組織績效考核精選(九篇)

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第1篇：組織績效考核范文

【關鍵詞】供電企業(yè)；組織績效；優(yōu)化完善

1.引言

廣東電網公司下屬地市供電局自2009年全面推廣實施績效管理以來，經過近幾年的創(chuàng)先實踐，不斷改進，組織績效考核已發(fā)展成為推動創(chuàng)先工作持續(xù)深入開展，促進提升企業(yè)經營管理水平的重要管理工具，發(fā)揮了良好的激勵和導向作用。

2.存在問題

地市供電局組織績效管理工作雖然取得了一定成效，但也存在一些需要解決的問題，現梳理總結如下：

2.1地市供電局組織績效的考核項目還沒能全面有效承接網省公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略和深化創(chuàng)先工作的部署，組織績效考核模式和項目設置尚待優(yōu)化完善，確保組織績效考核手段作為實現年度創(chuàng)先目標的重要保障。

2.2組織績效考核對地市供電局經營效益考核力度尚待加強，隨著國資委對國有企業(yè)推行EVA指標考核，地市供電局需進一步提升價值創(chuàng)造能力，強化利潤經營指標考核，引導企業(yè)更加注重要注重投資效益，優(yōu)化資源配置，確保國有資產保值增值。

2.3地市供電局組織績效考核對推動下屬分子公司協調發(fā)展的作用尚待增強。地市供電局下屬分子公司發(fā)展極不平衡，分公司與子公司管理水平差距很大，子公司電受網網架不牢固、電網設備殘舊、人員綜合素質較低、管理基礎薄弱等因素影響，需分公司對子公司發(fā)揮“傳、幫、帶”作用，推動全局管理水平整體提升。

2.4地市供電局組織績效合約指標和任務類考核項目尚有較大改進空間。指標類績效指標對主體責任部門進行了有效考核，但對關聯支持單位考核力度不夠；指標考核比較重視量化結果缺乏過程考核，任務類考核項目評分標準比較模糊、不夠明確，需進一步采取量化指標評價任務完成情況。

2.5地市供電局各級單位組織績效等級評定的合理性和公平性尚待提高。地市供電局各級單位（部門）專業(yè)特性和業(yè)務內容差異較大，以本部和分子公司兩級單位考核得分分列排序，擇優(yōu)評選20%的績效A級單位的做法需進一步調整。同時組織績效考核在推動各部門打破部門壁壘，促進各級單位形成縱向貫通、橫向協同的內部運營機制方面尚待發(fā)揮積極作用。

2.6地市供電局組織績效扣減類項目尚待完善?？梢詮牧臉I(yè)、法律風險、營銷紀律、農網改造、保密維穩(wěn)、人資管理等方面引入更多扣減項目，強化企業(yè)經營生產紀律，營造安全生產、規(guī)范經營、廉潔從業(yè)的工作氛圍。

3.優(yōu)化措施

為充分發(fā)揮組織績效的導向和激勵作用，進一步優(yōu)化完善組織績效的考核模式，確保績效考核作為推進戰(zhàn)略落地的閉環(huán)手段，現建議對地市供電局組織績效管理和考核工作做如下幾方面改進：

3.1全面承接發(fā)展戰(zhàn)略和深化創(chuàng)先工作部署

地市供電局組織績效考核方案以網省公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略為統(tǒng)領，貫徹落實“三個發(fā)展”工作要求，要以組織績效合約作為深入推進全局各項重點領域專項創(chuàng)先工作，全面承接省公司下達地市供電局年度績效合約考核內容，引導和激勵各級單位團結一致、積極進取，圓滿完成全年各項工作任務，努力實現年度績效考核目標。

3.2持續(xù)提升價值創(chuàng)造能力，更加注重經營效益考核

地市供電局績效考核工作需進一步落實“分公司體制、子公司考核”的模式，建立以模擬經濟增加值（S-EVA）為核心，模擬內部利潤總額（S-內部利潤總額）、可控供電成本節(jié)約率、萬元固定資產售電量為補充的經營業(yè)績考核指標體系。引導各級單位注重資產使用效益，提高資產管理水平；同時增加平均售電單價作為利潤的支撐指標，積極引導各單位調整售電結構，增加售電收入。

3.3引入“捆綁式”聯動機制，推動分子公司協調發(fā)展

建立分公司和子公司分組幫扶聯動機制，組建若干個結對幫扶小組，設置第三方客戶滿意度、用戶平均停電時間、綜合電壓合格率、當年電費回收率、線損率、單位供電成本六項聯動指標，實行分子公司“捆綁式”加分獎勵，指標得分采用目標法，根據下達給分子公司的基本值和滿分值進行評分，達到基本值得60分，達到或超過滿分值得100分，介于基本值和滿分值之間線性評分，到達先進值得105分或115分。幫扶小組得分=∑幫扶小組內分子公司該項指標得分×指標權重/該小組分子公司個數。年度考核時，排名第一幫扶小組內的分子公司可酌情予以加分，加分上限不超過1分。采取“捆綁式”聯動機制以推動分公司加大對子公司的幫扶支持力度，補齊子公司科學發(fā)展短板，加快子公司接軌分公司管理水平的步伐。

3.4優(yōu)化績效指標和績效任務考核項目設置

地市供電局組織績效考核不僅落實關鍵指標主體單位管理責任，還促進關聯單位做好支持服務工作，進一步強化職能部門承接關鍵指標的管理責任，同時梳理關鍵指標的驅動因素和關聯關系，形成支撐指標和分工任務，層層分解落實到相關單位，按照關聯強弱程度設置不同考核權重，促使相關單位齊抓共管，形成合力，共同提升績效指標。指標類評分規(guī)則多樣化，加強考核導向激勵作用。在績效指標評分規(guī)則方面，根據不同管控要求，分別采用目標法、綜合貢獻度法、靶心法等評分方式，既注重指標完成情況，又能體現指標提升幅度和提升難度，對達到先進值的指標進行加分，增強發(fā)揮績效考核導向和激勵作用。專項任務指標數量化考核，關鍵指標任務具體化考核，進一步融合指標類和任務類考核方式的優(yōu)點，一是將考核指標落實到指標成長過程的關鍵節(jié)點任務，加強指標成長過程管控；二是將考核指標分解為支撐指標進行考核，提高指標考核的精細化水平；三是將專項任務提煉設計出考核指標，用量化標準評價工作任務完成情況，通過指標考核驅動業(yè)務發(fā)展，通過業(yè)務發(fā)展提高指標水平。

3.5增強績效考核的導向作用，完善多維度測評機制

地市供電局績效考核方案根據各職能部門專業(yè)特性和業(yè)務差異，結合指標類和任務類權重設置情況，應對職能部門分組開展績效考核工作，旨在提高以往指標權重較低部門績效評級爭A的積極性，進一步提高績效考核的公平性和合理性，形成良好的競爭態(tài)勢，實現協調發(fā)展。同時建立多維度測評機制，推動企業(yè)一體化運作。引入多維度測評機制，發(fā)揮各級單位相互協調作用，一是在地市局層面考核職能部門落實上級單位和地市局各項重點工作完成情況；二是在職能部門層面加強協作，提高工作效率，打破部門壁壘，實現橫向協同；三是在基層單位層面促進職能部門落實對專業(yè)管理和指導責任，實現縱向貫通。

3.6強化扣減類項目考核力度，為企業(yè)科學發(fā)展保駕護航

地市供電局組織績效考核繼續(xù)增強安全生產與財經紀律考核，例如對“安全管理”扣減類別設定標準為“發(fā)生較大及以上人身事故、電力安全事故、設備事故，一次扣40分”，提高扣減分數。增加廉政從業(yè)、法律風險、營銷紀律、農網改造、保密維穩(wěn)、人資管理等方面扣減項目，例如對“農網改造項目”扣減類別設定標準為“對于未能完成“應改未改”項目進行扣分，扣分值=（下達的“應改未改”計劃當年投產項目數-當年實際完成項目數）/下達的“應改未改”計劃當年投產項目數”。采取增設扣減項目手段進一步增強警示作用，杜絕違法、違規(guī)行為發(fā)生，為地市供電局科學發(fā)展創(chuàng)造良好氛圍。

4.結束語

地市供電局需堅持持續(xù)改進、優(yōu)化完善的原則，繼續(xù)組織做好直屬各單位組織績效管理和考核工作，會同人力資源部等相關部門加強組織績效考核結果應用，研究建立組織績效獎勵機制，充分發(fā)揮考核導向作用和激勵作用，為有效推動中長期發(fā)展戰(zhàn)略落地，加快地市供電局科學發(fā)展提供有力保障。

參考文獻：

[1]付亞和 許玉林. 績效管理（第二版）. 復旦大學出版社， 2008-4-1

第2篇：組織績效考核范文

在生產型企業(yè)的績效考核中，企業(yè)要完成其生產經營目標，就必須在具體的運作過程中，將總體戰(zhàn)略目標層層分解到各生產經營單位，而班組作為目標實施的基層單位，以及指標承擔者，其績效直接影響著企業(yè)整體經營目標的完成，可以說班組是實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的關鍵環(huán)節(jié)之一。但是，在實際操作中，這一環(huán)節(jié)存在很多問題，諸如：

