鐵路運輸企業(yè)績效考核完善策略探討

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廣州局集團公司龍川機務段是一個承擔客貨運牽引的機務應用段，近年來，運輸生產任務翻倍，客貨運牽引對數(shù)從原來的80對躍升到目前的169對，其中高鐵客車40對、莞惠城際49對等，隨著生產任務的加大，安全的壓力也在加重，對管理人員嚴格執(zhí)行標準化和精細化管理提出了更高的要求，原有的崗位績效考核辦法已不適應當前安全生產的需要，對管理人員的激勵作用有限，亟待補強完善。

一、存在問題

（一）績效系數(shù)不匹配一些管理崗位的績效考核系數(shù)與崗位工作量大小、貢獻大小、風險程度及勞動強度的匹配程度不高，如人事勞資科、黨委辦等綜合管理部門中層副職崗位績效考核系數(shù)為1.05，比統(tǒng)計室、材料科、保衛(wèi)科、救援車間等管理強度、協(xié)調難度相對較大的中層正職崗位的績效考核系數(shù)1.0略高。

（二）績效考核不公平個別部門績效考核過程中存在平均主義“大鍋飯”的現(xiàn)象，如同一部門的技術員、助理工程師、工程師，雖然個人專業(yè)技術水平存在明顯差異，但績效考核后并未體現(xiàn)差異。

（三）績效辦法不科學有的部門只注重績效水平定量評價，不注重績效水平定性評定，傾向于干得多就拿得多，干好干壞無差異；有的部門則只注重績效水平定性評定，不注重績效水平定量評價，如有的部門傾向于干得好就拿得多，干多干少無差異。

（四）績效結果不透明個別部門績效考核結果不夠公開透明，考核結果運用不充分，缺少績效改進環(huán)節(jié)，沒有形成績效閉環(huán)管理，如有的績效考核結果長期偏差的部門，部門負責人根本不清楚問題主要出現(xiàn)在哪里，找不到解決問題的著力點和關鍵點，導致績效考核結果月月落后。

二、原因分析

（一）認識上存在誤區(qū)一些部門負責人對績效考核管理重視程度不高，狹隘片面地認為績效考評過程可有可無，省去了績效考評環(huán)節(jié)或是沒有充分運用績效評定結果，沒有緊扣“績效管理的本質是為了提高管理人員管理效能”這個管理思路，導致不少管理人員認識不到自身作用發(fā)揮不足、溝通協(xié)調不夠、執(zhí)行力存在“短板”等管理問題，更談不上提升自我，影響管理水平的提高。

（二）行動上調整滯后生產任務的加倍帶來相應的管理工作量加大，機務段擔當?shù)母哞F、城際列車牽引任務的增加，對管理層的崗位標準和職責要求有了大幅提高，加大了與高鐵業(yè)務緊密關聯(lián)的安全科、運用科、職教科等業(yè)務部門在專業(yè)管理上的難度和安全管理上的責任風險，但是崗位績效系數(shù)仍然保持不變，沒有調整到與這些部門和崗位的責任相匹配。崗位績效系數(shù)調整沒到位，易引發(fā)管理干部消極懈怠的負面情緒，帶來安全風險和管理真空。

（三）過程中考核疲軟個別部門負責人在績效考核過程中存在好人主義的思想，不愿評出高低，造成了“干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣”，工效掛鉤不緊，當上層指派工作任務時，一些部門往往出于指派的任務強度與績效考核系數(shù)不匹配或分配不公平的考慮，習慣性地推諉扯皮，導致管理效能下降。

三、建議措施

（一）定系數(shù)，理順崗位績效分配關系堅持分配向一線傾斜原則，綜合考慮崗位工作量大小、崗位能力要求、崗位風險程度、貢獻大小及對機務段安全生產、經營目標影響程度等評定要素，從核定定崗定員、規(guī)范管理職責、開展崗位評價入手，重新編制崗位績效考核系數(shù)。1.開展定崗定員工作。按照精干高效的原則，優(yōu)化勞動組織，開展定崗定員工作，對超編超配人員進行清理，同時根據(jù)內設機構、編制、各具體職位及職位任職條件，在合理配置的職位上重新配備合適的人才。2.規(guī)范崗位職責標準。以明確崗位“干什么、怎么干”為思路，開展規(guī)范崗位職責工作，明確每一個管理崗位的職責、工作標準和上崗條件。3.開展崗位評價工作。以崗位責任、崗位能力、勞動強度、勞動心理及勞動條件為評價要素類別，通過工作寫實、深入分析評價各個管理崗位的相對價值、對重點崗位進行測評，在堅持向一線生產管理崗位傾斜的基礎上，重新科學核定管理崗位績效權重和考核系數(shù)，同時，相應調整部門的績效考核系數(shù)，理順分配關系。

