企業(yè)業(yè)績考核方案精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的企業(yè)業(yè)績考核方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：企業(yè)業(yè)績考核方案范文

一、上年年內(nèi)部核算及考核方案的不足

1、上年的考核方案以內(nèi)部核算利潤為主考核指標(biāo)，按部門實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部利潤掛靠不同的工資考核系數(shù)，以此系數(shù)作為應(yīng)發(fā)工資計(jì)算的依據(jù)，再根據(jù)其它業(yè)績指標(biāo)完成情況對(duì)應(yīng)發(fā)工資實(shí)行保底下浮考核。這一模式可能導(dǎo)致能完成利潤指標(biāo)的部門在利潤能確保的前提下，放松進(jìn)一步降成本的努力。而對(duì)于完成利潤難度大的單位，或因某一項(xiàng)指標(biāo)扣罰已超過保底限額的單位，也可能會(huì)因此而放棄對(duì)其它業(yè)績指標(biāo)的努力。

2、目前公司的管理人員分為由公司設(shè)立崗位工資標(biāo)準(zhǔn)且由公司直接考核支付工資的人員和部門按完工產(chǎn)量結(jié)算的計(jì)件工資總額或貨款收入計(jì)提工資總額由部門自行進(jìn)行二次考核支付工資人員兩部份。第一部份人員的扣款由公司直接落實(shí)到個(gè)人應(yīng)發(fā)工資中，而第二部份人員由于部門留有工資余額，部門可能采用工資余額支付考核扣款，而未將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人。出現(xiàn)這種情況，一方面不利于獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，容易導(dǎo)致不同部門同工種同工作類別人員之間考核后收入的不平衡性，另一方面?zhèn)€別部門會(huì)因此而擠占一線計(jì)件工人工資，導(dǎo)致一線計(jì)件工人隊(duì)伍不穩(wěn)定。

3、對(duì)采購部實(shí)行內(nèi)部利潤核算時(shí)，將受市場價(jià)格波動(dòng)影響較大的大宗原材料的波動(dòng)納入內(nèi)部利潤考核范圍，由于市場波動(dòng)較大，不能真實(shí)體現(xiàn)采購部的工作業(yè)績。

4、金工車間全額承擔(dān)其所使用的廠房及設(shè)備折舊等固定費(fèi)用，而該部份資產(chǎn)在評(píng)估中評(píng)估值偏大，且有部份設(shè)備基本未使用，導(dǎo)致金工車間固定費(fèi)用總體水平偏大，不利于其參予市場競爭。

5、部長級(jí)崗位采用年薪工資加年終獎(jiǎng)勵(lì)提成模式，其中年薪工資的70%按月預(yù)支。由于年薪預(yù)支額本身偏低，故會(huì)導(dǎo)致月度考核力度不足，且年終分配余額過大，難以制定合理的分配辦法，容易出現(xiàn)大鍋飯局面。

二、今年內(nèi)部環(huán)節(jié)績效考核方案總體構(gòu)思

1、將上年實(shí)行的月度預(yù)支、年終拉通匯算方式，改為月度崗位工資或月度部門工資總額按月度考核指標(biāo)一次性考核，年終設(shè)立單項(xiàng)獎(jiǎng)，按全年該項(xiàng)指標(biāo)完成情況實(shí)施單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的辦法。同時(shí)加大月度工資發(fā)放比例，提高月度考核扣罰力度。

2、以上年內(nèi)部各環(huán)節(jié)實(shí)際運(yùn)行情況測定各種成本費(fèi)用發(fā)生比率，并以此口徑，根據(jù)今年公司經(jīng)營規(guī)劃，預(yù)算各種成本費(fèi)用總額。綜合考慮其可降耗的合理空間，設(shè)立今年的相關(guān)考核標(biāo)的。

3、將計(jì)件工資單價(jià)劃分為白坯直接計(jì)件工資、白坯間接計(jì)件工資、蘭坯直接計(jì)件工資、蘭坯間接計(jì)件工資、檢驗(yàn)直接計(jì)件工資、檢驗(yàn)間接計(jì)件工資幾部份。即將制造部原屬計(jì)件工資總額中支付工資的工藝科技術(shù)人員、工段長、辦公室管理人員的工資及其它費(fèi)用從原計(jì)件工資單價(jià)中剝離成為白坯間接計(jì)件工資單價(jià)；將計(jì)調(diào)中心管理人員的工資及其它費(fèi)用從原計(jì)件工資單價(jià)中剝離成為蘭坯間接計(jì)件工資單價(jià)；將蘭坯工段計(jì)件工人及班組長、輔工工資及其它費(fèi)用從計(jì)件工資單價(jià)中剝離成為蘭坯直接計(jì)件工資單價(jià)；檢驗(yàn)組長的工資及其它費(fèi)用從原檢驗(yàn)計(jì)件工資單價(jià)中剝離成為檢驗(yàn)間接計(jì)件工資單價(jià)；檢驗(yàn)人員工資及費(fèi)用為檢驗(yàn)直接計(jì)件工資單價(jià)；剝離上述項(xiàng)目后的工資成為制造部一線工人（含工序檢驗(yàn)、機(jī)修、模具、水電工等輔工、技工）的直接計(jì)件工資單價(jià)。

4、在原崗位工資范圍不變的前提下，制造部工藝科技術(shù)員、工段長、辦公室管理人員，銷售開發(fā)公司各科室正副科長、計(jì)調(diào)中心室主任、計(jì)劃員、工段長、開發(fā)科技術(shù)員、銷售人員及質(zhì)管部的班組長由公司制定崗位工資總額，加年終單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的考核辦法，由公司對(duì)其工資總額進(jìn)行考核，部門內(nèi)部再按工資范圍進(jìn)行二次分配，分配到個(gè)人的工資、過節(jié)費(fèi)及年終獎(jiǎng)嚴(yán)禁跨范圍發(fā)放和使用。

5、受市場價(jià)格波動(dòng)影響較大的大宗物資（鋼板、焊管）及金豐返供件、峽口電鍍廠使用的物資不納入采購部內(nèi)部核算體系。其價(jià)格波動(dòng)損益由公司承擔(dān)，該部份物資在內(nèi)部環(huán)節(jié)流動(dòng)時(shí)仍執(zhí)行內(nèi)部結(jié)算價(jià)或內(nèi)部調(diào)撥價(jià)，但該部份內(nèi)部結(jié)算價(jià)或調(diào)撥價(jià)不計(jì)提采購部的期間費(fèi)用。（預(yù)算時(shí)將上年該類物資期間費(fèi)用分?jǐn)偟狡渌镔Y上）

6、由于采購責(zé)任導(dǎo)致使用部門在使用上述未提期間費(fèi)用的物資時(shí)所產(chǎn)生的直接損失由采購部承擔(dān)。

7、由使用部門努力而降低的采購成本收益在內(nèi)部核算時(shí)應(yīng)調(diào)增使用部門內(nèi)部利潤，并相應(yīng)調(diào)減采購部內(nèi)部利潤。

8、金工車間未使用設(shè)備不計(jì)提折舊費(fèi)。正常使用設(shè)備原值高于目前市場價(jià)值的，按目前市場價(jià)計(jì)提折舊，廠房等按每月7元/米2計(jì)算使用費(fèi)。

9、本思路主要針對(duì)內(nèi)部核算及工資分配考核而言，因此對(duì)外報(bào)價(jià)真實(shí)成本測算中相關(guān)費(fèi)用仍按原口徑不變。

三、具體考核對(duì)象及考核指標(biāo)

（一）、考核對(duì)象及月度工資總額設(shè)定

1、銷售開發(fā)公司

部長：按公司部長級(jí)年薪工資的90%分月支付。

中層管理人員：各科室正副科長、計(jì)調(diào)中心主任共5人，按公司設(shè)定的中層管理人員崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的90%作為相應(yīng)崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。

一般管理人員：包括銷售開發(fā)人員、銷售人員、計(jì)劃員、工段長、統(tǒng)計(jì)員，工資總額含月基本工資、通訊費(fèi)、市內(nèi)差旅費(fèi)補(bǔ)貼，按崗位工資標(biāo)準(zhǔn)及定員定崗標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定該類人員月均工資標(biāo)準(zhǔn)。

2、制造部

部長：按公司部長級(jí)年薪工資的90%分月支付。

中層管理人員：科長共3人，按公司設(shè)定的中層管理人員崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的90%作為相應(yīng)崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。

一般管理人員：包括工藝科技術(shù)員、工段長、辦公室管理人員，工資總額含月基本工資、通訊費(fèi)，按崗位工資標(biāo)準(zhǔn)及定員定崗標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定該類人員月均工資標(biāo)準(zhǔn)。

3、采購部

部長：按公司部長級(jí)年薪工資的90%分月支付。

一般管理人員：采購部部長以外的其余人員，含月基本工資及通訊費(fèi)、差旅費(fèi)，按崗位工資標(biāo)準(zhǔn)及定員定崗標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定該類人員月均工資標(biāo)準(zhǔn)。

4、質(zhì)管部

部長：按公司部長級(jí)年薪工資的90%分月支付。

一般管理人員：包括檢驗(yàn)組組長、質(zhì)量統(tǒng)計(jì)、檢具量具技術(shù)管理人員，工資總額含月基本工資及通訊費(fèi)、差旅費(fèi)，按崗位工資標(biāo)準(zhǔn)及定員定崗標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定該類人員月均工資標(biāo)準(zhǔn)。

5、電鍍廠

廠長：按公司部長級(jí)年薪工資的90%分月支付。

電鍍廠付廠級(jí)人員：按公司設(shè)定的中層管理人員崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的90%作為相應(yīng)崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。

一般管理人員：對(duì)“金侖電鍍廠實(shí)行一體化管理文件匯編II”中所列崗位工資人員，其崗位工資總額為22577元。

（二）、考核指標(biāo)

1、公司總體目標(biāo)

單位：萬元

NO

項(xiàng)目

確保目標(biāo)

奮斗目標(biāo)

一

銷售收入

2R

6800

7200

4R

以**定單為準(zhǔn)，預(yù)計(jì)1800萬元

二

財(cái)務(wù)利潤

平過

100

2、部門考核指標(biāo)

（1）、銷售開發(fā)公司

A、年度考核指標(biāo)

a、**外接業(yè)務(wù)收入——確保目標(biāo)300萬元，奮斗目標(biāo)400萬元。

b、全年內(nèi)部核算利潤目標(biāo)

c、貨款回收完成率

按經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)的本公司與各客戶單位簽訂的貨款結(jié)算辦法100%執(zhí)行。

d、資金占用定額（含不良資產(chǎn)）

產(chǎn)成品及發(fā)出商品占用（含白坯庫及裝配環(huán)節(jié)）810萬元，按月平均占用計(jì)算

應(yīng)收帳款占用900萬元，按月平均占用計(jì)算。

e、不良資產(chǎn)

產(chǎn)成品及發(fā)出商品不良資產(chǎn)占銷售收入比率，在03年基礎(chǔ)上下降20%（不含股份公司已確認(rèn)的老不良資產(chǎn)的處理）

應(yīng)收帳款不良資產(chǎn)新增額為零，股份公司已確認(rèn)老不良資產(chǎn)在今年處理完。

f、返工、報(bào)廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失

屬銷售開發(fā)公司責(zé)任的三包損失、市場交驗(yàn)退貨的返工或報(bào)廢損失以及屬銷售開發(fā)公司責(zé)任的其它的返工或報(bào)廢損失；市場三包索賠及質(zhì)量罰款，在上年基礎(chǔ)上月均下降30%。

g、三包退貨率≤1.7%

h、主機(jī)廠一次交驗(yàn)合格率≥98%

B、月度考核指標(biāo)

a、內(nèi)部核算目標(biāo)利潤月均值

b、貨款回收完成率

c、資金占用定額

產(chǎn)成品及發(fā)出商品占目標(biāo)同年度占用標(biāo)的，按旬平均占用計(jì)算

應(yīng)收帳款目標(biāo)同年度占用目標(biāo)，按月末占用計(jì)算

d、不良資產(chǎn)

按報(bào)經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)的不良資產(chǎn)處理計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行考核，出現(xiàn)新增不良資產(chǎn)如未報(bào)處理計(jì)劃視同未處理考核

e、返工、報(bào)廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失

f、由于本部門責(zé)任當(dāng)月未完成主機(jī)廠銷售計(jì)劃導(dǎo)致公司被主機(jī)廠罰款500元以上

g、公司規(guī)定的其它考核項(xiàng)目

（2）、制造部

A、年度考核指標(biāo)

a、全年內(nèi)部核算利潤目標(biāo)

b、白坯入庫計(jì)劃按時(shí)完成率≥90%（其中屬采購責(zé)任、經(jīng)計(jì)調(diào)中心調(diào)整計(jì)劃除外）

c、在產(chǎn)品資金占用定額（含不良資產(chǎn)8萬元）

2R在產(chǎn)品占用88萬元，4R占用目標(biāo)115萬元，按月平均占用計(jì)算。

d、不良資產(chǎn)及處理損失

年末不良資產(chǎn)總額考核

全年不良資產(chǎn)處理損失考核

e、返工、報(bào)廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失（進(jìn)入白坯庫以后環(huán)節(jié)）

