員工績效考核管理細則精選(九篇)
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第1篇：員工績效考核管理細則范文
在建立全員績效考核體系前，需要做好一系列準備工作。
1.明確對象，細分組織。納入全員績效考核對象的包括從事農場蔬菜種植的隊長兼技術員，隊長助理和全體員工。首先按照管理層級理論的要求，將40名員工劃分5個7-8人小組。由蔬菜生產(chǎn)隊長提出7名候選人，由全體員工差額選舉確定5個小組組長。
2.劃分工序，制定標準。根據(jù)工作特點的不同，將蔬菜種植工作任務劃分為生產(chǎn)準備、播種育苗、定植移栽、日常管理、采摘、運輸分裝和拉藤清理七個階段共26道工序。按照“跳一跳夠得著”的原則，在日常安排工作中連續(xù)測試并記錄各工序工時定額和最佳組合人數(shù)。
3.明確內容，宣傳發(fā)動。在年初與種植隊長簽訂《內部績效考核責任書》，明確考核的內容，如年度產(chǎn)量指標、用工指標、產(chǎn)品合格率、生產(chǎn)計劃落實率等共13項指標；隊長助理主要負責員工考勤、生產(chǎn)統(tǒng)計、菜品分配和協(xié)助生產(chǎn)指揮，明確工作要求并制定相應的考核扣分細則；對普通員工，制定《員工績效考核細則》，從工作進度、工作質量、遵章守紀等八個方面作出具體要求，明確獎扣分尺度。這些基礎工作完成后，召開員工大會，通過舉例測算，讓每位員工了解績效考核的流程和個人績效收益的上下限。
二、聯(lián)產(chǎn)計酬，實施全員績效考核
1.科學安排。由種植隊長依據(jù)當天工作任務和定額表，分解確定各小組每天的工作內容、質量標準和進度要求。在此基礎上，填寫《蔬菜種植工作情況日報及小組評分表》。日報表由種植隊長負責填寫，每天下午通過郵件報送給主管領導。種植隊長和隊長助理日常依據(jù)工作日報表和考核細則，加強對員工工作的檢查督促，主管領導重點監(jiān)督種植成功率、計劃落實率、安全生產(chǎn)、設備設施完好率、員工隊伍穩(wěn)定、遵章守紀等方面內容。
2.績效考核。每天召開由主管領導、種植隊長、隊長助理參加的日報會議，總結當天工作，安排今后3-5天的工作，并依照《全員績效考核細則》對各小組和每個員工進行百分制評分，每月月底匯總小組和員工得分情況。同時，每個月底，主管領導依據(jù)《內部經(jīng)營責任書》，對隊長進行逐項考核，計算出單項考核獎罰額。隊長助理也由主管領導對照考核細則打分。組長及員工由種植隊長與助理考核打分。所有獎罰事項及員工得分在月度場務會上通過。
3.聯(lián)產(chǎn)計獎。根據(jù)季度蔬菜產(chǎn)量完成情況，每季度按750元/萬斤確定季度應發(fā)績效獎金總額。應發(fā)績效獎金總額在種植隊長、助理、組長、員工間按29：7：12：52比例進行分配。最終實得獎金計算公式為：隊長實得獎=應發(fā)績效獎×獎金分配比例×出勤率-綜合獎罰額。隊長助理及員工實得獎=應發(fā)績效獎×獎金分配比例×出勤率×績效考核季度平均得分。
4.配套措施。一是每月召開工作小結會議，評價各小組及員工工作情況，匯總通報各小組及個人的績效平均得分，對得分排后3名員工由主管領導進行績效談話。二是依據(jù)得分高低和組長推薦，每月評選出“流動紅旗”小組一個，先進個人若干，給予適當獎勵。平時的評比結果作為年底評優(yōu)推先的重要依據(jù)。三是績效考核工作堅持公平公開公正的原則，對各項得分及獎金分配結果，采取會議、公開欄等形式及時公開，并做好相關人員的思想政治工作。
三、取得的成效
蔬菜種植全員績效考核制度在農場分步實施，取得了顯著成效。一是提高了員工組織化程度。員工分組后，小組成為一級考核對象，小組成員同勞動，共榮辱，增強了集體意識，提高了員工的歸屬感和凝聚力。二是提高了工作安排的科學性。主管領導與種植隊長共同制定工作計劃，主管領導的意圖可以及時得到貫徹落實，同時，促使種植隊長提前精細籌劃近期工作，增強了工作安排的計劃性、嚴密性、權威性，工作安排更加科學合理。三是提高了工作質量和工作效率。各小組對工作責任、進度、質量的要求十分明確，可提前準備勞動用具，籌劃人員分工；主管領導依照《日報表》檢查督促工作，提高了針對性和效率；各小組每天的工作安排情況都有記錄，出現(xiàn)問題可追究當事人責任，增強了員工的責任意識、進度意識和質量意識。四是促進了農場特色文化建設。通過開展勞動競賽和績效考核，增強了員工愛崗敬業(yè)、團結協(xié)作、爭做貢獻的主動性、自覺性，強化了吃苦耐勞、無私奉獻、遵章守紀、追求卓越的企業(yè)精神。
第2篇：員工績效考核管理細則范文
關鍵詞：績效考核；醫(yī)院管理；作用；建議
1醫(yī)院的績效考核制度現(xiàn)狀
1.1績效考核設置不合理
醫(yī)院在不斷推行績效考核的準則當中，各個醫(yī)院所設立的標準都是不同的，與此同時，很多醫(yī)院在設置績效考核的標準時并沒有考慮醫(yī)院的實際情況，導致制定出來的績效管理制度無法滿足醫(yī)院的實際發(fā)展需要，給醫(yī)院管理工作帶來了不小的負面影響。
1.2績效考核制度跟不上時代
隨著我國醫(yī)院改革的不斷深化，國家不定時的會出臺一些有關醫(yī)院的專項政策，因此醫(yī)院的管理者在進行績效考核細則的制定時，一定要緊跟時代潮流，充分適應大時代背景，結合當前的政策來制定績效考核細則，并進行及時的更新、調整，從當前醫(yī)院實行績效考核制度的實際情況來看，大多數(shù)醫(yī)院在實行績效考核制度時，細則都較為死板、管理觀念停滯不前，導致績效考核的實際作用并沒有體現(xiàn)出來，從某種方面來說更是制約了醫(yī)院提升整體管理質量的水平。
1.3績效考核操作不合理
在目前很多的綜合醫(yī)院以及專科醫(yī)院當中，還存在著特別多不合理的地方，在績效的考核操作以及流程當中，以至于多數(shù)醫(yī)院的績效管理存在著目標混亂、考核指標不規(guī)范的情況。從實際情況來看，醫(yī)院的績效管理僅僅局限于財務、醫(yī)療指標等方面，還沒有同醫(yī)院其他的管理工作進行結合在一起。例如，績效管理還沒有同薪酬分配制度結合在一起，對于調動醫(yī)院工作人員的工作積極性產(chǎn)生了負面作用。同時很多醫(yī)院都存在著利潤最大化，即績效考核的核心內容的錯誤性觀念，并沒有將績效考核的作用發(fā)揮出來，無法達成以績效考核的內涵質量為目標，在醫(yī)院當中進行有效的管理活動的目的，嚴重制約了醫(yī)院的發(fā)展，無法為人們提供更好的醫(yī)療服務。
2績效考核在醫(yī)院管理中的重要作用
2.1挖掘醫(yī)院每位員工的潛力
