企業(yè)預算管理的困境及對策探析

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摘要：全面預算是指將企業(yè)未來某一特定時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動、投資決策活動等，以貨幣的形式量化體現(xiàn)出來，在單位各部門中進行財務和非財務資源的分配、考核和控制。全面預算管理關乎到控制日常經(jīng)營活動、優(yōu)化資源配置，更關乎到企業(yè)是否能完成戰(zhàn)略目標。為實現(xiàn)企業(yè)利益最大化，實施全面預算具有深遠的影響和意義。但是很多企業(yè)在全面預算管理上卻不盡如人意。文章闡述了現(xiàn)代企業(yè)在全面預算管理中存在的問題，并提出了相應的對策建議，以供參考。

關鍵詞：全面預算；預算制度；內部控制

一、企業(yè)全面預算管理存在的問題

（一）預算制度不完善

1.很多企業(yè)沒有設立專門的預算管理委員會，預算由財務部門全權負責。人員不足、職責劃分不明確導致內部溝通混亂、信息采集不全。2.企業(yè)預算編制、執(zhí)行、監(jiān)督、考核等相關制度的缺失，導致相關人員遇到問題無章可循，只能憑主觀意識去判斷，隨意調整預算數(shù)字，在執(zhí)行預算時的隨意性導致預算執(zhí)行效果不理想。3.制定預算目標時，大多采用至上而下的分派，缺少從下而上的溝通和反饋。員工沒有機會參與，導致他們對企業(yè)戰(zhàn)略目標不理解，自然執(zhí)行力也會大大降低。

（二）預算編制不合理，預算過緊或過松

執(zhí)行全面預算是為了實現(xiàn)最終目標利潤。銷售部門會根據(jù)市場情況預估明年的銷售情況，各部門結合目標利潤和銷售預測來確定他們來年的費用預算。有些銷售部門領導為了能夠達到業(yè)務目標，給自己留有可操作的空間，故意進行消極銷售預測，并且虛抬銷售費用。這就是預算松弛。這不僅會造成員工消極怠工，也浪費了公司資源。另一種就是企業(yè)高層非常強勢，明知未來一年市場可能會不景氣，達到預定的銷售目標幾乎不可能，但是還是一意孤行，將目標利潤定的非常高。同時盲目進行成本壓縮，將各部門報上來的費用預算一砍再砍。費用的大幅度降低導致很多部門一些工作無法開展，銷售業(yè)績不理想也使得目標利潤無法實現(xiàn)，最終全員獎金泡湯，極大地打擊員工對企業(yè)的信心。這就是預算過緊。預算過緊或者過松都不利于企業(yè)健康成長。

（三）預算管理形式化，后期執(zhí)行不到位，導致超預算嚴重

雖然企業(yè)都開始意識到了全面預算的重要性，但是在實際執(zhí)行過程中沒能很好地將預算與企業(yè)戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。沒有將企業(yè)戰(zhàn)略目標有效轉換到每年的年度預算上，再將每年的年度預算細化到各部門的預算。各部門覺得做預算是財務部的事情，跟本部門沒有太大的關系，所以只是敷衍地提供數(shù)字，導致編制出來的預算偏差較大。內控的缺失更使得在實際操作中對實際費用發(fā)生沒有有效把控，預算形同虛設。

二、企業(yè)全面預算管理問題的對策措施

（一）建立完善的預算制度

首先，在條件允許的情況下，設立預算委員會。如果人員不充沛的情況下，也需要定崗定責，對于不能兼容的崗位，比如預算的編制和審批，執(zhí)行和考核都需要指派不同人員。在預算編制過程中反復進行溝通和交流，以保證最終預算符合企業(yè)整體利益。其次，建立預算編制、執(zhí)行、監(jiān)督和考核等制度，將預算指標計入到員工的KPI里，對于超額完成預算的人員給予獎勵，對于不能完成的同事也要給予一定的懲罰。比如合同規(guī)定，員工的年終獎由該員工全年工資的20%計算得出，如果該員工超額完成預算指標，那么他的獎金可以增加到原來比例的兩倍，即40%。而不能完成預算指標的，可以將獎金降低到18%或者依此類推。有了實質性獎勵刺激，員工們會更積極地去完成預算指標。預算指標最好是可量化的，比如EBITA達到多少，NWC達到多少。這樣員工能更清楚自己未來的目標。最后，落實全員參與預算編制，企業(yè)在實行全面預算之前，應該讓所有職員了解什么是全面預算，全面預算的重要性，如何做到全面預算。使用從上到下，再從下到上，最后從上到下的程序進行預算的編制。讓員工參與到預算編制中來，既體現(xiàn)了公平、公正，又提高了企業(yè)員工的積極性。避免預算編制過程中的討價還價，提高預算編制的效率。

