淺析建筑企業(yè)資金管理問題及對策

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摘要：資金是建筑企業(yè)發(fā)展的血液，建筑企業(yè)資金管理是企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營狀況提前對資金進(jìn)行合理的規(guī)劃。高質(zhì)量的資金管理有利于企業(yè)降低財務(wù)風(fēng)險、提高經(jīng)濟(jì)效益，還有利于提升企業(yè)的綜合管理能力。在企業(yè)的經(jīng)營過程中，大部分建筑企業(yè)存在施工前期墊資后期工程款回收緩慢，資金預(yù)算編制缺乏準(zhǔn)確性，執(zhí)行力度不夠，內(nèi)部控制制度不完善等問題。據(jù)此，本文提出了加強對投標(biāo)項目的分析管理、建立應(yīng)收賬款信用政策及催收團(tuán)隊，提高資金預(yù)算管理編制的準(zhǔn)確性及執(zhí)行力度，建立完善的內(nèi)控制度，拓展資金融資渠道等措施來保障企業(yè)資金管理，以便提高企業(yè)的市場競爭力。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；資金管理；問題；對策

一、建筑企業(yè)資金管理概述

（一）建筑企業(yè)資金管理的概念。建筑企業(yè)資金管理是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，提前對資金進(jìn)行合理的規(guī)劃，在保證資金安全完整的提前下，合理配置資金，以滿足日常經(jīng)營的需要，同時提高資金的使用效率。建筑企業(yè)資金管理具有資金周轉(zhuǎn)時間長，需要量大，流動性強、墊資普遍等特點，資金管理已經(jīng)成為企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容。（二）建筑企業(yè)資金管理的重要性。一方面，資金管理有助于建筑企業(yè)降低財務(wù)風(fēng)險。建筑企業(yè)在項目施工過程的早期，一般要墊資和支付履約保證金，工程竣工后，建設(shè)方又要扣質(zhì)量保證金，這些都占用了企業(yè)大量的資金。資金是建筑企業(yè)的血液，如果資金鏈斷裂，那么對企業(yè)來說是及其危險，如果企業(yè)有科學(xué)合理的資金管理方法并有效執(zhí)行，可以預(yù)防資金鏈斷裂的問題，使企業(yè)的償債能力和信用等級不受影響，保證企業(yè)的正常發(fā)展。另一方面，資金管理有助于建筑企業(yè)提升綜合管理能力。資金管理是財務(wù)管理中最重要的內(nèi)容，而財務(wù)管理是建筑企業(yè)綜合管理的一個重要組成部分，資金管理不僅有助于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，而且也可以提升企業(yè)的綜合管理能力。資金管理工作需要做好企業(yè)內(nèi)外及上下級的溝通協(xié)調(diào)，部門之間只有相互配合，相互溝通，參與討論和決策，才能確保資金管理到位，使資金配置更合理，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