醫(yī)院在管理過程當中推行績效考核制度，不是為了達到控制醫(yī)院每一位員工的目的，而是對醫(yī)院員工進行激勵的一種表現(xiàn)形式，充分激發(fā)醫(yī)院每一位員工的工作潛力。通過績效考核制度，也能讓醫(yī)院里的每一位員工充分了解自己在工作中還存在著那些不足之處，并及時加以改進，能夠幫助醫(yī)院每位員工將工作目標同醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進行更加緊密的結合，為醫(yī)院提升服務質量做出貢獻。
2.2提升醫(yī)院醫(yī)療安全以及質量
醫(yī)療安全以及醫(yī)療質量一直都是醫(yī)院管理最重要的部分之一。醫(yī)院在管理過程中推行績效考核制度，可以有效提升醫(yī)院的醫(yī)療服務質量水平，并且使得更多優(yōu)秀的醫(yī)療人才加入到醫(yī)療服務當中，提升醫(yī)院的技術潛力，加強醫(yī)院的人才隊伍建設工作，完善醫(yī)院的醫(yī)療水平，使醫(yī)院的發(fā)展可以得到顯著提升。
2.3增進醫(yī)院文化的建設工作
通過在醫(yī)院推行績效考核制度，以績效考核制度為導向，不斷加強醫(yī)院每一位職工的工作態(tài)度以及工作行為，為醫(yī)院創(chuàng)造一個更好的服務氛圍，實現(xiàn)績效考核以及醫(yī)院文化同價值觀念的結合，促進醫(yī)院的文化建設工作，對于提升醫(yī)院的服務質量起了巨大的作用。
2.4提升成本管理的重要作用
在醫(yī)院實施績效考核，有利于打破目前醫(yī)院當中成本模糊的局面，通過對針對性的崗位進行個性化考核，才能實現(xiàn)醫(yī)院進行精細化的成本管理，才能引導醫(yī)院全體員工樹立起良好的成本觀念，才能更加科學化、規(guī)范化的成本管理活動，才能夠盡量降低醫(yī)療成本的浪費，才能實現(xiàn)績效在醫(yī)院管理中的真正作用，對醫(yī)院的發(fā)展提供重要保障，為人們提供更好的醫(yī)療服務。
2.5有助規(guī)范醫(yī)院的醫(yī)療服務水平
醫(yī)療衛(wèi)生一直都屬于一個特殊性極強的行業(yè)，始終擔負著對廣大人民群眾的生命健康安全負責的重要責任。同時，對醫(yī)院的工作人員來說，他們的服務態(tài)度以及服務行為都同患者的疾病治療有著直接的關系，因此，提升對于醫(yī)院醫(yī)療服務行為的規(guī)范程度，不僅對于患者的康復有著巨大的影響，同時對于醫(yī)院構建良好的對外形象產(chǎn)生積極作用，從一定程度上還能緩解醫(yī)患糾紛。通過在醫(yī)院施行績效管理制度，有利于規(guī)范醫(yī)院醫(yī)護人員的行為，將他們被動的服務意識轉化為主動服務意識，完善醫(yī)療管理服務，能夠為患者帶來更好的醫(yī)療服務，不斷實現(xiàn)醫(yī)院的服務目標，提升醫(yī)院的醫(yī)療服務水平。
3在醫(yī)院管理中施行績效考核制度的策略
3.1將醫(yī)院實際情況同績效考核相結合
在現(xiàn)實當中，根據(jù)醫(yī)院的級別以及綜合、?？频鹊扔兄喾N類型的醫(yī)院，而這些醫(yī)院在管理模式、管理體系等許多方面都存在著差異性，因此各個醫(yī)院在實施績效管理時應該結合自身的實際情況，并且根據(jù)不斷變化的新形勢進行變動，最終建立一整套符合醫(yī)院自身實際發(fā)展需要的績效管理制度。在具體的實施過程中，也要根據(jù)具體情況，顧全各種各樣的因素，從而保證績效考核能夠在醫(yī)院管理中發(fā)揮其實際作用。
3.2設置激勵機制時要考慮以人為本
績效考核制度作為先進的管理方式，它的涉及范圍、涉及目標更加廣泛，因此醫(yī)院在管理過程當中需要通過更加仔細的考慮，制度更加科學、規(guī)范的績效考核方案，醫(yī)院的管理者一定要意識到績效管理的重要性。在進行績效考核細則的制定時，一定要貫徹落實“以人為本”的原則，根據(jù)醫(yī)院員工的實際情況，來制定合適的激勵制度，刺激全體醫(yī)院職工的工作積極性，針對不同科室以及職工個人的工作業(yè)績設立績效考核的標準，進行針對性的獎勵，而對于某些業(yè)績相對較差的員工，也要設立一定的懲罰制度，從而激發(fā)其上進心。只有這樣才能更好的提升醫(yī)院全體員工服務意識以及工作效率，實現(xiàn)醫(yī)院更好的為社會大眾服務的目的。
3.3正確理解績效管理的含義
想要在醫(yī)院管理過程中，將績效管理的作用真正發(fā)揮出來，就必須明確在整個績效考核過程中與之相關的整個績效管理過程?？己穗m然在整個績效管理中占據(jù)著相當大的比重，但是績效考核的真正核心是考核指標的量化，一定明確考核指標的量化，才能保證在醫(yī)院管理中績效考核發(fā)揮真正的作用?？冃Ч芾韺τ卺t(yī)院許多工作人員來說是一個全新的管理體系，很多人在此之前并沒有接觸過有關于績效管理方面的知識，因此對于績效管理的真正內涵定義是很模糊的，因此想要讓績效管理在醫(yī)院管理中將它的作用發(fā)揮出來，就必須讓全體醫(yī)院工作人員更為明確績效管理的內涵，并充分認識到他們從績效管理過程中能得到的好處，只有這樣才能使醫(yī)院在進行績效考核時有一個好的環(huán)境基礎，樹立起全體員工的管理出績效而非考核出績效的意識。
3.4加強績效溝通反饋，促進持續(xù)改進
溝通反饋的過程實質上就是績效管理的過程，通過職工對于績效考核的重視程度以及參與績效考核的主動性得到有效的反饋，才能幫助醫(yī)院管理人員對績效管理制度進行不斷改進。提供獎懲標準并不是醫(yī)院實行績效管理的真正目的，最重要的是通過員工在工作中有效的解決存在的問題，才能夠幫助醫(yī)院全體員工以及各個科室提升績效，最終擴大到整個醫(yī)院的績效提升。因此，想要真正為績效管理提供保障，就必須保證持續(xù)的績效溝通。
3.5實施立體考核，促進醫(yī)院、患者及醫(yī)保共贏
在構建醫(yī)院績效管理體系時，應該將醫(yī)院的非營利性以及社會公益性特點考慮進去，注重提升醫(yī)院在整個社會中產(chǎn)生的效益，醫(yī)院的醫(yī)療服務水平、病人對就醫(yī)期間的滿意程度，以及醫(yī)院員工學習與成長的程度，才能保證醫(yī)院不斷完善績效考核體系，同時還可以結合醫(yī)保管理部門、物價管理部門和病人就醫(yī)的回訪等對醫(yī)院進行考評，才能對醫(yī)院績效管理工作的持續(xù)改進提供保障。綜上所述，醫(yī)院在進行不斷深化改革的過程中，應該更注重自身的實際情況，制定符合實際情況的績效考核制度，才能實現(xiàn)更加科學規(guī)范的管理醫(yī)院的目的，才能不斷提升醫(yī)院的服務質量以及醫(yī)療服務水平，才能保障向民眾提供更高質量的服務，推動醫(yī)院的發(fā)展。
參考文獻：
[1]孫紐云.基于卓越績效準則的醫(yī)院綜合績效評價指標體系初步研究[D].華中科技大學，2008.
