公益性事業(yè)單位績效管理工作實踐思考

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摘要：實施和完善公益性事業(yè)單位績效管理是我國建設服務型政府的重要舉措。黨的對加快建立現(xiàn)代財政制度作出重要部署，明確提出要建立全面規(guī)范透明、標準科學、約束有力的預算制度，全面實施績效管理。文章基于在公益性事業(yè)單位實施績效考核的工作實踐，分析在公益性事業(yè)單位績效管理工作中存在的問題，并為完善公益性事業(yè)單位績效管理機制提出了相關建議。

關鍵詞：實施;完善;公益性事業(yè)單位;持續(xù)優(yōu)化;績效管理

績效管理是現(xiàn)代人力資源管理的核心，是組織職能和戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要手段，建立建全有效的績效管理體系是提升組織核心競爭力的重要途徑。公益服務類事業(yè)單位是我國建設服務型政府的重要組成部分，推行績效管理是促進提高事業(yè)單位公益服務水平的重要舉措。2009年9月國務院工作會議決定在我國所有事業(yè)單位實現(xiàn)績效管理，推行績效考核工資制。2011年杭州市人力資源和社會保障局、杭州市財政局印發(fā)了《關于印發(fā)杭州市本級其他事業(yè)單位績效工資實施辦法的通知》（杭人社278號），要求杭州市事業(yè)單位全面實行績效管理。

一、績效管理工作的實施情況

2012年3月筆者所在的主管局印發(fā)了《關于我局系統(tǒng)事業(yè)單位績效工資調控意見》，要求我們各下屬事業(yè)單位落實績效管理工作，啟動工資分配制度改革，制定相應的績效考核方案，實行績效工資分配制。自此在杭州市人社局和主管局的指導下，我系統(tǒng)內(nèi)各事業(yè)單位的績效管理工作正式展開。

（一）提高認識，統(tǒng)一思想先在思想認識上布局，我們在系統(tǒng)內(nèi)多次召開相關績效管理工作的學習交流會、全體職工動員大會、單位職工小組討論會，提高大家的認識、統(tǒng)一大家的思想，明確實施績效管理的意義，集思廣益，共同探索適合我們系統(tǒng)事業(yè)單位實際情況的、科學可行的績效管理方案，使落實推廣工作盡可能地得到廣大干部職工的理解和支持，為順利推進績效管理工作夯下良好根基。

（二）建立以單位負責人為首的績效管理辦法制定和考核委員會為順利落實、有效推進績效考核工作，筆者所在的單位成立了以負責人為首的績效管理辦法制定和考核委員會，單位“一把手”為委員會主任，紀委書記為副主任，工會主席為重要成員，人資干部為績效制定與考核的主辦人員，負責推進我單位的績效管理工作，制定績效管理考核辦法以及后續(xù)受理職工對管理辦法的申訴和修訂等工作。

（三）確定績效考核辦法的基本原則根據(jù)相關文件精神的要求，考核委員會先確定了績效考核辦法的三個基本原則：（1）績效工資總量控制的原則，單位績效總量不突破市人社局核定額（2012年杭州市事業(yè)單位核定人均績效6.9萬）。（2）領導干部績效限高的原則。根據(jù)主管局對我下屬事業(yè)單位的指導建議，把單位負責人與單位平均績效工資的比例關系確定為1.5倍（含主管部門掌握的5%的人均績效額度分配數(shù)）。分解出與組織目標、崗位職責緊密結合、高度相關的考核指標，考核指標直接關系到職工薪酬的分配，確立績效考評指標的科學性對激勵職工的工作積極性和提高職工的工作效率起到了關鍵性的作用。我們請教征詢杭州市人社局、主管局的意見和建議，以提高公益性事業(yè)單位的公益服務水平為戰(zhàn)略目標，層層分解單位職責，定編定崗，確定不同類型崗位的等級系數(shù)，把崗位系數(shù)作為績效獎勵計算的主要因子，并有針對性地選擇確定幾組不同權重的考核指標進行測算比較，鼓勵職工參與績效考核指標及權重系數(shù)的制定調整，并從中篩選出大家相對認同的績效考核共性指標和個性指標。