二、建筑企業(yè)資金管理存在的問題

當(dāng)前建筑企業(yè)資金管理開展過程中，還存在著影響企業(yè)對資源有效配置進(jìn)而影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的一些問題，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。（一）前期墊資、后期工程款回收緩慢，應(yīng)收賬款金額大。建筑企業(yè)市場競爭激烈，自上世紀(jì)九十年代中期以來，墊資施工逐漸成為建筑業(yè)市場約定俗成的行規(guī)，企業(yè)不墊資，就承接不到工程，建筑企業(yè)為了自身的發(fā)展，在簽訂合同時只能接受相關(guān)條款。在施工過程中，建設(shè)方按產(chǎn)值只支付部分工程進(jìn)度款，工程竣工結(jié)算后，在合同規(guī)定的期限內(nèi)，要預(yù)留工程價款結(jié)算總額3%的質(zhì)量保證金，使得施工企業(yè)短期內(nèi)無法一次性收回工程進(jìn)度款。即使工程結(jié)算后，建設(shè)方拖欠已結(jié)算的工程款，施工單位也往往不會起訴，因為打官司不僅耗時且成本高，還影響以后的業(yè)務(wù)。另外，企業(yè)在投標(biāo)時，經(jīng)常高估自身的經(jīng)濟(jì)實力，對工程項目經(jīng)濟(jì)效益的可行性分析流于形式，不顧公司利潤低價中標(biāo)，對建設(shè)方的信用及經(jīng)濟(jì)實力也沒有進(jìn)行充分了解，公司在經(jīng)營過程中所需要資金得不到保障，再加上建設(shè)方如果資金問題延付或拖欠，給公司帶來了極大的資金壓力和信用風(fēng)險。（二）資金預(yù)算管理編制的準(zhǔn)確性及執(zhí)行力度不高。第一，建筑企業(yè)的資金要科學(xué)、合理的配置，就需要編制具有合理性、可行性資金預(yù)算，雖然大部分企業(yè)都有預(yù)算管理制度，也進(jìn)行了預(yù)算編制，但是因為編制依據(jù)不科學(xué)等原因，使得預(yù)算編制不合理，預(yù)算數(shù)字不夠準(zhǔn)確。資金管理與項目預(yù)算沒有有機(jī)統(tǒng)一，資金使用計劃與工程進(jìn)度不相匹配。目前，有大部分企業(yè)資金管理模式為“已收定支”，資金計劃僅以項目收支為依據(jù)，沒有對整個集團(tuán)層面的資金管理進(jìn)行分析，資金籌劃缺乏全局性，資金預(yù)算管理缺乏有效性，財務(wù)部門的職能僅為合規(guī)程序的執(zhí)行者，無法提供有效的決策信息，而各項目經(jīng)理卻掌握著本項目的資金配置權(quán)力。第二，管理層不夠重視，預(yù)算編制無法嚴(yán)格執(zhí)行，致使資金計劃不符合實際的要求，導(dǎo)致資金預(yù)算脫離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，嚴(yán)重影響企業(yè)資金的籌集、調(diào)配、使用、從而造成管理層決策失誤。（三）資金內(nèi)部控制制度有待完善。第一，當(dāng)前大部分建筑企業(yè)在日常經(jīng)營活動中缺乏完善的內(nèi)部資金內(nèi)部控制制度，如缺乏科學(xué)合理的審批制度、完善的項目預(yù)算管理制度、權(quán)責(zé)明晰的項目經(jīng)理管理制度等，內(nèi)部控制制度形同虛設(shè)。第二，有的企業(yè)雖然有資金內(nèi)部控制制度，但沒有按制度執(zhí)行，未落實到工作中去，有的支出受客觀因素的影響沒有按資金內(nèi)部控制制度走審批支付流程，資金實際支出與計劃支出相脫節(jié)，造成資金短缺。第三，項目經(jīng)理權(quán)責(zé)不明確，沒有制度約束，容易產(chǎn)生濫用職權(quán)，對項目的資金管理沒有進(jìn)行有效的監(jiān)督和控制，資金流向與計劃脫節(jié)，事前控制不足事后考核走過場，項目預(yù)算制度流于形式。（四）資金的融資渠道狹窄建筑企業(yè)是資金密集型的行業(yè)，而上市的建筑企業(yè)比例很少，為了保證工程項目的順利進(jìn)行，大部分建筑企業(yè)融資方式主要是向銀行借款。由于建筑企業(yè)工程周期長，相應(yīng)的資金周轉(zhuǎn)期也長，資金周轉(zhuǎn)周期可能與銀行借貸周期不相吻合，不能及時歸還銀行借款，影響企業(yè)的信用，進(jìn)而影響企業(yè)的融資，使得企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)更加困難。

