未獲業(yè)主及咨詢批準，分包商向主承包商索要變更工程款，業(yè)主又拒絕支付這部分工程款，主承包商就會承擔這部分支付風險。

第7篇：總包對分包的管理措施范文

關鍵詞：建筑企業(yè) 勞務管理 問題 措施

引言：勞務管理是建筑企業(yè)成本控制的關鍵，勞務管理成效如何直接影響建筑企業(yè)經營效益高低。目前，建筑企業(yè)勞務管理中還存在諸多缺陷，進行勞務管理改革創(chuàng)新勢在必行。勞務班組管理模式具有眾多優(yōu)勢，掌握勞務班組管理模式特點，采取有效措施提升勞務班組管理水平，這是擺在我們面前的重要課題。

一、建筑企業(yè)勞務管理中存在問題

由于建筑企業(yè)有自身特點，勞務分包呈現多層次多元化特征，勞務管理已經成為建筑企業(yè)管理難點，不同工程中的勞務管理又有個性差異，理清建筑企業(yè)勞務管理中存在的問題，才能找到解決瓶頸問題的方法。

1.建筑勞務成本持續(xù)上漲

隨著城市化進程的快速發(fā)展，建筑從業(yè)人員數量和規(guī)模日益擴大。就深圳而言，建筑工人并不緊缺，但優(yōu)秀建筑技術型工人還是比較緊張的。招聘優(yōu)秀建筑工人需要提升薪金，勞務費自然就要上漲。即使普遍建筑工，其工薪也是逐年提升，而且漲幅都比較大。像混凝土主體澆筑勞務費用就達到工程施工成本的20%以上，裝修工程勞務費用比例更高。這無疑要助推建筑企業(yè)勞務成本上漲。

2.建筑企業(yè)勞務管理松散

建筑企業(yè)勞務管理有自身特點。由于多次分包，管理體系比較松散，管理措施難有作為。各個控制環(huán)節(jié)的管理，很容易出現管理真空。一旦出現勞務資源不可控、成本不可控等問題，將會導致合同履行逾期、成本預算難落實等問題，這對施工單位和建設單位都是不利的。另外，建筑工人大多是農民工，隊伍缺乏穩(wěn)定性，這也給管理帶來一些困難。如果出現人員大幅度調整情況，也會影響施工進度和質量。因為多層分包，如果出現“包”拖欠工人工資等惡性事件，對建筑企業(yè)發(fā)展造成的負面影響也是不可估量的。

3.建筑勞務成本控制缺陷

建筑企業(yè)勞務成本控制，這是建筑企業(yè)管理核心內容。工程建設有多層面多維度控制體系，建設單位有專門控制機構和人員常駐建設工地，建設施工監(jiān)理也會全程介入進行成本質量控制，施工方技術人員管理人員，也需要對建設各個環(huán)節(jié)進行質量成本把關控制。雖然控制系統(tǒng)眾多，但在一些控制環(huán)節(jié)，還會出現一些缺陷和漏洞。多層分包，自然是多層管理，各個建設單位缺少協(xié)作，甚至相互拆臺，都會給成本控制造成難題。施工人員素質低下，難以保證施工質量，對原材料造成浪費，這都需要進行成本控制管理。

二、建筑企業(yè)勞務班組組織的幾種形式

建筑企業(yè)勞務班組管理有眾多方式可供選擇，對班組組織管理模式進行比對篩選，這是建筑企業(yè)勞務管理的首要任務。施工勞務組織有多種形式，大體分類如下：

1.施工企業(yè)將工程項目肢解后（或扣除主材）全部發(fā)包給幾家大施工單位，國外來華建筑企業(yè)一般采用這種模式。此類施工企業(yè)主要從事比較純粹的項目管理，一般不直接管理勞務班組，也不直接采購周轉材料，成本比較容易控制。這種管理模式是我國建筑法規(guī)所規(guī)避的。

