項目月度總結精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的項目月度總結主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：項目月度總結范文

所謂建筑安裝企業(yè)項目月度核算是以工程項目部為主體，對項目部每月產值的完成、成本的發(fā)生、資金的收付等經濟運行情況做出真實反映和核算的經濟活動。是項目成本管理工作的細化和創(chuàng)新，對加強施工過程中的成本控制，實現(xiàn)項目經濟效益具有積極的作用。

一、建筑安裝企業(yè)工程項目實施月度核算的理由

首先，目前，絕大部分建筑安裝工程項目實行竣工結算制度，通常所承建的大型的建安工程項目工期都較長，同時，受傳統(tǒng)項目管理意識的影響，大多數施工項目部都是粗放式的管理，成本的管理和控制沒有得到很好的控制。其次，建筑安裝工程施工過程中存在的不確定因素太多，除了施工過程中會出現(xiàn)設計修改、工程變更等等，還會出現(xiàn)許多不可預測的變動因素，如：材料價格的上漲、建筑市場中不正當競爭等都嚴重的影響著工程的進度、質量和經濟效益。實施項目月度核算，加強施工過程的成本控制，有利于及時發(fā)現(xiàn)問題，制定對策措施，做到防范在先。第三、建筑安裝工程項目合同模式及所需設備材料市場的價格、采購過程等諸多不確定性因素，導致項目的實際成本和經濟效益情況大都在竣工結算時才能準確反映。而實施工程項目月度核算，在施工過程中及時反映項目的經濟運行情況，可以使項目部在施工過程中、竣工結算前就比較準確的預測項目經濟效益情況，對于及時采取積極有效的措施，實現(xiàn)項目的效益目有重要的作用。

施工管理和成本管理是項目管理兩個重要內容，是保證工程使用價值和價值實現(xiàn)的重要手段，實施項目月度核算，可以使兩者統(tǒng)一于項目的經濟效益之中，是實現(xiàn)項目成本由“做了算”向“算了做”轉變的重要途徑。

二、建筑安裝工程項目月度核算的具體做法

項目月度核算是一項系統(tǒng)工程，是項目成本控制的關鍵過程。為了真正達到項目成本過程的有效控制，保證月度核算的順利實施，必須在成本核算核算的事前控制、事中控制和總結分析三個方面做了充分的大量的工作。這樣，在項目最終竣工結算之前，工程項目可根據月度核算的實施對項目的經濟效益情況有基本的預測，并以次作為依據，采取積極的措施，爭取經濟效益。

1. 項目月度核算的事前準備（項目成本的事前控制）

（1）健全組織機構，明確崗位責任是項目月度核算的保障

建立項目月度核算的組織領導體系，明確第一責任人，將月度核算的具體工作按職能明確到工程項目的每一個管理人員。建立項目成本管理制度、體系和職責要求，同時明確考核獎懲辦法，為項目月度核算的實施提供制度保障。

（2）深入理解合同內容，制定對策措施是項目月度核算的基礎

工程項目部人員深入理解合同條款及其相關內容，對過程中存在或可能出現(xiàn)的問題進行分析和預測，制定積極有效的控制措施以利于規(guī)避各種風險，通過工程索賠提高項目經濟效益。這是項目部做好月度核算的重要基礎。

（3）實行目標控制、確保經濟效益是項目月度核算的目的

在工程項目施工準備階段，對項目進行成本預測，明確目標成本和目標利潤，簽訂經濟風險承包責任狀，為施工中的成本控制提供依據。

2. 項目月度核算的具體實施（項目成本的事中控制）

事中控制是項目月度核算的主要環(huán)節(jié)，是一項系統(tǒng)工程，涉及施工過程中的每一個細節(jié)，也是工程項目部各項基礎管理工作的體現(xiàn)。

（1）加強對材料、人工成本的控制，控制過程成本

建筑安裝工程項目中，設備材料成本約占整個工程造價的60-70%，是組成項目成本的首要因素，人工成本約占整個工程造價的15-20%，也是一項重要因素，有效的控制人工費和材料費顯然是整個項目成本控制的關鍵。

人工費的控制：工程項目應不斷完善人工費結算和支付的流程，保證人工成本核算的依據更加充分和準確；加強對施工質量、安全、文明施工等管理，確保項目的質量成本和時間成本的控制。

材料費的控制：工程項目應通過合理控制“價差”和“量差”雙管齊下的手段來控制材料成本，同時對控制施工過程中材料消耗也是十分重要，杜絕丟失浪費現(xiàn)象的出現(xiàn)，有效的控制了材料成本。

某項目合同造價2471萬，目標成本2668萬，預虧197萬，其中包括：

①部分材料設備合同報價中漏項87萬元。

②鋼材及有色金屬漲價增加70萬元。

③人工費讓利40萬元。

項目部通過實施月度核算采取有效的措施分解和有效的控制成本，節(jié)約了人工費和材料費的成本：

①合理的安排工期，和施工工序，減少了不必要的窩工和工時的浪費，節(jié)約人工成本近30萬。

②通過對材料設備價格招標比價控制了“價差”、杜絕現(xiàn)場浪費控制了“量差”，材料成本得到了很好的控制，項目部材料成本扭虧136萬。

（2）計提“預計費用”，夯實項目月度成本

由于建筑安裝工程項目施工過程中發(fā)生的間接費用，如施工用水用電等、工程變更、設計修改等諸如此類的不確定因素，工程項目部應將這部分已發(fā)生但未能及時記錄、反應的費用按照工作量的完成情況和合同約定的計提比例進行預先計提，每個月如實進行反應，在竣工結算時按實調整。使工程項目的月度核算更趨于真實。

（3）增設相對指標，反映比例關系

此外，工程項目部將相互關聯(lián)的各個指標的相對關系每月如實反映出來：各項成本與產值（或已確定產值）的比例、收取資金與產值（或已確定產值）的比例、工程款和材料款的支付與人工費和材料費的比例等等可以項目負責人對成本的發(fā)生與控制、項目工程的資金情況可以一目了然，為做好月度核算的分析提供了依據。

該項目某月8月份月度核算報表中：累積施工產值為1039.72萬，同期發(fā)生人工成本89.68萬，只占總產值的8.63%，人工費所占比例顯然過低。經過核查分析得知：項目部當月完成的消防報警系統(tǒng)工程、防火泥封堵、空調系統(tǒng)內水處理清洗加藥裝置等均為一次性包干工程，工作量共計約358.30萬，這部分產值已統(tǒng)計，人工費卻沒有記錄，所以造成該月人工成本比例偏低。

通過相對指標的增設和分析，可以清楚的反應項目各類成本的發(fā)生和結構是否合理，有利于項目部很好控制成本。

3. 項目月度核算的總結分析

項目部通過對全過程月度核算出的實際發(fā)生的產值-成本-資金等與目標值進行對比、系統(tǒng)分析，可以同步預測項目的經濟效益情況，為爭取最后的結算利潤提供時間保障和物質基礎，是項目成本管理的事后控制。工程項目月度核算的實施結果也是檢驗項目在施工過程中成本控制效果的最終檢驗標準。

由于施工過程中月度核算的實施，是項目部真正做到成本的動態(tài)控制，該項目在結算的結算造價3264萬，實際成本2983萬，實現(xiàn)利潤281萬，降本率達8%。項目扭虧為盈，為企業(yè)創(chuàng)造了利潤。

三、建筑安裝工程項目月度核算的好處

1. 月度核算的實施使項目經理更清楚過程中的經濟運行情況

作為工程項目第一責任人，通過工程項目月度核算的實施，可對每月項目的產值-成本-資金的運行有了更充分的了解，更清楚的掌握過程中項目成本控制的效果、發(fā)現(xiàn)項目管理中存在的問題，并及時制定有效的糾正或防范措施，保證項目管理成果。

2. 月度核算的實施促進了工程項目部基礎管理水平的提高

建筑安裝工程項目推行項目月度核算是項目成本管理的一項重要舉措，是全員參與的全方位管理手段：在時間上它貫穿于工程項目的施工全過程，從招投標階段的投標報價到施工過程中對人、材、機、費用等的控制，直至竣工結算階段；在空間上它覆蓋到每個崗位。所以做好月度核算是以項目部各項基礎管理工作為基礎的。相反，月度核算也促進基礎管理工作水平的提高，不僅改變了傳統(tǒng)項目部成員對成本管理的隨意性，同時強化了項目部的基礎管理工作的規(guī)范性、系統(tǒng)性。

3. 月度核算的實施提高了項目部履約能力，增強項目風險意識，

建筑安裝工程項目實施月度核算中，可督促工程項目管理人員將過程中所發(fā)生工程變更及同期資料進行詳細記錄，并保證確認資料的有效性。這些工作都是以對工程合同有詳細的了解和掌握為基礎的，因此，通過月度核算的實施，使工程項目管理人員履約能力有了提高的同時增強他們的風險意識。

4. 月度核算的實施為順利項目竣工和結算奠定基礎

第2篇：項目月度總結范文

關鍵詞：兩精益；三機制；雙反饋

作者簡介：王瑩（1979-），女，民族：漢，籍貫：遼寧，學歷：碩士，職稱：高級工程師，研究方向：電網企業(yè)綜合計劃管理

電網企業(yè)作為國民經濟的支柱，在經濟建設中起著基礎性的作用。在社會主義市場經濟體制下，我國電網企業(yè)具有以下特點：一方面，電網企業(yè)由政府壟斷控制，壟斷本身所具有的特性會導致資源配置效率低下；另一方面，電力作為商品，具有很強的公共物品屬性，決定著國民經濟的發(fā)展和人民生活水平的提高。因此，電網企業(yè)作為電力市場的有效載體，其良好運行至關重要。隨著中國電力行業(yè)市場化改革的深化，電網企業(yè)將面臨越來越大的壓力，如何在逐漸市場化的競爭環(huán)境中實現(xiàn)企業(yè)利潤和社會效益最大化已經成為電網企業(yè)的重大課題，其解決的核心便是企業(yè)的經營管理模式的建立。

