項(xiàng)目經(jīng)理專業(yè)技術(shù)總結(jié)精選(九篇)

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第1篇：項(xiàng)目經(jīng)理專業(yè)技術(shù)總結(jié)范文

1.矩陣式管理模式的分類

矩陣式的組織結(jié)構(gòu)模式按照項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限、專職人員比例和負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目中的實(shí)際角色等指標(biāo)可劃分為強(qiáng)矩陣、平衡矩陣和弱矩陣等幾種。在這幾種分類之外，還有強(qiáng)矩陣的更高形式—完全的項(xiàng)目式，弱矩陣的極限形式—傳統(tǒng)的職能式。這些方式有許多共同點(diǎn)，但在具體的指標(biāo)上又互有區(qū)別。下表1常用來判定項(xiàng)目的組織管理模式，也實(shí)際上反映出了組織類型從職能式逐漸向項(xiàng)目式轉(zhuǎn)變的過程。除上述幾種外，還有復(fù)合式的組織結(jié)構(gòu)形式未單獨(dú)列出。所謂復(fù)合式，有兩種含義，一是指在公司的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式中有職能式、項(xiàng)目式或矩陣式等兩種或兩種以上的組織結(jié)構(gòu)形式；二是指在一個(gè)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)形式中包含兩種結(jié)構(gòu)以上的模式。復(fù)合式并非一種單獨(dú)的項(xiàng)目管理模式，而往往是由其它幾種模式混和而成。各組織結(jié)構(gòu)形式有自己的適應(yīng)范圍。職能式的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)兩種情況：將一個(gè)大的項(xiàng)目按照人力資源、財(cái)務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、營銷等職能部門的特點(diǎn)與職責(zé)，分成若干個(gè)子項(xiàng)目，由相應(yīng)的各職能單位完成各方面的工作。適應(yīng)對(duì)一些比較單一的中小項(xiàng)目，根據(jù)其特點(diǎn)直接將項(xiàng)目安排在某一職能部門內(nèi)完成。而項(xiàng)目式由于組織結(jié)構(gòu)自成一體，適應(yīng)工程比較復(fù)雜、外部接口多、影響廣泛、建設(shè)周期長且參與人員眾多的大型項(xiàng)目。最后是矩陣式，其介于兩者之間，因其結(jié)構(gòu)靈活，優(yōu)點(diǎn)突出，故適應(yīng)范圍廣泛，在大、中、小項(xiàng)目中都有應(yīng)用。

2.矩陣式組織管理的優(yōu)缺點(diǎn)

矩陣式組織經(jīng)過多年的發(fā)展和完善，被現(xiàn)代工程實(shí)踐證明是一種成功的組織結(jié)構(gòu)模式。矩陣式的優(yōu)點(diǎn)主要有以下幾點(diǎn)：第一、項(xiàng)目組的目標(biāo)和任務(wù)明確，且專人專職；第二、項(xiàng)目組成員無后顧之憂，項(xiàng)目結(jié)束時(shí)歸處明確；第三、各專業(yè)和職能部門對(duì)項(xiàng)目組成員及資源有一定控制權(quán)，能根據(jù)各自情況優(yōu)化調(diào)整資源利用率；第四、項(xiàng)目組具有一定獨(dú)立性，工作效率高，對(duì)外界信息的反應(yīng)速度快；第五、項(xiàng)目組地位較高，能直接接受公司指導(dǎo)，使得項(xiàng)目運(yùn)行符合公司規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。這些優(yōu)點(diǎn)使得矩陣式組織管理模式成為了工程公司的首選模式，廣泛應(yīng)用于實(shí)踐中。矩陣式管理因?yàn)槠浣Y(jié)構(gòu)的特殊性，也有一定的缺點(diǎn)，主要有以下幾點(diǎn)：第一、項(xiàng)目組資源需要各專業(yè)職能部門提供，造成項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門領(lǐng)導(dǎo)管理權(quán)力難于平衡，項(xiàng)目組決策易擾；第二、項(xiàng)目組內(nèi)信息回路多，交流、溝通既要在組內(nèi)進(jìn)行，有時(shí)還需要在專業(yè)職能部門內(nèi)進(jìn)行，需花費(fèi)較大精力，溝通效果易受影響；第三、項(xiàng)目組成員受多重領(lǐng)導(dǎo)，易造成指令矛盾，行動(dòng)無所適從的狀態(tài)。工程公司選擇矩陣式組織管理模式，必須明白其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，揚(yáng)長避短，通過各種方式，比如頒布公司規(guī)章制度或設(shè)置專職崗位等發(fā)揮其長處，避開其缺點(diǎn)，以達(dá)到高效運(yùn)用的目的。

二、A公司矩陣式組織管理模式的探索與應(yīng)用

中國的工程公司很大一部分脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下的設(shè)計(jì)院。在與國外接軌后，由于貼合工程實(shí)際，且能很好適應(yīng)設(shè)計(jì)院從單純的設(shè)計(jì)項(xiàng)目向EPC總承包項(xiàng)目管理模式轉(zhuǎn)變，矩陣管理模式得以被大量引入。經(jīng)過這些年的發(fā)展，事實(shí)證明這種管理方式是成功的，它有力地促進(jìn)了重組改革后的工程公司的發(fā)展。采用矩陣式管理模式可以讓設(shè)計(jì)院原有的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢得到充分發(fā)揮，同時(shí)又能解決多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行時(shí)人員無法順暢調(diào)配等問題。在同一時(shí)間段內(nèi)，可以讓工程公司開展多個(gè)大型項(xiàng)目，形成多個(gè)利潤中心，迅速擴(kuò)大工程公司的營業(yè)規(guī)模，滾動(dòng)式的發(fā)展形成強(qiáng)大的現(xiàn)金流，為工程公司的做大做強(qiáng)提供強(qiáng)有力的支撐。下面以國內(nèi)中部某省的大型工程公司（以下簡稱為“A公司”）為例進(jìn)行說明。

1.A公司的發(fā)展歷程

A公司前身為國有的工業(yè)設(shè)計(jì)院。自計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期開始，就承擔(dān)著行業(yè)內(nèi)中部地區(qū)重工業(yè)的設(shè)計(jì)工作。至九十年代末期，形成了800人左右，十多個(gè)專業(yè)科室的規(guī)模，年?duì)I業(yè)額在1億元以下。2002年設(shè)計(jì)院開始承接第一個(gè)EPC總承包項(xiàng)目，合同總額8億元左右。由于項(xiàng)目金額較大，且為第一個(gè)采用EPC模式操作的項(xiàng)目，全院上下高度重視。為完成項(xiàng)目，特意從各個(gè)專業(yè)科室抽調(diào)最優(yōu)秀的人員組成了總承包項(xiàng)目組，且絕大部分人員均為專職，全力以赴做好項(xiàng)目。此外，在項(xiàng)目組中，除原有的設(shè)計(jì)人員外，還增設(shè)了專職的施工經(jīng)理、采購經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理。該項(xiàng)目的實(shí)施使得設(shè)計(jì)院總的營業(yè)額一舉躍上了10億元的臺(tái)階，鍛煉出了一批精通項(xiàng)目管理的人員，同時(shí)通過摸索，設(shè)計(jì)院也總結(jié)出了一套自己的項(xiàng)目管理規(guī)則，并由此最終催生出了對(duì)原有設(shè)計(jì)院組織架構(gòu)的重組改革。2003年，在總結(jié)了一定的經(jīng)驗(yàn)后，設(shè)計(jì)院舉全院之力開始了重組改革。在原有的基礎(chǔ)上，成立了A公司。各專業(yè)科室均轉(zhuǎn)型成為公司下屬的部門，同時(shí)增設(shè)市場營銷部、采購部、項(xiàng)目經(jīng)理部、技術(shù)質(zhì)量部、安全部、工程造價(jià)所等新部門，并將原有的人事處、財(cái)務(wù)處等機(jī)關(guān)部門更名為人力資源部、財(cái)務(wù)部等專業(yè)的職能管理部門。在這樣的組織架構(gòu)下，A公司具備了以矩陣式的項(xiàng)目管理模式，同時(shí)執(zhí)行多個(gè)EPC總承包項(xiàng)目的能力。從2004年開始，A公司開始高速發(fā)展，營業(yè)額在10年間從10億元逐步躍升到100億元左右，公司總資產(chǎn)也達(dá)到了千億級(jí)以上。