有些班組長對如何有效地分解、完成績效考核指標感覺到很棘手；

有些班組長面對一大堆考核指標，不知道哪些是關鍵指標，哪些是一般指標；

有些班組長在對指標進行分解和制定時，忽略了要與班組成員進行溝通、協商，導致指標得不到下屬的認可，給指標達成帶來很大的困難；

有些班組長為了想讓自己的員工在考核中多拿獎金，竟然不顧客觀實際，人為地提高考核指標數值，結果使本來可以完成的考核指標難以實現，員工連基本的獎金可能都拿不到；

有些班組長在完成考核指標時，顧此失彼，不懂得適時對考核指標進行調整，結果丟了西瓜，撿了芝麻；

有些班組長對考核指標理解有誤，對考核計算公式不熟悉，導致指標完成值與實際考核值不相符；

……

下面，通過一個案例，來解析如何處理班組在績效考核中所遇到的類似問題。

明晰原則是考核有效的基礎

某有色金屬冶煉公司，2011年1月，給該公司承擔銅冶煉任務的焙燒車間下達了全年的生產經營目標任務責任書，其中明確規(guī)定了該車間的考核指標、考核方式，并指出公司建立以產品加工成本、產品產量、質量、金屬回收率等為主要考核內容的指標體系，指標體系的完成與工資總額以及獎金的80%掛鉤。同時，提出了6S管理、環(huán)保指標、員工在職培訓率、設備工藝小改小革項目、ISO9000質量管理體系與OHSMS18000職業(yè)健康安全管理體系達標率等指標為保障性指標體系，與員工獎金的20%掛鉤。

從這個案例中，我們可以知道，公司給車間下達的指標中包括了兩大部分，即主要考核指標、保障考核指標。根據這種情況，該車間管理層先后五次組織各作業(yè)班組長，開會討論如何將車間指標與任務分解到各個生產作業(yè)班組，并制定具體的考核指標與考核辦法。

經過自上而下，反復論證，最后各作業(yè)班組長一致認為，要完成2011年公司下達的各項考核指標，在具體實施和運作中，關鍵要把握以下基本原則：

客觀實際，抓大放小。目標責任書包括主要考核指標、保障考核指標，總計指標數不下十個，但是作為生產作業(yè)班組必須要抓住主要考核指標，即關鍵性考核指標（KPI），因為它直接關系到公司整體利益和員工個人利益，而對于保障性指標可以安排輔助作業(yè)班組來完成。根據生產作業(yè)班組和輔助作業(yè)班組所承擔的工作任務不同，客觀實際地制定各個班組的考核指標。

上下協商、共同認可。車間負責制定各班組的考核指標及考核辦法，制定出來后先交給各班組長進行討論、修訂，班組長再將各考核指標與考核辦法下發(fā)到班組每位員工進行討論，反復論證，取得一致意見，并經過全體員工認可后，正式公布考核指標與考核辦法。

指標三化、證據收集。對于能夠量化的指標一定要量化，如產量、成本、回收率；對于不能量化的指標要細化，如質量指標；對于不能細化的指標要流程化，如6S管理指標等。所有考核最好用數據說話，平時要注意原始數據的收集、保管。

寬嚴適當、難易均衡。對于公司給車間下達的任務和指標在分解給班組時，要考慮制定的指標難易度，以及各作業(yè)班組完成指標的可能性，不能隨意設定一些不切實際、根本無法完成的指標；也不能隨意就降低指標。比如“金屬回收率”指標，公司給車間規(guī)定的目標值為99%，力爭99.3%，那么在給班組制定或分解任務和指標時，不能為了爭取公司的獎勵工資額，將99.3%定為目標值，力爭目標值定為99.8%。

適時調整、平衡發(fā)展。在制定和分解目標后，作為車間、各作業(yè)班組，要每月對各項考核指標進行分析總結，對于連續(xù)2-3個月完成好的指標，在下個月度進行考核目標設定時，可適當降低考核所占的權重；對于連續(xù)2個月完成不理想的指標項，在下個月制定考核目標設定時，就必須適當進行調整，加大考核權重，以確保關鍵指標的完成。比如“產量”指標，某生產班組連續(xù)兩個月都超額完成目標任務，但是“金屬回收率”指標，三個月一直保持在99%這個目標值不動，車間在下個月考核目標設定時，就要適當調低“產品產量”指標的考核權重，加大“金屬回收率”考核權重。

五項檢查，保障目標。在車間給各作業(yè)班組設定具體的考核目標時，各班組應當對每一項考核指標進行審核、檢查，一是看其指標的設定是否做到了明確清晰；二是所設定的指標是否能夠衡量；三是下達的指標值是否結合作業(yè)班組實際，可以完成；四是每項指標完成時間是否有明確的要求；五是指標與指標之間是否存在著關聯性。通過這五方面檢查，確保目標的有效性，可行性，關鍵性。

解說詞與計算公式相互配合。每一項考核指標設計完成后，一定要附加考核指標的解說詞，以及相關的計算公式，同時，在每一項考核指標前最好附有完成這個指標的前提條件，以減少考核操作中的疑惑、失誤和偏差。以“金屬回收率”這個指標為例：

解說詞為：目標值99%，力爭99.3%，小于目標值核減當月工資總額15%；大于力爭目標，每增加一個百分點按照總工資額5%遞增獎勵。

回收率考核公式為：

回收率=[當期實際回收率－目標指標（或力爭指標）]×產品產量÷0.83×4.5

說明：回收率實行“累計考核，逐月結算”?；厥章实莫剟钍窃谕瓿僧斊谏a任務的前提下進行的，處罰按照實際回收率結算進行。其中：回收率大于等于目標指標，小于等于力爭指標時，按照以上公式乘以5%增加核定工資；回收率小于目標指標，按照以上公式乘以15%減少核定工資；回收率大于力爭指標時，實行累進獎勵，確保指標與力爭指標之間部分按照上述公式乘以5%增加核定工資，超出力爭指標按照以上公式乘以15%增加核定工資。

完成指標的前提條件：冶煉設備和回收系統(tǒng)設備運轉正常，設備安裝調試符合回收各項指標技術要求參數。

掌握操作要領是考核成功實施的保障

為了在考核中防止指標出現脫節(jié)、避免考核指標因為不能量化而無法獲得有效的說服力，同時，也為了讓員工明白績效考核的真正含義，班組長在具體考核運作中，除了要把握以上幾個基本原則外，還要掌握和關注有關績效考核的一些基本要領，才能將考核真正落到實處。

首先，對難以直接考評的指標，要做到明確結果，明確行為。比如，考核“員工培訓效果”這項指標，作為各作業(yè)班組班長，應該明確員工參加公司或車間組織的質量、安全、成本、現場管理等知識培訓后，車間或班組各項工作，以及相應的指標會發(fā)生怎樣的一個變化。但是，我們通過分析發(fā)現這個指標很難直接去量化和考核，如果遇到這種情況，就應當換一個角度來考核，如看員工參加培訓前，與此相關的幾項考核指標值（如產品產量、質量事故、人身安全事故、設備非正常停車次數等等）是怎樣的一種情況，那么，員工參加相關的知識與技能培訓后的一段時期，這些指標值是否發(fā)生了變化，變化程度如何？這樣經過對培訓前后指標的對比，我們就可以對“員工培訓效果”這個指標給出答案。由此，這項指標就變得比較容易衡量和考評。

其次，考核指標互為關聯，做好溝通是前提。在考核中，每項指標都不是孤立存在的，作為每一個考核單位的班組長，一定要同相關的班組，以及公司其他部門進行很好的溝通，確保指標的完成。比如案例中的企業(yè)，生產車間的產量、質量、成本等幾項指標的完成，都是和其他部門的考核指標分不開的?？梢赃@樣說，公司的每一項指標都不是孤立存在的，指標之間環(huán)環(huán)相扣，不能分離開來。要考核生產車間的質量指標，那就必須要考核物資供應部門的原材料質量指標，同時，還要考核質檢部門的原材料、成品等分析化驗準確率這個指標，這樣就涉及到了質檢部門和物資供應部門。又如要考核員工的設備與人身安全指標，以及員工的操作技能，就要涉及到設備部、安全環(huán)保部、人力資源部三個部門。因為這幾項指標的好壞，不是一個部門可以決定的，也不是一個指標值可以確定的。車間管理層與班組長都要做好溝通和協調，只有上下溝通、內外溝通、全員溝通都順暢有效，才會確保指標的順利實現。

第三，要抓好考核資料、數據收集的環(huán)節(jié)。在具體的考核中，我們還應特別注意平時對考核資料、證據、數據的收集和保管，這樣在考核時就可以避免因沒有證據來源而陷入無法操作的境地，同時，也是確?？己酥笜私Y果的公正、公平，讓被考核者對考核結果心服口服。同時，擔當考核的人員一定要注意資料、數據的收集和保管，包括本部門、相關部門和個人資料數據，等等。

拿班組員工的出勤率來說，在上半年考核中，如果員工給自己評定為S（假設出勤率最佳為S），那么，員工本身就要提供符合S這個等級的相關證據，而作為員工的直接上級班組長，如果否認你的下屬給自己評定的S，同樣也要提供相應的證據，不能只憑感覺說他勞動紀律不好，出勤率不高。所以，從考核周期開始時，就應注意收集員工考勤這方面的信息和證據、并妥善進行保管，那么，等到考核的時候，你出具的員工出勤資料和數據，就是最好的證明。

第四，理清定量和定性指標，多角度對其評判。在績效考核中，我們不可避免地會涉及到定量指標和定性指標，對于定量指標，我們一般感覺很容易量化，但是，對于定性指標我們往往感覺無從下手，原因就在于我們有時候考慮問題的角度過于單一，或者說死板，阻擋了對考核指標進行量化和評判的視線。針對這個問題，我們不妨多幾個角度來審視考核指標，比如案例中，我們要對生產車間進行“質量”方面的考核，就可以從原材料各項指標合格率、產品合格率、用戶滿意率、產品達標率等進行評價；還有假如我們要對輔助班組“任務完成的時效性”這個指標進行考核，不妨從任務完成天數、完成期限、服務周期等幾個方面進行考核?？傊?，無論是定性或定量的指標，我們在考核指標設定中都要盡可能多角度、多思維進行考慮，只有這樣，考核指標才會設計合理，指標量化才會到位，考核也才會準確有效。