一、電網企業(yè)綜合計劃管理現(xiàn)狀

目前大多數電網企業(yè)采取綜合計劃管理模式，即以企業(yè)整體效能價值目標為中心，對各項指標進行編制、平衡、控制、調整、監(jiān)督及考核等全過程的管理模式[1]。綜合計劃管理模式在推進企業(yè)整體運作方面卓有成效，實現(xiàn)企業(yè)內部良好的資源優(yōu)化配置，但是綜合計劃管理模式在電力行業(yè)的市場化改革過程中仍顯露出以下不足：一是綜合計劃管理的指標體系不夠完善，二是綜合計劃管理的反饋機制不夠健全，三是綜合計劃與各專業(yè)計劃指標的關系不夠明確。國網天津市電力公司在長期經營實踐中針對綜合計劃管理模式的不足進行了改進，逐步形成了以指標精益分解和項目全面覆蓋為基礎、以月度綜合計劃管理為主要管控方式的“兩精益三機制雙反饋”綜合計劃管理體系，使公司的綜合計劃管理水平得到進一步提高，極大地推動了公司經營發(fā)展及戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

二、“兩精益三機制雙反饋”綜合計劃管理體系概述

“兩精益三機制雙反饋”綜合計劃管理體系改變原有專業(yè)管理為主的模式，轉變成以綜合計劃為龍頭，融合公司運營監(jiān)控指標，與專業(yè)管理密切結合的方式，同時優(yōu)化投資結構，科學安排投資規(guī)模和項目，提升公司管理效率和效益，構建指標和項目的“兩精益”管理模式；實施月度綜合計劃管理，建立季度經濟活動分析制度，發(fā)揮兩級決策機制作用，建立月度指標分析、季度經濟活動分析及五位一體保障機制的“三機制”模式，同時以“雙反饋”確保分析結果的反饋作用，進一步提高計劃管控力，提升綜合公司計劃管理水平。

三、“兩精益三機制雙反饋”綜合計劃管理體系的方案設計

（一）實施“兩個精益”

指標體系是綜合計劃管理的核心，貫穿于綜合計劃管理的每個環(huán)節(jié)。國網公司以卓越管理戰(zhàn)略思想為指導，實施指標分解與設置管理精益化、綜合計劃項目儲備管理精益化為主要內涵的“兩個精益”。通過對指標體系的優(yōu)化設計，增加運營監(jiān)控類指標及部分核心過程指標，加強過程管控以確保公司目標的實現(xiàn)；在公司發(fā)展戰(zhàn)略的指引下，公司項目儲備管理實現(xiàn)全口徑覆蓋、全信息化管理，圍繞強化管控的目標，應用電網發(fā)展診斷和經營診斷成果，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃、計劃與預算工作的有機銜接。

（二）建立“三個機制”

綜合計劃是公司既定的年度發(fā)展目標，實現(xiàn)年度目標，過程管理十分關鍵。實施月度綜合計劃管理，提高計劃管控力，是提升綜合計劃管理水平和實現(xiàn)綜合計劃目標的有效方法。在綜合計劃過程管理中，公司通過構建月度分析和季度經濟活動分析預警機制、兩級決策機制、五位一體協(xié)同保障機制在內的“三個機制”，實現(xiàn)綜合計劃管理的月度過程管控，并通過預警機制在綜合計劃實施過程中及時給出指標落地的偏差，極大地提高了計劃實施的準確性和及時性。

（三）強化“雙反饋”

公司通過加強綜合計劃的閉環(huán)管理，建立包涵月度指標分析反饋、季度經濟活動分析反饋的“雙反饋”，進一步強化反饋作用和閉環(huán)整改力度，確保綜合計劃指標和綜合計劃儲備項目的實施過程可控、在控，以月度總結、季度總結的形式保障綜合計劃管理這艘大船的航向。

四、“兩精益三機制雙反饋”綜合計劃管理體系的具體實現(xiàn)

（一）精準事前計劃編制

綜合計劃編制的準確性與否決定著公司整體戰(zhàn)略能否全面實現(xiàn)，因此為提高綜合計劃編制的準確性，宜采取指標歷史趨勢分析及各單位資源稟賦的差異性分析的方法來優(yōu)化綜合計劃指標設置，融合運營監(jiān)控指標，強化綜合計劃項目儲備管理的全口徑覆蓋、全信息化管理。

1.綜合計劃指標精益化管理

在指標體系建設上，根據精益管理需要，將國網下達的綜合計劃指標開展指標體系分解與設計研究，融合運營監(jiān)控類。將單位分類，包括分公司、有限公司、成本單位、子公司和檢修公司等五類?；鶎訂挝恢笜税娋W建設、資產質量、供電服務、經營業(yè)績等四類。公司本部增加購電類和損益類。電網發(fā)展指標中，設置工程資金需求指標以便提前掌握下月資金需求情況，為融資及資金管理提供參考依據；設置電網工程建設節(jié)點和工程前期節(jié)點，為公司掌握下月新開工、投產工程預期以及前期節(jié)點進度提供依據。資產質量指標中，設置資產負債率和流動資產周轉率指標以便掌握子公司單位指標安排進度情況；設置應收電費余額指標來掌握電費回收預期。供電服務指標中，設置城市和農網的電壓合格率、供電可靠率指標，是為了能夠對該指標進行過程控制，避免偏離年度目標。經營業(yè)績指標中，設置售電量、購電量、線損率指標以便掌握電力市場預測情況以及各單位指標安排；為了優(yōu)化售電結構，實現(xiàn)公司均價目標，設置售電均價指標；設置銷售收入、內部利潤、可控費用等指標來了解各單位預計財務指標情況，為公司整體掌握預算指標進度提供依據。設置購電類指標是公司每月的月度電廠電量交易計劃安排，是測算購電成本的依據。設置損益類指標體現(xiàn)公司利潤總額進度的總體安排，達到業(yè)務計劃與財務預算的融合。

2.綜合計劃項目的全口徑儲備及全信息化管理

在項目儲備管理上，一是根據公司規(guī)劃和電網規(guī)劃，結合經營發(fā)展要求，梳理項目需求，細化到年度項目，超前開展各專業(yè)投資項目三年行動計劃的編制，形成逐年度的前期項目庫；二是規(guī)范可研論證、評審、批復工作，保證儲備項目合理、程序規(guī)范、批復有效，儲備項目與規(guī)劃前期在工作流程和工作時序上緊密銜接；三是實事求是、優(yōu)選項目。綜合考慮投資能力、效益投資等因素，堅持實事求是先急后緩的原則，結合前期工作進展情況，優(yōu)選項目列入年度投資計劃，保障項目按計劃節(jié)點實施；四是建立健全項目儲備管理的工作機制，統(tǒng)一啟動編制工作，建立形成月通報和檢查機制，適時召開階段性成果匯報會，形成工作常態(tài)機制。

（二）強化事中過程管控

事中過程管控作為全過程控制的重要環(huán)節(jié)，對于企業(yè)目標的實現(xiàn)有著直接的影響。事中過程管控的前提是編制月度綜合計劃來實現(xiàn)年度綜合計劃的細分。月度綜合計劃的編制下達一般分為兩個階段：第一個階段是基層單位編制月度綜合計劃，第二階段為本部審核基層單位月度計劃并形成公司月度綜合計劃。事中過程管控的內容即月度綜合計劃的有效執(zhí)行，其執(zhí)行過程也分為兩個階段：第一階段為重點指標執(zhí)行情況分析（又稱異動分析），主要對售電量、售電均價、線損率等指標進行分析，為公司月度工作例會指標分析奠定基礎，第二階段為月度綜合計劃執(zhí)行情況分析，需要對年度綜合計劃目標執(zhí)行情況及月度綜合計劃執(zhí)行情況都進行分析。最后，對月度計劃執(zhí)行情況進行匯總分析。

1.建立月度分析和季度經濟活動分析預警機制

運用信息化技術構建月度綜合計劃管理體系。在“以信息化帶動工業(yè)化，以工業(yè)化促進信息化”的戰(zhàn)略構想的指引下，中國電力企業(yè)信息化正在獲得快速發(fā)展，利用信息化技術構建月度綜合計劃管理體系在大大減少管理環(huán)節(jié)的同時也會極大地降低企業(yè)的人力成本。電網公司應該通過信息化系統(tǒng)建設構建較為完整的綜合計劃管理體系,建立綜合計劃管理信息平臺，設置確保流程正常運行的專業(yè)管理績效考核標準與控制措施，綜合平衡各項指標，以實現(xiàn)指標分層和歸口管理。創(chuàng)新企業(yè)運營能力指標體系。傳統(tǒng)的電網企業(yè)運營能力評價主要通過同業(yè)對標、企業(yè)負責人績效考核等來實現(xiàn)，然而由于同業(yè)對標、企業(yè)負責人績效考核等缺少評價標準極易造成結果的不客觀性，因此，重新設計一套更加客觀的、面向能力評價的方法變得非常必要。