[2]張旭毅.平衡計分卡在醫(yī)院績效管理中的分析應用[D].河北醫(yī)科大學，2016.
第3篇：員工績效考核管理細則范文
【關鍵詞】績效考核；激勵；問題；改進措施
績效考核工作的好壞關系到單位的健康發(fā)展和職工能動性的發(fā)揮?？茖W的績效考核通過制定合理、客觀、有效的考核標準，全面收集、整理、分析員工在工作崗位上的行為、表現(xiàn)、結果等各方面信息，從而對員工進行評定，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質，從根本上來促使員工個人能力得到充分發(fā)揮，提高效益，促進單位管理水平的提高和綜合實力的增強。因此，績效考核作為人力資源管理中的一項基礎性工作，具有深遠的意義 。
一、績效考核在人力資源管理中的重要性
1.績效考核為人才的選拔任用提供了重要的依據(jù)。通過績效考核，單位管理層能夠較充分地了解掌握員工的思想表現(xiàn)、工作能力和職業(yè)素養(yǎng)，而這些考核結果又可以作為選人用人的重要依據(jù)。因此，嚴格有效的績效考核為人才選用提供了重要參考依據(jù)。
2.績效考核為員工競爭上崗提供了重要依據(jù)。競爭上崗是優(yōu)化單位人才配備的重要手段，通過績效考核使單位充分了解員工的能力和素質，通過競爭上崗，使高素質員工找到更合適的工作崗位，發(fā)揮更大的作用。
3.績效考核是薪酬分配的重要依據(jù)。目前事業(yè)單位實行崗位績效工資制，其中績效工資包括基礎性績效工資和獎勵性績效工資。獎勵性績效工資按照員工實際工作量和貢獻大小，依據(jù)考核結果發(fā)放的，考核不達標將直接影響到員工個人獎勵性績效工資的分配，因此績效考核在績效工資分配中尤為重要。
4.績效考核還是一種激勵手段。通過績效考核，總結員工一定時期的工作表現(xiàn)、工作成果，并將考核結果及時回饋給員工，使他們及時發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)點和缺點，找到差距，激發(fā)動力，從而激勵他們在今后的工作中不斷進取，向更高的目標邁進，繼而實現(xiàn)人才的充分利用。
二、績效考核在實施中存在的問題
目前，事業(yè)單位已推行崗位績效工資制，與之相適應的績效考核工作已全面鋪開，各單位紛紛針對自身特點制定了相應的績效考核制度，但是實施效果卻不盡如人意。雖然目前大多數(shù)領導都能充分認識到績效考核的重要性，但是，在績效考核制定和實施過程中，仍然存在一定問題。
1.考核指標過于教條化，內容籠統(tǒng)，可操作性差。我們目前的考核一般是從“德、能、勤、績、廉”五個方面來考量，意思大家都明白，但過于原則性，過于籠統(tǒng)，缺乏實際內容，無法拿來衡量形式各樣、性質不同的各個崗位、各個工作任務，因此在實施中缺乏科學性和可操作性，使考核流于形式，從而失去了考核的意義。
2.考核結果沒有加以有效利用?？己斯ぷ鹘Y束后，不注意向考核對象反饋考核意見，使員工找不到自身問題，無法提高，也起不到激勵作用；沒有充分有效的利用和轉化考核結果，沒有將考核結果積極應用到人員聘任、職稱評聘、競爭上崗、人才培訓、薪酬分配等工作中，使績效考核的作用不能充分發(fā)揮。
三、改進措施
1.進一步健全和完善績效管理體系。深化對績效管理體系內涵的認識，通過績效計劃、績效實施、績效考核管理、績效反饋和績效改進與績效結果的應用這五個緊密聯(lián)系的環(huán)節(jié)，把關鍵績效指標層層分解至各個工作崗位，使部門及職工工作目標與單位發(fā)展目標聯(lián)系起來，使不同層次不同崗位員工有不同的績效管理指標和標準，從而保證績效考核管理的可行性、科學性、公正性，進而有力地支撐績效管理活動的成功開展，實現(xiàn)從單一的績效考核管理向有效的績效管理提升。
2.制定科學的考核辦法和實施細則。事業(yè)單位的性質決定了考核指標不易量化，所以在長期的考核工作中，沒有充分發(fā)揮出績效考核的實際意義。如果單位領導能充分認識到考核工作的重要性，根據(jù)不同崗位的性質和特點詳細制定各崗位考核指標，多方考量，反復研究，制定詳細的考核辦法和實施細則，就能比較科學的建立各崗位指標，從而使考核更具可操作性，充分體現(xiàn)考核的意義。
3.加強績效考核結果的運用?？己斯ぷ鹘Y束后，及時認真總結經(jīng)驗、不足；根據(jù)考核結果，分析職工隊伍現(xiàn)狀，找出不足，提出整改意見；加強績效考核的反饋工作，使被考核者了解自身表現(xiàn)與目標之間的差距，給被考核者改進的機會，從而起到激勵和鞭策作用；另外，除了把績效考核的結果用于工資收入、獎金發(fā)放，還要與職稱評聘、人才培訓、晉升機會等結合起來，作為參考依據(jù)，使廣大職工對績效考核工作充分認識并重視起來，從而激發(fā)員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性。
績效考核是人力資源管理中的一種手段，而不是目的。只有從根本上建立一套科學、規(guī)范、合理的績效考核管理體系，才能創(chuàng)造一個有生機、有活力、有創(chuàng)造力的工作集體，最大限度地發(fā)揮人才的積極性，提高單位管理水平，實現(xiàn)效益的不斷提高。
第4篇：員工績效考核管理細則范文
縣級農電服務分公司績效考評小組全面負責本公司范圍的所有供電所的績效考核工作，其主要工作職責如下：
（1）每月末召開考核小組會議，綜合評定各個供電所的月度績效考評得分；
（2）對下面供電所提出的質疑進行調查回復；
（3）對在績效考核的過程中弄虛作假行為，給予相應處罰；
（4）向各供電所公開每月的績效考核情況。供電所所委會主要負責本所的績效考核工作，其主要工作職責為：
（1）每月初召開績效考評會議，綜合評定供電所副所長、安全員與三個班組上月績效考評得分；
（2）監(jiān)督各班長對本班組員工進行績效考評；
（3）對各班組員工提出的疑問進行調查并回復；
（4）核實在績效考核的過程中弄虛作假行為，給予相應處罰；
（5）將班組和個人的上月考核情況及時公布并更新。
二．執(zhí)規(guī)考評
執(zhí)規(guī)考評是依據(jù)有關法律法規(guī)、企業(yè)相關管理制度和考評細則，對必須執(zhí)行的規(guī)定或禁止發(fā)生的行為和結果實施的考評。該考評適合于所有員工，執(zhí)規(guī)考評考核周期為一個月。執(zhí)規(guī)考核包括行為扣分指標與行為否決指標，這其中，行為否決指標考核包括供電所、班組行為否決指標和個人行為否決指標，如果發(fā)生否決行為，供電所、班組或個人的月度績效考核成績直接為零。
三．綜合能力考評
綜合能力考評在月度考評中采用，涵蓋業(yè)績、態(tài)度、能力定性標準，從工作數(shù)量、工作質量、協(xié)作性、積極性四個方面進行5個等級定性評價，其中4級為滿分，低于4級的每級扣1分，被評為5級的可加1分，為避免綜合考評“被和諧”或“強制分布”的出現(xiàn)，筆者認為應規(guī)定當選擇“5”和“1”時考評者必須用關鍵事件闡明理由，說明為什么這個崗位或部門的這一項特別突出。
四．業(yè)績考評