屬制造部責(zé)任的三包損失、市場交驗(yàn)退貨的返工或報(bào)廢損失以及屬制造部責(zé)任的其它的返工或報(bào)廢損失；市場三包索賠及質(zhì)量罰款等，在03年基礎(chǔ)上月均下降30%。。

f、白坯一次交驗(yàn)合格率≥98.5%

g、制造部白坯加工過程報(bào)廢損失（進(jìn)入白坯庫以前環(huán)節(jié)）

屬制造部責(zé)任而承擔(dān)的白坯加工過程報(bào)廢損失，以上年月均損失為基礎(chǔ)下降30%。

h、工傷事故損失在上年基礎(chǔ)上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎(jiǎng)勵(lì)。

B、月度考核指標(biāo)

a、內(nèi)部核算目標(biāo)利潤月均值

b、白坯入庫計(jì)劃按時(shí)完成率≥90%（其中屬采購責(zé)任、經(jīng)計(jì)調(diào)中心調(diào)整計(jì)劃除外）

c、在產(chǎn)品資金占用定額（含不良資產(chǎn)）

占用目標(biāo)同年度占用標(biāo)的，按旬平均占用計(jì)算。

d、不良資產(chǎn)

按報(bào)經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)的不良資產(chǎn)處理計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行考核，出現(xiàn)新增不良資產(chǎn)如未報(bào)處理計(jì)劃視同未處理考核

e、返工、報(bào)廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失

f、當(dāng)月未完白坯入庫計(jì)劃導(dǎo)致公司被主機(jī)廠罰款損失≥500元

g、公司規(guī)定的其它考核項(xiàng)目

（3）、采購部

A、年度考核指標(biāo)

a、全年實(shí)現(xiàn)內(nèi)部核算利潤目標(biāo)

b、物資入庫計(jì)劃（物資領(lǐng)用計(jì)劃）完成率≥95%

注：以制造部或計(jì)調(diào)中心下達(dá)的物資領(lǐng)用計(jì)劃為物資入庫計(jì)劃考核的依據(jù)，在按計(jì)劃進(jìn)度領(lǐng)用時(shí)，因缺貨或質(zhì)量不合格，導(dǎo)致該計(jì)劃實(shí)際領(lǐng)用差缺量大于2%時(shí)，即為一個(gè)品種未完批次，同一產(chǎn)品有一個(gè)以上計(jì)劃未完批次即記為一次未完考核批次，全月產(chǎn)品未完批次與產(chǎn)品計(jì)劃批次之比即為當(dāng)月未完成率。

c、物資儲(chǔ)備資金占用定額（含不良資產(chǎn)，其中老不良資產(chǎn)18萬）

物資占用目標(biāo)340萬元，按月平均占用計(jì)算

d、不良資產(chǎn)及處理損失

年末不良資產(chǎn)總額考核

全年不良資產(chǎn)處理損失考核

e、返工、報(bào)廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失

屬采購責(zé)任（扣除分供方賠償）的三包損失，市場交驗(yàn)退貨的返工或報(bào)廢損失以及其它原因的返工或報(bào)廢損失；屬采購部責(zé)任的三包索賠及質(zhì)量罰款損失，在03年基礎(chǔ)上月均下降30%。

f、外協(xié)、外購件一次交驗(yàn)合格率≥99%。

g、物資對(duì)外調(diào)撥（外賣）利潤萬元以上。

B、月度考核指標(biāo)

a、內(nèi)部利潤目標(biāo)月均值

b、物資入庫計(jì)劃（物資領(lǐng)用計(jì)劃）完成率≥95%

c、物資儲(chǔ)備資金占用定額（含不良資產(chǎn)）

占用目標(biāo)同年占用目標(biāo)，按旬平均占用計(jì)算。

d、不良資產(chǎn)及處理損失

按報(bào)經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)的不良資產(chǎn)處理計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行考核，出現(xiàn)新增不良資產(chǎn)如未報(bào)處理計(jì)劃視同未處理考核

e、返工、報(bào)廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失

f、當(dāng)月未完物資入庫計(jì)劃導(dǎo)致公司被主機(jī)廠罰款，損失≥500元

g、公司規(guī)定的其它考核項(xiàng)目

（4）、質(zhì)管部

A、年度考核指標(biāo)

a、公司各內(nèi)部利潤中心利潤總目標(biāo)

b、主機(jī)廠一次交驗(yàn)合格率≥98%

c、三包退貨率≤1.7%

d、峽口產(chǎn)品綜合合格率≥95%

e、公司及峽口責(zé)任市場返工、報(bào)廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失

屬公司內(nèi)部環(huán)節(jié)及峽口責(zé)任的三包損失、市場交驗(yàn)退貨損失或報(bào)廢損失，三包索賠及質(zhì)量罰款，在上年基礎(chǔ)上月均下降30%。

f、制造部白坯加工過程報(bào)廢損失

屬公司內(nèi)部環(huán)節(jié)責(zé)任而承擔(dān)的白坯加工過程報(bào)廢損失，以上年月均損失為基礎(chǔ)下降30%。

g、**以外的分供方責(zé)任索賠及質(zhì)量不合格罰款收入

非公司內(nèi)部及**廠責(zé)任的，屬其它分供方責(zé)任而導(dǎo)致本公司加工過程或市場銷售環(huán)節(jié)的損失的索賠額，以及因分供方產(chǎn)品質(zhì)量不合格而給予分供方的罰款收入，以上年月均索賠或罰款收入為基礎(chǔ)，要求上升30%。

h、ISO9001—2000復(fù)審，一次復(fù)審合格

i、因錯(cuò)漏檢造成的返工損失及報(bào)廢損失全年≤2萬元

B、月度考核指標(biāo)

a、公司各內(nèi)部利潤中心內(nèi)部利潤總目標(biāo)月均值

b、主機(jī)廠一次交驗(yàn)合格率≥98%

c、三包退貨率≤1.7%

d、公司及**責(zé)任市場返工、報(bào)廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失

屬公司內(nèi)部環(huán)節(jié)及**責(zé)任的三包損失、市場交驗(yàn)退貨損失或報(bào)廢損失，三包索賠及質(zhì)量罰款，在03年基礎(chǔ)上月均下降30%。

e、主機(jī)廠對(duì)本公司產(chǎn)品質(zhì)量罰款

f、質(zhì)量判定時(shí)，發(fā)生誤將外部責(zé)任判為內(nèi)部責(zé)任，經(jīng)核實(shí)后對(duì)責(zé)任人、部長分別進(jìn)行處罰

g、公司規(guī)定的其它考核項(xiàng)目

（5）、**電鍍廠

A、年度考核指標(biāo)

a、**外接業(yè)務(wù)收入——確保目標(biāo)300萬元，奮斗目標(biāo)400萬元

b、全年實(shí)現(xiàn)內(nèi)部核算利潤

c、資金占用定額

占用目標(biāo)155萬，按月平均占用計(jì)算。

d、不良資產(chǎn)及處理損失

年末不良資產(chǎn)總額考核

全年不良資產(chǎn)處理損失考核

e、返工、報(bào)廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失

屬**電鍍廠責(zé)任的三包損失、市場交驗(yàn)退貨的返工或報(bào)廢損失；電鍍廠責(zé)任的三包索賠及質(zhì)量罰款，以03年基礎(chǔ)上月均下降30%。

f、蘭坯一次交驗(yàn)合格率≥98%

g、蘭坯入庫計(jì)劃按時(shí)完成率≥90%（其中屬前工序責(zé)任、經(jīng)計(jì)調(diào)中心調(diào)整的計(jì)劃除外）

h、工傷事故損失

在上年基礎(chǔ)上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎(jiǎng)勵(lì)。

B、月度考核指標(biāo)

a、內(nèi)部核算利潤目標(biāo)月均值

b、資金占用定額

占用目標(biāo)同年度標(biāo)的，按旬平均占用計(jì)算。

c、不良資產(chǎn)及處理損失

d、返工、報(bào)廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失

e、蘭坯入庫計(jì)劃按時(shí)完成率≥90%（其中屬前工序責(zé)任、經(jīng)計(jì)調(diào)中心調(diào)整的計(jì)劃除外）

f、由于本部門責(zé)任未完成銷售計(jì)劃導(dǎo)致公司被主機(jī)廠罰款≥500元

g、公司規(guī)定的其它考核項(xiàng)目

（6）、金工車間

A、年度考核指標(biāo)

a、內(nèi)部核算利潤目標(biāo)

b、生產(chǎn)計(jì)劃按時(shí)完成率≥90%

g、資金占用定額

占用目標(biāo)待定，按月平均占用計(jì)算。

h、工傷事故損失

在上年基礎(chǔ)上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎(jiǎng)勵(lì)。

B、月度考核指標(biāo)

a、內(nèi)部核算利潤目標(biāo)月均值

b、生產(chǎn)計(jì)劃按時(shí)完成率≥90%

c、資金占用定額

占用目標(biāo)同年度標(biāo)的，按旬平均占用計(jì)算。

d、本部門責(zé)任的未完新品開發(fā)計(jì)劃

i、公司規(guī)定的其它考核項(xiàng)目

五、月度及年度考核說明

（一）、月度考核

1、連續(xù)二個(gè)月不能完成內(nèi)部核算利潤確保目標(biāo)月均值，且累計(jì)平均值也未完成時(shí)，第三個(gè)月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額）。至當(dāng)月完成內(nèi)部核算利潤目標(biāo)月均值且累計(jì)月均值也完成時(shí)取消下浮。

2、連續(xù)二個(gè)月未能完成資金占用定額控制目標(biāo)總額，第三個(gè)月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額），至達(dá)到目標(biāo)時(shí)取消下浮。

3、連續(xù)二個(gè)月返工、報(bào)廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款均大于目標(biāo)值，且累計(jì)平均值也大于目標(biāo)值，第三個(gè)月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額），至當(dāng)月?lián)p失低于目標(biāo)值且累計(jì)平均損失也低于目標(biāo)值時(shí)，取消下浮。

4、未按不良資產(chǎn)處理進(jìn)度計(jì)劃完成不良資產(chǎn)處理任務(wù)，從延期的第一個(gè)月起下浮月基本工資（或工資總額），至處理完成時(shí)取消下浮。版權(quán)所有

5、連續(xù)二個(gè)月不能完成貨款回收應(yīng)回收額的95%，且累計(jì)回收率低于100%時(shí)，第三個(gè)月起下浮月基本工資（或工資總額），至欠收部份完全回收完成或經(jīng)公司同意作相應(yīng)財(cái)務(wù)處理時(shí)取消下浮。

6、由于本部門責(zé)任未完成主機(jī)廠銷售計(jì)劃導(dǎo)致公司被主機(jī)廠罰款損失≥500元時(shí)，下浮月基本工資（或工資總額），銷售開發(fā)公司對(duì)非本部門責(zé)任承擔(dān)連帶責(zé)任，考核減半。

7、連續(xù)二個(gè)月入庫計(jì)劃按時(shí)完成率低于目標(biāo)值，第三個(gè)月起下浮月基本工資（或工資總額），入庫計(jì)劃按時(shí)完成率達(dá)到目標(biāo)值時(shí)取消下浮。

8、質(zhì)管部連續(xù)二個(gè)月主機(jī)廠一次交驗(yàn)合格率<97%，第三個(gè)月起下浮月基本工資（或工資總額），至當(dāng)月一次交驗(yàn)合格率≥98%時(shí)，取消下浮。

9、質(zhì)管部連續(xù)二個(gè)月三包退貨率>1.7%，第三個(gè)月起下浮月基本工資（或工資總額），至當(dāng)月三包退貨率≤1.5%時(shí)，取消下浮。

10、當(dāng)月產(chǎn)品交付市場后，因質(zhì)量問題而被主機(jī)廠罰款累計(jì)超過1萬元時(shí)，下浮月基本工資（或工資總額），。

11、公司已有規(guī)定的其它考核項(xiàng)目，按公司相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

（二）、年度考核

達(dá)到年度考核指標(biāo)標(biāo)的，按考核指標(biāo)項(xiàng)目分別給予一定獎(jiǎng)勵(lì)。

五、04年經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)標(biāo)的的制定及考核任務(wù)書的簽署規(guī)劃

1、03年12月2日前，公司辦公會(huì)審議修訂并通過本思路。

2、03年12月4日前，由公司財(cái)務(wù)部綜合科根據(jù)本思路及03年實(shí)際運(yùn)行指標(biāo)和04年規(guī)劃測算本思路中各項(xiàng)考核指標(biāo)標(biāo)的，并報(bào)總經(jīng)理審批。

