制造企業(yè)預(yù)算管理困境與對策

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摘要：制造業(yè)在我國國民經(jīng)濟中的地位和作用舉足輕重。面對激烈的市場競爭環(huán)境，如何提高企業(yè)綜合管理水平，贏得競爭優(yōu)勢，是當(dāng)前制造企業(yè)密切關(guān)注的問題。近年來，全面預(yù)算管理已越來越為企業(yè)重視，并成為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具。本文對制造企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)容和意義作簡要闡述，重點分析制造企業(yè)在實施全面預(yù)算管理中存在的一些困境，并提出對策建議。

關(guān)鍵詞：制造企業(yè)；全面預(yù)算管理；困境；對策

一、制造企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)容和意義

企業(yè)全面預(yù)算屬于管理會計范疇，是企業(yè)在未來特定期間內(nèi)對其經(jīng)營活動和財務(wù)活動做出的總體預(yù)測，主要內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算三部分。制造企業(yè)經(jīng)營預(yù)算包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料采購預(yù)算、直接人工成本預(yù)算、制造費用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算和期間費用預(yù)算等，具體結(jié)合企業(yè)實際，比如對于集團公司下屬制造單位，如管理權(quán)限只對收入成本及利潤負(fù)責(zé)的，其全面預(yù)算管理側(cè)重點為成本控制。全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)控的重要基礎(chǔ)，其作為一項事前預(yù)測、事中控制、事后評估的管理工作，對企業(yè)的日常運行狀況進(jìn)行監(jiān)管，起到及時糾偏作用，利于企業(yè)加強內(nèi)控、降低風(fēng)險，提高綜合實力，促使企業(yè)健康發(fā)展。其次，制造企業(yè)具有重資產(chǎn)及工藝復(fù)雜等特點，通過實施全面預(yù)算管理，促進(jìn)企業(yè)財務(wù)與非財務(wù)資源的合理配置，提高資源使用效率，降低生產(chǎn)經(jīng)營成本。再次，全面預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要手段，通過實施全面預(yù)算管理，將戰(zhàn)略目標(biāo)具體化、細(xì)分化，并對企業(yè)經(jīng)營活動進(jìn)行全過程、全方位、全員控制，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中出現(xiàn)的瓶頸問題，確保企業(yè)各項經(jīng)營活動有序進(jìn)行。

二、制造企業(yè)預(yù)算管理存在的主要問題

（一）全面預(yù)算管理觀念意識落后，員工參與度低

企業(yè)整體對預(yù)算管理沒有系統(tǒng)化的認(rèn)識，從最高管理層到各部門都沒認(rèn)識到全面預(yù)算管理在現(xiàn)代管理中的重要性和必要性，有的甚至認(rèn)為預(yù)算編制只是數(shù)字游戲，對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展起不了什么作用；有的制造企業(yè)管理層對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不全面，偏面認(rèn)為全面預(yù)算管理就是企業(yè)生產(chǎn)過程的成本消耗控制或者是純粹的費用控制。對于上級單位或企業(yè)內(nèi)控要求實施的全面預(yù)算管理工作，持為預(yù)算而預(yù)算的態(tài)度，應(yīng)付了事，認(rèn)為編制預(yù)算就是財務(wù)部門的事，不僅管理層不重視，沒有實質(zhì)性參與，其他部門和員工也消極應(yīng)對，甚至抵觸，編制預(yù)算實際上成了純財務(wù)行為。由于信息的不對稱和編制的局限性，加上部門缺乏溝通，各項預(yù)算難以客觀反映未來預(yù)期，全面預(yù)算有失權(quán)威性和科學(xué)性，執(zhí)行效果差。

（二）全面預(yù)算編制不合理

一是全面預(yù)算編制沒有以市場為導(dǎo)向，作為編制起點的銷售預(yù)算缺乏充分的市場預(yù)測和市場分析，只是基于歷史數(shù)據(jù)、與市場脫節(jié)的目標(biāo)假設(shè)，甚至掩蓋了預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)現(xiàn)狀的差距和問題所在，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行偏差很大，執(zhí)行中多次被動調(diào)整預(yù)算，預(yù)算控制形同虛設(shè)；二是預(yù)算編制方法模式化，習(xí)慣于傳統(tǒng)的增量預(yù)算編制方法，依賴財務(wù)部門的歷史數(shù)據(jù)和編制人員的判斷，作簡單的加減或同比預(yù)計，導(dǎo)致預(yù)算管理重點不突出、精準(zhǔn)度不高，控制效果不明顯，甚至無效；三是預(yù)算編制缺乏科學(xué)性和合理性，沒有充分考慮企業(yè)實際、產(chǎn)品生命周期及行業(yè)特點，甚至與戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境嚴(yán)重脫節(jié)。