所謂業(yè)績考評就是針對供電企業(yè)中供電所所有員工承擔的相應工作，運用科學的定量與定性考核方法，對他們行為的實際效果以及他們對企業(yè)所做貢獻或價值進行綜合考核與評價。由于供電企業(yè)的生產(chǎn)人員的崗位特點與職能不同，對他們的業(yè)績考核可以根據(jù)需要采用工作計劃考核法、量表計分考核法與工分法等三種不同方法。工作計劃考核法即根據(jù)月初或年初確定的工作任務，再對其在相應的考核周期內對工作任務的完成情況進行考評，這種方法的主要適用對象為供電所的管理層，如供電所所長、副所長以及安全員；量表計分考核法是根據(jù)確定的生產(chǎn)規(guī)程與質量標準對任務完成的質量、數(shù)量等指標進行綜合評價，這種方法主要適用于工作的相對常規(guī)化、模式化的工作崗位，比如供電所的服務班的工作人員；工時定額法就是預先建立了一套工作任務的定額標準與完成分值，每月的月底或下月初對班組成員的工作任務完成情況進行評價與統(tǒng)計，這種方法主要適用于工作任務不固定、任務分配相對靈活，可以分解與量化的工作崗位，在供電所適用于配電班人員及營業(yè)班人員。
1.供電所（所長）業(yè)績考評
供電所（所長）業(yè)績考評包括年度目標績效責任書考評和月度計劃完成考評。年度目標績效責任書根據(jù)本年度上級下達的各項指標及重點工作進行編寫。其內容包括分類業(yè)務指標、年度重點工作、執(zhí)規(guī)指標。供電所（所長）月度工作計劃考評基準得分為100分，實行月計劃與總結的方法。每月由供電所所長認真填寫《供電所月度工作計劃考核表》，對工作進行月計劃與總結。上級考核負責人根據(jù)本月計劃完成的重點工作完成情況進行考評，并進行打分。
2.副所長、安全員業(yè)績考評
供電所副所長和安全員業(yè)績考評為月度計劃完成考評，實行月度計劃和總結制度。每月初由副所長和安全員根據(jù)自己崗位職責和上級工作要求，填寫本人本月《重點工作計劃表》，每月結束后，由供電所績效考核小組（所委會）根據(jù)本月重點工作計劃完成的情況進行考評，并進行打分。
3.服務班業(yè)績考評
對服務班而言，由他們的工作相對常規(guī)化、模式化，可以采用量表考核法的方式，其主要工作環(huán)節(jié)是確定班組的關鍵績效事件，根據(jù)現(xiàn)有的生產(chǎn)規(guī)程、管理規(guī)范等對班級與員工的工作行為進行細化描述，再編寫出工作標準進行考核參照。
4.考評成績
依據(jù)考評內容，供電所績效管理將工作及目標分為執(zhí)規(guī)考評和履職考評兩部分，其中履職考評又包括重點工作考評（業(yè)績考評）和綜合能力考評兩類。為監(jiān)控和促成績效目標實現(xiàn)，對目標實施結果控制和過程控制，以年度績效責任書為結果控制載體，以月度績效卡為過程控制載體。年度績效責任書和月度績效卡基準分均為100分，依據(jù)考評細則扣分。
（1）.供電所（所長）考評成績
縣級農電服務分公司績效管理組對供電所上報的月度績效卡內容進行補充、完善，并反饋給供電所。并依據(jù)績效考核細則，每月對供電所實施考評?？荚u結果在月度績效會議上。供電所（所長）考評成績計算如下：供電所的年度績效考評得分為績效責任書考評得分和月度考評得分加權值之和?？紤]到供電所以指標完成情況的結果控制為主，輔助以月度重點工作完成情況的過程控制，因此供電所年度責任書考評得分在供電所年度績效考評中應占較大比例，一般以7:3的比例進行計算。供電所年度績效考評得分=供電所年度責任書考評得分×70%+供電所月度績效得分平均值×30%。供電所年度績效責任書得分=100±分類業(yè)務指標考評±年度重點工作考評－執(zhí)規(guī)考評扣分。供電所的月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計劃完成情況考評±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。
（2）.副所長和安全員考評成績
供電所所委會每月對副所長、安全員上報的月度績效卡內容進行補充、完善和進行反饋，并依據(jù)供電所績效考核細則，每月對副所長、安全員實施考評，考評結果在月度績效會議。副所長、安全員月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計劃考評±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。
（3）.班組（班長）考評成績
供電所所委會每月對各班組上報的月度績效卡內容進行補充、完善和進行反饋，并依據(jù)供電所績效考核細則，每月對各班組實施考評，考評結果在月度績效會議。服務班月度績效考評得分=100±履職考評（月度業(yè)績考評±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。配電班（營業(yè)班）月度績效考評得分=100±履職考評（班組實得工分／同類班組實得工分均值×100±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。（4）.班員考評成績班長對班員的考評每月在所委會完成對班組的考核后進行，考評結果報供電所所委會審定備案。服務班班員月度績效考評得分=100±履職考評（月度業(yè)績考評±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。配電班和營業(yè)班班員月度績效考評得分=100±履職考評（個人實得工分／同類員工實得工分均值×100±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。
5.績效考核結果的應用
績效考評結果能否作為企業(yè)決策的依據(jù)，企業(yè)是否能有效地運用這些考核結果，是績效管理能不能深入持續(xù)開展并取得實效的關鍵。企業(yè)根據(jù)績效考評結果，將其應用于員工的薪酬分配、崗位調整以及培訓與改進等各個方面。
（1）.績效考評結果信度和效度的確定
良好的績效考評結果能很好地反映績效考評結果的可靠性與正確性，這就是所謂的績效考評的信度與效度。在運用績效考評結果時，要做到科學、合理，首先要進行對考評結果的信度與效度進行評定，根據(jù)評定結果進行分類操作。信度是指在績效管理過程中對收集到的工作結果、工作行為、員工能力以及工作態(tài)度等工作任務信息是否準確，還包括信息的穩(wěn)定性與一致性，信息考慮的是不同的考評者對同一個人的考評的一致性。效度是績效管理結果反映的員工實際工作情況的程度?？冃Ч芾淼男判Ф仁潜ＷC績效考評結果是否能科學應用的必要條件。
（2）.績效獎酬的分配
供電所年度績效考核結果與年度業(yè)績考核兌現(xiàn)獎掛鉤，月度績效考核結果與月度獎金掛鉤。年度、月度考核兌現(xiàn)標準基數(shù)按照寧夏電力公司相關規(guī)定執(zhí)行。由于供電所各崗位重要程度和責任大小不一，為了充分體現(xiàn)獎酬分配的公平、公正和合理，體現(xiàn)了“按崗分配”的理念，可根據(jù)崗位重要程度確定供電所各崗位獎金分配系數(shù)，。同時由于供電所地理位置、工作生活環(huán)境、人均工作量等不同，導致各供電所之間工作艱苦程度和工作任務量等不同，為了消除這些因素對獎酬分配不公平的影響，可根據(jù)不同供電所的自然條件、人均工作量等因素，確定供電所的單位系數(shù)。同時要考慮到供電所單位系數(shù)應遵循的原則即增減平衡的原則，也就是說農電服務公司范圍內農電員工獎金總額不變。供電所考核兌現(xiàn)計獎公式如下：考核分系數(shù)=考核分/100
