LNG接收站工程EPC項目變更管控
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摘要:近年來，隨著清潔能源業(yè)務(wù)不斷推廣，越來越多的液化天然氣工程站場開始建設(shè)。對于項目管理來說，變更管理是項目管理中的重要組成部分，也是衡量項目績效的重要指標。為了更好地進行lng工程變更范圍管理，本文以一在建LNG接收站項目為例，運用統(tǒng)計學(xué)分析方法，分析變更產(chǎn)生原因，提出變更管控要點，這將有助于提高項目變更控制能力。
關(guān)鍵詞:LNG接收站化工項目;總承包合同;變更管控;項目管理
本文依托公司承攬的一項LNG接收站工程，統(tǒng)計業(yè)主、總包和分包商發(fā)起的各項設(shè)計變更、施工變更等，歸納變更發(fā)生的原因，從源頭、實施過程及談判結(jié)算等方面分析管控要點。合同變更管理是項目成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，站在總承包商的角度，控制變更的發(fā)生對整個項目建設(shè)和管理也具有重要意義。為盡量避免施工過程中產(chǎn)生過多變更，進而導(dǎo)致成本管控困難，一方面，要提前充分了解工程，掌握合同要求及界定，盡可能細致考慮工程將來可能出現(xiàn)的各種因素，明確整個工作范圍、難點和風(fēng)險點，盡量避免工作范圍遺漏項;另一方面，對因圖紙升版、技術(shù)要求修改等造成工程量變化，進而產(chǎn)生變更，要編制規(guī)范化的變更模板。除合同明確的工作范圍或要求交付的工作成果之外，應(yīng)提前識別計價風(fēng)險內(nèi)容，特別是對工期、質(zhì)量等易產(chǎn)生影響的方面，做好人員、設(shè)備動遷和工機具配置，保證單位工效。變更管控實質(zhì)上是范圍管理，從源頭上減少項目變更的數(shù)量，必須嚴格執(zhí)行合同條款，再運用合理的手段，最終達到減少變更發(fā)生的目的。
1LNG接收站項目變更類型分析
變更指在項目生命周期中(即從項目立項到交付項目產(chǎn)品或服務(wù))各種原因所引起的合同基礎(chǔ)的變化。在合同雙方對變更的費用、工期及質(zhì)量影響確認并達成一致的情況下，可簽訂變更協(xié)議形成新的合同基礎(chǔ)。液化天然氣項目接收站工程采用設(shè)計、采購和施工總承包(epc)合同模式，合同是項目執(zhí)行的基礎(chǔ)，任何合同基礎(chǔ)的變化包括工程范圍、工程量、技術(shù)條件、質(zhì)量要求、施工順序、設(shè)備和材料供貨范圍、地點、標準的改變，加快或減緩進度等，都可以作為變更的依據(jù)。
1．1LNG接收站項目變更匯總
變更按照費用收入、支出分類，可分為收入變更和支出變更。收入變更主要來源為業(yè)主變更及向分包單位提出的反變更，支出變更主要是分包提出的變更。按照變更發(fā)生的類型可分為設(shè)計變更和施工變更。LNG接收站工程EPC項目具有投資規(guī)模大、管理界面多，施工界面交叉的特點，產(chǎn)生的支出變更數(shù)量多，截至2021年底上報變更的施工單位共計有13家，累計提交變更100余項;圖1列出到2021年底，分包已累計發(fā)生的變更金額占各自合同總額的百分比情況。
1．2變更分析
1．2．1收入變更匯總。LNG接收站項目的收入變更對象主要為項目組與發(fā)包方(業(yè)主)，收入變更編制依據(jù)為LNG項目接收站工程EPC合同工程變更條款、附件工作范圍界面、合同報價等。根據(jù)統(tǒng)計，由業(yè)主委托引起的工程變更共計11項，總包方主動發(fā)起8項。LNG接收站工程EPC項目設(shè)計變更事項包括管道相關(guān)、消防相關(guān)、電氣相關(guān)、設(shè)備及功能間增加等。設(shè)計變更主要指依據(jù)業(yè)主、現(xiàn)場施工需求或自身發(fā)現(xiàn)的設(shè)計錯誤時對原設(shè)計文件作出調(diào)整(不包括項目組自身進行的優(yōu)化設(shè)計)。從統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，因業(yè)主調(diào)整、詳細設(shè)計與初步設(shè)計發(fā)生變化帶來的設(shè)計方案修改，以及深化設(shè)計產(chǎn)生的變更較多，共計12項。另外，還有因模型審查、為滿足后期使用及功能要求進行的材質(zhì)變化等原因?qū)е碌淖兏NG接收站工程EPC項目支出變更累計100余項，可歸納為總包委托、施工單位主動發(fā)起和第三方原因造成的變更。