工程項(xiàng)目采購精選(九篇)

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第1篇：工程項(xiàng)目采購范文

關(guān)鍵詞：國際工程項(xiàng)目；采購組織；分析

中圖分類號：F74　文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A　文章編號：1672-3198(2010)11-0117-03

1　國際工程項(xiàng)目現(xiàn)狀

1.1　國際工程項(xiàng)目市場發(fā)展迅速

國際工程項(xiàng)目市場隨著近幾年國際經(jīng)濟(jì)強(qiáng)勁增長，也得到了快速發(fā)展。據(jù)美國Global Insight研究機(jī)構(gòu)的分析，世界工程項(xiàng)目市場將以每年4-5％的速度遞增，2009年總投資規(guī)模將近5萬億美元。如按照開放程度為30％計(jì)，即在總工程項(xiàng)目市場中30％投入到國際工程項(xiàng)目市場中，則國際工程項(xiàng)目市場總量將近1.5萬億美元。

1.2　國際工程項(xiàng)目市場的新特點(diǎn)

國際工程項(xiàng)目市場不斷擴(kuò)大的同時，也呈現(xiàn)出一些新的特點(diǎn)：

(1)工程項(xiàng)目大型化；

(2)工程項(xiàng)目形式多樣；

(3)工程項(xiàng)目管理的專業(yè)化；

(4)工程項(xiàng)目的創(chuàng)新水平不斷提高。

1.3　我國參與國際工程項(xiàng)目的現(xiàn)狀

我國從改革開放后開始進(jìn)入國際工程項(xiàng)目市場。隨著國家技術(shù)和經(jīng)濟(jì)實(shí)力的不斷增強(qiáng)，特別是我國在建筑和制造領(lǐng)域的快速發(fā)展，我國在國際工程項(xiàng)目市場的地位不斷加強(qiáng)。1981年我國人選全球最大國際工程項(xiàng)目承包商僅一家，2006年由美國《工程新聞紀(jì)錄》(ENR)評選的2008年度全球最大225家國際工程項(xiàng)目承包商中，我國企業(yè)有51家人選。

當(dāng)然我國國際工程項(xiàng)目企業(yè)也面臨著體制制約、融資能力較弱、管理水平有待提高和人才缺乏等很多問題和挑戰(zhàn)。

2　國際工程項(xiàng)目采購特點(diǎn)及其重要性

2.1　國際工程項(xiàng)目采購的特點(diǎn)

國際工程項(xiàng)目采購與其它企業(yè)的采購和國內(nèi)工程項(xiàng)目采購相比有許多不同。

(1)唯一性：任何國際工程項(xiàng)目均是獨(dú)一無二的，沒有完全相同的兩個項(xiàng)目；

(2)完全的訂單式生產(chǎn)：先有訂單，才有生產(chǎn)；

(3)階段性和流動性；任何項(xiàng)目均有周期，項(xiàng)目是在不停流動的；

(4)復(fù)雜性，風(fēng)險(xiǎn)大：要同時面對國際和國內(nèi)兩個市場，面臨的風(fēng)險(xiǎn)更大；

(5)地域性：受地域條件限制較多。

2.2　國際工程項(xiàng)目采購的重要性

國際工程項(xiàng)目的新特點(diǎn)使參與國際工程項(xiàng)目市場競爭的企業(yè)要更好的適應(yīng)新的要求。作為我國參與國際工程項(xiàng)目的主要比較優(yōu)勢在于成本?？刂瞥杀臼窃诟偁幹辛⒂诓粩〉幕緱l件。采購成本在國際工程項(xiàng)目總成本中占據(jù)主要的份額，對于專業(yè)的工程項(xiàng)目管理公司所總承包的國際工程項(xiàng)目，其采購總成本所占項(xiàng)目承包總金額的比例一般較大，大者可達(dá)80％，甚至更多。因此，采購是提高我國企業(yè)參與國際工程項(xiàng)目市場競爭的重要手段。

3　國際工程項(xiàng)目采購組織的意義和作用

3.1　采購管理組織的作用

采購管理組織是以采購為目的，按照相應(yīng)的采購戰(zhàn)略和采購管理機(jī)制建立的專門從事采購的組織架構(gòu)。采購組織的建立形式、職能分配和在整個企業(yè)中的地位和作用根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來決定，也就是通常所說的組織服從于戰(zhàn)略，企業(yè)采用不同的企業(yè)戰(zhàn)略就會采用不同的采購組織。

(1)采購組織決定了企業(yè)采購管理的權(quán)限、業(yè)務(wù)流程和主要工作內(nèi)容。

(2)采購組織是采購的基礎(chǔ)。

3.2　國際工程項(xiàng)目建立采購組織的必要性

由于我國企業(yè)參與國際工程項(xiàng)目市場競爭的關(guān)鍵是成本控制，成本控制的核心是采購成本的控制，而高效、合理的采購組織是滿足企業(yè)在國際工程項(xiàng)目中，優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的完成項(xiàng)目，最大程度的控制采購成本的基礎(chǔ)，因此，建立合適的項(xiàng)目采購組織，以降低采購成本，是最終實(shí)現(xiàn)不斷提高我國企業(yè)在國際工程項(xiàng)目市場中競爭力的重要途徑。

4　我國國際工程項(xiàng)目采購組織分析

4.1　分散的采購管理組織

國際工程項(xiàng)目是我國工程項(xiàng)目管理中較早引入國外工程項(xiàng)目管理方法，實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的工程項(xiàng)目。特別在推行項(xiàng)目法人制后，項(xiàng)目經(jīng)理不但會作為企業(yè)的法定代表人對項(xiàng)目的授權(quán)代表，甚至直接作為項(xiàng)目的法定代表人，承擔(dān)項(xiàng)目的整體管理職責(zé)。所以項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目的財(cái)務(wù)結(jié)果負(fù)完全責(zé)任，因此，項(xiàng)目的采購管理也對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。國際工程項(xiàng)目中，無論項(xiàng)目的大小，均存在采購品種復(fù)雜，涉及工程、服務(wù)和物資，數(shù)量和金額都較大，為此，項(xiàng)目管理部一般均專門設(shè)置采購部或指定專門部門和人員承擔(dān)項(xiàng)目的采購任務(wù)。其常見結(jié)構(gòu)如圖1所示。

4.1.1　分散的采購管理組織的運(yùn)作

國際工程項(xiàng)目采購管理組織一般包括工程、技術(shù)、物資采購和儲運(yùn)的職能，另外，物資采購中機(jī)電設(shè)備價值較高同時技術(shù)難度大，大多采購部中分屬不同的主管負(fù)責(zé)。各個采購主管向采購部經(jīng)理或直接向項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，同時接受項(xiàng)目部財(cái)務(wù)的監(jiān)督和檢查。由于項(xiàng)目實(shí)行了項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制或項(xiàng)目法人制，項(xiàng)目經(jīng)理對采購有最終決定權(quán)。采購部會同工程部和技術(shù)部等相關(guān)部門根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)度提出有關(guān)工程分包、技術(shù)服務(wù)和物資采購的需求計(jì)劃，根據(jù)資源市場制定采購計(jì)劃報(bào)項(xiàng)目財(cái)務(wù)部審核后報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理審批，并有采購部實(shí)施，采購?fù)瓿珊髸嚓P(guān)部門對采購結(jié)果驗(yàn)收并上報(bào)財(cái)務(wù)備案和項(xiàng)目經(jīng)理。

4.1.2　分散的采購管理組織的優(yōu)點(diǎn)

(1)項(xiàng)目部的自主性強(qiáng)，工作積極性高；

(2)對項(xiàng)目的需求了解，響應(yīng)迅速；

(3)成本控制直接、有效；

(4)項(xiàng)目經(jīng)營情況清楚；

(5)采購數(shù)量控制準(zhǔn)確。

4.1.3　分散的采購管理組織的問題

(1)部門設(shè)置重復(fù)，人員增加，管理和運(yùn)營費(fèi)用增加；每一個項(xiàng)目管理部均要設(shè)置相應(yīng)的部門和人員負(fù)責(zé)采購工作，導(dǎo)致整個公司產(chǎn)生管理和運(yùn)營費(fèi)用重復(fù)支出。

(2)無法獲得規(guī)模采購的折扣；各個項(xiàng)目部獨(dú)立采購，對于其中大量相同的物資就無法取得規(guī)模效益。使整個公司在采購中得成本增加。

(3)供應(yīng)商管理分散，無法建立戰(zhàn)略合作關(guān)系；各個項(xiàng)目部在采購中由于無規(guī)模效益，同時由于項(xiàng)目部的臨時性，隨著項(xiàng)目的結(jié)束而完結(jié)，故均無法對供應(yīng)商進(jìn)行有效管理，更不用說建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系。

(4)庫存難以有效控制，資金效益不佳；各個項(xiàng)目部直接采購導(dǎo)致相互之間的信息溝通不暢，公司的總體庫存無法進(jìn)行有效控制，資金效益不佳。

(5)權(quán)力分散，控制、監(jiān)督困難；由各個項(xiàng)目部獨(dú)立采購，權(quán)利分散到各個項(xiàng)目當(dāng)中。由于國際項(xiàng)目的地理位置相差很大，路途遙遠(yuǎn)，公司對項(xiàng)目部的控制和監(jiān)督十分困難。很容易出現(xiàn)腐敗行為。

(6)采購專業(yè)人才培養(yǎng)困難；每一個項(xiàng)目部均在實(shí)施采購，各自指定相關(guān)的人員。人員難以固定，難以學(xué)習(xí)提高。對于培養(yǎng)專業(yè)的采購人才十分困難。對整個公司將來的發(fā)展十分不利。

(7)采購的技術(shù)保障能力弱；各個項(xiàng)目部畢竟自身的技

術(shù)能力較弱，經(jīng)常出現(xiàn)在采購過程中對于技術(shù)要求掌握不了，技術(shù)問題影響采購的情況發(fā)生。

4.2　集中的采購管理組織

國際工程項(xiàng)目有許多的大型或超大型的工程項(xiàng)目。作為總承包商來說，需要采購的范圍十分廣。包括工程類、機(jī)電設(shè)備類、材料類和技術(shù)咨詢服務(wù)類等，每一類當(dāng)中又有眾多的小類，如工程類中包括：房屋建設(shè)工程、管路工程、防漏防滲工程、安裝工程等各種工程。作為項(xiàng)目的直接管理機(jī)構(gòu)項(xiàng)目部無論從人才、技術(shù)和管理能力等方面均不具備完成大規(guī)模的采購工作。為此，很多企業(yè)將采購的管理權(quán)限從項(xiàng)目部上移到公司總部。由公司總部建立采購部來統(tǒng)一承擔(dān)所有公司承擔(dān)的項(xiàng)目的采購任務(wù)。而作為項(xiàng)目部僅起到溝通和聯(lián)系的作用。集中的項(xiàng)目采購管理組織結(jié)構(gòu)如圖2。

4.2.1　集中的采購組織的運(yùn)作

由于采購涉及的任務(wù)比較重，采購金額巨大，采購品種繁多，一般是由公司的專業(yè)采購部負(fù)責(zé)采購。根據(jù)各個項(xiàng)目部上報(bào)的采購需求計(jì)劃，公司采購部審核

許可后完成采購并會同公司工程、技術(shù)部門以及項(xiàng)目部對采購進(jìn)行驗(yàn)收。最后與有關(guān)的部門如，財(cái)務(wù)部、質(zhì)量控制部、工程技術(shù)部門等共同對采購進(jìn)行評估。

4.2.2　集中的采購組織的優(yōu)點(diǎn)

(1)可以獲得規(guī)模采購的價格優(yōu)惠；

(2)建立系統(tǒng)的供應(yīng)商管理；

(3)采購管理系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化，技術(shù)支持有力；

(4)采購管理規(guī)范化；

(5)組織精簡、成本降低；

(6)有效控制庫存，降低資金成本。

4.2.3　集中的采購組織的問題

(1)采購響應(yīng)度低，變更困難。集中采購管理的組織設(shè)置遠(yuǎn)離項(xiàng)目實(shí)施地，對項(xiàng)目的實(shí)際情況不了解，采購容易脫離實(shí)際，對項(xiàng)目的需要的響應(yīng)較慢。另外，由于整個公司統(tǒng)一采購，各項(xiàng)目部的需求計(jì)劃上報(bào)互相影響拖延采購時間，可能導(dǎo)致一些項(xiàng)目部影響其他項(xiàng)目部。其次，任何一個項(xiàng)目的變更均要對整個采購計(jì)劃進(jìn)行修改，耽誤時間，手續(xù)繁瑣。