（一）供電所兌現(xiàn)
1、獎金基數(shù)：A0＝X÷Y其中：X－獎金總額，即各分公司對所轄供電所計劃獎金總額；Y＝∑（供電所獎金系數(shù)和×供電所考核分系數(shù)×供電所單位系數(shù)）；
2、供電所兌現(xiàn)金額：A＝A0×A1×A2×A3其中：A0－獎金標準基數(shù)；A1－供電所考核分系數(shù)；A2－供電所全員獎金系數(shù)之和；A3－供電所單位系數(shù)。
3、所長兌現(xiàn)金額：B＝A0×A1×A3×B1其中：A0－獎金標準基數(shù)；A1－供電所考核分系數(shù)；A3－供電所單位系數(shù)；B1－所長獎金系數(shù)。
（二）副所長、安全員、班長兌現(xiàn)
1、獎金基數(shù)：B0＝（A-B）÷F1其中：A－供電所兌現(xiàn)金額；B－所長兌現(xiàn)金額；F1＝副所長獎金系數(shù)×副所長考核分系數(shù)+安全員獎金系數(shù)×安全員考核分系數(shù)+∑（班組考核分系數(shù)×班組員工獎金系數(shù)和）。
2、副所長（安全員、班長）兌現(xiàn)金額：C＝B0×B1×B2其中：B1－副所長（安全員、班長）獎金系數(shù)；B2－副所長（安全員、班長）考核分系數(shù)，班組考核分系數(shù)等于班長考核分系數(shù)。副所長、安全員、班組的年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。
（三）班員兌現(xiàn)
1、獎金基數(shù)：C0＝（B0×C×B2）÷F2C－∑班員獎金系數(shù)；F2－∑（班員獎金系數(shù)×班員考核分系數(shù)）。
2、班組成員兌現(xiàn)金額：E＝C0×C1×C2其中：C1－班員獎金系數(shù)；C2－班員考核分系數(shù)。班組成員年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。
6.績效輔導與溝通
績效輔導與溝通是直屬上級與下級在考核過程中，對工作計劃執(zhí)行情況進行連續(xù)的交流與溝通，以及上級在必要時對下級完成任務工作過程中進行適時輔導?？冃лo導與溝通是績效管理過程中的重要環(huán)節(jié)。比如，分公司領導要與供電所所長、副所長以及安全員進行溝通；班組長要及時與班組員工進行溝通，充分了解他們的工作進展情況，重點要關注那些工作業(yè)績不太好的員工，通過溝通，找出原因，有針對性地進行指導與幫助，及時糾正偏差。在績效周期結束后，管理層應該采取正式面談的形式與下屬進行溝通，以幫助員工努力提高綜合素質，實現(xiàn)個人績效目標。
7.績效考評申訴
當被考核的供電所、班組、員工對考核結果有異議時，可逐級向上級農電績效管理組提出申訴，申訴流程為：
（1）提交申訴表。在績效考評結果后2個工作日內，由對考評結果有異議的組織或員工填寫績效申訴表，提交上一級農電績效管理小組。
（2）申訴內容調查核實?？冃Ч芾斫M在收到申訴表后的3個工作日內開展調查、核實，形成申訴調查報告。相關人員須配合調查，凡參與調查的人員須據(jù)實提供情況，并對調查事項保密。
第5篇：員工績效考核管理細則范文
關鍵詞：績效考核；.NET；八型班組；系統(tǒng)設計
引言
績效考核是企業(yè)績效管理的重要內容之一，企業(yè)的績效管理水平直接影響到企業(yè)經(jīng)營管理的效率和企業(yè)競爭力。近年來，隨著信息化在企業(yè)中的逐步應用及推廣，使得企業(yè)的各項工作效率有了質的提升。如何把績效考核管理納入到信息化進程中，成為擺在眾多企業(yè)面前的重要問題。
員工的績效考核關系到每個人的切身利益，直接影響員工的工資薪酬，職業(yè)生涯的發(fā)展、轉型等。良好的績效考核體系配合良好的績效考核管理系統(tǒng)協(xié)同運作，能夠使績效管理做到準確高效、獎懲分明、提升士氣，從而提高管理效率，提升管理水平。
1 需求分析
近年來，神東公司班組建設以“八型班組建設”（安全型、自控型、創(chuàng)新型、和諧型、學習型、標準型、績效型、技能型）為依托，著力于通過班組建設提高員工素質、班組管理水平，構建安全均衡、高效生產(chǎn)礦井。對基層單位來說，設計一個簡單、實用的在線績效考核管理平臺，不但能極大的減少人力投入，而且有利于杜絕人為因素造成的錯誤，增加考核透明度。
1.1 身份及權限認證
同傳統(tǒng)的信息化管理平臺一樣，系統(tǒng)首先要實現(xiàn)人員登錄及權限分配模塊。根據(jù)石圪臺選煤廠的實際情況，本系統(tǒng)設權限分三個等級：（1）廠領導權限；（2）車間主任及主管權限；（3）游客權限。每個權限等級的具體可操作范圍如表1。
1.2 功能模塊劃分
由于系統(tǒng)僅作為選煤廠單位內部使用，系統(tǒng)功能模塊以簡便、實用為主：（1）人員登錄；（2）考核錄入，考核細則對照查詢；（3）領導值班考核重點；（4）考核查看、申訴、修改、刪除；（5）組織機構及人員信息修改。
1.3 性能及硬件需求
石圪臺選煤廠設計年生產(chǎn)能力1200萬噸，共有員工160余人，劃分為四個車間、調度室、三辦（綜合辦、安全辦、技術辦）及廠領導5人。系統(tǒng)的并發(fā)處理能力要求不高，選用一臺商用筆記本電腦作為數(shù)據(jù)庫及web服務器。網(wǎng)絡使用現(xiàn)有的拓撲結構，如圖1所示。
2 系統(tǒng)設計與實現(xiàn)
為了提高系統(tǒng)開發(fā)和使用的簡便性，開發(fā)工具選用Visual Studio 2010，語言選擇。服務器使用windows 7旗艦版操作系統(tǒng)，便于非專業(yè)人員進行運維管理。Web服務器軟件使用系統(tǒng)集成的IIS 7.0，數(shù)據(jù)庫使用SQL Server 2008標準版。
2.1 數(shù)據(jù)庫設計（詳情見圖2）
2.2 UI及運行流程設計
系統(tǒng)登錄界面采用傳統(tǒng)的用戶名+密碼的設計方式，僅查看考核內容時，可直接點擊查看考核，無需登陸。（詳情見圖3、圖4）
當選中具體條款后，右側會顯示選中的條款的具體內容。例如：考核條款1.1.3具體內容為“未按要求參加安全例會的，扣責任車間2分；未按廠部要求匯報相關工作的，扣責任車間1分/項”（詳情見圖5、圖6）。
2.3 關鍵編碼設計
考核條款的總條數(shù)有500條左右，考慮內容不是很多，對性能影響不大，頁面初始化時直接加載到數(shù)組中（詳情見圖7）。
由于八型的模式已經(jīng)固化（類型和權重），計算權重分也直接寫死在程序中。
3 結束語
本系統(tǒng)的設計本著簡單實用、便于運維的原則（非專業(yè)人員經(jīng)簡單培訓可進行系統(tǒng)底層運維），使用了非常小的成本構建了簡單高效的管理平臺，有效解決了之前信息傳達不及時，考核統(tǒng)計亂、慢、錯等問題，在石圪臺選煤廠穩(wěn)定運行已一年有余。