另外，對于不能進行量化的指標，還可以在工作分析的基礎上對指標進行細化，對于有些工作崗位指標過于簡單、單一化情況，可以采用程序化的方式，將工作進行程序化設計，這樣許多表面看起來難以量化的指標，也可以量化了。

第五，考核是為了找到不足，改善績效。要想使績效考核真正成為提升員工能力，改善員工工作績效，進而提高整個企業(yè)績效的一種管理手段，在進行績效考核的整個流程中，作為考核者的班組長，還必須做到四個堅持，即：

一是堅持考核的本來面目原則。即考核是為了幫助員工改進工作中的不足，彌補工作中的缺陷而進行的一種管理方式，而并非是為了達到控制員工，或者說懲罰、末位淘汰一些員工的手段。

二是堅持企業(yè)利益和員工利益兼顧原則。考核指標的設定，既要體現企業(yè)整體利益，同時又要兼顧員工個人利益，以達到激勵員工，提升和改善員工績效，最終實現企業(yè)整體戰(zhàn)略目標這一目的。

第3篇：組織績效考核范文

2014年，是我省新農村建設深入推進的重要一年，也是全面啟動改善農村人居環(huán)境、建設美麗鄉(xiāng)村的起步之年。在省委、省政府的正確領導下，各級、各部門精心組織、合力推進，全省改善農村人居環(huán)境工作取得了長足進步。為了總結評價好今年工作，現就開展2014年全省改善農村人居環(huán)境項目驗收、績效評價和年度工作綜合考評工作通知如下。

一、驗收檢查內容

（一）對2014年各市（州）和長白山管委會、各縣（市、區(qū)）改善農村人居環(huán)境工作進行考核檢查。主要考核各地領導重視、組織推動、專項投入、機構建設、幫扶落實、檔案管理情況等。

（二）對2014年省級改善農村人居環(huán)境重點村項目實施情況進行驗收檢查。主要檢查省級專項資金補助項目，填報省下達的任務要求和項目工程完成情況，包括項目投資額、建設規(guī)模、放大效應倍數等。

（三）對2014年省級改善農村人居環(huán)境專項資金補助項目進行績效檢查。按照省級專項資金績效管理辦法（試行）總體要求，開展好2014年度省級改善農村人居環(huán)境專項資金補助項目績效評價工作?？h、市對省級重點村補助項目的績效考核，檢查補助項目決策過程、資金到位、資金管理、項目建設組織實施、產出指標和效果指標6個方面、14項;省對縣、市改善農村人居環(huán)境項目實施情況整體績效評價。

二、檢查方法步驟

驗收檢查主要是采取重點村自查、縣（市、區(qū)）自查、省里與市州抽檢復查的形式進行，通過聽取匯報和座談、實地檢查和查閱帳目、資料等進行逐一對接核實。檢查驗收從2014年12月10日開始到12月末結束，分三個階段實施。

第一階段：重點村自查。到10月15日，省級重點村要抓緊完備今年相關工作，未完工項目要抓緊完成項目建設，做好工程決算，做好資金撥付，健全賬目和票據。做好項目驗收和績效評價檢查材料準備，主要材料有：績效報告、項目驗收及績效評價表、省財政撥款指標文、重點村生態(tài)環(huán)境情況說明、農民滿意度調查表、重點村項目申報書、補助項目賬目和票據等。

第二階段：縣（市、區(qū)）檢查。從12月6日到12日前，以縣（市、區(qū)）為單位，對所轄各重點村工作進行總體檢查、項目實施驗收和績效評價。各縣（市、區(qū)）要規(guī)范履行好省級重點村項目驗收、績效評價、年度工作評價的相關手續(xù)，總結和起草好本級工作報告，完備相關檢查資料。

第三階段：省、市（州）聯合檢查。從12月13日開始，省新農村辦會同各市（州）新農村辦、長白山管委會環(huán)資局聯合檢查，深入各縣（市、區(qū)）進行檢查驗收，聽取各地工作匯報，與重點村逐村對接核實，深入現場抽查，對各縣（市、區(qū)）、各個重點村工作做出驗收評價。

三、有關要求

一要加強領導。各地要切實加強對這次檢查驗收工作的組織領導，做到高度重視、精心組織、強力推動。各級新農村辦公室要會同有關部門加大工作力度，組織精干力量，集中時間，高標準高質量地完成檢查驗收任務。

二要認真準備。這次驗收檢查需要準備大量的材料、資料和表格，各地要科學安排、精心組織，做到不漏內容，不疏忽環(huán)節(jié)，不流于形式;要建立健全績效數據采集、跟蹤檢查、考核驗收、分析評價、結果運用等方面規(guī)定和政策，實現驗收考核評價管理有章可循、有據可查。

第4篇：組織績效考核范文

關鍵詞：國際大科學計劃；大科學工程；高校

高校組織國際大科學計劃和大科學工程的基礎和優(yōu)勢

1.高校是我國基礎研究以及學科發(fā)展的主力軍。高校是承擔和完成國家基礎研究和應用研究科技創(chuàng)新的主力軍，是基礎研究和高技術領域創(chuàng)新成果的重要源泉。高校在國家自然科學基金項目上承擔和完成數占總數的80%以上；高校發(fā)表的國內科技論文數占國內科技論文總數的比例接近70%；科技授獎項目中高校繼續(xù)保持高比例，充分顯示了高校作為我國基礎研究和應用研究主力軍的地位。近年來，高校作為創(chuàng)新主體，大力發(fā)展產學研協同創(chuàng)新，逐步強化高?；A研究能力的應用轉化，對我國高技術產業(yè)發(fā)展起到了明顯推動作用。

2.高校具有人才培養(yǎng)方面的天然優(yōu)勢。時任教育部科技司司長謝煥忠認為，“高校是一個國家培養(yǎng)拔尖創(chuàng)新人才的基地，開展原始創(chuàng)新的主要場所”。高校不僅是科研創(chuàng)新體系中的重要一極，更是教書育人、構建新知識體系、傳播新知識、培養(yǎng)創(chuàng)新人才的主力軍。國際大科學合作研究改變了傳統(tǒng)的科研模式，強化了科技的分工與緊密協作，更加凸顯復合型人才、創(chuàng)新性人才的重要作用。而高校具有人才培養(yǎng)的天然優(yōu)勢，具有無與倫比的多學科資源，在大科學的時代背景以及協同創(chuàng)新的體系之下，必然是培養(yǎng)具有國際眼光以及多學科背景的交叉型人才的前沿陣地。

3.高校是開展國際合作的前沿窗口。大科學計劃與大科學工程都是需要大量科技資源集成和多單位協作的復雜巨系統(tǒng)，其經濟成本以及技術復雜性遠遠超出一個國家的承受能力，必須開展雙邊和多邊的科技合作。參與國際大科學研究計劃成為進入國際科學前沿和提高本國基礎研究實力和水平的重要途徑之一。高校是我國對外科技合作與交流的重要前沿窗口，也是吸引國際科技資源與人才的主要基地。高?？梢圆捎枚喾N靈活的方式，引進國外專家開展合作研究，人員流通，并可以利用這種方式將人才培養(yǎng)與國際化相結合，充分發(fā)揮高校所具有獨特的學科優(yōu)勢、人員優(yōu)勢，積極參與各項國際合作與大科學研究計劃。在一些具有優(yōu)勢的領域和方向上，發(fā)揮主導和引領性的作用，在為國際科技發(fā)展作貢獻的同時，借鑒國際先進經驗，力爭獲得最大化的國際科技資源，提升高校自身的科技創(chuàng)新實力。

國際大科學計劃和大科學工程的相關機制

1.發(fā)起組織機制。由于大科學計劃和工程巨資投入與跨學科，此類項目通常由一個或多個國家政府或國際組織發(fā)起，多國共同參與完成。以國際熱核聚變實驗反應堆計劃（ITER）為例，該計劃由美國、俄羅斯發(fā)起，歐盟及中國、日本、韓國、印度等國聯合啟動，并聯合成立ITER國際聚變能組織；而“人類和生物圈計劃”由聯合國教科文組織發(fā)起，國際南極科學探險計劃由美國國家科學基金會發(fā)起。

在國際大科學計劃資源配置方面，涉及出資、選址、人員、成果分配等多方面因素。出資方面，各國中央政府投入占絕大多數，除了政府的投資外，還通過地方財政、企業(yè)、社會團體甚至捐贈等方式進行多渠道的建設經費籌集。出資方式上主要包括現金出資和實物出資，現金出資是當前國際合作中所采用的主要形式，實物出資也是重要形式。以實物出資方式參與國際大科學計劃，對技術基礎和人員基礎要求高，說明了參與國的技術實力，如我國在ITER中承擔總經費約10%，其中約80%以實物貢獻方式提供。各國科研人員共同參與研究任務，每一方負責不同的任務。選址對國際大科學計劃出資比例和投入程度有重要影響，東道國往往是主要出資方。ITER計劃中，東道方歐盟承擔總費用的45.56%，其他六方各承擔9.09%。在成果分配方面，以ITER為例，該計劃成員國共同簽署《聯合實施國際熱核聚變實驗堆計劃建立國際聚變能組織的協定》，協定指出“各方平等分享項目的科技成果，而涉及項目運作的其他權益則平衡分配”。

2.開放共享機制。在大科學裝置使用上，開放共享是國際通用原則。國際大科學界廣泛采用的是國際純粹物理與應用物理學聯合會（IUPAP）的原則，即基于科學價值、技術可行性、研究能力和實驗資源可獲得性來選擇實驗并約束對大科學裝置的使用，旨在遏制使用上的保密化傾向，提升實驗研究的質量和公共資金的使用效率，同時廣泛吸引全世界優(yōu)秀人才，提升國際學術界影響。