基于以上的不足，公司從有別于現(xiàn)有評價體系的全新視角出發(fā)，選擇公司的價值創(chuàng)造能力、持續(xù)改進能力、永續(xù)發(fā)展能力作為企業(yè)運營能力評價的內容，在完成對評價指標梳理改進以及評價標準設計的基礎上，采取適當的權重設置方法對評價指標進行權重設置，最后對企業(yè)運營能力做出綜合的定量評價。該企業(yè)運營能力評價體系極大地克服了傳統(tǒng)的電網企業(yè)運營能力評價中普遍存在的主觀臆斷性，創(chuàng)造性地實現(xiàn)了電網企業(yè)運營能力評價的客觀化與標準化。創(chuàng)新指標評價預警機制。決定電網企業(yè)整體運營情況的基本指標一般為運營績效、業(yè)務運營狀況、資源利用情況三個方面，而決定這三個指標的優(yōu)劣均可以由管理波動性、成長水平高低兩個維度進行描述，因此可以利用波士頓矩陣的變形，設計電網企業(yè)指標評價預警機制，以此全面掌握公司整體運營情況，做出正確的決策。公司指標預警機制的應用將提高電網管理人員的分析和戰(zhàn)略決策能力，同時幫助他們以前瞻性的眼光看待問題，更深刻地理解企業(yè)各項業(yè)務活動之間的聯(lián)系，及時調整企業(yè)的業(yè)務投資組合，收獲或放棄萎縮業(yè)務，加大在更有發(fā)展前景的業(yè)務中的投資，緊縮在沒有發(fā)展前景的業(yè)務中的投資。

2.構建兩級決策機制

在項目決策階段對項目的可行性做出正確的判斷是項目成功的關鍵，對工程項目的長遠經濟效益和戰(zhàn)略方向起著決定性的作用。電網企業(yè)在決策環(huán)節(jié)應制定項目決策管理辦法，具體做法如下：一是設立兩級項目決策管理機構，嚴把項目入口關，提升項目計劃安排的科學性、準確性；二是逐項制定各專業(yè)項目節(jié)點計劃，實施項目專業(yè)平衡會制度，強化項目計劃過程管理，確保計劃執(zhí)行剛性；三是建立月度總額計劃指標體系，開展指標月度計劃管理；四是在計劃執(zhí)行中，及時掌握國網公司相關政策變化，處理好各部門指標間平衡關系，推動各項指標調整，使其更加科學合理。

（三）做實“雙反饋”，及時修正計劃偏差

綜合計劃閉環(huán)管理是整個管理體系的必要反饋機制，確保系統(tǒng)偏差能夠得到及時的發(fā)現(xiàn)、反饋和整改。為加強月度指標跟蹤分析的管理，需對綜合計劃月度跟蹤分析進行考核?？己藘热莅ㄔ露染C合計劃執(zhí)行情況分析材料的及時性和質量、月度指標異動情況分析材料的及時性和質量。在季度經濟活動分析平臺中引入企業(yè)運營能力動態(tài)評價和運營監(jiān)控點評，逐步形成以公司年度綜合計劃為指導，以季度經濟活動分析為抓手，以企業(yè)運營能力監(jiān)控為基礎的反饋、評價管理體系；充分利用經濟活動分析平臺，動態(tài)監(jiān)控企業(yè)運營能力指標，及時準確開展階段性點評，促進生產經營目標的實現(xiàn)；建立以業(yè)務計劃管理為主線，覆蓋公司全部基層單位，融合財務預算，與企業(yè)負責人考核相配套的管理新模式，使公司的生產經營管理水平得到進一步提高?！皟删嫒龣C制雙反饋”的綜合計劃管理模式以國家電網公司“一強三優(yōu)”的現(xiàn)代公司戰(zhàn)略目標為中心，結合公司提出的“兩個率先”發(fā)展目標，圍繞公司年度綜合計劃，以綜合計劃指標與項目過程精益管理為基礎，實現(xiàn)業(yè)務計劃與預算融合，通過市場預測、業(yè)務計劃、預算安排、計劃下達、過程監(jiān)控執(zhí)行、閉環(huán)反饋和評價考核等手段，確保了公司年度發(fā)展目標的實現(xiàn)，優(yōu)化了綜合計劃管理體系，極大地提升了電網企業(yè)的管理效率，為企業(yè)實現(xiàn)最終戰(zhàn)略目標奠定堅實基礎。

參考文獻：

第3篇：項目月度總結范文

(一) 、知識管理

2015年根據集團知識管理積分辦法，結合公司實際，調整了公司原有的km推進考核評價方案，新的積分卡更加注重考核結果量化、過程導向化、知識創(chuàng)新化。通過近半年的施行，達到了較好的效果。

數據回顧：

(1)、2015年集團知識管理考核積分卡(截止5月)

說明：截止5月，集團平均分為87分，90分以上的有25家;80分以上的有34家，最低分為57分;并列100分的有14家(包含集團職能部門)，黃石公司集團并列第一，華南第一。去年同期排名43名。

(2)、2015年集團知識管理考核——個人積分

說明：員工平均積分年累計為18.85分，排名前列。

(3)、2015年集團知識管理考核——頻道點擊

1、培訓覆蓋面力求100%

2015年，集團調整了考核要求，形成了以CKO頻道為核心的考核機制，重點關注各工廠的頻道點擊、員工積分，同時也調整了CKO積分辦法。對此，公司也作出了相應的調整，并在3月至5月對各部門進行相關培訓。通過培訓，使員工明白怎樣可以提高積分、怎樣推薦、怎樣點評、怎樣使用審批流程等。各部門通過培訓，KM推進氛圍較好，員工自覺使用KM工具并達到可喜成果。

2、組織成立項目小組

3月成立QC小組，主要圍繞“如何提高KM積分卡在集團的排名”展開項目攻關。4月召開項目啟動會議，明確責任人及活動分工。每月回顧總結，遵循PDCA原則達到預期目標。通過項目攻關，我們規(guī)范了推進要求，解決了每月存在的不同問題。

3、迎接集團KM現(xiàn)場審計

3月底，集團企劃總部劉曾、張宇童兩位老師來我司現(xiàn)場查核知識管理推進工作，高度贊揚了我司的KM推進工作，認為我司亮點很多，值得兄弟工廠借鑒，特別是流程規(guī)范、流程效率高。本次查核我司成績?yōu)?9分，為第一批查核單位。

4、參加知識管理年會，黃石公司大放光彩。

4月28日，青島啤酒第二屆知識管理精英論壇與QC成果會在上海松江隆重召開，姜宏副總裁等公司領導及來自各業(yè)務單位及各職能部門知識管理和QC工作者200余人共同參加了此次盛會。

在本次大會上，黃石公司集體或個人共榮獲4項榮譽，著實給力。

(1)、黃石公司總經理檀總榮獲集團“知識管理卓越領導者”榮譽稱號(全集團各級工廠及職能部門參評，本獎項只有6名);

(2)、黃石公司榮獲集團“知識管理頻道經營進步獎”(KM推進團隊集中亮相，并多次受到好評，其中黃石公司的KM推進考核細則在知識管理精英論壇上被集團老師分享推薦);

(3)、個人榮獲集團“最佳知識管理專員”榮譽稱號。

本次年會上，集團高度評價我司的KM推進工作，通過交流學習，其他兄弟工廠也紛紛表示贊同我司的考核思路和推進思路，對我們的工作給予了充分的肯定。

(二) 、現(xiàn)場管理

數據回顧：

1、調整考核思路，糾正了部門班組原有“做得多錯的多”、“職能部門和生產部門考核不均衡”等現(xiàn)象;

2010年，通過與部門班組的溝通，發(fā)現(xiàn)很多員工對6S推進有抵觸情緒，認為“面積越大，做得事情越多，錯就越多，考核就越嚴重?！边@種情況無形中打消了員工的積極性，特別是生產部門員工認為與優(yōu)秀無緣，索性放棄。針對這種情況，2015年公司調整考核思路，引導員工“有做必有果”，班組培訓、班組自查、按時整改、完成會議決議等等要求紛紛納入考核項目，改變以往只以檢查結果作為考核依據的形式，讓員工正真認識到“做得多、做得對就可以得分高”。

2、規(guī)范班組現(xiàn)場管理，發(fā)揮班組主觀能動性，變被動為主動，持續(xù)開展部門自查和班組自查;

按照2015年制定的推進思路，各部門積極開展部門或班組自查，周自查已經成為部門的習慣。各部門均形成以部門部長和部門6S推進員為核心的自查小組，按期查核一周內部門不合格事項并督辦上周整改事項。各部門或班組6S推進氛圍較好，例如綜合部小車班成員主動開展季度現(xiàn)場管理回顧工作;生產部成品庫較去年改觀較大，現(xiàn)場面貌煥然一新;工程部制冷班、配電班、財務部收發(fā)中心等區(qū)域現(xiàn)場有條不紊，被評為“現(xiàn)場管理紅旗班組”;班組會議學習現(xiàn)場管理推進技巧，回顧現(xiàn)場管理存在的問題。

3、“示范點”、“現(xiàn)場亮點”以點帶面，提升員工積極性。

公司月度查核，部門主動上報，各部門紛紛打造部門班組現(xiàn)場亮點，例如包裝部生產現(xiàn)場統(tǒng)一有序，標示規(guī)范的員工水杯、工程部鍋爐班的小改小革、人力資源部物品定置管理等。班組示范點及亮點的宣傳有利的推動了部門的管理工作，提升了員工的積極性。

4、引入“現(xiàn)場管理優(yōu)秀部門流動紅旗”及“現(xiàn)場管理部門警示旗(藍旗)”管理策略，鞭策部門力爭先進。

(三)、包裝有效工時

數據回顧：

1、成立“包裝有效工時”項目攻關小組，圍繞課題進行項目攻關。3月成立“包裝有效工時”QC項目小組，成員包含生產部、人力資源部及包裝部成員。月度開展小組活動，按期回顧和總結月度推進工作，并解決存在問題。