石圪臺選煤廠績效考核管理，依托廠績效考核相關制度做保障，詳細明確的考核細則為標準，廠績效考核系統(tǒng)為管理平臺，打造出一套立體、透明、便捷、高效的管理模式，有力的提升了績效考核管理水平。
參考文獻
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第6篇：員工績效考核管理細則范文
人力資源管理是公司管理的核心，而績效管理在人力資源管理中的重要性日益突出。作為績效管理的關鍵環(huán)節(jié)，績效考核的成功與否直接影響到整個績效管理過程的有效性?？冃Э己耸且环N過程管理，從制訂計劃到執(zhí)行、修正，是一個PDCA循環(huán)過程，所以制定一套嚴謹?shù)?、適合本企業(yè)的績效考核制度，對企業(yè)的長足發(fā)展至關重要。但很多企業(yè)往往去效仿那些做的成功的企業(yè)，生搬硬套別人的成功經(jīng)驗，而并非從企業(yè)自身實際出發(fā)，最后都已失敗告終。筆者所在的S公司經(jīng)歷了前些年的快速發(fā)展，現(xiàn)處于穩(wěn)定發(fā)展期。公司多年來一直實行年度績效考核，后來逐漸發(fā)現(xiàn)一些弊端，并意識到進行績效考核制度改革的必要性。對于長期實行年度績效考核的企業(yè)，本文的探討具有一定的借鑒作用。
一、年度績效考核制度的現(xiàn)狀及問題
年度績效考核的周期以年度為單位，考核周期較長，在執(zhí)行過程中逐漸暴露出一些問題和不足，主要包括以下四個方面：
1.考核結果運用滯后
實行績效考核的主要目的之一是希望通過績效考核結果制定績效改進計劃，根據(jù)員工在績效改進過程中的實際表現(xiàn)情況及時進行干預。由于年度考核周期過長，并不利于考核者對團隊成員的工作表現(xiàn)優(yōu)劣進行鑒定，不利于員工進行階段性的回顧和總結，缺乏動態(tài)、持續(xù)的績效溝通，導致考核結果運用滯后。
2.“近因效應”影響
“近因效應”是指當人們識記一系列事物時對末尾部分項目的記憶效果優(yōu)于中間部分項目的現(xiàn)象。年度績效考核，顧名思義，考核每年進行一次，且基本安排在年底，受“近因效應”影響，往往容易導致考核者“以偏概全”、“以點遮面”，常以員工在考核前一段時間的工作表現(xiàn)作為年度考核的依據(jù)。而一些員工也會“巧用”這種效應，即使平常表現(xiàn)差強人意，但在年底前一段時間變得十分積極，主動要活、加班加點，這部分人在最終的考核中往往也能得到較高的評級。
3.員工缺乏主動性
在現(xiàn)行的年度績效考核過程中，無法完全使用量化指標對員工的表現(xiàn)進行考核。受考核者主觀因素的影響，考核結果往往會與員工的自我評價存在或多或少的偏差。并且如果考核者無法用全面、客觀的事實和充分有效的數(shù)據(jù)來說服員工接受考核結果，長此以往就容易打擊員工參與績效考核的積極性和主動性，容易讓員工認為績效考核只是走個過場，并抱以應付的心態(tài)來對待年度考核工作。
4.考核結果與薪酬分配結合不緊密
在年度績效考核制度中，考核結果僅與年終獎掛鉤，而與員工月工資收入無關。員工在日常工作中的表現(xiàn)不分優(yōu)劣，這樣很可能打擊部分員工的積極性和主動性?？己私Y果一旦與員工利益的掛鉤不夠深入，帶來的壓力效應不強，就難以使員工真正重視起來，進而使年度考核流于形式。
二、月度績效考核方案設計
1.考核流程
1.1制定績效目標
首先明確公司各崗位工作內容，根據(jù)崗位說明書制定符合各崗位、可有效量化的考核指標。針對職能部門，可偏向于事務性工作的完成效果及計劃實施情況來設置，而生產(chǎn)操作部門則可將作業(yè)量、操作效率、服務質量等列為考核指標。
1.2目標任務調整
在月度績效考核推進過程中，可根據(jù)工作需要和各崗位實際情況，經(jīng)考核雙方同意并確認后，在月度績效考核表中相應增加目標任務。因各種原因造成原計劃任務取消或重要指標變更，被考核人必需在當月底前提交計劃刪改申請并經(jīng)分管領導審批，否則此項以未完成計。
1.3績效溝通
績效溝通可根據(jù)重點關注的原則，對考核評級最高和最低兩類人員進行面談，前者在于肯定成績，后者在于指出不足并提出改進意見，以幫助員工制定改進措施。溝通方式建議以面談為主，應避免形式主義。
2.考核結果評定
考核等級可分為（A、B、C、D、E）五級，統(tǒng)一采用有彈性的強制分布法進行區(qū)分，原則上分布比例如下：
3.考核結果運用
考核結果運用是績效考核中的最后一個環(huán)節(jié)，也是最關鍵的一個環(huán)節(jié)?？己私Y果能否合理轉化和利用是提高制度化管理水平的關鍵。
3.1考核結果在月薪方面的運用
員工的月度薪酬可分解為基本工資和績效工資?？冃ЧべY根據(jù)考核結果的五個評級進行調整，以績效工資來獎勵優(yōu)秀員工、鞭策不合格員工。
個人績效工資掛鉤系數(shù)為：
3.2考核結果在年終獎分配方面的運用
以全年月度考核評分的平均值作為年度考評分數(shù)，并將該分數(shù)與年終獎分配掛鉤。年度績效考核結果的運用，重點在于強調員工不同表現(xiàn)的差異性，區(qū)別于月度考核結果的運用，在年度考核中，兩名員工如果評級相同，但分數(shù)不同，那么年終獎也不一樣，舉例說明如下：假設A員工的年度績效總分為sum（1月-12月）=896分，平均分數(shù)就是將績效總分數(shù)進行算術平均，計算結果為74.7分；B員工的年度績效總分為sum（1月-12月）=918分，平均分數(shù)為76.5分。
在月度績效考核中，這兩名員工的考核等級都是C級，月度績效工資系數(shù)相同。但是在年度績效考核中，B員工的年度績效應該較A員工相差為76.5/74.7=1.02倍年度績效浮動系數(shù)。
在年終獎運用中，考核者可以同時考慮員工全年績效表現(xiàn)趨勢。假設績效起點低，但每月均保持績效提升的狀態(tài)，那么可以適當調高該員工的年終績效浮動系數(shù)。因為有每個月的考評分數(shù)作為依據(jù)，因此該結果相對客觀、有理有據(jù)，同時，對員工持續(xù)的進步給予獎勵，能較好地引導員工行為，激勵員工不斷提升績效。
3.3考核結果在薪酬調整方面的運用
在年度薪酬調整上，以員工個人上一年度工資總額（月工資+年終獎）計算平均工資，然后以該平均工資作為參考進行調薪。因為上一年度工資總額相對客觀的反映出了員工的績效水平，因此，上一年度績效較優(yōu)的員工，相應的工資增長幅度應該適當提高，績效差的員工，其相應的工資增長幅度應較小。
三、月度績效考核面臨的問題及對策
1.員工消極應對
由于月度考核周期短，頻繁的考核可能會導致部分員工產(chǎn)生負面消極情緒。這就需要通過各種形式的宣講和溝通來逐步改變員工的認知偏差，使員工了解績效考核的目的，接受并正確看待績效考核。
2.增加績效管理人員工作量
考核周期從一年一次變?yōu)槊吭乱淮?，必然增加了績效管理人員的工作量，這是必須面對與解決的問題。首先，公司可成立績效管理小組，小組成員由各部門代表組成，這是推動績效考核的主力軍，同時在各部門設立聯(lián)絡人，與績效管理小組接口，落實責任、明確分工。此外，公司各部門可結合實際情況，圍繞整體考核方案制定出有利于本部門實行的考核細則。
3.考核結果透明化