大科學裝置作為國家或跨國的重要科技資源，完全基于科學價值的開放規(guī)則并不現實。例如：國際未來加速器委員會（ICFA）開放共享原則，早期適用于許多自然科學設施，但目前隨著設備建設和運營成本的提高，設施是否開放則由成員國事先協定。事實上即便開放的范圍不變，開放資源的分配和優(yōu)先權上在一定程度上與建設資源投入、技術貢獻度等相掛鉤。對于國際大科學工程和大科學計劃，往往根據出資貢獻度（含現金出資和實物出資），由成員國實現協定使用規(guī)則。在項目建議和建設階段未參與的國家，往往通過在運行期追加運行費的方式來獲取使用的優(yōu)先級。因此，開放共享制度的制定，要根據參與方共同商定的原則，考慮大科學工程的學科性質、運行費用高低、未來設施的使用程度等來綜合議定。

3.綜合配套政策。國際大科學研究項目需要國際組織及各國政府的政策支持，如資助政策、管理機制、國家科技戰(zhàn)略規(guī)劃等。以美國國家科學基金會（NSF）為例，專門成立國際科學與工程辦公室負責國際科技合作，并與世界其他主要國際組織保持密切聯系；經合組織（OECD）成立大科學論壇，要求所有參與國必須資源共享，包括資金和智力資源。

各國政府非常注重頂層設計，加強規(guī)劃制定。為發(fā)展大科學裝置，美國能源部（DOE）《未來的科學裝置― 二十年前瞻》，部署了未來20年中的28個項目；NSF近年幾度《建立國家科學基金會支持的大型研究設施的優(yōu)先級》，并每年公布大型研究設施的發(fā)展情況和未來發(fā)展的計劃；歐盟在歐共體的統(tǒng)一框架內積極推動科技基礎設施發(fā)展，歐盟理事會于2002年成立了歐洲研究基礎設施戰(zhàn)略論壇（ESFRI），于2006年末了《歐洲研究基礎設施路線圖》，列出了未來10年～20年間為滿足歐洲科學研究的需求可建設的35項重大科學基礎設施，并定期更新。以上規(guī)劃均對國際大科學項目給予了政策支持。

我國牽頭組織國際大科學計劃和工程的現狀

1.我國參與國際大科學計劃和大科學工程的現狀及經驗。近年來，我國積極參與并牽頭組織了一批前沿的國際大科學計劃和大科學工程，如人類基因組計劃、“伽利略”計劃、國際熱核實驗反應堆計劃、人類蛋白質組計劃、人類腦計劃、全球對地觀測系統(tǒng)、地球空間雙星探測計劃等，初步探索了參與國際大科學計劃和大科學工程的組織模式，為提升我國科技水平、提高我國國際影響力發(fā)揮了重要作用。據統(tǒng)計，20世紀90年代以來，我國作為成員國參加的國際大科學研究計劃約有20項[1]。大亞灣中微子實驗以及江門中微子實驗（大亞灣二期）是近年有代表性的以我為主的大型國際科技合作項目，除了有望取得重大科學前沿突破，還將大幅提升在粒子物理領域發(fā)起以我為主的大型國際科技合作的影響力。

總體上看，目前我國對國際大科學計劃和大科學工程以參與為主、主導性弱，與我國應有的科技大國地位還不相適應，以我國為主的國際大科學計劃很少[1]。高校參與國際大科學計劃和大科學工程也是為數不多，且多處在較為次要的地位，獲益不大。

2.我國牽頭和參與國際大科學計劃和大科學工程的機遇和挑戰(zhàn)。從國際發(fā)展趨勢上看，隨著全球產業(yè)結構調整及制造業(yè)的轉移，全球科學知識流動與技術溢出，帶動研究開發(fā)資源全球配置，研究開發(fā)人員的國際流動規(guī)模越來越大。每次創(chuàng)新資源跨國大轉移都會造就新的科技中心，而我國具有孕育國際科技創(chuàng)新中心所需的資源豐度和市場深度。

但是也應看到，要參與國際大科學計劃和大科學工程，我們與發(fā)達國家還存在很大差距，我國牽頭國際大科學計劃還面臨一系列挑戰(zhàn)。牽頭國際大科學計劃與一國基礎研究和高技術領域在世界領先地位息息相關。目前，我國科技處于“領跑、并跑、跟跑”并行發(fā)展階段，處在“領跑”地位的領域還并不多，科技創(chuàng)造能力還較為薄弱，高水平科研成果產出質量、科研人員的素質等與科技發(fā)達國家還有一定差距?？萍既蚧龠M了知識流動與技術擴散，但由發(fā)達國家控制科技發(fā)展與應用范圍，我國需要對世界復雜的科技環(huán)境有全面而深入的認識。

從高校自身來看，高校雖然具有學科、人才優(yōu)勢和國際合作基礎，但高校以人才培養(yǎng)為主業(yè)，以小科學為主要科研組織方式，大規(guī)模參與國際合作計劃、甚至牽頭組織國際合作計劃的經驗不多、組織機制的適應性較弱，需要在政策支持、組織機制、人才儲備、科技基礎等多方面進行改革創(chuàng)新。

高校牽頭或參與國際大科學計劃和工程的建議

1.從國家戰(zhàn)略層面上推動國際大科學計劃和大科學工程。我國國民經濟和社會發(fā)展“十三五”規(guī)劃中明確提出“積極提出并牽頭組織國際大科學計劃和大科學工程”。進入到“十三五”階段，我國參與和組織國際大科學計劃和大科學工程需要向縱深方向發(fā)展，要加大中國在國際大科學計劃和大科學工程中的主導地位，首先就需要進一步從國家層面上加強統(tǒng)籌規(guī)劃。結合優(yōu)勢領域，專門制定由我國政府主導倡議的國際大科學計劃和國際大科學工程，組織以我為主的大型國際合作項目，實現大型國際合作的重大突破；建立以計劃為導向的，由政府引導、多主體共同參與的“自下而上”征集、“自上而下”布局的戰(zhàn)略格局。為提升我國在大科學計劃和大科學工程領域中的國際地位，取得更好的效益，需要集中資源，設立國際大科學計劃和大科學工程專項經費。

2.建立健全高校組織國際大科學計劃和大科學工程的管理體系。結合高校建設大科學工程的經驗，改革高?，F有的科技體制機制，構建更好承擔國際大科學計劃和大科學工程的能力。建立經費管理體系，形成專項經費計劃與管理機制；建立靈活的資產管理體系，即保障不為我所有，但為我所用；保障資產高效利用；強化知識產權保護意識，制定國際科技合作中知識產權保護、國際資源和國際機密保護的相關政策和法規(guī)，維護國家利益；加強國際大科學法律框架和體系的研究和建設，形成良性發(fā)展秩序。組建由具有國際大科學計劃或大科學工程組織管理經驗、具有國際視野的戰(zhàn)略科學家組成的智庫。長期深入論證以我為主、以高校為主開展國際大科學合作的有效方式、項目遴選機制、參與機制、開放共享機制等，形成高校國際大科學項目發(fā)展路線圖和項目庫。

3.瞄準全球科創(chuàng)中心，推動高校和科研院所形成合力。充分發(fā)揮高校學科優(yōu)勢及長期以來積累的國際人才優(yōu)勢，充分利用中國科學院在以往國際大科學項目中積累的經驗，聯合優(yōu)勢力量，以共同體身份加大我國在國際合作領域的份額，有效減少國內競爭，形成聯合優(yōu)勢，協同促進我國大科學計劃由參與向主導地位的轉變。圍繞北京、上海建設全球科技創(chuàng)新中心，組織優(yōu)勢高校、科研院所形成合力，將項目選址與全球科技創(chuàng)新中心建設聯系起來，著力吸引海外優(yōu)質研究開發(fā)資源，瞄準全球創(chuàng)新網絡的關鍵節(jié)點進行長遠謀劃、前瞻布局。

參考文獻：

[1]國際科技合作政策與戰(zhàn)略研究課題組.國際科技合作政策與戰(zhàn)略[M]. 北京：科學出版社，2009：490-503.

第5篇：組織績效考核范文

關鍵詞：績效考核；信任；互動

中圖分類號： D630.3 文獻標志碼： A 文章編號：16720539（2014）01006304

長期以來，組織內信任被認為是組織中最有力和最有效的管理工具之一[1]，其重要性也已得到眾多研究的證實。有研究表明，信任能夠提高員工的組織公民行為[2]、組織承諾[3]、知識共享 [4]和工作績效[5]；若員工對組織、對領導不信任，則可能會通過實施反生產行為來表達內心的不滿[6]。可以說，如何提高員工的信任水平是所有管理者共同關心的問題。然而，當前對引起員工信任的因變量研究多集中在個體人格特征、領導風格等方面，而從績效考核角度對員工信任影響開展的研究并不多。

績效考核作為人力資源管理的核心模塊之一，一直是工業(yè)心理學關注的焦點之一?？冃Э己嗽诮M織實踐中發(fā)揮著重要作用，理論研究起步也較早。從上世紀80年代以來，理論界對績效考核的研究更多放在心理學測量層面，旨在如何避免各種不精確現象（趨中效應、暈輪效應等），研究成果也主要體現在各種績效考核工具上，如360度績效考核、關鍵事件法、行為錨定法等。然而，實踐中卻更關注員工對績效考核的反應、接受性以及是否信任等。因此，本文將研究重點鎖定在績效考核與信任的互動關系以及信任關系的改善對策方面。

績效考核與信任之間存在相互影響關系。一方面，績效考核會使部分員工產生對組織、領導的不信任。另一方面，信任是維持組織效能與維系組織生存的重要影響因素，信任缺失的組織很難做好組織中的各項管理工作，其中也包括了需要切實溝通與充分信任環(huán)境的績效考核工作。本文通過分析績效考核與信任兩者的互動影響關系，提出一些改善組織信任的對策，從而豐富和發(fā)展績效考核與信任的理論研究，并對指導管理實踐有所裨益。

