基金管理公司財務(wù)共享必要性分析
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【摘要】國內(nèi)大多基金管理公司對所管基金的財務(wù)管理仍停留在簡單、日常的會計核算、稅務(wù)申報、資金收支業(yè)務(wù)，難以提供有價值的財務(wù)服務(wù)。隨著5G時代的來臨，基于大數(shù)據(jù)而生的財務(wù)共享可以幫助基金管理公司增強對所管基金的財務(wù)管理，提升財務(wù)管理價值和財務(wù)管理效能。
【關(guān)鍵詞】財務(wù)共享；大數(shù)據(jù)；基金管理公司
一、財務(wù)共享的概念及意義
1.概念。
財務(wù)共享是以互聯(lián)網(wǎng)信息化技術(shù)全球化、企業(yè)信息的透明化、管理會計的誕生等為前提，通過優(yōu)化財務(wù)業(yè)務(wù)處理和組織架構(gòu)，通過重新梳理財務(wù)流程從而達到規(guī)范和提升效率，降低企業(yè)運行成本，為企業(yè)創(chuàng)造價值，為內(nèi)外部的服務(wù)對象提供專業(yè)的財務(wù)服務(wù)。
2.意義。
財務(wù)共享可以實現(xiàn)共享范圍內(nèi)會計核算主體之間會計政策的統(tǒng)一管理，實現(xiàn)各個主體之間會計基礎(chǔ)工作的高度集中管理。財務(wù)共享的實施將給財務(wù)帶來系統(tǒng)化、信息化、流程化、標準化的作業(yè)過程，促使財務(wù)領(lǐng)域內(nèi)核算方法、核算口徑的統(tǒng)一，財務(wù)流程標準化，崗位職責范圍、業(yè)務(wù)操作規(guī)范的統(tǒng)一和信息的高度透明，從而實現(xiàn)真正意義上的降本增效，實現(xiàn)企業(yè)價值再造。具體對于基金管理公司而言，可以從根本上解決基金管理公司目前的財務(wù)管理困境，包括但不限于：規(guī)范和標準化日常會計核算、涉稅業(yè)務(wù)、資金收支、財務(wù)報告等工作流程；提高財務(wù)服務(wù)職能，降低公司運營成本，實現(xiàn)管理與決策職能的分離。
二、A基金管理公司財務(wù)管理困境
A基金管理公司（以下簡稱A公司）成立于2011年，資本金5000萬元，為國有股權(quán)投資平臺控股的二級公司，主要為平臺旗下區(qū)域性股權(quán)投資基金和新興產(chǎn)業(yè)基金的全面運營管理。A公司通過市場化手段發(fā)起、募集和管理股權(quán)投資基金、創(chuàng)業(yè)投資基金及天使基金，目前共計管理母基金32支，所管理基金資金認繳總規(guī)模為153.8億元，實繳規(guī)模120.8億元，對外股權(quán)投資項目共計327個。A公司以獲取各個基金后端超額收益為公司主要利潤來源，以收取各個基金年度管理費為日常運營資金來源。隨著A公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，傳統(tǒng)的財務(wù)模式已無法匹配目前公司管理需要，各種弊端顯露出來。
1.財務(wù)管理功效甚微。
A公司目前所管理基金的特點是數(shù)量多、地域廣、投資重點和方向錯綜復(fù)雜。財務(wù)部負責的會計核算主體（含A公司自身在內(nèi)）共計33個，遍布省內(nèi)15個地州市，財務(wù)部在崗人員13人，平均每五只基金需配備兩名財務(wù)人員（會計兼報稅員、出納兼?zhèn)浒竼T）才能完成常規(guī)性管理。各個基金的會計核算、涉稅業(yè)務(wù)、資金收支等日常事務(wù)繁重且重復(fù)性非常高和技術(shù)含量較低，但占用財務(wù)部大量的人、財、物力，幾乎難以開展基礎(chǔ)工作之外的分析、決策、管理，導(dǎo)致財務(wù)效能極其低下。此外，對于集團提出的A公司及其所管基金的對標管理存在較大障礙，以A公司一己之力難以獲取對標管理所需的行業(yè)平均數(shù)、行業(yè)先進數(shù)等數(shù)據(jù)。A公司所管基金的投資項目涉及的行業(yè)范圍較廣、投資周期不同步，若無外部客觀、及時的對標數(shù)據(jù)，僅靠財務(wù)閉門造車，對標工作難以完成，不利于集團對A公司的管理和考核，也不利于A公司對所管基金業(yè)績的判斷，更不利于提升基金的價值管理。
2.財務(wù)信息質(zhì)量差。
資本市場的不斷完善、上級母公司對管理質(zhì)量的提升、基金出資人對投資價值信息的需求等都對A公司財務(wù)信息的質(zhì)量提出了更高要求。要求財務(wù)信息的準確性、及時性、客觀性、規(guī)范性與目前國內(nèi)資本市場相匹配。從成立之初到現(xiàn)在A公司仍停留在簡單事后核算階段，難以提供動態(tài)財務(wù)信息，無法滿足資本市場的需求，無法滿足募資團隊宣傳所需，無法滿足投資團隊決策所需，無法滿足投后團隊跟蹤管理和退出時點、退出方式等決策所需。目前僅限于提供三大報表，財務(wù)報表附注以及財務(wù)關(guān)聯(lián)信息難以獲取，且三大報表的數(shù)據(jù)僅依據(jù)賬面數(shù)字簡單生成，沒有與資本市場進行有效對接，無法真實客觀反映各個基金在資本市場真實的估值，急需解決財務(wù)信息的完整性、真實性、及時性、標準性。
3.財務(wù)管理效率低下。
