G醫(yī)院績(jī)效管理工具應(yīng)用

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1問(wèn)題的提出

伴隨著醫(yī)療行業(yè)日益激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)及社會(huì)公眾對(duì)醫(yī)療服務(wù)的個(gè)性化、差異化需求，醫(yī)院的生存和發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。特別是近年來(lái)由于醫(yī)患關(guān)系緊張、醫(yī)療糾紛頻發(fā)、百姓看病難、看病貴等問(wèn)題層出不斷，醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水平及經(jīng)營(yíng)管理模式已經(jīng)成為民生關(guān)注的重要內(nèi)容。自2005年醫(yī)院績(jī)效被作為一項(xiàng)重要評(píng)價(jià)指標(biāo)寫(xiě)入《醫(yī)院管理評(píng)價(jià)指南》（試行）后，實(shí)行績(jī)效管理成為新時(shí)期醫(yī)院系統(tǒng)管理革新的一個(gè)重要方向。隨著醫(yī)療體制改革的不斷推進(jìn)和深化落實(shí)，為了提高G醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和可持續(xù)發(fā)展能力，結(jié)合G醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理的特點(diǎn)和實(shí)際情況，借鑒企業(yè)管理中的先進(jìn)管理技術(shù)、方法和手段，在實(shí)踐中提高成本管控意識(shí)、不斷改進(jìn)內(nèi)部管理流程、提升醫(yī)療服務(wù)水平、打造自身核心競(jìng)爭(zhēng)力，成為當(dāng)前G醫(yī)院練內(nèi)功、持續(xù)保持區(qū)域行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要思路。如何在日常的人力資源管理工作中運(yùn)用科學(xué)高效的績(jī)效管理手段，因地制宜地運(yùn)用哪些績(jī)效管理工具，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間把適宜的人才調(diào)配到合適的崗位，充分調(diào)動(dòng)人的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，使人盡其才、才盡其用，為G醫(yī)院的創(chuàng)新發(fā)展和價(jià)值創(chuàng)造服務(wù)，日益成為G醫(yī)院人力資源管理工作需要探討的重要課題，人力資源管理的創(chuàng)新變革日趨緊迫。

2G醫(yī)院績(jī)效管理工具應(yīng)用現(xiàn)狀

2．1績(jī)效管理的概念

績(jī)效管理是由管理層和員工共同參與，經(jīng)過(guò)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效反饋、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升等環(huán)節(jié)，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的循環(huán)流程，是組織、部門(mén)、個(gè)人績(jī)效三位一體的高度集合和統(tǒng)一。

2．2G醫(yī)院績(jī)效管理工具應(yīng)用現(xiàn)狀分析

G醫(yī)院成立于建國(guó)前夕，歷經(jīng)近70年的建設(shè)發(fā)展，現(xiàn)已成為集醫(yī)療、科研、教學(xué)、預(yù)防、保健、急救為一體的省級(jí)“三級(jí)甲等”綜合醫(yī)院。目前，全院?jiǎn)T工3500人，開(kāi)放床位2000張，內(nèi)設(shè)52個(gè)臨床醫(yī)技科室、11個(gè)科研機(jī)構(gòu)及1所附屬衛(wèi)校。年門(mén)急診量110多萬(wàn)人次，年住院病人6．8萬(wàn)人次，年手術(shù)達(dá)3萬(wàn)例。多年來(lái)，醫(yī)院一貫秉承和弘揚(yáng)救死扶傷的人文精神，致力于構(gòu)建“責(zé)任、質(zhì)量、服務(wù)、員工”四位一體的醫(yī)院文化。自我國(guó)城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險(xiǎn)制度、醫(yī)療機(jī)構(gòu)和藥品生產(chǎn)流通體制等宏觀政策實(shí)施以來(lái)，G醫(yī)院的企業(yè)化經(jīng)營(yíng)管理思路逐步形成，經(jīng)營(yíng)管理理念不斷增強(qiáng)。但具體到人力資源管理中的績(jī)效管理，雖然在日常管理中實(shí)行了一些績(jī)效考核的辦法和流程，但還沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性的、專(zhuān)業(yè)化的績(jī)效管理，沒(méi)有形成科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目?jī)效管理體系。長(zhǎng)期以來(lái)，G醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理主要還是靠政府制定的管理法規(guī)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和部門(mén)規(guī)章，外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定、管理目標(biāo)相對(duì)單一，行政手段成為協(xié)調(diào)各方資源的主要途徑，溝通協(xié)調(diào)成本及難度相對(duì)偏高，沒(méi)有明確的績(jī)效管理目標(biāo)和科學(xué)實(shí)用的績(jī)效管理工具，實(shí)踐中暴露出諸多問(wèn)題。

