集團(tuán)企業(yè)人力資源論文
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一、浙江華欣控股集團(tuán)的人才觀概述
華欣集團(tuán)下轄國(guó)家級(jí)重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)浙江華欣新材料股份有限公司、中國(guó)抽紗花邊網(wǎng)、杭州華成聚合纖有限公司、浙江蕾絲進(jìn)出口有限公司、杭州欣揚(yáng)投資有限公司及可實(shí)現(xiàn)年配送30萬(wàn)噸化纖產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)技術(shù)領(lǐng)先的高智能自動(dòng)化物流配送中心。華欣集團(tuán)的人才觀為：積極拓寬引才渠道，采取“兩走進(jìn)，多渠道”的全方位引才方式。一是走進(jìn)各類高級(jí)人才市場(chǎng)，吸引企業(yè)所需的各類人才。二是走進(jìn)高等院校，與高校人才洽談、溝通，進(jìn)行雙向選擇；簽訂育才、引才協(xié)議，解決了華欣事業(yè)發(fā)展的人才源問(wèn)題。華欣堅(jiān)持“賢者居上，智者居側(cè)，能者居中，功者居前”的用人原則，建立起“干部能上能下，人員能進(jìn)能出，機(jī)構(gòu)能設(shè)能撤，收入能高能低的“四能”用人機(jī)制。華欣推行“以感情、事業(yè)、待遇、文化留人”的留才策略。不斷改革薪酬制度，實(shí)行帶薪休假，推行全員參保，解除人才的“后顧之憂”，做到以待遇留人；不斷加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，堅(jiān)持“以人為本”的管理理念。
二、心得體會(huì)
（一）、對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)
1、樹(shù)立人力資源管理的觀念
將人力資源管理納入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之中。在激烈競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)如果沒(méi)有創(chuàng)新，就很難發(fā)展，即使生存也會(huì)面臨危機(jī)。在管理上也是如此，企業(yè)通過(guò)不斷地自我否定、自我超越，不斷地?fù)P棄來(lái)提高管理水平，提高人力資源的利用效率。比如，在華欣集團(tuán)就是通過(guò)幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃并付諸實(shí)施，使人才有一種事業(yè)的成就感和自豪感，從而產(chǎn)生一種“企業(yè)興我榮，企業(yè)衰我恥”的責(zé)任感和歸屬感，做到以事業(yè)留人。
2、重視人才，把人力資源當(dāng)做企業(yè)的資本
企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對(duì)自身的需求和特點(diǎn)，幫助人才成長(zhǎng)，讓人才真正感受到“當(dāng)家作主”的感覺(jué)，使之產(chǎn)生與企業(yè)同呼吸共命運(yùn)的使命感，從而塑造出真正忠于企業(yè)的人才。為此，華欣把人力當(dāng)作平等的資本看待，尋求彼此間的協(xié)調(diào)一致，共建企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念與發(fā)展遠(yuǎn)景，并謀求建立人才與華欣集團(tuán)共同發(fā)展，共同分享財(cái)富創(chuàng)造的機(jī)制。
3、選拔或培養(yǎng)熟悉公司業(yè)務(wù)的人力資源管理者
當(dāng)企業(yè)的人力資源管理達(dá)到和企業(yè)戰(zhàn)略、市場(chǎng)相匹配后，對(duì)其更高的要求就是能夠和公司的價(jià)值鏈、業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程做到緊密結(jié)合。而此時(shí)就體現(xiàn)出人力資源管理者熟悉公司業(yè)務(wù)的必要性。對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的熟悉讓人力資源管理能夠更加貼近業(yè)務(wù)，在公司的組織架構(gòu)設(shè)定、關(guān)鍵崗位設(shè)置、人才知識(shí)和能力的匹配，以及人才的培養(yǎng)、考核與激勵(lì)等方面能夠緊緊圍繞公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。這樣才能使人力資源真正成為企業(yè)高層的戰(zhàn)略伙伴和業(yè)務(wù)部門的合作伙伴。