轉型經(jīng)濟下中小企業(yè)的發(fā)展路徑

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摘要：復合基礎觀，不同于傳統(tǒng)的資源基礎觀。它以新的視角，為處于轉型經(jīng)濟期的中小企業(yè)提供了新的發(fā)展路徑：內外部資源的優(yōu)化整合，充分發(fā)揮企業(yè)家才能，加強企業(yè)間的合作，形成成本優(yōu)勢和速度優(yōu)勢。

關鍵詞：復合基礎觀；轉型經(jīng)濟；中小企業(yè)；發(fā)展路徑

0引言

復合基礎觀是近年來被提出的一個新概念，具有濃重的東方文化色彩，也是“管理的中國理論”的最新進展。它的提出也契合了當今中國企業(yè)特別是中小企業(yè)的發(fā)展。在近年來國家一直強調經(jīng)濟轉型的大背景下，中小企業(yè)的發(fā)展也面臨更大的壓力和挑戰(zhàn)。而傳統(tǒng)的“資源基礎觀”等范式所倡導的建立核心競爭力，對中小企業(yè)而言存在“水土不服”的現(xiàn)象，并且不能解其燃眉之急。復合基礎觀相比則更合時宜，它以新的視角，為特定時代背景下的中小企業(yè)的發(fā)展找到了新的路徑。即優(yōu)化整合內部擁有的普通資源，獲取外部資源，形成成本優(yōu)勢和速度優(yōu)勢，快速響應顧客的多樣化的需求。

1復合基礎觀的概念及內涵

復合基礎觀這一概念最早是由陸亞東教授在2012年的一次演講中提出的，隨后又在同年的一系列會議上做了詳細闡述。他給出的定義是：企業(yè)通過對自身擁有、外部可購買的資源與能力進行創(chuàng)新、整合地運用，提供具有復合功能特征的產(chǎn)品或服務，用復合競爭的手段獲取并創(chuàng)造出獨特的競爭優(yōu)勢或發(fā)展路徑。

2復合

基礎觀的思想是新穎的，它與傳統(tǒng)的資源基礎觀不同。資源基礎觀認為，企業(yè)都是資源和能力的集合體；企業(yè)要創(chuàng)造并維持競爭優(yōu)勢，必須具備四個條件的資源：稀缺性、有價值、難模仿、難替代即資源必須具有異質性。并且，資源基礎觀一經(jīng)提出就受到中外企業(yè)的追捧，使企業(yè)家們一時間都達成了一個共識：企業(yè)發(fā)展的唯一出路是擁有核心競爭力。復合基礎觀提出的背景也不同于資源基礎觀。復合基礎觀是基于東方文化背景，是由原先西方的“一元思維”向“雙元理論”（或二元范式）進一步衍化發(fā)展而來的理論。復合基礎觀的落腳點是強調“復合”兩字，帶有濃重的東方文化蘊味。其中“合”的內涵包括復合、聯(lián)合、結合、相合，而并不僅僅是各個部分的機械加總，而是利用外部及自己已有的一些普通資源的高效整合，建立一些看似沒有聯(lián)系，甚至矛盾的事物之間的聯(lián)系的一個過程。而資源基礎觀則是由國外學者提出的，從定義也可以看出，其著眼點主要是大企業(yè)，具有特殊資源稟賦或高科技的一些企業(yè)。對于中小企業(yè)的發(fā)展來說，普適性不夠。復合基礎觀與資源基礎觀、波特提出的三種經(jīng)典的競爭戰(zhàn)略（低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略）相比，復合基礎觀更適用于中小企業(yè)的發(fā)展，因為對于中小企業(yè)而言，要想真正擁有自己獨特的核心競爭力是一個漫長、艱巨且面臨很大風險的投資項目，特別是在今天信息瞬息萬變的時代。因此，復合基礎觀的提出就顯得十分必要，并且它在一定程度上突破了傳統(tǒng)的“核心能力—競爭優(yōu)勢—組織績效”戰(zhàn)略范式。在陸亞東和孫金云兩位學者的研究中，在提出復合基礎觀的基本概念后，又對其給出了具體的內涵：復合基礎包括以復合式提供為載體，以復合式競爭為 手段，以復合式為動力。三者之間有著十分緊密的關系，可以相互轉化：復合式提供可以轉換為復合式競爭，而復合式競爭又進一步可以強化復合式提供；復合式能力為復合式提供支持；復合式能力可以驅動復合式競爭。具體如下：

2．1復合式提供

復合式提供指滿足顧客延伸性的各種需求，為顧客提供單一產(chǎn)品的多種性能，多種規(guī)格的產(chǎn)品以及實現(xiàn)提供業(yè)務方式上的復合，快速響應顧客需求，最終給消費群體提供“一站式”的全面服務式體驗。