（五）公平、公正地實施科學地規(guī)范化操作，嚴格按績效考核制度來實施單位績效工資，是績效管理制度落到實處的保證。在實施過程中我們重點抓住實施績效考核工作的切入時點，定期開展考核考評工作。規(guī)范考核操作程序，重視考核過程和結果的留檔管理，在具體操作過程中留下計算依據(jù)，對于晉級、升職等變動和考核量化的結果，以文件或紙質會簽形式留檔保存，在實操中做到操作過程制度可依，考核結果有據(jù)可查。

（六）定期公開考核結果定期公開考核結果，是強化考核對員工行為導向作用的主要手段之一。職工對工資收入、考核辦法和結果都是非常關心的，我們對獎金分配計算方案和發(fā)放情況等每月貼墻公示，以幫助員工發(fā)現(xiàn)自我個體的行為與組織目標之間的差距和不足，促進員工強化優(yōu)勢、剖析不足，與組織共同提升成長。

二、績效管理存在的問題分析

（一）管理者對績效管理持續(xù)性不足實施績效工資的目的是推行績效管理，而我們基層公益性事業(yè)單位的人力資源管理長期偏重于傳統(tǒng)的人事事務性管理，績效管理者對于實行績效工資制的實質認識不足，績效考核與績效管理脫節(jié)，甚至把績效工資與績效管理混為一談，沒有認識到實施績效工資的目的是提高管理水平，只能上不能下的意識還較為普遍。

（二）實施績效管理的源動力不足由于歷史原因，我國公益性事業(yè)單位在較長時間內(nèi)的用人權和治事權脫節(jié)，導致我國公益性事業(yè)單位的依賴性特征較為明顯，往往人事制度的變遷和管理方式的創(chuàng)新與改革都需要在政府的推動和支持下進行，本次基層公益性事業(yè)單位績效工資改革也是在行政命令下啟動的。一般而言，不斷追求有效性與一致性高的績效管理體系需要耗費較多的時間和成本，導致管理者和人事干部改革創(chuàng)新精神不足，本能地不愿意接受和啟動績效反饋與修正提高等促進工作，最終影響了績效管理的預期效果。

（三）組織績效的測定與評估機制不完善績效管理是把對組織的管理和對雇員的管理相結合的體系，由于公益事業(yè)單位績效的測定和評估量化困難，不能像企業(yè)一樣最終能通過市場以貨幣價格形式體現(xiàn)出來。公益性事業(yè)單位主要是服務型政府的延伸，是服務型政府的職能體現(xiàn)，但服務對象的反饋評價機制，還有待于確立和完善。目前財政、人社等部門核定單位獎勵性績效工資總量時還是按“老三樣”，即在職職工人數(shù)、職務職稱及工齡來確定，缺少更細化的績效考核辦法來確定組織工資總額，對組織職能完成情況的評級，對服務對象的評價反饋，少有體現(xiàn)。