第2篇：企業(yè)業(yè)績考核方案范文

關(guān)鍵詞：績效考核 研究分析 創(chuàng)新

一、績效的概述

1.績效考核的概述

績效考核是指管理者用來確保員工的工作過程和工作結(jié)果與企業(yè)目標(biāo)保持一致的手段及過程，通過績效考核將員工的工作活動(dòng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起，使員工的行為符合企業(yè)的要求，不斷改進(jìn)員工的工作績效以提高企業(yè)的整體績效。完整的績效考核體系包括績效計(jì)劃、績效管理、績效評(píng)價(jià)、績效反饋。它是對(duì)企業(yè)組織與員工個(gè)體投入產(chǎn)出狀況定性與定量的界定，目的在于檢查工作進(jìn)展、進(jìn)行工作激勵(lì)、改進(jìn)工作表現(xiàn)，它是支撐企業(yè)績效管理的一個(gè)骨架。

2.影響績效考核設(shè)計(jì)方案的因素

第一，公司管理層對(duì)績效考核重視程度，決定了績效考核工作推進(jìn)與落地。

第二，員工對(duì)績效考核的認(rèn)識(shí)程度，影響考核的效果。

第三，績效考核體系本身缺陷性。

第四，考核指標(biāo)設(shè)置的合理性。

第五，結(jié)果導(dǎo)向與過程導(dǎo)向、品質(zhì)導(dǎo)向的結(jié)合性。

第六，績效溝通的有效性。

3.研究的意義

第一，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有重要的促進(jìn)作用?？冃Э己送ㄟ^設(shè)定科學(xué)合理的組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)，為企業(yè)員工在工作方面指明了努力的方向。管理者通過績效考核結(jié)果可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬在工作態(tài)度或工作方法等方面存在的問題和不足，進(jìn)而針對(duì)這些不足之處給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn)，保證其個(gè)人績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而推動(dòng)了企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第二，提高企業(yè)管理水平及整體績效水平，對(duì)于企業(yè)的績效管理有借鑒意義。

二、企業(yè)績效考核現(xiàn)狀與問題

1.績效考核現(xiàn)狀

企業(yè)在目標(biāo)執(zhí)行過程中，通常借助績效考核對(duì)目標(biāo)進(jìn)行有效管理，促進(jìn)績效持續(xù)改善，保證目標(biāo)達(dá)成，考核的主要方法有目標(biāo)管理法、會(huì)議評(píng)價(jià)、定量計(jì)算分析等多種辦法來進(jìn)行績效評(píng)價(jià)與考核。

2.績效考核存在的問題

第一，對(duì)員工績效考核，大部分是主管對(duì)員工的單向考核，帶有主觀性、片面性。

第二，考核周期的固定性。對(duì)于不同職位、不同的績效指標(biāo)，采用相同的考核周期，一方面增加人力資源的工作任務(wù)，另一方面不利于找出績效中存在的各種問題。

第三，考績結(jié)果未進(jìn)行強(qiáng)制分布，考核等級(jí)分布不合理，致使得各等級(jí)員工比例模糊，既缺乏激勵(lì)性，又缺乏壓力和競爭意識(shí)，不利于員工工作績效的提升。

第四，考核內(nèi)容不夠全面，側(cè)重于經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，對(duì)管理工作的考核沒有清晰的參考條文，只能進(jìn)行模糊主觀的評(píng)估。

第五，考核主觀性比較強(qiáng)。各等級(jí)沒有具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，難免會(huì)受到個(gè)人主觀偏見、近因效應(yīng)等因素的影響，使得考核結(jié)果缺乏客觀性、公平性和準(zhǔn)確性，考核結(jié)果難以被員工接受且找不出績效中存在的真實(shí)問題。

第六，員工缺乏對(duì)明確績效目標(biāo)的認(rèn)識(shí)，更談不上追求高的業(yè)績水平，而即使有少數(shù)員工能夠主動(dòng)提高工作業(yè)績，也是一種自發(fā)和無長期性的行為。員工對(duì)于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識(shí)，始終停留在一種粗淺和感性的水平上。

三、績效考核方案設(shè)計(jì)的幾點(diǎn)建議

1.設(shè)計(jì)原則要明確

第一，以企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，強(qiáng)化績效考核與公司戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源規(guī)劃的關(guān)系，整合績效考核的重要流程與機(jī)制，使績效目標(biāo)上下協(xié)調(diào)一致，擁有足夠的資源實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。

第二，按分層分類的設(shè)計(jì)思路進(jìn)行績效考核方案的設(shè)計(jì)。把企業(yè)績效考核層級(jí)分為企業(yè)公司整體層級(jí)、部門層級(jí)和公司員工三個(gè)層級(jí)進(jìn)行績效考核體系設(shè)計(jì)。所謂分類，主要根據(jù)工作崗位的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容的不同進(jìn)行區(qū)分。

第三，實(shí)施定期回顧和周期考核相結(jié)合的方式。績效考核不僅僅限于期末的考核和統(tǒng)計(jì)結(jié)果階段，還包括期間的績效溝通、績效指導(dǎo)等環(huán)節(jié)，這樣形成一個(gè)封閉的周期性循環(huán)往復(fù)的完整體系，真正體現(xiàn)出績效考核體系的特點(diǎn)和對(duì)績效改善的重要作用。

第四，考核內(nèi)容要突出重點(diǎn)。

2.設(shè)計(jì)目的要清晰

第一，增進(jìn)員工的公平感，提升員工工作業(yè)績。

第二，實(shí)現(xiàn)合理的人崗匹配。通過對(duì)員工的考核，準(zhǔn)確了解員工的真實(shí)工作能力、工作潛力和工作業(yè)績，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行科學(xué)合理的配置，并做好企業(yè)的人力資源規(guī)劃。

第三，幫助員工改進(jìn)工作。通過對(duì)各崗位員工績效考核指標(biāo)體系、考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)權(quán)重的科學(xué)合理的設(shè)計(jì)和與員工進(jìn)行雙向溝通，讓員工更加明確自身的工作目標(biāo)，科學(xué)的引導(dǎo)員工的工作，從而提升員工的工作業(yè)績并帶動(dòng)公司整體業(yè)績水平的提升。

第四，為企業(yè)員工培訓(xùn)計(jì)劃的制定、企業(yè)薪酬管理和人員變動(dòng)管理提供科學(xué)合理的依據(jù)。

3.績效考核方法要科學(xué)

為保證考核結(jié)果的科學(xué)合理性，企業(yè)通常采用以下幾種典型的績效考核方法。

第一，平衡記分卡―BSC。與傳統(tǒng)的績效考核工具相比，平衡記分卡強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)四個(gè)平衡：財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的平衡，短期與長期的平衡，前置與滯后的平衡，內(nèi)部與外部的平衡。

第二，關(guān)鍵績效指標(biāo)―KPI。KPI是用于考核被評(píng)估者績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系，體現(xiàn)對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)，它是個(gè)人績效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的連接橋梁，源自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是對(duì)績效構(gòu)成中可控部分的衡量；重點(diǎn)衡量企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)。

第三，目標(biāo)管理法―MBO。McConkie 認(rèn)為它是一個(gè)管理過程，以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)實(shí)施的最終考核為終結(jié)。目標(biāo)管理注重“統(tǒng)一”，不僅強(qiáng)調(diào)工作和人的統(tǒng)一，也強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的統(tǒng)一；注重成果第一的方針。主要特征是員工參與管理與自我控制相結(jié)合。

第四，360度績效考核法（全方位績效考核法）。360度績效考核法是指從與被考核人員有工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，全方位、多維度地對(duì)被考核者進(jìn)行績效評(píng)估的過程。通過對(duì)這些信息的了解，能夠?qū)χ車膶?shí)際情況獲得客觀清醒的認(rèn)識(shí)。由于考核角度多元化，使得考核結(jié)果更加客觀且能多角度反應(yīng)被考核人的績效情況。

4.注意事項(xiàng)

第一，增進(jìn)員工的公平感，提升員工工作業(yè)績。

第二，實(shí)現(xiàn)合理配置，將合適的人員匹配到最合適的崗位，并做好企業(yè)的人力資源規(guī)劃。

第三，及時(shí)反饋，幫助員工改進(jìn)工作，提升企業(yè)整體績效。

第四，為企業(yè)員工培訓(xùn)計(jì)劃的制定、企業(yè)薪酬管理和人員變動(dòng)管理提供科學(xué)合理的依據(jù)?？冃Э己私Y(jié)果應(yīng)該得到充分有效的利用。

總之，企業(yè)績效考核是一項(xiàng)復(fù)雜的工程系統(tǒng)，需要不斷地進(jìn)行創(chuàng)新、發(fā)展和實(shí)踐。本文只是結(jié)合自身工作實(shí)際，對(duì)本行業(yè)的績效考核體系現(xiàn)狀進(jìn)行研究與分析，找出存在問題及原因進(jìn)行改進(jìn)設(shè)計(jì)，論文中所提出的指標(biāo)體系以及所采用評(píng)價(jià)方法還需要經(jīng)過嚴(yán)格意義上的實(shí)踐檢驗(yàn)，來看其實(shí)用性、可推廣性。也希望對(duì)施工企業(yè)的績效考核起到一定的借鑒作用。

參考文獻(xiàn)

[1]王宇.績效考核量化管理全案手冊(cè)[M].北京：企業(yè)管理出版社，2009：2

第3篇：企業(yè)業(yè)績考核方案范文

及鎮(zhèn)屬企事業(yè)單位年度工作目標(biāo)管理考核方案

2005年是我鎮(zhèn)“真抓實(shí)干、再續(xù)輝煌，實(shí)現(xiàn)＊＊經(jīng)濟(jì)社會(huì)快速高效發(fā)展，早日步入＊＊經(jīng)濟(jì)強(qiáng)鎮(zhèn)”的關(guān)鍵之年，為了確保全年各項(xiàng)工作目標(biāo)任務(wù)圓滿完成，鎮(zhèn)黨委、政府決定繼續(xù)對(duì)村（社區(qū)）和鎮(zhèn)屬企事業(yè)單位實(shí)行年度目標(biāo)管理考核，特制定本方案。

一、指導(dǎo)思想

認(rèn)真貫徹落實(shí)黨的十六屆四中全會(huì)精神，牢牢把握發(fā)展第一要?jiǎng)?wù)，按照“咬定一個(gè)目標(biāo)，突出三個(gè)重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)五大突破”的工作思路，深入實(shí)施融城強(qiáng)縣戰(zhàn)略，以解放思想為先導(dǎo)，以加快發(fā)展為主題，以深化改革為動(dòng)力，以結(jié)構(gòu)調(diào)整為主線，全面加強(qiáng)黨的執(zhí)政能力建設(shè)，全面加快小康社會(huì)建設(shè)步伐，全面加速鎮(zhèn)域經(jīng)濟(jì)的協(xié)調(diào)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)持續(xù)、快速、健康、和諧發(fā)展。

二、考核范圍

全鎮(zhèn)11個(gè)村（社區(qū)）委會(huì)、各鎮(zhèn)屬企事業(yè)單位（包括垂直管理單位）。

三、考核指標(biāo)（見考核實(shí)施細(xì)則）

四、考核操作辦法

1、鎮(zhèn)黨委政府成立村級(jí)年度工作目標(biāo)考核領(lǐng)導(dǎo)小組，組成人員如下：

組 長：＊＊

副組長：＊＊?。。。?/p>

成 員：＊＊　＊＊?。。?/p>

下設(shè)辦公室，由＊＊同志任辦公室主任。

2、年底由考核領(lǐng)導(dǎo)小組組織有關(guān)各辦，統(tǒng)一檢查驗(yàn)收，按各單項(xiàng)具體評(píng)分細(xì)則進(jìn)行考核評(píng)分。

3、實(shí)行加、扣分辦法：獲縣級(jí)單位表彰的每次所在單項(xiàng)（下同）加5分，獲市級(jí)單位表彰的每次加10分。凡受市以上單位通報(bào)批評(píng)的每次扣10分，受縣委縣政府通報(bào)批評(píng)的每次扣5分，受縣直部門、鎮(zhèn)黨委政府通報(bào)批評(píng)每次扣2分。

4、設(shè)置目標(biāo)考核綜合獎(jiǎng)、單項(xiàng)獎(jiǎng)和目標(biāo)管理獎(jiǎng)，并評(píng)選一定數(shù)額的先進(jìn)個(gè)人一并表彰獎(jiǎng)勵(lì)。

5、除上述目標(biāo)考核外，其他辦不另單獨(dú)考核。

五、獎(jiǎng)勵(lì)與處罰

<一>獎(jiǎng)勵(lì)：

1、綜合獎(jiǎng)。對(duì)綜合目標(biāo)考核中排名前6名的村（社區(qū)）委會(huì)授予“綜合目標(biāo)管理先進(jìn)單位”稱號(hào)，設(shè)一等獎(jiǎng)1名，二等獎(jiǎng)2名，三等獎(jiǎng)3名，分別獎(jiǎng)勵(lì)2000元、1500元、1000元。