2．2復合式競爭

復合式競爭指企業(yè)采用組合式的競爭手段創(chuàng)新并將這些資源有效地整合在價值創(chuàng)造中，取得比競爭對手更高的性價比。實行復合式競爭可以使企業(yè)獲得比同行競爭對手更高的綜合性價比、更快的發(fā)展速度和更高的滿意度。它與“低成本創(chuàng)新思想”有著一脈相承的地方，即不同于單一的競爭戰(zhàn)略，它試圖通過將兩種或兩種以上的戰(zhàn)略進行復合，以達到整體競爭的一大飛躍。2．3復合式能力復合式能力是指企業(yè)能夠有效地協(xié)同整合來自于其內部和外部現(xiàn)有形式或無形資源的獨特能力。復合式能力與動態(tài)能力相比有著更普遍的適用性，它是針對于處于弱勢地位的、新興市場迅速發(fā)展的企業(yè)，特別是處于中低端市場，強調“以合補短”，為核心能力不明顯或明顯不占優(yōu)勢的企業(yè)，如小微企業(yè)，提供了新的發(fā)展思路。

3處于轉型升級下的我國中小企業(yè)的現(xiàn)狀及問題

3．1中小企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀

相比于大企業(yè)而言，由于中小企業(yè)在人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營規(guī)模等方面都不及同一市場的大型企業(yè)，這也表明中小企業(yè)本身就處于相對劣勢的地位。但中小企業(yè)在市場中又發(fā)揮著十分重要的作用，其靈活的經(jīng)營方式滿足顧客多樣化的需求，吸納就業(yè)，勇于創(chuàng)新，改革技術等。所以，對中小企業(yè)發(fā)展應給予足夠的重視。改革開放以來，由于我國國家政策的引導、鼓勵和支持，我國中小企業(yè)的數(shù)量穩(wěn)步擴大。據(jù)中國統(tǒng)計局的資料顯示：2012年全國個體工商實有4059．27萬戶，比2009年底增加861．9萬戶；截至2013年底全國各類企業(yè)總數(shù)是1527．84萬戶。小微企業(yè)是1169．87萬戶，占企業(yè)總數(shù)的76．57％。而如果將個體工商戶4436．29萬納入統(tǒng)計，則小微企業(yè)的比重增加到94．15％。中小企業(yè)主要分布于制造業(yè)和紡織業(yè)（見表1）；中小企業(yè)在第二、三產(chǎn)業(yè)中發(fā)揮了重要作用，為失業(yè)人員提供了就業(yè)崗位；中小企業(yè)的經(jīng)濟總量大，但和大企業(yè)相比仍有很大差距，可以看到中小企業(yè)在國有企業(yè)和集體企業(yè)中的資產(chǎn)規(guī)模占很小的比重。

3．2中小企業(yè)在轉型升級中面臨的問題

20008年全球性的金融危機波及各個國家，至此全球進入了后危機時代。加上我國正處于經(jīng)濟轉型期，這必然也要求中小企業(yè)進行轉型升級，才能更好地配合全國經(jīng)濟轉型的大格局。在這個大背景下，我國的中小企業(yè)也受到巨大的壓力和挑戰(zhàn)。

3．2．1強大的市場

“倒逼”機制自2008年金融危機后，各國經(jīng)濟都受到不同程度的影響。在進入全球經(jīng)濟恢復的時代，各國也都加快了經(jīng)濟轉型和產(chǎn)業(yè)結構調整的步伐，這也成為了各個企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標之一。我國的中小企業(yè)在這樣的大背景下，承受著“內憂外患”的壓力?！巴饣肌眮碜杂趪馐袌龈偁幦遮吋ち?，對能源、資源和生態(tài)環(huán)境的約束趨于強化，使中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)結構的矛盾和問題突出。并且中國的中小企業(yè)，特別是制造業(yè)企業(yè)長期以來處于“被俘獲的全球供應鏈的低端”，這就迫使中小企業(yè)被迫摒棄之前一直固守的發(fā)展模式（低成本、低價格、低利潤）和發(fā)展道路（高消耗、高污染）?！皟葢n”一則來自國家政策的壓力，二則來自企業(yè)自身。如何在短時間內迅速提升中小企業(yè)的核心競爭力，一直以來是國內學者研究的方向。然而，對于原本就處于劣勢中小企業(yè)來說，其核心競爭力一直以來很弱：生命周期短、研發(fā)與開發(fā)投入不足、信息化程度低、管理隊伍素質偏低、人才奇缺、管理落后。這些注定中小企業(yè)無法與國內外大企業(yè)競爭，也成為制約中小企業(yè)試圖依賴“資源基礎觀”和傳統(tǒng)范式的重要障礙。