一、績效考核與人際信任的概念界定

（一）績效考核的界定

廣義的績效考核是指管理者與員工之間就目標與如何實現目標達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實現組織目標的管理方法，包括績效目標制定、績效評估和績效反饋三個環(huán)節(jié)[7]。狹義的績效考核就是指績效評估，即考核者根據之前制定的標準采用一定的考核方法對員工的工作績效進行評價的過程，包括考核目的、考核內容，考核主體、考核周期以及考核方式方法等。研究表明，績效考核不僅僅是具有心理學測量特征的控制工具，也是一個包含情景、認知和情感的社會化過程[8]。

完善的績效考核制度不僅可以作為處理獎懲、人員配置、薪酬調整、教育培訓以及業(yè)務改善等的依據，而且可以激勵員工的工作斗志，提高組織士氣，進而改變員工的工作態(tài)度和行為，對個人績效和組織績效產生顯著影響。

（二）人際信任的界定

不同學者從不同角度都定義過信任。多數學者傾向于Mayer等（1995）做出的定義，即“信任是基于一方認為對方會表現出對自己重要的特定行為，而放棄對對方的監(jiān)控，把自己的弱點展現給對方的主觀意愿”[9]。信任是一個多維構念，不同的學者認為信任具有不同的維度。Butler（1991）提出通過評價領導的能力、一致性、公平性、正直性和忠誠等十種行為來測量員工對領導的信任[10]。Mayer（1995）等在總結以往學者觀點的基礎上，認為被信任者的能力、誠信和善意這三個特征會直接影響信任者的信任水平[9]。

在企業(yè)行為的研究領域里，信任可以依照研究對象的分析層級分為兩大類，一類是企業(yè)內的信任，一類是企業(yè)間的信任。其中企業(yè)內的信任又包括橫向信任和縱向信任：橫向信任是指分享同樣工作環(huán)境中的同級之間的信任關系，縱向信任是指員工和直接領導、高層以及企業(yè)之間的信任關系[11]。

二、績效考核與信任的互動影響關系

（一）績效考核對組織內信任關系的影響

績效考核可能會導致員工對領導產生不信任。究其原因，績效考核政治性在其中扮演著關鍵角色。明茲伯格指出，組織就是一個政治競技場，而績效考核無疑是領導操作政治的有效工具之一。在管理實踐中我們不難發(fā)現，很多員工對績效考核充滿了恐懼、焦慮和挫折等負面情緒[12]，一些員工甚至對考核結果不能反映自己的真實績效而大失所望。這其中績效考核政治性具有不可推卸的責任。所謂績效考核政治性，是指管理者人為操作績效考核的結果[13]，比如領導在考核時考慮私人關系、組織地位和資源控制情況，故意扭曲考核結果來達到某種目的。老好人思想、輪流坐莊、利用績效考核故意懲罰員工等考核政治行為在組織中是一種常態(tài)。雖然績效考核政治性也有積極的作用，但由于人們一般政治技能不高而往往會成為績效考核政治性的受害者、犧牲品。Poon（2004）研究發(fā)現，績效考核政治性負面影響工作滿意度，進而會提高員工的離職意愿[14]。Chang（2009）等也研究指出，感知組織政治會加劇員工緊張感、降低士氣，并最終對離職意愿和工作績效產生影響[15]。

績效考核政治性之所以會導致員工對領導的不信任，主要是因為政治性導致員工對資源、行為和環(huán)境缺乏控制感和安全感。在工作中，員工都希望自己能對相關資源、行為能自主控制，但由于績效考核政治性產生的不確定性，容易使員工缺乏安全感與控制感，認為自己成為他人操作與玩弄的對象，進而產生焦慮等負面情緒，不信任感就會隨之增加。換言之，正是由于績效考核政治性促使員工缺乏控制感和安全感，才最終導致其對領導產生不信任。

（二）組織內信任對績效考核效果的影響

組織中的信任問題已成為研究的熱點。信任是維持組織效能、促進組織生存的重要因素，員工對直接領導、同事和高層管理者的信任都會促進工作績效、對組織承諾與工作滿意度有積極的影響，并且降低離職意向[16]。另一方面，信任缺失的組織卻很難做好組織中的各項管理工作，其中也包括了需要切實溝通與充分信任環(huán)境的績效考核工作，考核者與被考核者之間的信任關系將會影響員工對績效考核的反應和接受性，從而影響績效考核的效果。

此外，組織內的信任缺失還可能造成某些績效考核方法不能取得預期效果。例如，在360 度考核中，被考核者對平級考核者、上下級考核者存在互不信任是普遍存在的，尤其是平級考核者，考核結果有可能影響到各自利益，很難做到客觀公正，從而產生信任危機，最終只能根據人際關系的好壞決定評分高低。

由此可見，考核者應該與員工建立彼此信任的關系?？冃Э己耸强己苏吲c被考核者相互作用的過程，兩者的關系質量能對員工的考核反應產生積極影響[17]。為此，考核者應在考核前與下屬建立高質量的領導成員交換關系，提高員工的信任感，從而增加員工的考核滿意性和接受性，保證績效考核工作的有效性。

三、基于績效考核與信任互動關系的管理對策

從管理的角度來看，組織實施績效考核其最終目的還是希望能提高員工和領導的相互信任程度。從現實來看，除了績效考核，也確實很難找到別的有效的用以控制、衡量和提高員工績效的管理策略。鑒于此，我們重點分析組織績效考核應如何進行才能改善員工對領導的信任。

要解決這個問題，提高員工的績效考核體驗與反應至關重要，而這其中又以績效考核公平感最為重要。Smither（1998）指出，說到底，績效考核對公平或公正最為敏感[18]，若員工感知考核過程不公平、不公正，任何考核系統(tǒng)都將注定失敗[19]。所謂績效考核公平感，是指員工對績效考核整體的公平感知情況，是組織公平在績效考核情景下的運用[20]?？冃Э己斯礁邪ǚ峙涔?、程序公平和互動公平。分配公平是指員工對真實績效評定的公平情況感知，即員工最后的績效結果是否真實反映其努力程度；程序公平是指員工對決定評定結果的程序的公平情況感知，互動公平是指在考核過程中，員工所受到人際對待的質量，比如領導尊重員工、提供信息交流和解釋等。Fulk（1985）等研究指出，只有員工感到績效考核公平公正時才會愿意相信領導[21]。Folger和Konovsky（1989）研究指出，績效考核程序公平、分配公平與員工對領導的信任積極正相關，并且程序公平的預測力度要大于分配公平[22]。Hzrtmann 和Slapnicar（2009）也指出，增加績效考核程序公平感可以提高員工的信任水平[23]。Frazier（2010）等根據社會交換理論也指出，當感到組織公平公正，員工也會提高其對組織、對領導的信任傾向[24]。鑒于此，在組織績效考核過程中，領導一定要確?？冃Э己说慕Y果、程序和互動公平性，并利用科學的績效考核方法改善組織內的信任關系。

第一，客觀評估員工績效，全面、真實反映其努力水平和貢獻程度。為了客觀、真實評估員工的績效，管理者在績效考核時一定要盡可能采用客觀指標，并采取科學的方法進行量化。對于一些無法獲取客觀數據的指標，管理者也要合理分配主客觀指標的權重，全面收集績效信息，力求做到考核結果不偏不倚，如實反映員工的努力水平和貢獻大小。

第二，允許員工表達自己的意見，確保規(guī)則面前人人平等。程序公平就是確保規(guī)則面前人人平等。提高程序公平需要管理者在考核過程中準時公布考核程序，盡量讓所有員工了解考核的步驟、細則和方法；促使員工參與考核決策制定過程，允許他們表達自己的意見和建議并積極傾聽；確保每一項考核決策都是基于事實的判斷，而不帶有個人色彩、人際關系成分。

第三，解釋并說明相關信息，尊重并關心員工。管理者不僅在考核過程中要與員工互動、溝通，在考核結束后還需要提供公平的績效反饋。對員工不清楚有疑問的地方，管理者一定要進行溝通、交流、解釋，使員工能為自己討一個說法，并做到心中有數。此外，在交流互動過程中，還要尊重、關心員工，肯定員工的貢獻和價值，提高員工的自尊心和“面子”。

第四，利用現代績效考核方法改善組織內信任關系。通過對現代績效考核方法的選擇性使用和組合，避免和抵消各種評估主體偏差效應，使評估結果盡量公平。如用關鍵事件法可以避免或者抵消評估主體的像我效應、暈輪效應、近期效應；采用強迫分布法或者正態(tài)分布法可以避免或者抵消評估主體的過寬過嚴效應、趨中效應；目標管理法可以避免相比效應。此外，團隊考核也有助于改善組織內的信任關系。

第五，組織還應該加強對考核者的培訓?？冃Э己耸强己苏卟倏v的政治工具，考核者的動機、技能以及偏見都可能對考核的結果產生影響，造成被考核者的不信任感。因此，組織應在考核方法、考核的信息處理，以及如何避免趨中效應、暈輪效應、老好人思想等方面對考核者進行培訓，提高考核者的評估水平，從而增加員工的考核公平感。

四、結語

信任對于組織健康良性運轉至關重要，績效考核也是提高組織績效、效率的重要管理工具。本文分析了績效考核與信任的互動關系，指出績效考核的政治性會導致員工對領導的不信任，而缺失信任的組織又很難做好需要切實溝通與充分信任環(huán)境的績效考核工作。最后，本文指出領導在績效考核過程中要確保分配、程序和互動公平，并通過現代績效考核方法提高員工的績效考核公平感，以此來改善員工對領導的信任。