2．2．1醫(yī)院總體目標(biāo)與科室、員工個(gè)體目標(biāo)缺乏統(tǒng)一性醫(yī)院的總體目標(biāo)沒(méi)能按照各個(gè)科室和部門(mén)的職能科學(xué)合理地進(jìn)行分解，各個(gè)科室和部門(mén)也沒(méi)有將目標(biāo)任務(wù)按照崗位職責(zé)定位分解落實(shí)到每個(gè)員工，并作為績(jī)效考核的指標(biāo)?？傮w與個(gè)體目標(biāo)脫節(jié)的狀況，使科室、部門(mén)及員工對(duì)醫(yī)院總體目標(biāo)認(rèn)識(shí)模糊，導(dǎo)致整體績(jī)效管理工作無(wú)法實(shí)質(zhì)性推進(jìn)，也使醫(yī)院的總體目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

2．2．2績(jī)效考核與績(jī)效管理概念混淆將績(jī)效考核與績(jī)效管理混為一談，是G醫(yī)院績(jī)效管理實(shí)踐中常走的誤區(qū)。醫(yī)院的績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效反饋等多個(gè)環(huán)節(jié)，強(qiáng)調(diào)事先溝通，是一個(gè)有實(shí)施、有反饋的完整過(guò)程?？?jī)效考核是績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，側(cè)重于事后的判斷和評(píng)估。由于對(duì)二者之間的準(zhǔn)確定位缺乏清晰認(rèn)識(shí)，在實(shí)際運(yùn)用中經(jīng)常陷入績(jī)效考核的誤區(qū)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)考核與提升相結(jié)合，達(dá)到改進(jìn)工作、達(dá)成目標(biāo)的預(yù)期效果。

2．2．3缺乏有效溝通績(jī)效管理工作從績(jī)效計(jì)劃、指標(biāo)設(shè)定、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效反饋的整個(gè)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)都缺少不了有效溝通，溝通交流成為提高員工認(rèn)同意識(shí)、產(chǎn)生協(xié)作效應(yīng)的必要手段。實(shí)踐中，由于缺乏考評(píng)者與被考評(píng)者之間的雙向溝通，考評(píng)結(jié)果也只是運(yùn)用在日常獎(jiǎng)懲、職位晉升或定酬調(diào)薪等方面，沒(méi)有充分考慮到員工對(duì)考核結(jié)果的認(rèn)可程度及可能產(chǎn)生的申訴事件，導(dǎo)致員工對(duì)考核方式的反感和抵觸，也不利于醫(yī)院績(jī)效管理工作的實(shí)質(zhì)性推進(jìn)落實(shí)。

2．2．4績(jī)效管理工具單一陳舊長(zhǎng)期以來(lái)，G醫(yī)院的績(jī)效管理主要側(cè)重于“年初工作計(jì)劃與年終評(píng)定”，即通過(guò)年度目標(biāo)設(shè)定、跟蹤反饋、中期評(píng)估、目標(biāo)調(diào)整、年終考評(píng)、年度總結(jié)等執(zhí)行環(huán)節(jié)，經(jīng)過(guò)考評(píng)與被考評(píng)者雙方溝通認(rèn)定考評(píng)結(jié)果，最終形成員工的履歷檔案，作為醫(yī)院后續(xù)選拔、晉升人才的參考依據(jù)。每年年初讓員工和各個(gè)科室設(shè)立當(dāng)年工作目標(biāo)，年末在目標(biāo)和期望值的基礎(chǔ)上考核員工的工作成果和工作績(jī)效，實(shí)際上是側(cè)重于績(jī)效考核，基本沒(méi)有運(yùn)用專(zhuān)業(yè)、科學(xué)、系統(tǒng)的績(jī)效管理工具，不利于績(jī)效管理工作的專(zhuān)業(yè)化、系統(tǒng)化開(kāi)展。綜上所述，受?chē)?guó)家醫(yī)療管理體制的影響，G醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理模式帶有濃重的行政管理色彩；不同科室的職能定位不明、分配不均，也沒(méi)有在科室內(nèi)部進(jìn)行個(gè)人績(jī)效考核分配，“大鍋飯”現(xiàn)象普遍；管理和醫(yī)務(wù)人員技術(shù)隊(duì)伍發(fā)展不均衡，員工職業(yè)培養(yǎng)長(zhǎng)期被忽視；績(jī)效管理工具單一陳舊、靈活性差，無(wú)法在實(shí)踐中為醫(yī)院的績(jī)效管理工作提供技術(shù)支持和系統(tǒng)服務(wù)。