（二）建立全局觀念，協(xié)調各部門利益，減少預算松弛

要有預算的全局觀念，預算是為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務的，企業(yè)的戰(zhàn)略目標一旦制定不能更改，隨后將戰(zhàn)略目標落實到全面預算中去。在進行全面預算編制時先要對市場進行合理評估，做出較為準確的銷售預測，隨著未來一年市場環(huán)境的變化，預估銷售成本是否會上升？這些一確定，毛利就可以估算出來，隨后開始進行各部門協(xié)調溝通，讓各部門將自己來年的費用預算報上去。為了防止各部門高估自己的費用，可以采用零基預算編制法而非增量預算法。同時可以采用滾動預算，每個月將實際發(fā)生的銷售、費用等金額導入，并將其與編制的預算進行對比和分析。如果銷售未達標，考慮分析是什么原因造成的，是淡季原因還是市場營銷策略不對？再如費用超預算了，看是否有什么特殊費用產(chǎn)生，還是部門沒有進行費用控制？提出存在問題的改進措施，并將信息匯總整理，形成追蹤報告，定期向全面預算總負責人匯報。同時需要對后面幾個月的預測進行及時的調整，提高預算的準確性并最終達到企業(yè)的預算目標。

（三）建立內部控制，強化預算管理監(jiān)督力度

預算管理和內部控制是相輔相成的，健全的預算管理能夠使企業(yè)的內部控制得到良好的實施，而一個企業(yè)的內控水平影響著它的預算管理水平。對于預算，可以使用內部控制和外部控制兩種方法。對于內部控制，即讓各部門發(fā)揮主觀能動性，根據(jù)自己部門預算指標去合理安排費用。在控制自己費用的同時還可以考慮是否能創(chuàng)收？財務部可以考慮對閑置資金進行銀行理財或者對外進行短期或者長期投資；隨時掌握財政政策動向，如有合適機會可以申請政策補貼；當要進行融資時可以考慮關聯(lián)方貸款替代普通的銀行貸款以降低融資成本等。而外部控制，則是站在一個較高的層面對公司的總預算進行全局的把控，可以由預算管理委員會或者公司高層制定一些預算使用規(guī)則，如嚴禁部門之間挪用預算。例如：當年某公司銷售部有1000萬銷售費用預算，市場部有500萬的市場費用預算，到了年底市場部發(fā)現(xiàn)自己預算用不完，而銷售部的費用又嚴重超預算，于是銷售部就想借用市場部剩余預算為自己所用，這種情況應被禁止。如嚴禁常規(guī)費用超標準報銷。例如：該企業(yè)在制度中規(guī)定了員工的交際應酬費標準，出差住宿標準，日常交通標準等。各部門員工應該嚴格遵守該標準，如費用超過限定額度，則需要上一級部門的批準，如果金額超出較大則需要總經(jīng)理的批準，方可進行付款。以此類推，這些規(guī)則的制定可以有效的控制費用，防止費用超預算。在執(zhí)行內外控制的過程中，需要財務部門從旁協(xié)助，通過對經(jīng)營預算，財務預算和資本預算編制客觀、真實地反映實際預算管理。通過滾動預算，將當期實際發(fā)生及未來可能發(fā)生的銷售收入、成本、銷售費用、管理費用等，都真實體現(xiàn)在預算報告中，然后進行分析，按照這個形勢走下去有沒有可能實現(xiàn)預算目標，在之后剩余月份需要達到什么的目標，將該報告上報給預算委員會或者企業(yè)決策者，進行之后的戰(zhàn)略部署。同時需要將該報告下發(fā)到各部門，讓各部門清楚自己費用預算使用情況，以調節(jié)之后月份的費用使用。這樣不斷地發(fā)現(xiàn)問題，糾正問題，確保全面預算管理能夠真正行之有效地執(zhí)行下去。

三、結束語

全面預算是企業(yè)發(fā)展不可或缺的管理工具，它決定了企業(yè)是否能完成戰(zhàn)略目標，并能在市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

[1]李麗娜.跨國制造企業(yè)全面預算管理問題探究[J].財會通訊,2016(11).

[2]呂建軍.加強內部控制強化預算管理[J].會計之友,2011(02).

作者：王曉霞 單位：愛利思達生物化學品（上海）有限公司