對(duì)華欣集團(tuán)來(lái)說(shuō)，其推行的是“以感情、事業(yè)、待遇、文化留人”的留才策略。如領(lǐng)導(dǎo)定期慰問(wèn)、建立職工之家、建造專家樓、辦好員工食堂、組織周末活動(dòng)及卡拉OK大獎(jiǎng)賽、文體比賽等，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，做到以感情留人；幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃并付諸實(shí)施，使人才有一種事業(yè)的成就感和自豪感，從而產(chǎn)生一種“企業(yè)興我榮，企業(yè)衰我恥”的責(zé)任感和歸屬感，做到以事業(yè)留人；不斷改革薪酬制度，實(shí)行帶薪休假，推行全員參保，解除人才的“后顧之憂”，做到以待遇留人；不斷加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，堅(jiān)持“以人為本”的管理理念，做到以文化留人。
4、重視企業(yè)文化
企業(yè)文化作為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的組成部分具有不可模仿性，是企業(yè)品牌的內(nèi)涵。成功的企業(yè)文化能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展產(chǎn)生有利的影響。如果沒(méi)有軟性的企業(yè)文化作為支撐，企業(yè)就會(huì)缺乏凝聚力，高速發(fā)展是很難長(zhǎng)期持續(xù)下去的，特別是當(dāng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)走向成熟的時(shí)候。華信集團(tuán)在人才管理方面，非常注重讓員工認(rèn)識(shí)集團(tuán)的企業(yè)文化方面的培養(yǎng)，一方面不放松對(duì)員工的績(jī)效要求，同時(shí)又積極培育一種開(kāi)放信任的適合華信集團(tuán)發(fā)展階段的企業(yè)文化，尊重和信任員工，把員工的追求融入到華欣集團(tuán)發(fā)展中，讓員工與華欣共同成長(zhǎng)。
（二）當(dāng)前人力資源管理存在的問(wèn)題
在華欣集團(tuán)的事件階段，結(jié)合我所學(xué)的專業(yè)，認(rèn)為當(dāng)前花華欣集團(tuán)人力資源管理中還存著一些問(wèn)題：
1、員工有能力，但無(wú)法正常發(fā)揮；
2、崗位定員不合理，“苦樂(lè)不均”影響著公平；
3、員工有貢獻(xiàn)，但考核制度不是很完善。
4、薪酬的激勵(lì)作用鈍化，工資中不包括住、行和社會(huì)保險(xiǎn)，福利人人平等，絲毫體現(xiàn)不出個(gè)人才力的差異，不能與勞動(dòng)者的工作效率直接聯(lián)系起來(lái)。
5、對(duì)工作的效果和數(shù)量缺乏統(tǒng)一性評(píng)價(jià),可以量化考核的缺乏量化指標(biāo)體系，對(duì)一些難以量化的工作質(zhì)量缺乏嘉獎(jiǎng)，或偏重工作成果，使一些具有長(zhǎng)期效果的工作得不到認(rèn)可。
6、缺乏有效的溝通渠道,對(duì)員工的激勵(lì)需求沒(méi)有具體的調(diào)查分析，因此在激勵(lì)方式的設(shè)計(jì)上基本上沿襲舊的做法，缺乏科學(xué)性、創(chuàng)新性，使看似較高的激勵(lì)成本沒(méi)有發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
通過(guò)實(shí)踐與理論相互結(jié)合的分析，我認(rèn)為造成這些現(xiàn)象的原因有：
1、因?yàn)椤叭恕?、“崗”不匹配，所以有能力而不能發(fā)揮——企業(yè)需要配套建立公平的“競(jìng)爭(zhēng)上崗制度”。
2、因?yàn)槎▎T不科學(xué)，所以苦樂(lè)不均——企業(yè)需要完成配套“定員定編”工作。
3、因?yàn)閯趧?dòng)者的卓越表現(xiàn)沒(méi)有得到公正認(rèn)可——企業(yè)需要配套建設(shè)公平的“績(jī)效考核體系”。
4、人力資源管理體系建設(shè)的系統(tǒng)性問(wèn)題，成為影響工作開(kāi)展的難題。
三、企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的發(fā)展趨勢(shì)
人力資源管理引入中國(guó)的20年也是中國(guó)企業(yè)自身發(fā)生巨大變化的20年，面對(duì)