2、單項(xiàng)獎(jiǎng)。對(duì)單項(xiàng)考核得分在前5名的村（社區(qū)）委會(huì)頒發(fā)錦旗，并分別獎(jiǎng)勵(lì)500元。

3、目標(biāo)管理獎(jiǎng)。對(duì)考核得分在前6名的鎮(zhèn)屬企事業(yè)單位授予“目標(biāo)管理先進(jìn)單位”稱號(hào)，并分別獎(jiǎng)勵(lì)500元。

第4篇：企業(yè)業(yè)績考核方案范文

關(guān)鍵詞：高管薪酬激勵(lì)改革

目前，社會(huì)公眾對(duì)國企高管薪酬合理性的質(zhì)疑兼具市場化和公共性要求兩種不同的思維。國企高管薪酬問題成為當(dāng)前國企改革與發(fā)展必須正視和解決的問題。河北省國資委負(fù)責(zé)監(jiān)管的企業(yè)目前有28家。在以公平為原則的國企薪酬改革的大趨勢下，改革省管國企負(fù)責(zé)人薪酬激勵(lì)辦法，建立科學(xué)合理的長期薪酬激勵(lì)機(jī)制，勢在必行。

一、河北省省管國企高管薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀

河北省省管國企高管的薪酬管理，目前是按照2008年的《河北省政府國資委履行出資人職責(zé)企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》（以下簡稱《辦法》）制定和實(shí)施的。根據(jù)2008年《辦法》，河北省省管國企負(fù)責(zé)人薪酬分為四部分：基本年薪、績效年薪、特別獎(jiǎng)勵(lì)和中長期激勵(lì)。其中，基本年薪按企業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益和職工平均工資確定，按月發(fā)放，反映經(jīng)營者的最低收入限額；績效年薪根據(jù)對(duì)國企負(fù)責(zé)人的年度考核結(jié)果，劃分為A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)，分別在基薪的2―3倍、1.5―2倍、1―1.5倍、0―1倍和0倍水平上?？冃晷降?0%在考核完的當(dāng)年發(fā)放，其余40%根據(jù)任期考核結(jié)果延期到連任或離任的下一年度兌現(xiàn)。任期考核是對(duì)省管國企負(fù)責(zé)人一個(gè)任期即三年的業(yè)績考核。考核結(jié)果依舊分為A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)。不同等級(jí)發(fā)放不同比例的延期績效薪酬，最高比例是100%。

二、河北省省管國企高管薪酬激勵(lì)中的問題

（一）只有短期激勵(lì)措施

在河北省省管國企負(fù)責(zé)人薪酬中，能起到激勵(lì)作用的主要是績效年薪?？冃晷皆谝荒昴?，根據(jù)經(jīng)理完成本年度業(yè)績指標(biāo)情況確定，如果本年度企業(yè)業(yè)績高，經(jīng)理績效年薪就高；反之就低。這種績效年薪的激勵(lì)作用越強(qiáng)，經(jīng)理越有動(dòng)力不惜一切代價(jià)來提高本年度業(yè)績，即使影響國有企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展也在所不惜。因此，這種薪酬激勵(lì)辦法，易誘發(fā)高管短期行為。

任期考核其實(shí)也是短期激勵(lì)。這種設(shè)計(jì)初衷是想激勵(lì)經(jīng)理關(guān)注更長時(shí)間的業(yè)績。但是，對(duì)一個(gè)將長期運(yùn)營和發(fā)展的國企來說，經(jīng)理努力提高在任3年的業(yè)績，企業(yè)長期利益和發(fā)展也難以保證。這種任期考核的實(shí)質(zhì)，等于告訴經(jīng)理：只需管好自己在位這幾年企業(yè)的業(yè)績，至于幾年后自己離開本企業(yè)了，企業(yè)業(yè)績是好是壞與你無關(guān)。因此，任期考核本質(zhì)上是年度考核的延伸，不能起到中長期激勵(lì)作用。

（二）缺乏長期激勵(lì)的具體方案，把長期激勵(lì)當(dāng)成獎(jiǎng)勵(lì)

根據(jù)2008年《辦法》，任期考核為A、B的國企負(fù)責(zé)人還可享受中長期激勵(lì)。但是，目前河北省尚未形成具體的中長期激勵(lì)方案付諸實(shí)施。而且，把中長期激勵(lì)本質(zhì)上當(dāng)成了一種獎(jiǎng)勵(lì)。

沒有長期激勵(lì)，即沒有同企業(yè)長期業(yè)績掛鉤的經(jīng)理薪酬。如果每個(gè)經(jīng)理在做決策時(shí)，不僅關(guān)心自己任期內(nèi)業(yè)績的提高，還同樣關(guān)注任期之后企業(yè)業(yè)績的提高，就會(huì)減少自己的短期行為，國企的長遠(yuǎn)目標(biāo)和長期業(yè)績不受損害就有了很好的保障。因此，長期業(yè)績應(yīng)該是企業(yè)未來的業(yè)績。國外的理論研究〔如美國的史恩?迪克里等（2007）〕和企業(yè)的實(shí)踐中都持這樣觀點(diǎn)。他們?cè)谖磥砘蛘唛L期激勵(lì)模式中，設(shè)置了許多“前瞻性”的業(yè)績指標(biāo)，將經(jīng)理的收入同企業(yè)未來業(yè)績掛鉤。

（三）考核指標(biāo)沒有針對(duì)性地解決企業(yè)面臨的短板

河北省國企高管年度考核指標(biāo)分為基本指標(biāo)和分類指標(biāo)?；局笜?biāo)主要是反映出資人關(guān)心的資產(chǎn)回報(bào)率指標(biāo)，為利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）、萬元增加值綜合能耗。分類指標(biāo)主要是反映企業(yè)和行業(yè)特點(diǎn)的差異性指標(biāo)，要求根據(jù)企業(yè)類型和經(jīng)營特點(diǎn)，能夠反映綜合管理水平、資產(chǎn)管理質(zhì)量和技術(shù)創(chuàng)新、可持續(xù)發(fā)展能力等。但河北省19個(gè)省管企業(yè)的2項(xiàng)分類指標(biāo)中（見表1），分類指標(biāo)的設(shè)計(jì)同基本指標(biāo)有很大程度的重復(fù)，沒有“針對(duì)企業(yè)管理‘短板’，反映企業(yè)經(jīng)營管理水平、技術(shù)創(chuàng)新投入及風(fēng)險(xiǎn)控制能力”。這說明河北省國企業(yè)績考核中的分類指標(biāo)設(shè)計(jì)流于形式。

三、 對(duì)河北省省管國企高管薪酬激勵(lì)改革的建議

（一）優(yōu)化高管薪酬結(jié)構(gòu)，鼓勵(lì)企業(yè)實(shí)施長期激勵(lì)

合理的高管薪酬結(jié)構(gòu)，既應(yīng)包括一定比例的短期激勵(lì)，也應(yīng)包括合適比例的長期激勵(lì)，以避免經(jīng)理的短期行為，維護(hù)企業(yè)長遠(yuǎn)利益。因此，改革河北省省管企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬激勵(lì)，需要優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，引入長期激勵(lì)薪酬，同時(shí)降低短期激勵(lì)薪酬比重。對(duì)于長期激勵(lì)占總薪酬的比重，要根據(jù)企業(yè)規(guī)模和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)來確定。一般講，企業(yè)規(guī)模越大，長期激勵(lì)占的比重越大，反之，則越??；企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)越注重長期發(fā)展、而非目前生存，長期激勵(lì)占的比重越大。由于河北省省管國企多沒有上市，對(duì)于非上市公司，適用的長期激勵(lì)工具有：虛擬股權(quán)、績效單位、延期報(bào)酬，等等。

我們可以參照標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)不同規(guī)模企業(yè)情況和我國對(duì)上市公司股權(quán)激勵(lì)的規(guī)定，確定河北省省管企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬中長、短期激勵(lì)的合適比例。浙江省國資委文件（浙國資發(fā)〔2007〕14號(hào)）規(guī)定，高管年度效益年薪與基本年薪之和中超過25萬元部分中，60%轉(zhuǎn)化為期股形式，實(shí)施期股激勵(lì)。

（二）使用企業(yè)未來業(yè)績指標(biāo)考核國企高管

為激勵(lì)經(jīng)理努力提高企業(yè)未來業(yè)績即長期業(yè)績，應(yīng)將經(jīng)理薪酬同企業(yè)未來業(yè)績掛鉤。反映企業(yè)未來業(yè)績的指標(biāo)有許多，這些指標(biāo)在反映企業(yè)未來業(yè)績的重要程度方面，在指標(biāo)本身實(shí)踐中可準(zhǔn)確度量方面，各不相同。可根據(jù)河北省國有企業(yè)自身的不同情況，來確定用哪些指標(biāo)對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核。目前，由于我國國企普遍科技創(chuàng)新能力弱，所以，宜采用科技和研發(fā)投入指標(biāo)來激勵(lì)高管提高企業(yè)未來業(yè)績。

（三）使用標(biāo)桿對(duì)標(biāo)法確定企業(yè)短板，制定分類考核指標(biāo)

針對(duì)河北省國企高管年度考核的分類指標(biāo)沒有能夠很好地針對(duì)企業(yè)成長“短板”的問題，建議河北省針對(duì)省管國企具體情況，采用標(biāo)桿對(duì)標(biāo)法制定分類考核指標(biāo)。從2010年起，山東省國資委對(duì)國企考核時(shí)，采用了標(biāo)桿對(duì)標(biāo)考核法，打破了只選擇國企作為對(duì)標(biāo)對(duì)象的界限，對(duì)照同行業(yè)中最優(yōu)秀的企業(yè)，查找本省國有企業(yè)的短板，縮小與先進(jìn)企業(yè)的差距，考核結(jié)果直接與國企高管薪酬和仕途掛鉤。

參考文獻(xiàn):

①郝君富. 國有企業(yè)高管薪酬問題探究[J]．《財(cái)會(huì)月刊》，2011，1：133―134

②《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)令第22，2009年12月31日

③Lucian Bedchuk, Jesse Fried. Pay without performance[M]．Harvard University Press，2004

省國資委網(wǎng)站：關(guān)于預(yù)報(bào)2011年度企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核目標(biāo)建議值的通知（附件3），2010-12-

17，

④沃頓知識(shí)在線，Knowledge@Wharton.mht

⑤孔峰，劉鴻雁. 經(jīng)理聲譽(yù)考慮、任務(wù)關(guān)聯(lián)性和長期報(bào)酬激勵(lì)的效果研究[J]．《南開管理評(píng)論》，2009，（12）：124―129

第5篇：企業(yè)業(yè)績考核方案范文

1.沒有形成完善的經(jīng)理市場，高級(jí)經(jīng)理的職業(yè)道德和行為約束較弱。

與發(fā)達(dá)國家相比，我國還未形成完善的職業(yè)經(jīng)理人市場。完善的經(jīng)理市場有利于形成對(duì)經(jīng)理行為的有效約束，強(qiáng)化各種激勵(lì)方案的效果。高管人員存在行政任命制，導(dǎo)致薪酬體系脫離于政府系列，而又缺乏政府監(jiān)管部門的約束。這就降低了高管人員薪酬方案的可比性，另一方面也大大削弱了激勵(lì)的效果。高管為特定的小圈子制訂薪酬，缺乏自律和他律，分配依據(jù)缺乏科學(xué)性和透明度。目前的狀況是，我國企業(yè)的高管的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，絕大多數(shù)是企業(yè)自己確定，決定性意見出自企業(yè)高層管理人員或由高層人員構(gòu)成的董事會(huì)。高管自定薪酬，抽取了企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中“績效掛鉤”的靈魂。

2.貨幣收入逐步攀高，收入短期變現(xiàn)隱性化比較突出。

就中國的實(shí)際情況來看，高管的高薪來自于較高的貨幣薪酬，與長期業(yè)績掛鉤的長期（股權(quán)）激勵(lì)機(jī)制在銀行業(yè)中并不普遍，并且高管的薪酬水平與企業(yè)規(guī)模、收入和回報(bào)等指標(biāo)相關(guān)性還比較弱。盡管政府監(jiān)管部門一再強(qiáng)調(diào)國企高管人員的薪酬必須與績效掛鉤，但是由于缺乏科學(xué)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制與公正可信的評(píng)估者，實(shí)際的績效評(píng)估過程基本上掌握在國企高管自己手中。在長期激勵(lì)措施不到位的情況下，高管們變通各種方法致使收入隱性化。高管薪酬的數(shù)量缺乏透明度。缺乏科學(xué)的信息披露機(jī)制，高管薪酬到底是多少，上級(jí)主管部門或股東無從掌握?qǐng)?zhí)行過程和結(jié)果，普通員工更不可能知曉。一方面似乎可以說是人力資本的價(jià)值未能得到充分體現(xiàn)，另一方面也是對(duì)公共財(cái)產(chǎn)的侵蝕。高管薪酬增長與利潤增長同時(shí)出現(xiàn)是否意味著兩者之間存在因果關(guān)系還存在很大爭議。