2.重組改革前后組織管理架構(gòu)的轉(zhuǎn)化

（1）傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院的組織管理架構(gòu)

設(shè)計(jì)院的組織結(jié)構(gòu)按照各個(gè)專業(yè)分門別類設(shè)置成職能式的條塊結(jié)構(gòu)，即以專業(yè)科室為單元成立塊狀核心，在專業(yè)科室之上設(shè)置管理部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，管理部門之上為設(shè)計(jì)院高層。從上至下，垂直管理。當(dāng)然，在實(shí)際的設(shè)計(jì)工作中，也會(huì)涉及到各個(gè)專業(yè)科室的協(xié)作，會(huì)有主體專業(yè)、輔助專業(yè)的區(qū)別，在有的設(shè)計(jì)工程中，甚至也會(huì)有項(xiàng)目組的設(shè)置，但這樣的項(xiàng)目組僅具備名稱上的意義，雖然有一名或多名負(fù)責(zé)人，但對(duì)外交往和對(duì)內(nèi)協(xié)調(diào)往往需要專業(yè)科室負(fù)責(zé)人出面組織。在A公司重組改革之前，各專業(yè)科室已經(jīng)習(xí)慣了職能式的運(yùn)作模式。一旦承接了設(shè)計(jì)項(xiàng)目，就會(huì)先將項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)分，然后變成任務(wù)下分到各科室，最終落實(shí)到人。每個(gè)科室有具體的負(fù)責(zé)人進(jìn)行對(duì)外協(xié)調(diào)、溝通，但只對(duì)本科室的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作。作為科室領(lǐng)導(dǎo)的主任既有人事任免權(quán)，也有全額的獎(jiǎng)金分配權(quán)限，對(duì)外還有分管項(xiàng)目的最終發(fā)言權(quán)，職責(zé)重大，對(duì)項(xiàng)目需要全程參與，技術(shù)和管理不分家。

（2）重組改革后A公司的組織管理架構(gòu)

由于EPC總承包工程具有一定的特殊性，需要多個(gè)專業(yè)的人員組織配合，同時(shí)項(xiàng)目又具有臨時(shí)性的特點(diǎn)，面臨一旦項(xiàng)目生命周期結(jié)束，人員就需要回流安置的問題，這對(duì)原有的傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院的組織體制造成了很大的沖擊。為適應(yīng)這種要求，A公司在原設(shè)計(jì)院體制基礎(chǔ)上作了相應(yīng)的變動(dòng)，引入矩陣式組織管理。項(xiàng)目組成員在編制上仍然屬于各個(gè)專業(yè)科室，當(dāng)項(xiàng)目開始時(shí)組成臨時(shí)的項(xiàng)目部，人員由各專業(yè)科室抽調(diào)。在人員的組成上，根據(jù)個(gè)人承擔(dān)的工作量大小和重要性分成專職人員和兼職人員。無論專職還是兼職人員，除接受專業(yè)科室領(lǐng)導(dǎo)外，還須對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。項(xiàng)目經(jīng)理總管項(xiàng)目的所有工作，并負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和對(duì)外交流。根據(jù)矩陣的強(qiáng)弱程度，項(xiàng)目組可能被賦予獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算，并擁有人員調(diào)配權(quán)力。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目生命周期結(jié)束后，項(xiàng)目組成員仍回原單位或是進(jìn)入另一個(gè)項(xiàng)目組，原有項(xiàng)目組解散。在這樣的組織結(jié)構(gòu)模式中，專業(yè)的科室構(gòu)成了矩陣的橫向單元，而項(xiàng)目組則構(gòu)成了縱向的結(jié)構(gòu)單元。A公司陸續(xù)設(shè)置了項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、施工經(jīng)理、采購經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、營銷經(jīng)理、安全經(jīng)理、工程經(jīng)濟(jì)師和總工程師等職位，規(guī)定了各職位的任職條件和崗位系數(shù)，并對(duì)應(yīng)相應(yīng)的薪酬待遇。每個(gè)崗位都有自己的職責(zé)和權(quán)限，特別是項(xiàng)目經(jīng)理，具有對(duì)本項(xiàng)目的獎(jiǎng)金分配權(quán)和對(duì)項(xiàng)目組成員的建議權(quán)。同時(shí)設(shè)有專職的行政人員負(fù)責(zé)項(xiàng)目組日常的行政事宜。

3.A公司矩陣式項(xiàng)目管理模式運(yùn)作存在的問題及解決方案

第2篇：項(xiàng)目經(jīng)理專業(yè)技術(shù)總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：工程建設(shè)；管理信息系統(tǒng)；實(shí)施

中圖分類號(hào)：TP311.52

大型建設(shè)項(xiàng)目是一個(gè)龐大復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要建設(shè)方、設(shè)計(jì)方、監(jiān)理方、設(shè)備供應(yīng)方、現(xiàn)場施工隊(duì)伍等協(xié)同作戰(zhàn)。用于建設(shè)項(xiàng)目的管理信息系統(tǒng)是各參建方協(xié)同工作的平臺(tái)，其應(yīng)用實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜、系統(tǒng)的項(xiàng)目管理工程。近幾年來，由于計(jì)算機(jī)技術(shù)和項(xiàng)目管理的迅猛發(fā)展，針對(duì)大型工程建設(shè)的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)越來越成熟，而且應(yīng)用也越來越普遍，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者也越來越重視，幾乎每個(gè)建設(shè)項(xiàng)目都專門列有費(fèi)用，用于項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的引進(jìn)和建設(shè)。即使這樣，筆者調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，有的工程建設(shè)項(xiàng)目的管理信息系統(tǒng)應(yīng)用并不理想，沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用；有的工程建設(shè)項(xiàng)目的管理信息系統(tǒng)應(yīng)用的很好，不僅使管理者在項(xiàng)目管理中達(dá)到了事半功倍的效果，而且還成為輔助決策者進(jìn)行決策的好幫手。通過對(duì)這種現(xiàn)象進(jìn)行分析研究，剔除系統(tǒng)選型失誤的原因，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)應(yīng)用實(shí)施方法決定了系統(tǒng)應(yīng)用的效果。筆者對(duì)多個(gè)大型建設(shè)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)成功應(yīng)用的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行研究，結(jié)合現(xiàn)代項(xiàng)目管理方法，從項(xiàng)目組織和實(shí)施技術(shù)等各方面總結(jié)出了一套系統(tǒng)項(xiàng)目應(yīng)用實(shí)施方法，供大家參考。