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第6篇：組織績效考核范文

所謂的績效是指一個組織內部的人員通過勤勞勞動取得的工作結果。具體來說要包括工作結果、勞動效率，勞動行為和行為對組織內部總目標的實現影響程度等各項評價指標的綜合結果?？冃Ч芾砑词且猿浞滞诰蚪M織內部人員的勞動潛力和價值的干預活動為手段，最終達到組織戰(zhàn)略目標的管理活動?？冃Э己送ǔＭㄟ^對組織內部人員日常職務工作進行觀察，記錄，評價，并通過一定的培養(yǎng)手段經行干預以提高組織內部人員對日常工作的實踐能力。通過對組織內部人員的績效考核還能評價一個成員對于組織內部事務的綜合勝任能力，方便進行進一步有目的的培養(yǎng)?？冃Э己耸强冃Ч芾淼闹匾绞街?，不論組織采取什么績效評價方法，其最終目的都是為了讓組織內部人員發(fā)揮更大的潛力，為組織本身創(chuàng)造更大的價值。

二、績效管理中存在的問題

1.績效考核設計不合理

績效考核體系設定的合理與否對于績效管理的效果起著很大的作用。很多組織在進行績效考核時對于不同考核對象，員工或者不同部門沒有進行針對性的設計和制定相關指標，甚至連部門和個人的績效考核周期都一樣。這導致了績效考核的空泛，起不到應有的作用。

還有些組織或企業(yè)在進行績效考核時過分重視監(jiān)督和控制組織內成員，導致組織內部人員缺乏創(chuàng)新性和主動性，喪失了績效考核挖掘組織內部人員勞動潛力和價值，達到組織戰(zhàn)略目標的作用。過分的對人員進行不合理的績效管理常常會造成一個組織內部人員缺乏成就感，加重他們的心理負擔，導致組織內部人員對組織本身失去信心，削弱組織的凝聚力。一個向心力和凝聚力缺乏的組織或企業(yè)就更難說完成組織內部的戰(zhàn)略目標了。

2.缺乏合理的結果運用體系

在一些組織內部，績效考核結果缺乏溝通和反饋是一個常見問題。組織內部人員對于績效考核結果只能被動接受，不僅無法在上下級之間或平級人員之間評論考核結果，甚至不能充分了解自己考核結果的具體細節(jié)。導致績效考核失去了指導員工主動提升自我，修正和改進日常工作的作用。

特別對于公務員來說，由于基本均等的薪酬制度。使得績效考核結果無法實現和薪酬分配掛鉤，使績效考核從內容到結果都只是形式，沒有發(fā)揮其應有的作用，就更談不上提高績效管理水平。

3.缺少績效管理體系培訓

一些組織在實施繼績效管理時通常只由上級做好相關績效管理條例，由人力資源部門發(fā)文通知到全體人員，卻沒有對組織內部人員進行應有的培訓和宣傳教育。最后，雖然全體組織人員都知道了績效管理的表面而并不理解這個績效管理的內核。由于缺乏績效管理的相關培訓，造成的組織成員對績效管理和績效考核不認可，績效管理流于形式。

有些組織或企業(yè)雖然對內部成員進行了培訓，但是大部分管理者只重視帶來短期實際利益的技能培訓，而忽視對于提高員工工作態(tài)度和價值觀等等的績效培訓。

三、完善企業(yè)人員績效管理的對策

1.完善績效考核體制

公正、公開和公平是組織在實施績效考核中必須堅持的基本原則。對于相關績效考核指標的制定，管理人員要和相關涉及成員進行公開討論，發(fā)揮集體的力量，集思廣益。只有這樣，才能實現組織內人員對績效考核制度各項指標的理解和認可，并在實施中相互監(jiān)督其公正性，公開性和公平性。

對于不對象的績效考核指標要具體詳細，具有清晰的可行性，針對性和實用性，同時盡量考慮到各種主觀因素對績效考核結果的影響以確?？冃Э己说臏蚀_性。

2.完善配套制度

提高績效管理的整體水平和實施效果需要制定完善相應的配套制度建設。例如績效管理應用制度、組織文化和組織內部溝通制度和監(jiān)督機制。為了保證績效管理的客觀性，組織內部還可以引入第三方評估制度，進一步確保績效管理體系的完善性，高效性。

3.樹立績效管理理念

加大力度，在組織內全體人員中大力宣傳績效管理理念是提高組織內部人員對績效管理認識的必然途徑。要使“基于績效而管理， 基于績效而發(fā)展”的觀念深入到組織每個基層員工中去。杜絕組織內部人員對績效管理的相關知識和考核指標認識模糊的現象。

對組織的相關管理人員也要加強學習和培訓，以此帶動并幫助其他員工。對于一個組織，如果自身的管理人員都不能掌握績效管理知識，就更談不上去讓更對的普通員工去認可績效管理。要在組織內部形成相互溝通，相互學習的形勢，讓組織內全體人員都能參與到績效管理的相關內容中去。

第7篇：組織績效考核范文

[關鍵詞]績效考核；績效激勵

對于一個企業(yè)，如果能夠良好發(fā)展是離不開完善的績效考核的，也就是說，利用績效考核制度對企業(yè)進行管理能夠很好地加強企業(yè)的管理強制力，而績效激勵又是能夠激勵工作人員為企業(yè)的利益更加努力工作。因此，提升企業(yè)的績效考核制度執(zhí)行力以及績效刺激的管理水平是企業(yè)發(fā)展的重點之一。

一、績效考核與績效激勵的基本理論

績效考核作為一種管理工具，必須和相關的人事活動結合起來。這些人事活動包括招聘、晉升、培訓以及工資調整和獎懲相結合。企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)展的目標，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務?？冃Э己司褪菍ζ髽I(yè)人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評?？冃Э己嗽从谏鲜兰o70年代的美國，目前已經在我國廣泛運用，從企業(yè)的“年薪制”到行政機關的“末位淘汰”，已經融入到人力資源管理的各項活動中，成為推動整個社會管理水平前進不可或缺的管理工具?？冃Э己耸且环N周期性檢討與評估員工工作表現的管理系統(tǒng)，是主管對員工的工作做出系統(tǒng)的評價。有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻，更是對人力資源的管理提供決定性的依據，為了實現企業(yè)目標，以激勵員工積極性和創(chuàng)造性的一種現代管理工具。

績效激勵是由企業(yè)經營者為激發(fā)企業(yè)員工的主動性、積極性和潛能，提高經營效率，完成管理目標而實施的管理行為。具體目的包括激發(fā)潛能，提高工作績效；促進人力資源開發(fā)；提高企業(yè)核心競爭力。

二、代表性的績效考核方法

經過多年的理論研究和實踐探索，初步形成了比較完善的績效考核方法體系，有相對評價法（包括序列比較法、相對比較法、強制比例法、觀察法等）、絕對評價法（包括目標管理法、關鍵績效指標法、等級評估法、平衡記分卡等）和描述法（360考評法、重要事件法等）。

以下就被廣泛采用的集中績效考核辦法做個介紹。

1、目標管理法。由彼得德魯克提出的，是指在制定出組織總目標的基礎上，層層分解落實，要求各級管理人員以至每位員工根據上級制定的目標和保證措施，形成一個目標體系，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致，最終把目標的完成情況作為各部門和個人考核的依據。

2、關鍵績效指標法。關鍵績效指標法是以企業(yè)年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內綜合業(yè)績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。

3、強制比例法。強制比例法是指根據被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。根據正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和不合格的員工的比例應該基本相同，大部分員工應該屬于工作表現一般的員工。所以，在考評分布中，可以強制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數和不合格人員的人數。比如，優(yōu)秀員工和不合格員工的比例均占20%，其它60%屬于普通員工。強制比例法適合相同職務員工較多的情況。比較適合于規(guī)模較大或相同崗位人數較多的組織企業(yè)。

4、平衡記分卡。平衡計分卡能有效解決制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，堵住了“執(zhí)行漏斗”。平衡記分卡從企業(yè)的財務、顧客、內部業(yè)務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰(zhàn)略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。平衡計分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業(yè)績和經營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。

5、360考評法。360°考核法，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

在企業(yè)管理實務中，往往更多的是結合企業(yè)實際，將上述方法綜合使用，如目標管理法+關鍵績效指標法+360考核法+強制比例法，力求發(fā)揮績效考核的最大功效。

三、構建企業(yè)激勵機制的原則

1、目標結合原則。將企業(yè)發(fā)展目標與個人目標有機結合起來，通過激勵機制形成推動力，促進個人實現企業(yè)目標，并在此過程中達成個人目標，實現個人目標與企業(yè)目標的統(tǒng)一。

2、民主公正原則。心理學研究發(fā)現，企業(yè)員工的工作態(tài)度和積極性不僅受其所得報酬的絕對值影響，而且受其相對值影響，即所謂的不患寡而患不均的思想，在我國企業(yè)中還是比較廣泛的存在。在實務中，考核工作一定要民主公正，實現多勞多得，獎勤罰懶。

3、物質激勵和精神激勵結合原則。物質激勵使比較傳統(tǒng)和廣泛采用的激勵手段，即通過獎金、津貼、福利等物質層面的手段進行激勵，但是現代人力資源觀點認為，人不僅有物質上的需求，更有精神上的需求，物質激勵時間長了效用會遞減，精神激勵是在較高層次上調動工作積極性的有效手段，兩者結合，激勵效果更佳理想。

4、正激勵和負激勵結合原則。正激勵是對個體的符合組織目標的期望行為進行獎勵，負激勵是對個體的違背組織目標的非期望行為進行懲罰。通過獎勵正面的榜樣和懲罰反面的典型，形成一種良好的風范，提升企業(yè)管理。