3.薪酬結(jié)構(gòu)不合理，激勵(lì)作用較弱。

發(fā)達(dá)國家經(jīng)過長期市場運(yùn)作已形成了大體相似的較為規(guī)范的薪酬結(jié)構(gòu)，即基本工資、年度獎(jiǎng)金、長期激勵(lì)計(jì)劃和福利計(jì)劃四個(gè)部分。同時(shí)，整個(gè)薪酬方案透明度高。如美國公司高層管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)中屬長期激勵(lì)部分所占的比例越來越大。但即使是這樣，發(fā)達(dá)國家的事實(shí)經(jīng)驗(yàn)表明，薪酬制度仍存在很大缺陷，這也就是G20會(huì)議為什么把高管薪酬列為監(jiān)管的對(duì)象之一的原因。我國在高管薪酬中普遍缺乏長期性激勵(lì)，導(dǎo)致的結(jié)果是激勵(lì)與約束均不到位。

4.內(nèi)部監(jiān)督不足，相關(guān)市場有效性低。

強(qiáng)有力的內(nèi)部監(jiān)督是激勵(lì)的有效補(bǔ)充，也能提高激勵(lì)的效度。缺乏有效監(jiān)管的制度和體系不僅會(huì)造成資產(chǎn)的不應(yīng)有的損失，更造成激勵(lì)機(jī)制的扭曲和公平的喪失。我國對(duì)年薪制尚沒有比較完善的制度，這使得國企高管的年薪制只包贏不包虧，責(zé)權(quán)利沒有相應(yīng)配套，激勵(lì)約束機(jī)制只見激勵(lì)缺少約束，國企高管除了年薪之外，還享有相當(dāng)多的職務(wù)消費(fèi)，而這些消費(fèi)消費(fèi)很容易成為灰色收入。而缺乏這些收入，則容易導(dǎo)致59歲現(xiàn)象。因此，職務(wù)消費(fèi)缺乏透明性，且不容易監(jiān)督。

5.高管薪酬信息不透明，社會(huì)輿論監(jiān)督不夠。

高管薪酬信息不透明，高管們到底多少薪酬缺乏透明度，出資人（社會(huì)公眾）也無從掌握。上市公司年報(bào)也很少提及高管領(lǐng)薪者姓名和數(shù)量，以至于在信息披露中，只是披露高管薪酬處于哪個(gè)區(qū)間。只是公布高管人數(shù)、薪酬總額和相關(guān)人數(shù)，以及董事、經(jīng)理中前三名薪酬金額。沒有說明薪酬與其完成的工作和企業(yè)業(yè)績?nèi)绾蜗嚓P(guān)，即使提及也由于信息披露不完整，導(dǎo)致大家看到的高管薪酬比實(shí)際數(shù)據(jù)要少。更需要指出的是，我國信息資料公開性不夠，涉及到上市公司還存在著造假乃至操縱等一系列問題。

6.薪酬管理配套措施建設(shè)滯后。

外部環(huán)境對(duì)企業(yè)薪酬管理影響很大，隨著經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速度的增長，企業(yè)薪酬管理外部環(huán)境有了一定改善，但是仍然存在著一些不足。國有企業(yè)所有者“虛置”，缺乏一個(gè)對(duì)經(jīng)營者強(qiáng)有力的考核激勵(lì)約束主體。國家至今未出臺(tái)統(tǒng)一的成熟的年薪制和期權(quán)期股的相關(guān)規(guī)定，各地各企業(yè)的做法不一，差距很大，很不平衡。

目前中國資本市場很不健全，股票市場的表現(xiàn)是缺乏一個(gè)成熟、穩(wěn)健、法制化的股市，期權(quán)、期股實(shí)行的基礎(chǔ)不穩(wěn)固。企業(yè)經(jīng)營者與黨政領(lǐng)導(dǎo)干部界限不清，二者的福利待遇沒有明確規(guī)定。

二、國有企業(yè)高管薪酬問題的解決對(duì)策

高管薪酬問題涉及到方方面面的利益關(guān)系，薪酬問題的解決是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是一項(xiàng)長期的工作。當(dāng)前尤其要高度重視國企高管薪酬出現(xiàn)的種種問題，妥善及時(shí)解決這些問題帶來的種種危害和負(fù)面影響。針對(duì)以上提出的問題，當(dāng)前應(yīng)實(shí)施5個(gè)方面的政策措施，努力解決企業(yè)高管薪酬問題，構(gòu)建企業(yè)科學(xué)合理的薪酬制度體系。

1.完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，大力推進(jìn)企業(yè)薪酬規(guī)劃設(shè)計(jì)工作

要進(jìn)一步完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的有效性依賴于股權(quán)結(jié)構(gòu)、市場環(huán)境和內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)等多方面的因素，但其核心仍然在于權(quán)力的制衡。國企高管薪酬畸高，與企業(yè)企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不完善有關(guān)。因此，國企法人治理結(jié)構(gòu)需進(jìn)一步完善。建立完善的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，是有效防范基于委托關(guān)系所產(chǎn)生的國企經(jīng)營者“道德風(fēng)險(xiǎn)”等問題的根本途徑。 轉(zhuǎn)貼于

要大力推進(jìn)企業(yè)薪酬規(guī)劃設(shè)計(jì)工作。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)由董事會(huì)集體作出決策，并將薪酬設(shè)計(jì)上報(bào)給國資委備案，以實(shí)施監(jiān)控。對(duì)國企薪酬與考核委員會(huì)的人員結(jié)構(gòu)嚴(yán)格界定，可以包括企業(yè)有關(guān)部門的專業(yè)人員、企業(yè)的員工代表、獨(dú)立董事、外部咨詢顧問等，但是不應(yīng)包括管理層人員，獨(dú)立董事必須保持相當(dāng)高的比例。目前一些國企董事會(huì)雖然設(shè)立了薪酬委員會(huì)，但實(shí)質(zhì)上形同虛設(shè)，沒有行使監(jiān)督義務(wù)。

2.明確界定高管經(jīng)營業(yè)績考核內(nèi)容，建立健全科學(xué)的企業(yè)績效考核體系

一是要明確界定高管經(jīng)營業(yè)績考核內(nèi)容，使其有章可循。

二是確定科學(xué)的評(píng)價(jià)指標(biāo)及其體系，建立科學(xué)的績效考核體系。要堅(jiān)持政治標(biāo)準(zhǔn)與經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)并重，主要突出經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)的工作方針：對(duì)國企高管的工作績效考核應(yīng)該從不同的側(cè)面，使用不同的指標(biāo)，以保證考核的客觀性、科學(xué)性和合理性。在高管績效考核中，要確定科學(xué)的評(píng)價(jià)體系和評(píng)價(jià)指標(biāo)，增加對(duì)工作業(yè)績方面評(píng)價(jià)的力度。建立科學(xué)的績效考核體系，采用多種行之有效的考核方式，對(duì)高管進(jìn)行全面考核，規(guī)定各種考核的權(quán)重，量化指標(biāo)定量評(píng)分，得出考核成績；將高管業(yè)績考核結(jié)果與薪酬緊密掛鉤，嚴(yán)格兌現(xiàn)，提高可信度。

三是企業(yè)必須認(rèn)真執(zhí)行績效考評(píng)體系，及時(shí)兌現(xiàn)與考評(píng)結(jié)果相聯(lián)系的薪酬分配方案。

四是加強(qiáng)對(duì)高管的經(jīng)常性考核監(jiān)督，將政府的監(jiān)督考核和企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績考核聯(lián)系起來。

3.完善“國企高管薪酬”激勵(lì)機(jī)制，構(gòu)建適合中國特點(diǎn)的高管薪酬激勵(lì)機(jī)制

（1）正確認(rèn)識(shí)和運(yùn)用薪酬激勵(lì)的基本原則，著重用好“成本—收益”法則，合理確定企業(yè)薪酬激勵(lì)政策與薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬激勵(lì)的基本原則主要有勞動(dòng)價(jià)值分配原則、柔性化原則、合規(guī)原則、馬斯洛需求層次理論分配原則。國企高層經(jīng)理人員激勵(lì)約束機(jī)制的制定，必須遵從“成本—收益”法則。

（2）合理拉大薪酬差距，提高企業(yè)經(jīng)營者薪酬滿意度和公平感。在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)，應(yīng)采取積極應(yīng)對(duì)人才競爭的措施，逐步加大物質(zhì)激勵(lì)力度，根據(jù)責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)績確定薪酬水平，盡量將經(jīng)理層非貨幣收入貨幣化，發(fā)揮貨幣化收益的顯性激勵(lì)效用。

（3）注重長期激勵(lì)，建立多元化的薪酬激勵(lì)模式。既要長短期激勵(lì)呼應(yīng)、正負(fù)激勵(lì)結(jié)合，又要薪激勵(lì)實(shí)現(xiàn)手段的多樣化。

（4）企業(yè)高管人員薪酬應(yīng)當(dāng)與業(yè)績優(yōu)劣掛鉤。高薪酬必須有企業(yè)的業(yè)績作為前提，只有高管的薪酬與企業(yè)業(yè)績掛鉤，才能真正產(chǎn)生出激勵(lì)效應(yīng)。好的薪酬制度的關(guān)鍵是要建立在業(yè)績考核的基礎(chǔ)上，把考核結(jié)果跟薪酬激勵(lì)掛鉤。同時(shí)，高管人員的薪酬結(jié)構(gòu)，可變薪資的比例應(yīng)適當(dāng)增加。

（5）增加國企高管薪酬的透明度和有效性，保持企業(yè)薪酬制度的公平性和競爭性。

4.嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)定，健全薪酬監(jiān)管法規(guī)政策體系

（1）要嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)行薪酬管理的各項(xiàng)政策法規(guī)規(guī)定，進(jìn)一步做好國企高管薪酬管理工作。不但要嚴(yán)格執(zhí)行《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理暫行辦法》、《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》、《國有控股上市公司(境內(nèi))實(shí)施股權(quán)激勵(lì)試行辦法》、《國有控股上市公司(境外)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)試行辦法》，同時(shí)還要嚴(yán)格執(zhí)行《關(guān)于中央企業(yè)執(zhí)行“企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則”有關(guān)事項(xiàng)的通知》、《關(guān)于規(guī)范中央企業(yè)負(fù)責(zé)人職務(wù)消費(fèi)的指導(dǎo)意見》等法規(guī)。

第6篇：企業(yè)業(yè)績考核方案范文

1績效考核的方法

績效考核中運(yùn)用的考核標(biāo)準(zhǔn)可以分為兩類：一類是絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，另一類是相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)考核是根據(jù)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)尺度衡量相同職位的員工，即按絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)定和測量他們的績效。這是績效考核發(fā)展的趨勢。由于絕對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)很難確定，因此人們提出了一種相對(duì)簡單的替代方法，UPTI~對(duì)考核法。相對(duì)考核法又稱比較法，是以前國有企業(yè)的各類考核工作中最常使用的考核方式，這種方法不是事先制定統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而是通過在部門或團(tuán)隊(duì)內(nèi)對(duì)人員進(jìn)行相互比較做出考核。此外，還有一種比較特殊的績效考核方法，即描述法。描述法，又稱事實(shí)記錄法或敘述法、鑒定法等，顧名思義，是指考核者用描述性的文字對(duì)考核對(duì)象的態(tài)度、業(yè)績、優(yōu)缺點(diǎn)、發(fā)展的可能性、需要加以指導(dǎo)的事項(xiàng)和關(guān)鍵性事件等做出考核，由此得到對(duì)考核對(duì)象的綜合考核。描述法通常作為其他考核的輔助方法。

1．1比較法由于比較法是極其方便的考核方法，考核結(jié)果也一目了然，作為各類管理決策的依據(jù)時(shí)也十方便，因此得到了廣泛的運(yùn)用。但是采用相對(duì)考核法得出的考核結(jié)果無法在不同被考核者之間進(jìn)行橫向的比較，而且很難找出充分的理由說明最終考核結(jié)果的合理性，因此考核結(jié)果往往很難讓員工接受。另外，相對(duì)考核最致命的缺點(diǎn)在于無法找出績效差距的原因，因而也就很難縮小績效差距。因此，我們一般不能單獨(dú)使用相對(duì)考核方式，在實(shí)踐中，比較法往往與描述法和絕對(duì)考核法結(jié)合使用。

l.2描述法描述法作為其他績效考核方法必要的補(bǔ)充，被視為另一類特殊的績效考核方法。描述法在設(shè)計(jì)沒有統(tǒng)一和使用上比較容易，實(shí)用性很強(qiáng)，因而適用于對(duì)任何人的單獨(dú)考核。但是，描述法沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，難以對(duì)多個(gè)考核對(duì)象進(jìn)行客觀、公正的比較，而且與考核者的文字寫作水平關(guān)系較大，較適用于發(fā)展性的考核。根據(jù)所記錄事實(shí)的內(nèi)容不同，描述法可以分為工作業(yè)績記錄法、態(tài)度記錄法、指導(dǎo)記錄法、等級(jí)鑒定法和關(guān)鍵事件法。

