談建筑業(yè)國有企業(yè)薪酬管理

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摘要：建筑業(yè)國有企業(yè)的薪酬制度已然無法滿足企業(yè)現(xiàn)有發(fā)展和吸引留住人才的需要，文章通過梳理分類、構(gòu)建體系等方式，探索設(shè)計一個與建筑業(yè)國有企業(yè)相適宜的薪酬體系，以追求達(dá)到促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制體制、吸引高層次人才、提高員工積極性的目的。

關(guān)鍵詞：建筑業(yè)；薪酬體系；薪酬管理

國家新一輪的國有企業(yè)收入分配制度改革已開始運行實施。建筑業(yè)國有企業(yè)仍存在著薪酬管理體系建設(shè)不完善、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)定不適宜等問題，造成企業(yè)的市場競爭力下降、組織運行效率變緩、人才外流，薪酬體系的改革工作已迫在眉睫。

1存在問題

1.1薪酬設(shè)計謀劃不足

建筑業(yè)國有企業(yè)面對不斷變化的外部市場環(huán)境和內(nèi)部調(diào)整需要，多數(shù)企業(yè)往往采取簡單“打補(bǔ)丁”的方式，出臺各項針對新突發(fā)事項的薪酬調(diào)整文件。文件主要以解決當(dāng)前問題為導(dǎo)向，沒有統(tǒng)一謀劃和長遠(yuǎn)規(guī)劃。從而造成薪酬體系所組成的制度文件繁多，涉及的內(nèi)容破碎交錯，因此存在整體體系不清晰、政策解讀有偏差、執(zhí)行效果不佳等問題。

1.2薪酬結(jié)構(gòu)不盡合理

國有企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計時，注重對干部職級、職稱、工齡等要素的傾斜，對于技術(shù)、信息、能力等要素參與分配的重視不足。同時國有企業(yè)薪酬制度方案設(shè)計趨于保守，固定薪酬起薪標(biāo)準(zhǔn)較低，各層級崗位間薪酬差異較小，薪酬增長緩慢。老員工憑借資歷享受企業(yè)內(nèi)部分配政策紅利，取得較高的薪酬，不愿調(diào)整當(dāng)前所任崗位，造成部分能力強(qiáng)、水平高的青年員工沒有匹配的崗位和薪酬而選擇離職。

1.3績效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)

建筑業(yè)國有企業(yè)對二級單位負(fù)責(zé)人績效考核主要采取考核年度指標(biāo)完成情況的方式。但多數(shù)企業(yè)在如科研、設(shè)計、施工等不同業(yè)務(wù)板塊單位間采用的指標(biāo)項目沒有區(qū)別，指標(biāo)的設(shè)置也一勞永逸，調(diào)整不及時，缺乏科學(xué)分析，如統(tǒng)一采用營業(yè)收入、利潤總額等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，而建筑業(yè)中部分重要指標(biāo)如應(yīng)收賬款回收率、資產(chǎn)負(fù)債率等則很少予以考核或所占比例較低。指標(biāo)的下達(dá)也多是參照上年度或前幾年度指標(biāo)完成的平均值制定，缺乏統(tǒng)籌分析和對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效轉(zhuǎn)化；同時考核周期一般以年度為限，缺乏長期激勵和成果共享機(jī)制。

2原因分析

2.1思維觀念滯后

國有企業(yè)大多受到政府相關(guān)行政部門的監(jiān)督管理，薪酬體系的設(shè)計是參照行政事業(yè)單位按職務(wù)級別區(qū)分的工資體系結(jié)構(gòu)，干部職務(wù)、職級作為企業(yè)內(nèi)部評判貢獻(xiàn)價值的重要依據(jù)，所獲薪酬隨著職務(wù)、職級的提高而提高。同時國有企業(yè)的薪酬管理主要關(guān)注于日常的基本工資、級別工資等固定薪酬的執(zhí)行，力求內(nèi)部和諧平穩(wěn)，員工的績效和企業(yè)的經(jīng)營成果沒有有效地關(guān)聯(lián)，無法反映員工個人業(yè)績貢獻(xiàn)和體現(xiàn)個人實際價值，形成了“大鍋飯”。

2.2改革推進(jìn)難度大

國有企業(yè)歷史包袱重，原有薪酬中福利津貼占比較大，企業(yè)在薪酬制度設(shè)計時，往往追求制度的面面俱到，將認(rèn)為會影響到員工薪酬的項目均納入薪酬制度中，形成了相互交錯、種類多樣的薪酬項目。同時國有企業(yè)受到上級行政主管部門的工資總額管控，意味著多數(shù)企業(yè)的工資改革將以存量改革的方式進(jìn)行。當(dāng)前許多國有企業(yè)員工認(rèn)為的工資改革就是提升工資水平，不僅要保留原有既得利益的不降低，工資提高幅度還應(yīng)不低于企業(yè)業(yè)績增長幅度。從而造成企業(yè)內(nèi)部變革阻力大，推動改革動力不足。

3解決措施

3.1樹立現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理思維

有效的薪酬管理是保證企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要手段之一，企業(yè)要把薪酬管理工作上升到集團(tuán)戰(zhàn)略統(tǒng)籌層面，并納入年度重點工作和中長期發(fā)展規(guī)劃。建議人力資源部門主動與企業(yè)負(fù)責(zé)人溝通，對目前企業(yè)薪酬體系的現(xiàn)狀及弊端綜合分析，有效提出薪酬體系建設(shè)的理念、原則、目標(biāo)、思路和方法，重點突出將人力成本理念轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本理念。薪酬管理不僅是人力資源部門的工作，與所有員工都息息相關(guān)，要擴(kuò)大各職能部門、員工的參與力度和提高建言獻(xiàn)策的積極性，推動建立“效率優(yōu)先、兼顧公平”的薪酬分配機(jī)制。