(2)集中優(yōu)勢不易發(fā)揮。國際工程項(xiàng)目的特殊性導(dǎo)致項(xiàng)目之間的地理位置差距大，甚至是在不同的國家和大洲。地理位置的差異使本來統(tǒng)一采購中的一些大量物資，如：水泥、鋼材等實(shí)際無法形成規(guī)模采購。因此，只是一般的集中采購管理，其優(yōu)勢體現(xiàn)并不明顯。

(3)項(xiàng)目部責(zé)權(quán)難統(tǒng)一，積極性差。作為項(xiàng)目的承包商其主要的成本在采購，采購由公司集中負(fù)責(zé)，經(jīng)常出現(xiàn)項(xiàng)目部責(zé)權(quán)不統(tǒng)一。一方面公司要求項(xiàng)目部對項(xiàng)目的盈虧負(fù)責(zé)，另一方面。項(xiàng)目部對項(xiàng)目的最大成本卻沒有控制權(quán)。導(dǎo)致項(xiàng)目部積極性低，自主性差，僅承擔(dān)項(xiàng)目的施工監(jiān)管工作。經(jīng)常引起公司與各項(xiàng)目部之間的考核爭端，最終影響項(xiàng)目的收益。

(4)項(xiàng)目的考核和核算困難。項(xiàng)目的考核從單一的項(xiàng)目部考核，發(fā)展為公司各部門同時參與考核，難度增大。另外。項(xiàng)目的核算從項(xiàng)目部轉(zhuǎn)移到公司的本部，由于多個項(xiàng)目集中采購，對采購成本的劃分須根據(jù)實(shí)際的使用情況進(jìn)行劃分，操作復(fù)雜且困難較多，經(jīng)常出現(xiàn)項(xiàng)目結(jié)束時才能核算完全，而國際工程項(xiàng)目時間較長，項(xiàng)目運(yùn)營情況反應(yīng)緩慢，對經(jīng)營情況不能及時調(diào)整。

5　構(gòu)建新型國際工程項(xiàng)目采購組織探討

5.1　新型采購組織需要具備的基本職能

5.1.1　訂單生成、確認(rèn)和跟蹤

根據(jù)生產(chǎn)建設(shè)部門、技術(shù)部門和相關(guān)其他部門的需求計(jì)劃生成訂單，并負(fù)責(zé)核對訂單。與供應(yīng)商確認(rèn)訂單并負(fù)責(zé)訂單的跟蹤直至訂單完成。

5.1.2　供應(yīng)商管理

負(fù)責(zé)供應(yīng)商的選擇和評價。包括供應(yīng)商的篩選、評價、認(rèn)證、發(fā)展等，建立與供應(yīng)商合作的機(jī)制。

5.1.3　資源市場的管理

負(fù)責(zé)調(diào)查和監(jiān)控企業(yè)的資源市場。掌握資源市場的變化，提出應(yīng)對的辦法，建立資源市場管理戰(zhàn)略，降低企業(yè)采購風(fēng)險(xiǎn)，取得競爭優(yōu)勢。

5.1.4　采購法律風(fēng)險(xiǎn)的控制

熟悉國際和國內(nèi)的市場環(huán)境、法律規(guī)定，規(guī)范企業(yè)的采購管理，主動控制采購的法律風(fēng)險(xiǎn)。

5.1.5　采購制度的制定

負(fù)責(zé)企業(yè)采購的規(guī)章制度的訂立，并組織其落實(shí)。保證制度的有效性，提高采購的效率。

5.1.6　采購合同的制定和管理

負(fù)責(zé)企業(yè)采購相關(guān)的合同制定，以及合同的審查、分級、分類、簽訂、保管、使用監(jiān)督等。

5.2　新型采購組織需要考慮的影響因素

新型采購組織建立時應(yīng)充分考慮以下的因素。以保證建立的采購組織與企業(yè)的需要相吻合。

5.2.1　采購組織的職能范圍

明確采購組織的職能范圍是進(jìn)行采購組織設(shè)計(jì)的決定因素。采購管理職能從單一的采購，即僅負(fù)責(zé)采購計(jì)劃的執(zhí)行，或包括采購的決策，還是供應(yīng)鏈下的采購管理，其承擔(dān)的工作不同，采購組織也是完全不同的。

5.2.2　采購組織的任務(wù)量

各個企業(yè)的采購的規(guī)模不同，在相同的管理職能下也會有很大的差別。采購組織要根據(jù)工程項(xiàng)目采購規(guī)模的不同調(diào)整組織的結(jié)構(gòu)，以最大限度的滿足采購需求的同時取得最低的采購管理成本為目標(biāo)。如；伊朗德黑蘭地鐵四號線項(xiàng)目合同總金額為8，36億美元，而緬甸五月花火電廠項(xiàng)目投資總額為500萬美元，兩者之間的采購管理職能盡管可能相同，但組織機(jī)構(gòu)的模式與規(guī)模則完全不相同。

第2篇：工程項(xiàng)目采購范文

關(guān)鍵詞 通信工程 項(xiàng)目采購 風(fēng)險(xiǎn)管理

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2017）06-000-01

一、采購風(fēng)險(xiǎn)的類別

（一）采購質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)

采購過程面臨的首要風(fēng)險(xiǎn)是采購質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，采購質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)包括：（1）產(chǎn)品質(zhì)量缺陷風(fēng)險(xiǎn)，物資質(zhì)量不滿足合同或規(guī)范的要求，無法滿足項(xiàng)目需求。（2）檢驗(yàn)和試驗(yàn)風(fēng)險(xiǎn)，檢驗(yàn)和試驗(yàn)的范圍包括生產(chǎn)前的原材料和外購件的質(zhì)量、生產(chǎn)中各工序半成品的質(zhì)量狀況、生產(chǎn)后產(chǎn)品的整體質(zhì)量狀況及包裝等情況。（3）監(jiān)造風(fēng)險(xiǎn)，即因總包商沒有派專職人員到供應(yīng)商生產(chǎn)現(xiàn)場從事監(jiān)造活動，或監(jiān)造人員失職，導(dǎo)致產(chǎn)品不滿足設(shè)計(jì)要求，進(jìn)而不得不返工或修正。

（二）采購進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)

工程項(xiàng)目的實(shí)施準(zhǔn)備過于倉促、設(shè)計(jì)不夠深入、各項(xiàng)資源供應(yīng)不連續(xù)等都很容易引起工程進(jìn)度的延期，采購進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)包括：（1）生產(chǎn)延期風(fēng)險(xiǎn)，即供應(yīng)商因種種原因未能按規(guī)定時間完成產(chǎn)品的生產(chǎn)制造，進(jìn)而無法按時交貨，導(dǎo)致工程處于暫時停工狀態(tài)。（2）運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)備或物資運(yùn)輸過程中，因意外事件的發(fā)生而導(dǎo)致貨物延期送達(dá)施工現(xiàn)場，或造成設(shè)備或物資的損壞或損毀。（3）進(jìn)度計(jì)劃變更風(fēng)險(xiǎn)，即工程項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃發(fā)生變更，而采購活動未能及時進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，從而導(dǎo)致采購的設(shè)備或物資的交貨時間與工程需要發(fā)生沖突。（4）設(shè)計(jì)方遞延風(fēng)險(xiǎn)，在項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段，業(yè)主可能對設(shè)計(jì)方案多次提出修改意見，設(shè)計(jì)變更必然會增加采購工作量，延長采購時間。

（三）采購成本風(fēng)險(xiǎn)

成本風(fēng)險(xiǎn)包括：（1）資金變動風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)備物資采購過程中，由于某些設(shè)備物資采購周期較長，用于采購的資金在采購運(yùn)作過程中因匯率變化而引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。（2）圍標(biāo)串標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)，圍標(biāo)、串標(biāo)限制競爭，排擠其他的投標(biāo)人，損害總承包商的利益。（3）預(yù)付款風(fēng)險(xiǎn)，如供應(yīng)商沒有能力履行合同，將合同分包、轉(zhuǎn)包，造成總承包商面臨損失預(yù)付款的風(fēng)險(xiǎn)。（4）庫存風(fēng)險(xiǎn)，大多數(shù)情況下，采購物資根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度實(shí)時到場，但為了應(yīng)對物資提前到場或安裝延后的情況，項(xiàng)目方預(yù)留了一定的倉庫，如果進(jìn)度偏差過大，就會增加庫存成本。

二、通信工程項(xiàng)目降低采購風(fēng)險(xiǎn)管理的措施

（一）加強(qiáng)采購隊(duì)伍管理，提高采購隊(duì)伍素質(zhì)

1.加強(qiáng)對采購人員的管理和培訓(xùn)工作。工程采購需要大量的專業(yè)性復(fù)合型人才。通常來講，采購人員一般要具有以下素質(zhì)：（1）要懂采購的相關(guān)政策和采購的具體程序；（2）不僅要懂經(jīng)濟(jì)知識，還要具備工程技術(shù)等方面的專業(yè)知識；（3）熟悉市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部資源環(huán)境；（4）不僅要掌握采購技巧，還要善于解決采購過程中出現(xiàn)的各種問題。

2.加強(qiáng)職業(yè)道德建設(shè)。在采購工作中形成一種誠信、公正、公平的環(huán)境，通過道德的力量約束每個人，使每個人具有良好的踴和思想，努力鉆研業(yè)務(wù)知識，樹立采購人員的良好形象。

（二）加強(qiáng)采購信息管理

在采購領(lǐng)域中，薄弱的信息管理不利于采購工作的推廣與發(fā)展，直接影響到采購活動的效率與質(zhì)量。加強(qiáng)采購信息管理，可以打破信息的局限性、地域性、不對稱性，讓更多對采購工作感興趣、能滿足采購要求的供應(yīng)商參與到采購工作中來，也給采購方提供更多的選擇機(jī)會。

（三）充分利用采購環(huán)境

充分利用采購環(huán)境的一個重要內(nèi)容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關(guān)項(xiàng)目所需要的貨物及服務(wù)的多方面市場信息。比如，結(jié)合所采購貨物或服務(wù)的種類、性能參數(shù)、質(zhì)量、數(shù)量、價格的要求，了解并熟悉國內(nèi)、國際市場的價格及供求信息，所購物品的供求來源、外匯市場情況、國際貿(mào)易支付辦法、保險(xiǎn)合同等。這就要求項(xiàng)目組織建立有關(guān)的市場信息機(jī)制，以達(dá)到有效利用采購環(huán)境的目的。

（四）根據(jù)采購物資特性，選擇恰當(dāng)?shù)牟少彿绞?/p>

采購方式在原則上應(yīng)該以公開招標(biāo)為主，但工程類項(xiàng)目材料設(shè)備采購方式的選擇更應(yīng)該遵循實(shí)事求是、具體情況具體分析的原則。對于工期比較緊張、價格難以確定、編制的采購文件暫時無法明確等情況，比較適合采用競爭性談判的方式進(jìn)行采購。這種采購方式比較靈活，在談判的過程中可以進(jìn)一步明確并完善采購方的具體要求。采用競爭性談判的采購方式可以彌補(bǔ)招標(biāo)方式的缺陷和不足，可以解決因材料設(shè)備品目的繁雜性、技術(shù)的復(fù)雜性、設(shè)計(jì)的不充分性、價格的多樣性、時間的不確定性等原因造成的緊急采購需求，滿足采購方不同的采購要求，提高采購工作效率，規(guī)避采購風(fēng)險(xiǎn)，提高財(cái)政資金的使用效率。

三、結(jié)語

綜上所述，在通信工程項(xiàng)目的建設(shè)與管理中，應(yīng)時刻重視項(xiàng)目采購風(fēng)險(xiǎn)管理的重要地位，對于項(xiàng)目采購過程中可能出現(xiàn)的各類風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)有一個正確的認(rèn)識，并采取相關(guān)措施，以此來不斷降低通信工程項(xiàng)目采購風(fēng)險(xiǎn)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 胡楊亞.通信工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理探討[J].企業(yè)技術(shù)開發(fā)，2015（01）.