（三）預(yù)算執(zhí)行控制不力，預(yù)算缺乏剛性

一是全面預(yù)算管理普遍存在重編制、輕執(zhí)行現(xiàn)象，各項預(yù)算指標(biāo)既不細(xì)化分解，也不跟蹤落實，究其因有多方面：有些制造企業(yè)理解偏面，認(rèn)為預(yù)算就是“約束”，加上預(yù)算執(zhí)行缺乏激勵機制，致使預(yù)算執(zhí)行消極；有些因預(yù)算管理人員業(yè)務(wù)能力不足，無法及時監(jiān)控、發(fā)現(xiàn)并反饋執(zhí)行過程中的問題；有些不重視信息化建設(shè)，企業(yè)內(nèi)部存在大量的“信息孤島”，嚴(yán)重影響了全面預(yù)算管理的有效實施；有些為預(yù)算而預(yù)算，既不總結(jié)完成預(yù)算的經(jīng)驗，也不分析未完成預(yù)算的原因并改進(jìn)，預(yù)算完成與否均無考核，或無法與部門、個人績效考核關(guān)聯(lián)。二是預(yù)算執(zhí)行缺乏剛性，特別是各項經(jīng)營預(yù)算編制草率，沒有結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和實際情況分析編制。一旦預(yù)算與實際偏差很大，憑預(yù)算執(zhí)行部門一個報告，經(jīng)分管副總批準(zhǔn)后，就可突破預(yù)算。正是這種軟約束的存在，致使預(yù)算調(diào)整隨意，預(yù)算執(zhí)行缺乏剛性，預(yù)算控制流于形式；另一相反情形是當(dāng)發(fā)生預(yù)算外緊急情況時，缺乏應(yīng)對措施，預(yù)算僵化。

三、加強制造企業(yè)全面預(yù)算管理的對策建議

（一）高度重視全面預(yù)算管理，充分貫徹全面性原則

一是要積極做好全面預(yù)算的宣貫、引導(dǎo)和全員培訓(xùn)工作。讓全體員工正確認(rèn)識和理解全面預(yù)算管理，意識到全面預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展的重要性；轉(zhuǎn)變管理層對全面預(yù)算管理的認(rèn)識，從管理層做起，要有推行預(yù)算管理的決心，帶頭遵守預(yù)算管理制度。二是在機構(gòu)設(shè)置及人員配備方面，除按實際劃定各預(yù)算執(zhí)行單元外，還要建立預(yù)算決策機構(gòu)和預(yù)算工作機構(gòu)，其中：預(yù)算決策機構(gòu)要保證其權(quán)威性，一般由最高管理層和主要職能部門負(fù)責(zé)人組成，企業(yè)負(fù)責(zé)人任主任，具體可結(jié)合企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模與組織構(gòu)架；預(yù)算工作機構(gòu)除財務(wù)部門人員外，還應(yīng)包括主要職能部門和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，同時實行部門負(fù)責(zé)制，各部門一把手要對其職責(zé)范圍各項預(yù)算數(shù)據(jù)的質(zhì)量負(fù)責(zé)。三是要充分貫徹全面性原則。樹立全員預(yù)算管理意識，上至最高管理層、下至各部門員工都要真正參與全面預(yù)算管理；同時要對制造企業(yè)生產(chǎn)運行全過程，即從產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)、儲存、銷售到售后服務(wù)等實行預(yù)算管理，做到各類經(jīng)濟業(yè)務(wù)預(yù)算全覆蓋。

（二）加強預(yù)算編制的科學(xué)化和精細(xì)化

1.以戰(zhàn)略為指引，面向市場，預(yù)算編制流程科學(xué)化全面預(yù)算管理是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體實施計劃，戰(zhàn)略則是預(yù)算管理的指引，兩者要有機結(jié)合。在實踐中，首先要根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合宏觀環(huán)境、行業(yè)競爭格局以及企業(yè)實際等因素，理性確定預(yù)算年度經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃。其次，預(yù)算編制必須面向市場，比如根據(jù)年度發(fā)展規(guī)劃編制銷售預(yù)算時，應(yīng)建立市場分析機制，對市場進(jìn)行科學(xué)、合理的預(yù)測，及時發(fā)現(xiàn)問題差距并制訂對策，做到科學(xué)地確定預(yù)算目標(biāo)，使預(yù)算目標(biāo)真正起到指導(dǎo)作用。再次，預(yù)算編制要嚴(yán)格按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的編制程序，特別是要加強與各部門的溝通與協(xié)調(diào)，通過這種雙向互動的組織方式，提高預(yù)算編制的科學(xué)有效性。2.預(yù)算編制精細(xì)化全面預(yù)算的構(gòu)成內(nèi)容復(fù)雜，有效的預(yù)算編制就是基于企業(yè)實際的一種精細(xì)安排，同時選擇了合適的預(yù)算編制方法。比如編制直接材料采購預(yù)算，不僅要充分考慮產(chǎn)品銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算及原材料消耗量比、采購周期等因素，還要客觀分析企業(yè)所處的采購環(huán)境，科學(xué)確定原材料庫存策略及采購降本目標(biāo)。而對于成本費用預(yù)算，要在成本性態(tài)分析基礎(chǔ)上，確定相應(yīng)的編制方法。比如酌量性費用項目，除日常性、發(fā)生頻次高的費用項目采用增量預(yù)算法外，要盡可能采用零基預(yù)算法，充分考慮必要性和經(jīng)濟合理性，消除非增值作業(yè)；也可結(jié)合實際，在增量預(yù)算法基礎(chǔ)上，每隔若干年進(jìn)行一次零基預(yù)算。而對于外購動力成本預(yù)算，比如電費預(yù)算不僅要將容量費單列作為固定費用預(yù)計，變動部分還要結(jié)合企業(yè)未來生產(chǎn)班次安排，對應(yīng)峰、谷、尖電不同價格分別預(yù)算。另外，在年度預(yù)算基礎(chǔ)上，通過滾動預(yù)算細(xì)化預(yù)算編制工作，利于企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)、糾正預(yù)算執(zhí)行中的問題，將問題扼殺在萌芽狀態(tài)，降低預(yù)算風(fēng)險，提高預(yù)算執(zhí)行力。3.加強預(yù)算管理人才的培養(yǎng)預(yù)算管理人員的職業(yè)素養(yǎng)直接影響著企業(yè)全面預(yù)算管理水平的高低，企業(yè)必須重視對預(yù)算管理人才的培養(yǎng)，要對預(yù)算管理人員進(jìn)行定期培訓(xùn)，包括全面預(yù)算管理知識、業(yè)務(wù)流程、信息化技能等方面培訓(xùn)，不斷提高預(yù)算管理人員的專業(yè)能力和綜合素質(zhì)水平。