2.施工企業(yè)將全部的項目勞務按照工種分配原則，直接發(fā)包給較大的勞務班組。大班組肢解分包給小班組，這是傳統(tǒng)型的施工項目管理方式。一般施工企業(yè)常采用的模式，其特點是各班組直接成本低，但總包項目部管理成本較高。因為特殊工種多，容易人浮于事，材料容易浪費。

大型項目需要多層次的分包并不是只有中國建筑施工采用模式。一般國外建筑施工更需要層層分包，至少經過四級，從總承包專業(yè)分包勞務分包商作業(yè)工人。一個有點規(guī)模的項目分包商需要眾多勞務班組作業(yè)，幾家或幾十家。作業(yè)班組流動性很強，隊伍不夠穩(wěn)定，管理難度較大。發(fā)包層次多，需要總包和專業(yè)分包商有較高的管理素質和協(xié)調能力，任何一級環(huán)節(jié)違約都會對工程造成重要影響，甚至要承擔違約索賠。

3.施工總包單位扣除主材后（鋼筋、混凝土、沙、石），將項目主體結構勞務直接包給一個綜合型的作業(yè)大班組，或將主體結構機械設備周轉材料（模板、鋼管）打包發(fā)包給一個施工老板，這就是行業(yè)一般俗稱的“清包工”。建筑企業(yè)的特點是利潤薄，資金周轉率高，如果什么都自己購買或租賃，其成本控制并不容易。這種模式有一種弊端，就是容易出現以包代管，施工質量比較難控制。

三、建筑企業(yè)勞務班組管理模式實施措施及效果

建筑企業(yè)勞務班組管理是一項系統(tǒng)工程，要建立各種管理體系，分包班組進出場管理、施工現場進度管理、勞務班組成本管理和實施班組管理效果等內容，都需要采取具體措施來實現。建筑企業(yè)勞務班組管理模式，應該是建筑企業(yè)勞務管理明智選擇。建筑企業(yè)勞務班組管理模式對分包責任、合同約定、施工管理和利益界定等內容，都進行了針對性優(yōu)化，其管理優(yōu)勢明顯。

1.明晰分包責任

勞務分包需要界定責權利，這是班組管理模式管理的首要條件。從分包招投標開始，就要對招標文件中明確班組管理模式，要將具體要求列出明示在回標標書上。對報價形式的要求、對班組管理的承諾、對分包界面的規(guī)定、派駐管理人員的構成等情況，都需要給予明示。便于合理選擇分包并對過程管理進行事前控制。

2.精細合同約定

班組分包需要簽訂分包合同，班組成員和班組長姓名要建立花名冊，便于總包對分包的管理延伸到班組。合同界定總包分包管理權限，并明示總包管理人員姓名、崗位、職責，便于形成有效管理系統(tǒng)。分包之后，分包班組要與工人簽訂勞動合同，明確勞務報酬計價方式，工人工作職責。合同符合國家相關規(guī)定，總包要參與見證。

3.規(guī)范施工管理

建筑工程施工階段是工程控制管理重要環(huán)節(jié)，分包商要做好班組構建引進，分包管理要和總包管理人共同對班組進行管理，對具體班組的工作分配、核量、核價等內容，要進行合理控制。對班組工人的分配組合調整，對薪資發(fā)放記錄管理，總包和分包都要參與見證。建筑企業(yè)項目部與管理人員，以及班組簽訂責任書，明確各個施工階段的責任和義務，并對相關獎懲制度落實情況進行管理。

4.界定利益分配

總包與分包商共同組建管理體系，分包商利益不因為班組管理而改變，總包對分包商的責權利和工作界面進行明確界定，并對合同履行情況進行檢查，確定分包商利益分配。如果分包商和班組工人能夠圓滿執(zhí)行合同約定，總包會盡量維護分包商和班組工人應得利益。分包要全力配合總包進行勞務資源調配，充分發(fā)揮班組作業(yè)效率。