3G醫(yī)院績(jī)效管理工具應(yīng)用選擇

績(jī)效管理是一項(xiàng)涉及內(nèi)容多、數(shù)據(jù)精確度要求高、核算程序相對(duì)復(fù)雜的管理工作，與醫(yī)院全體員工的切身利益相關(guān)。作為醫(yī)院的人力資源管理部門(mén)，最重要的職責(zé)之一就是客觀公正地評(píng)估各層級(jí)員工的工作績(jī)效。由于醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的公益性和特殊性決定了績(jī)效管理的方法和手段不能局限于利潤(rùn)和效益指標(biāo)，更應(yīng)包括對(duì)組織文化、愿景目標(biāo)、價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等方面的綜合評(píng)價(jià)?？?jī)效管理工具的選擇應(yīng)為績(jī)效管理目標(biāo)服務(wù)，結(jié)合G醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)，創(chuàng)新思路、與時(shí)俱進(jìn)，充分借鑒企業(yè)管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)手段，選擇科學(xué)、適宜的管理工具和管理方法，促進(jìn)績(jī)效管理工作高效支持醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為此，G醫(yī)院應(yīng)通過(guò)各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)梳理及流程再造，運(yùn)用科學(xué)化、專(zhuān)業(yè)化的績(jī)效管理工具，采用系統(tǒng)、高效的績(jī)效管理方法，以臨床、醫(yī)技、門(mén)診、手術(shù)、護(hù)理等科室作為基本作業(yè)單元，建立收入、成本、工作量、患者價(jià)值觀等考核指標(biāo)體系，通過(guò)對(duì)比分析各作業(yè)單元實(shí)際完成任務(wù)指標(biāo)與目標(biāo)值的差異，找出產(chǎn)生差異的原因分析改進(jìn)，努力搭建科學(xué)高效的績(jī)效管理體系。

3．1標(biāo)桿管理（Benchmarkingmanagement）

標(biāo)桿管理，是一個(gè)將產(chǎn)品和服務(wù)與最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或行業(yè)領(lǐng)袖進(jìn)行比較分析、尋找差異并取長(zhǎng)補(bǔ)短的持續(xù)流程，是一種旨在自發(fā)趕超目標(biāo)組織、提升綜合實(shí)力、不斷追求卓越的管理模式，是一種提高組織績(jī)效的管理工具。標(biāo)桿管理實(shí)際上是在管理中樹(shù)立起一個(gè)“標(biāo)桿”、一面“旗幟”，是提高績(jī)效、內(nèi)部競(jìng)優(yōu)、組織變革的有力推手，是持續(xù)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)在動(dòng)力。

3．1．1標(biāo)桿選定對(duì)于外部標(biāo)桿而言，應(yīng)選擇在服務(wù)質(zhì)量、工作效率、內(nèi)部控制等方面都比較領(lǐng)先的醫(yī)院機(jī)構(gòu)作為標(biāo)桿單位；對(duì)于內(nèi)部標(biāo)桿來(lái)說(shuō)，應(yīng)將工作性質(zhì)相近、工作流程相似的科室歸為一組，在同一組中找出工作流程最先進(jìn)、服務(wù)水準(zhǔn)最優(yōu)秀的科室作為標(biāo)桿單位；在科室內(nèi)部，選擇醫(yī)術(shù)高明、技術(shù)精湛、品德高尚、表現(xiàn)突出的員工作為標(biāo)桿個(gè)體，用以激勵(lì)員工學(xué)習(xí)標(biāo)桿、積極上進(jìn)。3．1．2績(jī)效衡量指標(biāo)設(shè)定G醫(yī)院應(yīng)從管理需求出發(fā)，在醫(yī)療系統(tǒng)特有的績(jī)效考核指標(biāo)基礎(chǔ)上，結(jié)合4E指標(biāo)（即經(jīng)濟(jì)Econo－my、效率Efficiency、效果Effect、公平Equity）理念，制定符合自身管理運(yùn)作特點(diǎn)的績(jī)效衡量指標(biāo)。實(shí)踐中，可以設(shè)定以下考核指標(biāo)。