3．2．2隱性壁壘的存在

目前，我國中小企業(yè)主要分布于批發(fā)零售業(yè)和部分制造業(yè)。隨著國家政策的放開和中小企業(yè)自身規(guī)模的擴大，它呈現(xiàn)出一種不斷向高新技術領域拓展的趨勢，如機電制造、新興服務、高新技術等。但是由于受到一系列如投資規(guī)模，我國國企改革的滯后等因素的制約，目前中小企業(yè)還是被電力、電信、石油、石化壟斷性行業(yè)拒之門外。正是這種市場進入的隱性壁壘的依然存在，使現(xiàn)階段的中小企業(yè)仍很難全面開啟轉型之門。雖然國家也正在加快國企改革的步伐，但并不能一下子徹底改變現(xiàn)在中小企業(yè)面臨的困境。

3．2．3技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的瓶頸

技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新兩方面一直以來都是中小企業(yè)的致命弱點，有主客觀方面的原因。主觀方面的原因跟管理者自身有關。企業(yè)管理者由于長期不重視、不愿意在技術和管理方面投入相應比例的資金和精力，過多注重短期效益，缺乏持續(xù)發(fā)展的思想，沒有高瞻遠矚的境界。這些都使中小企業(yè)的技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新處于停滯不前的局面。客觀方面的原因，可以說中小企業(yè)也是“心有余而力不足”，由于中小企業(yè)一直受到融資難的困擾，融資渠道狹窄，成本高（雖然最近推出的“新三板”對中小企業(yè)的融資有所改善，但受益范圍還是有限的），并且中小企業(yè)享受國家提供的科研經(jīng)費不足，另外加之處于轉型升級，中小企業(yè)可謂是是“捉襟見肘”。在此種情況下，如若中小企業(yè)還是一意想在發(fā)展擁有核心競爭力的道路上的話和大企業(yè)抗衡，無異于“以卵擊石”。并且也會使中小企業(yè)陷入發(fā)展的“窘境”，而幫助其走出這一“窘境”的方法則是利用國外資源、國內已有的普通資源或非“異質性”的資源加以整合，快速形成成本優(yōu)勢和速度優(yōu)勢。這可以使中小企業(yè)在“山窮水盡疑無路時”，看到另一片新的天地。

4發(fā)展路徑

根據(jù)陸亞東教授的研究，他通過對569家中國企業(yè)的問卷調研，開發(fā)量表，進行實證分析，證實了外部資源的可獲得性、市場需求的變化，企業(yè)家能力和合作導向分別是組織實施復合式戰(zhàn)略的外部和內部動因。并進一步證明了復合式戰(zhàn)略可以為企業(yè)帶來成本優(yōu)勢和速度優(yōu)勢，而這種結果又受到了企業(yè)國際市場參與度的調節(jié)。受此啟發(fā)，那么在經(jīng)濟轉型升級下的我國中小企業(yè)可以效仿以下做法，走出一條具有本土化的道路。

4．1整合內外部資源

經(jīng)濟的全球化促進了生產(chǎn)資料、知識、管理、技術等各種資源的交換和傳播，外加上互聯(lián)網(wǎng)這一加速器，使各個企業(yè)各個行業(yè)都不能脫離全球化而獲得發(fā)展。近年來跨國公司在全球范圍的拓展，為中小企業(yè)獲取外部資源提供了良好的發(fā)展契機。全球化產(chǎn)業(yè)分工的細化、跨國公司知識的外溢以及信息技術的發(fā)展，也為中小企業(yè)從外部獲取資源提供了可能性。另外，中小企業(yè)自身資源由于缺乏“異質性”，一味固守資源基礎觀只會使其陷入困境。所以需要中小企業(yè)利用外部資源和自身普通的已有資源進行“復合”，生產(chǎn)出具有復合功能的產(chǎn)品，進而產(chǎn)生出一種復合式的競爭優(yōu)勢。比較普遍的做法是通過低成本與新產(chǎn)品的復合、快速學習與模仿創(chuàng)新的復合、標準化技術與定制化設計的復合等。其中，“小米”手機就是快速學習與模仿創(chuàng)新相復合的成功例子?！靶∶住笔謾C首先在控制成本的條件下，快速學習，模仿美國“蘋果”的營銷方式，在網(wǎng)上進行限量版銷售，開啟了饑餓營銷模式，并以滿足中低端市場的需求為目標，從而在智能手機市場上迅速搶占了大份額的市場，贏得了廣大“為發(fā)燒而生”的發(fā)燒迷的青睞。