第3篇：工程項(xiàng)目采購范文

關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈 建筑項(xiàng)目 采購管理

中圖分類號:F270文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1007-3973 (2010) 07-135-02

1建筑工程項(xiàng)目實(shí)施供應(yīng)鏈管理的條件分析

近年來,建筑工程項(xiàng)目在進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新的同時,也加快了管理創(chuàng)新的步伐, 特別是企業(yè)已意識到通過實(shí)施供應(yīng)鏈管理可提高市場競爭力和經(jīng)濟(jì)效益。隨著物流產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展,建筑工程項(xiàng)目施工企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理也具有了一些的有利條件。

1.1形成了比較完善的物資集中管理體制

這對規(guī)范采購、供應(yīng)管理行為,降低工程采購成本起到了重要作用。同時,一些建筑工程項(xiàng)目開展了物流一體化試點(diǎn)工作,建立“集中采購、統(tǒng)一結(jié)算、直達(dá)配送”的物流運(yùn)作模式,為建立企業(yè)現(xiàn)代物流體系打下了良好的基礎(chǔ)。

1.2培養(yǎng)與造就了一支懂業(yè)務(wù)、會管理的物資人才隊(duì)伍

經(jīng)過多年的工作實(shí)踐積累, 特別是近年來市場經(jīng)濟(jì)的洗禮和鍛煉, 施工企業(yè)已形成了一支經(jīng)驗(yàn)豐富、業(yè)務(wù)和思想素質(zhì)比較高的物資供應(yīng)隊(duì)伍,為創(chuàng)建現(xiàn)代物流體系提供了人才和智力支持。

1.3形成了集中批量采購優(yōu)勢和資源優(yōu)勢

工程項(xiàng)目采購資金、儲備資金實(shí)行集中管理,具有良好的資金支付能力。在長期的采購、供應(yīng)活動中,與國內(nèi)的設(shè)備、材料供應(yīng)商等建立了友好合作關(guān)系,形成了穩(wěn)定的貨源基地。

1.4具備了一定的倉儲配送設(shè)施

企業(yè)擁有的倉儲、運(yùn)輸、配送服務(wù)等儲運(yùn)設(shè)施以及送貨線路,為開展現(xiàn)代物流業(yè)務(wù)提供了良好條件。

2基于供應(yīng)鏈的原材料采購管理模式

物資采購是項(xiàng)目物資供應(yīng)的基礎(chǔ)。采購管理是物資管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容,加強(qiáng)采購管理、 降低采購成本是做好物資供應(yīng)工作的基本要求。 材料成本直接影響建筑工程施工企業(yè)的利潤。 強(qiáng)化物資采購管理, 把好材料采購價格關(guān),最大限度地降低進(jìn)料成本,是目前提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑之一。

建筑工程項(xiàng)目的建設(shè)工程需要有高質(zhì)量的施工組織管理和材料組織管理。 在整個工程管理中,嚴(yán)格而有效的材料組織工作,特別是主要原材料的采購工作是確保工程質(zhì)量和竣工期的關(guān)鍵。實(shí)行原材料的供應(yīng)鏈采購與傳統(tǒng)的采購方式相比,具有以下一些變化:

2.1為訂單采購而不是為庫存采購

在供應(yīng)鏈管理模式下,采購活動以工程訂單驅(qū)動方式進(jìn)行, 工程訂單驅(qū)動采購訂單,采購訂單再驅(qū)動供應(yīng)商作業(yè)計(jì)劃。在這種訂單馭動模式下整條供應(yīng)鏈可準(zhǔn)確響應(yīng)客戶需求,降低庫存成本, 提高原材料物流速度和庫存周轉(zhuǎn)率。

2.2從單一采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)換

在傳統(tǒng)的采購模式中,供應(yīng)商對工程采購需求不能及時響應(yīng),產(chǎn)品質(zhì)量控制多為事后把關(guān),不能在線控制,這些不足使供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)同步運(yùn)作。工程實(shí)施供應(yīng)鏈采購管理有效利用了企業(yè)外部資源, 推動企業(yè)從內(nèi)部資源集成走向外部資源集成。

2.3從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)換

供應(yīng)鏈管理模式下買賣雙方不是簡單的買賣關(guān)系, 而是一條鏈的上游企業(yè)與下游企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。 在傳統(tǒng)的采購模式中, 供應(yīng)商與工程施工企業(yè)之間是一種簡單的買賣關(guān)系, 因此無法解決一些涉及全局性、 戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈問題。供應(yīng)鏈管理下工程施工企業(yè)與重要供應(yīng)商之間是一種戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系, 共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利,是 一種相互依存的共生關(guān)系。企業(yè)合作伙伴之間以信任與合作為基礎(chǔ),通過共同努力解決共同問題,實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo),這種關(guān)系的著眼點(diǎn)是長期性、穩(wěn)定性和戰(zhàn)略性。供需雙方都能較清楚地知道物流、資金流、信息流的流向和趨勢, 可更好地相互協(xié)調(diào),降低成本,減少各環(huán)節(jié)的延遲時間。

3供應(yīng)鏈模式下的建筑項(xiàng)目采購組織結(jié)構(gòu)重組

為了更好地實(shí)行供應(yīng)鏈采購,傳統(tǒng)采購部門必須實(shí)行重組,以建立一體化供應(yīng)鏈。

3.1成立獨(dú)立的采購部門

建筑施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場競爭的需要和自身的情況,重新設(shè)計(jì)和調(diào)整企業(yè)的采購組織,使采購組織設(shè)置更完善和合理,提高企業(yè)運(yùn)作效率。其具體構(gòu)想如下:繼續(xù)延用分散的采購組織結(jié)構(gòu),各項(xiàng)目經(jīng)理對其采購后果負(fù)責(zé),但將采購職能從物資機(jī)電部分離出來,成立獨(dú)立的采購部,部門經(jīng)理直接向項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)。將服務(wù)型物資的采購從辦公室劃分出來,由采購部門負(fù)責(zé)。采購的主要職能也隨之發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。

對于施工企業(yè)的采購部門,其主要職能是:

(1)負(fù)責(zé)所有物資的采購,包括生產(chǎn)型物資、資本型物資,以及保證日常辦公需要的各種服務(wù)型物資。

(2) 制定采購制度、 采購計(jì)劃, 設(shè)計(jì)合理的 采購業(yè)務(wù)流程。

(3)控制和保證采購流程的實(shí)施,保證采購質(zhì)量和交貨周期能夠滿足公司生產(chǎn)和市場的需要。

(4)選擇和管理供應(yīng)商,控制并保證采購價格優(yōu)勢。

3.2采購部門的崗位設(shè)置

建筑施工企業(yè)生產(chǎn)所需的材料種類多,專業(yè)性強(qiáng),因此,可根據(jù)采購的物品類別設(shè)置采購人員。具體可分為主要材料、輔助材料、消耗性材料、辦公設(shè)備和零部件四個部分,不同的材料由不同的采購人員進(jìn)行購買。

4采購業(yè)務(wù)流程再造

采購業(yè)務(wù)流程應(yīng)從以下幾個方面進(jìn)行再造,提高供應(yīng)鏈的敏捷性和及時性。

(1)改變過去任何單據(jù)都要經(jīng)過項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)的程序,根據(jù)采購物品的不同設(shè)定采購審批權(quán)限。把采購次數(shù)少、但價值高的物品,交給項(xiàng)目 經(jīng)理負(fù)責(zé)審批,反之將采購次數(shù)頻繁、但價值不高的物品,交給采購部門主管審批,同時,也留給基層采購人員一定的采購權(quán)限。 這可以與采購成本控制中的ABC分類保持一致。

(2)改變過去任何物品均經(jīng)過先入庫,再出庫的程序,物資到貨后,可以直接送到施工現(xiàn)場的,由監(jiān)理人員、項(xiàng)目部質(zhì)檢人員、倉庫保管員共同檢驗(yàn),合格后,直接送到施工現(xiàn)場,倉庫保管員現(xiàn)場履行入庫、出庫手續(xù),降低了材料周轉(zhuǎn)費(fèi)用以及庫存費(fèi)用;其它物品則由項(xiàng)目 部質(zhì)檢人員檢驗(yàn)合格后,送至倉庫保管。

(3)再造后的采購業(yè)務(wù)流程完善了供應(yīng)商管理體系, 建立了合格供方名冊,采購人員在選擇供應(yīng)商時只需從合格供方名冊中選出相應(yīng)的供應(yīng)商,然后根據(jù)采購物品的數(shù)量、質(zhì)量等各方面的要求進(jìn)行詢價即可,減少了議價環(huán)節(jié),大大降低了采購周期。

(4)將采購職能從物資管理部門離出來,采購管理和倉儲管理分開,利于監(jiān)督,減少了采購環(huán)節(jié)中避免了企業(yè)資產(chǎn)的流失,灰色采購行為的發(fā)生,在一定程度上提高了采購質(zhì)量。

5建筑項(xiàng)目的準(zhǔn)時化采購

在物料的需求預(yù)測以及采購過程中會有很多不確定因素,比如:施工的變更導(dǎo)致物料需求的增加, 交通事故導(dǎo)致物料供應(yīng)的延遲, 原材料上漲導(dǎo)致物料價格的上漲等等。如果這些信息沒能及時傳遞給對方, 就會影響施工進(jìn)度和雙方的合作關(guān)系以及整個供應(yīng)鏈企業(yè)的運(yùn)作。 因此設(shè)計(jì)一個適合于建筑施工企業(yè)的信息處理系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)暢通的信息交流的關(guān)鍵。

現(xiàn)在運(yùn)用電腦來處理各種信息資料已經(jīng)成為企業(yè)日常管理的必備手段, 但卻很少有企業(yè)把采購管理信息的處理納入到信息處理系統(tǒng)中。采購信息處理系統(tǒng)與企業(yè)管理信息系統(tǒng)的中央服務(wù)器連接。 具體流程如下:

(1)中央服務(wù)器為采購管理子系統(tǒng)提供物料需求信息和庫存信息

(2)采購管理子系統(tǒng)將對信息進(jìn)行匯總、加工、 分析、處理,根據(jù)物料情況數(shù)據(jù)庫和供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫, 生成對供應(yīng)商的聯(lián)系單, 聯(lián)系單中包含有物料需求情況、 參考價格、 供貨要求等信息。

(3)供應(yīng)商將處理聯(lián)系單, 并回復(fù)一個聯(lián)系單。 回復(fù)聯(lián)系單中包含預(yù)備供貨信息、供貨價格等信息。

(4)回復(fù)聯(lián)系單中內(nèi)容被確認(rèn)后, 將信息傳送到中央服務(wù)器再轉(zhuǎn)送到各相關(guān)部門, 由相關(guān)部門提出意見。

(5)意見被匯總到中央服務(wù)器, 傳送到采購管理信息處理系統(tǒng), 系統(tǒng)生成聯(lián)系單發(fā)給供貨商。

如此往復(fù), 直至采購過程完成為止。當(dāng)采購?fù)瓿蓵r, 系統(tǒng)將把采購過程中的有關(guān)信息匯總儲存于供應(yīng)商情況數(shù)據(jù)庫中, 同時根據(jù)交易物料情況更新物料數(shù)據(jù)庫。

參考文獻(xiàn):

[1]呂彬麗,高英.供應(yīng)鏈條件F庫存管理模式變遷[J].電子商務(wù)世界,2005(4).