3．1．2．1服務(wù)態(tài)度指標(biāo)。長(zhǎng)期以來(lái)，服務(wù)態(tài)度一直是醫(yī)院績(jī)效考核的一個(gè)重要指標(biāo)。據(jù)中華醫(yī)院管理學(xué)會(huì)對(duì)全國(guó)300多所醫(yī)院進(jìn)行的問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果顯示，醫(yī)療糾紛發(fā)生率高達(dá)99％，不發(fā)生醫(yī)療糾紛的醫(yī)院幾乎沒(méi)有。其中由于醫(yī)務(wù)人員服務(wù)態(tài)度不好引發(fā)醫(yī)療糾紛的占約50％，因服務(wù)質(zhì)量和技術(shù)水平問(wèn)題引發(fā)醫(yī)療糾紛的占約20％，因醫(yī)院管理不到位引發(fā)醫(yī)療糾紛的占約30％。由此可見(jiàn)，服務(wù)態(tài)度不好是引發(fā)醫(yī)院醫(yī)療糾紛的一個(gè)重要因素。因此，在標(biāo)桿管理中，引入服務(wù)態(tài)度這個(gè)考核指標(biāo)對(duì)促進(jìn)醫(yī)務(wù)人員提高服務(wù)質(zhì)量、共同樹(shù)立醫(yī)院良好的服務(wù)形象具有積極的推動(dòng)作用。

3．1．2．2效率指標(biāo)。效率是衡量成本意識(shí)、投入產(chǎn)出和資源優(yōu)化配置程度的指標(biāo)。通過(guò)樹(shù)立一個(gè)或多個(gè)在流程再造、降本增效方面的優(yōu)秀科室作為先進(jìn)事例，在整個(gè)醫(yī)院內(nèi)部發(fā)揮示范效應(yīng)，并激勵(lì)其他科室學(xué)習(xí)先進(jìn)、趕超先進(jìn)，以達(dá)到提高整體效率、共同進(jìn)步的目標(biāo)。

3．1．2．3效果指標(biāo)。效果指標(biāo)主要衡量學(xué)習(xí)標(biāo)桿、創(chuàng)新變革的成效如何。通過(guò)實(shí)施標(biāo)桿管理，在醫(yī)務(wù)人員服務(wù)態(tài)度及管理人員日常管理風(fēng)格和技術(shù)手段方面都發(fā)生了顯著的變化，因此，會(huì)對(duì)其他科室產(chǎn)生觀念上的引導(dǎo)作用，激勵(lì)其通過(guò)內(nèi)部學(xué)習(xí)、流程再造等途徑尋找差距、改善管理、提升效率。

3．1．2．4公平指標(biāo)。公平就是如何選擇標(biāo)桿的問(wèn)題。實(shí)踐中，怎樣選擇標(biāo)桿，選擇的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)如何確定，選擇的技術(shù)、方法是否科學(xué)有效，選擇的程序是否公平、合理，這些都是選擇標(biāo)桿時(shí)必須考慮的因素。同時(shí)，在對(duì)標(biāo)桿進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，必須依據(jù)科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)、方法及規(guī)范的程序，取得廣大員工的認(rèn)可和響應(yīng)，最終促使激發(fā)員工工作熱情、帶動(dòng)醫(yī)院整體環(huán)節(jié)效能提升的目標(biāo)。

3．1．3衡量績(jī)效對(duì)比差異在與標(biāo)桿的比較分析過(guò)程中，績(jī)效對(duì)比差距越大，所能激發(fā)的蓄能就越強(qiáng)，值得學(xué)習(xí)的內(nèi)容、層次、手段和方法就越多。而衡量績(jī)效差異，首先要明確標(biāo)桿相對(duì)于同行業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在，然后通過(guò)收集標(biāo)桿量化指標(biāo)數(shù)據(jù)資料與自身同類(lèi)指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比分析，找出差距并衡量差異的性質(zhì)及大小，據(jù)此制定改進(jìn)方案。

3．1．4溝通交流與標(biāo)桿之間存在的差距，是產(chǎn)生變革需求的內(nèi)在動(dòng)力。實(shí)踐中，溝通交流是標(biāo)桿管理的靈魂所在。只有通過(guò)管理層與員工的溝通交流及分析協(xié)作，才能對(duì)醫(yī)院的變革起到實(shí)質(zhì)性的推動(dòng)作用。溝通交流可以采用座談、討論會(huì)的方式，也可以聘請(qǐng)專(zhuān)家參與交流分析，確保差異分析的權(quán)威性、科學(xué)性及有效性。