2、包裝部“有效工時”氛圍較好，班組長學習有效公司的統(tǒng)計方法，有效工時數據評比落實到包裝班組，班組成員每周可以查看有效工時數據。

3、有效工時管理工具指導生產，引導包裝開班生產。按照生產部的生產計劃，結合工時統(tǒng)計方法指導生產，包裝部部門領導一致支持“開三班”生產。與2010年同期比，產銷量增長，生產人員減少，達到了“減員增效的”目的。

(四) 、E-HR人事信息管理

E-HR人事信息管理為2015年新增職責，通過半年的學習和實際操作基本掌握了相關要求和操作技巧。

1、員工自助查詢。

2、積極學習新操作手冊，月度erp維護正常，集團月度查核沒有出現(xiàn)異常。

3、參加華南區(qū)域ERP人事薪酬管理培訓，考試成績名列前茅，順利取得結業(yè)證書。

二、上半年工作不足：

1、深入一線不夠，基礎工作缺少根基。對基層員工的需求情況了解少，不能及時掌握他們的相關情況。

2、管理缺乏魄力。主要體現(xiàn)在考勤管理上，工作滯后，致使遲到、早退現(xiàn)象時有發(fā)生。

3、對精細化的管理理念和工作方法缺少深刻的認識和理解。對集團推崇的較好的管理工具學習不透，研究不深，理解不全面。例如對集團包裝有效工時的理解不深，導致HR績效積分卡多次失分。

4、學習力還有待提升，關注面過窄，自己的學識、能力和閱歷與其任職崗位都有一定的距離，不利于工作的正常開展。

5、現(xiàn)場管理檢查力度不夠，常規(guī)性問題經常出現(xiàn)，對一些不符合項的整改跟進滯后，部門間的溝通還有待于加強。

三、下半年工作計劃：

1、知識管理

(1)、完善知識管理月度查核清單，梳理部門常規(guī)文檔，建立KM文檔上傳檔案，按期查核文檔上傳的及時性。

(2)、總經理特殊門戶的搭建。積極爭取集團的資源，力爭成為第一批試點單位，為公司高管定制專有的KM門戶。

(3)、進一步完善審批流程。

(4)、網上調查、時間管理模塊的推進。

我們的目標：總結先進工廠的亮點，打造一流的知識管理團隊，奮力躋身集團前12名。

2、現(xiàn)場管理

(1)、持續(xù)開展旺季綜合檢查。

(2)、部門6S專員培訓學習，加強檢查的能力。

(3)、編制辦公室及部分生產班組現(xiàn)場管理示范圖，要求部門管理人員比對圖文規(guī)范現(xiàn)場。

3、有效工時管理

(1)、完善班組有效工時評比制度，充分激勵班組員工。

(2)、規(guī)范員工考勤管理，跟蹤數據統(tǒng)計，加強班組長對有效工時的深入理解。

4、E-HR人事信息管理

(1)、員工照片維護;

第4篇：項目月度總結范文

公司根據“人員業(yè)務精、素質高、知識結構合理、科研條件良好”的總體要求，組建汽車復合材料燃料箱工程技術中心，中心基本格局是二委（工程技術管理委員會、工程技術研究中心委員會），三給部門（財務管理、產品開發(fā)部、試驗檢測部）。中心設置主任兩名，副主任兩名，工程技術中心通過研發(fā)中心對各個部門進行統(tǒng)一調配管理。實行中心主任負責制的運行機制。

（2）研發(fā)機制

在加強技術中心組織架構建設的同時，公司也專門為技術中心編制了《新項目開發(fā)管理制度》公司級管理制度。

在項目研發(fā)上，進一步規(guī)范了新項目研發(fā)管理，確保新項目研發(fā)科學、嚴謹、規(guī)范、有序、高效運行，保證新項目研發(fā)的質量、進度和設計方案、成本的最優(yōu)化，滿足顧客和相關法律、法規(guī)的要求。充分發(fā)揮新項目研發(fā)在企業(yè)調整產品結構、培育新的增長點、擴大市場份額、增加經濟效益等方面的作用。

（3）財務運作機制（中心與依托單位實行獨立的財務核算體系）

中心實行獨立的財務核算體系，科技三項費用：新產品試制費、中間試驗費、主要科學研究補助費實行獨立核算、按規(guī)定的開支范圍?？顚Ｓ谩８鶕皩ｍ椆芾?，分級負責，同行評議，簽訂合同”的原則，每年年初與項目負責人簽訂科研合同，以簽訂好的合同作為撥款依據，年終項目負責單位及負責人向工程技術管理委員會報送年度財務決算。項目完成或中止，向工程委員分別報送項目完成或中止財務決算及項目總結，項目完成后的結余經費和多余物資，作為項目單位的收入處理；項目中止后的結余經費，按規(guī)定如數上交撥款部門，多余的物資由撥款部門進行調撥處理。

第5篇：項目月度總結范文

一、工作進展

（一）推動項目進展成效顯著

積極協(xié)調市發(fā)改委與區(qū)各部門，主管的多個項目獲市發(fā)改委批復。

1 .工程初設概算即將批復

2.道路工程已獲批開工

3月25日，我區(qū)平薊路項目取得市發(fā)改委初步設計概算批復，審定投資9679萬元。項目獲批后已開工，已完成項目總工程量30%，資金已支出2900萬，年底前再支出1700萬。

3.道路工程初步設計評審

4.工程初步設計概算已批

5.工程手續(xù)協(xié)調

6.工程實施方案獲批

7.工程推進前期

8.其他項目推進進展順利

9.配合做好國家重大項目庫項目專項督導檢查工作

嚴格按照國家、市級要求，將科室主管使用中央預算內投資的五個項目形象進度、投資完成情況、資金使用情況報督導組，提供相關材料，完成督導檢查工作。

10.地方專項債及抗疫特別國債項目指導及審核

科室主管項目使用地方政府專項債，組織做好項目在國家重大項目庫系統(tǒng)填報、指導工作，后期將持續(xù)跟進，協(xié)調項目進展，解決項目問題。

（二）爭取市政府固定資產資金

2020年，科室主管項目爭取市固定資產投資2020年資金億元，涉及園林綠化、水務、道路多類鄉(xiāng)鎮(zhèn)項目，對我區(qū)生態(tài)保護、基礎設施完善、休閑大會舉辦起到了促進和支持作用。包括。

（三）與學校達成戰(zhàn)略合作

xx區(qū)與xx合作取得顯著成效。形成《xx合作三年（2020-2022）行動計劃》，開展2020-2022三年全面戰(zhàn)略合作，從xx等多方面引領合作發(fā)展。正式簽署中國農業(yè)大學平谷校區(qū)戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，xx項目已啟動。形成工作專班專報機制，本周將保送最新工作進展。

（四）梳理農科創(chuàng)核心區(qū)三年周期儲備項目

科室與xx鎮(zhèn)共同梳理示范區(qū)基礎設施及產業(yè)項目情況，經過多輪對接梳理、深入了解市級部門各項支持政策，圍繞三年建設總體目標，按照總體考慮、分步實施原則，系統(tǒng)梳理亟待推動的基礎設施、公共服務配套設施和產業(yè)投資三年儲備項目，明確資金來源、開工時序、建設內容。提前與市發(fā)改委溝通，xx基本情況提前與市發(fā)改委溝通，并得到市發(fā)改委支持。

（五）牽頭我區(qū)生態(tài)涵養(yǎng)區(qū)生態(tài)保護和綠色發(fā)展工作

牽頭生態(tài)涵養(yǎng)區(qū)生態(tài)保護和綠色發(fā)展做了兩大塊工作。一是負責牽頭落實北京市出臺《生態(tài)涵養(yǎng)區(qū)生態(tài)保護和綠色發(fā)展實施意見》，形成年度工作計劃，月度統(tǒng)籌協(xié)調工作進展；二是針對今年北京市草擬的《生態(tài)涵養(yǎng)區(qū)生態(tài)保護和綠色發(fā)展條例》，統(tǒng)籌全區(qū)各部門提出意見建議并形成方案。

1.總結全區(qū)落實《生態(tài)涵養(yǎng)區(qū)生態(tài)保護和綠色發(fā)展實施意見》2019工作進展，按照全市規(guī)劃任務要求并征求區(qū)各委辦局意見，制定形成《平谷區(qū)落實生態(tài)涵養(yǎng)區(qū)生態(tài)保護和綠色發(fā)展實施意見2020年重點任務計劃》，在提請區(qū)政府后轉區(qū)生態(tài)文明辦，目前提請以區(qū)委生態(tài)文明委的名義印發(fā)。

2.調研全區(qū)生態(tài)保護和綠色發(fā)展情況及意見。與區(qū)政協(xié)、區(qū)人大研究平谷區(qū)生態(tài)保護和綠色發(fā)展情況。按照發(fā)展現(xiàn)狀、存在問題及向市級部門的訴求，形成向市政協(xié)匯報稿。針對市人大向各區(qū)征求意見的《生態(tài)涵養(yǎng)區(qū)生態(tài)保護和綠色發(fā)展條例》，科室統(tǒng)籌全區(qū)各委辦局，針對《條例》和生態(tài)涵養(yǎng)區(qū)現(xiàn)狀，共形成條意見供區(qū)人大、市人大參考，并形成平谷區(qū)重點關注、代表生態(tài)涵養(yǎng)區(qū)特點的問題供區(qū)人大、市人大參考，另外形成平谷區(qū)生態(tài)保護和綠色發(fā)展匯報稿并得到吳區(qū)長表揚。