第4篇：工程項(xiàng)目采購范文

1.1采購的本質(zhì)

采購的本質(zhì)是資源從供應(yīng)者轉(zhuǎn)移到用戶手中的過程。在這個過程中，包括兩個方面的內(nèi)容轉(zhuǎn)移，首先是資源的所有權(quán)的轉(zhuǎn)移，其次是資源的實(shí)體的轉(zhuǎn)移。前者是商流，后者是物流。采購過程就是這兩者的完整結(jié)合，缺一不可。采購是一種經(jīng)濟(jì)行為，企業(yè)要追求采購經(jīng)濟(jì)效益的最大化，就要使用科學(xué)的采購方法，不斷的降低采購成本，以最少的成本去獲取最大的效益。

1.2項(xiàng)目采購管理

項(xiàng)目采購管理是整個企業(yè)供應(yīng)鏈中的重要環(huán)節(jié)，項(xiàng)目采購管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的效益，甚至是企業(yè)未來的發(fā)展。有效的采購管理可以保證工程建設(shè)質(zhì)量，提高業(yè)主的滿意度，提升企業(yè)的市場競爭力。項(xiàng)目采購管理是指通過科學(xué)的管理方式，在正確的時間，以合適的價格購買良好質(zhì)量的原材料、服務(wù)和設(shè)備。它包括采購需求確定、采購方式選擇、采購合同簽訂、財(cái)務(wù)結(jié)算及采購驗(yàn)收等的整個采購過程的計(jì)劃、組織、指揮和協(xié)調(diào)的管理活動，有效的采購管理可以為大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)做出顯著貢獻(xiàn)。

2材料采購管理中存在的問題及對策

隨著市場競爭的日趨激烈，材料采購管理在工程項(xiàng)目中的作用正明顯增強(qiáng)。材料采購管理的主要作用如下：首先，材料采購管理對于材料供應(yīng)和質(zhì)量有保障作用；其次，它對于材料成本起著控制作用，在總成本控制中具有舉足輕重的作用；最后，選擇成本低性能優(yōu)的材料是采購管理的重要目標(biāo)，嘗試物美價廉的新材料是有效降低成本的方法。因此，材料采購管理能促進(jìn)新型材料的開發(fā)應(yīng)用。

2.1采購管理中存在的問題

目前，材料采購管理主要面臨以下幾個方面的問題：①材料采購管理體制的不健全。在實(shí)際工程項(xiàng)目中，材料采購基本由采購部門獨(dú)立完成，材料采購管理是一個復(fù)雜的過程，因此，往往會出現(xiàn)較多的問題，具體表現(xiàn)為采購計(jì)劃制定不完善，或者有章不循，執(zhí)行不徹底，采購價格受人情影響，如領(lǐng)導(dǎo)直接決定貨物供應(yīng)商，不考慮性價比，導(dǎo)致工程材料成本難以控制，貨物儲存管理混亂，出現(xiàn)丟失報(bào)廢現(xiàn)象嚴(yán)重，存儲貨物不進(jìn)行定期盤點(diǎn)或盤點(diǎn)后的結(jié)果不及時處理，責(zé)任不落實(shí)等；②材料采購管理人員履職不夠。工程項(xiàng)目中材料采購一般由采購部獨(dú)立完成，該部門權(quán)限過大缺少相應(yīng)的約束機(jī)制。因此，采購管理人員的素質(zhì)與采購的控制直接相關(guān)。在實(shí)際過程中，有極少數(shù)人為了個人利益與少數(shù)供應(yīng)商串通一氣，抬高材料價格，更有甚者以次充好，從中謀取私利。這樣不僅損害了企業(yè)的利益，更敗壞了企業(yè)的聲譽(yù)；③材料采購管理水平低。目前，大部分工程項(xiàng)目的材料采購工作都還是停留在手工操作的階段，信息化程度低，不能對工程需求做出快速的反應(yīng)。這樣，必然導(dǎo)致工作效率低下、成本費(fèi)用高、時效性差、管理不規(guī)范且難以控制。④采購信息管理難度高。由于工程項(xiàng)目需要的材料數(shù)量大且種類多，因此，選擇一個最佳的供應(yīng)商對工程項(xiàng)目成本控制意義重大。考慮到在材料采購過程中，采購方和供應(yīng)商為了各自利益都會保留自己的信息，不能進(jìn)行有效的信息溝通，這樣不經(jīng)提高了交易成本，也帶來了交易風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致采購難度增大。

2.2解決問題的措施

針對材料采購管理中存在的問題，提出了以下幾點(diǎn)有效措施：①建立健全的材料采購管理體系。首先，材料采購計(jì)劃包括了目標(biāo)任務(wù)、采購原則、程序等，它是項(xiàng)目采購工作的指導(dǎo)性文件。嚴(yán)格控制材料采購計(jì)劃的制定是項(xiàng)目材料采購管理工作的順利進(jìn)行的重要保障。其次，采購是一項(xiàng)專業(yè)性很強(qiáng)的工作，它具有風(fēng)險(xiǎn)大、業(yè)主要求嚴(yán)格等特點(diǎn)。因此，建立專門的采購組織隊(duì)伍，與供應(yīng)商達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，得到最低價格。另外，專業(yè)化的隊(duì)伍能極大提高工作效率，規(guī)范采購工作，從而降低采購成本，增大利潤，增強(qiáng)項(xiàng)目部投標(biāo)競爭力。②定期人員培訓(xùn)和考核。材料采購管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)與工作效率直接掛鉤。因此，定期組織材料采購人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，提高其道德素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)。同時，建立考核機(jī)制，定期對采購人員的業(yè)績進(jìn)行考核，將相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和法律責(zé)任落實(shí)到個人，并實(shí)行獎勵機(jī)制，刺激員工的積極性。③建立材料采購信息系統(tǒng)。材料采購信息系統(tǒng)包括價格分析系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)、計(jì)劃采購系統(tǒng)等幾個子系統(tǒng)模塊。采用計(jì)算機(jī)來取代人工的事務(wù)處理，能有效提高管理效率，又能夠完成手工難以完成的信息處理，動態(tài)監(jiān)控材料采購信息，能及時對采購信息的變化做出反應(yīng)。④加強(qiáng)供應(yīng)商管理。選擇信譽(yù)良好的供應(yīng)商，并與之建立相互信任、長期合作的關(guān)系，則供應(yīng)商勢必會提供更多的優(yōu)惠，這樣直接降低了采購成本。另外，長期合作的供應(yīng)商進(jìn)場材料質(zhì)量穩(wěn)定，驗(yàn)貨的頻率大大降低，降低了驗(yàn)貨成本，也避免了進(jìn)場材料質(zhì)量不穩(wěn)定影響工程質(zhì)量和進(jìn)度等問題。

3結(jié)束語

第5篇：工程項(xiàng)目采購范文

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；采購成本；供應(yīng)商

中圖分類號： F406 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

一、工程項(xiàng)目采購管理發(fā)展趨勢

工程項(xiàng)目管理是以項(xiàng)目及其資源為對象，運(yùn)用系統(tǒng)的理論和方法對項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、實(shí)施和控制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的管理方法體系。設(shè)備和材料采購管理是其中一個重要的管理內(nèi)容，影響著工程項(xiàng)目的許多相關(guān)物流活動。

1、項(xiàng)目采購管理發(fā)展趨勢。目前國內(nèi)工程項(xiàng)目采購主要有四種管理模式：（1）業(yè)主自行采購模式。（2）工程項(xiàng)目總承包建設(shè)模式。（3）業(yè)主委托承包商代采購關(guān)鍵設(shè)備，業(yè)主付款模式。承包商按業(yè)主的要求代采購工程項(xiàng)目關(guān)鍵設(shè)備，采購費(fèi)用由業(yè)主支付，承包商負(fù)責(zé)采購管理，收取采購服務(wù)費(fèi)；（4）業(yè)主聘請工程項(xiàng)目管理承包商采購管理模式。

2、工程項(xiàng)目采購管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。工程項(xiàng)目采購管理中應(yīng)注意以下幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：（1）根據(jù)不同工程項(xiàng)目或各工程項(xiàng)目工作包的特點(diǎn)，充分考慮成本控制、設(shè)計(jì)、施工等因素確定工程項(xiàng)目管理模式，從而確定工程項(xiàng)目采購模式，便于采購成本控制；（2）實(shí)施工程項(xiàng)目采購預(yù)算制。有了采購預(yù)算的約束，能提高工程項(xiàng)目資金的使用效率，優(yōu)化工程項(xiàng)目采購管理中資源的調(diào)配，從而達(dá)到控制工程項(xiàng)目采購成本的目的；（3）供應(yīng)商的優(yōu)化選擇和管理。工程項(xiàng)目前期供應(yīng)商一旦選錯，將給工程項(xiàng)目建設(shè)造成嚴(yán)重影響，因此招投標(biāo)尤其是國外設(shè)備招投標(biāo)要特別慎重。通過最大化使用本地資源，降低工程項(xiàng)目采購成本，保證工程項(xiàng)目質(zhì)量、控制工程項(xiàng)目成本，要加強(qiáng)供應(yīng)商的管理，對供應(yīng)商也要加以控制，對供應(yīng)商的材料購進(jìn)進(jìn)行必要的控制；（4）采購包的劃分。根據(jù)設(shè)備材料的性質(zhì)、市場供貨商的供應(yīng)能力和經(jīng)濟(jì)批量劃分采購包。合理劃分采購包，可降低采購價格；（5）充分利用好工程項(xiàng)目內(nèi)外部環(huán)境。在工程項(xiàng)目采購管理中充分利用采購環(huán)境，同樣是有效降低采購成本的途徑之一；（6）確立采購全流程成本的概念，我們所應(yīng)關(guān)注的是整個工程項(xiàng)目流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務(wù)的價格。二、常用的承包商采購模式

1、EPC總包下承包商采購模式。EPC總包下，業(yè)主一般只對工程項(xiàng)目的整個過程實(shí)施監(jiān)督，采購也是由業(yè)主的采辦部門監(jiān)督承包商進(jìn)行，EPC 承包商必須按照與業(yè)主簽訂的EPC承包合同要求去采購相應(yīng)的材料設(shè)備。業(yè)主在工程項(xiàng)目中如何適量選擇器材的類別、如何選擇供應(yīng)商是工程項(xiàng)目成功與否的關(guān)鍵，對 EPC承包商限制過多，直接影響其積極性；限制過小又不利于控制采購成本。

2、EP+C模式下承包商采購模式。業(yè)主選擇一家承包商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)與采購，另一家承包商負(fù)責(zé)施工，工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與采購由一家承包商負(fù)責(zé)，可使該承包商在設(shè)計(jì)階段就能夠使工程器材的概算盡可能即滿足工程的要求，可有效地從設(shè)計(jì)源頭控制工程材料預(yù)算。

3、E+PC模式下承包商采購模式。業(yè)主選擇一家承包商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，另一家承包商負(fù)責(zé)采購與施工。整個工程項(xiàng)目設(shè)備材料由采購與施工承包商統(tǒng)一購入，一是便于承包商開展質(zhì)量管理，二是有利于承包商根據(jù)業(yè)主的采購決策制定出最佳經(jīng)濟(jì)批量，可以明顯降低采購成本。

任何采購模式，業(yè)主對采購承包商的控制都必不可少，如承包商必須向業(yè)主報(bào)采購方案，業(yè)主根據(jù)工程進(jìn)度審批；業(yè)主審批標(biāo)書主要條款；關(guān)鍵器材由業(yè)主指定供應(yīng)商（如CFRE）；進(jìn)口器材的境外運(yùn)輸及港口報(bào)關(guān)都由業(yè)主指定承包商等等，確保整個采購過程受控。

三、工程項(xiàng)目采購預(yù)算與估計(jì)成本

工程項(xiàng)目采購預(yù)算是對工程項(xiàng)目的采購對象及其采購各環(huán)節(jié)進(jìn)行資金的有效計(jì)劃，在工程項(xiàng)目管理中由負(fù)責(zé)采購管理、監(jiān)督、檢查的一方制定并推動實(shí)施。具體實(shí)施工程項(xiàng)目采購之前，有關(guān)人員對工程項(xiàng)目采購成本進(jìn)行估計(jì)和預(yù)測，建立起一個工程項(xiàng)目采購資金使用標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)主和采購人員可以對采購實(shí)施行為中的資金使用進(jìn)行即時的檢查與控制，保證工程項(xiàng)目資金在合理的范圍內(nèi)浮動。有了采購預(yù)算的約束，有利于提高工程項(xiàng)目資金的使用效率，優(yōu)化工程項(xiàng)目采購管理中資源的調(diào)配， 查找資金使用過程中的一些例外情況，有效地控制工程項(xiàng)目資金的流向和流量，從而達(dá)到控制工程項(xiàng)目采購成本的目的。

四、供應(yīng)商的選擇與管理

1、選擇供應(yīng)商的方式。選擇供應(yīng)商的方式主要是競爭性談判采購和招標(biāo)采購。工程項(xiàng)目采購時讓符合條件的供應(yīng)商公平競爭，充分利用供應(yīng)商之間的競爭來壓價格，使工程采購以最低價格取得符合要求的器材；并且有利于提高工程采購的透明度和采購效率，從而有利于有效的控制采購成本。

2、選擇供應(yīng)商的數(shù)量。在進(jìn)行供應(yīng)商數(shù)量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應(yīng)，同時又要保證所選供應(yīng)商承擔(dān)的供應(yīng)份額充足，以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應(yīng)的質(zhì)量，又能有力地控制采購支出。一般來說，供應(yīng)商的數(shù)量以4～5家為宜。