（四）績效評價指標固化，設計不科學，考核流于形式“現(xiàn)代管理學之父”彼得•德魯克（PeterF.Drucker）說，行為和結果要可衡量，就必須量化，不可衡量的行為和結果，就無法過程管理，對于那些確實無法量化的，一定要細化。由于公益性事業(yè)單位目標的實現(xiàn)較難用量化的績效考核指標來衡量，組織戰(zhàn)略目標往往在人力資源環(huán)節(jié)分解不到位，指標中行政職務、職稱及工齡等相對固化的指標所占比重過大，考核指標設計上沒有體現(xiàn)出組織職責及目標。目前較多組織對員工的績效考評主要方法就是年終評優(yōu)秀，即采用強制分布法把員工績效考評分為優(yōu)秀、合格、不合格，但考核過程中缺乏相應的與組織目標聯(lián)系緊密的評價標準，于是有單位優(yōu)秀的評價單一依賴于無記名投票，人際關系變成了職工“第一生存法則”，有的單位評優(yōu)執(zhí)念于考勤行為，考勤一般對于勞動密集型企業(yè)是有效的，但對于知識型員工，考勤與績效結果并不是正相關。另外，固定的考核周期和時點，也造成了組織的短效行為增多，急功近利不利于組織的長遠規(guī)劃與戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（五）績效考評側重的是個體的成就和成果，不利于組織團隊合作公益性事業(yè)單位的工作性質往往需要集體付出，是團隊合作勞動，離開了平臺和團隊，個人將一事無成。但績效考評強調的是個體的成就和成果，在單位績效工資總額不能突破的大政策下，集體與個體的矛盾被放大，個體薪酬獎勵獲得越多，核定下來的績效獎金池中的“奶酪”就會被切走的越多，其他人員即使工作數(shù)量和質量都提高了，剩余可分配績效收入?yún)s會減少，導致工作熱情下降，單位人際關系緊張，員工之間互相猜忌，保守資源及經(jīng)驗。在我們后期的績效管理反饋環(huán)節(jié)中，我們注意到行政綜合部類專業(yè)人員的工作積極性顯受影響，忙碌而繁瑣的管理配合工作價值少有體現(xiàn)，出現(xiàn)消極怠工，團隊合作精神缺乏，不安心于本職工作，積極尋求時機要求轉行等負面現(xiàn)象。

（六）績效反饋與修正應用環(huán)節(jié)不重視，考核結果運用，有待拓展績效反饋是績效評估工作中最重要的一環(huán)，能否達到績效評估的預期目標，取決于績效反饋實施是否到位。促進組織和個體的共同提升是績效管理的最終目的，做好反饋環(huán)節(jié)能幫助個體了解自身行為與組織目標的差距，幫助個體分析原因，促進個體發(fā)展與組織目標的最終實現(xiàn)。如果管理者對反饋修正環(huán)節(jié)不重視，為了完成考核形式而開展考核，就失去了績效管理的“初心”。同時拓展結果運用，除了把考核結果反映在薪酬方面外，也可以與幫助個體提升/優(yōu)化職業(yè)規(guī)劃等相結合，運用于晉級、升遷、輪崗、培訓機會等方面，有利于強化績效管理工作的效果。如果考評只為了薪酬獎金，易給員工以錯誤的暗示，讓員工誤認為績效管理就是制造矛盾扣大家的獎金。

三、提高公益性事業(yè)單位績效管理有效性的思考

（一）加強基層單位績效管理的宣傳與培訓通過宣傳與培訓，讓基層單位的管理者理解與認同績效管理的意義，自覺參與和配合績效管理工作；加大對各單位負責績效管理工作的人資干部的績效管理理論及實操業(yè)務培訓，可在同類事業(yè)單位中開展分享實操經(jīng)驗座談，舉辦實際工作中的典型案例分析學習會等，提高基層事業(yè)單位管理者的績效管理水平；有目的開展輪崗培訓。輪崗是培養(yǎng)儲備干部最好的方式之一，有目的地安排單位員工參加不同崗位間職能崗位技能的培訓學習，有序推動事業(yè)單位內(nèi)及單位間的輪崗，使管理干部走出固有的有限的專業(yè)領域，看得更廣，站得更高，理解更全面透徹。有針對性地輪崗學習，既滿足了個體的提升需求，同時也對組織中長期戰(zhàn)略發(fā)展意義深遠。

（二）加強政府推動力，促進單位內(nèi)部管理水平提高進一步加強細化對單位的考核評價，不僅要對單位的組織戰(zhàn)略完成績效有考核，還要對單位的內(nèi)部管理水平進行考核，在我國“強政府弱基層”的事業(yè)單位管理體制下，還是要運用優(yōu)勢，加強政府管理的推動作用，發(fā)揮政府管理的優(yōu)勢，通過對單位服務對象反饋情況考核單位?？冃ЧべY制在基層事業(yè)單位中雖已推開實施，但績效管理工作只是開始，還遠沒有結束，政府要定期考核，甚至把完善單位績管管理以下文布置指導工作的形式開展推動。獎懲接合，促進單位不斷完善考核機制。行政管理機構核定公益性事業(yè)單位可按組織職責和任務來核定績效工資總額，實行包干制，摒棄原來主要按單位人頭數(shù)來核定單位年獎金額度的做法，適當下放人事權，引導單位只要完成單位工作職責和目標，就可以拿到績效工資總額，多勞多得，總績效工資總額核定與單位員工數(shù)量無關。如果單位多招聘員工，就會多個人參與分配，這樣也可以有效避免單位盲目過度的招人現(xiàn)象。