1．3量表法量表法就是將一定的分?jǐn)?shù)或重要分配到各個(gè)績效考核指標(biāo)上，使每項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)都有一個(gè)權(quán)重，然后由考核者根據(jù)考核對(duì)象在各個(gè)考核指標(biāo)上表現(xiàn)情況，按照等級(jí)描述的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)考核對(duì)象作出判斷并打分，最后匯總計(jì)算出總分，得到最終績效考核結(jié)果。作為一種絕對(duì)考核法，量表法所采用的考核標(biāo)準(zhǔn)一般都是客觀的職位職能標(biāo)準(zhǔn)，因此，考核結(jié)果更為客觀、準(zhǔn)確，并且可以在不同員工之間進(jìn)行橫向比較。用量表法得出的考核結(jié)果能夠直接有效地運(yùn)用于各類人力資源管琿決策(如晉升、薪酬等)。但量表法的設(shè)計(jì)要耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力，并且由于考核指標(biāo)和權(quán)重的設(shè)計(jì)專業(yè)性很強(qiáng)，因此通常需資深專業(yè)人員的協(xié)助。另外，如果對(duì)考核指標(biāo)解釋不一致，就會(huì)出現(xiàn)主觀誤差。

2績效考核實(shí)施中存在的問題由于企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境各不相同，在組織結(jié)構(gòu)、核心能力、業(yè)務(wù)流程、人員素質(zhì)、管理理念以及企業(yè)文化上都有著較大的差異，大多數(shù)企業(yè)在績效管理方面仍然存在著很多問題。

2．1考核目的不清晰當(dāng)前，相當(dāng)一部分企業(yè)對(duì)于業(yè)績考核的普遍看法是對(duì)員工一段時(shí)期內(nèi)的表現(xiàn)的打分，并將打分結(jié)果在企業(yè)的培訓(xùn)、薪資以及晉升等方面運(yùn)用，從而進(jìn)行績效獎(jiǎng)勵(lì)與績效懲罰。在這種思想下進(jìn)行的業(yè)績考核，其考核目的不清晰，很容易導(dǎo)致員工通過各種途徑來獲得考核高分，給企業(yè)的管理帶來矛盾，最終影響企業(yè)的發(fā)展。

2．2考核指標(biāo)不合理，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)員工的績效考核當(dāng)中設(shè)置的主觀指標(biāo)過多，客觀指標(biāo)較少，就很難控制考核的科學(xué)性。通常說來，這種做法大致會(huì)導(dǎo)致兩種后果：①企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門自行其是，考核結(jié)果很難進(jìn)行比較；②考核當(dāng)中沒有具體的標(biāo)準(zhǔn)可供執(zhí)行，必然會(huì)導(dǎo)致大量的主觀因素?fù)诫s在其中，從而使得員工的考核結(jié)果往往受到個(gè)人喜好的影響。

2．3績效考核信息溝通不暢，反饋不及時(shí)績效考核實(shí)際上是企業(yè)收集、分析并傳遞員工在工作崗位上的工作行為、表現(xiàn)和工作結(jié)果等方面信息的過程。由于受到歷史及制度等因素的綜合作用，我國很多企業(yè)在績效考核后很少與員工進(jìn)行客觀、及時(shí)的溝通，績效考核信息溝通的不暢，會(huì)使得考核的指標(biāo)沒有可靠的依據(jù)，考核的結(jié)果很難讓人信服，從而導(dǎo)致企業(yè)無法將考核結(jié)果有效的利用起來，最終浪費(fèi)企業(yè)的資源。

3．企業(yè)業(yè)績考核的改進(jìn)措施

3．1完善考核組織建設(shè)，保障績效考核實(shí)施首先，應(yīng)該在考核組織建立上進(jìn)行改革與改良。大量事實(shí)證明，績效考核中采用三級(jí)組織考核機(jī)制是比較科學(xué)的，這三層組織分別為：決策組織、執(zhí)行組織與監(jiān)督組織。其中，決策組織是業(yè)績考核的最高組織機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)考核內(nèi)容的制定；執(zhí)行組織是考核方案的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)具體細(xì)節(jié)的制定以及全過程的考核；監(jiān)督組織則主要負(fù)責(zé)檢查決策層和執(zhí)行層在工作當(dāng)中的過程和質(zhì)量。這三層考核組織應(yīng)該權(quán)限分明，相互促進(jìn)。

3．2建芷科學(xué)的考核制度首先對(duì)各崗位的職責(zé)、重要程度以及工作內(nèi)容等進(jìn)行客觀的分析，編寫詳細(xì)的崗位說明書，確定各個(gè)崗位的薪資結(jié)構(gòu)等。其次，將“員_丁個(gè)人績效提升與激勵(lì)”和“組織績效提升”有機(jī)的聯(lián)系起來，保證各個(gè)崗位的工作對(duì)公司的目標(biāo)、策略、發(fā)展有所貢獻(xiàn)。最后，積極改良和引進(jìn)先進(jìn)的考核方法，盡可能的使績效考核成為正面激勵(lì)員工的管理方法。

3．3加強(qiáng)溝通，保證績效考核實(shí)效溝通存企業(yè)的El常管理中起著非常重要的作用，關(guān)系到企業(yè)績效管理工作的成敗。因此，企業(yè)在制定績效方案時(shí)，應(yīng)積極與全體員工進(jìn)行溝通，降低考核內(nèi)容的片面性和主觀性，保證了考核結(jié)果的公匝和客觀。業(yè)績考核結(jié)束后，應(yīng)告知考核結(jié)果，使員工改正不足，發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的目的。

3．4做好相關(guān)人貝的培訓(xùn)工作業(yè)績考核是一項(xiàng)比較復(fù)雜的工作，考核人員應(yīng)該具備考核的資格和技能，因此，企=業(yè)需要通過培訓(xùn)來促進(jìn)考核人員能力的提高。使人本管理的思想逐漸深入到企業(yè)的日常管理當(dāng)中，提升員工的個(gè)人能力，使人力資源管理的水平發(fā)揮到極致。

第7篇：企業(yè)業(yè)績考核方案范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)發(fā)展；經(jīng)濟(jì)增加值；發(fā)展前景

當(dāng)前我國企業(yè)多選擇應(yīng)用權(quán)益報(bào)酬率、凈資產(chǎn)收益率、凈利潤、總資產(chǎn)收益率等業(yè)績?cè)u(píng)定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)[1]。資本化市場大環(huán)境下上述指標(biāo)的應(yīng)用可在一定程度上對(duì)企業(yè)自身營運(yùn)能力進(jìn)行反映，但在此過程中忽略了投資方存在其他選擇時(shí)出現(xiàn)的機(jī)會(huì)成本。經(jīng)濟(jì)增加值在企業(yè)發(fā)展及管理中的應(yīng)用可引起經(jīng)營決策、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績考核等相關(guān)制度方面的變革，通過資源配置優(yōu)化提高有關(guān)資本使用率以及創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值增值等實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)[2]。特別是在企業(yè)以股東財(cái)富最大化為目標(biāo)的前提下，開展企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)將股權(quán)資本機(jī)會(huì)成本進(jìn)行考慮，應(yīng)用經(jīng)濟(jì)增加值可對(duì)傳統(tǒng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的不足進(jìn)行有效彌補(bǔ)，可正確反映出企業(yè)績效，意義重大。

一、經(jīng)濟(jì)增加值概述

經(jīng)濟(jì)增加值主要指的是以會(huì)計(jì)報(bào)表應(yīng)用為基礎(chǔ)，通過科學(xué)性調(diào)整會(huì)計(jì)利潤將全部資本成本提出后所得經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，可作為公司或企業(yè)資本收益與資本成本間反映的差額，類屬經(jīng)濟(jì)利潤概念范疇[3]。經(jīng)濟(jì)增加值作為一個(gè)企業(yè)開展業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的指標(biāo)來講，其可針對(duì)管理層對(duì)企業(yè)股東創(chuàng)造財(cái)富的水平進(jìn)行真實(shí)反應(yīng)，與企業(yè)全部資本成本及稅后凈盈利均存在較密切關(guān)聯(lián)。經(jīng)濟(jì)增加值計(jì)算方法為應(yīng)用企業(yè)稅后經(jīng)營業(yè)利潤值減去企業(yè)全部資本成本即可得出結(jié)果。其中稅后凈利潤指的是會(huì)計(jì)在凈利潤基礎(chǔ)上調(diào)整計(jì)算后所得數(shù)據(jù)，主要涉及研發(fā)經(jīng)費(fèi)、經(jīng)營租賃、折舊攤銷、重組費(fèi)用以及壞賬準(zhǔn)備等調(diào)整項(xiàng)目[4]。企業(yè)全部資本成本主要包括股權(quán)資本、有息負(fù)債以及其他類長期性負(fù)債。經(jīng)濟(jì)增加值公式的應(yīng)用可根據(jù)不同企業(yè)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，確保最終計(jì)算結(jié)果的準(zhǔn)確性及真實(shí)性。經(jīng)濟(jì)增加值計(jì)算數(shù)據(jù)若大于0表示企業(yè)創(chuàng)造所得價(jià)值已經(jīng)超過股東預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)的最低標(biāo)準(zhǔn)，表明時(shí)間范圍內(nèi)企業(yè)運(yùn)營能力相對(duì)較強(qiáng)，存在真實(shí)利潤，對(duì)股東投資利益進(jìn)行保障；若經(jīng)濟(jì)增加值小于0指出，公司實(shí)際盈利水平不能滿足股權(quán)投資方應(yīng)得報(bào)酬的最低范圍，甚至該企業(yè)應(yīng)用傳統(tǒng)報(bào)表計(jì)算得出利潤大于0，但實(shí)際結(jié)果為企業(yè)經(jīng)營處于虧損狀態(tài)；當(dāng)經(jīng)濟(jì)增加值等于0時(shí)表明企業(yè)盈利水平恰好可滿足股權(quán)資本最低風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬[5]。

二、我國企業(yè)發(fā)展中經(jīng)濟(jì)增加值應(yīng)用情況

1991年《價(jià)值探索》（斯圖爾特著）一書中首次將經(jīng)濟(jì)增加值理論框架進(jìn)行系統(tǒng)化闡述。歐美國家于2000年左右將經(jīng)濟(jì)增加值理論引進(jìn)企業(yè)管理系統(tǒng)中，我國直至2003年美國與我國公司合作推出《中國上市公司財(cái)富創(chuàng)造和毀滅排行榜》后經(jīng)濟(jì)增加值理論正式被我國企業(yè)認(rèn)知并應(yīng)用[6]。因我國21世紀(jì)初始各企業(yè)發(fā)展均處于價(jià)值本位缺失階段，經(jīng)濟(jì)增加值管理體系的應(yīng)用可在很大程度上改變我國企業(yè)治理及管理結(jié)構(gòu)，加上該時(shí)間段內(nèi)我國企業(yè)正面臨大規(guī)模改革，為經(jīng)濟(jì)增加值管理體系在我國企業(yè)發(fā)展及管理中的應(yīng)用提供了平臺(tái)[7]。事實(shí)證明，國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營效率低迷階段，一旦將資本成本扣除多數(shù)將面臨虧損，此時(shí)應(yīng)用經(jīng)濟(jì)增加值管理體系可針對(duì)企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況建構(gòu)出可真實(shí)反映出企業(yè)盈利情況的管理體系，為企業(yè)決策提供參考[8]。但在經(jīng)濟(jì)增加值體系應(yīng)用中仍存在一定問題，經(jīng)濟(jì)增加值體系與我國企業(yè)發(fā)展相契合，且經(jīng)濟(jì)增加值方法逐步完善，但是因我國新市場不具備較強(qiáng)創(chuàng)新能力，經(jīng)濟(jì)增加值中國化不能適應(yīng)我國現(xiàn)有市場模式。國內(nèi)大型國企經(jīng)過對(duì)國外企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值體系應(yīng)用的情況進(jìn)行考察逐步接受經(jīng)濟(jì)增加值管理體系，為經(jīng)濟(jì)增加值在我國企業(yè)發(fā)展中的應(yīng)用奠定了基礎(chǔ)?！吨袊肫筘?fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》（2009）的修訂首次將經(jīng)濟(jì)增加值添加至中國央企負(fù)責(zé)人業(yè)績考核條例中去，并逐步擴(kuò)大其應(yīng)用深度及范圍，隨著國務(wù)院深化改革工作的開展，國資委工作由企業(yè)管理轉(zhuǎn)換為資本管理，針對(duì)國有企業(yè)的相關(guān)考核辦法重心發(fā)生改變，主要對(duì)資本收益進(jìn)行著重強(qiáng)調(diào)，并持續(xù)關(guān)注企業(yè)運(yùn)行情況及可持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造力?！蛾P(guān)于以經(jīng)濟(jì)增加值為核心加強(qiáng)中央企業(yè)價(jià)值管理的指導(dǎo)意見》（2014）印發(fā)，針對(duì)經(jīng)濟(jì)增加值價(jià)值管理提出全新要求，認(rèn)為需在兩任期內(nèi)建立科學(xué)化、過程可控、監(jiān)控到位、激勵(lì)約束全面化的價(jià)值管理體系，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)增加值由考核指標(biāo)轉(zhuǎn)向管理工作的改變，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展中對(duì)經(jīng)濟(jì)增加值的應(yīng)用[9]。當(dāng)前我國已經(jīng)全面推廣經(jīng)濟(jì)增加值理論，已經(jīng)有部分私人企業(yè)特別是上市企業(yè)開展應(yīng)用經(jīng)濟(jì)增加值管理系統(tǒng)。