五、采購環(huán)境的利用

充分利用采購環(huán)境的一個重要內(nèi)容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關(guān)工程項(xiàng)目所需要的貨物及服務(wù)的多方面市場信息。比如，結(jié)合所采購貨物或服務(wù)的種類、性能參數(shù)、質(zhì)量、數(shù)量、價格的要求等，了解熟悉國內(nèi)、國際市場的價格及供求信息，所購物品的供求來源、外匯市場情況、國際貿(mào)易支付辦法、保險(xiǎn)合同等有關(guān)國內(nèi)、國際貿(mào)易知識和商務(wù)方面的情報(bào)和信息。這就要求工程項(xiàng)目組織建立有關(guān)的市場信息機(jī)制，以達(dá)到有效利用采購環(huán)境的目的，良好的市場機(jī)制包括：建立同一類貨物的價格目錄，以便采購者能進(jìn)行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。對市場情況進(jìn)行分析和研究，做出市場變化的預(yù)測，使采購者在制定采購計(jì)劃、決定如何發(fā)包及采取何種采購方式時，能有可靠而有效的依據(jù)作為參考。只有建立了良好的市場信息機(jī)制，才能在工程項(xiàng)目采購中做到“知己知彼”，并對采購環(huán)境有充分的了解和把握，這使得采購者能處于供需雙方的有利地位，獲得價格上的優(yōu)勢，不僅取得高質(zhì)量的貨物或服務(wù)，也能取得成本上的利益。

六、供應(yīng)商的管理

基于長期的降低采購成本的理念出發(fā)，在工程項(xiàng)目的采購管理中應(yīng)該貫穿一個“供應(yīng)商管理”的思想，也即把對供應(yīng)商的管理納入工程項(xiàng)目采購管理的一個部分。

1、與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雙方本著“利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的原則，建立一種雙贏的合作關(guān)系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，也使供應(yīng)商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。

2、供應(yīng)商行為的績效管理。比如，建立供應(yīng)商績效管理的信息系統(tǒng)、對供應(yīng)商進(jìn)行評級、建立量化的供應(yīng)商行為績效指標(biāo)等等，并利用績效管理的結(jié)果衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作：增大或減少供應(yīng)份額、延長或縮短合作時間等，對供應(yīng)商以激勵和獎懲。這樣能促使供應(yīng)商持續(xù)改善供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)及時供貨，從而有效地降低工程項(xiàng)目采購總成本。

七、全流程成本控制概念

在探討工程項(xiàng)目采購管理中降低成本的問題時，應(yīng)該確立采購全流程成本的概念，我們所應(yīng)該關(guān)注的是整個工程項(xiàng)目流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務(wù)的價格。獲得了低價的采購物品固然是成本的降低，但獲得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時，降低采購成本不僅指降低采購工程項(xiàng)目本身的成本，還要考慮相關(guān)方面的利益，成本就像在U型管中的水銀，壓縮這邊的成本，那邊的成本就增加。單獨(dú)降低某項(xiàng)成本而不顧及其他方面的反映，這種成本降低是不會體現(xiàn)在工程項(xiàng)目采購管理的利潤之中的。所以，需要建立這種全流程成本的概念，來達(dá)到對整個工程項(xiàng)目采購管理總成本的控制和降低。

參考文獻(xiàn)：

第6篇：工程項(xiàng)目采購范文

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；物資采購；成本；途徑

物資采購成本主要指采購活動中通過貨幣方式呈現(xiàn)，為達(dá)到采購目的而形成的經(jīng)濟(jì)資源價值犧牲過程，其中包括物料購買、包裝、運(yùn)輸以及儲存等管理環(huán)節(jié)所付出人力、物力以及財(cái)力的總和，即為物資采購成本是物資購買成本、采購管理成本和儲存成本的總和。在實(shí)際管理中，受工程項(xiàng)目市場競爭的影響，產(chǎn)品技術(shù)不斷更新發(fā)展，逐漸凸顯出物資采購成本在工程項(xiàng)目造價管理的重要性，在滿足施工要求的基礎(chǔ)上，降低物資采購成本，合理調(diào)節(jié)物資采購與庫存管理，降低物資采購成本，促進(jìn)工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)利益的最大化實(shí)現(xiàn)。對此，在這樣的環(huán)境背景下，探究如何降低工程項(xiàng)目物資采購成本具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、物資采購和工程項(xiàng)目造價之間的內(nèi)在聯(lián)系

從經(jīng)濟(jì)理論上看，采購成本具備一定的成本性態(tài)，這種屬性依存于相關(guān)采購活動，并存在廣義和狹義兩個層面含義。廣義上，采購成本主要涉及物資取得成本、儲存成本以及缺貨成本，其中物資取得成本是訂貨成本和購置成本的總和；狹義上，采購成本即是物資取得成本。在工程項(xiàng)目造價管理中，針對物資采購成本計(jì)算，將成本規(guī)劃分為可見成本和隱性成本，可見成本屬于可計(jì)量成本，而隱性成本即是機(jī)會成本，這兩點(diǎn)因素決定著工程項(xiàng)目采購成本數(shù)值，對物資采購成本的控制也要從以上因素入手。從工程項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)體系上看，物資采購中與工程造價存在很大的關(guān)聯(lián)性，具有所屬關(guān)系，工程造價是和工程相關(guān)以原材料為主要消耗，而物資采購成本除了包含工程原料采購之外，還包括購置成本、固定儲存成本和缺貨成本，除了基礎(chǔ)的原材料采購，還有隱性資源與資金利息的消耗。

二、影響工程項(xiàng)目物資采購成本的主要因素

（一）可見成本因素

第一，采購價格。采購價格是指采購成本，獲取采購報(bào)價后進(jìn)行生產(chǎn)成本計(jì)算，以此衡量采購成本高低標(biāo)準(zhǔn)。針對工程項(xiàng)目，影響采購價格的因素有原料價格、價格底線和原料供需關(guān)系，同時，采購數(shù)量越大，采購價格越低。

第二，交易成本。在開展物資采購中，采購人員要對原材料進(jìn)行檢測和基礎(chǔ)處理，這一過程也需要支付相應(yīng)的成本費(fèi)用。

第三，運(yùn)輸成本。在明確采購結(jié)果后，即可進(jìn)入下一階段的購買實(shí)施中，這就包含了采購運(yùn)輸成本，無論任何運(yùn)輸方式，都會承擔(dān)一定的消耗和賠償，形成運(yùn)輸成本，并納入到采購成本中。

第四，質(zhì)量成本。原材料的質(zhì)量是影響工程項(xiàng)目綜合質(zhì)量水平的關(guān)鍵因素，也要求采購方為了原材料質(zhì)量，會在實(shí)際采購中付出相應(yīng)的成本費(fèi)用。

第五，運(yùn)營成本。運(yùn)營成本是指在物資采購活動中由協(xié)調(diào)管理而形成的成本費(fèi)用，與施工組織結(jié)構(gòu)存在一定的關(guān)聯(lián)性，各個部門協(xié)調(diào)性高，付出運(yùn)營成本也就越低。

（二）隱形成本因素

在工程項(xiàng)目物資采購成本中，其隱性成本主要涉及人力、財(cái)力、物力以及信息等無法衡量和計(jì)算的資源消耗，并具體表現(xiàn)為以下幾方面：第一，人力資源成本。人力資源成本即為人力消耗，一方面指采購人員綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力，而另一方面指采購人員數(shù)量。第二，資金周轉(zhuǎn)成本。工程項(xiàng)目物資采購成本緊緊聯(lián)系項(xiàng)目資金，其資金周轉(zhuǎn)成本也就決定著企業(yè)財(cái)務(wù)成本。對此，相關(guān)管理人員要加強(qiáng)對庫存的調(diào)配和管理，提高庫存流轉(zhuǎn)速度，達(dá)到資金使用的最佳效果。由于采購材料、采購資金和庫存的時間存在分配，通過時間差節(jié)約隱性成本空間。第三，信息利用成本。在進(jìn)行物資采購成本控制的過程中，工程項(xiàng)目運(yùn)作信息是影響物資采購數(shù)量的重要因素，面對當(dāng)今經(jīng)濟(jì)市場環(huán)境的背景下，獲取工程項(xiàng)目物資采購信息會付出相應(yīng)成本費(fèi)用，這主要是有市場化集中和信息發(fā)展水平而決定的，產(chǎn)生利用信息成本。

三、降低工程項(xiàng)目物資采購成本的有效途徑

（一）完善物資采購制度，做好成本控制

在進(jìn)行工程項(xiàng)目物資采購的過程中，為了實(shí)現(xiàn)物資成本控制，要進(jìn)一步完善物資采購制度體系，明確物資采購計(jì)劃和采購方式，細(xì)化物資采購管理細(xì)則，并加大對采購渠道的監(jiān)控力度，建立供應(yīng)商合作檔案，遵循最優(yōu)原則選擇合作商，考察合作商的相關(guān)資質(zhì)，進(jìn)而保證原材料的綜合質(zhì)量水平。要做好物資采購報(bào)價和采購信息歸檔的監(jiān)理工作，深入分析市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場價格，認(rèn)識到采購材料等級差和價格差，對市場價格信息進(jìn)行定期收集和整理，做好價格評價，為物資采購成本控制提供重要的信息依據(jù)。從另一個角度上看，為了控制物資采購成本，采購人員可以選擇一次性付款的購買方式，向商家獲取更多的折扣，進(jìn)而降低物資采購成本。一般情況下，物資價格隨著市場供求和季節(jié)變動的影響，采購人員要掌握市場價格信息，調(diào)整采購數(shù)量，并利用公_招標(biāo)的方式選擇供應(yīng)商，提高各個供應(yīng)商之間的競爭性，獲得最低價格，不僅可以降低項(xiàng)目工程物資采購成本，還可以得到供應(yīng)商的技術(shù)服務(wù)和售后服務(wù)。

（二）做好人力資源配置，控制成本因素

采購人員的業(yè)務(wù)能力與綜合素養(yǎng)是決定項(xiàng)目工程物資采購成本的重要因素，為了降低物資采購成本，企業(yè)要做好人力資源配置工作，合理分配采購任務(wù)和人員職位，采用崗位輪換的方式，發(fā)揮出人力資源的作用和功能，進(jìn)而降低物資采購成本。同時，企業(yè)還要從業(yè)務(wù)流程方面入，細(xì)化采購業(yè)務(wù)流程，將原料價格分析工作細(xì)分到每一個采購人員身上，跟蹤項(xiàng)目工程建設(shè)進(jìn)程，以此進(jìn)行采購成本預(yù)算，生成信息反饋，調(diào)整物資采購方式和采購內(nèi)容，滿足工程項(xiàng)目的建設(shè)要求。這種運(yùn)行方式可以實(shí)現(xiàn)各部分物資采購工作的相對獨(dú)立，而又相互促進(jìn)，形成監(jiān)督鏈，約束采購行為，精化內(nèi)部分工，提高物資采購效率，進(jìn)而降低項(xiàng)目工程物資采購成本。除此之外，采購人員要重視綜合成本分析，依據(jù)物資采購成本廣義概念，控制取得成本、儲存成本以及缺貨成本，實(shí)現(xiàn)綜合最小值，降低工程項(xiàng)目物資采購成本。

（三）強(qiáng)化成本微觀管理，降低采購成本

從微觀角度而言，降低工程項(xiàng)目物資采購成本，要從原材料管理、采購管理等方面入手。在原材料管理中，由于原材料無法隨時補(bǔ)充，采購人員在原材料即將空缺的時候就要進(jìn)行采購，制定原材料儲備管理方案，結(jié)合工程需求量進(jìn)行綜合計(jì)算，實(shí)現(xiàn)原材料中斷損失與儲存成本的最小化。在采購管理方面，結(jié)合項(xiàng)目工程的工程量核算材料費(fèi)用，并明確可見成本值和隱性成本值，綜合考慮物資采購成本，深入分析工程階段內(nèi)物資采購次數(shù)與用量，追求綜合成本的最小值，進(jìn)而降低工程項(xiàng)目物資采購成本。

結(jié)束語

1.分析物資采購和工程造價之間的關(guān)系，明確物資采購結(jié)構(gòu)，使得管理人員從根源上控制物資采購成本，實(shí)現(xiàn)低成本高收益，促進(jìn)工程項(xiàng)目的可持續(xù)健康發(fā)展。

2.了解影響工程項(xiàng)目物資采購成本的主要因素，以此為思路，構(gòu)建完善的物資采購成本控制體系，最大限度地降低物資采購成本，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