3.每月向市發(fā)改委匯報溝通我區(qū)落實實施意見情況。按照市發(fā)改委要求，生態(tài)涵養(yǎng)區(qū)生態(tài)保護和綠色發(fā)展成員單位每月召開例會，匯報生態(tài)保護和綠色發(fā)展工作最新進展、了解結對協(xié)作工作情況、溝通存在問題和需協(xié)調解決事項?？剖野丛驴偨Y全區(qū)生態(tài)保護和綠色發(fā)展工作進展和亮點，在市月度例會中向市發(fā)改委匯報，總結的典型案例獲市發(fā)改委肯定。目前全區(qū)各項重點任務工作順利推進。

4.牽頭制定平谷區(qū)落實生態(tài)涵養(yǎng)區(qū)生態(tài)保護和綠色發(fā)展實施意見2021年計劃，初步形成任務表并報市級。

（六）其他工作

1.配合做好促進低收入農戶工作。

2.牽頭編制。

3.配合農業(yè)農村局落實平谷區(qū)2020年生豬存欄8萬頭任務，優(yōu)選新希望、首農中育、大偉嘉、六馬和四方紅五家綜合實力較強的種豬養(yǎng)殖企業(yè)，推動5家現(xiàn)代化規(guī)模種豬場建設。

4.落實市級區(qū)級重點任務，實現(xiàn)“菜籃子”穩(wěn)產保供，定期報送任務進展情況，年度任務已完成，保送年度“菜籃子”自查報告。

5.做好美麗鄉(xiāng)村、低收入增收工作。

6.配合做好“兩山”基地建設工作。

6.信息報送。

第6篇：項目月度總結范文

一、科學設置全面預算管理機構，加強組織領導

1.全面預算管理是一個連續(xù)、復雜的過程，包括預算的制定、實施及調整，需要設立專門機構在預算管理的整個過程中發(fā)揮其領導、協(xié)調的作用。

2.加強組織領導，強化組織保障引入和深化全面預算管理的新理念。

在遵循高效、有力、系統(tǒng)、適度的原則下，成立以主要領導掛帥、相關部門負責人組成的領導機構――全面預算管理委員會，專門負責預算的指導和推進。

二、明確預算編制原則和方法，科學編制預算

預算的編制和下達是按照“自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、逐級匯總、綜合平衡和調整”的程序進行；依據內部經濟活動的責任、權限要求，遵循“效益優(yōu)先”、“總量平衡”、“積極穩(wěn)健”、“協(xié)調一致”、“強化控制”和“科學安排、適度超前”的總體原則；確立“三個結合、四項重點”的編制原則，即“全面預算與重點預算”相結合、“業(yè)務預算與財務預算”相結合、“整體預算與分項預算”相結合；突出四個重點，重點做好經營預算、成本費用預算、資本性支出預算、現(xiàn)金支出預算。

應嚴格遵循上述編制原則，突出預算編制重點，從而科學合理的編制預算，使之能有效的指導單位財務活動運作。

三、全面預算管理要真正做到預算“全面”、“重點”化

首先，預算的內容應包括單位所有的經營活動。不僅包括財務預算，更重要的是包括業(yè)務預算、作業(yè)預算、資本預算和現(xiàn)金流量預算等。

其次，要全員參與預算制定過程。全員參與是指單位全體員工都要直接或者間接地參與預算管理過程。就所承擔的工作而言，預算的實際執(zhí)行者應當是最為熟悉情況的。

再次，系統(tǒng)性的培訓也是很重要的?？傮w預算是全面參與預算管理，它的實現(xiàn)是一個技術導入系統(tǒng)管理工具，以及管理變化的概念，在全系統(tǒng)培訓的必要性。

另外，做好全面預算，還要抓好預算編制的重點過程。具體過程如下：

1.在編制各期預算時，開發(fā)方案的優(yōu)化無疑是一個重點內容，在油氣產量指標確定以后，由地質、工程等有關技術部門根據油氣產量目標和生產開發(fā)狀況，初步確定一個或多個生產開發(fā)方案，并對各個方案進行評價和優(yōu)化，使其最大限度滿足產量指標的要求、服從整體效益。

2.措施將運行工作。每月組織地質、工程和技術為基礎的行業(yè)，生產單位和部門將參與運行生產措施，依法確定開發(fā)計劃，根據每個生產單位的實際情況和管理將討論。測量每個任務的項目和全面評估，根據地質學的需要，原則上是可行的有利的經濟過程，油井維護安排，措施井上新的鉆探和生產，生產和開發(fā)的具體運行監(jiān)控工作量和工作負載放電表。

3.試驗和總結基層預算。每個單元將根據具體安排運行措施，編制月度預算報告的單位。預算報告要求每個項目必須實現(xiàn)英鎊符號在特定的資金，設備，設施，項目，每一個必須分配到特定的材料名稱、類型、數量。

4.物料平衡。根據預算匯總，制定月度物資站物料需求計劃，然后召集的供給站主要生產單位主管領導再次驗證，驗證是否工作量和實際貨物申報的數量是否足夠的預 算資金，同時驗證全部股票能否植物轉移；另一個會議舉行的平衡月供應的材料管理領導團隊組織、物質消費考慮的平衡，有關單位和部門的平衡的具體意見和建議 的材料消耗和預算調整來確定材料的預算計劃。通過平衡會議材料確定的材料預算，形成物質消費月采購計劃，然后宣布本月按照要求補充材料的供應計劃。

外包項目將聘請外部平衡。召集相關部門管理的生產單位的準備月度就業(yè)之外的外包項目進行審核。首先，驗證項目是否需要生產；第二個是驗證項目基金申報是否合理；第三是驗證項目在中原油田內部單位是否可以完成。

四、實現(xiàn)預算和內部控制相結合，強化預算執(zhí)行考核

1.嚴格按照《內控手冊》的預算業(yè)務流程，進行預算的審批，強化預算的執(zhí)行，嚴格預算的調整，完善預算的分析與考核，確保預算目標的完成。

2.通過分析會、網絡溝通與通報、調度會等形式對經營預算、成本費用預算、資本性支出預算、現(xiàn)金支出預算等預算的執(zhí)行進行全面了解和分析，反映預算實際執(zhí)行情況和成效，提出改進管理的措施和建議，報預算管理委員會，適時的控制預算的執(zhí)行，確保月度乃至全預算完成。通過建立科學的考核制度，實現(xiàn)了責權利的結合，有效引導個人行為，實現(xiàn)目標一致。

3.為了加強評估過程，預算執(zhí)行，各部門月度費用預算管理委員會想報告財務預算執(zhí)行報告，財務預算的評估的基本依據。成本估算每月設施管理委員會將向財務業(yè)績報告的預算，并根據預算執(zhí)行單位完成財務預算的評估。

第7篇：項目月度總結范文

關鍵詞：費用管理 費用管理信息化 費用預算 費用開支

本文以主營生活用紙、衛(wèi)生用品的大型商貿公司為例，該公司在各行政省區(qū)設置了商貿分公司、經營部或辦事處（以下簡稱部辦），其銷售類型主要有：普通業(yè)務銷售、工廠直運銷售、贈品銷售、折價銷售等，客戶按渠道性質劃分為：傳統(tǒng)渠道、現(xiàn)代通路、零售渠道和特殊渠道等。不同的銷售類型、銷售渠道對應不同的業(yè)務流程，加上業(yè)務單據量巨大、費用項目繁多，尤其是商場費用、銷售服務費、物流費用、促銷費用占比較大，并且各銷售公司人員素質參差不齊，營私舞弊、虛假報銷的行為屢禁不止，強化費用開支的信息化管理勢在必行。

一、費用管理的現(xiàn)狀

（一）傳統(tǒng)方式下費用計劃編制難以做到準確。傳統(tǒng)管理方式下，費用計劃編制主要依據單位財務人員對歷史數據的歸納與預測，缺乏銷售市場的現(xiàn)場管理人員的主動參與，費用計劃偏離市場環(huán)境的變化，導致每一年度的費用計劃編制難以準確地核算到銷售單品、品牌、銷售渠道和管理主體，費用計劃編制相對粗放。

（二）費用核算不夠及時，且無信息集成。日常的費用開支，偏向于以核算為主導，費用開支與事后核銷都是手工操作，缺乏系統(tǒng)的信息化技術管控。而且很多費用開支的受益期限跨度比較長，有的費用開支受益期限達到半年、一年甚至超過一年，分銷商較多，財務核算工作量太大，少計、多計、錯計的現(xiàn)象難以及時發(fā)現(xiàn)。以公司的促銷費用開支為例，促銷活動跨期的情況下，費用的支付期與受益期所屬期間往往不一致，費用開支如果未做到按權責發(fā)生制入賬，則會導致利潤核算失真。各個部辦所轄客戶數眾多，費用開支單據量大，費用入賬不及時，后續(xù)費用核銷管理混亂;并且在無信息化技術支撐，未實現(xiàn)數據集成的情況下，各部辦財務負責人無法及時查詢各項費用的發(fā)生情況及核銷情況，不利于進行費用數據的統(tǒng)計分析。

（三）費用超支情況無法及時預警。傳統(tǒng)方式僅借助于手工核算或OFFICE辦公軟件核算，費用數據龐大，無法對費用的超支情況進行預警控制，從而未能有效地進行費用控制，實現(xiàn)利潤目標。

（四）費用超計劃管理過于依賴人為因素。費用計劃編制粗放，未能按月進行費用的管控，對于超計劃的費用的追加、調整，未經過嚴格的審批，而是由各部辦的財務經理審批，無法進行有效的費用預算的控制。