結語：建筑企業(yè)選擇勞務班組管理模式，能夠有效提升成本控制水平，確保各方利益不受損失。勞務班組管理，因為有較為突出管理優(yōu)勢，已經被眾多建筑企業(yè)所接受。現代建筑企業(yè)面臨新的發(fā)展機遇，加強企業(yè)勞務管理，提高勞務管理含金量，對企業(yè)發(fā)展有重要助推作用。施工管理內容繁雜，一個環(huán)節(jié)出現問題，都有可能影響工程大局。政府相關部門對企業(yè)管理控制支持不夠，這勢必影響班組管理模式的順利推廣。企業(yè)要投入更多力量，努力完善勞務班組管理系統(tǒng)，通過合適的層級，對勞務進行逐項分解，降低管理成本，提高管理效率，這樣才能確保建筑行業(yè)的健康有序發(fā)展。

參考文獻：

[1] 馮寶宏；楊良；；談建筑企業(yè)班組建設[J]；黑龍江科技信息；2013年25期

第8篇：總包對分包的管理措施范文

經過近幾年的蓬勃發(fā)展，海洋石油行業(yè)已經成為我國國民經濟發(fā)展的支柱產業(yè)。在新形勢下，隨著業(yè)務量的大幅增加以及自有人員的規(guī)模限制，分包占總體完成業(yè)務量的比例逐年提升，如何促進海洋石油工程分包管理走向科學化、規(guī)范化、高效化，已經成為一個非常重要的課題。

關鍵詞：

海洋石油工程；陸地建造；分包管理

一、工程項目加強分包管理的必要性

前幾年以往工程項目中，大部分具體的施工任務還是由以總承包企業(yè)為主體利用自有人力和機械設備，自行采購材料來完成的。而近幾年分包業(yè)務所占比例的不斷增大，給總承包商的分包管理提出了更高的要求和挑戰(zhàn)，迫切需要建立一個合理有效的分包管理體系。分包管理體系的建立，一方面幫助企業(yè)控制規(guī)模，甩掉低端生產資料，有效地降低企業(yè)的運營成本，提高了工作效率；另一方面可以突出項目總包管理，集中精力采用更科學更市場化的手段進行項目管理，降低由于管理不當引起的資源浪費，幫助企業(yè)從生產型向經營管理型的管理方式轉型。

二、分包管理模式

就分包模式而言，可分為多專業(yè)整體分包和單專業(yè)分包兩種模式。

1.多專業(yè)整體分包模式。

由于海洋石油工程涉及結構、機械、配管、電氣、儀表、通風、舾裝、保溫、腳手架、噴涂等多個施工專業(yè)，有些專業(yè)之間的關聯(lián)性很強，如機械和配管專業(yè)、電氣和儀表專業(yè)、通風和舾裝專業(yè)等等，一個專業(yè)的施工進度和質量直接影響到與之相關的其他專業(yè)的施工。采取多專業(yè)整體分包這種模式，有利于資源的重組與整合，減少專業(yè)之間不同分包商的管理界面，降低承包商的管理成本，有效規(guī)避管理風險，加強專業(yè)之間內部互通互聯(lián)，避免不同分包商間的相互推諉扯皮，提高效率，實現優(yōu)勢互補。缺點是，具備多專業(yè)整體實力的分包資源相比具體單專業(yè)能力的資源較少，從資源獲取能力和渠道上受限，從招標競爭性上略顯不足，但從近幾年資源的整合和分包資源自身能力的發(fā)展情況來看，這個問題已經得到很大改觀。

2.單專業(yè)分包模式。

是指結合一定時期一個或幾個單專業(yè)人力缺口的實際情況，就單個專業(yè)進行分包的管理模式。這種模式分包商的可選擇空間較大，資源的獲取渠道較多，有利于建立有效的競爭機制，降低專業(yè)分包成本，同時有利于發(fā)揮專業(yè)分包商的專業(yè)技術優(yōu)勢，提高專業(yè)施工質量。缺點是，由于各專業(yè)之間的管理界面較多，推諉扯皮的現象嚴重，專業(yè)間的相互影響和制約較大，管理成本較高，宏觀上對成本控制不利。目前的海洋石油工程發(fā)包方式采用以多專業(yè)分包和單專業(yè)分包相結合的方式。