參考文獻(xiàn)：

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第7篇：工程項(xiàng)目采購范文

[關(guān)鍵詞]軍事工程 綠色采購 綠色采購制度 可持續(xù)發(fā)展

一、軍事工程項(xiàng)目推行綠色采購的現(xiàn)狀與主要問題

1.法律體系不完備。雖然目前頒布的相關(guān)條例為我軍推行軍事工程項(xiàng)目綠色采購制度提供了一定的政策和法律基礎(chǔ),但在整體上還存在結(jié)構(gòu)性和功能性的欠缺,例如《中國人民環(huán)境保護(hù)條例》只是籠統(tǒng)地將規(guī)定軍事工程項(xiàng)目建設(shè)應(yīng)當(dāng)符合國家和軍隊(duì)有關(guān)環(huán)境保護(hù)的要求,而對如何在采購中保護(hù)環(huán)境、促進(jìn)綠色采購,則沒有明確的法律規(guī)定和具體措施。而且缺乏對非綠色采購行為處理措施的規(guī)定,如果有關(guān)軍隊(duì)工程建設(shè)管理部門不愿意接受環(huán)境標(biāo)志產(chǎn)品,也沒有有效措施強(qiáng)制實(shí)施綠色采購。

2.缺乏統(tǒng)一的綠色產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)《軍隊(duì)物資采購管理規(guī)定》,軍隊(duì)物資采購實(shí)行供應(yīng)商準(zhǔn)入制度。獲得準(zhǔn)入資格的供應(yīng)商,納入軍隊(duì)物資供應(yīng)商庫管理,然而對供應(yīng)商是否提供綠色產(chǎn)品并沒有明確要求。綠色產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的確立是軍事工程項(xiàng)目綠色采購實(shí)施的基礎(chǔ),國家當(dāng)前與綠色產(chǎn)品相關(guān)的認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)有多種,這些認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)都具有國家承認(rèn)的法律效力和各自的特點(diǎn),但由于隸屬于不同的主管部門其標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的門檻和要求不同,所以也很難達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一。標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一不但給軍事工程項(xiàng)目綠色采購帶來障礙,也無形中增加了綠色產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的成本。

3.綠色產(chǎn)品市場競爭力差。我軍現(xiàn)行的《軍隊(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目施工招標(biāo)管理辦法》中對綠色產(chǎn)品沒有給予必要的價格支持?？萍己肯鄬^高的新型綠色產(chǎn)品初始購置成本一般均較高(售價較高),而且綠色新產(chǎn)品與現(xiàn)行使用的其他產(chǎn)品存在不兼容性,需要額外開支來磨合。綠色產(chǎn)品與傳統(tǒng)產(chǎn)品相比其采購成本較高,而目前軍事工程項(xiàng)目采購的一般都是功能滿足要求、成本較低的產(chǎn)品。很少從項(xiàng)目全生命周期來考慮。因此,綠色產(chǎn)品市場競爭力差是阻礙軍事工程項(xiàng)目綠色采購有效實(shí)施的重要因素。

4.工程建設(shè)管理部門對軍事工程項(xiàng)目綠色采購的監(jiān)督有待進(jìn)一步加強(qiáng)。目前,軍隊(duì)工程建設(shè)管理主管部門對軍事工程項(xiàng)目綠色采購情況還缺乏有效的監(jiān)督檢查,對相關(guān)的施工部隊(duì)也沒有統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行科學(xué)的考核,對違反綠色采購要求的部門、借機(jī)擴(kuò)大建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的單位也缺乏處罰力度。

二、推進(jìn)軍事工程項(xiàng)目綠色采購的對策建議

1.將綠色采購納入《軍隊(duì)工程采購管理規(guī)定》

通過立法強(qiáng)制推行或鼓勵綠色采購是國際上通行的做法。例如,美國《聯(lián)邦政府采購法》就對綠色采購做了詳細(xì)規(guī)定,鑒于此,我軍應(yīng)修改相關(guān)法律法規(guī)文件,將綠色采購納入《軍隊(duì)工程采購管理規(guī)定》,對實(shí)行綠色采購的主體、責(zé)任、綠色采購標(biāo)準(zhǔn)和綠色采購清單的制定和、綠色供應(yīng)商的準(zhǔn)入制度等做出明確規(guī)定,為推進(jìn)軍事工程項(xiàng)目綠色采購提供強(qiáng)有力的法律保障。

2.建立綠色采購標(biāo)準(zhǔn)制度

在實(shí)踐中,軍事工程項(xiàng)目綠色采購應(yīng)當(dāng)有具體的采購標(biāo)準(zhǔn),否則,采購根本無從下手。綠色采購標(biāo)準(zhǔn)制度注重的是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),給軍事工程項(xiàng)目采購者提供的是一種標(biāo)準(zhǔn)而不是某種特定的產(chǎn)品。綠色標(biāo)準(zhǔn)制度要具有針對性、實(shí)用性和較強(qiáng)的可操作性,基于軍隊(duì)綠色采購的特殊性,在設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)時,需要根據(jù)節(jié)能和環(huán)保以及產(chǎn)品的使用特性,進(jìn)行系統(tǒng)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和多方面的詳盡論證,要從項(xiàng)目的全生命周期考慮,既要考慮軍事效益,還要顧及生態(tài)效益,得出一個科學(xué)的綠色采購標(biāo)準(zhǔn)。

3.制定和實(shí)施軍事工程項(xiàng)目綠色采購的導(dǎo)向機(jī)制

軍事工程項(xiàng)目實(shí)施綠色采購的關(guān)鍵在于軍事工程項(xiàng)目的可持續(xù)設(shè)計(jì),從項(xiàng)目的全生命周期角度來考慮,項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段對總投資的影響達(dá)到了75%以上,而軍事工程項(xiàng)目的建設(shè)、運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)、拆除是昂貴的,隨之帶來了眾多的環(huán)境影響和資源的消耗。因此,為了使軍事工程建設(shè)能夠提供優(yōu)良的設(shè)施,同時,隨之產(chǎn)生的污染、經(jīng)濟(jì)社會成本最小化,需要從軍事工程項(xiàng)目的規(guī)劃設(shè)計(jì)階段就考慮綠色采購問題。通過規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的可持續(xù)設(shè)計(jì)和綠色規(guī)劃,來引導(dǎo)承包商和供應(yīng)商提供更優(yōu)良的綠色產(chǎn)品。同時,由于多數(shù)綠色產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中的費(fèi)用要高于非綠色產(chǎn)品,因此,對于節(jié)能和環(huán)保有優(yōu)勢的產(chǎn)品與服務(wù),應(yīng)當(dāng)給予優(yōu)先采購,對相應(yīng)的供應(yīng)商和承包商給予一定的價格優(yōu)惠,對實(shí)施綠色采購的建設(shè)單位要給予一定的獎勵,從政策上引導(dǎo)軍事工程建設(shè)單位實(shí)施綠色采購。

4.適時建立軍事工程項(xiàng)目綠色采購評估工具

美國綠色建筑委員會(USGBC)于1998年8月正式推出了一個建筑評估體系LEED,主要用于評估建筑在其全生命周期中的能源節(jié)約與環(huán)境性能表現(xiàn),迄今已形成6種彼此關(guān)聯(lián)但又不同側(cè)重的評估體系。如今LEED已經(jīng)成為世界綠色品牌,為推動建筑項(xiàng)目的綠色采購發(fā)揮著積極的作用。從長遠(yuǎn)的角度來考慮,適時建立適合于我軍的軍事工程項(xiàng)目綠色采購評估工具,通過技術(shù)手段,對整體軍事工程項(xiàng)目未來和全生命周期的環(huán)境表現(xiàn)進(jìn)行評估,并對如何實(shí)施軍事工程項(xiàng)目“綠色采購”提供明確標(biāo)準(zhǔn),對推動軍事工程項(xiàng)目綠色采購的深化有著積極的意義。

5.加強(qiáng)監(jiān)督管理,加快推進(jìn)軍事工程項(xiàng)目綠色采購步伐

要實(shí)現(xiàn)軍事工程項(xiàng)目綠色采購的健康發(fā)展,必須建立起綠色采購的監(jiān)督機(jī)制。一是嚴(yán)格管理,加強(qiáng)監(jiān)督檢查。要加強(qiáng)對建設(shè)工程項(xiàng)目綠色采購制度執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查,加大對違反綠色采購要求的處罰力度。二是公開綠色采購信息,接受軍內(nèi)官兵監(jiān)督,建立綠色信息網(wǎng)絡(luò)。公開綠色采購信息可增加軍事工程項(xiàng)目綠色采購的透明度,以便于相關(guān)部門的監(jiān)督和管理。建立綠色采購信息網(wǎng)絡(luò)可為采購方和供應(yīng)商了解和搜集綠色信息提供方便,同時還可提高綠色采購效率,拓寬采購信息流通渠道。只有做到公開這些綠色信息,軍隊(duì)綠色采購的透明度才能增強(qiáng),從而真正建立起完善的監(jiān)督機(jī)制。三是實(shí)行并強(qiáng)化綠色采購(尤其是大宗采購)聽證制度。四是建立績效考評制度,強(qiáng)化法定購買比例。綠色采購制度的施行必須與建設(shè)單位的績效考評制度掛鉤,可以考慮制定軍事工程項(xiàng)目建設(shè)單位綠色采購績效考核辦法,并將考核結(jié)果納入考核檔案,以此加快推進(jìn)軍事工程項(xiàng)目綠色采購步伐。

參考文獻(xiàn):

第8篇：工程項(xiàng)目采購范文

目前國內(nèi)外承包的工程項(xiàng)目以EPC總承包項(xiàng)目居多，即為完成工程建設(shè)項(xiàng)目所進(jìn)行的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等工作全部由承包商來完成，而設(shè)備采購管理工作對于EPC總承包項(xiàng)目至關(guān)重要,有效的設(shè)備采購管理對順利實(shí)現(xiàn)EPC總承包工程項(xiàng)目的費(fèi)用、進(jìn)度、質(zhì)量三大控制目標(biāo)任務(wù)起著至關(guān)重要的作用。采買、催交、檢驗(yàn)和運(yùn)輸是構(gòu)成設(shè)備采購管理工作的主要內(nèi)容,而設(shè)備采購管理的現(xiàn)場服務(wù)工作是設(shè)備采購管理的延伸，同時也是施工管理中設(shè)備安裝的開始，因此設(shè)備采購的現(xiàn)場服務(wù)工作是一個承上啟下的紐帶，將直接影響到總承包項(xiàng)下的設(shè)備采購管理。本文以某設(shè)計(jì)院總承包管理模式為例淺談設(shè)備采購管理中的現(xiàn)場采購服務(wù)工作。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)場采購服務(wù)；影射；設(shè)備采購管理問題；解決方法；

1 概述

設(shè)備采購管理是工程總承包項(xiàng)目管理的重要組成部分，是工程項(xiàng)目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)，其對工程建設(shè)項(xiàng)目的順利實(shí)施有著重要的意義，甚至起著決定性的作用。

EPC總承包項(xiàng)目多采取項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，矩陣式管理的模式，項(xiàng)目采購部即是設(shè)備采購工作的組織者同時也是設(shè)備采購工作的執(zhí)行者和管理者，由于人力資源有限，完全按照項(xiàng)目管理理論的要求在項(xiàng)目采購部配備齊全工作范圍嚴(yán)格界定的采買、催交、檢驗(yàn)、運(yùn)輸人員在短期內(nèi)是難以做到的。

因此在人員有限、設(shè)備采購現(xiàn)場工作經(jīng)驗(yàn)不足的情況下，項(xiàng)目采購部如何能更好的完成總承包項(xiàng)下的設(shè)備采購現(xiàn)場工作需要我們?nèi)ニ伎己吞剿鳌?/p>

2 現(xiàn)場采購服務(wù)工作

2.1 設(shè)備開箱驗(yàn)收與移交

設(shè)備的驗(yàn)收與移交工作主要通過上面網(wǎng)格中的兩種方式進(jìn)行。設(shè)備到場后在卸貨前應(yīng)進(jìn)行檢查，若發(fā)現(xiàn)設(shè)備有破損情況， 應(yīng)保持其原有狀態(tài)，并留有影像記錄、以便劃分責(zé)任； 要求各方在到貨清單上簽收設(shè)備，并認(rèn)真保存到貨清單，及時填寫并簽署《現(xiàn)場開箱檢驗(yàn)記錄及驗(yàn)收證書》。具備安裝條件的設(shè)備直接移交給施工單位保管并填寫《設(shè)備移交單》，定期監(jiān)督檢查其設(shè)備存放情況。對于不具備立即投入安裝的設(shè)備進(jìn)行臨時存放,按設(shè)備的性質(zhì)劃分為機(jī)械、電氣、儀表等種類，根據(jù)設(shè)備種類的不同分為露天倉儲和入庫倉儲。