四、某國有企業(yè)管理實踐

（一）績效考核體系初步建立

經過多年規(guī)范管理，已經形成了一套績效目標層層落實，人人圍繞績效目標的工作氛圍，比較成熟的績效管理體系，經過多年的推廣實施，取得了不錯的效果。

1、組織績效。以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，中長期發(fā)展目標為指引，形成公司年度組織績效目標，以此為基礎，分解形成各級部門、各所屬機構的年度組織績效目標。并能做到層層分解，做到層層承接，最終將有關目標落實責任單位，以此指導各級組織年度工作。根據組織績效的考核情況，兌現該組織的績效獎勵，切實實現績效考核與激勵掛鉤，體現績效考核的現實意義。

2、員工績效。圍繞各級組織績效的落實，初步建立了各級組織的高層管理者、中層管理者和基層員工全覆蓋的全員績效考核體系，形成了人人要考核，人人為組織的工作氛圍。實現了組織績效的分解落實到具體責任人，在組織績效的一次分配的基礎上，實現個人績效二次分配，

組織考核與個人考核既相對獨立，又有機聯系，組織績效落實到個人績效中，個人績效的圓滿完成又有效的促進了組織績效的完成。

（二）績效考核成效明顯

經過近幾年的不斷優(yōu)化調整，總體而言，企業(yè)已經初步建立了比較完善的績效考核體系和績效文化，績效考核管理理念已經深入企業(yè)各級人員，通過績效考核，企業(yè)經營和整體管理水平逐年提高，圍繞中長期發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)各項管理目標逐步達成，經營業(yè)績穩(wěn)步提升。廣大的管理者和各級員工也切實從績效考核中深切感受到企業(yè)的成長，個人的進步，真正達到了績效考核的目標。

五、存在的問題與有關建議

1、評價標準難以統(tǒng)一確定。由于企業(yè)經營行為復雜，各類人員的工作差異大，如何科學的確定考核標準是一個普遍的難題，特別是對于一些組織架構復雜，管理層級多的集團公司。筆者建議可以分層縮小考核主體，下放考核權限。即各級組織對僅下一層績效主體進行考核，兌現考核結果，同時充分下放權限，下級組織內部考核由下級組織進行組織，減少對下級組織考核的干涉，實現各級組織對本級組織內部績效考核自主決策，提高考核的針對性和效率。

2、負激勵問題。在企業(yè)績效實務中，負激勵問題一直較為敏感。負激勵是對個體的違背組織目標的非期望行為進行懲罰，以使這種行為不再發(fā)生，使個體積極性朝正確的目標方向轉移，具體手段包括紀律處分、經濟處罰、降級、降薪、淘汰等。將績效考核與負激勵結合起來，可以提高員工對績效考核工作的重視，促進提升個人及組織績效。同時也要注意，負激勵的標準、操作一定要明確，公開，減少爭議，避免產生負面影響。總體而已，筆者認為在績效考核中還是應堅持以正激勵為主，負激勵為輔。

六、結語

通過上文對績效考核和績效激勵的方式的介紹，為企業(yè)提供了一定的參考，為了保證企業(yè)的發(fā)展，保證企業(yè)的經濟效益，按照績效進行管理成為企業(yè)的保障工作之一。隨著時代的進步，越來越多的企業(yè)在經濟發(fā)展的大潮中處于一往直前的態(tài)勢，如果沒有良好的考核制度，就無法保證企業(yè)能夠用最好的狀態(tài)迎接困難，如果沒能在企業(yè)人力資源方面進行合理科學的管理，就無法保證企業(yè)的經濟效益。綜上所述，要想提升企業(yè)的競爭能力、提升企業(yè)的經濟效益，提升績效考核和績效激勵水平是至關重要的。

參考文獻

[1]張守德.《論企業(yè)的激勵機制》.《市場現代化》，2007.15

第8篇：組織績效考核范文

關鍵詞：民營企業(yè) 績效考核

一、績效考核的意義

績效考核具有非常重要的意義：績效考核是整個人力資源管理工作的基礎，沒有公正合理的績效考核，員工的激勵、薪酬、福利都無從談起，對員工進行績效考核，有助于其改進工作業(yè)績；績效考核可以為管理者和員工提供溝通的機會，促進彼此間的理解和信任，使管理者能夠更關注下屬的發(fā)展，增強員工對公司的認同感和歸屬感，有效調動員工的工作積極性；績效考核可以為人力資源部門制定各項政策提供依據。

二、企業(yè)績效考核的現狀

我國民營企業(yè)是國民經濟的重要組成部分，經過近幾十年的發(fā)展，逐步走向了正規(guī)化，在實踐中表現出強勁的生命力。但許多民營企業(yè)的管理層大多是公司創(chuàng)建初期的元老，缺乏系統(tǒng)的管理知識和技能，只專注于公司的具體工作中，不知道如何管人，如何發(fā)揮部門員工的積極性和創(chuàng)造性。我國民營企業(yè)生命周期極短，隨著西方先進管理思想的傳播，不少民營企業(yè)開始嘗試引入績效考核的理念，但多數企業(yè)并不明白進行績效考核的真正目的。事實上，績效考核幾乎可以應用在人力資源管理的任何一個領域，它也可以轉化為一種動力來調動員工工作的積極性，主動性和創(chuàng)造性。

三、存在的問題

（一）績效考核目的不明確、對績效考核觀念上認識錯誤

但由于民營企業(yè)自身的特點，以及歷史和現實的原因，大多數企業(yè)還處在經驗管理時期，沒有真正進入科學管理階段，對績效考核實施的目的不明確。多數企業(yè)管理者認為，績效考核就是在規(guī)定的時間內，按照人力資源部的要求，填寫完通用的考核表格，為了獎優(yōu)罰劣或為了獎金分配而考核，使考核流于形式，績效考核制度甚至等同于獎金分配制度?？冃Э己说墓δ軆H限于薪酬發(fā)放上，因此不論是企業(yè)管理者還是普通員工，更關心的是考核等級對工資和獎金的影響，很少關注如何提高工作績效方面。這樣，如果考核分數不能使員工信服，缺乏客觀、公正的評價，由于其與工資密切相關，績效考核則可能會成為各種矛盾的誘因，造成優(yōu)秀員工離職、甚至企業(yè)整體績效下降的消極后果，使績效考核達不到預期的效果，失去了績效考核的真正意義。

（二）績效考核指標的設置缺乏科學性

目前雖然許多民營企業(yè)都設立了人力資源部，但往往缺乏績效考核方面的專門人才，績效考核就是由人力資源部門制定統(tǒng)一的一張表，然后發(fā)給各部門領導對下屬進行考核。在考核表的指標設計中，依然采用傳統(tǒng)的“德能勤績”的考核思路，對績效考核的指標，往往缺乏明確的評估標準和客觀的衡量尺度?？己吮碓O計不科學，使考核缺乏可操作性，大多數考核依靠直接上級主觀的個人評價。

（三）績效考核缺乏反饋機制

績效考核的目的是發(fā)現員工的優(yōu)點，激勵員工，幫助員工找到自己的不足，以明確其今后自我改進的方向。但目前許多民營企業(yè)在績效考核前上下級之間、部門間缺乏溝通，考核過程中被考核者沒有申辯的機會，也沒有了解自身表現與組織期望差距的機會，使績優(yōu)者不能及時獲知領導的認可，也導致績差者不能及時看到自己的缺陷，最終導致績優(yōu)者不能及時獲得加薪等激勵，績差者不能及時淘汰，干好干壞一個樣，使員工對績效考核結果認同度降低，挫傷員工的積極性，甚至產生抵觸情緒。因此，如果考核結果不能以適當方式反饋給被考核者本人，那么績效考核本身就失去了意義，更談不上考核目標的實現。久而久之，員工將對績效考核失去興趣，將績效考核視為流于形式的一項活動。

（四）績效考核沒有納入企業(yè)組織文化

績效考核理念是企業(yè)組織文化的一部分，是組織成長與發(fā)展的必要支撐。因此，績效考核是一個改變思想的過程，消除對績效考核的抵觸情緒至關重要，有效的績效溝通、高度參與的組織文化、公平的團隊氛圍都是使績效思想順利導入的重要條件。在企業(yè)的績效考核過程中，績效考核指標的設計也要貫徹企業(yè)組織文化，接受企業(yè)組織文化的指導。同時需要企業(yè)全員的參與才能使績效考核指標的設置更加合理。根據公司的績效考核文化及其實際情況設計考核體系。但在實際的操作過程中，民營企業(yè)的管理者并沒有意識到這一點，沒有貫徹企業(yè)的績效文化和戰(zhàn)略目標，績效考核指標的設置完全是由管理者根據自己喜好設定，從而無法發(fā)揮績效考核的激勵作用。

四、解決的對策

（一）正確認識績效考核的目的

首先，找出差距。就是指通過績效考核以及獎懲措施，讓被考核者認識到自己的工作與標準要求之間的差距，找到問題的所在。其次，改善績效。在找出差距的基礎上，要通過績效考核的過程讓被考核者彌補其在知識結構、情緒態(tài)度或者價值觀方面的不足，改善其技能和態(tài)度，開發(fā)員工的潛能，實現員工的職業(yè)發(fā)展，提高員工的績效。最后，獲取競爭優(yōu)勢，并為企業(yè)人力資源管理決策提供重要依據，從而不斷改善公司的經營管理，這是企業(yè)進行績效考核最終的目的。

