鐵路運輸企業(yè)預算管理的問題及措施
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一、全面預算管理的實質
現代管理之父德魯克曾經說過，“包括預算在內的經營指標當然不是列車時刻表，它可以比作是輪船航行用的羅盤。羅盤是準確的，但是實際航行中，輪船可以偏離航線很多英里。然而如果沒有羅盤，輪船既找不到港口，也不可能估算到達港口所需要的時間……”借助德魯克的話我們認知到：其一預算一定是有目標的(到達港口)，沒有目標，預算難以驅動組織資源聚焦到核心業(yè)務上；其二預算不可能編制的完全準確(可能偏離航線很多英里)，預算的目的是計劃和安排，不是獎罰工具；其三預算需要有良好的反饋機制(通過羅盤的反饋不斷的調整最終到達港口)。做好以上幾點并非易事，我們要通過戰(zhàn)略規(guī)劃來制定目標，需要對預算的結果進行差異分析并量化績效考核。鐵路全面預算管理是緊緊圍繞鐵路發(fā)展戰(zhàn)略，利用預算對鐵路內部各種財務和非財務資源進行整合，對運輸收入、生產成本、費用、資金等各方面進行分析、預測和決策，從而有計劃地高效、協調開展所有經營活動。
2003年起全面預算管理在全鐵路系統推行，鐵路運輸企業(yè)的各項經營活動都納入預算管理，近年來全面預算管理正在不斷的完善，從最初的計劃、協調、發(fā)展到兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹鐵路經營戰(zhàn)略的管理工具，當前鐵路總公司高度重視全面預算管理，全面預算管理在鐵路經營活動中日益發(fā)揮核心作用，但仍有進一步完善的空間，主要表現在以下幾個方面：
(一)對全面預算管理認識不夠，預算管理體系不夠完善
很多運輸站段由于缺乏對預算管理的認識，沒有對集團上至鐵路總公司開展全面預算管理的目的領會，導致普遍認為預算是財務部門的事，把預算單純理解為計劃，沒有建立一個完善的預算管理體系，戰(zhàn)略是領導班子在做，預算是財務在做，執(zhí)行是各個業(yè)務科室在做，績效是人力資源部在做，戰(zhàn)略設定的預算不支持，預算支持的又跟實際業(yè)務和考核不相關，而考核的又不是戰(zhàn)略目標想要的，各個部門都在辛苦的工作，但由于沒有橫向與縱向的溝通與協調，沒有一個統一的預算管理體系來統籌管理，導致預算沒有價值最大化，全員參與度不高。
(二)編制方法單一，編制人員對鐵路運營作業(yè)現場不了解，預算編制不準確
目前大部分鐵路單位的預算都是財務部門來編制，而財務人員大部分的精力都用于處理賬務，缺乏對現場作業(yè)的了解，編制的預算容易與實際作業(yè)脫節(jié)，不能合理利用資源及發(fā)揮預算的價值。鐵路運輸企業(yè)的編制方法采用的是增量預算法，它以上一年度的預算為起點，根據運輸任務及經營環(huán)境的預計變化，調整上一年度預算中的各個項目，這種做法的優(yōu)點是編制簡單，省事省力，但缺點是隨著預算規(guī)模的增大可能會造成預算的松弛和資源的浪費，不利于調動各部門達到預算目標的積極性。
(三)對預算執(zhí)行和控制重視不夠，對預算執(zhí)行差異缺乏有效的分析和整改
大部分鐵路運輸單位過多的精力在強調預算的編制，而對預算執(zhí)行和控制重視不夠，尤其是對事后控制的力度不大，例如對驗收入庫的固定資產的維護保養(yǎng)，如何提高固定資產的使用效率與效果，鐵路運營投入金額巨大如不注重事后控制，將會造成資源的極大浪費。另一方面對預算執(zhí)行的差異情況沒有細致的分析，各預算執(zhí)行單位每月終了都會召開經濟活動分析會，對預算的執(zhí)行情況進行分析考核，但大部分單位分析僅僅停留在“告知”層面，知道超支還是結余，對執(zhí)行差異分析不夠，相同的結果可能會有不同的原因，預算分析沒有具體到各個業(yè)務部門，財務部門直接根據預算結果形成預算分析報告，預算執(zhí)行情況缺乏與業(yè)務的融合。
(四)預算考核機制不夠健全
目前鐵路預算的執(zhí)行情況直接與各部門責任人的業(yè)績掛鉤，這在一定程度上會導致各責任部門只關注自身的生產性支出，沒有考慮資本性支出，以及單位的整體利益，另外預算的考核集中體現在年度預算期結束后再進行考核，則木已成舟，削弱了預算考核應有的作用，應根據環(huán)境的變化加強不定期的考核。