三、加強建筑企業(yè)資金管理的有效對策

建筑企業(yè)資金管理問題如處理不當(dāng)，會使企業(yè)面臨財務(wù)風(fēng)險，影響企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，建筑企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身經(jīng)營狀況，選擇符合自身發(fā)展的資金管理辦法，實現(xiàn)對資金最優(yōu)配置，提高資金利用率，提高建筑企業(yè)市場競爭力。（一）加強對應(yīng)收賬款的管理。第一，加強投標(biāo)項目的管理。公司投標(biāo)前，要組織相關(guān)專業(yè)人員組成團(tuán)隊，對投標(biāo)的項目進(jìn)行可行行分析，對工程項目涉及的成本費用組成要素進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益測算，不能為了中標(biāo)采取“低價中標(biāo)”的模式。對需要墊資的工程，要結(jié)合自身的實力，考慮墊資比例，分析項目的盈利狀況，簽訂合同過程中，對合同條款要逐條審核，盡量避免合同陷阱，預(yù)防糾紛發(fā)生。第二，建立應(yīng)收賬款信用政策。建筑企業(yè)要對建設(shè)方的資金信用情況進(jìn)行摸底，風(fēng)險評估，進(jìn)而明確對方的信用是否良好，是否具備履約能力，是否有足夠的資金支撐項目的進(jìn)度款。第三，建立應(yīng)收賬款催收小組，催收小組應(yīng)根據(jù)合同規(guī)定的付款節(jié)點、支付條款，準(zhǔn)備相關(guān)付款資料，及時與建設(shè)方進(jìn)行溝通，辦理工程進(jìn)度款結(jié)算，督促其付款，實現(xiàn)應(yīng)收賬款的動態(tài)管理。相關(guān)人員要分析應(yīng)收賬款的賬齡，賬齡短的，可以登門拜訪，面對面溝通，督促其付款，對賬齡高的應(yīng)收賬款，企業(yè)除了及時與業(yè)主方進(jìn)行溝通、談判，還可以走法律程序，以便盡快收回資金。（二）提高資金預(yù)算管理編制的準(zhǔn)確性及執(zhí)行力度。第一，由于建筑企業(yè)資金預(yù)算是根據(jù)企業(yè)未來經(jīng)營情況，對資金需求的合理預(yù)期，并連續(xù)不斷的動態(tài)控制活動，所以預(yù)算范圍要從原來的“項目收支計劃”轉(zhuǎn)變?yōu)橥度谫Y、運營等全面預(yù)算，由單一的“項目部統(tǒng)計”上升為整個集團(tuán)層面的統(tǒng)籌規(guī)劃。在項目中標(biāo)后，要對該項目進(jìn)行周全的用資計劃分析，如對項目的人工費、材料費等成本要素進(jìn)行合理的預(yù)算，并根據(jù)自身實力和工程付款支付條款，編制合理、有效的資金預(yù)算，同時考慮資金缺口及解決方法。第二，企業(yè)管理人員要及時關(guān)注項目的進(jìn)度，根據(jù)項目在不同階段對資金的需要量、緊急程度及公司可使用的資金額，對資金進(jìn)行合理的安排和使用。資金預(yù)算是全員參與、全員管理、全員收益的用資計劃，它不僅是一項管理活動，更是一種管理理念，公司領(lǐng)導(dǎo)層要重視并在執(zhí)行過程中以身作則，將資金預(yù)算執(zhí)行結(jié)果作為工作業(yè)績考核的要素之一。（三）完善資金內(nèi)部控制制度。一方面，建筑企業(yè)管理層要把加強資金管理落實到實處，讓每一位員工都樹立按制度辦事的理念。為了保證內(nèi)控制度的順利有效的推行，企業(yè)應(yīng)對資金業(yè)務(wù)活動如銀行賬戶管理、資金預(yù)算管理、投資資金等建立相關(guān)的細(xì)則。對不同管理層賦予不同的權(quán)利和責(zé)任，即用制度來明確其職責(zé)和權(quán)利，使資金使用審批流程落實到實處，對項目負(fù)責(zé)人職責(zé)和權(quán)利同樣也要建立相應(yīng)的管理監(jiān)督制度予以明確，并配套使用考核獎懲制度。另一方面，平時資金活動必須嚴(yán)格遵守資金使用申報程序，逐級審批，層層監(jiān)督。如果發(fā)現(xiàn)資金支付異常，應(yīng)立即檢查原因并上報，并追究相關(guān)人員的責(zé)任。（四）拓展資金融資途徑。一方面，加強對融資的管理力度，企業(yè)要構(gòu)建起完善的資金管理制度，最大限度地對資金配置進(jìn)行優(yōu)化和整合，及時歸還銀行借款，確保企業(yè)的信用，為后續(xù)融資提供有利的條件。另一方面，企業(yè)要拓展融資方式，如建筑企業(yè)承接的PPP項目，因應(yīng)收賬款質(zhì)量高，如企業(yè)信用等級高，可把應(yīng)收賬款以保理的形式向銀行融資，緩減企業(yè)的資金壓力，以便企業(yè)提供更為優(yōu)質(zhì)的建筑產(chǎn)品。

四、結(jié)語

資金是企業(yè)發(fā)展的血液，建筑企業(yè)要想在激烈的市場競爭中處于優(yōu)勢地位，必須根據(jù)自身的特點做好資金的管理。通過分析應(yīng)收賬款形成的原因及賬齡高低對應(yīng)收賬款采取不同的管理方法，根據(jù)經(jīng)營活動編制資金預(yù)算，并建立完善的內(nèi)部控制制度為其開展提供保障，同時拓展融資途徑使企業(yè)確保資金流暢通。建筑企業(yè)高質(zhì)量的資金管理，不僅有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，還有利于提高企業(yè)的管理能力，使得建筑企業(yè)實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)。

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作者:沈紹姿 單位:浙江省基礎(chǔ)建設(shè)投資集團(tuán)股份有限公司