母子公司財(cái)務(wù)管理論文
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一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的選擇
日前，國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形式多樣，但歸納起來(lái)主要有三種基本模式：集權(quán)制財(cái)務(wù)管理模式、分權(quán)制財(cái)務(wù)管理模式和混合制財(cái)務(wù)管理模式。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)關(guān)系所涉及的內(nèi)容與采取的財(cái)務(wù)管理模式密切相關(guān)。
在構(gòu)建集團(tuán)公司財(cái)務(wù)關(guān)系時(shí)，不能完全采用集權(quán)制財(cái)務(wù)管理模式或分權(quán)制財(cái)務(wù)管理模式。過(guò)度集權(quán)，由總部掌握著幾乎所有的財(cái)務(wù)管理控制權(quán)，把整個(gè)集團(tuán)公司當(dāng)作一個(gè)大企業(yè)來(lái)管理，過(guò)度的插手，一方面使總部把過(guò)多的精力放在日常事務(wù)的控制上，不利于其對(duì)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略的把握;另一方面在一定程度上也抑制了子公司的靈活性和創(chuàng)造性，事事上報(bào)，致使其成為母公司的附屬，缺少自己要發(fā)展的積極性，且面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境，缺乏應(yīng)對(duì)的應(yīng)變性。子公司同時(shí)感覺(jué)到處在母公司的掌控下，難以伸展手腳，限制了子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。相反，分權(quán)過(guò)多過(guò)濫，又容易導(dǎo)致集團(tuán)公司對(duì)子公司監(jiān)管不力或失控，可能造成子公司不從整個(gè)集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投資或融資活動(dòng)，僅追求局部最優(yōu)而損害集團(tuán)公司的整體利益,從而弱化了集團(tuán)公司整體優(yōu)勢(shì)和綜合功能的發(fā)揮。
因此，針對(duì)集團(tuán)公司各子公司核心作用與否、與主業(yè)配合關(guān)系的密切程度、控股程度大小等，財(cái)務(wù)管理的深度和側(cè)重點(diǎn)也應(yīng)有所不同。
二、集團(tuán)母子公司之間的財(cái)務(wù)管理體制框架設(shè)計(jì)
有效的財(cái)務(wù)控制框架主要包括：
(1)強(qiáng)有力的母子公司財(cái)務(wù)控制體系，能夠控制和協(xié)調(diào)所屬企業(yè)的活動(dòng)，這是集權(quán)與分權(quán)問(wèn)題的直接體現(xiàn)；
(2)設(shè)置合理的組織結(jié)構(gòu)，包括有效的相關(guān)財(cái)務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)和其他牽制財(cái)務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)；
(3)有效的財(cái)務(wù)監(jiān)督體制，經(jīng)驗(yàn)表明，母公司對(duì)所屬企業(yè)的一個(gè)最重要的監(jiān)督手段是財(cái)務(wù)監(jiān)督。
根據(jù)不同種類(lèi)的財(cái)權(quán)，母子公司之間，就公司的財(cái)權(quán)配置做出如下構(gòu)思：
1、投資決策權(quán)
對(duì)外投資權(quán)歸母公司，子公司不得有對(duì)外投資決策權(quán)。對(duì)內(nèi)投資決策上可在集權(quán)基礎(chǔ)上適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，母公司對(duì)控股公司的分權(quán)程度要大于對(duì)全資子公司的分權(quán)程度。流動(dòng)資產(chǎn)投資決策權(quán)以及簡(jiǎn)單再生產(chǎn)范圍內(nèi)的技術(shù)改造權(quán)利完全授權(quán)于子公司；在擴(kuò)大再生產(chǎn)范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)投資，應(yīng)限額，母公司審批后才能投資超限額的項(xiàng)目，或者根據(jù)子公司自身情況、資本多少給予一定的確定性內(nèi)部投資權(quán)；在有效期內(nèi)，子公司無(wú)論投資項(xiàng)目多大或投資額多少，只要投資總計(jì)還沒(méi)超過(guò)授權(quán)比例，子公司都可以任意投資，在沒(méi)有經(jīng)過(guò)母公司審批情況下，超過(guò)比例無(wú)論項(xiàng)目大小都不能再投資。
2、融資決策權(quán)
母子公司需保持合理的資本結(jié)構(gòu)，以便更好地控制整個(gè)集團(tuán)的融資風(fēng)險(xiǎn)，杜絕和避免因融資不當(dāng)而危及集團(tuán)生存。
以下融資決策權(quán)母公司需牢牢把握：
在公司重大投資項(xiàng)目的融資方面，超過(guò)資產(chǎn)負(fù)債率安全線的舉債融資，以及導(dǎo)致母公司股份比例變動(dòng)的融資，增加子公司注冊(cè)資本的融資，子公司的并購(gòu)融資與租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，以及子公司改制中所涉及的融資等問(wèn)題。母公司在集中重大融資權(quán)的同時(shí)，賦予子公司的融資決策權(quán)僅限于：在資產(chǎn)負(fù)債率安全線內(nèi)的限額舉債、提存的折舊費(fèi)、稅后利潤(rùn)留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動(dòng)資金借款、技改借款；子公司自行決策的融資項(xiàng)目，則應(yīng)由母公司審查或備案，以監(jiān)督為主。