三、分包計劃管理

近幾年來，隨著業(yè)務量的不斷增加，海油工程公司已滿負荷或超負荷運轉，需要分包的工作也日漸增多。然而，以往那種在項目進行過程中，直到施工階段再報批分包的做法，已不能滿足生產的實際需求，容易形成分包工作的積壓，影響工作效率，沒有充裕的時間進行招評標，不利于建立有效的競爭機制，在資源獲取方面也會造成捉襟見肘，應對不暇，不利于分包成本的有效管控。因此在項目前期對工程項目制定合理的分包計劃就尤為重要。制定分包計劃的好處：

1.可將項目的工作進行細化管理，更為合理地安排人員、設備。

2.提前對分包資源信息的有效收集，提前鎖定資源，簡化后期工作。

3.根據進度適時分包，使工程的整體施工更加流暢，對保證工程按期完工有很大幫助。分包計劃是與項目進度計劃、項目工作分解結構、責任分工矩陣緊密結合的。生產部門可以在下達生產計劃后，就著手擬訂項目分包計劃，對那些沒有制造能力的分部分項工程，初步確定工作內容、數量、開竣工時間等。經營部門按生產部門提供的分包計劃提前做好分包的前期準備工作。并在生產單位的配合下，依據完善后的工程詳細計劃對分包計劃進行修正、補充和細化。

四、分包商的選擇

一項工程的分包，很重要的一步就是選擇分包商，選擇分包商參與招投標的前提條件是分包商必須是海工分包商網絡體系內的企業(yè)。目前海油工程已建立了一套相對完整和穩(wěn)定的分包商網絡體系。分包商網絡內的企業(yè)，與海油工程均有著長期、良好的合作關系，分包價格也相對合理。對于他們的選擇主要是通過招評標，從技術、商務和價格等方面綜合評價，折優(yōu)選取。但是隨著業(yè)務范圍的不斷拓展和業(yè)務量的不斷擴大，需要不斷補充新鮮血液，海油工程在過程中也建立了新的分包資源的引進和擴充機制。對于需要引進的新的分包資源，需要組織由經營、項目管理、技術和生產等相關單位人員構成的考評小組，從技術、裝備、人員、施工能力、業(yè)績、管理、制度、體系等方面進行綜合、細致、客觀的評估，并按制度流程進行報批后方可進入合格分包商網絡。

五、分包合同方式的管理

在海油工程陸地建造分包合同的常用類型按計價方式劃分主要包括總價合同和單價合同兩種。總價合同，一般是投標者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規(guī)定內容?？們r合同分以下幾種：一是總價固定合同：這是在沒有大的變化情況下，以固定不變的合同總價發(fā)包的方式，適用于工期不長，工程施工內容明確的項目，固定總價合同對于甲方的風險最小，分包商需要承擔工作量以及價格變動等的風險。二是總價調價合同：這是雙方約定在項目過程中，允許因通貨膨脹、材料價格變動等因素，對合同價格進行調整的合同方式。單價合同，一是固定單價合同：以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同價格的發(fā)包方式。項目結束后，單價固定不變，按實際量結算。二是變動單價合同：是雙方約定在項目過程中，允許因通貨膨脹、材料價格等因素變動，對合同單價進行調整的合同方式。單價合同是一種在項目前期工作量不確定的情況下鎖定分包資源比較有效可行的合同方式。

六、分包合同執(zhí)行過程中的管理

合同的執(zhí)行階段是一個動態(tài)的管理過程，其實質主要是監(jiān)督分包生產的過程，努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務。

1.質量管理。

海洋石油工程陸地建造項目分包工程具有任務型工作的特點，它區(qū)別于工廠的重復性作業(yè)。針對分包工作的質量管理，應以目標管理的方式，貫徹全過程的質量控制管理，將目標融入過程，以過程實現目標。

（1）明確質量目標和質量標準。針對不同專業(yè)分包工作有的放矢地制定合理的質量目標和質量標準是分包工作的質量管理的一項非常重要的工作，這是分包商執(zhí)行分包合同以及總包方質量管理和控制的基準。如果基準制定不好，可能有些分包商就會為獲取最大利潤，以次充好，選擇性能上相近，但品質價格上相差很遠的材料，或者在施工過程中大打折扣，因此質量目標和質量標準的制定應充分考慮分包工程的質量影響因素，考慮業(yè)主需求和資源條件清晰合理地制定，以便雙方的質量管理有章可循、有據可依。