1 項(xiàng)目實(shí)施組織管理

項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用實(shí)施，是系統(tǒng)供應(yīng)商和用戶相互協(xié)作、共同配合的過程。項(xiàng)目實(shí)施組織是指在項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)應(yīng)用實(shí)施開始時(shí)，建立的項(xiàng)目實(shí)施過程中執(zhí)行各項(xiàng)任務(wù)的機(jī)構(gòu)。同時(shí)需確定機(jī)構(gòu)中各角色的責(zé)職，機(jī)構(gòu)中的角色由系統(tǒng)供應(yīng)商和用戶共同派人參與，對(duì)系統(tǒng)實(shí)施過程中各項(xiàng)活動(dòng)的進(jìn)程進(jìn)行控制，為項(xiàng)目管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，充分發(fā)揮管理信息系統(tǒng)的功效，以提高項(xiàng)目建設(shè)的管理水平。

1.1 項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)及責(zé)任分工

有效的組織機(jī)構(gòu)是項(xiàng)目成功的有力保證。在系統(tǒng)應(yīng)用實(shí)施開始前系統(tǒng)供應(yīng)商先需要成立一個(gè)項(xiàng)目小組，并與用戶共同組成項(xiàng)目管理協(xié)調(diào)委員會(huì)和項(xiàng)目實(shí)施小組，在雙方的共同協(xié)作和監(jiān)督下推進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施。系統(tǒng)供應(yīng)商需委派具有豐富經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理、協(xié)調(diào)工作；同時(shí)，組織應(yīng)用專家，提供系統(tǒng)的專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)；在系統(tǒng)實(shí)施階段，派出具有豐富實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)支持工程師在現(xiàn)場，進(jìn)行到位的技術(shù)支持。系統(tǒng)實(shí)施組織架構(gòu)如圖1所示。

圖1 系統(tǒng)實(shí)施組織架構(gòu)

1.1.1 項(xiàng)目實(shí)施管理委員會(huì)。項(xiàng)目實(shí)施管理委員會(huì)主任由用戶方委派主管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，副主任由系統(tǒng)供應(yīng)商委派領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，其成員由用戶方部門級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和供應(yīng)商項(xiàng)目經(jīng)理組成。委員會(huì)主任作為項(xiàng)目實(shí)施管理的總指揮，決定項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度的統(tǒng)一安排和用戶方相關(guān)部門的協(xié)調(diào)工作。

項(xiàng)目實(shí)施管理委員會(huì)的工作主要有如下方面：（1）負(fù)責(zé)監(jiān)督項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)程；（2）定期審核項(xiàng)目經(jīng)理就項(xiàng)目進(jìn)展執(zhí)行情況的書面報(bào)告，對(duì)項(xiàng)目中存在的問題作出決策，協(xié)調(diào)解決項(xiàng)目實(shí)施中的重大問題；（3）審核、批準(zhǔn)項(xiàng)目實(shí)施過程中提出的修改需求、變更等文件。

1.1.2 系統(tǒng)供應(yīng)商項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)。系統(tǒng)供應(yīng)商派出的項(xiàng)目經(jīng)理，是整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的技術(shù)與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，具有豐富的項(xiàng)目管理和業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。

其主要職責(zé)有：（1）依據(jù)合同進(jìn)度計(jì)劃制定一個(gè)雙方認(rèn)同的實(shí)施計(jì)劃，監(jiān)督工程進(jìn)展情況，以書面文件向委員會(huì)報(bào)告；（2）建立定期會(huì)議制度（一般每一周或二周一次），檢查以前的工作進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)實(shí)施中存在的問題，制定有關(guān)措施，修訂下一步計(jì)劃；（3）協(xié)調(diào)項(xiàng)目實(shí)施中供應(yīng)商各類技術(shù)人員和其它資源配置，從技術(shù)上保證實(shí)施工作順利進(jìn)行；（4）在項(xiàng)目實(shí)施委員會(huì)的授權(quán)下進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施決策；（5）定期向項(xiàng)目實(shí)施委員會(huì)報(bào)告項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度情況。

1.1.3 用戶方項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)。用戶方項(xiàng)目經(jīng)理是用戶方和供應(yīng)商之間的橋梁，需要在業(yè)務(wù)需求分析和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備等方面配合供應(yīng)商的工作。

主要職責(zé)是：（1）審閱項(xiàng)目計(jì)劃，監(jiān)控項(xiàng)目過程；（2）確認(rèn)進(jìn)入系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)符合標(biāo)準(zhǔn)和正確，配合供應(yīng)商進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施；（3）負(fù)責(zé)用戶方人員的組織、協(xié)調(diào)工作，從行政上保障系統(tǒng)應(yīng)用能順利進(jìn)行；（4）審閱項(xiàng)目實(shí)施過程中使用人員提交的修改需求、變更等文件；（5）定期向項(xiàng)目實(shí)施委員會(huì)報(bào)告系統(tǒng)應(yīng)用進(jìn)度情況。

1.2 供應(yīng)商現(xiàn)場項(xiàng)目實(shí)施小組架構(gòu)如圖2所示。

圖2 實(shí)施小組架構(gòu)

1.2.1 職責(zé)劃分。（1）供應(yīng)商現(xiàn)場項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)：1）審定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃。2）組織各小組開展工作。3）掌控項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度。4）定時(shí)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告。5）進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理；（2）系統(tǒng)開發(fā)小組職責(zé)：1）分析用戶提供的修改需求和變更等文件。2）制定系統(tǒng)修改計(jì)劃。3）按修改和變更要求進(jìn)行系統(tǒng)的本地化修改。4）系統(tǒng)測試案例設(shè)計(jì)。5）系統(tǒng)測試。6）提供適應(yīng)本地要求系統(tǒng)；（3）項(xiàng)目實(shí)施小組職責(zé)：1）系統(tǒng)安裝、調(diào)試和初始化。2）制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃。3）制定項(xiàng)目培訓(xùn)計(jì)劃。4）對(duì)用戶進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)。5）開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)和咨詢工作。6）和用戶一起對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行驗(yàn)收。7）系統(tǒng)應(yīng)用跟蹤，及時(shí)匯報(bào)系統(tǒng)應(yīng)用情況。

1.2.2 主要人員組成。供應(yīng)商項(xiàng)目實(shí)施總指揮：供應(yīng)商主管領(lǐng)導(dǎo)。供應(yīng)商主管領(lǐng)導(dǎo)為項(xiàng)目實(shí)施總指揮，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行總體資源配置和質(zhì)量保障，確保項(xiàng)目的順利開展?，F(xiàn)場項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)理兼現(xiàn)場實(shí)施小組負(fù)責(zé)人：由部門級(jí)主管經(jīng)理擔(dān)任。系統(tǒng)開發(fā)小組負(fù)責(zé)人：系統(tǒng)開發(fā)部門主管級(jí)人員擔(dān)任。

1.3 實(shí)施情況交流管理

實(shí)施方與用戶的相互理解、充分合作是項(xiàng)目實(shí)施成功的重要因素之一，相互理解、充分合作的前提是充分溝通和交流，溝通和交流主要內(nèi)容如下：（1）雙方共同制訂項(xiàng)目實(shí)施各階段計(jì)劃。每個(gè)實(shí)施階段結(jié)束時(shí)，雙方共同總結(jié)，寫出階段執(zhí)行報(bào)告。階段計(jì)劃和階段執(zhí)行報(bào)告交由項(xiàng)目管理委員會(huì)確認(rèn)；（2）建立良好的項(xiàng)目實(shí)施小組成員與項(xiàng)目配合人員的溝通渠道，溝通渠道主要分為口頭溝通、書面溝通和會(huì)議溝通三種方式；（3）每周定期會(huì)議，要有用戶方項(xiàng)目經(jīng)理和實(shí)施方項(xiàng)目經(jīng)理同時(shí)參加并形成會(huì)議紀(jì)要，會(huì)議紀(jì)要主要包括項(xiàng)目執(zhí)行狀況總結(jié)、存在的問題及解決方案、下一步的計(jì)劃等。會(huì)議紀(jì)要由用戶方項(xiàng)目經(jīng)理確認(rèn)。