（三）靈活考核周期，強化同類工作性質員工間的競爭，建立適合本單位的考核指標體系根據(jù)不同崗位的工作特點，打破原有固化的考核時點(年終)，靈活績效考評周期。不同的工作崗位和工作任務，所需要的周期是不同的，有的工作幾周或幾個月就能完成，如果不及時組織考評，事件的過程可能會變得不清晰，事后的反饋也不及時，最終失去了促進修正的可能。有的崗位特點和工作任務所需的周期較長，短期內(nèi)不太容易出成果，原來固化的考核辦法會傷害這部分員工的工作積極性，急功近利，最終影響了組織的長遠戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（四）優(yōu)化部門間的績效分配比例，建立分類考核指標體系以我們農(nóng)業(yè)公益性事業(yè)單位為例，可根據(jù)工作性質對我單位職工劃分成三類進行考核，領導層歸為一類，考核指標與分管部門的績效掛鉤，實行限高原則；農(nóng)業(yè)技術人員歸為一類進行考核，可縱向（自我提升度等）對比的同時，鼓勵同業(yè)橫向競爭；其余人員歸為綜合人員，按工作數(shù)量/質量/難度（可替代性等）分別細化建立科學的考核指標，進行多維度考核。單位年績效總額確定的情況下，實施差異化考核，彌補了原有績效考核辦法對于不同工作性質且無可比性或少可比性崗位的強態(tài)對比，能更好地體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，從而提高了考核結果的準確性和公平性，推動組織良性發(fā)展。

（五）重視績效管理的溝通反饋環(huán)節(jié)，加強考核結果的運用做好績效管理的溝通反饋環(huán)節(jié)是決定員工和組織持續(xù)提升的關鍵。績效管理的最終目的就是促進員工和組織不斷的提高，如果把完成績效獎金分配作為績效管理的目的，那就違背了管理的初衷。通過績效反饋，幫助員工理解組織目標，分析差距，提升自我。通過績效溝通，傾聽員工的意見建議，完善績效管理體系。拓寬考核結果的運用，有利于強化考核行為，利用考核結果，發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢長項，優(yōu)化調整崗位，各盡所能，并且因執(zhí)利導幫助個體認識和提升弱項。評價是一種手段，績效考核的積極目的是使員工了解業(yè)績目標與組織之間的關系，通過反饋評價信息，促進個體不斷進步，通過幫助個體充分了解自身的長處與缺點，幫助員工分析尋找途徑提升技能和素質，最終利用自身潛能提高工作業(yè)績時，績效溝通與反饋的目的也就達到了。

四、結語

公益性事業(yè)單位等公共部門的績效管理是管理學的一個新分支，隨著政府機關效能建設要求的不斷提高，公益性事業(yè)單位的績效管理作為公益單位管理的一種有效工具，在我國公益性事業(yè)單位管理中得到了廣泛的推廣普及。但績效管理是個不斷完善的管理過程，不是一勞永逸的，需要因勢利導、與時俱進、循環(huán)往復地持續(xù)跟進修正，由低階向高階螺旋式遞進發(fā)展。我們應該因地制宜地建立有效的組織激勵約束機制，在動態(tài)的環(huán)境中，持續(xù)優(yōu)化完善、不斷探索適合本行業(yè)、本單位的績效管理體系，通過激勵機制促使員工能力素質的自我開發(fā)，激發(fā)廣大農(nóng)業(yè)干部職工的工作積極性和創(chuàng)造性，促進杭州市農(nóng)業(yè)的健康發(fā)展，實現(xiàn)個人與組織的雙贏。

參考文獻：

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作者：白云嵐 王建弟 單位：杭州市鄉(xiāng)村振興服務中心