三、完善鐵路運輸企業(yè)全面預算管理的對策
(一)健全全面預算管理體系，打造良好的預算管理應用環(huán)境
1.各運輸站段應建立完善的預算管理體系，成立預算管理委員會，建立由單位負責人，總會計師、財務科長及各業(yè)務科室負責人組成的全面預算管理委員會，負責審批、監(jiān)控、考核。2.通過預算管理委員會來統籌跨部門的協作，形成全員參與的局面。誰做事，誰來編預算，誰來寫預算差異分析，各業(yè)務科室編制自己的費用、收入、投資預算，管理部門編制管理費用預算，財務部門匯總平衡預算。
(二)提高預算編制的準確性，靈活性
1.改進編制的方法編制預算時應當本著突出重點，有保有壓的預算編制原則，充分考慮鐵路運輸應急業(yè)務的特點，基礎數據管理水平以及管理者的需要，選擇綜合運用預算編制方法。具體要結合人員的編制，資產的使用和分布情況，線路路況信息，可采用零基預算、彈性預算、固定預算彈性預算相結合，根據鐵路內外環(huán)境的變化選擇不同的預算編制方法。2.全員參與預算的編制各業(yè)務部門要參與預算的制定，資源信息共享確保預算的融合性，以業(yè)務為先導，以財務為協同，將預算管理嵌入鐵路經營管理的各個層次、環(huán)節(jié)。只有執(zhí)行人員參與預算的編制，才能使預算成為他們努力完成的目標，共同明確項目、工作量、標準、措施、統籌配置財務資源，將客貨運營銷預算、運輸生產、運輸收入、營業(yè)收入、運輸支出等一并進行統籌安排。
(三)提高預算的執(zhí)行和控制力，對預算執(zhí)行情況差異進行有效的分析，并加強整改
1.預算執(zhí)行單位責任人對重大資源投放的可行性要加強把控。從資源的投入到目標的實現是一個過程，那么這個過程是否符合鐵路發(fā)展的預期，是否能夠實現鐵路的發(fā)展目標，不僅有依賴于預算的編制的準確合理，更取決于資源能否投入、如何投入、如何使用。所以預算執(zhí)行單位責任人在進行重大資產投放、大修等支出大的項目時一定要加強可行性分析，使資源價值最大化。2.各站段要提高預算管理的責任意識，抓好成本控制的源頭。站段是成本控制的源頭，站段整合以后，很多站段管轄的范圍越來越大，這就需要站段管理精細化，站段領導、預算管理負責人要深入到各車間、班組進行調研，了解現場作業(yè)消耗資源情況。要落實三級核算制度，加強存貨管理，要將成本定額合理分配到班組，對直接生產支出的工具、燃料、原材料要建立消耗定額；對固定資產大修要建立完整的臺賬，加強對固定資產的保養(yǎng)，延長大型設備的使用壽命，降低維修成本。3.加強預算執(zhí)行情況的差異分析。預算只要執(zhí)行就會有差異，出現偏差要具體到部門、個人，查找深層次的原因，形成內部管理報告，差異分析要達到三個目的，一要為領導提供決策信息，二要指導下一個預算周期工作，三要提供考核依據。
(四)完善預算的考核機制
全面預算管理考核是企業(yè)預算管理的重要一環(huán)，具有承上啟下的作用，一方面我們要將全面預算考核視為一種動態(tài)考核和綜合考核。在特定預算期間的預算執(zhí)行過程中和完成后都要適時進行考核。另一方面考核要遵循目標性原則，以考核引導各預算執(zhí)行單位的行為，避免各預算執(zhí)行單位只顧局部利益，不顧全局利益的行為。
四、結束語
綜上所述，全面預算管理是促進企業(yè)提質降本增效、實現年度經營目標、加強考核管理的重要抓手，鐵路企業(yè)的全面預算管理涉及規(guī)劃、決策、控制和評價等各個環(huán)節(jié)，具有在目標導向上需要協同的重點多、在要素統籌上需要關注的單元層次多、在系統的平衡上需要增減的變數多、在控制考核上需要評價的節(jié)點多等特點，鐵路各單位、部門必須有針對性的采取措施，目標一致，共同努力，推動鐵路高質量發(fā)展。
參考文獻：
[1]邢俊生.鐵路運輸企業(yè)全面預算管理研究[D].中央財經大學，2011.
[2]張長勝.全面預算管理[M].北京大學出版社，2012.
作者:呂樂陽 單位:廣州鐵路 ( 集團 ) 公司株洲車站財務科