組織結(jié)構(gòu)變革下企業(yè)會(huì)計(jì)論文

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一、傳統(tǒng)企業(yè)會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)及弊端

1.傳統(tǒng)的企業(yè)會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)

職能型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的會(huì)計(jì)組織設(shè)計(jì)。在職能型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)下，企業(yè)將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按功能性劃分為多個(gè)部門，每個(gè)職能部門均由企業(yè)的管理層領(lǐng)導(dǎo)，各個(gè)部門均非獨(dú)立核算的經(jīng)濟(jì)體，只將企業(yè)整體作為一個(gè)利潤(rùn)核算對(duì)象。事業(yè)部型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的會(huì)計(jì)組織設(shè)計(jì)。在事業(yè)部型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)下，企業(yè)按照市場(chǎng)、產(chǎn)品、區(qū)域分別建立對(duì)應(yīng)的經(jīng)營(yíng)事業(yè)部，集團(tuán)總部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)各個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)、盈虧自擔(dān)。集團(tuán)總部的主要工作是規(guī)劃企業(yè)發(fā)展方向，制定企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略，并監(jiān)控事業(yè)部經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及戰(zhàn)略落地情況。矩陣型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的會(huì)計(jì)組織設(shè)計(jì)。矩陣型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)即是事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)和職能型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的綜合體，以二者相結(jié)合的方式來(lái)確定企業(yè)的管理組織體系，并按執(zhí)行任務(wù)劃分的橫向關(guān)系和按職能劃分的縱向關(guān)系形成一個(gè)矩陣。

2.傳統(tǒng)會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的弊端

企業(yè)傳統(tǒng)的組織架構(gòu)是金字塔式的科層組織結(jié)構(gòu)，通過(guò)工作權(quán)責(zé)的賦予和工作內(nèi)容的分工形成縱向指揮鏈和橫向管理部門，企業(yè)同時(shí)會(huì)建立與之相適應(yīng)的制度準(zhǔn)則和行為規(guī)范，以穩(wěn)定的內(nèi)外部環(huán)境為背景，以認(rèn)真貫徹執(zhí)行企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)力意志來(lái)獲得組織效率為目的的企業(yè)組織。這種企業(yè)組織的理論基礎(chǔ)來(lái)源于18~19世紀(jì)西方國(guó)家的《勞動(dòng)分工理論》和《制度化管理理論》，時(shí)至今日，這些理論仍然影響著企業(yè)的組織構(gòu)建和工作分工。職能導(dǎo)向是傳統(tǒng)企業(yè)會(huì)計(jì)組織構(gòu)建的基礎(chǔ)核心，各部門的信息與會(huì)計(jì)信息集成存在障礙，容易形成會(huì)計(jì)信息孤島，而信息孤島一旦出現(xiàn)，必將弱化企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)能力以及對(duì)企業(yè)內(nèi)部的控制能力。

二、會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)普遍存在的問題

就目前情況來(lái)看，會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)存在的問題關(guān)鍵點(diǎn)就是會(huì)計(jì)工作被局限在財(cái)務(wù)部門內(nèi)，財(cái)務(wù)人員均在辦公室對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行管控，財(cái)務(wù)對(duì)企業(yè)資金的使用及回收控制不到位，不能直接將管控行為滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，財(cái)會(huì)人員不能深入物資管理、生產(chǎn)耗費(fèi)等現(xiàn)場(chǎng)去掌握實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)資金管理等問題，自然也就不能作出及時(shí)的應(yīng)對(duì)。對(duì)流程設(shè)計(jì)、物資采購(gòu)、項(xiàng)目開發(fā)、物資儲(chǔ)備、產(chǎn)品生產(chǎn)、設(shè)備采購(gòu)管理、產(chǎn)品銷售等部門的資金的調(diào)配和使用缺乏有針對(duì)性的管控和指導(dǎo)，最終將造成會(huì)計(jì)控制與會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)在諸多方面出現(xiàn)不協(xié)調(diào)的問題，主要表現(xiàn)為：第一，成本會(huì)計(jì)人員不善于積累生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)知識(shí)，長(zhǎng)期以一種居高臨下的態(tài)度來(lái)開展工作，有些會(huì)計(jì)人員根本就對(duì)生產(chǎn)工藝流程一無(wú)所知，提不出降低成本、費(fèi)用控制中技術(shù)與經(jīng)濟(jì)結(jié)合范疇的建議，對(duì)流程設(shè)計(jì)、物資采購(gòu)、項(xiàng)目開發(fā)、物資儲(chǔ)備、產(chǎn)品生產(chǎn)、設(shè)備采購(gòu)管理、產(chǎn)品銷售等方面的資金使用管控也毫無(wú)發(fā)言權(quán)，會(huì)計(jì)管理及控制功能無(wú)法得以發(fā)揮。第二，財(cái)會(huì)人員走不出去，生產(chǎn)車間、采購(gòu)部門、銷售部門等資金及物資使用部門缺乏會(huì)計(jì)人員的有力支持，會(huì)計(jì)人員嚴(yán)重缺位，這就會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)物料耗費(fèi)、固定資產(chǎn)、存貨的核算及控制力薄弱，企業(yè)網(wǎng)容易出現(xiàn)生產(chǎn)用料浪費(fèi)、生產(chǎn)廢品增多、庫(kù)存物資積壓、庫(kù)存物資流失等風(fēng)險(xiǎn)，管理陷入混亂的局面。第三，部分企業(yè)認(rèn)為除廠部財(cái)務(wù)部門以外的物資管理部門不是財(cái)務(wù)系統(tǒng)部門，這些負(fù)責(zé)企業(yè)財(cái)產(chǎn)物資收發(fā)明細(xì)核算的人員也不屬于會(huì)計(jì)崗位。這樣的定位使這些人員在業(yè)務(wù)培訓(xùn)和職稱評(píng)定方面受到冷落，挫傷這部分基層核算人員的工作積極性及創(chuàng)造性，這顯然對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)隊(duì)伍的建設(shè)及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性極為不利，企業(yè)實(shí)行全方位會(huì)計(jì)管控不能真正地落到實(shí)處。第四，企業(yè)廠部財(cái)務(wù)部門各專業(yè)組對(duì)口物資管理部門和物資存放的管理職權(quán)關(guān)系不清晰，業(yè)務(wù)關(guān)系不明確，在信息傳遞上也存在不暢通的現(xiàn)象，信息的準(zhǔn)確性較差，這些都影響了會(huì)計(jì)基本職能的發(fā)揮，同時(shí)削弱了會(huì)計(jì)系統(tǒng)的控制力。