A公司目前沿用的是傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，重記賬輕管理。財務(wù)人員的執(zhí)行力嚴重不到位，工作精力用于滿足日常收支的記錄，未能針對數(shù)據(jù)進行深挖，分析數(shù)據(jù)背后的規(guī)律和預(yù)測未來趨勢。受限于財務(wù)管理成本和業(yè)務(wù)的繁雜，財務(wù)人員薪資偏低，直接導(dǎo)致財務(wù)人員素質(zhì)偏低，難以承擔管理職能。
近年來財務(wù)共享在國內(nèi)的興起為A公司提升財務(wù)管理效能提供了路徑，A公司有必要啟動財務(wù)共享之路。
1.實現(xiàn)業(yè)財融合，提升運營效率。
全球信息化使得公司必須擁有大數(shù)據(jù)業(yè)財融合才能在激烈的資本市場競爭中得以生存。實現(xiàn)A公司業(yè)財融合的前提是財務(wù)共享。A公司可以財務(wù)為起點向業(yè)務(wù)端進行延伸，打通會計與業(yè)務(wù)、會計與外部利益相關(guān)者（主要是各個基金的出資人）的界限，實現(xiàn)信息的集成與實時控制；將股權(quán)投資業(yè)務(wù)流程中的募投管退四個核心環(huán)節(jié)中的不增值環(huán)節(jié)和節(jié)點、會計核算流程中的不增值部分逐一剝離和剔除；注重財務(wù)信息在價值鏈全過程的各個環(huán)節(jié)的溝通與宣導(dǎo)；注重從財務(wù)信息、賬表資料為主轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中數(shù)據(jù)化，以多種形態(tài)的數(shù)據(jù)更準確、清晰、直接的表達或傳遞企業(yè)管理決策、業(yè)務(wù)經(jīng)營內(nèi)在的情況與狀態(tài)；注重從粗放的、概括性強的信息轉(zhuǎn)換到精細的數(shù)據(jù)，將數(shù)據(jù)的采集與分析延伸到企業(yè)經(jīng)營的每一個流程節(jié)點，價值鏈中的每一個細枝末節(jié)；將原來不相關(guān)的信息經(jīng)過分析整合重新解讀，從而挖掘新的價值，摒棄原來的事后數(shù)據(jù)分析的模式，轉(zhuǎn)型到實時動態(tài)分析管理。財務(wù)部門通過財務(wù)共享把會計工作前移到業(yè)務(wù)流程中，在財務(wù)共享服務(wù)中實現(xiàn)低成本高效率，把會計分析和會計判斷放在業(yè)務(wù)流程中進行動態(tài)決策，讓基金投資決策和基金募集完全匹配，做到統(tǒng)一籌劃，從而為A公司創(chuàng)造新的價值。
2.規(guī)范內(nèi)部管理，提升管理效果。
A公司財務(wù)實施財務(wù)共享的過程中，首先可以通過對募投管退四個核心業(yè)務(wù)流程進行再造，進而為公司提供標準化的財務(wù)管理，提升公司內(nèi)部管理的有序性。其次最大限度降低了對財務(wù)人員數(shù)量的要求，不再需要財務(wù)人員面面俱到，轉(zhuǎn)而要求財務(wù)人員專業(yè)化。目前需要13個財務(wù)人員才能完成的工作在財務(wù)共享之后僅需要2～3個財務(wù)人員即可勝任，節(jié)省了大量的人財物。再次財務(wù)共享可以通過使用可擴展的商業(yè)報告語言等標準化的財務(wù)管理技術(shù)，對A公司的財務(wù)信息進行規(guī)范和提升。最后A公司所管基金均采用標準化作業(yè)流程，減少了多余的步驟和流程，數(shù)據(jù)的共享和信息化使得各項業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)匯總、分析不再費時費力，更容易做到對標管理。
3.深化財務(wù)管理，提升核心競爭力。
A公司通過財務(wù)共享可以實現(xiàn)整體管理水平的提高，進而提升核心競爭力?？梢源龠MA公司整體管理水平提升。A公司所管基金個數(shù)多、規(guī)模大，財務(wù)核算系統(tǒng)和報稅業(yè)務(wù)繁多且難以面面俱到，財務(wù)共享后財務(wù)信息系統(tǒng)趨于完善，運行效率更高，財務(wù)分析與決策、財務(wù)管理與內(nèi)部控制均有所提升，進而促進公司整體資源配置合理化，財務(wù)管理趨于精細化、透明化，財務(wù)管理集中高效化，管理方式上更科學化。
四、結(jié)論
5G時代的來臨和服務(wù)外包的常態(tài)化為A公司的財務(wù)共享鋪就了道路，在目前的基金管理規(guī)模下A公司的財務(wù)共享可以選擇分兩步走：第一步將財務(wù)共享服務(wù)社會化，打包給外部專業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心，以支付較低水平的外包服務(wù)費降低目前超高的財務(wù)運營成本；第二步待到旗下所管基金規(guī)模達到翻番后，即財務(wù)共享外包服務(wù)費與自建服務(wù)費趨同時，可以自建財務(wù)共享服務(wù)中心。A公司不論是財務(wù)共享服務(wù)的外包還是自建財務(wù)共享服務(wù)中心，對于提升其自身的管理價值和提升基金運營效率進而擴大基金管理業(yè)務(wù)有著至關(guān)重要的作用。
參考文獻
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作者：張穎 單位：湖南高新創(chuàng)業(yè)投資集團有限公司