（三）加強預(yù)算的執(zhí)行控制工作，重在落實

1.及時做好預(yù)算的分解落實工作全面預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，各預(yù)算執(zhí)行單位必須嚴(yán)格執(zhí)行，預(yù)算的及時分解落實工作非常重要。預(yù)算工作機構(gòu)要發(fā)揮橋梁作用，指導(dǎo)和督促各單位將預(yù)算指標(biāo)分解落實到內(nèi)部各車間、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，真正做到全員參與，人人扛指標(biāo)。2.建立預(yù)算執(zhí)行分析報告機制，及時跟進(jìn)和分析糾偏結(jié)合企業(yè)實際，要利用信息化手段，建立預(yù)算執(zhí)行跟蹤表及分析報告制度，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)預(yù)算的融合。對于預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的超支，要督促預(yù)算執(zhí)行部門及時分析并改進(jìn)；對于完成預(yù)算的項目，也要定期分析總結(jié)，例如：對于生產(chǎn)過程中形成的節(jié)約，要分析原因，如是工藝改進(jìn)或管理提升等因素所致，應(yīng)給予獎勵并推廣；如是管理缺陷所致（比如前期領(lǐng)料過多），要及時制訂糾正措施（比如規(guī)范領(lǐng)料），并落實到位。對于預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重大差異或重大風(fēng)險問題，預(yù)算工作機構(gòu)要及時編制預(yù)算控制特別報告，報相關(guān)部門及高層領(lǐng)導(dǎo)，以便及時制訂糾正防控措施，將問題控制在萌芽狀態(tài)。3.明確預(yù)算調(diào)整審批流程預(yù)算執(zhí)行具有嚴(yán)肅性，企業(yè)一切經(jīng)濟活動都得受控于預(yù)算，但不能僵化。當(dāng)確有預(yù)算外緊急情況發(fā)生或允許調(diào)整預(yù)算的特殊情形出現(xiàn)時，要有明確的逐級報批流程，審批權(quán)限結(jié)合企業(yè)實際，視預(yù)算調(diào)整事項的性質(zhì)和金額大小科學(xué)分權(quán)設(shè)定。預(yù)算調(diào)整報告通常由預(yù)算執(zhí)行部門書面提出，預(yù)算工作機構(gòu)要從嚴(yán)把控，遵循節(jié)約增效原則，認(rèn)真評估分析并提出審核意見。4.完善全面預(yù)算考核體系根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，科學(xué)設(shè)置全面預(yù)算考核指標(biāo)，將預(yù)算考核與部門、員工的績效考核有機結(jié)合。預(yù)算考核指標(biāo)要遵循成本歸口分級原則，與預(yù)算執(zhí)行部門職責(zé)對應(yīng)。例如，采購降本指標(biāo)由采購部門負(fù)責(zé)，各生產(chǎn)車間對應(yīng)本車間綜合成本費用指標(biāo)，內(nèi)部利潤中心負(fù)責(zé)內(nèi)部利潤指標(biāo)或盈虧平衡點指標(biāo)等。另外，預(yù)算考核指標(biāo)應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，不僅要與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)一致，還要符合企業(yè)實際，要體現(xiàn)管理層意志與管理導(dǎo)向。

四、結(jié)語

全面預(yù)算管理是企業(yè)提高綜合實力，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。針對當(dāng)前制造企業(yè)在意識層面、預(yù)算編制及執(zhí)行控制等方面存在的問題，本文從正確認(rèn)識全面預(yù)算管理；結(jié)合企業(yè)特點，以戰(zhàn)略為指引，面向市場，科學(xué)精細(xì)地編制全面預(yù)算；預(yù)算執(zhí)行控制重抓落實等方面提出了相應(yīng)的對策建議。

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作者：王瀾 單位：中國重汽集團杭州發(fā)動機有限公司