（二）建機制，強化績效考評過程控制績效考核本質上是一種過程管理，而不僅僅是對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的考評過程既要注重工作實績結果，又要注重工作過程效率；既要注重定量評價考核，又要注重定性評定考核；既要注重部門整體效能，又要注重個人突出貢獻，做到獎勤罰懶，確保功過到人，全方位綜合考評管理人員績效水平。1.建立多元掛鉤考核機制。堅持定量評定與定性評價并重，實行部門績效考評與工作實績、工作表現(xiàn)掛鉤考核，掛鉤比例分別為70%、30%，其中工作實績以運輸安全管理、設備質量管理、經營成本管理、其他綜合管理工作完成情況為定量評價重點，工作表現(xiàn)以工作態(tài)度、進度推進為定性評定重點，全方位綜合考評部門績效水平。2.建立權重掛鉤考核機制。實行分專業(yè)分系統(tǒng)權重掛鉤考核，月度安全生產過程控制考核期內發(fā)生一般D類（不含D21）及以上事故的，按照權重大小考核全段干部職工，實現(xiàn)從“一家定責，其他冷觀”到“一家定責，全員緊張”分配模式的轉變，在全段干部職工中層層傳遞安全、經營壓力，增強全員上下一盤棋，同心保安全、保效益的意識。3.建立等級掛鉤考核機制。實行績效等級掛鉤考核，根據(jù)個人工作態(tài)度、工作水平、工作履職、工作質量及工作進度實際情況，對個人績效水平進行綜合評分，同步實施評分結果限高托底調控機制。設置最高得分控制線120分，對月度個人得分超出120分的，當月一律按120分進行控制；設置最低得分控制線60分，對個人得分低于60分的，當月一律按60分進行控制。同時根據(jù)個人績效水平得分結果，在等級人數(shù)控制范圍內，科學評定個人績效等級，績效等級分為“優(yōu)秀”“良好”“一般”“合格”四個級別，等級掛鉤考核系數(shù)分別為1.1、1.0、0.9、0.8，績效結果實現(xiàn)“干與不干不一樣，干多與干少不一樣，干好與干壞不一樣”。

（三）重運用，確?？冃Ч芾砀咝н\轉激發(fā)管理隊伍內部活力的關鍵在于搞好內部二次分配，搞好內部二次分配的關鍵在于抓好績效管理，讓績效水平高的管理人員得實惠，讓績效水平低的管理人員明差距，營造全員抓管理講績效的良好氛圍。1.嚴抓考核問責。堅持從嚴抓好考評管理，嚴肅考評過程，對不制定績效分配實施細則或是不執(zhí)行考評實施細則規(guī)定、隨意分配的部門，一經查實，給予部門負責人通報批評；對“落實通報檢查問題或通報表揚流于形式”的部門，一經查實，給予部門責任人“一般失職行為”考核；對出現(xiàn)“吃大鍋飯”現(xiàn)象的部門，給予部門責任人“嚴重失職行為”考核；對累計發(fā)現(xiàn)2次及以上平均分配的部門，由部門責任人在段交班會上作檢討發(fā)言。2.緊盯績效反饋。績效考核結束后，由被考核者的直接負責人將個人月度績效等級排名及考評明細反饋給被考核者，并開展一對一面談，深入分析內在原因，指出工作中的優(yōu)點和不足，提出工作努力的方向，共同研究制訂績效改進方案，促進管理績效水平的提升，形成閉環(huán)管理。3.注重結果運用。以績效考核結果為根據(jù)，及時兌現(xiàn)崗位績效獎勵，做到以績效質量定管理人員收入水平，績效質量高的管理人員多得，質量低的少得，同時優(yōu)先安排績效質量高的管理人員擔任關鍵崗位、外出參加重要培訓、健康療養(yǎng)等，實現(xiàn)“能者上，平者讓，差者下”，讓“抓管理工作講貢獻、重實績、求效率”在機務段蔚然成風?？傊瑱C務段自實施管理崗位績效考核以來，在上級領導的高度重視和悉心指導下，績效考核管理工作取得了初步成效，但離上級的要求仍有很大差距，在制度建設完善、績效過程控制及績效結果運用等方面仍有較大的提升空間。針對這些問題，下一步將進一步拓寬管理新思路，不斷優(yōu)化完善績效考核指標體系，不斷探索崗位績效考核管理新模式，不斷強化績效分配激勵機制，為廣州局集團公司科學管理、可持續(xù)發(fā)展作出應有貢獻。

作者：鄭志斌 單位：廣州局集團公司龍川機務段