任何制度都不可能十全十美，都存在有待完善的地方，尤其是在推行初期會遇到較多阻礙，例如考核人采取打平均分、輪流坐莊等不負責任的方法，以及被考核者的不滿和抵觸等。為解決這些問題，我們可以讓被考核者更多地參與到制定考核細則的過程中，同時在考核的過程中，廣泛聽取員工意見，增加考核工作的透明度。
四、結語
第7篇：員工績效考核管理細則范文
河北金元礦業(yè)有限公司河北056000
摘要：在績效考核指標的制定中，引入平衡計分法制定考核指標，對于不同指標采取不同的考核方式，基本將定性指標轉化為定量方式考核，保證了績效考核的公平性和公正性。考核過程采取逐級考核方式，并根據(jù)考核結果采取加權平均法計算績效工資。
關鍵詞 ：基建；礦山；績效；管理
邯鄲某礦為一基建礦山，在以往的績效考核中存在如下弊端：
淤援績效考核以領導考核為主，領導對員工的印象在一定程度上左右考核結果，且考核標準大多是一些定性指標，容易導致考核結果失去客觀性。
于援采用民主評議的辦法進行考核，傳統(tǒng)的“德能勤績”考核思維和“好人緣”的個人表現(xiàn)，會使績效考核失去真實性。
盂援績效考核的主要信息來自工作總結，工作績效很大部分就是通過工作總結表現(xiàn)出來，一般情況工作總結都是報喜不報憂或者少報憂多報喜，這個很容易使績效考核失去公正性和公平性。
榆援績效考核指標的隨意變動和考核結果的不嚴格執(zhí)行，會使人認為績效考核只是嚇唬員工的手段，公司不會因績效考核扣減個人績效工資，從而使績效考核失去權威性。
正是存在以上問題，該礦以往的績效考核基本失去應有的作用。如何發(fā)揮績效考核的作用，通過績效考核完成礦山整體目標的實現(xiàn)？該礦近年對基建礦山績效考核進行了大膽改革和實踐，特與大家探討如下：
1 績效考核指標的制定
實施績效考核最佳方式就是對績效考核指標進行量化考核，但在礦山建設過程中，只有工程進度等極少項指標可以量化，大部分工作只能定性描述。如何將定性指標轉化為定量指標，如何對不能轉化為定量指標的定性指標進行考核，是績效考核工作成敗的關鍵因素。
該礦靈活引入了平衡計分法制定考核指標的思路，對于量化指標，按照完成百分比計算得分，例如主井井筒帷幕注漿月鉆孔進度；對于可以查驗記錄的定性指標，采用抽查記錄方式進行定量考核，例如對合同出具的法律意見；對于無法查驗記錄的定性指標，采用設置滿意度和采用調查問卷方式實施，例如車輛派遣滿意度。這樣一來，績效考核指標基本可以用定量方式進行考核，保證了績效考核的公平性和公正性。
該礦根據(jù)礦山建設總體目標制定了《績效考核細則》和《目標責任書》，將目標分配至各職能部門。同時按照崗位特點及分工，該礦還制定了《崗位績效分配表》，明確規(guī)定了每個人的崗位職責和考核權重，并且融入績效考核體系。通過這項工作，該礦整體目標逐層分解到每一個員工身上，從而形成了自上而下考的考核體系。
相對公平的薪酬管理制度也是發(fā)揮績效考核作用的關鍵前提。如實的說，該礦當前薪酬管理制度不能很好的實施績效考核，因此，將生產(chǎn)管理部門績效考核分值設定為120 分，而將其他部門績效考核分值設定為100 分，以盡量做到工作強度與勞動所得的相匹配?？己酥笜酥贫ㄒ院螅€必須根據(jù)考核指標特點，制定相應的考核標準，部分考核標準見表1。
2 績效考核的方式
為做到權限和責任的統(tǒng)一，金元公司采用逐級考核，程序為：
2.1 部室考核
淤制定年度工作計劃。
于根據(jù)工作計劃制定《部室績效考核表》。
盂依據(jù)《部室績效考核表》進行績效考核，并根據(jù)考核結果核算部室績效工資。
2.2 員工考核
2.2.1 部室負責人考核
依據(jù)《部室季度績效考核表》進行，部室考核成績即為部室負責人考核成績。
2.2.2 部室副職及一般員工考核
淤部室負責人根據(jù)部室工作計劃和《崗位績效分配表》，制定《員工季度績效考核表》。
于在下一季度的前20 天完成上一季度的績效考核。
盂公司根據(jù)部室和個人考核結果核算績效工資。
3 績效考核結果的應用
3.1 挖掘問題
通過績效考核，可以及時發(fā)現(xiàn)礦山運營中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結果，從而保證礦山最終目標的實現(xiàn)。
第8篇：員工績效考核管理細則范文
設計理念與原則
績效管理的主要目的在于促使員工完成本職工作，正確傳遞企業(yè)價值導向，對為企業(yè)創(chuàng)造價值的行為給予激勵，控制與掌握員工的工作效率和結果。江方農合行績效考核管理設計的總體思路與原則為：
戰(zhàn)略性原則：績效考核不能僅停留在評定基層支行、業(yè)務部門、員工業(yè)績的層面上，更應將績效考核同全行戰(zhàn)略目標的實施與調整相聯(lián)系，為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)保駕護航。
激勵性與公平性原則：由于東方農合行網(wǎng)點眾多，各分支機構所處地理位置、經(jīng)濟環(huán)境不盡相同，同一支行內部員工分工不同，貢獻度也不相同，因此績效考核辦法的設計要使員工收入與勞動付出相匹配，真正實現(xiàn)“按崗付酬，按貢獻付薪”的原則，體現(xiàn)績效考核的公平和公正性，通過績效肯定和認可不同崗位員工的工作付出和努力。
實用性和可實現(xiàn)性原則：考核指標的制定要考慮實用性和可實現(xiàn)性，實用性就是要求考核指標在制定時要簡單直觀、便于操作，需衡量的目標明確，易于判斷是否實現(xiàn)，同時也便于通過績效考核管理軟件實現(xiàn)數(shù)據(jù)的采集和更新。東方農合行實施以關鍵業(yè)績指標（KPI）考核為主、平衡記分卡為輔的績效考核辦法?？蓪崿F(xiàn)性就是要求制定的考核目標能夠被執(zhí)行人所接受，在現(xiàn)實條件下通過員工付出一定努力，能夠達到設定的既定目標。
效益性原則：員工個人的收益必須與支行、部門掛鉤，員工在做好本職工作的前提條件下，還需關注支行、部門工作績效。
配套構建綜合體系
績效管理體系是一項綜合管理體系，需要多方面的配合。東方農合行為建立起合理的績效考核體系，構建了較為全面的績效考核管理流程和績效考核綜合管理體系。
第一，組成績效考核管理委員會?？冃Э己斯芾砟芊裨谄髽I(yè)中成功地運行，直接關系到員工的工作積極性和對企業(yè)的忠誠度，直接影響企業(yè)的發(fā)展前景。東方農合行組成了績效考核管理委員會，由行長直接管理績效考核工作，由人力資源部門擬定績效考核的需求方案。行長組織領導班子成員及相關部門討論方案的可操作性和可實現(xiàn)性，根據(jù)相關意見進行優(yōu)化調整，取得所有部門的支持。
第二，與專業(yè)咨詢公司開展合作。東方農合行通過與專業(yè)咨詢公司合作，為建立科學合理的績效考核管理提供幫助，并在專家的參與指導下，依據(jù)先進的理論方法對考核指標進行科學的設定，結合先進的業(yè)績管理思想，建立科學的考核指標庫。在指標與科學的考核方法確立后，通過簡單易用的系統(tǒng)軟件，將所有部門都納入KPI考核系統(tǒng)體系內，促進績效考核工作效率和服務水平的提高。