2.2 隨機(jī)資料的整理移交

現(xiàn)場設(shè)備隨機(jī)資料的整理及移交工作也是重要的一個環(huán)節(jié)。由于到貨設(shè)備量大，設(shè)備無集中倉儲條件，因此大量設(shè)備隨機(jī)開箱資料及設(shè)備安裝圖紙散落于眾多施工單位手中。先從施工單位收回的雜亂資料堆放于特意空出的房間內(nèi)，再對照合同逐一將每份設(shè)備資料、產(chǎn)品合格證等按合同編號分揀、裝袋。填寫《隨機(jī)資料移交單》，并裝訂成冊。隨時將設(shè)備供方補(bǔ)供的設(shè)備資料插入。

2.3 催交設(shè)備、組織現(xiàn)場服務(wù)

現(xiàn)場定期召開工程例會，會上施工單位、業(yè)主管理人員、監(jiān)理等匯報(bào)工程進(jìn)度，同時提出設(shè)備到場時間要求或到場設(shè)備存在的問題。采購人員需對本次會上或上次會上需落實(shí)的問題給出答復(fù)。因此為兼顧催交和現(xiàn)場問題的處理，現(xiàn)場采購人員要責(zé)任分工。部分同志負(fù)責(zé)跑現(xiàn)場；另外同志就主要在辦公室守著電話負(fù)責(zé)聯(lián)系、記錄、接發(fā)傳真，到場服務(wù)人員的接待、記錄等工作。

2.4 針對設(shè)備在驗(yàn)收、安裝、調(diào)試中發(fā)現(xiàn)問題與供方和專業(yè)人員及時溝通、處理

2.4.1 采購人員在現(xiàn)場與各方人員的工作關(guān)系（見下圖）

協(xié)調(diào)、處理現(xiàn)場的設(shè)備問題是現(xiàn)場設(shè)備采購人員的主要工作。所謂處理就是及時將現(xiàn)場設(shè)備問題反饋給設(shè)備供方或院專業(yè)技術(shù)人員，在最短時間內(nèi)獲得解決方案、要求供方來人處理或更換有問題設(shè)備。但不能把這種“反饋”簡單的理解成“傳話筒”。

2.4.2 現(xiàn)場工作要腿勤、嘴勤、手勤。

（1）對于施工單位、業(yè)主反映的到貨設(shè)備質(zhì)量問題，應(yīng)親自到現(xiàn)場察看、找相關(guān)人員具體了解其原因、現(xiàn)象，最大限度的把現(xiàn)場情況通知到相關(guān)單位和人員，這樣有利于準(zhǔn)確、快速的解決問題。

（2）在現(xiàn)場要主動參與專業(yè)人員、供方現(xiàn)場服務(wù)人員、施工單位及業(yè)主就現(xiàn)場技術(shù)問題的研究、方案探討、及處理過程。 堅(jiān)持實(shí)地了解、及時反饋、現(xiàn)場跟蹤、勤于思考的工作態(tài)度，力爭在工作中掌握更多設(shè)備的原理、性能、故障判斷和排除方法。

2.4.3 設(shè)備問題處理

由于設(shè)計(jì)及制造缺陷，造成到場設(shè)備質(zhì)量問題，需確定處理方案。對于不能在現(xiàn)場處理的及時通知返廠處理。對于能在現(xiàn)場處理的及時組織人員解決。對于外購、外協(xié)的設(shè)備需尋找貨源及加工制造廠，詢價、比價?，F(xiàn)場處理完成的質(zhì)量問題還需與相關(guān)責(zé)任方通報(bào)處理結(jié)果，進(jìn)行后續(xù)的扣款事宜。

2.5 設(shè)備投產(chǎn)驗(yàn)收與決算

工程項(xiàng)目投產(chǎn)后，項(xiàng)目采購部參與同業(yè)主的總承包合同決算工作。設(shè)備采購合同的付款分以下幾個階段：預(yù)付款、發(fā)貨款、到貨款、驗(yàn)收投產(chǎn)付款、質(zhì)保金。其中到貨款、驗(yàn)收投產(chǎn)付款、質(zhì)保金的支付需要現(xiàn)場提供相應(yīng)的付款憑證，即《現(xiàn)場開箱檢驗(yàn)記錄及驗(yàn)收證書》、《合同設(shè)備驗(yàn)收投產(chǎn)證書》、《合同設(shè)備保證期滿證書（含結(jié)清證書）》。上述證書的簽署貫穿了現(xiàn)場設(shè)備管理工作的幾個階段，也是各階段工作完成的標(biāo)志，即：現(xiàn)場開箱檢驗(yàn)、設(shè)備投產(chǎn)驗(yàn)收、質(zhì)保期結(jié)束驗(yàn)收。上述各個階段的過程記錄及與業(yè)主的總承包合同決算單，作為與供貨商合同決算的依據(jù)。

3 現(xiàn)場采購服務(wù)工作映射到設(shè)備采購管理中的問題及解決辦法

3.1 現(xiàn)場采購服務(wù)工作映射到設(shè)備采購管理中的問題

3.1.1 個別制造商不能恪守承諾、履約能力差，在發(fā)貨款已支付的情況下，部分現(xiàn)場急需安裝設(shè)備不能如期到場，制約工程進(jìn)度。

3.1.2 成套供貨裝置總體運(yùn)行穩(wěn)定，但由于其個別配套設(shè)備質(zhì)量差，影響整套裝置性能。

3.1.3 個別供貨商制造工藝落后、設(shè)備制造過程缺乏質(zhì)量控制手段，導(dǎo)致到貨設(shè)備存在質(zhì)量缺陷，無法滿足現(xiàn)場生產(chǎn)需要。

3.1.4 現(xiàn)場到貨設(shè)備無條件入庫集中存放，加之施工單位保管不善，個別設(shè)備及隨機(jī)資料在存放及二次倒運(yùn)過程中丟失損壞。

3.2 問題產(chǎn)生的原因分析及解決辦法

3.2.1 深入、細(xì)致地做好招標(biāo)階段工作，從源頭避免和降低質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。

（1）嚴(yán)把合格供方推薦關(guān)

合格供方推薦包括成套設(shè)備供方推薦及具體合同中配套設(shè)備供方的推薦。嚴(yán)把合格供方推薦關(guān)，杜絕無技術(shù)、無能力、無信譽(yù)的“三無”企業(yè)參與項(xiàng)目是保證設(shè)備質(zhì)量的基礎(chǔ)。在對合格供方進(jìn)行認(rèn)真篩選的基礎(chǔ)上，同時應(yīng)建立嚴(yán)格的合格供方推薦責(zé)任追究制度，即建立質(zhì)量負(fù)責(zé)到底責(zé)任制；誰推薦誰負(fù)責(zé)責(zé)任制。因?yàn)橹挥薪柚谥贫鹊募s束和獎懲機(jī)制的落實(shí)，才能保證合格供方的推薦慎重、真實(shí)，進(jìn)而才能保證合格供方的質(zhì)量。

（2）全面理解和貫徹最低價中標(biāo)的原則

根據(jù)《中華人民共和國招投標(biāo)法》第四十一條“中標(biāo)人的投標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合下列條件之一：（一）能夠最大限度地滿足招標(biāo)文件中規(guī)定的各項(xiàng)綜合評價標(biāo)準(zhǔn)；（二）能夠滿足招標(biāo)文件的實(shí)質(zhì)性要求，并且經(jīng)評審的投標(biāo)價格最低，但是投標(biāo)價格低于成本的除外?！笨梢姟白畹蛢r中標(biāo)”并不是在所有投標(biāo)中報(bào)價最低的投標(biāo)。中標(biāo)的最低報(bào)價還要滿足兩個條件：一是滿足招標(biāo)文件的各項(xiàng)要求；二是投標(biāo)價格不得低于成本。通常項(xiàng)目設(shè)備費(fèi)占總承包合同額比重近乎一半，因此盡可能降低設(shè)備投資是挖掘節(jié)約項(xiàng)目總體投資潛力的重要措施。但這并不意味著為了降低設(shè)備投資就可以忽視設(shè)備質(zhì)量，一味貪圖便宜。因此，我們應(yīng)全面理解和認(rèn)真貫徹“滿足招標(biāo)文件的實(shí)質(zhì)性要求，并且經(jīng)評審的投標(biāo)價格最低”的中標(biāo)原則，使評標(biāo)過程有章可循，充分體現(xiàn)公開、公平、公正和誠實(shí)信用的原則，使定標(biāo)結(jié)果經(jīng)得起時間和實(shí)踐的檢驗(yàn)。

3.2.2 大力加強(qiáng)設(shè)備采購合同履行階段的管理，努力實(shí)現(xiàn)保質(zhì)、保量、如期的控制目標(biāo)。

（1）加強(qiáng)有效的合同管理工作

合同管理的目標(biāo)就是項(xiàng)目管理的目標(biāo)，在一個項(xiàng)目中，有幾份甚至幾十份相互聯(lián)系、相互影響的合同，只有通過有效的合同管理才能保證各方面都圓滿的履行合同責(zé)任，進(jìn)而保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行。

做好合同管理工作，不僅需要專職的合同管理人員和部門，而且要求參與項(xiàng)目管理的其它各種人員都必須精通合同，熟悉合同管理和索賠工作。

（2）切實(shí)做好設(shè)備監(jiān)制和驗(yàn)收工作

目前，缺乏對設(shè)備供方加工、檢驗(yàn)、測試能力的了解；缺乏對合同履行過程中各制造節(jié)點(diǎn)的有效控制，以及對設(shè)備原材料質(zhì)量、加工制造精度、裝配質(zhì)量的監(jiān)督和檢驗(yàn)，特別是出廠前的檢查、驗(yàn)收是設(shè)備不能如期交貨、及到場設(shè)備制造質(zhì)量難以保證的主要原因。為適應(yīng)總承包項(xiàng)目發(fā)展和不斷增多的趨勢在項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)中，專人負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)設(shè)備監(jiān)制和驗(yàn)收工作。在項(xiàng)目開始之初即著手編制項(xiàng)目設(shè)備采購合同監(jiān)制、驗(yàn)收計(jì)劃；相關(guān)專業(yè)參與人員安排，如需外聘人員，應(yīng)事先提出具體要求和申請。在參加現(xiàn)場監(jiān)制或驗(yàn)收前，負(fù)責(zé)人應(yīng)組織相關(guān)人員結(jié)合具體合同的技術(shù)要求，明確監(jiān)制或驗(yàn)收的項(xiàng)目、考核指標(biāo)，并編制表格，準(zhǔn)備技術(shù)資料。

（3）靈活運(yùn)用資金支付手段，促進(jìn)設(shè)備采購合同履行

在多數(shù)合同執(zhí)行過程中，隨著資金、設(shè)備在買方與賣方之間的轉(zhuǎn)移，買賣雙方的主動權(quán)在交替變化。因此設(shè)備采購合同的資金支付方式是控制賣方，促進(jìn)合同正常履行的有效手段。同樣，多數(shù)情況下賣方已完全按合同規(guī)定的條款履行合同義務(wù)，但由于業(yè)主方不能如期支付設(shè)備款，使我方陷入極為被動的局面，因此必要時應(yīng)考慮墊付部分設(shè)備款。

3.2.3 加強(qiáng)現(xiàn)場設(shè)備管理，嚴(yán)格履行設(shè)備入出庫制度

（1）做好前期庫房規(guī)劃

在項(xiàng)目初期，應(yīng)根據(jù)本項(xiàng)目預(yù)采購設(shè)備內(nèi)容，按不同的存儲要求如防塵、防雨、保暖等將其大體分類，并考慮到便于運(yùn)輸、方便看管等因素，充分利用現(xiàn)場的現(xiàn)有條件，在設(shè)備到貨前建立庫房，并繪制項(xiàng)目現(xiàn)場庫房布置平面圖，同時應(yīng)做好基礎(chǔ)工作，如成立管理機(jī)構(gòu)、制訂工作程序、編制相應(yīng)表格、了解具體設(shè)備存放要求等等。