（2）質量的過程控制。分包工作實施過程中，分包商不按施工流程和技術規(guī)范等質量目標和質量標準施工，將為工程埋下隱患。這就要求總包商在分包商施工準備、施工過程、施工驗收過程中，加強質量控制動態(tài)檢查，研究質量缺陷和問題、分析原因，制定改進計劃，實施并敦促承包商實施改進。

2.進度管理。

分包進度管理是復雜的系統(tǒng)性管理工作，管理的目標是確保進度計劃要求的實現，因此結合項目的實際情況制定一個合理的目標計劃并在執(zhí)行過程中進行有效的管控尤為重要。

（1）制定目標計劃。分包商只承擔了工程的某一個部分的工作，受很多因素的影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對分包設置的工期目標或進度計劃也應該是動態(tài)的，根據實際情況隨時調整。

（2）整體協(xié)調?？偘淘谥贫ㄓ媱潟r，必須整體協(xié)調，不能專注于某一項，在時間上、空間上與其他施工單位系統(tǒng)協(xié)調，這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務。

（3）動態(tài)檢查管控。進度管理的基本工作就是進度檢查、糾偏。“加快進度的最有效方法，就是縮短進度檢查的時間間隔。”項目進度在不斷變化，只有動態(tài)地檢查進度、找出偏差原因并及時糾偏，才能控制進度。分包進度檢查不應局限于完成工程量上，應包括分包商的人力設備投入、材料供應、工作面的協(xié)調等方面。因為分包商工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包方可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及時，管理不善。針對有可能拖延的工程，總包應了解實際的情況制定計劃；根據實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取各方的理解支持。

3.安全文明施工管理。

海洋石油分包工程的特點是規(guī)模較大、工藝復雜、工序多、高空以及危險作業(yè)多，作業(yè)位置多變，安全以及文明施工管理涉及范圍面廣，管理風險和難度較大，由于分包商素質參差不齊，有的對文明施工、安全生產、環(huán)境健康等方面重視不夠，推卸逃避責任；有的對工具、材料和工作面獨占使用等等給項目的全局管理造成很大的困難。因此在安全文明施工管理中要注意以下幾點。

（1）明確責任和目標：在分包合同中明確分包商安全、文明施工、環(huán)境健康等方面的責任、要求和標準。

（2）注意過程檢查和控制：對分包商的施工生產安全、文明施工、環(huán)境健康等，總包方應現場專人負責勤檢查、勤督促，并要求分包商按規(guī)模要求建立組織機構并配備相應的管理人員。采用獎勵、懲罰等激勵及監(jiān)督手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

（3）作好系統(tǒng)綜合管理：對有多個分包商的項目，多分包商同時施工，容易交叉影響。因此必須清楚地明確各方責任，出現問題及時處理，防止因一家的破壞，使其他分包單位受影響，挫傷積極性。

七、分包商的考核管理

在對分包商的考評上，海油工程公司也建立了一套完善的分包商考評體系，從安全、質量、進度、文明施工、綜合治理等幾個大類進行綜合的績效評估，每一大類分別設置不同的個性化考核指標，并設置相應的權重，最后加權得出分數。每月考核按不同的專業(yè)進行當月以及累計分值排名，并將考核結果向分包商進行通報?？己说慕Y果與獎懲機制掛鉤，在后續(xù)分包商的選擇上給予激勵。進度及相關報表、文明施工、投訴由生產項目管理中心結合分包責任單位反饋信息以及自身掌握的信息綜合填報。安全、質量、綜合治理由QHSE部門結合分包責任單位反饋信息以及自身掌握的信息綜合填報。根據考核結果，對連續(xù)6個月分值大于等于90分的分包商增加后續(xù)分包招標工作的機會。對連續(xù)12個月分值大于等于90分的分包商頒發(fā)《優(yōu)質分包商證書》。對連續(xù)3個月分值小于70分的分包商，將其納入黑名單。