三、企業(yè)發(fā)展中經(jīng)濟(jì)增加值價(jià)值體系建設(shè)

企業(yè)管理中對(duì)經(jīng)濟(jì)增加值管理體系的應(yīng)用主要包括業(yè)績衡量、管理決策、激勵(lì)機(jī)制及經(jīng)營理念4個(gè)方面，其應(yīng)用核心為價(jià)值創(chuàng)造，通過形成企業(yè)激勵(lì)文化帶動(dòng)創(chuàng)新發(fā)展。企業(yè)需以經(jīng)濟(jì)增加值為向?qū)Ы⒖己梭w系，通過確定目標(biāo)值根據(jù)企業(yè)該階段發(fā)展情況確定經(jīng)濟(jì)增加值考核所占比重，加強(qiáng)推進(jìn)及完善經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)，定期開展財(cái)務(wù)培訓(xùn)對(duì)管理體系建設(shè)工作進(jìn)行規(guī)范。企業(yè)管理者形成以經(jīng)濟(jì)增加值概念為中心的經(jīng)營理念及價(jià)值觀，通過應(yīng)用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)對(duì)企業(yè)產(chǎn)業(yè)構(gòu)成、業(yè)績、資本回報(bào)等情況進(jìn)行全面分析，在此基礎(chǔ)上做出適合本企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行動(dòng)態(tài)性檢測，控制預(yù)算針對(duì)戰(zhàn)略資源進(jìn)行最大化合理分配提高競爭力。企業(yè)發(fā)展中應(yīng)用經(jīng)濟(jì)增加值可滿足股東對(duì)財(cái)富追求的最大化，但與企業(yè)管理層注重的短期效益間存在一定沖突，為有效緩解企業(yè)所有者與經(jīng)營者間的矛盾沖突，可設(shè)立中長期相關(guān)激勵(lì)極度，提高經(jīng)營管理人員工作激情，加快實(shí)現(xiàn)資本增值。經(jīng)濟(jì)增加值體系在企業(yè)發(fā)展中的應(yīng)用可統(tǒng)一其經(jīng)營理念，促進(jìn)企業(yè)快又好發(fā)展。經(jīng)濟(jì)增加值主要基礎(chǔ)即財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部存在價(jià)值的驅(qū)動(dòng)類要素進(jìn)行挖掘，借助價(jià)值鏈條紐帶打破企業(yè)內(nèi)部層級(jí)條框，加強(qiáng)各部門及崗位間的合作交流，不僅可提高企業(yè)自身凝聚力還可更好形成企業(yè)文化，有利于創(chuàng)新增收。

四、經(jīng)濟(jì)增加值在企業(yè)發(fā)展中應(yīng)用的重要性

經(jīng)濟(jì)增加值在企業(yè)發(fā)展中的應(yīng)用可創(chuàng)造出真實(shí)的價(jià)值，因傳統(tǒng)利潤評(píng)價(jià)指標(biāo)的運(yùn)用僅能對(duì)債務(wù)資本成本進(jìn)行確認(rèn)，相應(yīng)忽略了企業(yè)股權(quán)成本。實(shí)際情況中當(dāng)企業(yè)會(huì)計(jì)計(jì)算所得利潤與股東要求的最低風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬相比較低時(shí)，股東完全可降低投資選擇其他報(bào)酬相對(duì)較高的項(xiàng)目，因此傳統(tǒng)利潤計(jì)算指標(biāo)仍存在一定不足。經(jīng)濟(jì)增加值的應(yīng)用可對(duì)投資資本成本進(jìn)行調(diào)整并計(jì)算其經(jīng)濟(jì)利潤，為企業(yè)創(chuàng)造更高價(jià)值。經(jīng)濟(jì)增加值作為企業(yè)評(píng)價(jià)業(yè)績的指標(biāo)可將企業(yè)經(jīng)營決策與財(cái)務(wù)原則進(jìn)行融合，確保管理者與股東利益掛鉤，對(duì)權(quán)益成本要素進(jìn)行考慮，提高經(jīng)營者積極性使其從股東角度為企業(yè)創(chuàng)造更高價(jià)值，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。針對(duì)經(jīng)濟(jì)增加值考核中應(yīng)用原理來看經(jīng)濟(jì)增加值的應(yīng)用相應(yīng)降低了人為操作會(huì)計(jì)利潤的可能性，有利于企業(yè)經(jīng)營者從長遠(yuǎn)角度出發(fā)對(duì)研發(fā)項(xiàng)目支出進(jìn)行調(diào)整，有利于企業(yè)創(chuàng)新及轉(zhuǎn)型。經(jīng)濟(jì)增加值在企業(yè)中的體現(xiàn)主要表現(xiàn)在其市場價(jià)值上，經(jīng)濟(jì)增加值的應(yīng)用不僅可直接反映出企業(yè)價(jià)值是否增加還可對(duì)其真實(shí)市場價(jià)值進(jìn)行正確計(jì)算，有利于企業(yè)投資方對(duì)企業(yè)價(jià)值及前景進(jìn)行了解并相應(yīng)做出投資決策，可降低投資風(fēng)險(xiǎn)及損失。

參考文獻(xiàn)

[1]頡小紅.“經(jīng)濟(jì)增加值”在企業(yè)業(yè)績考核中的作用探究[J].產(chǎn)業(yè)與科技論壇，2015，(24):193-194.

[2]李揚(yáng).經(jīng)濟(jì)增加值在企業(yè)全面預(yù)算管理中的應(yīng)用[J].企業(yè)導(dǎo)報(bào)，2015，(22):19+13.

[3]聶珊珊.經(jīng)濟(jì)增加值在企業(yè)業(yè)績考核中的應(yīng)用分析[J].鐵路采購與物流，2015，(09):38-40.

[4]王翠霞，鄧暾.淺談經(jīng)濟(jì)增加值在企業(yè)實(shí)踐中的應(yīng)用[J].商場現(xiàn)代化，2015，(24):254-256.

[5]劉海東.經(jīng)濟(jì)增加值在企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核中的應(yīng)用[J].企業(yè)改革與管理，2014，(15):61+91.

[6]劉瑜.試論經(jīng)濟(jì)增加值在企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)中的應(yīng)用[J].財(cái)經(jīng)界(學(xué)術(shù)版)，2014，(04):75-77.

第8篇：企業(yè)業(yè)績考核方案范文

Abstract： The role of job cost method is not only for approximate calculation cost， also provides strong support for the job cost management， in order to continuously eliminate waste， achieve continuous improvement and improve customer value， and finally realize enterprises' strategic objectives. This paper takes the basic idea of Topsis method as guidance， analyzes comprehensive comparative evaluation of job performance， takes objective evaluation of enterprise advancement， offers the decision basis for improving enterprise cost management.

關(guān)鍵詞： Topsis法；作業(yè)業(yè)績；綜合評(píng)價(jià)

Key words： Topsis method；job performance；comprehensive evaluation

中圖分類號(hào)：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2014）02-0141-03

0 引言

企業(yè)一般習(xí)慣于通過有實(shí)際意義的業(yè)績特征來衡量作業(yè)執(zhí)行情況，如成本、質(zhì)量、靈活性、顧客滿意度等等。這些指標(biāo)相互獨(dú)立。但這種分離式業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)僅能從某一方面反映作業(yè)的執(zhí)行情況。管理者需要通過作業(yè)成本會(huì)計(jì)的相關(guān)信息來全面獲知作業(yè)情況，或者要將作業(yè)情況融入市場環(huán)境進(jìn)行綜合分析。

1 作業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的要素

綜合分析評(píng)價(jià)作業(yè)情況時(shí)，需要提前掌握與作業(yè)情況相關(guān)的幾個(gè)要素。作業(yè)情況不同，相關(guān)的評(píng)價(jià)因素也會(huì)隨之變動(dòng)。下文重點(diǎn)闡述對(duì)于作業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)中需要主要特別注意的幾個(gè)方面：①作業(yè)成本?？梢酝ㄟ^成本核算系統(tǒng)中獲取成本信息；②作業(yè)準(zhǔn)備時(shí)間。這段時(shí)間的任務(wù)是調(diào)試作業(yè)設(shè)備或相關(guān)零部件。一般來說，作業(yè)準(zhǔn)備時(shí)間越短，成本也越低；③作業(yè)質(zhì)量。質(zhì)量就是適用性。通過作業(yè)管理減少成本浪費(fèi)，提高生產(chǎn)率是生產(chǎn)作業(yè)目標(biāo)之一。企業(yè)一般通過合格產(chǎn)品在總產(chǎn)品中所占比例來衡量作業(yè)質(zhì)量；④作業(yè)完成時(shí)間，即作業(yè)活動(dòng)從始到終的這一時(shí)間段。一般來說，作業(yè)執(zhí)行時(shí)間越短，其所需的資源越少。

2 綜合比較業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的步驟

為了同時(shí)考慮作業(yè)的各方面情況，如以上所述的作業(yè)成本、作業(yè)完成時(shí)間、作業(yè)準(zhǔn)備時(shí)間和作業(yè)質(zhì)量，需要采用綜合比較業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。綜合比較業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)需要進(jìn)行如下操作：

①確定需要評(píng)價(jià)的重要作業(yè)：鑒于人力、成本等方面的限制，管理者應(yīng)該先將提升空間最大的作業(yè)項(xiàng)目作為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)重點(diǎn)。在生產(chǎn)作業(yè)中，企業(yè)80%的成本是由前期20%的作業(yè)所引起的，這20%的作業(yè)可以通過帕累托分析出來；②收集作業(yè)的多因素業(yè)績值：企業(yè)自身各部門作業(yè)的多因素業(yè)績的數(shù)據(jù)可通過信息系統(tǒng)收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、分析、計(jì)算而得。而收集競爭對(duì)手的作業(yè)信息則是一項(xiàng)比較困難的工作。③計(jì)算綜合比較的業(yè)績值：很少有企業(yè)在作業(yè)的各方面都勝過其競爭對(duì)手。因此，需要將作業(yè)的多方面的業(yè)績值整合成一個(gè)具有比較性的數(shù)值，即通過理想相近性排序技術(shù)（TOPSIS）實(shí)現(xiàn)矢量與標(biāo)量的轉(zhuǎn)換。④通過敏感性分析，采用正確的措施：將相互獨(dú)立的業(yè)績值與企業(yè)內(nèi)部相關(guān)部門或競爭對(duì)手相比較，得到作業(yè)相對(duì)于競爭對(duì)手或企業(yè)其他部門的執(zhí)行水平。但是決策者若要獲知提高作業(yè)業(yè)績的方法，則要通過作業(yè)活動(dòng)的敏感性分析來實(shí)現(xiàn)。

綜合比較業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的目的是通過比較分析獲知作業(yè)中的缺陷或不足，而后加以改進(jìn)，提高作業(yè)效率。由此可見，綜合比較業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)實(shí)際是一個(gè)不斷反復(fù)的過程。在這一過程中，一旦發(fā)現(xiàn)問題，就需要結(jié)合系統(tǒng)中的相關(guān)信息制定科學(xué)的應(yīng)對(duì)措施，從而使作業(yè)流程不斷完善。

3 TOPSIS的原理及算法

Topsis法（Technique for order preference by similarity to ideal solution）是有限方案多目標(biāo)決策分析的一種常用方法，可用于效益評(píng)價(jià)。本法的基本思想是：基于歸一化后的原始數(shù)據(jù)矩陣，采用余弦法找出有限方法中的最優(yōu)方案和最劣方案，然后分別計(jì)算各評(píng)價(jià)對(duì)象與最優(yōu)方案和最劣方案間的距離，獲得各評(píng)價(jià)對(duì)象與最優(yōu)方案的相對(duì)接近程度，以此作為評(píng)價(jià)優(yōu)劣的依據(jù)。設(shè)有n個(gè)評(píng)價(jià)對(duì)象，m個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)，原有數(shù)據(jù)形式為表1。

最優(yōu)方案應(yīng)是作業(yè)各因素最高水平的集合體。通常，最優(yōu)方案是難以達(dá)到的。如果某因素有目標(biāo)值，我們就以目標(biāo)值作為該因素的最優(yōu)值。我們可以選擇最接近于最優(yōu)方案的近似理想方案。