因此，如何“把開支用在刀刃上”，必須通過信息化技術系統(tǒng)的支撐，提供預算編制、審批、事后的報表分析等，加強費用的事前預算、審批、事后的跟蹤反饋。

二、費用管理信息化基本流程

費用的整體管控是從費用預算開始的，從年度費用預算出發(fā)，根據每年總公司與業(yè)務部門達成的毛利預算和利潤預算的指標數據，倒軋出本部辦的費用預算總額;再據此將年度預算額分解制定為月度費用預算額;公司各項業(yè)務費用開支前，各項費用的發(fā)生均要經過審核審批才能入賬，其開支過程中的各項原始單據、審批報告等作為報銷審核的入賬依據。最后責任會計對費用的預提和報銷進行分析、跟蹤反饋，從而形成完整的費用管理信息化流程，如圖1所示。

（一）費用預算與費用計劃管理。各經營部必須成立由財務人員參與的預算與計劃編制小組，由各分公司、經營部行政負責人作為第一負責人，明確小組成員的內部工作分工，做好預算工作的安排與落實。并指定專人負責上下部門的溝通、指導、跟進預算編制執(zhí)行工作。

1.年度費用預算。費用預算從年度預算編制開始（一般每年的10月起編制下一年度的預算），由經營部財務負責人根據總公司已確認的經營預算數據，在信息化費用管理系統(tǒng)中填制各部辦《年度費用預算單》（表1）。一個部辦只能編制一張，年度費用預算單簽批后，據此才允許編制各個月份的月度費用預算單。

2.年度費用預算追加。各級預算編制責任部門的費用項目預算編制應盡量符合經營實際需要，年度費用預算總額一經確定，原則上不允許增加，客觀情況下確實需要增加年度費用總額開支的，必須由部辦負責人提出申請，列明各費用項目需增加額外支出的原因，逐級上報各級領導審批。

3.年度費用預算調整。由于年度費用預算與實際執(zhí)行會存在一定的預估偏差，可能會導致有的費用科目會超出年度預算所允許的最大值，而有的費用科目又會產生費用節(jié)余，為此從客觀實際出發(fā)，在合理評估的基礎上確實有必要對不同費用科目間預算數進行適當調整的，在年度費用預算總額不變的情況下，年度費用科目預算調整必須報公司領導審批。

4.月度費用預算。月度費用預算一般依據年度費用預算編制，由各部辦主辦會計編制，經部辦負責人審核，分公司財務經理審核，上報分公司總經理審批。由于考慮到市場行情的變化，或者當月實際報銷金額超過預算金額時，可以進行月度費用預算的追加或調整。調整的預算金額沖減或追加到次月的費用預算金額中。月度追加預算一般要求分公司總經理審批。

月度費用預算編制與年度費用預算編制要求一致，即銷售費用、管理費用按二級科目預算，分部門、分品牌進行輔助核算。但是對于銷售費用中的職工薪酬費用、通訊費、差旅費中個人性質的費用，以及營業(yè)稅金及附加、財務費用可以允許超預算申請與開支，不做限制申請與限制要求。其他類費用預算后則不允許超預算申請或報支，只能采取追加預算的形式。

（二）費用開支申請與報銷管理。各商貿公司的費用開支應本著厲行節(jié)約、科學支出的原則，依據費用預算的管理要求，在符合本公司財務收支審核審批制度的前提下，提出費用開支申請及履行費用報銷手續(xù)。

1.費用開支申請要求。對于各項費用開支，都應當事前做出開支申請，原則上費用申請報告的內容應明確費用受益期間及費用報銷截止時間，并經審批同意。批復報告須同時抄送一份給所在單位財務部門備檔。按總公司審核審批制度要求，凡是由總公司財務負責人簽署復核意見的費用申請報告，還必須對部辦費用計劃與執(zhí)行情況進行動態(tài)的跟蹤，考慮所報銷的費用項目是否超出本月費用預算金額，再簽署建議或意見。若超出費用預算的申請支出，在合理估計的情況下，應追加月度費用預算或追加年度費用預算，但必須由相應領導審批。

2.費用開支申請管理。

（1）經辦人員申請屬本部辦發(fā)生的費用，根據費用有效批復報告，由助理會計登錄信息化系統(tǒng)的“費用管理”模塊，根據費用申請報告填寫《費用申請單》，審核通過入賬為當期費用和預提費用，即借記“銷售費用――××費用”科目，貸記“其他應付款――預提費用――××費用”科目。

（2）由往來會計將系統(tǒng)生成的費用申請單的單號寫在申請報告的右上角備查，并登記費用臺賬（EXCEL表格），做好費用申請、預提、報銷、兌現(xiàn)情況全程跟蹤。

（3）費用申請單報銷結束，執(zhí)行完畢或不予以執(zhí)行、不再報銷處理的必須予以關單處理，沖減原預提費用，以釋放剩余未報銷費用的費用已執(zhí)行數。

（4）費用申請單申請數與當前期間已執(zhí)行數之和超過月度費用計劃金額的，則單據審核不予通過。

3.費用報銷管理。

（1）財務負責人在履行費用報銷審核時，除對原始票據規(guī)范性、內容真實性、手續(xù)的完整性等進行審核外，必須考慮所報銷的費用項目是否超出月度費用計劃金額，以免造成在系統(tǒng)中無法完成付款報銷流程。

（2）費用報銷單的報支金額大于費用申請單申請金額或者是單據報銷日期超過了費用申請單報銷結束日期的，則費用報銷單審核不予通過，需按管理辦法走審批流程。

（3）費用報銷時，要憑活動總結核銷。以經銷商的贈品促銷費用為例，往來會計需關注促銷時間段內，經銷商是否從公司進貨，并在促銷時間段內，經銷商是否將促銷品發(fā)給了終端客戶，故審核時需附申請報告、經銷商從公司進貨的驗收回單、經銷商給客營終端客戶送貨的驗收回單、電腦收銀小票、贈品流向表（客戶簽字）、活動照片、促銷總結等。

（4）出納人員履行報銷付款支付時，必須及時將費用報銷單錄入系統(tǒng)，生成記賬憑證，借記“其他應付款――預提費用――××費用”科目，貸記“庫存現(xiàn)金/銀行存款”科目。

（5）費用報銷結束后，必須對費用申請單進行關單處理。對于已批復的費用申請報告，因市場環(huán)境等原因導致不再予以執(zhí)行的，業(yè)務經辦人或部辦負責人應知會所在單位財務人員進行關單，釋放未報銷的費用執(zhí)行數，否則將導致費用執(zhí)行數虛增，影響后續(xù)的費用開支管理。并進行賬務處理，借記“銷售費用――××費用”科目（紅字），貸記“其他應付款――預提費用――××費用”科目（紅字）。

（6）報銷結束日期調整。因客觀條件的改變或人為因素的影響，導致費用報銷滯后超過截止報銷時間的，必須由客戶經理或部辦負責人提出申請，經財務負責人復核，部辦負責人審核，上報分公司總經理審批。經審批同意后，由部辦財務負責人在信息化費用管理系統(tǒng)中填制與審核《報銷結束期調整單》，上報分公司財務經理審批。

（三）費用管理報表的編制與分析。在執(zhí)行費用管理信息化流程后，財務人員除了編制基本財務報表外，還要按銷售主體、分品牌、分渠道進行費用明細數據的計算與分析，對費用異常的項目，結合歷史數據、區(qū)域市場、特殊客戶投入等情況進行分析，滿足費用管控的需要，同時為利潤分析提供依據。常用的報表是預提費用表（表2）、月度費用明細表（按管理主體匯總，表3）、月度費用明細表（按品牌匯總，表4）、費用報銷到期預警表（表5）等。

1.預提費用明細表。該表用來分析本期各部辦已預提未報銷的費用金額，并提請業(yè)務員進行跟蹤，看是否屬于不再執(zhí)行或將要執(zhí)行的。對于不再執(zhí)行的，應進行關單處理，釋放費用，以更為真實地反映當期的利潤情況;對于將要執(zhí)行的，要提醒其報銷截止日，嚴格報銷審批流程。

2.費用明細表。該表用來統(tǒng)計當月各部辦、各品類、各項費用的發(fā)生情況，用以分析各費用發(fā)生額與預算數的差異、各月同一費用項目數據的差異、與上年同期相比費用的增減情況，從而為下月預算計劃的調整提供信息。

3.費用報銷到期預警表。該表主要是查詢截至指定時間點，報銷期已到、而尚未報銷的費用數據。一般按銷售主體進行查詢。正常情況下，每個科目的未報銷金額都應與預提費用明細表的科目余額一致;若存在不一致的情況，必須查找原因，解決后，方能結賬。

三、費用管理信息化的應用效果

（一）費用管理更嚴格。費用預算的執(zhí)行由原先的人工管理提升為系統(tǒng)強制管理，由事后控制提升至事前管理。通過費用管理系統(tǒng)的數據維護，各項費用發(fā)生的編制流程、審核過程和賬務處理進一步規(guī)范化。各項費用支出均需經過審批，整個流程通過信息化系統(tǒng)實現(xiàn)，固化了工作流程。費用由總公司統(tǒng)一控制，分公司、各部辦的不透明因素在減少，費用超支在減少;各種費用發(fā)生與報銷數據唾手可得，利于財務分析。

（二）費用信息獲取更及時。通過信息化平臺，各責任人可隨時查看費用的發(fā)生情況，聯(lián)查相關的發(fā)貨單、銷售訂單、贈品補貨單;總公司負責人可隨時查看各部辦的費用預算執(zhí)行情況，提升費用開支管理的執(zhí)行力度;結合OA系統(tǒng)的應用，各負責人可隨時進行費用開支的審核，不受時間、空間的限制，大大提高了工作效率。