1.4 對(duì)實(shí)施困難點(diǎn)的管理

實(shí)施過程中出現(xiàn)的困難點(diǎn)，是用常規(guī)的手段和常規(guī)的程序難以解決的，應(yīng)該防止這些困難點(diǎn)成為實(shí)施工作的攔路虎，對(duì)這些困難點(diǎn)要進(jìn)行記錄、審核，并及時(shí)解決。

困難點(diǎn)的解決程序如下：（1）實(shí)施小組內(nèi)部由專人負(fù)責(zé)記錄困難點(diǎn)，跟蹤困難點(diǎn)的解決情況并進(jìn)行記錄。困難點(diǎn)的記錄和解決情況跟蹤記錄及時(shí)報(bào)告雙方項(xiàng)目經(jīng)理；（2）對(duì)于軟件系統(tǒng)的技術(shù)性難點(diǎn)，由系統(tǒng)供應(yīng)商在規(guī)定時(shí)間內(nèi)負(fù)責(zé)解決和答復(fù)，并形成書面報(bào)告；（3）對(duì)于協(xié)調(diào)、配合的難點(diǎn)，如果在實(shí)施小組內(nèi)部不能解決，則由雙方項(xiàng)目經(jīng)理提交給項(xiàng)目管理委員會(huì)，由項(xiàng)目管理委員會(huì)協(xié)調(diào)解決；（4）對(duì)需求變更要求，需要提交項(xiàng)目管理委員會(huì)討論并由雙方項(xiàng)目經(jīng)理書面簽字確認(rèn)后實(shí)施。

1.5 實(shí)施進(jìn)度管理

進(jìn)度管理的程序如下：（1）項(xiàng)目實(shí)施小組在總進(jìn)度計(jì)劃指導(dǎo)下，制訂周、月、階段進(jìn)度計(jì)劃，并在周、月進(jìn)度計(jì)劃指導(dǎo)下安排每個(gè)成員的工作任務(wù)；（2）在每周定期會(huì)議上檢查進(jìn)度，并做出書面總結(jié)，記入會(huì)議紀(jì)要。每月進(jìn)度情況做出書面總結(jié)，報(bào)項(xiàng)目管理委員會(huì)；（3）對(duì)影響進(jìn)度的困難點(diǎn)，其解決情況要及時(shí)報(bào)告項(xiàng)目經(jīng)理直至項(xiàng)目管理委員會(huì)；（4）對(duì)影響到總進(jìn)度的調(diào)整，需要由項(xiàng)目管理委員會(huì)批準(zhǔn)。

2 項(xiàng)目推廣應(yīng)用組織機(jī)構(gòu)的建立

為了使工程建設(shè)管理信息系統(tǒng)能夠按需、按時(shí)、按質(zhì)地達(dá)到效果，盡快為工程建設(shè)管理服好務(wù)，系統(tǒng)供應(yīng)商的專業(yè)技術(shù)小組應(yīng)該和應(yīng)用方的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及管理、專業(yè)人員一起成立項(xiàng)目推廣應(yīng)用小組。

2.1 項(xiàng)目應(yīng)用小組的組成

（1）項(xiàng)目組長：應(yīng)用方主管信息的領(lǐng)導(dǎo)；（2）常務(wù)副組長：應(yīng)用方信息主管；（3）副組長：供應(yīng)商現(xiàn)場項(xiàng)目經(jīng)理；（4）成員：應(yīng)用方各部門主管、供應(yīng)商現(xiàn)場實(shí)施工程師。

2.2 項(xiàng)目應(yīng)用小組的職責(zé)

（1）項(xiàng)目組長：督促、檢查項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃、進(jìn)度、質(zhì)量；協(xié)調(diào)項(xiàng)目實(shí)施工作等；（2）常務(wù)副組長：全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施的組織、計(jì)劃、落實(shí)；項(xiàng)目進(jìn)度控制，制定考核辦法，協(xié)助項(xiàng)目組長做好協(xié)調(diào)工作；（3）副組長：負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施技術(shù)方案的確定、項(xiàng)目實(shí)施及現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)的組織；（4）成員：負(fù)責(zé)各自部門的應(yīng)用落實(shí)、協(xié)調(diào)和督促、檢查工作。

3 系統(tǒng)供應(yīng)商技術(shù)支持保障

信息系統(tǒng)要充分達(dá)到應(yīng)用效果，自始至終離不開系統(tǒng)供應(yīng)商的技術(shù)支持保障。從信息系統(tǒng)執(zhí)行開始，系統(tǒng)供應(yīng)商就應(yīng)該提供全方位的項(xiàng)目咨詢、技術(shù)支持和相關(guān)應(yīng)用服務(wù)，其目的不僅要幫助系統(tǒng)應(yīng)用方使用本系統(tǒng)，還要幫助用戶方用好本系統(tǒng)，使之在工程建設(shè)中發(fā)揮有效的作用。在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，根據(jù)工程項(xiàng)目實(shí)際情況，供應(yīng)商技術(shù)工程師不僅在約定時(shí)期到現(xiàn)場提供咨詢和技術(shù)支持及項(xiàng)目維護(hù)服務(wù)；同時(shí)還要提供對(duì)系統(tǒng)適應(yīng)性進(jìn)行及時(shí)完善，及時(shí)完成該系統(tǒng)的升級(jí)。另外，在合同約定維護(hù)時(shí)間后，供應(yīng)商還應(yīng)該根據(jù)應(yīng)用方的要求，繼續(xù)提供遠(yuǎn)程的技術(shù)咨詢和應(yīng)用服務(wù)，保證工程建設(shè)管理系統(tǒng)的正常、穩(wěn)定、有效運(yùn)行，直到工程建設(shè)竣工。

參考文獻(xiàn)：

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第3篇：項(xiàng)目經(jīng)理專業(yè)技術(shù)總結(jié)范文

我認(rèn)為要想成為一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理，優(yōu)秀的工程項(xiàng)目管理者至少應(yīng)具備下列條件：

（1）要有良好的政治素質(zhì)，有了良好的思想政治素質(zhì)，才能在施工項(xiàng)目的實(shí)施過程中堅(jiān)持正確的經(jīng)營方向，執(zhí)行黨和國家的方針、路線、政策，遵守國家的法律，正確處理好國家、企業(yè)和職工三者之間的關(guān)系。

（2）具備領(lǐng)導(dǎo)才能是成為一個(gè)好的施工項(xiàng)目經(jīng)理的重要條件，團(tuán)結(jié)友愛、知人善用、用其所長、避起所短，善于抓住最佳時(shí)機(jī)，并能當(dāng)機(jī)立斷，堅(jiān)決果斷的處理將要發(fā)生或正在發(fā)生的問題，避免矛盾或更大矛盾的發(fā)生。具有了這些能力就能更好的領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理部的全體員工，喚起大家的積極性和創(chuàng)造性，齊心協(xié)力完成施工項(xiàng)目的建設(shè)。