3．1．5制定行動(dòng)方案行動(dòng)方案的制定是標(biāo)桿管理工作中至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，前面的溝通分析都是為這個(gè)環(huán)節(jié)作鋪墊的。經(jīng)過(guò)廣泛征求醫(yī)院各科室人員的意見(jiàn)和建議，在群策群力、集思廣益的基礎(chǔ)上，集合最廣大范圍員工的智慧和力量，制定出兼具科學(xué)性、合理性及實(shí)用性、可操作性的行動(dòng)方案。

3．1．6執(zhí)行考核及結(jié)果應(yīng)用贏在執(zhí)行，執(zhí)行力就是競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)績(jī)效差異制訂的具有高度針對(duì)性的行動(dòng)方案，執(zhí)行中需要醫(yī)院各環(huán)節(jié)的緊密協(xié)作，并將執(zhí)行效果進(jìn)行定期記錄和反饋。執(zhí)行過(guò)程中，還需要對(duì)執(zhí)行各環(huán)節(jié)進(jìn)行跟蹤考核，對(duì)執(zhí)行績(jī)效進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)測(cè)、記錄和分析評(píng)價(jià)，以不斷更新的數(shù)據(jù)和記錄作為績(jī)效改進(jìn)的數(shù)據(jù)依據(jù)。通過(guò)動(dòng)態(tài)不間斷考核績(jī)效差異的改進(jìn)程度，進(jìn)而重新選擇標(biāo)桿單位，進(jìn)入下一個(gè)尋找差距、延長(zhǎng)短板、彌補(bǔ)不足的循環(huán)周期，每一次的循環(huán)過(guò)程都是醫(yī)院績(jī)效管理更深層次、更高水平上的提高和升華；周而復(fù)始，逐步拉近與標(biāo)桿之間的距離，進(jìn)而趕超標(biāo)桿成為行業(yè)新的標(biāo)桿單位?？偠灾?，標(biāo)桿管理可以使G醫(yī)院的績(jī)效管理明確學(xué)習(xí)目標(biāo)、產(chǎn)生學(xué)習(xí)動(dòng)力，既是一種理念的學(xué)習(xí)，同時(shí)其本身專(zhuān)有的技術(shù)指標(biāo)和技術(shù)手段，可為醫(yī)院的職能創(chuàng)新、流程再造、管理革新開(kāi)辟全新的實(shí)踐思路，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。同時(shí)，標(biāo)桿管理作為一套體系性較強(qiáng)的操作方法，可以使G醫(yī)院根據(jù)標(biāo)桿單位衡量業(yè)績(jī)差異，制定并執(zhí)行行動(dòng)方案，并通過(guò)持續(xù)的績(jī)效考核和重定標(biāo)桿，使醫(yī)院的績(jī)效管理成為一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)的管理體系，有助于醫(yī)院的自我完善和自我提升。另外，通過(guò)標(biāo)桿對(duì)比分析、尋找差距、改進(jìn)提高等管理革新，可以使G醫(yī)院產(chǎn)生良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，保持和提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并更好地滿足社會(huì)大眾的醫(yī)療服務(wù)需求，履行社會(huì)責(zé)任、促進(jìn)社會(huì)和諧。

