財務公司服務實體經濟探析

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一、財務公司的優(yōu)劣勢

（一）優(yōu)勢。一是直接面向實體經濟（企業(yè)集團成員單位），客戶較為穩(wěn)定；二是能得到企業(yè)集團及股東單位的支持，借助企業(yè)集團的集團化管理優(yōu)勢較能順利推行政策、開展業(yè)務；三是兼具商業(yè)銀行、投資銀行和保險機構的職能，屬混業(yè)經營，業(yè)務范圍較廣，服務實體經濟的手段多樣；四是信息對稱，對所服務的實體經濟的經營情況有較深入的了解，服務針對性強，也較好控制風險；五是開展業(yè)務時，速度快、方式靈活，且比商業(yè)銀行更具價格競爭優(yōu)勢；六是在財政、稅收等方面能得到地方政府更多的支持；七是經營范圍的特定性決定了市場競爭壓力相對較小。

（二）劣勢。一是所屬企業(yè)集團規(guī)模相對較小，并受其行業(yè)經營性質的影響，財務公司的資金來源單一、規(guī)模有限且極不穩(wěn)定，較難開展長期穩(wěn)定的高收益業(yè)務，服務實體經濟的能力有限；二是市場狹小，并且只能辦理基本的存貸款、存放同業(yè)等傳統(tǒng)業(yè)務，收益模式單一，盈利能力非常有限；三是所在地區(qū)金融市場不夠健全，業(yè)務渠道有限，業(yè)務創(chuàng)新受到一定限制；四是符合財務公司發(fā)展的復合型人才和具有實際操作能力的高端金融人才匱乏，人力資源成本較高；五是信息科技水平有限，存在潛在的操作風險。

二、財務公司發(fā)展中的困惑

欠發(fā)達地區(qū)的財務公司跟其他財務公司一樣，在發(fā)展中同樣面臨諸多困惑，主要表現在：一是對國家政策定位的困惑，即存款準備金政策。組建財務公司的初衷是“雪中送炭”，提高企業(yè)集團資金的使用效率，而且財務公司的資金皆來自集團內部，但存款準備金政策，使得財務公司對集團資金的運用受到一定限制。二是對功能定位的困惑，即服務與效益的矛盾。財務公司的職能是降低企業(yè)集團及成員單位的財務成本，但財務公司在實際運營當中，尤其是欠發(fā)達地區(qū)初創(chuàng)期的財務公司，貸款業(yè)務是其主要業(yè)務和利潤來源，加上集團的利潤考核，財務公司在向成員單位提供信貸支持的同時，還要考慮利差、利潤，無法能夠完全降低集團和成員單位的財務成本。三是對管理架構的困惑。財務公司的定位是企業(yè)集團的子公司，即由企業(yè)集團直接管轄，但在實際工作當中，可能由其他成員單位包括上市公司控股，對此，財務公司如何采取更加合理的股權結構、理順管控關系還需進一步探索。

三、財務公司服務實體經濟的對策建議

（一）正確定位。首先，對于初創(chuàng)期的財務公司來說，可定位為狹義的資金集中管理型財務公司，服務實體經濟的方式以提供存貸款、結算等基礎業(yè)務為主，滿足成員單位基本的金融需要。其次，對于成長期的財務公司，可定位為咨詢服務型財務公司，服務實體經濟的方式除了滿足其基本的金融需求外，以中間業(yè)務和投資銀行等業(yè)務為主，積極參與并向集團和成員單位提供財務顧問、投資策劃和信息咨詢等業(yè)務，并嘗試開展一些股權投資等高風險業(yè)務來進一步提高集團資金的使用效率，進而反哺實體經濟。第三，對于成熟期的財務公司，可定位為投融資型財務公司，服務實體經濟的方式除了為實體經濟提供強大的資金支持外，還可通過股權投資等形式持有其他金融機構的股權，與其他金融機構形成協(xié)同效應和規(guī)模優(yōu)勢，同時與企業(yè)集團其他金融機構如證券、銀行、保險、基金等共同組成集團的金融平臺，共同為成員單位提供全方位的金融服務，推動企業(yè)集團和成員單位轉型升級，支持企業(yè)集團走國際化道路。

（二）堅持三個導向。財務公司若要服務好實體經濟，務必同時要把握好三個導向：一要堅持以市場為導向。密切關注經濟金融政策變化，積極研判市場形勢，相應地及時調配資金，調整業(yè)務結構，加強利率管理；二要堅持以國家產業(yè)政策為導向。所服務的實體經濟或項目要符合國家和地方政府在行業(yè)、投資項目及金融等方面的調控政策，順勢而為；三要堅持以集團產業(yè)政策和發(fā)展戰(zhàn)略為導向。在向實體經濟提供信貸等金融支持時，要優(yōu)化信貸結構，圍繞集團的年度中心工作和中長期發(fā)展規(guī)劃，重點支持集團的重點項目和優(yōu)質實體經濟，為集團業(yè)務板塊的發(fā)展壯大以及集團的結構調整和轉型升級提供積極的金融支持。