3.2綜合分析確定崗位薪酬水平

企業(yè)采取內(nèi)部專家或輔助外聘咨詢機(jī)構(gòu)等形式，參考全國范圍或同區(qū)域內(nèi)的同行業(yè)相當(dāng)體量或?qū)?biāo)企業(yè)，進(jìn)行各崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)的摸底調(diào)查。收集本企業(yè)內(nèi)部不同崗位薪酬的最高值、最低值、平均值和中位值，同外部調(diào)查結(jié)果予以比較分析。根據(jù)內(nèi)外部分析結(jié)果，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、定位，確定企業(yè)的薪酬分位值范圍。同時對各級管理崗位和專業(yè)技能崗位進(jìn)行價值評價，以知識技能要求、解決問題能力、崗位承擔(dān)責(zé)任等指標(biāo)建立崗位評估模型，確定每個崗位間的起薪標(biāo)準(zhǔn)和差異。并根據(jù)管理崗位和專業(yè)技術(shù)崗位職能要求不同，綜合考慮管理技巧和實際操作技能等關(guān)鍵要素，建立管理和專業(yè)技能的“雙通道薪酬模式”，明晰員工晉升渠道和空間，一方面滿足企業(yè)人才多元化需求，另一方面使員工及時確定和調(diào)正自己的職業(yè)生涯發(fā)展方向。

3.3梳理薪酬項目的組成

根據(jù)建筑行業(yè)特色和國有企業(yè)特性，薪酬項目主要由四大部分組成：①工資部分，是薪酬項目的主要組成，在該部分中確定各崗位人員工資標(biāo)準(zhǔn)及特殊情況下的工資支付。其中探索設(shè)立可浮動的工資項目，引入寬帶薪酬理念，以崗位評估價值為基準(zhǔn)值，同企業(yè)經(jīng)營效益和個人能力等因素掛鉤，將結(jié)果應(yīng)用到員工月度薪酬中，增強(qiáng)員工責(zé)任心和使命感；②津補(bǔ)貼部分，是建筑業(yè)企業(yè)薪酬的重要構(gòu)成。建筑業(yè)企業(yè)的一線項目人員所承擔(dān)責(zé)任大、工作強(qiáng)度高、執(zhí)業(yè)資格要求嚴(yán)，項目現(xiàn)場同時還存在著工作環(huán)境差、地點偏遠(yuǎn)等特點，為鼓勵員工積極參加一線工作，企業(yè)應(yīng)對此類特殊事項給予適當(dāng)?shù)难a(bǔ)貼；③福利部分，是充分體現(xiàn)企業(yè)對員工的關(guān)懷。除了包含員工生日福利、午餐補(bǔ)貼等福利性支出，還包括給予員工的“隱形報酬”，如提供外出交流學(xué)習(xí)機(jī)會、參加高層次培訓(xùn)、參與評先評優(yōu)等；④績效獎金部分，是激勵員工達(dá)成目標(biāo)的重要手段。績效獎金的核定、兌現(xiàn)需要以完善的績效考核機(jī)制為支撐，既要保證內(nèi)部公平公正，又要促進(jìn)相互競爭，不同崗位采用符合本崗位特性的激勵方式，同時將個人績效與企業(yè)績效有機(jī)結(jié)合。

3.4改變薪酬管理模式

國有企業(yè)總部的薪酬管理既面臨著上級行政部門的嚴(yán)控，又承擔(dān)著對二級單位工資總額分配、管理、指導(dǎo)的職責(zé)。要擺脫建筑業(yè)國有企業(yè)通過同一薪酬標(biāo)準(zhǔn)核定員工薪酬的傳統(tǒng)方式，應(yīng)有效結(jié)合國家最新工資決定分配機(jī)制意見，將國家政策層層落實。企業(yè)總部按照控總量、適度授權(quán)、權(quán)責(zé)統(tǒng)一原則，對二級單位的工資總額采用與利潤總額、勞動生產(chǎn)率、人工成本利潤率等指標(biāo)掛鉤的機(jī)制予以核定。二級單位根據(jù)自身經(jīng)營狀況，在工資總額范圍內(nèi)，對工資項目進(jìn)行自主調(diào)節(jié)設(shè)定。一方面讓二級單位管理者有足夠的自主權(quán)，制定符合本單位的激勵機(jī)制，解決單位內(nèi)部矛盾；另一方面形成工效聯(lián)動的薪酬模式，使員工收入與本單位的經(jīng)營業(yè)績緊密聯(lián)系起來，進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)和發(fā)揮自身對于單位的貢獻(xiàn)。從全局上有利于降低國有企業(yè)薪酬存量改革的難度，同時建立企業(yè)分級管理的機(jī)制體制，提高薪酬體系在將來應(yīng)對新的變化時的適用性和可調(diào)整性。

4總結(jié)

以上為筆者對建筑業(yè)國有企業(yè)薪酬管理的一些思考，薪酬體系的有效搭建，能更好發(fā)揮企業(yè)在宏觀層面的控制調(diào)整，突出薪酬分配的激勵性和導(dǎo)向性作用，員工薪酬水平隨著企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的變動而同向變動，構(gòu)建了企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)統(tǒng)一、水平有別、聯(lián)調(diào)聯(lián)動的薪酬管理機(jī)制，為今后建筑業(yè)國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)

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[2]柳彩娟.中建七局C公司薪酬體系優(yōu)化設(shè)計[D].鄭州：鄭州大學(xué)，2019.

作者：鄭華敏 單位：福建建工集團(tuán)有限責(zé)任公司