3．2平衡計(jì)分卡（TheBalancedScoreCard）

平衡計(jì)分卡（TheBalancedScoreCard，即BSC）是可將G醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效管理高度有機(jī)結(jié)合的集成系統(tǒng)，是一種綜合集成的報(bào)表格式，分別從醫(yī)院患者、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)、財(cái)務(wù)四個(gè)維度建立度量指標(biāo)，兼顧財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、因素與結(jié)果、長(zhǎng)期與短期、內(nèi)部與外部的平衡協(xié)調(diào)，并注重各層級(jí)員工的積極有效參與，通過(guò)流程改進(jìn)在動(dòng)態(tài)中改善整個(gè)管理系統(tǒng)。BSC也可作為G醫(yī)院戰(zhàn)略管理的有力工具，通過(guò)把醫(yī)院的遠(yuǎn)景目標(biāo)和各項(xiàng)具體行動(dòng)轉(zhuǎn)化為一套一致的度量指標(biāo)來(lái)衡量工作業(yè)績(jī)。另外，BSC還可鼓勵(lì)醫(yī)院管理層在追求經(jīng)濟(jì)利益的同時(shí)，不斷加大在科技研發(fā)、服務(wù)質(zhì)量、管理革新及品牌建設(shè)等方面的創(chuàng)造能力，不斷提高醫(yī)院未來(lái)時(shí)期的綜合績(jī)效，培育和提升醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)醫(yī)院的價(jià)值創(chuàng)造及價(jià)值增值。所以，充分恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用BSC，能夠有效促進(jìn)G醫(yī)院實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)及遠(yuǎn)景規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性可持續(xù)健康發(fā)展。實(shí)踐中，在設(shè)定G醫(yī)院BSC四個(gè)維度相對(duì)權(quán)重時(shí)，可以采用因素比較法確定維度因素之間的相對(duì)重要性。①將四個(gè)維度的重要性進(jìn)行對(duì)比分析；②確定兩兩因素對(duì)比的重要性程度，例如采用1－4的整數(shù)，1表示沒(méi)有差別，2表示有一定差別，3表示差別比較明顯，4表示有顯著差別；③依次對(duì)四個(gè)維度因素中的兩個(gè)因素進(jìn)行比較，哪個(gè)比較重要就選重要的那個(gè)因素，同時(shí)記錄差異程度；④累加相同維度因素的重要性差異程度，并進(jìn)行歸一化統(tǒng)計(jì)得出相對(duì)權(quán)重。然后，結(jié)合G醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際，將每一個(gè)維度包含的指標(biāo)按重要性程度分配權(quán)重比例。如：將財(cái)務(wù)維度中的收入增長(zhǎng)率、人均收支盈余等收入盈余類(lèi)指標(biāo)的權(quán)重設(shè)為30％，凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等資產(chǎn)使用類(lèi)指標(biāo)的權(quán)重設(shè)為40％，成本投入產(chǎn)出率、存貨周轉(zhuǎn)率等醫(yī)療成本效率類(lèi)指標(biāo)的權(quán)重設(shè)為30％；將醫(yī)院患者維度中的門(mén)急診人次增長(zhǎng)率、人均門(mén)急診人次等市場(chǎng)份額類(lèi)指標(biāo)與患者滿意度、醫(yī)院品牌美譽(yù)度等患者價(jià)值觀類(lèi)指標(biāo)的權(quán)重均設(shè)為50％；將內(nèi)部流程維度中的周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量和成本業(yè)績(jī)等經(jīng)營(yíng)管理流程類(lèi)指標(biāo)的權(quán)重設(shè)為30％，將確認(rèn)技術(shù)流程、科研流程等創(chuàng)新流程類(lèi)指標(biāo)的權(quán)重設(shè)為30％，將反應(yīng)速度、醫(yī)療糾紛發(fā)生數(shù)等服務(wù)流程類(lèi)指標(biāo)的權(quán)重設(shè)為40％；將學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度中執(zhí)行戰(zhàn)略活動(dòng)所要求的技能、才干、技術(shù)訣竅等能力類(lèi)指標(biāo)的權(quán)重設(shè)為40％，將支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)能力類(lèi)指標(biāo)的權(quán)重設(shè)為30％，將執(zhí)行戰(zhàn)略所要求的使命意識(shí)、內(nèi)在文化及領(lǐng)導(dǎo)能力類(lèi)指標(biāo)的權(quán)重設(shè)為30％。通過(guò)推行平衡計(jì)分卡，從財(cái)務(wù)、患者、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)維度對(duì)G醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，將醫(yī)院的績(jī)效管理與發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，一方面通過(guò)財(cái)務(wù)視角關(guān)注醫(yī)院的短期業(yè)績(jī)，另一方面揭示如何保持醫(yī)院長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在動(dòng)態(tài)調(diào)整中保持和提升醫(yī)院的綜合實(shí)力。

4結(jié)束語(yǔ)

隨著我國(guó)現(xiàn)代化醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入發(fā)展，G醫(yī)院的績(jī)效管理作為一套科學(xué)實(shí)用的管理體系，能夠把醫(yī)院的短期經(jīng)營(yíng)行為與長(zhǎng)期戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合。而績(jī)效管理工具的合理選擇和科學(xué)應(yīng)用，能夠引導(dǎo)醫(yī)院管理層、各科室及廣大員工通過(guò)溝通交流平臺(tái)和手段，不斷改進(jìn)和提高工作績(jī)效，有力促進(jìn)醫(yī)院綜合服務(wù)水平的全面提升。

作者：徐步軍 單位：內(nèi)蒙古自治區(qū)人民醫(yī)院