（二）制定科學合理的績效考核指標

第9篇：組織績效考核范文

關鍵詞:行政事業(yè)單位;績效考核;制度

作者簡介:張松頃,(1980-),男,河南工程學院經濟師。

中圖分類號:D035.2文獻標識碼:A文章編號:1672-3309(2009)12-0066-03

行政事業(yè)單位績效考核(一般稱為年終考核)是人力資源管理的核心職能之一,它是通過運用科學的考核標準和方法,收集、分析、評價和傳遞職工在其工作崗位上工作行為表現和工作結果方面的信息情況的過程。有效地考核員工的工作績效,不僅能掌握員工對組織的貢獻和不足,而且能從整體上為人力資源管理與開發(fā)提供決定性的評估資料。在企業(yè)和非營利組織的管理實踐中,績效考核作為評價一個員工結果及其對組織貢獻大小的一種管理手段,每一個組織都在事實上進行著績效考核。行政事業(yè)單位作為一種非營利性組織機構,每年都組織績效考核工作,而且經常在年終進行,所以把“績效考核”稱為“年終考核”。筆者從管理的視角著眼,對行政事業(yè)單位的年終考核現狀進行分析,以期透視其績效考核的效能,推動績效管理工作的不斷完善。

一、行政事業(yè)單位年終考核的現狀

現行的“年終考核”辦法雖然不同部門各有自身的特征,但總括其考核的基本框架和一般作法,卻有著相似的地方。

1、考核前轟轟烈烈。每年12月初,人事部門按照上級意見,部署一系列年終考核工作,之后,各部門便掀起了一場轟轟烈烈的考核。考核前學習動員,使員工了解考核的基本內容、具體要求、考核人員的類別劃分及各類別等次的評定辦法等內容,本階段的基本特征是:學習動員看似轟轟烈烈,但實質上卻很敷衍,多數人對考核工作漠不關心,得過且過,宣傳動員工作基本是走過場。

2、考核中匆匆忙忙。12月中旬,各考核小組一般要用半天的功夫完成組內人員的考核,考核主要做以下工作:成立考核組織、個人述職、民主測評、領導小組測評、確定結果。個人述職要求從德、能、勤、績4個方面匯報一年來的情況。但事實上大多數員工只是列幾條所經歷過的工作項目,既不同年初責任目標相對照,又無深層次的得失分析和下年度的工作計劃。民主測評與領導小組測評,均按事前設定好的表格進行評定,表格只給出了優(yōu)秀、合格、不合格3個評價等次,沒給出考核標準,測評者只是憑著各自的印象和個人好惡“憑良心”劃票。然后,考核小組關起門來按一定的權重值計算總得分并確定考核結果。就其結果而言,“原則干部得優(yōu)少,好好先生得優(yōu)多,埋頭苦干的干部得優(yōu)少,不干實事而人緣好的干部得優(yōu)多”。

3、考核后無聲無息?？己说淖詈笠粋€環(huán)節(jié)應給被考核者以書面或以口頭的形式通知考核結果,讓其了解自己的績效成績,必要時應對不良績效者進行面談,使其正確認識到自己的不足之處,并幫助其尋找改進不良績效的措施,然而,大多數部門向來謹慎行事,一段時間內考核主體守口如瓶,不談論考核結果。因此,本階段基本上被一種有意的沉默和一種無奈的沉默氣氛所充斥,甚至一些單位往往年終考核評價因不公、評獎過濫而怨聲載道、人心浮動。既嚴重影響了內部團結,又直接影響了單位的建設和發(fā)展。

4、考核之后,上級主管機關只管要求上報考核評價等次結果,卻很少過問考核過程和實際的考核效果。就這樣,年終考核年復一年轟轟烈烈開始,無聲無息結束。

二、對現行行政事業(yè)單位績效考核的管理學分析

1、績效考核管理目的指向不準

人力資源管理理論指出,績效管理系統(tǒng)的目的主要有3個:戰(zhàn)略目的、管理目的以及開發(fā)目的,而行政單位現行的績效考核恰恰偏離了這一目的。首先,沒有完全實現組織的戰(zhàn)略目的,績效考核的指標體系,既不是組織總體目標化,也沒有完全與員工的崗位職責、責任目標掛鉤。其次,沒有完全實現科學管理目的。法國著名管理學家法約爾提出:“管理就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制”,可見,績效考核要實現管理的目的,其本身應滲透在以上幾方面,但行政事業(yè)單位的績效考核并未完全體現管理的控制職能。再次,沒有完全實現績效管理的開發(fā)目的,大多數組織的績效考核結果沒有同員工的使用、培養(yǎng)、晉升、聘任、獎懲等方面掛鉤,美好的愿望只停留在口頭上和書面上,沒有付諸于實際,考核成為例行公事,形式的成份多于實質的內容。

2、績效考核指標體系欠科學

考核指標體系是績效考核目的和內容的具體化,是對被考核者崗位職責和工作任務完成情況進行全面檢查和科學評估的重要依據?，F行的績效考核指標體系欠科學。首先,指標體系粗放性明顯。一是對德、能、勤、績沒有具體量化,考核實際上出現了一定程度的“盲點”。二是對德、能、勤、績的考核沒有區(qū)別對待,重顯績,輕潛績現象突出。三是指標體系的區(qū)分度不高,一方面,指標體系的設置與員工的崗位職責脫節(jié);另一方面,雖把被考核對象分為幾類,但考核的要素基本相同,在一定程度上誤導了員工的目標取向。四是指標的可操作性不強,年終考核沒有日常考核基礎的鋪墊,考核失去了重要的依據。

3、績效考核信息來源不全面

給被考核者打分的人,就是績效考核信息的來源,“通常情況下,從多種不同的信息來源獲取績效評價的做法往往會促使績效管理過程更為準確和有效,最近在企業(yè)中廣為流行的一個趨勢就是所謂的360度績效評價法”。即由員工的上級、下級、同事、服務對象及員工自評,最后通過加權平均數得出考核結果。行政事業(yè)單位雖采取了類似的做法,但紕漏不少:一是執(zhí)行者的范圍沒有達到360度。在考核人員的構成中忽視了服務對象,例如行政部門在干部的考核中忽視了民眾的評價;高校在教師的考核中忽視了學生的參與等。二是績效考核中存在一些評價者誤差。另外,管理者“息事寧人”的管理哲學導致管理者傾向于給員工都打高分或者給予相同的評價,從而嚴重影響著考核信息的真實性。

4、績效考核的反饋渠道不暢通

反饋是績效管理的一條重要原則。其根本目標是通過反饋使管理者和員工對績效考核結果進行雙向溝通,促進員工增強責任感。反饋有多種方式:向全體職工公開考核結果;直接向個人通報;公布和個別反饋等。但綜觀行政事業(yè)單位多年來的做法,其反饋渠道并不暢通。一是基本上忽視了反饋面談,尤其是對得低分和績效不良員工的面談。其實“如果不讓員工們意識到他們的工作績效并沒有達到預期績效的要求,那么,他們的績效是不會有所改善的。二是沒有直接對被考核者個體進行結果通報。三是公開了考核結果,但時效性差。考核遺漏了溝通,意味著績效管理體系失去了靈魂。

5、績效考核的激勵功能不明顯

績效考核的根本目標就是調動員工的積極性和創(chuàng)造性,從而實現組織目標。因此,激勵是績效考核的一項非常重要的功能。從需要層次理論來看,自我實現的需要是行政事業(yè)單位職工的主導需要,這一需要的滿足有利于最大限度地激發(fā)他們的工作熱情,但現行考核中一些具有創(chuàng)造性或者在工作中做出較大貢獻的員工,往往得不到應有的績效結果。從期望值理論來分析,人之所以愿意從事某項工作并達成組織目標,是因為這些工作和組織目標會幫肋他們達成自己的目標。但由于上述績效現象的存在,致使考核結果的準確度和利用率不高,一些員工通過努力實現組織目標的同時,個人目標卻無法達成,相反一些無所事事的人名利雙收,導致人們對現行績效考核體系不滿,從而致使績效考核的激勵功能沒有充分發(fā)揮出來。

三、完善現行績效考核的基本思路

1、明確崗位職責和責任目標。年初在制訂員工工作計劃時應將當年的組織總體發(fā)展目標層層分解并具體落實到人,建立崗位責任制和年度工作目標責任制,責任目標盡可能的細化、量化并作為年終績效考核能看得見、摸得著的考核硬指標。

2、建立日常工作實錄制,將目標管理同過程管理相結合,建立平時工作業(yè)績檔案,對每月(下轉85頁)(上接67頁)完成工作項目的內容、時間、成效隨時進行登記,以便使年終考核建立在平時工作績效實錄的可靠基礎之上。

3、科學確立考核指標設計原則

一是客觀性。要求數據真實、可核查、可印證。指標體系的內容,應由相互印證的“考核指標”和“評價指標”兩個部分組成。

二是科學性。覆蓋要全,要反映員工個體的崗位特點,同時要突出重點,定量與定性相結合,能夠量化的要量化,不能量化的可以通過評價指標來解決。

三是可操作性。要簡便易行,成本適度,量化考核既要總結近年來干部考核方面取得的成果,又要吸取以往考核繁雜、成本太高的教訓,要充分利用現代信息技術,使考核結果科學、準確、真實可信。

四是可比性。要堅持縱向與橫向比較并重,尤其注意縱向比較。

五是導向性。通過設計考核評價指標體系,體現組織戰(zhàn)略目的對員工思想、品德、能力、業(yè)績等方面的導向要求。

4.建立規(guī)范的考核評價程序。其主要程序應包括:①建立考評組織;②制定考評方案,明確規(guī)定各崗位考核評價指標;③述職;④評議;⑤全方位的民主測評;⑥綜合評價后確定考核等次;⑦公示考核結果;⑧考核結果反饋;⑨評價結果的使用;⑩考核材料歸入人事檔案。

5.暢通無反饋渠道。加強雙向溝通,營造良好的人際氛圍和工作環(huán)境,使績效考核真正成為實現組織目標、改進員工績效和個人持續(xù)發(fā)展的助推器,把績效考核過程轉化為每個員工一次積極的工作經歷。