八、結束語

總之，海洋石油工程國際化、專業(yè)化的不斷發(fā)展，離不開分包外取資源的支持與支撐，由此加強分包管理也是大勢所趨、勢在必行。

作者：赫寶春 單位：海洋石油工程股份有限公司

第9篇：總包對分包的管理措施范文

關鍵詞:建筑工程項目分包管理方式

我國的建筑業(yè)自推行項目管理體制改革以來，初步的形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務作業(yè)為依托的企業(yè)組織結構型式。但是，這種理想的組織結構型式并沒有起到預期的理想效果。除少部分專業(yè)程度較高的分部、分項工程由專業(yè)分包企業(yè)完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業(yè)組織勞務隊和自有機械設備、自供材料來完成。勞務隊伍專業(yè)化程度低，素質參差不齊；總承包商投入大量的人力、物力和資源來管理勞務隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高。隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進入，政策法律、法規(guī)逐漸國際化，進一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢。

一、建筑市場發(fā)達的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一

國外大型工程承包公司同國內的工程公司相比管理人員比例高，素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質高，專業(yè)設備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細而全面。專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，采取自己負責施工和分包管理相結合的形式。

二、我國建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

1、建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業(yè)化，提高競爭力將集中于提高專業(yè)技術水平。社會發(fā)展總是向更高效的生產方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

2、以顧客為中心的市場需要，促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產品的價值由基本值和附加值構成，在激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業(yè)化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

3、國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善。新的建筑業(yè)資質劃分，充分說明高層次的向專業(yè)管理型建筑綜合承包企業(yè)發(fā)展，低層次的向各專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的《建筑工程項目管理規(guī)范》GB/T50326-2001也預示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

三、實踐中分包管理常見問題及應對措施

1、分包商工程質量不佳。

（1）分包商材料方面質量問題，以次充好。這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現。因為分包商在本專業(yè)上有信息優(yōu)勢，技術價格知識較非專業(yè)人員豐富，在投標競爭中，得標價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結果相近，但價格相差很大;如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質不同，價格懸殊很大;如鋼筋可能檢驗實驗結果均合格，但出產廠家的不同，其質量和價格也相差很大，焊接上就會出問題;如水泥可能實驗結果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩(wěn)定性和價格就會有很大差別;如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標準(環(huán)保)的和執(zhí)行舊標準的價格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質量風險還要承擔。材料質量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質量問題在價值上的損失更大。對策:合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方應深入了解相關材料技術知識和市場信息，提高業(yè)務能力，賭住分包商的空子。

（2）施工質量問題，不符技術規(guī)范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對策:動態(tài)檢查，研究質量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。

2、分包商現場管理人員和技術工人素質不高。由于部分分包商從事簡單工作，人員素質不高，影響工程質量或進度。對策:合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質;施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質人員進入;總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓或改善現場人員;必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。

3、分包商工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因:總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調不夠;分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。對策:總包應先加強現場實際進度的檢查監(jiān)控，縮小進度更新周期;了解實際的情況制定計劃;根據實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施;充分溝通，謀取業(yè)主和相關各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略?？刹殚喯嚓P資料。

4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內斂的。主要表現在:文明施工逃避責任，可能是別人造成的，不管;生產質量推卸責任，別人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。對策:如前所述，在合同中要求分包商有協(xié)調配合義務?，F場管理要通過日常協(xié)調事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

5.總包商逃避自身義務一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務，總包方逃避義務，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對分包商來說，總包逃避義務，則一定面臨損失。對策:分包商應經常提醒總包商:必須履行合同義務，否則將對項目造成危害。區(qū)別的對待具體事件，具體問題具體分析如果總包逃避義務，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受;如接受與不接受，其損失相當，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。

四、對未來建筑工程項目分包管理的探討

1專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業(yè)施工更精分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩纫黾?，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合(任務小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協(xié)議。

3管理將更規(guī)范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴格。

4分包商授權度更高分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。