三、企業(yè)會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)變革措施

行為理論證實(shí)，企業(yè)員工的行為是個(gè)人和企業(yè)組織相互作用產(chǎn)生的結(jié)果，企業(yè)員工行為受企業(yè)會(huì)計(jì)組織機(jī)構(gòu)的影響及控制，不同的會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生出的功能也各不相同，想要提高會(huì)計(jì)控制功能，必須先改進(jìn)、完善企業(yè)會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。

1.合理分布會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)

合理的布局基層會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)在企業(yè)中的位置，會(huì)直接影響到會(huì)計(jì)系統(tǒng)能否在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)揮出控制作用。會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的分布應(yīng)該從企業(yè)全局出發(fā)，布局應(yīng)貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，覆蓋到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)角落，企業(yè)資金活動(dòng)的地方就應(yīng)該有會(huì)計(jì)系統(tǒng)的管控，避免出現(xiàn)任何管理上的漏洞。企業(yè)可以將廠部財(cái)務(wù)部門作為會(huì)計(jì)控制中心，在生產(chǎn)車間、資源耗費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)、物資存放及職能部門建立獨(dú)立的基層會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)。企業(yè)的生產(chǎn)車間和輔助生產(chǎn)車間可以建立成本管理小組，直接對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的各項(xiàng)物資耗費(fèi)負(fù)責(zé)，并進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控控制。企業(yè)的銷售部門、設(shè)計(jì)部門、采購(gòu)部門、質(zhì)檢部門等業(yè)務(wù)部門可根據(jù)需要設(shè)專業(yè)會(huì)計(jì)人員，其目的是對(duì)物資采購(gòu)成本、產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本、工時(shí)、質(zhì)量成本及銷售費(fèi)用進(jìn)行準(zhǔn)確的核算和有效的控制。其中，銷售部門和采購(gòu)部門的會(huì)計(jì)人員對(duì)材料庫(kù)、成品庫(kù)的存貨成本進(jìn)行核算和管理；總務(wù)部門和設(shè)備部門的會(huì)計(jì)人員對(duì)低值易耗品、固定資產(chǎn)等價(jià)值較大的實(shí)物資產(chǎn)進(jìn)行核算和管理；工程部門的會(huì)計(jì)人員對(duì)工程項(xiàng)目成本進(jìn)行核算和管理等。在企業(yè)中合理布局基層會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，建立起全面核算控制體系，將實(shí)物管理與價(jià)值管理有機(jī)地結(jié)合在一起，為企業(yè)全面推行責(zé)任會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)打下基礎(chǔ)。在此值得說(shuō)明的是，企業(yè)建立基層會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)及配備基層會(huì)計(jì)人員，勢(shì)必會(huì)增加企業(yè)的管理成本，所以企業(yè)要在增加成本和產(chǎn)生效益之間作出權(quán)衡。