（三）保證企業(yè)集團健康穩(wěn)步發(fā)展。作為產自集團、立足集團又服務于集團的財務公司，其生存和發(fā)展始終離不開集團，只有集團的可持續(xù)發(fā)展，才有財務公司服務實體經濟的可能。因此，從集團層面來說：首先，地方政府在財政、稅收、資源配置等方面對集團和財務公司持續(xù)給予支持，扶持企業(yè)集團不斷發(fā)展壯大，為財務公司提供持續(xù)穩(wěn)定的市場；其次，作為集團，要順應市場，加強戰(zhàn)略管理，確立核心競爭力，在保證產業(yè)可持續(xù)發(fā)展的同時，加大對外投資力度，為財務公司不斷提供資金來源，創(chuàng)造新的市場；第三，集團要持續(xù)重視并支持財務公司的發(fā)展，對其進行科學考核，并在人才、薪酬等方面適度市場化，給予政策傾斜；第四，集團同時可加快發(fā)展銀行、基金等其他金融機構，并強化總部職能部門的功能，與財務公司優(yōu)勢互補，發(fā)揮協(xié)同效應，共同打造能為實體經濟提供全面金融服務的“家族”金融板塊；第五，集團要強化對戰(zhàn)略決策的貫徹力度，讓所有成員單位都認同財務公司。

（四）與實體經濟高度融合。成員單位是財務公司的主要市場，也是服務的主要對象，要保證信息對稱，不僅要做到“知彼”，還要讓彼充分“知己”，相互要高度融合。因此，財務公司在利用先天優(yōu)勢的同時，還需不斷加深對成員單位的了解，加強對實體經濟生產經營情況的調查研究，掌握并滿足其多方面的金融需求，為其提供貼身、貼心的針對性強的金融服務，提高實體經濟對財務公司的依賴性；同時，要大力宣傳推介金融產品，讓成員單位熟悉財務公司的運作模式和所有的金融業(yè)務。

（五）創(chuàng)建合作共贏的金融環(huán)境。不論是企業(yè)集團還是財務公司要處理好多方面關系，加強多方溝通合作，共同創(chuàng)建一種以財務公司為主導、企業(yè)集團和成員單位為主體、政府支持、監(jiān)管機構引導、行業(yè)協(xié)會推動、大型財務公司引領、商業(yè)銀行協(xié)同、其他金融機構參與的多方合作共贏的金融環(huán)境。這里的“贏”不但是指經濟利益，還包括組織目標的達成等等。

（六）注重風險管理。財務公司集中管理著集團的資金，也是風險的集中，一旦出現經營風險，勢必導致集團整個產業(yè)鏈條的斷裂，也會給金融體系和社會造成不良影響。因此，無論是企業(yè)集團還是財務公司，在日常經營管理、服務實體經濟、業(yè)務創(chuàng)新和績效考核中，始終要有“底線思維”，嚴守風險底線，完善風險管理體系，保障安全運行。

（七）加強復合型人才隊伍建設。當前，金融市場快速發(fā)展變化，實體經濟對金融品種的需求不斷增多，對服務質量的要求日漸提高，加上財務公司產融結合的特殊性，對財務公司從業(yè)人員的素質提出了更高的要求。對此，欠發(fā)達地區(qū)的財務公司若要符合好實體經濟同時控制好經營風險，不但需要精通金融、投資的專業(yè)人才，同時還需熟悉工業(yè)企業(yè)經營管理的復合型人才。

（八）推動金融業(yè)務創(chuàng)新。業(yè)務是財務公司服務實體經濟的手段，對于欠發(fā)達地區(qū)的財務公司來說，服務好實體經濟，只有在現有的政策框架下結合自身的條件進行金融業(yè)務創(chuàng)新，豐富金融產品，為實體經濟提供定制化的金融服務，才能彌補短板，突破困境，求得更好發(fā)展。因此，財務公司在向實體經濟提供信貸、結算、票據等基礎業(yè)務的同時，積極探索創(chuàng)新，大力拓展中間業(yè)務、投資銀行等新業(yè)務，適時適度開展投資理財、財務管理咨詢、融資租賃、委托貸款、保險等業(yè)務。

作者：解瑩梅 喬永喜 單位：西部礦業(yè)集團財務有限公司