（3）掌握熟練的專業(yè)技術(shù)知識(shí)是成為優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理的必要條件。如果沒有扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)作后盾，在項(xiàng)目的實(shí)施過程中遇到難題或模棱兩可的問題就無從下手，手忙腳亂，最終導(dǎo)致人力物力上的浪費(fèi)，甚至造成更大的錯(cuò)誤。

（4）有工作干勁、有敬業(yè)精神、為人正直、敢于主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。在工程建設(shè)實(shí)施的過程中項(xiàng)目經(jīng)理要接觸很多人，處理復(fù)雜多樣的工作也會(huì)遇到各種各樣的問題。如：施工中遇到技術(shù)問題難以解決，經(jīng)過業(yè)主、監(jiān)理、施工單位多方面的探討拿不出成熟方案，此時(shí)工期緊張需要盡快解決施工方案。這就需要施工方挺身而出，大膽提出設(shè)想與業(yè)主同心協(xié)力解決難題。

（5）在培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理的過程中，要重視企業(yè)給予的實(shí)踐鍛煉的機(jī)會(huì)。在工程項(xiàng)目中，重點(diǎn)以事項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工、采購增加知識(shí)技能，對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃安排，網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃編排，工程概預(yù)算和估算，招投標(biāo)工作，合同業(yè)務(wù)，質(zhì)量檢查，技術(shù)措施制定及財(cái)務(wù)結(jié)算等工作的目的就是培養(yǎng)具有成熟客觀的判斷力及豐富的工作，社會(huì)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

（6）思維敏捷，精力充沛。工程項(xiàng)目是一項(xiàng)紛繁復(fù)雜的工作，尤其道路工程的施工大部分在沒有路的地方，需要多方面的考慮，緊密的布置。這需要有強(qiáng)健的體魄和充沛的精力來完成，在遇到突發(fā)事件時(shí)及時(shí)正確快速的處理，沒有敏銳的思維是不可能作好這方面工作的。

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，我認(rèn)為當(dāng)今項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)具備十八般武藝，項(xiàng)目經(jīng)理的性格和愛好不一樣，但他的基本功夫，基本素質(zhì)要求是相同的，在項(xiàng)目管理過程中這十八般武藝是：

1）合同履約武藝。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是履約合同的專家，在七十年代干項(xiàng)目，那是沒有項(xiàng)目經(jīng)理之稱，只是大小工長之稱，然而卻培養(yǎng)了不少扯皮的“專家”。當(dāng)然，，今天到了理性經(jīng)營階段，科學(xué)管理階段，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是合同管理的專家，應(yīng)該會(huì)談判，會(huì)簽定合同?，F(xiàn)在為了企業(yè)的生存，去找任務(wù)簽合同，簽了合同就要履行合同，所以項(xiàng)目經(jīng)理要有履行合同的武藝。

2）風(fēng)險(xiǎn)控制武藝。項(xiàng)目經(jīng)理是擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的，一棟大樓的建成不是憑口號(hào)憑決心就能建成的，建設(shè)過程中有很多風(fēng)險(xiǎn)。取費(fèi)中還有一項(xiàng)費(fèi)用叫不可預(yù)見費(fèi)，就是風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)。工程本身存在建造過程中的風(fēng)險(xiǎn)，施工過程中處理風(fēng)險(xiǎn)有幾種手段。一是要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的，二是要轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，也就是交給別人承擔(dān)，如保險(xiǎn)公司。三是減少風(fēng)險(xiǎn)，本來風(fēng)險(xiǎn)很大，通過各種技術(shù)措施蔣風(fēng)險(xiǎn)減到最小。

3）程序優(yōu)化武藝。就是平時(shí)所講的工期控制。好的項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)營項(xiàng)目井井有條，如果沒有程序化的武藝，就會(huì)打亂仗。工作應(yīng)按科學(xué)程序進(jìn)行安排，我們學(xué)華羅庚的統(tǒng)籌法，流水作業(yè)運(yùn)籌施工，工期自然就快。過去為縮短工期就大干，苦干，拼命干，延長工作時(shí)間，他們不去程序上考慮怎么辦？工作都有個(gè)先后程序，應(yīng)學(xué)華羅庚的統(tǒng)籌法，找主要矛盾點(diǎn)，所以應(yīng)找對(duì)工期最有影響的矛盾點(diǎn)在什么地方。

4）策略討債武藝。拖欠工程款對(duì)不同的項(xiàng)目是不一樣的，就看項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)不會(huì)去討債。干活不給錢，這是我國工程建設(shè)領(lǐng)域中的一大“特色”。雖然國家發(fā)文制止拖欠款，但效果不理想。因此，項(xiàng)目經(jīng)理要會(huì)討債，要感情討債，策略討債。10萬20萬就開始要。干的過程就要，也不能光要大錢，也要小錢。

5）標(biāo)準(zhǔn)熟悉武藝。我們干工程不懂標(biāo)準(zhǔn)不行，例如，我是甲方，要了解一線的人員素質(zhì)，根據(jù)工藝流程抽查一線操作人員，如果有40%不懂規(guī)范的，這些工人全部不能干下去，當(dāng)然也不是要背標(biāo)準(zhǔn)，但精神都要領(lǐng)會(huì)清楚。

6）高效組織武藝。因?yàn)楣茼?xiàng)目的不是管經(jīng)理一個(gè)人就行了，要領(lǐng)導(dǎo)和組織項(xiàng)目班子一批人，這個(gè)組織要友愛團(tuán)結(jié)，每個(gè)人要承擔(dān)自己的責(zé)任。根據(jù)項(xiàng)目大小而設(shè)項(xiàng)目管理的大小。人多了或少了也不行，什么事情都要找項(xiàng)目經(jīng)理，幾百上千人施工，什么事情都找項(xiàng)目經(jīng)理能行嗎？所以項(xiàng)目經(jīng)理要會(huì)組織，而且是高效率的組織。

7）和諧鼓勵(lì)武藝。項(xiàng)目經(jīng)理打交道是直接和人打交道，項(xiàng)目上有人、財(cái)、物等多種因素，但最重要的還是與人打交道。同時(shí)，也聽說有這樣一個(gè)項(xiàng)目，有關(guān)部門來檢查ISO9000質(zhì)量認(rèn)證，項(xiàng)目部就將工人都關(guān)在一個(gè)地方不許出來，不許亂說。這種方式管人，工人們會(huì)把工作干好嗎！嚴(yán)格和不講人性是兩個(gè)概念，要以人為本的嚴(yán)格管理。

8）場務(wù)整備武藝?，F(xiàn)場的文明管理，這個(gè)武藝要深，和家一樣，有的人家很整齊，有的人家亂糟糟，這樣的工地不出安全事故絕對(duì)不可能。有關(guān)項(xiàng)目管理共有12點(diǎn)觀點(diǎn)：“五小”設(shè)施要整齊；“五頭”堆放要整齊；“五場”要日日清，“三寶四口”要安全達(dá)標(biāo)，負(fù)荷開關(guān)要把嚴(yán)；“五防”制度要齊全；材料堆放要“五成”；機(jī)械作業(yè)制度要嚴(yán)格；專項(xiàng)治理要落實(shí)；各類標(biāo)志要明顯，精神文明行為要規(guī)范；工地的組織機(jī)構(gòu)的職能，經(jīng)費(fèi)要到位。