根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果來看，支出變更主要發(fā)生在接收站施工、儲罐土建工程、樁基工程、安裝工程，保冷工程幾大項，另外還發(fā)生在生產(chǎn)臨建區(qū)域設(shè)置臨時圍擋，安全設(shè)施保障等方面。對于總包自身臨建工程，變更發(fā)生在燃氣間改造、地坪道路硬化及其他功能性需求。臨時設(shè)施建設(shè)根據(jù)現(xiàn)場要求增加，以及為滿足現(xiàn)場安全要求在工作范圍外明確增加的保障措施。從涉及范圍來看，支出變更也可以歸結(jié)為兩大類，一是施工過程中產(chǎn)生的變更，二是因為設(shè)計原因造成的工程變更。將支出變更按兩類原因歸類，作如圖2所示餅狀圖，可看出施工變更較設(shè)計變更多，占比近六成。
2LNG接收站工程變更原因歸納
隨著項目EPC工作的進展，產(chǎn)生收入變更的原因，主要是業(yè)主下發(fā)的工作委托或?qū)Ψ职姆醋兏鼉深?，涉及依?jù)合同條款的主動扣款及項目質(zhì)量、文明施工要求等方面的更新。總包發(fā)起變更的原因，包括臨時委托的合同工作范圍外的工作;招標時部分項未提供圖紙、材料供應(yīng)不及時、經(jīng)現(xiàn)場測量后增加實際施工運距等;以及其他項目執(zhí)行過程中，因做法無法實施產(chǎn)生的變化。分包發(fā)起變更，主要原因為存在前期報價失誤或圖紙未包含的情況。另外，還包括在合同執(zhí)行過程中施工與原設(shè)計產(chǎn)生沖突等工作范圍以外的變化;因服務(wù)期限延長、地方政策調(diào)整帶來的變更等。需要明確的一點是，對于工程項目來說，變更的發(fā)生不可避免，再完善的合同條款、工作范圍和工程量清單，都會存在疏漏，但規(guī)避或降低風(fēng)險的意識要具備，避免在施工過程中，出現(xiàn)超出合同計量范圍的工作與合同計量方法不完全一致的情況。歸納產(chǎn)生變更的原因主要有以下三方面:
2．1前期準備不充分
招投標階段，需要充分識別實體工程及其風(fēng)險。在分步分項工程費組價時，單項增加的措施費，如大型設(shè)備進出場、碼頭吊裝等，若未組價進入綜合單價，也未在項目特征描述中明確，未來都會成為變更產(chǎn)生的來源。2．1．1工作范圍漏項。招標文件中，因?qū)δ稠椆ぷ鞯募夹g(shù)要求或范圍描述不準確、漏缺項，未提供圖紙或沒有對某項工作提出具體要求等，導(dǎo)致在后續(xù)施工過程中會產(chǎn)生變更。對EPC主合同解讀不完整，導(dǎo)致分包招標中工作范圍漏項，這些都屬于造成變更的源頭問題。2．1．2工程量清單統(tǒng)計漏項。工程量統(tǒng)計工作應(yīng)按分專業(yè)、分類的正確路徑進行統(tǒng)計，實施以設(shè)計為數(shù)據(jù)來源，結(jié)合實際工程經(jīng)驗的統(tǒng)計方法。但在實施過程中，可能出現(xiàn)工作范圍包含，但工程量清單統(tǒng)計未包含的情況，由此產(chǎn)生的額外的工作內(nèi)容和施工也是變更的一大原因。
2．2施工中的新增項
在執(zhí)行階段，因資料不完善或外界條件變化，導(dǎo)致按原合同方案無法實施產(chǎn)生的變更項也較多。比如在施工工序進行過程中，產(chǎn)生了各分包商間作業(yè)面交叉等沖突，導(dǎo)致按原施工方案無法實施;由于圖紙升版，詳設(shè)較初設(shè)圖紙有較大變動，發(fā)生了前期未預(yù)估到的工程量等。這些變更往往在施工分包單位進場后，因施工組織協(xié)調(diào)或材料供貨、天氣或第三方因素產(chǎn)生。
2．3臨時調(diào)整項
EPC項目的重要特點在于可以掌握設(shè)計與采辦的主動性，給施工留下最大空間，但有時會存在臨時委托性的工作內(nèi)容，包括以下幾種情況:對數(shù)據(jù)分析不及時，或采辦或到貨驗收時間滯后，不能同時滿足現(xiàn)場需求和存儲空間要求;為確保工期、質(zhì)量等要求進行緊急事項處理等;另外，因采購策略調(diào)整以及地方法律法規(guī)或環(huán)保政策要求，產(chǎn)生額外的提高標準的要求等情況，都是導(dǎo)致變更的因素。
3變更管控要點
在各分包合同工作范圍劃分盡量明確的基礎(chǔ)上，總包管理人員在現(xiàn)場可結(jié)合實際施工狀態(tài)，充分協(xié)調(diào)各分包商范圍界面，重點管控交叉施工作業(yè)項，增強施工相關(guān)方之間的配合和支持，避免產(chǎn)生分工不明確或重復(fù)工作的問題。對于識別出的變更來說，均應(yīng)在變更執(zhí)行前，進行變更原因分析，變更費用預(yù)估?？偝邪诵杈妥兏鼒?zhí)行過程做好進度、費用、質(zhì)量、安全的過程管控，做好工作量統(tǒng)計及確認工作，確保變更在批準的范圍內(nèi)執(zhí)行。具體控制措施分為以下五個方面:
3．1源頭控制
對于LNG接收站工程項目，應(yīng)充分總結(jié)國內(nèi)外相同規(guī)模EPC項目的設(shè)計圖紙和施工經(jīng)驗，規(guī)避可識別的工程量和風(fēng)險項，盡可能在簽訂分包合同前，將各實體工程、非實體項的成本考慮完整。具體來說，分為以下兩個階段。一是在初設(shè)階段盡量完善總圖規(guī)劃，控制圖紙版次，充分識別存在的風(fēng)險。二是在招投標階段，要對各子系統(tǒng)及單體拆分清楚，分項名稱和界面保持一致;對LNG接收站施工工程量進行分級架構(gòu)，按各系統(tǒng)、子系統(tǒng)、專業(yè)分三級匯合表單，單獨列清分包供貨的子目，也利于后續(xù)優(yōu)化工程量時對各部分進行分析。
3．2依據(jù)充分
合同是審核確認變更的重要依據(jù)，在支出合同中，對雙方責(zé)任以及工程變更條款應(yīng)明確到位，完善對于是否為變更的條款說明，或者列明風(fēng)險轉(zhuǎn)移點，可以將業(yè)主對總包的變更條款背靠背轉(zhuǎn)移到分包單位，減少無費用來源的支出變更數(shù)量。
3．3流程合規(guī)
建立健全工程變更和簽證管理制度，執(zhí)行更加嚴格和完善的變更審批流程。對于非合同條款明確的價格變更，應(yīng)經(jīng)過第三方的結(jié)算審核，及時對實際發(fā)生的工程量和費用進行確認，提高質(zhì)量和效率。(1)在變更申請階段，需判斷是否為變更，說明變更原因、分析對應(yīng)合同變更條款，預(yù)估變更工程量及對項目工期的影響，說明變更費用來源。(2)變更執(zhí)行過程中，總包項目組需就變更執(zhí)行做好進度、費用、質(zhì)量、安全的過程管控，做好工作量統(tǒng)計及確認工作，確保變更在批準的范圍內(nèi)執(zhí)行，提高變更審批效率。(3)在變更確認階段，遵循“量價分離”的原則，把好量和價兩方面的審核關(guān)。費用部門按照既定的取費原則核算變更金額。
3．4過程實施
在施工和管理過程中，總包單位和承包單位雙方都要做好過程跟蹤，強化風(fēng)險防范意識，確保施工的完整性和準確性。遇到問題積極溝通協(xié)商，采取加強圖紙版次的控制，拓寬采辦渠道等措施，盡可能保證主要施工資源穩(wěn)定，避免工期進一步滯后、損失進一步擴大。要充分考慮設(shè)計、采辦與施工進度相協(xié)調(diào)的問題，對于已發(fā)生的在合同工作范圍外的事項，相關(guān)部門要把握好量和具體描述的確認，及時做好簽證等過程文件備份和范圍管理。
3．5談判決策
工程變更必須以合同為依據(jù)，遵循實事求是原則。首先對屬于變更的事項予以確定，再按照確認的事項將工程量予以確認，價格按照合同約定計取，然后逐步開展后續(xù)工程量清單及報價依據(jù)補充，費用結(jié)算等工作。在談判過程中，要從大局考慮，必要時運用合適的談判策略。
4結(jié)語
本文主要站在EPC總包的角度，總結(jié)了各項支出變更和收入變更產(chǎn)生的來源和帶來的影響，分析變更產(chǎn)生和控制的方法也可為后續(xù)其他LNG項目管理提供借鑒的經(jīng)驗。在項目施工過程中，變更的發(fā)生不可避免，所以在最初招投標階段，要正確估計和判斷工程量;在滿足實際工程施工需求前提下，要避免因投標人根據(jù)經(jīng)驗報價，產(chǎn)生清單缺漏項或清單工程量不準確的風(fēng)險，否則后期可能因工程量準確性及工作范圍漏項導(dǎo)致預(yù)算不足。在合同執(zhí)行過程中，商務(wù)部門、技術(shù)部門與費用部門更要加強溝通協(xié)作，確保數(shù)據(jù)的準確性和對合同理解的正確性。重點優(yōu)化施工關(guān)鍵路徑設(shè)計，強化過程監(jiān)控;實現(xiàn)各工序施工的無縫銜接，盡可能減少因界面沖突發(fā)生的變更。EPC合同模式下的液化天然氣接收站工程項目，合同及其變更管理是重要的風(fēng)險管理環(huán)節(jié)，貫穿于項目執(zhí)行的全過程，是項目管理的重要過程之一，直接影響合同雙方的切身利益。在實際執(zhí)行過程中，除了剛性的合同管理要求和變更程序之外，還需兼顧抓大放小、合作共贏等原則，共同為項目的順利完工做出努力。
作者:仝瀅澤 劉鵬 任正 黃蕾 王賽 單位:海洋石油工程股份有限公司