特高壓工程成本控制分析

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隨著我國經(jīng)濟社會的快速發(fā)展，市場對電力的需求呈現(xiàn)剛性增長的態(tài)勢。然而由于我國電力能源在地理分布上不平衡，使得全國范圍的使用陷入困境。近年來我國大力發(fā)展以特高壓為代表的輸變電工程建設(shè)。特高壓工程不同于一般工程，具有周期長、投資大、范圍廣、質(zhì)量要求高等特點，被定義為特殊商品。作為這一特殊商品的生產(chǎn)者，電力施工企業(yè)在滿足工期、安全、質(zhì)量等社會效益的同時，也應(yīng)追求經(jīng)濟效益，以便在激烈的社會競爭中保持優(yōu)勢地位。成本控制是實現(xiàn)特高壓工程項目盈利的重要保障，隨著企業(yè)所處內(nèi)外環(huán)境的不斷變化，電力施工企業(yè)必須審時度勢，對成本管理進行不斷改進和創(chuàng)新，采取有效的成本控制方法，應(yīng)用于特高壓工程項目，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。本文對此進行探討。

一、特高壓工程成本控制原理及內(nèi)容

（一）特高壓工程成本控制原理

有學(xué)者將動態(tài)管理思想運用于企業(yè)的成本控制管理活動中，突破了以往的階段化管理模式，強調(diào)全環(huán)節(jié)、全過程的動態(tài)控制機制，是責(zé)任流管理的原理。對于特高壓工程而言，工程施工本身規(guī)模較大，周期較長，涉及的部門較多，形成了廣泛的成本責(zé)任結(jié)構(gòu)單元。這些成本責(zé)任單位在特高壓的設(shè)計、施工、工程結(jié)算等整個生命周期活動中相互之間、與外界環(huán)境之間不斷進行信息、資金、技術(shù)、物資和能量的交換。這種由于跨組織、多部門而形成的物資流、信息流和資金流的運行和流轉(zhuǎn)，使得成本結(jié)構(gòu)在特高壓工程的成本管理活動中，進行二次分解和成本責(zé)任的重新定位。因此，建立一種成本和責(zé)任綜合匹配、動態(tài)銜接，持續(xù)性較佳的成本管控模式，能夠為特高壓工程責(zé)任成本控制提供可持續(xù)、漸進式的發(fā)展保障。特高壓工程作為具有較高的社會效益和經(jīng)濟效益的“商品”，電力施工企業(yè)在履行社會責(zé)任的同時更要兼顧經(jīng)濟效益。對中標(biāo)的特高壓工程項目，從公司層面對工程毛利和工程項目的基本成本實施預(yù)算的系統(tǒng)性籌劃和控制，然后由施工項目部按照公司整體預(yù)算和有關(guān)成本數(shù)據(jù)資料，進行相關(guān)成本的責(zé)任定位，以簽訂責(zé)任預(yù)算合同的形式有序開展成本控制活動。實際上特高壓工程成本管控體系是一個“電力施工企業(yè)為主導(dǎo)，施工項目部為核心，并以加強成本控制方式為目的的活動整體”。

（二）特高壓工程成本控制內(nèi)容

從以上分析可以看出，責(zé)任流管理思想基于現(xiàn)有的特高壓工程成本管控體系，將責(zé)任成本與動態(tài)管理理論有機結(jié)合，通過科學(xué)、合理的劃分特高壓工程成本管理基本責(zé)任單位，明確成本責(zé)任的精確定位，強化成本要素與責(zé)任主體的匹配度，以便積極開展成本責(zé)任單元的基本作業(yè)活動。在這種流程化、動態(tài)化的成本控制活動中，成本要素是先導(dǎo)，責(zé)任主體是保證，科學(xué)界定特高壓成本要素的構(gòu)成，是對其實施有效控制的基本前提之一。特高壓工程作為一種系統(tǒng)性工程，需要經(jīng)過設(shè)計、規(guī)劃、施工、竣工驗收等一系列環(huán)節(jié)才能完成。在這期間的全部支出構(gòu)成了特高壓工程的項目成本，按照工程施工階段的不同特點，本文對特高壓工程的成本要素進行了梳理。上表只是對施工階段粗略的進行劃分，在傳統(tǒng)工程項目經(jīng)濟成本的基礎(chǔ)上加入機會成本和風(fēng)險成本，構(gòu)成全要素的成本理念。施工階段包含直接成本、機會成本和風(fēng)險成本，但每一階段成本的組成內(nèi)容不盡相同，各項成本要素的動因也存在差異。責(zé)任流成本管控的關(guān)鍵在于對成本進行流程化、動態(tài)化管理。因此，在具體的施工過程中有必要對施工流程進行細(xì)化，以便對每個階段的具體工作進行量化管理，使整個特高壓工程的流程成本總額最低，達到全面成本控制效果。