（2）有序、高效做好庫房管理工作

設(shè)備到場后，在各方人員共同參與下，根據(jù)合同供貨范圍開箱詳細(xì)清點(diǎn)，并辦理設(shè)備及隨機(jī)資料移交手續(xù)。若發(fā)現(xiàn)缺件或質(zhì)量問題，由采購人員立即通知設(shè)備供方解決。同時，庫房管理人員應(yīng)根據(jù)隨機(jī)資料中規(guī)定的設(shè)備存儲要求，將該設(shè)備入庫妥善保管。對于隨機(jī)資料中無該設(shè)備存儲說明的，由采購人員向設(shè)備供方索取。

4 結(jié)束語

現(xiàn)場設(shè)備管理在整個項(xiàng)目運(yùn)行過程中承上啟下，其對于及時發(fā)現(xiàn)供貨設(shè)備的缺件和質(zhì)量問題；保持設(shè)備出廠狀態(tài)；保證設(shè)備安裝工作的順利開展；準(zhǔn)確劃分設(shè)備供方、施工單位的責(zé)任都起著非常重要的作用。希望通過本文能增強(qiáng)設(shè)備采購人員的現(xiàn)場采購服務(wù)水平，激發(fā)學(xué)習(xí)采購管理知識的熱情，為我院工程總承包項(xiàng)目的不斷發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

5 參考文獻(xiàn)

[1]劉伯才等：《工程項(xiàng)目管理實(shí)用手冊》，化學(xué)工業(yè)出版社，1998.10

[2]胡德銀、王華年等：《工程建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)教材 采購管理》，2000年版

第9篇：工程項(xiàng)目采購范文

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；材料采購；成本控制

中圖分類號：F406文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

引言

在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的背景下，工程項(xiàng)目的規(guī)模不斷擴(kuò)大，工程材料成本也逐漸成為了工程施工中人們關(guān)注的焦點(diǎn)。結(jié)合我國建筑工程現(xiàn)狀，在施工中加強(qiáng)成本核算意識，開展科學(xué)有效的成本控制措施，是工程項(xiàng)目建設(shè)的要求，也是我國工程管理與建設(shè)進(jìn)步的重要體現(xiàn)。

一、建筑工程項(xiàng)目成本控制現(xiàn)狀

1、成本管理意識不強(qiáng)

多年來我國建設(shè)工程的開展都在沿用舊式的成本管理理念，通過項(xiàng)目法施工方式控制工程材料而由于工程管理理念缺乏科學(xué)性和合理性，忽略了對材料成本的嚴(yán)格控制，工程材料成本管理意識的不強(qiáng)，導(dǎo)致建設(shè)工程中各項(xiàng)目部門的工作無法做到協(xié)調(diào)統(tǒng)一，進(jìn)而限制了工程項(xiàng)目的施工效率現(xiàn)階段工程成本管理意識不強(qiáng)還表現(xiàn)在管理責(zé)任的落實(shí)方面在工程材料的管理過程中，管理力度不到位，材料調(diào)運(yùn)過程的調(diào)控和合同制定與簽署過程出現(xiàn)脫節(jié)等，這樣就使得工程項(xiàng)目材料的成本運(yùn)算與實(shí)際收支出現(xiàn)偏差，導(dǎo)致工程施工方無法有效掌握其成本盈虧情況。

2、工程施工材料使用粗放

項(xiàng)目工程施工中材料的使用情況直接影響到工程整體的盈虧，對施工材料進(jìn)行高效利用并及時對余料加以回收，是控制工程施工成本的有效措施。而在現(xiàn)階段我國多數(shù)建筑工程施工中，工程材料的使用僅停留于領(lǐng)料與用料階段，材料管理部門無法做到對材料輸出的嚴(yán)格控制，并且不注重對余料的回收，使得倉庫中的工程材料隨著工程開展迅速消耗，材料使用方式的粗放也進(jìn)一步導(dǎo)致了材料的損耗率嚴(yán)重超標(biāo)。在工程項(xiàng)目的實(shí)際施工過程中，由于施工人員的素質(zhì)參差不齊，工程材料失竊事件時有發(fā)生，加之工程材料監(jiān)管力度不足，也在一定程度上助長了工程施工團(tuán)隊(duì)中不正當(dāng)行為的發(fā)生。工程材料使用粗放還體現(xiàn)在材料的儲存中，由于當(dāng)下建筑工程中材料管理缺乏科學(xué)性，倉庫中的材料數(shù)量與種類沒有得到及時有效地統(tǒng)計(jì)，導(dǎo)致錯誤型號的材料長期堆積，進(jìn)而加速了材料的浪費(fèi)與成本虧損

3、材料成本核算的實(shí)用性意義不強(qiáng)

基于項(xiàng)目施工法中建筑工程施工成本的運(yùn)算方式，材料成本的預(yù)算和工程結(jié)束后成本的核算無法得到有效結(jié)合，使得成本的預(yù)算與核算僅停留在數(shù)字表層，無法對建筑工程的實(shí)際施工起到實(shí)用性效果。在成本核算過程中，由于數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)缺乏階段性，無法與實(shí)際施工中的各施工階段的材料成本相結(jié)合，并且分項(xiàng)材料成本統(tǒng)計(jì)的缺失，也使得材料成本的核算無法全面開展，因此建筑工程的材料成本核算在實(shí)際意義上僅作為一項(xiàng)形式，對工程施工中材料管理與應(yīng)用的實(shí)際指導(dǎo)性意義并不大，比如在實(shí)際工程施工過程中，獎罰機(jī)制如果沒有得到有效落實(shí)，也造成了材料超支無法與工程施工人員工資相掛鉤，材料的浪費(fèi)得不到懲罰，這樣獎勵機(jī)制形同虛設(shè)，這進(jìn)一步增大了工程成本計(jì)算的模糊性，使得材料的成本無法得到有效控制，材料管理失當(dāng)甚至?xí)斐晒こ添?xiàng)目的嚴(yán)重虧損。

二、加強(qiáng)材料成本控制的有效措施

1、加強(qiáng)成本核算意識

為切實(shí)加強(qiáng)建筑工程中材料的管理與控制，首先應(yīng)在工程項(xiàng)目部建立起材料成本核算意識，并通過改進(jìn)成本核算的方式進(jìn)一步完善工程材料管理。作為整個工程項(xiàng)目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，項(xiàng)目成本核算應(yīng)注重與材料管理的有機(jī)結(jié)合，通過充分調(diào)動材料管理部分的職能，并挖掘其材料管理的內(nèi)在潛能，以實(shí)現(xiàn)對材料成本的有效控制，并通過成本的詳細(xì)記錄，為后期的材料成本核算提供數(shù)據(jù)參考。在建筑工程施工過程中，材料管理部門職能的充分發(fā)揮，能夠高效帶動工程人員的施工積極性，通過嚴(yán)格要求員工施工中的材料使用方式，以實(shí)現(xiàn)對施工材料的有效管理與控制。其次，材料管理部門成本核算意識的加強(qiáng)，還能夠進(jìn)一步提升工程的施工質(zhì)量，材料輸出的嚴(yán)格控制與施工的審查則使建筑工程的建筑成本得到更為有效的控制。

2、嚴(yán)格控制材料流通過程

（1）加強(qiáng)成本核算意識

在建筑工程材料選購過程中，由于建材市場中的產(chǎn)品種類繁多并且價格浮動較大，因此在進(jìn)行材料購進(jìn)時，應(yīng)注重提前對建筑材料的信息進(jìn)行搜集，在掌握其在市場中的平均購價之后進(jìn)行采購，這樣便能有效避免高價購進(jìn)建筑材料造成的成本增加問題，在保證較低成本的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)材料購進(jìn)利潤的最大化。在工程材料價格的控制過程中，工程項(xiàng)目部還應(yīng)做好材料供應(yīng)單位的材料質(zhì)量調(diào)查，并通過對其營銷信譽(yù)的審評決定是否購進(jìn)該公司的建設(shè)材料。在材料采購之前對材料運(yùn)輸所需的費(fèi)用，材料質(zhì)量保證以及售后服務(wù)的調(diào)查，也是工程項(xiàng)目部所必須執(zhí)行的工作，通過對建材購進(jìn)進(jìn)行全方面的調(diào)查，以便于實(shí)現(xiàn)對材料購進(jìn)成本的有效控制。為在建材購進(jìn)過程中有效降低材料價格，通常采用集中批量的材料采購方式，通過對材料進(jìn)行批量購進(jìn)，以有效降低工程建筑材料的購買價格與小批量的材料采購相比，大批量的建筑材料購買能夠在很大程度上節(jié)省人力與時間，簡化了材料購買過程中的市場調(diào)查過程，節(jié)省了采購支出為實(shí)現(xiàn)對工程材料價格的有效控制，還能通過轉(zhuǎn)變材料購進(jìn)主動權(quán)的方法，如對建材市場進(jìn)行招標(biāo)采購在招標(biāo)采購過程中，工程施工單位占有了制定材料價格的主動權(quán)，通過對建材商家進(jìn)行招標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)對建材價格的有效控制。招標(biāo)采購的開展，不僅節(jié)省了采購費(fèi)用的支出，還能夠在建材購進(jìn)過程中賺取差價，通過控制價格浮動的空間取得批量購進(jìn)的優(yōu)勢，有效節(jié)約了建筑工程材料購進(jìn)的成本。

（2）嚴(yán)格控制材料流通過程

建設(shè)工程施工過程中，材料流通的管理涉及到工程材料的購進(jìn)運(yùn)送以及儲存等過程，對各階段材料處理過程的嚴(yán)格管理，能夠有效保障工程的施工需求，并且為工程創(chuàng)造一定的經(jīng)濟(jì)效益材料流通過程之所以能夠影響到材料成本的管理，是因?yàn)樵谑袌龅墓┣箨P(guān)系影響下，施工材料的正確選擇與供應(yīng)，能夠在節(jié)省成本的基礎(chǔ)上保障工程的施工質(zhì)量，因此在材料流通過程中選擇合適的供應(yīng)方式是十分重要的在實(shí)際建設(shè)工程的施工中，施工材料流通過程的有效控制主要體現(xiàn)在工程材料價格的控制與材料用量控制兩方面。

3、工程材料用量的管理

在材料流通過程中，為進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)對建設(shè)工程材料資源的優(yōu)化配置，還要加強(qiáng)對施工中材料用量的管理。工程項(xiàng)目部作為工程企劃的重要部門，首先要對工程的施工計(jì)劃進(jìn)行細(xì)化編制，包括對各項(xiàng)工程中的材料用量統(tǒng)計(jì)和資金預(yù)算等，按照材料消耗的實(shí)際定額計(jì)算工程建設(shè)中材料的實(shí)際用量，在制定好準(zhǔn)確的施工計(jì)劃后，將工程計(jì)劃上報(bào)并審批，以此保證工程施工的效率與質(zhì)量在對工程建材進(jìn)行用量控制過程中，為保證工程材料滿足施工需求的同時不發(fā)生浪費(fèi)，要建立起限額發(fā)放制度，并通過對員工進(jìn)行工號編制，按照工號進(jìn)行發(fā)料工程管理部門要設(shè)計(jì)工號份料表，通過對員工的單項(xiàng)物資消耗進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并通過對比員工的材料消耗與實(shí)際ph需用量，調(diào)整對應(yīng)工號的材料供應(yīng)在工程施工過程中，還應(yīng)建立起動態(tài)的用料統(tǒng)計(jì)機(jī)制，將工程建設(shè)前，施工中和建設(shè)后的建材用量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并將數(shù)據(jù)進(jìn)行集中統(tǒng)計(jì)與對比，并以此為放料標(biāo)準(zhǔn)向員工發(fā)放建設(shè)材料，降低建材的浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)對建材用量的有效控制。

結(jié)束語

在建設(shè)工程項(xiàng)目的開展中，建設(shè)材料的采購會直接影響到施工成本和工程造價，因此通過完善工程項(xiàng)目的管理以實(shí)現(xiàn)對材料成本的有效控制十分必要在工程建設(shè)中細(xì)化處理材料的購進(jìn)，運(yùn)輸與應(yīng)用過程，能夠進(jìn)一步降低工程的建設(shè)成本，在高效完成材料采購工作的基礎(chǔ)上，提升工程建設(shè)的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)

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