9）環(huán)境協(xié)調(diào)武藝。環(huán)境分內(nèi)環(huán)境和外環(huán)境。內(nèi)環(huán)境是項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目班子的關(guān)系，要相互協(xié)調(diào)，不要是項(xiàng)目部的意見不統(tǒng)一?，F(xiàn)在的工地是企業(yè)走向社會(huì)的“窗口”，同時(shí)和周圍百姓的關(guān)系有關(guān)部門的關(guān)系要協(xié)調(diào)處理好，這也是時(shí)常經(jīng)濟(jì)競爭的一方面。有些人對(duì)競爭理解不好，人競爭就是你死我活，大魚吃小魚，其實(shí)市場中有時(shí)是對(duì)手，有時(shí)又是合作伙伴，只有這樣才能更好的競爭。

10）技術(shù)策略武藝。項(xiàng)目經(jīng)理不可能什么都懂，專家也不能什么都懂，要不怎么叫專家，因此項(xiàng)目經(jīng)理要發(fā)揮專家的作用，遇到什么難題就找什么專家解決。我們過去有個(gè)毛病，如“肥水不流外人田”，其實(shí)社會(huì)上各種咨詢組織和策略組織，花些錢是值得的。

11）材料熟悉武藝。建筑工程是材料的堆砌和組合，因此要對(duì)材料有大致了解，材料的量差，質(zhì)差，價(jià)差對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理管理非常關(guān)鍵?，F(xiàn)在材料的樣品和實(shí)際有差別，一根鋼筋從一米高的地方掉下成3段，這些都是事實(shí)，廣州某站所有閥門都因質(zhì)量差而調(diào)換，就是因?yàn)橛昧思倜皞瘟赢a(chǎn)品。

12）電腦操作武藝。項(xiàng)目經(jīng)理不要求去編軟件，但要會(huì)用軟件。在廣州某工地視察，還沒結(jié)束，工地上拿一張紙，上面有自己的照片，有項(xiàng)目的簡介，這是用數(shù)碼相機(jī)拍的在電腦里打印出來的，這是高科技在工地上應(yīng)用。

13）提煉總結(jié)武藝。一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理要會(huì)總結(jié)，不會(huì)總結(jié)不行啊，要提煉經(jīng)過，思考總結(jié)，項(xiàng)目上的人，機(jī)，料，法，環(huán)境都要會(huì)總結(jié)，所以說一個(gè)工程要有3個(gè)成果，第一要有優(yōu)質(zhì)的工程，第二要出一本書，總結(jié)工程經(jīng)驗(yàn)，第三要造就一批人。

14）轉(zhuǎn)化教育武藝。要會(huì)轉(zhuǎn)化矛盾，要會(huì)教育，對(duì)上面的領(lǐng)導(dǎo)也要會(huì)轉(zhuǎn)化，自己有些正確的觀點(diǎn)要善于表達(dá)，對(duì)下也要轉(zhuǎn)化，讓他們?yōu)槟惴?wù)，要知人善用，用人所長。要善于把自己領(lǐng)導(dǎo)下的人變?yōu)槿瞬牛w現(xiàn)你的領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)，如果埋怨自己領(lǐng)導(dǎo)下的人素質(zhì)不高，其實(shí)是自己的素質(zhì)不高。

15）會(huì)用法律武器武藝。項(xiàng)目經(jīng)理要懂法，懂制度和規(guī)章，項(xiàng)目經(jīng)理搞的不好，不是原告就是被告。有的項(xiàng)目經(jīng)理老是當(dāng)被告，和不懂法不無關(guān)系。項(xiàng)目管理上還有違法經(jīng)營，違章指揮，違規(guī)作業(yè)的三違現(xiàn)象。

16）他山借石武藝。就是借用人家的成功經(jīng)驗(yàn)為自己服務(wù)。有個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理講，的工程項(xiàng)項(xiàng)全優(yōu)，有人說這是吹牛，其實(shí)這不是吹牛，對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理來說，項(xiàng)目全優(yōu)和項(xiàng)項(xiàng)不及格是一回事。因?yàn)橐粋€(gè)項(xiàng)目經(jīng)理數(shù)年就干一個(gè)項(xiàng)目，如果質(zhì)量優(yōu)良就是項(xiàng)項(xiàng)全優(yōu)，工程不合格就是項(xiàng)項(xiàng)不合格，因?yàn)楦梢粋€(gè)工程只許成功不許失敗。

17）自我完善武藝?？梢哉f沒有一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理上不生氣，不發(fā)火的。但這不是本事，要善于自我完善。項(xiàng)目上要廉政，勤政。施工過程中會(huì)遇到許多問題，項(xiàng)目經(jīng)理要把好關(guān)，其次要有敬業(yè)精神和職業(yè)道德，要有挑戰(zhàn)和堅(jiān)持到底的毅力。

第4篇：項(xiàng)目經(jīng)理專業(yè)技術(shù)總結(jié)范文

一、管理核心是人員管理

人是進(jìn)行項(xiàng)目管理中最大的變數(shù)。不同的人有著不同的背景知識(shí)和特長，不同的處事和思考方法，不同的價(jià)值觀，甚至采用不同的語言進(jìn)行溝通。與此同時(shí)，人也恰恰是最善于處理項(xiàng)目中永恒的變更的動(dòng)態(tài)因素。世上萬物都不是一成不變的。因此，總是恪守老經(jīng)驗(yàn)、老方法是無法處理這些變化著的問題的。對(duì)于我們的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所遵從的體系、方法是相對(duì)不變的;我們使用的工具也是沒有生命的;唯有人是靈活的，可以因地制宜的依據(jù)實(shí)際情況作出調(diào)整的，可以靈活的使用工具的，可以靈活的選用或裁剪方法的。因此，一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理不僅僅要懂得項(xiàng)目管理的那些相關(guān)領(lǐng)域知識(shí)，還要在用人方面做到以下幾點(diǎn):

1、知人善任。知道那些人是人才;知道這些人是那方面的人才;知道該把這樣的人才放在什么位置上。2、為才是用，不拘小節(jié)。用人用的是他的優(yōu)點(diǎn)和長處，不可以總是盯著人家的小毛病不放，當(dāng)然，對(duì)于原則性的問題還是需要恪守底線的，不能夠姑息。3、用人不疑，海納百川。一旦確定在某個(gè)位置上用什么人就完全的信任他，不然容易滋生上下猜忌，形成內(nèi)耗，用三國里面的話講就是“上下相疑之秋也”。4、令行禁止，賞罰分明。處罰要嚴(yán)厲，獎(jiǎng)勵(lì)要到位，莫與部下爭風(fēng)頭，虛懷若谷，若不聽而失敗，一定要檢討，獎(jiǎng)勵(lì)不可走過場。

做到上面這些，并堅(jiān)持“真心誠意，以情感人;推心置腹，以誠待人;開誠布公，以理服人;言行一致，以信取人;令行禁止，依法治人;設(shè)身處地，以寬容人;揚(yáng)人責(zé)己，以功歸人;論功行賞，以獎(jiǎng)勵(lì)人”的原則，可以使得人心一統(tǒng)，成員一心協(xié)力，在應(yīng)對(duì)變化的各種情況的時(shí)候也可以最大限度的發(fā)揮每個(gè)成員的主觀能動(dòng)性，不會(huì)出現(xiàn)那種項(xiàng)目問題被成員隱瞞、拖延、延誤的問題。一旦項(xiàng)目組達(dá)成統(tǒng)一，相應(yīng)的，在溝通、協(xié)作等方面的額外開銷也就大大減少。