二、特高壓工程成本控制對策

（一）目標(biāo)機制

目標(biāo)機制解決的是成本控制標(biāo)準(zhǔn)的制定，標(biāo)準(zhǔn)是為各成本要素設(shè)定的一個足以量化的科學(xué)化水平，目的是明確企業(yè)成本控制底線。成本控制的主體來自成本責(zé)任單元的員工，企業(yè)經(jīng)營管理者在設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)側(cè)重人本化管理，考慮員工在需求和能力方面的差異，避免成本控制標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置過高或過低，不能真正調(diào)動員工控制成本的積極性，最終難以提升企業(yè)成本控制的效果。電力施工企業(yè)在特高壓工程項目施工生產(chǎn)前，應(yīng)預(yù)先對影響特高壓成本的有關(guān)因素，包括參建員工的狀況進行全面分析和研究，制定適合工程項目具體情況的成本控制標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置一方面不僅局限于單個特高壓工程項目，可將企業(yè)同時實施的多個特高壓工程項目一并考慮，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)動機制；同時考慮特高壓工程遍布全國，季節(jié)性氣候變化會對工程的進度造成影響，標(biāo)準(zhǔn)制定的時間范圍應(yīng)涵蓋這些因素；另一方面，為員工進一步降低成本指明方向，能夠有效地將員工內(nèi)在控制成本的自覺性和能動性激發(fā)出來，使其在成本控制活動中敢為爭先，既對成本發(fā)生具有很強的約束力，又能對員工控制成本產(chǎn)生激勵作用。

（二）流程機制

流程機制著重于成本控制的過程管理，過程管理是目標(biāo)控制的基礎(chǔ)。責(zé)任流下的成本控制機制本質(zhì)，是實現(xiàn)對工程成本的流程化、動態(tài)化管理，過程管理要求每一責(zé)任成本單元，按照全成本要素的理念監(jiān)控發(fā)生的每筆費用并準(zhǔn)確進行歸集和核算，即作為以過程管理控制為基礎(chǔ)的項目成本控制目標(biāo)調(diào)控過程，也必然在很大程度上表現(xiàn)為對項目成本要素信息的識別、加工、處理和分析的系統(tǒng)過程。特高壓工程項目是一個實現(xiàn)縱向成本控制目標(biāo)，在橫向上有多元化責(zé)任主體參與的體系，通過運用信息化網(wǎng)絡(luò)技術(shù)方法，將成本指標(biāo)分解，責(zé)任定位，處理對象細(xì)化到項目班組，加強成本與責(zé)任的聯(lián)合管理。逐步樹立以結(jié)果為導(dǎo)向、注重過程界面集成化管理理念，工程項目的實施是動態(tài)、整體、綜合的發(fā)展過程，各責(zé)任主體必須重視項目整體成本控制指標(biāo)，加強協(xié)調(diào)控制。依靠掙值法原理控制和管理項目成本，分析歸納差異因素，剖析原因，將推動項目的有利因素擴大，有礙項目的不利因素逐步調(diào)整糾正，使成本控制朝目標(biāo)成本方向發(fā)展，最終實現(xiàn)企業(yè)的成本控制目標(biāo)。

（三）保障機制

保障機制是成本責(zé)任流管理活動得以順利開展的關(guān)鍵，是特高壓工程成本管理組織實施的動力源泉。責(zé)任流下的成本控制機制作為一個動態(tài)的時變系統(tǒng)，其基本內(nèi)容是“目標(biāo)+保障”。施工過程的不確定性使得“目標(biāo)”成為成本管理的必要基礎(chǔ)和前提。特高壓工程成本責(zé)任流管控主要通過成本控制的分析評價機制和成本控制的激勵約束機制的聯(lián)合效應(yīng)對成本控制的動態(tài)優(yōu)化提供保障。分析評價機制是特高壓工程成本責(zé)任流管理活動實施的反饋性保障，其有效開展得益于各責(zé)任成本中心明晰的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，旨在審核成本費用開支，揭示成本控制差異，分析成本控制方面存在的問題，總結(jié)經(jīng)驗，采取措施，確保成本管理目標(biāo)實現(xiàn)。激勵約束機制是特高壓工程成本責(zé)任流管理活動實施的根本保障，通過建立管理人員績效與成本指標(biāo)密切掛鉤的工程成本管理責(zé)任體系，明確各級管理人員在成本控制管理中所處的位置和承擔(dān)的職責(zé)，實行費用控制與收入分配掛鉤，對管理層產(chǎn)生較強的驅(qū)動力，極大地調(diào)動員工控制成本的能動性，推動成本費用控制措施的有效落實，提高成本控制績效。

三、結(jié)語

當(dāng)前建筑施工企業(yè)之間的競爭越來越激烈，工程成本控制成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要領(lǐng)域，建立行之有效的工程成本控制體系，具有非常重要的理論價值和現(xiàn)實意義。電力施工企業(yè)特高壓工程項目的成本控制，對整個工程的施工建設(shè)具有重大性，是工程得以順利按期完成的保障。本文基于責(zé)任流管理原理的內(nèi)涵，以成本控制為核心，充分強調(diào)“成本”管理與“責(zé)任”管理的有機結(jié)合，構(gòu)建連續(xù)性、流程化成本控制體系，實現(xiàn)全員參與，全過程管控，全覆蓋管理，通過對成本的有效動態(tài)管控降低成本，提高企業(yè)和項目的盈利能力。

作者：邵鑫 單位：上海送變電工程公司