需求的急迫性以及存在的問(wèn)題和現(xiàn)狀，企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)和管理應(yīng)該走向何方呢？從華欣集團(tuán)對(duì)人才的培養(yǎng)、發(fā)展的情況來(lái)看，人力資源開(kāi)發(fā)和管理的發(fā)展趨勢(shì)沒(méi)有分為以下幾個(gè)方面：
1、由隨意性大的經(jīng)驗(yàn)管理走向科學(xué)管理—科學(xué)化趨勢(shì)
科學(xué)管理使企業(yè)管理走上了規(guī)范化、制度化和科學(xué)化的軌道，極大地推動(dòng)了生產(chǎn)效率的提高。同時(shí)，在實(shí)踐中也暴露出其本質(zhì)的弱點(diǎn)——對(duì)職工的忽視。與生產(chǎn)高效化伴生的是人的工具化，以及工人對(duì)工作的厭惡，勞資矛盾的激化。于是，文化管理應(yīng)運(yùn)而生。盡管實(shí)現(xiàn)文化管理是當(dāng)今企業(yè)的向往所在，然而對(duì)當(dāng)前我國(guó)的大多數(shù)企業(yè)而言，當(dāng)務(wù)之急不是登上文化管理的臺(tái)階，而是進(jìn)入科學(xué)管理的殿堂。而實(shí)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)人力資源管理科學(xué)化，關(guān)鍵是要夯實(shí)以下思想基礎(chǔ)工作：組織結(jié)構(gòu)的精簡(jiǎn)和優(yōu)化；重視工作分析并編寫完善的職位說(shuō)明書(shū)；搞好職位評(píng)價(jià)、建立以薪點(diǎn)為基礎(chǔ)的工資制；采用規(guī)范的方法和手段，進(jìn)行正確的能力評(píng)價(jià)。
2、由人治走向法治—制度化趨勢(shì)
中國(guó)原有的企業(yè)有著濃厚的人治色彩，一個(gè)人說(shuō)了算，而且決策只憑個(gè)人的直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)。由于缺乏深入的調(diào)查和預(yù)測(cè)，缺乏健全的決策支持系統(tǒng)，又不遵循科學(xué)的決策程序，這種決策方式既無(wú)科學(xué)性，又無(wú)民主性，因此決策質(zhì)量差、決策失誤率高?？茖W(xué)管理首先就要求中國(guó)企業(yè)建立科學(xué)的人力資源管理制度，其次是樹(shù)立制度的權(quán)威性。中國(guó)企業(yè)往往就容易犯這樣的錯(cuò)誤，企業(yè)的制度成百上千條，然而做起來(lái)不是無(wú)視制度的存在，就是有太多的“例外情況”。
3、由以物為中心走向以人為中心—人性化趨勢(shì)
隨著“經(jīng)濟(jì)人”逐漸向“社會(huì)人”、“觀念人”轉(zhuǎn)變，企業(yè)的員工不再是只會(huì)工作的機(jī)器或工具，這就要求人力資源管理轉(zhuǎn)變到以人為中心，而這正是現(xiàn)代人力資源管理的重要特征。。
4、人力資源管理部門由事務(wù)性部門走向戰(zhàn)略性部門—戰(zhàn)略化趨勢(shì)
現(xiàn)代人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。這不僅為企業(yè)決策提供重要的人力資源，成為企業(yè)成長(zhǎng)的堅(jiān)強(qiáng)后盾；而且作為一個(gè)有效增值的環(huán)節(jié)，它為企業(yè)各個(gè)直接部門創(chuàng)造價(jià)值，支持和促進(jìn)各部門的發(fā)展。
5、人力資源管理人員由辦事人員走向職能專家—專業(yè)化趨勢(shì)
人力資源管理的難度越來(lái)越大。相應(yīng)地，隨著其科學(xué)化程度的提高，其專業(yè)化程度越來(lái)越強(qiáng)。這要求人力資源管理的工作人員具備更多的人力資源管理專業(yè)知識(shí)。傳統(tǒng)人事部門的辦事人員往往不具備相應(yīng)的專業(yè)知識(shí)，已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)實(shí)的變化。因此，這些辦事人員要向職能專家轉(zhuǎn)變，成為人力資源戰(zhàn)略策劃專家、人才測(cè)評(píng)專家、績(jī)效評(píng)估專家、薪酬管理專家、人力資源開(kāi)發(fā)培訓(xùn)專家、勞動(dòng)關(guān)系專家以及企業(yè)文化專家。
6、人力資源管理由封閉式管理走向開(kāi)放式管理—社會(huì)化、國(guó)際化趨勢(shì)
進(jìn)入21世紀(jì)后，經(jīng)濟(jì)全球化、國(guó)際化的趨勢(shì)要求人才的全球化和國(guó)際化，進(jìn)而要求人力資源管理的社會(huì)化、國(guó)際化，逐漸從封閉式管理走向開(kāi)放式管理，唯有適應(yīng)這一變化，中國(guó)企業(yè)才能經(jīng)得起挑戰(zhàn)和沖擊。