二、組建精干、高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

項(xiàng)目要達(dá)到優(yōu)質(zhì)高效、實(shí)現(xiàn)最大限度的盈利目標(biāo)，關(guān)鍵是要有一個(gè)懂經(jīng)營、會(huì)管理、盡職盡責(zé)的優(yōu)秀項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。實(shí)踐證明，推行項(xiàng)目經(jīng)理“公開招聘，競爭上崗”是優(yōu)化組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的有效措施。工程中標(biāo)后，公司依據(jù)合同條款、施工條件、文明施工標(biāo)準(zhǔn)等，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理招標(biāo)競聘，并成立招聘領(lǐng)導(dǎo)小組，通過組織考核、民主測評(píng)，擇優(yōu)選聘項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理確定后，項(xiàng)目管理人員也一律實(shí)行競爭上崗。這充分體現(xiàn)了“尊民意、重實(shí)績、嚴(yán)程序”的民主方式，真正讓能力強(qiáng)、成績突出，敢于負(fù)責(zé)、樂于奉獻(xiàn)，受職工信賴的干部來管理工程項(xiàng)目。近幾年，公司按照上述原則和方式組建了若干個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部都分別取得了較好的經(jīng)營業(yè)績。如公司2008年承建的重慶VHF項(xiàng)目，優(yōu)化組建了項(xiàng)目班子。在工期緊、任務(wù)重、施工環(huán)境惡劣的情況下，靠過硬的施工技術(shù)、嚴(yán)細(xì)的管理，降耗增效、精打細(xì)算，為公司節(jié)約了成本。

三、成本的劃分與項(xiàng)目目標(biāo)成本指標(biāo)的測算

工程項(xiàng)目是企業(yè)的主營業(yè)務(wù)。一個(gè)企業(yè)可能同時(shí)施工幾個(gè)甚至十幾個(gè)工程項(xiàng)目，但一個(gè)基層公司管理若干個(gè)項(xiàng)目施工是大致相同的。按照目前推行的“項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制”的基本做法，首先是建立項(xiàng)目成本核算體系，并將工程成本的制造成本劃分出來，稱為“項(xiàng)目施工成本”(簡稱前線控制成本)，單獨(dú)進(jìn)行核算、考核和獎(jiǎng)懲。目標(biāo)成本的確定必須客觀、準(zhǔn)確、合理，接近或稍微超出企業(yè)的管理水平。這需要領(lǐng)導(dǎo)決策層和經(jīng)營管理有關(guān)人員對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部編制的目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)地審核、預(yù)測和分析。為此，公司成立了經(jīng)營考核委員會(huì)，明確了經(jīng)營考核委員會(huì)職責(zé)。項(xiàng)目目標(biāo)成本預(yù)算編竣后，及時(shí)提交公司經(jīng)營考核委員會(huì)進(jìn)行評(píng)審，對(duì)目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行修改，并與項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行充分的討論，形成意見后再進(jìn)行修訂，以文件形式下發(fā)執(zhí)行。在雙方協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，簽署項(xiàng)目承包責(zé)任書，做到了“兩上兩下”，公平合理，改變了過去靠行政命令方式和長官意志辦事，而以契約的形式明確項(xiàng)目的責(zé)權(quán)利，做到了“簽字時(shí)算得清清楚楚，干完了說個(gè)明明白白”。目標(biāo)成本指標(biāo)定得過高，有如下弊病:一是項(xiàng)目管理人員能較輕松地完成指標(biāo)，不利于提高企業(yè)管理水平;二是按項(xiàng)目管理責(zé)任制兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，可能會(huì)拉大企業(yè)管理人員與其他人員的收入差距，增加了內(nèi)部矛盾;三是降低了企業(yè)利潤。目標(biāo)成本指標(biāo)定得過低，項(xiàng)目經(jīng)理部經(jīng)過努力，還是很難完成指標(biāo)，打擊了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的積極性，對(duì)推行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制不利。因此，準(zhǔn)確的測算和充分的討論極為重要，務(wù)必認(rèn)真進(jìn)行。

四、建立有效的激勵(lì)、約束機(jī)制

首先，項(xiàng)目開工前，由公司總經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》，把工期、質(zhì)量、安全、產(chǎn)值利潤、直接費(fèi)、間接費(fèi)及外包費(fèi)用等指標(biāo)以協(xié)議的形式寫進(jìn)責(zé)任書。項(xiàng)目經(jīng)理和管理人員按照工程總造價(jià)，交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金，項(xiàng)目竣工后按照簽訂的責(zé)任書，進(jìn)行全面的考核與審計(jì)，如果出現(xiàn)了虧損，沒收風(fēng)險(xiǎn)抵押金。如果完成指標(biāo)，則按比例兌現(xiàn)利潤超額獎(jiǎng)，并返還風(fēng)險(xiǎn)抵押金。我公司承包模式是公司與項(xiàng)目經(jīng)理部簽訂目標(biāo)成本責(zé)任書，項(xiàng)目經(jīng)理部與各項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)簽訂承包協(xié)議，采取人工費(fèi)包死的方式，月預(yù)支補(bǔ)助、獎(jiǎng)金，項(xiàng)目完成后審計(jì)兌現(xiàn)。項(xiàng)目經(jīng)理部成本節(jié)余與公司一九分成，10%歸項(xiàng)目經(jīng)理部做成本節(jié)余分成獎(jiǎng)，90%歸公司。項(xiàng)目經(jīng)理部與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)采取五五分成即項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成本節(jié)余50%用于增加人工費(fèi)，50%歸項(xiàng)目經(jīng)理部。我公司對(duì)2008年承建的21個(gè)項(xiàng)目，推行目標(biāo)成本管理辦法后，由于做到獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，管理上出了效益，職工積極性大大提高。其次，強(qiáng)化項(xiàng)目實(shí)施過程中的檢查考核。公司每年分兩次對(duì)各項(xiàng)目經(jīng)理部的工期進(jìn)度、質(zhì)量安全、經(jīng)營效益、獎(jiǎng)金、補(bǔ)助發(fā)放、精神文明建設(shè)等方面進(jìn)行綜合考核評(píng)價(jià)。通過檢查考核，強(qiáng)化了公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的日常監(jiān)督和管理，及時(shí)糾正偏差，堵塞漏洞，使項(xiàng)目管理健康發(fā)展。

五、建立健全目標(biāo)成本管理制度

第5篇：項(xiàng)目經(jīng)理專業(yè)技術(shù)總結(jié)范文

一、組建精干、高效的項(xiàng)目班子

項(xiàng)目要達(dá)到優(yōu)質(zhì)高效、實(shí)現(xiàn)最大限度的盈利目標(biāo)，關(guān)鍵是要有一個(gè)懂經(jīng)營、會(huì)管理、盡職盡責(zé)的優(yōu)秀項(xiàng)目班子。實(shí)踐證明，推行項(xiàng)目經(jīng)理“公開招聘，競爭上崗”是優(yōu)化組建項(xiàng)目班子的有效措施。工程中標(biāo)后，管道一公司依據(jù)合同條款、施工條件、文明施工標(biāo)準(zhǔn)等，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理招標(biāo)競聘，并成立招聘領(lǐng)導(dǎo)小組，通過組織考核、民主測評(píng)，擇優(yōu)選聘項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理確定后，項(xiàng)目管理人員也一律實(shí)行競爭上崗。這充分體現(xiàn)了“尊民意、重實(shí)績、嚴(yán)程序”的民主方式，真正讓能力強(qiáng)、成績突出，敢于負(fù)責(zé)、樂于奉獻(xiàn)，受職工信賴的干部來管理工程項(xiàng)目。近幾年，一公司按照上述原則和方式組建了若干個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部都分別取得了較好的經(jīng)營業(yè)績。如一公司江蘇項(xiàng)目部2003年承建的西氣東輸常長支線工程，優(yōu)化組建了項(xiàng)目班子。在工期緊、任務(wù)重、施工環(huán)境惡劣的情況下，獨(dú)創(chuàng)了水網(wǎng)施工法，靠過硬的施工技術(shù)、嚴(yán)細(xì)的管理，降耗增效、精打細(xì)算，為公司節(jié)約了成本，并獲得了中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)的新記錄獎(jiǎng)。