（三）財務核算轉變?yōu)樨攧展芾?。費用管理信息化系統(tǒng)的應用，使得財務人員將更多的精力花費在事前的預算計劃編制、事中的費用發(fā)生審核，強化費用開支的真實性和合理性，規(guī)范了業(yè)務經辦人員的操作流程。例如，各銷售公司在提出促銷費用申請后，在執(zhí)行過程中，要對促銷形式、促銷幅度、促銷頻次進行控制，在促銷活動完畢7天內，必須對促銷活動進行總結，撰寫總結報告，將實際的促銷效果與原申請報告進行對比分析（包括銷售完成偏差、費用率偏差等方面的分析）。

（四）費用報表分析更細化。通過費用的投入產出比分析，可以充分發(fā)揮費用推動銷售的杠桿作用。例如，某部辦某月的銷售毛利率為23%，銷售費用占銷售收入的-6%，銷售利潤率為29%。通過費用報表分析，得知該部辦當月促銷費、銷售推廣服務支持費、商場費用沖銷數額巨大，一是當月費用報銷單多、報銷金額比原申請金額少;二是報銷期截止的費用申請單多，釋放了大額的、未報銷的費用執(zhí)行數。

借助財務報表和費用報表，可以分析各管理主體、各品牌的各項費用發(fā)生情況，統(tǒng)計出哪個管理主體、哪一品牌、哪項單品、哪項費用占比較大，從而分析每個月銷售毛利率升降、銷售利潤率升降的原因等，為每個月撰寫財務分析報告提供數據支持。

四、結語

信息化和企業(yè)管理是一個相互促進、同步發(fā)展的過程。費用管理是企業(yè)管理的重要組成部分，直接關系到企業(yè)的生存與發(fā)展。費用管理的信息化建設，實現(xiàn)了流程的規(guī)范化和標準化，為編制費用報表提供了強大的數據庫支撐，達到了事前控制、事中監(jiān)督和事后考核分析的管理目標。今后還應加強費用預算的調整及預算總額的追加控制，使預算更為科學，縮小實際與預算執(zhí)行情況的偏差;審批后，要注重銷售區(qū)域費用支出的評估與跟蹤，確保經營過程的效益。

參考文獻：

第8篇：項目月度總結范文

關鍵詞：風險導向；“四位一體”內控體系；企業(yè)內部管理；閉環(huán)管理；管理要求 文獻標識碼：A

中圖分類號：F830 文章編號：1009-2374（2015）08- DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.

物流公司成立于2012年7月5日，當年7～12月實現(xiàn)銷售收入17億元，2013年實現(xiàn)銷售收入86億元，2014年實現(xiàn)銷售收入176億元，每年均以200%的速度快速增長。隨著業(yè)務的快速拓展，外部環(huán)境競爭的加劇，公司經營管理面臨越來越多的風險，迫切需要打造以風險為導向的內控體系。由此，結合公司現(xiàn)有管理制度，提出了“四位一體”內控體系建設的思路。四位一體，就是以業(yè)務流程為基礎，將崗位職責、風險評估、流程控制、業(yè)績考核四方面的管理要素進行整合，通過信息化手段將成果固化，實現(xiàn)內控建設、內控評價過程和內控結果的閉環(huán)管理，最終達到“風險可控制、責任無盲區(qū)、考核全覆蓋、管控痕跡化”的管理要求。

1 以風險管理為導向

以風險管理為導向建立全員參與、全過程管理、全方位控制的內控體系。在風險識別的基礎上，針對風險進行業(yè)務流程的梳理和優(yōu)化，確立了涵蓋公司主要業(yè)務的流程框架。同時，對每個流程均建立“四位一體”的風險控制標準，將業(yè)務流程與崗位職責、風險評估、流程控制、業(yè)績考核緊密結合，確保業(yè)務全覆蓋、崗位全覆蓋。如，以資金管理部部長崗位說明書為例，按照工作內容劃分為10項，分別賦予不同的權重，履行不同的部門職能，執(zhí)行不同的考核指標和考核方式。

2 以制度建設為基礎

建立風險控制小組工作制度，負責公司資產、業(yè)務的風險管理和應對等工作。

風險控制小組堅持集體審議、充分論證、獨立表決的審議決策原則。小組成員包括：總經理任風險控制小組組長；公司法律顧問任獨立組員；財務部長、市場管理部負責人、合約部負責人任風險控制小組組員。風險控制小組主要職責：指導全公司風險管理體系建設；檢查風險管理工作，建立、完善規(guī)章制度和操作流程；參加項目評審會，實時監(jiān)督項目評審過程和業(yè)務進展情況；為投融資業(yè)務提供業(yè)務咨詢，對投資項目和核心客戶制定多元融資方案；組織召開各業(yè)務板塊信息交流會，協(xié)調各板塊業(yè)務工作，分析宏觀經濟形勢，提出風險防范的指導性意見。風險控制小組業(yè)務審議原則：凡擬提交風險控制小組審議的項目必須經過業(yè)務主辦部門的實地調研，并出具調查報告，合約部進行審查。各成員在項目陳述和集體討論結束后，充分獨立發(fā)表意見。

3 以業(yè)務流程為紐帶

通過業(yè)務流程整合內控體系，首先“理清楚”，然后“管起來”，并且要“持續(xù)優(yōu)化”。“理清楚”要求梳理出一套承載內控體系要求的端到端“業(yè)務流程”，確保企業(yè)員工能夠清晰、全面地了解應該如何做事，為“管起來”和“持續(xù)優(yōu)化”打下堅實的基礎。首先，基于業(yè)務流程的描述，針對內部控制的相關要素建立模型；其次，通過業(yè)務流程梳理，建立內控相關要素之間的關聯(lián)。以應收賬款管理作業(yè)流程為例，分別從工作要求、量化標準、時間標準、使用表單、負責崗位和稽核部門六個方面明確崗位在流程中的任務和要求，明確關鍵控制點，實現(xiàn)部

門間業(yè)務的順利接續(xù)，從而體現(xiàn)業(yè)務流程的紐帶作用。

3.1 核定及審核墊資額度

3.1.1 確定每個工程項目（市場客戶）的墊資額度。

第一，工作要求：（1）工程客戶墊資額度應在立項報告中經風險評估后審批確認，實際額度原則上不得超過合同約定金額；（2）追加（減）墊資額度應經風險控制小組審批；（3）墊資額度審批方式：在《立項報告》中經風險評估后確認最高墊資額度控制目標。需要追加額度的，由工程部提交《月度應收賬款監(jiān)察報告》交風險控制小組成員審批。

第二，量化標準：每個工程項目（市場客戶）均應確定墊資額度。

第三，時間標準：收到申請即刻處理。

第四，使用表單：《立項報告》《月度應收賬款監(jiān)察報告》。

第五，負責崗位：業(yè)務員。

第六，稽核部門：戰(zhàn)略發(fā)展部。

3.1.2 業(yè)務員在提出需求申請時應確認是否存在超墊資額度發(fā)貨的情況。

第一，工作要求：（1）業(yè)務員應在需求申請表上注明墊資額度及尚可發(fā)貨金額，經審批后提交銷售計劃員，業(yè)務員及其上級對數據的準確性負責，銷售計劃員應復核該記錄是否完整，對申請出貨金額超過尚可發(fā)貨金額情形的，銷售計劃員應將需求申請退回；（2）業(yè)務員未注明墊資額度及尚可發(fā)貨金額，或者銷售計劃員未復核準確導致超額度發(fā)貨的，應對銷售計劃員進行處罰，且銷售計劃員對出現(xiàn)呆賬及壞賬損失承擔賠償責任。

第二，量化標準：100%執(zhí)行。

第三，時間標準：收到申請即刻處理。

第四，使用表單：《需求計劃審批表》。

第五，負責崗位：業(yè)務員、銷售計劃員。

第六，稽核部門：戰(zhàn)略發(fā)展部。

3.1.3 每月業(yè)務部門和財務中心應對墊資額度進行檢查，并將檢查結果記錄于監(jiān)察報告。

第一，工作要求：凡未經風險控制小組審批導致超額度發(fā)貨的，應對業(yè)務部門、計劃部（負責審批需求申請）、財務中心相關責任人員進行處罰，出現(xiàn)呆賬及壞賬損失的，由責任人員及風險控制小組成員承擔全部賠償責任。

第二，量化標準：100%執(zhí)行。

第三，時間標準：在每月應收賬款復盤會議前完成。

第四，使用表單：《月度應收賬款監(jiān)察報告》。

第五，負責崗位：工程部部長、會計核算部部長。

第六，稽核部門：戰(zhàn)略發(fā)展部。

3.2 月度應收賬款復盤

3.2.1 每月業(yè)務部門對所有應收賬款明細進行復盤，總結經驗，制定下月回款及管制計劃，提交《月度應收賬款復盤報告》。

第一，工作要求：（1）嚴格按照復盤報告格式及要求進行復盤，客觀真實反映實際情況，不得遺漏；（2）除金額很小的零星應收賬款（尾款）外，均應針對每筆應收賬款編制《月度應收賬款復盤報告》。

第二，量化標準：100%執(zhí)行。

第三，時間標準：每月5日前。

第四，使用表單：《月度應收賬款復盤報告》。

第五，負責崗位：業(yè)務員、工程部長。

第六，稽核部門：戰(zhàn)略發(fā)展部。

3.2.2 財務中心每月對業(yè)務部門上月提交的《月度應收賬款復盤報告》確定的回款及管制計劃進行檢查、分析，提交《月度應收賬款監(jiān)察報告》。

第一，工作要求：（1）嚴格按照復盤報告格式及要求進行復盤，客觀真實反映實際情況，不得遺漏；（2）監(jiān)察報告應重點關注應收賬款總體發(fā)展趨勢、管理水平、呆賬管理、應收賬款管制手段、績效考核、復盤會議等情況，發(fā)現(xiàn)存在的問題并提出建議。