4．2充分發(fā)揮企業(yè)家的才能

充分發(fā)揮企業(yè)家的才能，應包括兩點。第一點是應開闊領導者的視野。領導者的視野經(jīng)歷了三個階段：非本土、比較式弱本土、強本土。由于西方的管理起源早，并形成了完善的理論體系，所以很多企業(yè)家一開始都把眼光聚焦在源自西方的“資源基礎觀”、波特的三種競爭戰(zhàn)略、“一元思維”“雙元理論”等，忽視了本土的發(fā)展情況，一味照搬西方的理論。然而只有開闊領導者的視野，同時運用東方哲學思維，從長遠的眼光看待企業(yè)的發(fā)展，以平和的心態(tài)看待自己的競爭對手以及自身的資源，這樣才能開闊視野，使自己不囿于局部的競爭格局。同時很重要的一點是企業(yè)家可以從東方哲學里汲取營養(yǎng)，如荀子的“君子生非異也，善假于物也”，還有儒家思想、《孫子兵法》等等，結合自己企業(yè)的特點，塑造出適合自己的企業(yè)文化。第二，呼吁中小企業(yè)家要有企業(yè)家精神。中國有很多成功的企業(yè)家，但真正擁有企業(yè)家精神的企業(yè)家卻很少。企業(yè)家精神可以分為兩種：漸進式公司企業(yè)家精神和激進式公司企業(yè)家精神。而基于中小企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀及處于轉型升級的特殊階段，無疑漸進式的企業(yè)家精神更有益于帶領中小企業(yè)的成長和發(fā)展。具有漸進式的企業(yè)家精神的企業(yè)家往往會傾向于采用一種利用式的學習方法，通過標桿學習、反向工程等技巧，廣泛接觸外部關系網(wǎng)，積極向其他企業(yè)學習。在這樣的過程中他們對創(chuàng)新持這樣一種態(tài)度，即支持漸進式的技術創(chuàng)新，這對于正處于成長期的中小企業(yè)來說尤為重要。成功的例子則是實力克的發(fā)展模式了。實力克公司是我國液晶材料行業(yè)的佼佼者，能有這樣的成就，正是因為實力克一直秉持著“市場培育”的理念，“邏輯漸進”進行漸進式技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的結果。

4．3加強企業(yè)間的合作

自西方的達爾文主義、廠商理論形成以來，競爭就成為了企業(yè)時刻關注的問題。但是在經(jīng)濟全球化下，合作已變得尤為重要。正如2008年金融危機一樣，幾乎沒有哪個國家可以置身事外。似乎合作比競爭更為重要，因此當代很多學者把研究的焦點轉移到研究企業(yè)間的合作上了。這里的合作導向與復合式戰(zhàn)略在“合”的思想是一脈相承的。一方面，在戰(zhàn)略層面上，注重與公司外部利益相關者的合作，共享資源，建立完善的外部組織網(wǎng)絡，與外部形成戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作伙伴。這對于中小企業(yè)來說是有百利無一害的，在合作的過程中可以借助合作伙伴的資源而這恰恰是自身欠缺的，也可以在一定程度上緩解中小企業(yè)融資難的“老大難”問題。另一方面，在業(yè)務層面上，可以共享資源、降低成本，形成范圍經(jīng)濟。

4．4形成成本優(yōu)勢和速度優(yōu)勢

成本優(yōu)勢指通過提供復合式的產(chǎn)品或產(chǎn)品服務組合，同時，借助于開放式的架構和產(chǎn)業(yè)內的二次分工，從而帶來復合式競爭。成本優(yōu)勢不同于“資源基礎觀”所提倡的成本優(yōu)勢，這里的成本優(yōu)勢巧妙地避開了其倡導的高投入、高風險，特別是研發(fā)成本等差異化投入。雷軍的“小米”手機正是通過成本優(yōu)勢使消費者只需付出相當于“蘋果”手機價格的一半，就能滿足他們對智能手機的需求。從而在2013年第二季度“小米”的銷量超出了“蘋果”，一躍成為中國市場銷量的第6名，成為手機市場的一匹黑馬。速度優(yōu)勢，毋庸置疑與時間有關，速度優(yōu)勢建立的基礎是組織的速度理念、速度條件和速度系統(tǒng)上。速度優(yōu)勢指在利用自身資源的前提下，對消費者的多樣化的需求，應做出比其他企業(yè)更快的響應速度，從而提高自身對市場的適應性，關注顧客需求的差異性，并第一時間滿足顧客的多樣化的需求。在這一點上，快遞、餐飲業(yè)表現(xiàn)得尤為突出，如順豐快遞、美團外賣等，另外，還有近幾年異軍突起的電商企業(yè)，如“京東”、“一號店”等，京東憑借其對顧客需求的快速響應，擁有極快的物流速度。在這方面，阿里巴巴的淘寶是比不上的。

參考文獻

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作者:賴志杰 李細金 張?zhí)m萍 單位:廣東省科技創(chuàng)新監(jiān)測研究中心 暨南大學