第三，加大管理層培訓力度。東方農合行在正式實施績效考核管理時，為中層管理者提供了系統(tǒng)的培訓，幫助其加深對績效考核重要意義的認識，明確績效考核的作用、功能，學習績效考核的細則與操作方法，讓中層管理者扮演績效管理者的角色，擔負起績效考核的職責。培訓中，不但由相關專家向中層管理者講解考核原則、考核內容、操作方法，還讓中層管理者提出與績效考核相關的問題，組織展開討論，讓中層管理者扎實地掌握績效考核的相關知識與技能。
第四，深入開展績效考核宣傳工作。東方農合行除對中層管理人員培訓之外，還對基層員工深入開展績效考核管理的宣傳。
第五，績效考核與薪酬改革同步進行?？冃Ч芾硐到y(tǒng)必須與薪酬系統(tǒng)有效地結合起來，并得到合理的薪酬回報制度支撐，才能真正體現(xiàn)員工價值。必須把員工薪酬收入、回報和其工作業(yè)績掛起鉤來，打破分配制度上的平均主義，在員工貢獻度和其薪酬收入之間建立起正相關的關系，才能充分激發(fā)員工實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的熱情。東方農合行在制定績效工資的比例時把員工工資總額作為基礎，高層管理人員的固定工資與績效工資的比例為4∶6，中層管理人員為5∶5，基層員工為6∶4。
第9篇：員工績效考核管理細則范文
關鍵詞：血站職工 績效考核 績效管理
中圖分類號:F240 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914（2012）09-246-01
為落實當前國家事業(yè)單位人事制度改革工作要求，進一步建立健全事業(yè)單位績效考核管理制度，充分發(fā)揮全站員工的積極性，促進本血站各項工作的持續(xù)健康發(fā)展，確保血站無償獻血工作順利發(fā)展，根據(jù)《衛(wèi)生部關于衛(wèi)生事業(yè)單位內部分配制度改革的指導意見》（衛(wèi)人發(fā)[2002]325號）、《關于印發(fā)事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革方案的通知》（國人部發(fā)[2006]56號）、《關于印發(fā)〈事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革實施辦法〉的通知》（國人部發(fā)[2006]59號）及市人字[2011]1號文件精神，經(jīng)本站職代會和站務會充分的討論研究，并上報市衛(wèi)生局、市人事局審核批準，結合血站本身的實際情況，擬定“核崗定員，績效考核”細則?！昂藣彾▎T”是為了摸清家底，充分了解人員情況，爭取做到人員數(shù)量和素質的平衡，充分發(fā)揮個人能動性，做到人盡其材，為建立科學合理的分配機制奠定基礎；“績效考核”是績效管理的一個核心環(huán)節(jié)，也是人力資源管理的一個重要內容，公正、合理的績效考核能有效地激勵員工，最大限度地發(fā)揮每個員工的創(chuàng)造力，充分調動員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，進而全面提高血站職工的整體素質和執(zhí)業(yè)修養(yǎng)，促進采供血事業(yè)更快更優(yōu)的發(fā)展。
其主要做法是：堅持以人為本，注重培育打造一支高素質、高水平的采供血隊伍，以適應新形勢下采供血事業(yè)的壯大發(fā)展，各部門、崗位目標明確，以目標為導向，以結果為標準，最大限度地調動員工的積極性，致力于創(chuàng)造最佳工作業(yè)績。重點從以下幾個方面開展工作：一是定崗定職定責，實行崗位目標管理，明確各部門和工作人員的職能，誰該干什么？應該怎么做？做到什么樣？達到責權利相統(tǒng)一；二是建立規(guī)章約束機制，使員工在工作中有章可循、有據(jù)可查，自覺地履行職責；三是建立程序化規(guī)范管理，嚴格執(zhí)行“一法兩規(guī)”、本血站的質量管理體系、目標考核體系，促進無償獻血工作的健康發(fā)展，確保臨床用血安全及時；四是建立績效評估激勵機制，按照公開、公平、公正的原則，對各部門和工作人員進行客觀、公正的評價，并按其績效采取必要的獎懲措施，激發(fā)每位員工的責任感、成就感、榮譽感，更好地發(fā)揮其主觀能動性，形成“無能不稱職，無功便是過，無為則無位”的氛圍；五是建立考勤考核小組，進一步在單位形成忠于職守、遵章守紀、努力工作的良好風氣和獎勤罰懶、創(chuàng)佳評差的激勵機制，確保各項工作順利完成。
具體考核辦法：
全站實行指紋機考勤制度，每月底辦公室負責指紋機統(tǒng)計、整理，行政站長、辦公室主任定期不定期對全站職工出勤情況進行檢查，財務科結合指紋機統(tǒng)計及請假條計算得分，并將考勤得分報行政站長，進行公示。
業(yè)務科室考勤考核占業(yè)務科室獎勵性績效工資的1/5；職能后勤科室考勤考核占職能后勤科室獎勵性績效工資的1/2，按照個人所得分值領取考勤績效。
計分標準：
1.正常出勤得3分/天，遲到早退一次10分鐘以內得2.5分/天，10～30分鐘得2分，30分鐘2小時得1.5分，超過2小時按事假算；曠工得－2分/天；事假、病假為0分/天；中途外出辦事2小時以內得1.5分/天，超過兩小時按事假算；喪假、男職工護理假、帶薪休假、上學進修得0分/天；出公差、開會、外派辦理公事按出勤算。以上均為1天計算，出半天勤，按上述得分對半計算。
2.每月病事假5天以內，按上述條款得分；6～10天按上述分值1/2計算；11～14天按上述分值1/3計算；超過15天考勤得0分，但喪假、男職工護理假、帶薪休假、上學進修按實際發(fā)生天數(shù)得分。
3.婚假、產(chǎn)假、探親假為一次性連續(xù)休假，假期不發(fā)放獎勵性績效工資，超天數(shù)不及時請假按曠工處理。
4.嚴格執(zhí)行請假制度，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)職工不在崗或發(fā)現(xiàn)業(yè)務科室內換班而未按照每個組固定人員數(shù)上班時，若職工未辦理請假手續(xù)按3倍曠工數(shù)計算，科主任按該職工2倍曠工數(shù)計算；若職工辦理請假手續(xù)，科主任未上報的，科主任按該職工3倍曠工數(shù)計算。
5.通過年底匯總，科室請假天數(shù)累計最多者（帶薪休假、探親假、婚喪假、護理假不計算入內），不得參與科室先進個人評選。
實施績效管理的幾個主要注意事項:避免考核走形式，敷衍了事。重點突出績效指標的設置。加大考核指標的量化。加強上下級、考核者和被考核者之間的有效溝通。及時分析和改進績效管理過程。
隨著“績效考核”的實行，我們已經(jīng)取得了一定成效，員工的積極性和責任感發(fā)生了很大改觀，全站上下面貌一新，績效考核的從無到有，從有到完善，是員工和管理層逐步接受的過程，是每位員工進步的過程，領導層通過績效溝通及時發(fā)現(xiàn)員工工作中存在的問題并提供必要的工作指導和資源支持；員工通過對工作態(tài)度以及方法的有效改進，確?？冃繕说膶崿F(xiàn)，最終實現(xiàn)管理的全面提升，促進采供血事業(yè)的不斷發(fā)展，保質保量滿足臨床用血的需求。
參考文獻：
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