第二，量化標準，100%執(zhí)行。

第三，時間標準：每月7日前。

第四，使用表單：《月度應收賬款監(jiān)察報告》。

第五，負責崗位：會計核算部部長。

第六，稽核部門：戰(zhàn)略發(fā)展部。

3.2.3 由總經辦組織月度應收賬款復盤會議，審核、討論財務中心提交的《月度應收賬款監(jiān)察報告》和業(yè)務部門提交的《月度應收賬款復盤報告》，形成決議執(zhí)行。

第一，工作要求：復盤會議首先通報、討論財務中心提交的監(jiān)察報告，然后針對業(yè)務部門提交的月度應收賬款復盤報告逐一審核、討論、決議。復盤會議對應收賬款的管制及回款工作安排、決議要具體落實到每一筆應收賬款。

第二，量化標準：100%執(zhí)行。

第三，時間標準：每月10日前。

第四，使用表單：《月度應收賬款復盤報告》《月度應收賬款監(jiān)察報告》。

第五，負責崗位：總經理及參與高管、工程部長、業(yè)務員。

第六，稽核部門：戰(zhàn)略發(fā)展部。

4 以“五確認一兌現(xiàn)”為措施

在內控體系建設和運行過程中，以確認目標、確認問題、確認措施、確認效果、確認責任和最終兌現(xiàn)獎懲為具體措施，通過制度規(guī)定和績效考核方式實行責任到人及高管責任捆綁原則，切實將戰(zhàn)略目標層層分解到位、崗位責任逐級落實到位、考核激勵逐項兌現(xiàn)到位。

如根據《應收賬款管理制度》規(guī)定，高管及責任人員對應收賬款的管理責任根據應收賬款實際情況在每年度績效考核中確認，對出現(xiàn)呆賬、逾期賬款、壞賬等設定責任分擔制度，責任承擔方式分為扣款、罰款、賠償損失等等。目前，公司薪酬模式為“基本工資+崗位工資+績效工資”，實現(xiàn)“達成目標、挖掘問題、分配利益、激勵人員”的目的。具體績效考核指標：

職能部門 業(yè)務部門績效平均數權重60%，業(yè)務部門內部考核績效數權重40%

各項考核指標及權重將隨著公司經營目標的階段性調整而適時調整。

5 結語

第9篇：項目月度總結范文

關鍵詞：本文通過對管理機構與職責，管理范圍與目標及管理的評估方法的概括，進而對綜合計劃管理工作開展情況及擴展應用建議進行分析和闡述。

為夯實企業(yè)管理基礎，強化公司生產經營過程的可控、在控和能控，持續(xù)提升公司管理成效，公司在以往經營計劃管理的基礎上，于2007年全面推行綜合計劃管理。公司以夯實綜合計劃管理基礎為平臺，以績效管理為抓手，大力開展數據源管理，緊密結合專業(yè)管理，不斷深化精細化管理，深入推進業(yè)務分析診斷，全面推行標準化管理，不斷強化過程管理，較好地完成了省控指標及下達任務，提升了公司經營管理水平。

1.管理機構與職責

1.1管理機構

為進一步加強綜合計劃管理工作，成立以企業(yè)負責人為主管領導，由各部門負責人為成員的綜合計劃領導小組及工作小組，并明確工作職責和歸口管理部門。

1.2職責

管理機構負責全局的計劃管理工作，如配網改造及大修資金安排，年度月度計劃，計劃實施、調整，項目資金的調節(jié)。根據多年電力企業(yè)工作經驗，本人認為歸口管理部門發(fā)展基建部應設立綜合計劃管理專職崗位，負責全局的綜合計劃日常管理工作；其他相關部門，如辦公室、生技、營銷、財務、人力資源等專業(yè)管理部門應設立計劃管理兼職人員，負責綜合計劃專項管理工作。這是行之有效的分工方法。

2.管理范圍與目標

2.1管理范圍

管理范圍涉及電網發(fā)展、營銷服務、電網運行、資產經營、人力資源、農電管理、科技發(fā)展等七大類生產經營活動，覆蓋面廣，涉及部門較多。具體內容包括完善制度、健全網絡、規(guī)范流程、數據采集與匯總、報表編制與報送、針對分析、查找短板、制定措施、貫徹落實、改進提高、績效考核，及時反映和監(jiān)控公司生產經營活動，提升公司生產經營業(yè)績。

2.2管理的目標

2.2.1科學制定計劃，完成上級下達的生產經營指標和任務；

2.2.2夯實基礎管理，建立健全綜合計劃常態(tài)管理機制，促進綜合計劃管理長效發(fā)展；

2.2.3及時、準確、科學地提供計劃完成情況信息，為公司生產經營和戰(zhàn)略決策提供第一手信息，向相關方公布有關信息，為企業(yè)評價和績效考核提供數據；

2.2.4全面、客觀地開展專業(yè)分析，為公司發(fā)展提供決策依據；

2.2.5查找短板、落實整改、提升指標管控成效，提高生產經營業(yè)績，實現(xiàn)PDCA的持續(xù)改進提高。

3.管理的評估方法

3.1評估方法

3.1.1根據績效考核辦法和細則，采用月度、季度考核和年度評價相結合的方法。

3.1.2以月度、季度考核為基礎，發(fā)現(xiàn)問題及時反饋給各單位，提出整改要求。年度評價主要是參考月度、季度考核結果，對年度工作進行綜合評價，考核結果。

3.2評估內容

3.2.1計劃制定及指標預測的準確性

3.2.2計劃的完成進度

3.2.3數據報表的時效性、準確性、完整性。

3.2.4分析報告編報是否及時、內容是否有深度、是否結合兼顧全面又突出重點。

改進提高是否有效。

3.3衡量標準

公司四級績效考核辦法與管理細則，以及季度綜合計劃。

4.綜合計劃管理工作開展情況

    在執(zhí)行綜合計劃的過程中，各專項計劃負責部門根據年初制定的各項目時間節(jié)點進行。分月對綜合計劃的完成情況表進行上報，分季度跟蹤和過程控制綜合計劃分析的方式，這是全局主要采取的綜合計劃，回顧總結主要指標的完成情況，對問題要進行及時的發(fā)現(xiàn)，提出對策，對努力的方向有所明確。

4.1以計劃任務書通知下達的項目，承辦部門應及時開工，并按實施計劃控制工期。

4.2計劃歸口管理部門與相關職能部門在項目執(zhí)行過程中組織有關人員對項目進行跟蹤檢查。

4.3專項計劃管理。專項計劃是綜合計劃的基礎，又服從、服務于綜合計劃。因此，綜合計劃管理一定涉及到專項計劃的管理，二者相輔相成，企業(yè)各相關專業(yè)部門是專業(yè)計劃的管理部門，負責提出下一年度專項計劃指標安排建議，編制各專項計劃建議報告；負責各專項計劃的實施。綜合計劃起綜合平衡作用，統(tǒng)一下達，歸口管理。

5.計劃調整

計劃承辦部門對由于不可預見的因素造成計劃不能實施或按期完成，可以申請計劃調整，但必須以書面形式明確說明調整原因，由綜合計劃歸口管理部門統(tǒng)籌協(xié)調，經本單位初審后，向上級單位上報計劃調整申請。以下行為為項目變更：

5.1取消已正式立項的項目；

5.2終止已開工的項目；

5.3已正式立項或已開工的項目技術方案或施工組織方案有重大變更，且引起項目相關設施或設備的性能發(fā)生變化，或引起項目的工期發(fā)生變化；

5.4因各種原因使項目不能在計劃年度內完成；

5.5月度計劃的調整時間為月末，計劃歸口管理部門根據各計劃承辦部門報送的調整計劃，報生產主管領導審批。

計劃調整方式分取消、部分取消、延期 3 種，范圍如下：

5.6在經過充分調查研究的基礎上，認為項目沒必要實施的，可申請取消；

5.7因政策調整或材料采購不到位等原因，在規(guī)定時間內不能完成的項目，可申請延期。調整的最終結果是優(yōu)化平衡綜合計劃的各項任務指標。供電企業(yè)綜合計劃一般分為4 大類指標，分別為電網發(fā)展指標、資產質量指標、供電服務指標、經營業(yè)績指標。下面分為 28 類小指標。綜合計劃各專項指標全面反映了基建、生產、營銷、企業(yè)效益的各項重要指標，指標體系合理，體現(xiàn)了供電企業(yè)的專業(yè)化管理，實現(xiàn)了綜合管理范圍全覆蓋。電網發(fā)展指標直接影響供電服務指標、資產質量指標和經營業(yè)績指標，反過來，供電服務指標、資產質量指標和經營業(yè)績指標也可以制約和影響電網發(fā)展指標。指標相輔相成，是企業(yè)整體管理水平的全面反映。根據各指標之間的聯(lián)系，確定支點，一動俱動，以點帶面，從而實現(xiàn)指標的優(yōu)化平衡。

6.推廣應用建議

6.1緊密結合專業(yè)管理

將數據的管理和控制延伸到基層單位，在明確各基層單位職責的基礎上，要求各職能部門與基層單位緊密結合專業(yè)管理和現(xiàn)場生產，通過月度分析和季度分析，明確每月管控目標，切實制定管控措施，認真落實整改，促進管控成效的持續(xù)提升。

6.2加強精細化管理

隨著管理的深入，綜合計劃質量管理的精細化程度不斷加強。以精細化管理為主要方法，不斷健全組織與制度，穩(wěn)步提高指標預測的準確率，指標報送正確率和及時性，持續(xù)提升分析的準確性以及對策的針對性，努力提高計劃管理和控制成效。