3、資產(chǎn)處置權(quán)
子公司的對(duì)外長(zhǎng)期投資、無(wú)形資產(chǎn)、關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置必須經(jīng)母公司審批，流動(dòng)資產(chǎn)及其余資產(chǎn)的處置可由子公司自主決定，但需報(bào)母公司備案。子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)。母公司對(duì)子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)。
4、資本運(yùn)營(yíng)權(quán)
子公司的對(duì)外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)決策權(quán)限集中在母公司，各子公司一般沒(méi)有這一權(quán)限。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部應(yīng)該擁有更大的資本運(yùn)營(yíng)管理權(quán)限，以適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展對(duì)財(cái)務(wù)管理提出的新要求。
5、資金管理權(quán)
母公司對(duì)內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。子公司主要負(fù)責(zé)資金的日常管理、制定資金內(nèi)部管理辦法、編制資金收支計(jì)劃、組織資金收支平衡、進(jìn)行資金收支業(yè)務(wù)的核算。其它的都有母公司管理，具體來(lái)說(shuō)，就是將集團(tuán)內(nèi)部的資金結(jié)算、各子公司超過(guò)限額的對(duì)外資金支付、子公司在銀行開(kāi)設(shè)賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調(diào)劑等事項(xiàng)由母公司統(tǒng)一辦理和審批。為保證子公司經(jīng)營(yíng)的靈活性和零星開(kāi)支需要，母公司應(yīng)該給予子公司限額以內(nèi)的資金支付權(quán)。
6、成本費(fèi)用管理權(quán)
母公司通過(guò)預(yù)算控制手段(下達(dá)預(yù)算——檢查進(jìn)度——考核結(jié)果)對(duì)各子公司和下屬單位的成本費(fèi)用進(jìn)行間接管理。從預(yù)算執(zhí)行的正負(fù)差異中分析原因。對(duì)各子公司的成本費(fèi)用管理控制情況制定具體的監(jiān)督檢查辦法，定期監(jiān)督檢查。
7、收益分配權(quán)
在集權(quán)方式下，全資子公司的可分配利潤(rùn)應(yīng)該由母公司統(tǒng)一支配、調(diào)度，但從子公司的持續(xù)發(fā)展角度考慮，有必要給予子公司一定比例的利潤(rùn)留成，全資子公司的收益分配方案由子公司董事會(huì)制訂，上報(bào)母公司審批后執(zhí)行。而對(duì)于控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會(huì)制定，并經(jīng)子公司的股東大會(huì)或股東會(huì)審議通過(guò)。
簡(jiǎn)而言之，最為理想的母子公司財(cái)務(wù)管控體系是，不管的太死，也不放的太開(kāi)，伴隨組織結(jié)構(gòu)集權(quán)化以及經(jīng)營(yíng)專(zhuān)業(yè)化的趨勢(shì)，財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)了相應(yīng)集中，從而最大程度地平衡與利用資源。在母子級(jí)公司架構(gòu)下，應(yīng)通過(guò)流程改進(jìn)和IT手段，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理集中化。集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵部分就是將戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算管理結(jié)合起來(lái)，這也是戰(zhàn)略執(zhí)行和貫徹的最主要手段。在企業(yè)管理中，完善的財(cái)務(wù)分析和報(bào)告體系是實(shí)施管理的有效手段，而且是支持集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策的重要信息依據(jù)。財(cái)務(wù)管理費(fèi)用的高低，是衡量一個(gè)公司管理水平和運(yùn)行機(jī)制的重要指標(biāo)。
前些年，中石油一年財(cái)務(wù)費(fèi)用高達(dá)119億元，通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)變，賬務(wù)費(fèi)用只用了前些年前的一個(gè)零頭。這說(shuō)明，三年內(nèi)，整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用降低了近100億，除了國(guó)家降低利率因素外，集團(tuán)財(cái)務(wù)緊縮、管理水平提高等都在不言中。他們成立后，所有的對(duì)外資金業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理，子公司和企業(yè)一律不能開(kāi)展對(duì)外借款和擔(dān)保業(yè)務(wù)。所有的向銀行貸款、還款業(yè)務(wù)統(tǒng)一進(jìn)行，使中石油的貸款成本大幅下降。01年中石油僅在財(cái)務(wù)管理費(fèi)用方面，就節(jié)省開(kāi)支20億元以上，以上從另一個(gè)側(cè)面反映，集團(tuán)財(cái)務(wù)對(duì)一個(gè)集團(tuán)的作用是不容忽視的。