最優(yōu)方案可表示為：

A■=x■■，…，x■■，…，x■■

x■■是備選方案中作業(yè)的第j個(gè)因素的最優(yōu)值。各因素最優(yōu)值的組合方案即為最優(yōu)方案。

最劣方案是由作業(yè)各因素的最低水平所組合成的方案，表示如下：

A■=x■■，…，x■■，…，x■■

x■■代表備選方案中作業(yè)的第j個(gè)因素的最劣值。

TOPSIS的具體算法如下：

①趨同化數(shù)據(jù)的歸一化。趨同化數(shù)據(jù)的歸一化的目的是為獲得可比較的標(biāo)量值，這樣既可用于同因素的對(duì)比，又可用于不同因素的對(duì)比。矢量標(biāo)準(zhǔn)化公式可表示為：

Z■=x■■ （i=1，2，…，n；j=1，2，…，m）

式中：i代表方案數(shù)；j代表方案的因素?cái)?shù)；xij代表第i方案的j因素的矢量值；Zij代表第i方案的j因素的標(biāo)量值。

②計(jì)算加權(quán)標(biāo)準(zhǔn)化值。權(quán)重代表各因素之間的相對(duì)重要程度。第j個(gè)因素的重要程度用wj表示，權(quán)數(shù)之和為1。加權(quán)標(biāo)準(zhǔn)化值的計(jì)算公式如下：

vij=wj·Zij （i=1，2，…，n；j=1，2，…，m）

③確定最優(yōu)方案與最劣方案。最優(yōu)方案與最劣方案分別表示如下：

V■=v■■，v■■，…，v■■，…，v■■

其中v■■為j列中vij最大值，i=1，2，…，n。

V■=v■■，v■■，…，v■■，…，v■■

其中v■■為j列中vij最小值，i=1，2，…，n。

式中：效益因素（如質(zhì)量）的值越大越好；相反，費(fèi)用因素（如準(zhǔn)備時(shí)間）的值越小越好。

④計(jì)算每個(gè)評(píng)價(jià)對(duì)象與v■■和v■■間的距離值。

方案與最優(yōu)方案之間的距離可利用n維歐幾里德距離公式進(jìn)行計(jì)算：

D■■=■ （i=1，2，…，m）

同樣，各備選方案與最劣方案之間的距離可表示為公式：D■■=■ （i=1，2，…，m）

⑤計(jì)算各備選方案與最優(yōu)方案的接近程度。

C■=D■■/D■■+D■■ （i=1，2，…，m）

其中0≤C■≤1，當(dāng)C■=0時(shí)，表示Ai=A-是最劣方案；當(dāng)C■=1時(shí)，Ai=A*，是最優(yōu)方案。

⑥按C■值的大小進(jìn)行排序，給出評(píng)價(jià)結(jié)果。

4 應(yīng)用案例分析

假設(shè)某船廠A具有四個(gè)競爭企業(yè)，B企業(yè)、C企業(yè)、D企業(yè)和E企業(yè)。船廠決策層需要了解本企業(yè)的作業(yè)水平，作為業(yè)績考核的依據(jù)。

4.1 確定重要作業(yè)。經(jīng)過帕累托分析，發(fā)現(xiàn)加工成本是所有成本中最高的一項(xiàng)，于是確定加工作業(yè)為重點(diǎn)評(píng)價(jià)的作業(yè)。

4.2 收集作業(yè)多因素業(yè)績值。選擇加工作業(yè)的成本、完成時(shí)間、準(zhǔn)備時(shí)間和質(zhì)量四個(gè)方面為分析的四因素。

A、B、C、D、E各企業(yè)的四因素業(yè)績值見表2（假定其他企業(yè)的資料可以取得）。從表中可看出，每個(gè)企業(yè)在某一方面都具有一定的優(yōu)勢，因此，我們很難直接確定各企業(yè)的作業(yè)水平。

4.3 計(jì)算作業(yè)的綜合比較業(yè)績值。

①計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)化值，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化決策矩陣。把表2的業(yè)績值標(biāo)準(zhǔn)化為標(biāo)量值，構(gòu)成如表3的標(biāo)準(zhǔn)化決策矩陣。

②計(jì)算加權(quán)標(biāo)準(zhǔn)化值。船廠邀請(qǐng)有關(guān)專家對(duì)加工作業(yè)的四方面因素進(jìn)行重要性比較，經(jīng)整理后，各因素的權(quán)重見表4。加權(quán)標(biāo)準(zhǔn)化決策矩陣見表5。

③確定最優(yōu)方案與最劣方案。成本、完成時(shí)間和準(zhǔn)備時(shí)間均為費(fèi)用因素，而質(zhì)量則為效益因素，因此，最優(yōu)方案與最劣方案分別為：

V■=v■■，v■■，v■■，v■■=（0.168，0.036，0.072，0.141）

V■=v■■，v■■，v■■，v■■=（0.192，0.050，0.12，0.123）

④計(jì)算距離值。五個(gè)企業(yè)的加工作業(yè)距離值如表6所示。

⑤計(jì)算各企業(yè)的加工作業(yè)與最優(yōu)作業(yè)的相近值，如表7所示。

⑥按Ci值的大小排列的順序?yàn)椋―，A，B，C，E）。因此，D企業(yè)的加工作業(yè)水平最高，而E企業(yè)最次。

參考文獻(xiàn)：

[1]穆林娟，潘愛香等.構(gòu)建作業(yè)基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)[J].會(huì)計(jì)研究，2004（5）.

第9篇：企業(yè)業(yè)績考核方案范文

【關(guān)鍵詞】EVA 財(cái)務(wù)管理

EVA財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系中，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)決策是目的，核心和關(guān)鍵則是E薪酬激勵(lì)制度。隨著國際經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，我國企業(yè)面臨越來越嚴(yán)峻的市場競爭環(huán)境。適時(shí)改變經(jīng)營理念，建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度成為我國企業(yè)增強(qiáng)國際競爭力的重要手段，EVA財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系，尤其是其科技、產(chǎn)品及經(jīng)營創(chuàng)新理念對(duì)促進(jìn)我國企業(yè)具有十分重要的意義。

一 EVA的概念及應(yīng)用現(xiàn)狀

1．EVA相關(guān)概念簡介

企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是指稅后凈經(jīng)營利潤減去全部資本成本之后的差值，全部資本成本具體又包括債務(wù)資本及股權(quán)資本的成本。經(jīng)濟(jì)增加值的計(jì)算方法較為復(fù)雜，企業(yè)的經(jīng)營收益和資本成本的計(jì)量并沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)不同的處理方法，可以將經(jīng)濟(jì)增加值分為基本經(jīng)濟(jì)增加值、真實(shí)經(jīng)濟(jì)增加值、披露經(jīng)濟(jì)增加值和定制經(jīng)濟(jì)增加值幾種類型。

思騰思物咨詢公司于20世紀(jì)80年代將經(jīng)濟(jì)增加值納入公司的管理體系，從此，企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系開始進(jìn)入新的歷史階段。EVA是以傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)理論為理論基礎(chǔ)，以企業(yè)的稅后凈經(jīng)營利潤及帶來利潤所需投入的總資本成本為研究對(duì)象的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法，同時(shí)，EVA也是一套以增加值為核心的決策體系、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)以及激勵(lì)制度。

2．EVA的應(yīng)用現(xiàn)狀

目前，EVA指標(biāo)主要在全球知名的跨國公司中使用，如可口可樂公司等。EVA評(píng)價(jià)體系在我國的理論研究及實(shí)踐運(yùn)用起步相對(duì)較晚，部分觀點(diǎn)認(rèn)為，EVA評(píng)價(jià)體系的運(yùn)用必須以成熟的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境為基礎(chǔ)，但我國顯然還不具備這樣的條件。

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，近年來，將EVA引入財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的呼聲日益強(qiáng)烈。國資委相繼頒布了一系列政策推動(dòng)EVA在企業(yè)中運(yùn)用，如《央企實(shí)行經(jīng)濟(jì)增加值的考核方案（征求意見稿）》中要求央企從2010年第3任期開始展開EVA考核工作，同時(shí)體現(xiàn)出更加重視企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力；之后頒布的《央企負(fù)責(zé)人的經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》對(duì)計(jì)算EVA考核指標(biāo)的方法進(jìn)行了規(guī)范，并把EVA指標(biāo)作為考核央企負(fù)責(zé)人工作業(yè)績的最重要指標(biāo)之一。這兩個(gè)文件的頒布標(biāo)志著EVA財(cái)務(wù)管理體系被官方認(rèn)可。

二 EVA評(píng)價(jià)體系對(duì)我國企業(yè)的重要作用

1．有利于企業(yè)轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理理念

按照EVA評(píng)價(jià)方法，企業(yè)的賬面利潤僅僅是會(huì)計(jì)上的利潤，不完全是真正的企業(yè)利潤，企業(yè)真正獲得的收益是扣除包括股權(quán)資本成本的在內(nèi)的所有成本之后的剩余收益。只要EVA為負(fù)，就表明企業(yè)發(fā)生了虧損，即使賬面上的利潤顯示為正。EVA評(píng)價(jià)體系的運(yùn)用打破了傳統(tǒng)上只關(guān)注賬面利潤的局限，將價(jià)值基礎(chǔ)納入評(píng)價(jià)體系，價(jià)值基礎(chǔ)與會(huì)計(jì)基礎(chǔ)相結(jié)合，使企業(yè)財(cái)務(wù)管理不僅關(guān)注會(huì)計(jì)利潤，也加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)價(jià)值管理的重視。

2．有利于企業(yè)改善治理結(jié)構(gòu)

隨著現(xiàn)代企業(yè)制度在我國企業(yè)中的建立及發(fā)展，企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)逐漸完善。但由于企業(yè)的運(yùn)營模式、運(yùn)營機(jī)制等關(guān)鍵要

素往往并未得到根本性的轉(zhuǎn)變，企業(yè)仍然存在很多問題。以EVA為核心的管理體系是完善企業(yè)運(yùn)營模式的一種有效的選擇方式。EVA評(píng)價(jià)體系能夠降低企業(yè)成本，從而能夠使經(jīng)營者與所有者利益趨于一致，使經(jīng)營者能從所有者角度思考問題，發(fā)揮其主動(dòng)性及積極性促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，增進(jìn)委托人與人之間的信任，減少“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象的發(fā)生。

3．有利于提高企業(yè)對(duì)科技創(chuàng)新的重視程度

目前，創(chuàng)新理念在社會(huì)各領(lǐng)域普遍受到重視，企業(yè)在產(chǎn)品、市場、觀念、制度、組織管理、文化等方面的創(chuàng)新意識(shí)日益增強(qiáng)。然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系未能將經(jīng)營者業(yè)績和其收益緊密聯(lián)系，如經(jīng)營者通過各項(xiàng)創(chuàng)新活動(dòng)為企業(yè)獲得了高額利潤，得不到應(yīng)有的激勵(lì)；但經(jīng)營失利時(shí)，經(jīng)營者卻將蒙受相應(yīng)的損失，這將大大影響企業(yè)的創(chuàng)新進(jìn)程。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的業(yè)績考核方式無形之中鼓勵(lì)經(jīng)營者采取保守策略，企業(yè)在長期的市場競爭中，必將喪失優(yōu)勢，最終面臨被市場淘汰出局的危險(xiǎn)。EVA評(píng)價(jià)體系將企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與經(jīng)營者利益相聯(lián)系，鼓勵(lì)經(jīng)營者采取積極策略，為企業(yè)創(chuàng)造更多利潤，同時(shí)，也能給增加經(jīng)營者的個(gè)人財(cái)富?？萍歼M(jìn)步及產(chǎn)品創(chuàng)新是企業(yè)提高EVA指標(biāo)的重要途徑，因此，以EVA指標(biāo)為核心的財(cái)務(wù)管理體系，能夠提高企業(yè)對(duì)科技和產(chǎn)品創(chuàng)新的重視程度，對(duì)促進(jìn)我國企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展具有重要意義。

4．有利于企業(yè)營造良好的企業(yè)文化氛圍

以EVA為核心的財(cái)務(wù)管理體系能夠把業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、財(cái)務(wù)決策、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及薪酬激勵(lì)納入提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值的目標(biāo)范圍，以使企業(yè)在內(nèi)部達(dá)到各方利益的高度一致。即企業(yè)與員工、經(jīng)營者與所有者之間的利益趨同，從而使企業(yè)各個(gè)方面得到協(xié)調(diào)，企業(yè)整體處于和諧、一致的狀態(tài)。有了上下團(tuán)結(jié)、和諧一致的氛圍為基礎(chǔ)，有利于企業(yè)營造良好的文化氛圍，塑造核心價(jià)值觀和企業(yè)文化，為企業(yè)及員工指明努力方向，從而有助于企業(yè)充分調(diào)動(dòng)內(nèi)部資源，發(fā)揮各類資源的潛能。

三 EVA考核對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的影響