2.實(shí)行會(huì)計(jì)師責(zé)任制

對(duì)財(cái)產(chǎn)物資進(jìn)行實(shí)物管理，防止企業(yè)資產(chǎn)遭受損失，使資產(chǎn)發(fā)揮最大的經(jīng)濟(jì)效益是基層會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的一項(xiàng)重要職責(zé)。在基層及生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)配備精通業(yè)務(wù)且具有責(zé)任心的會(huì)計(jì)人才，對(duì)企業(yè)能否做好會(huì)計(jì)管理工作起著決定性的作用。通常來(lái)說(shuō)，大、中型企業(yè)各車間、管理部門、工作現(xiàn)場(chǎng)的會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，要配備助理會(huì)計(jì)師或會(huì)計(jì)師來(lái)負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)工作，并在材料庫(kù)、備件庫(kù)、成品庫(kù)、低值易耗品庫(kù)配備會(huì)計(jì)人員，以強(qiáng)化基層會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)組織，保證基層會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)組織的工作質(zhì)量。傳統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)將會(huì)計(jì)師等高級(jí)財(cái)務(wù)人員安排在公司財(cái)務(wù)部門工作，從目前形勢(shì)來(lái)看，要打破以往陳舊觀念，讓高級(jí)財(cái)務(wù)管理人員走出科室，走到企業(yè)管理一線，在新的環(huán)境發(fā)揮其才干，避免會(huì)計(jì)管理工作與企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)脫節(jié)，充分發(fā)揮出其應(yīng)有的價(jià)值。與此同時(shí)，企業(yè)可以實(shí)行會(huì)計(jì)師責(zé)任制，所謂會(huì)計(jì)師責(zé)任制就是將企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任實(shí)體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況用數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來(lái)，為分析、考核提供信息，并對(duì)責(zé)任人予以獎(jiǎng)罰，最終達(dá)到企業(yè)的財(cái)產(chǎn)保值和增值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目的。

3.明確職權(quán)關(guān)系

會(huì)計(jì)組織應(yīng)建立在合法權(quán)力的基礎(chǔ)上，并對(duì)會(huì)計(jì)人員產(chǎn)生約束力，這種約束力同時(shí)也作用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中各個(gè)環(huán)節(jié)，以保證企業(yè)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)要改變基層會(huì)計(jì)工作人員由基層領(lǐng)導(dǎo)指揮的現(xiàn)狀，基層會(huì)計(jì)人員也應(yīng)由財(cái)務(wù)部門直接領(lǐng)導(dǎo)，明確權(quán)責(zé)關(guān)系。大、中型企業(yè)必須設(shè)置財(cái)務(wù)總監(jiān)崗位，由其對(duì)各會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)主管行使考核任免權(quán)。同級(jí)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)間要保持密切配合的狀態(tài)，建立起上下貫通、左右相連的信息傳遞系統(tǒng)，使企業(yè)各層面的資金運(yùn)動(dòng)全部納入會(huì)計(jì)核算及控制體系中，最大層度地發(fā)揮會(huì)計(jì)工作的監(jiān)督職能。

四、ERP環(huán)境下的企業(yè)會(huì)計(jì)組織變革

在互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)廣泛應(yīng)用的背景下，ERP系統(tǒng)成功地改變了企業(yè)傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)模式，在ERP環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)建立與現(xiàn)代流程管理相適應(yīng)的會(huì)計(jì)組織。

1.變革扁平化的會(huì)計(jì)組織

傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)有嚴(yán)格的等級(jí)體系，明確了責(zé)權(quán)及規(guī)章制度，中間管理層作為會(huì)計(jì)信息的中轉(zhuǎn)站，起著匯總、提煉信息的作用，但這種會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)管理職能條塊分割、管理效率偏低，管理過(guò)程中也容易出現(xiàn)協(xié)調(diào)不暢的情況。在ERP環(huán)境下，會(huì)計(jì)組織可減少中層管理人員，壓縮管理層次，以達(dá)到優(yōu)化企業(yè)的信息、提高信息傳遞能力、提高企業(yè)管理效率的目的。

2.變革網(wǎng)絡(luò)化的會(huì)計(jì)組織

科層制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生資料信息掌握在不同業(yè)務(wù)部門的手里，信息資源難以實(shí)現(xiàn)共享，信息質(zhì)量及時(shí)效性下降，影響了企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。在ERP環(huán)境下，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)建立在扁平化理論基礎(chǔ)之上，它以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向，將企業(yè)的業(yè)務(wù)信息和財(cái)務(wù)信息集成在同一平臺(tái)，企業(yè)的資源配置得以優(yōu)化。

3.變革柔性化的會(huì)計(jì)組織

傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)具有顯著的剛性特征，企業(yè)信息自下而上逐級(jí)傳輸，但正是因?yàn)檫@種剛性使部門間形成了信息壁壘。在ERP環(huán)境下，面向流程的會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了信息流、資金流、物流的整合，建立一種高度分權(quán)、高度彈性、高度流動(dòng)性的柔性化的會(huì)計(jì)組織，具有較好的環(huán)境適應(yīng)性和開放性，提高了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的個(gè)性化及柔性化水平。

4.變革模糊化的會(huì)計(jì)組織

傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)組織強(qiáng)調(diào)職能部門之間的邊界限制且以職能為導(dǎo)向，這容易導(dǎo)致信息傳遞受阻礙，同時(shí)增加了信息處理成本，影響了企業(yè)的管理效率。隨著信息技術(shù)的推廣，會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)將以客戶和流程為導(dǎo)向，加強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部的職工和部門之間的聯(lián)系，消除了企業(yè)中一些職能部門的邊界，管理流程隨信息網(wǎng)絡(luò)互相交織在一起。

作者：周慧欣 單位：達(dá)州職業(yè)技術(shù)學(xué)院