二、成本的劃分與項(xiàng)目目標(biāo)成本指標(biāo)的測算

工程項(xiàng)目施工是施工企業(yè)的主營業(yè)務(wù)。一個(gè)施工企業(yè)可能同時(shí)施工幾個(gè)甚至十幾個(gè)工程項(xiàng)目，但一個(gè)基層公司管理若干個(gè)項(xiàng)目施工是大致相同的。按照目前推行的“項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制”的基本做法，首先是建立項(xiàng)目成本核算體系，并將工程成本的制造成本劃分出來，稱為“項(xiàng)目施工成本”（簡稱前線控制成本），單獨(dú)進(jìn)行核算、考核和獎(jiǎng)懲。

目標(biāo)成本的確定必須客觀、準(zhǔn)確、合理，接近或稍微超出企業(yè)的管理水平。這需要領(lǐng)導(dǎo)決策層和經(jīng)營管理有關(guān)人員對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部編制的目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)地審核、預(yù)測和分析。為此，一公司成立了經(jīng)營考核委員會(huì)，明確了經(jīng)營考核委員會(huì)職責(zé)。項(xiàng)目目標(biāo)成本預(yù)算編竣后，及時(shí)提交公司經(jīng)營考核委員會(huì)進(jìn)行評(píng)審，對(duì)目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行修改，并與項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行充分的討論，形成意見后再進(jìn)行修訂，以文件形式下發(fā)執(zhí)行。在雙方協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，簽署項(xiàng)目承包責(zé)任書，做到了“兩上兩下”，公平合理，改變了過去靠行政命令方式和長官意志辦事，而以契約的形式明確項(xiàng)目的責(zé)權(quán)利，做到了“簽字時(shí)算得清清楚楚，干完了說個(gè)明明白白”。

目標(biāo)成本指標(biāo)定得過高，有如下弊?。阂皇琼?xiàng)目施工管理人員能較輕松地完成指標(biāo)，不利于提高企業(yè)施工管理水平；二是按施工管理責(zé)任制兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，可能會(huì)拉大企業(yè)管理人員與施工人員的收入差距，增加了內(nèi)部矛盾；三是降低了企業(yè)利潤。目標(biāo)成本指標(biāo)定得過低，項(xiàng)目經(jīng)理部經(jīng)過努力，還是很難完成指標(biāo)，打擊了項(xiàng)目施工人員的積極性，對(duì)推行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制不利。因此，準(zhǔn)確的測算和充分的討論極為重要，務(wù)必認(rèn)真進(jìn)行。

三、建立有效的激勵(lì)、約束機(jī)制

首先，工程開工前，由公司總經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》，把工期、質(zhì)量、安全、產(chǎn)值利潤、直接費(fèi)、間接費(fèi)及外分包費(fèi)用等指標(biāo)以協(xié)議的形式寫進(jìn)責(zé)任書。項(xiàng)目經(jīng)理和管理人員按照工程總造價(jià)，交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金，項(xiàng)目竣工后按照簽訂的《責(zé)任書》，進(jìn)行全面的考核與審計(jì)，如果出現(xiàn)了虧損，沒收風(fēng)險(xiǎn)抵押金。如果完成指標(biāo)，則按比例兌現(xiàn)利潤超額獎(jiǎng)，并返還風(fēng)險(xiǎn)抵押金。我公司承包模式是公司與項(xiàng)目經(jīng)理部簽訂目標(biāo)成本責(zé)任書，項(xiàng)目經(jīng)理部與各施工機(jī)組簽訂承包協(xié)議，采取人工費(fèi)包死的方式，月預(yù)支補(bǔ)助、獎(jiǎng)金，工程竣工后審計(jì)兌現(xiàn)。項(xiàng)目經(jīng)理部成本節(jié)余與公司一九分成，10％歸項(xiàng)目經(jīng)理部做成本節(jié)余分成獎(jiǎng)，90％歸公司。項(xiàng)目經(jīng)理部與施工機(jī)組采取五五分成即施工機(jī)組成本節(jié)余50％用于增加人工費(fèi)，50％歸項(xiàng)目經(jīng)理部。我公司對(duì)2004年承建的11個(gè)項(xiàng)目，推行目標(biāo)成本管理辦法后，由于做到獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，管理上出了效益，職工積極性大大提高。其次，強(qiáng)化項(xiàng)目實(shí)施過程中的檢查考核。公司每年分兩次對(duì)各項(xiàng)目經(jīng)理部的工期進(jìn)度、質(zhì)量安全、經(jīng)營效益、獎(jiǎng)金、補(bǔ)助發(fā)放、精神文明建設(shè)等方面進(jìn)行綜合考核評(píng)價(jià)。通過檢查考核，強(qiáng)化了公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的日常監(jiān)督和管理，及時(shí)糾正偏差，堵塞漏洞，使項(xiàng)目管理健康發(fā)展。

四、建立健全目標(biāo)成本管理制度

為確保目標(biāo)成本管理工作的有效運(yùn)行，必須建立健全施工項(xiàng)目成本管理體系，包括建立各級(jí)組織機(jī)構(gòu)、設(shè)計(jì)成本管理流程和運(yùn)行程序、明確各級(jí)各崗的成本職責(zé)和考核辦法，用成本管理體系文件的形式予以表達(dá)。

1．制定項(xiàng)目目標(biāo)成本管理辦法，對(duì)目標(biāo)成本管理組織體系、職責(zé)，工作流程和原則，成本預(yù)算和控制方法，以及項(xiàng)目成核算的內(nèi)容和分析等都可作出明確規(guī)定，便于操作和執(zhí)行。

2．建立施工前的成本核算評(píng)估制。工程開工前，要依據(jù)工程中標(biāo)價(jià)或工程預(yù)算，組織專業(yè)技術(shù)人員對(duì)人、機(jī)、料、管理費(fèi)等支出進(jìn)行核算評(píng)估，測算各項(xiàng)支出后，能夠盈利多少，做到心中有數(shù)，然后按照各作業(yè)層，將工程成本目標(biāo)合理分解后再組織施工。

3．建立施工過程中的成本管理檢查制，項(xiàng)目經(jīng)理部每月召開一次成本分析會(huì)，結(jié)合工程進(jìn)度、各施工機(jī)組施工情況及各項(xiàng)費(fèi)用支出等進(jìn)行分析、總結(jié)。公司每季度召開一次由專業(yè)管理人員參加的項(xiàng)目成本分析會(huì)，組織專業(yè)技術(shù)管理人員深入項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行查帳對(duì)比分析，嚴(yán)格對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行比較、分析、考評(píng)，查找成本節(jié)超原因，及時(shí)調(diào)整偏差，并總結(jié)成本管理經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行試點(diǎn)推行，確保項(xiàng)目成本總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4．建立決算制，在施工過程中，要按月準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)施工進(jìn)度，定期做好預(yù)結(jié)算工作，使工程款及時(shí)回收。及時(shí)辦理變更簽證的報(bào)批手續(xù)，督促業(yè)主履行變更合同。工程竣工后項(xiàng)目經(jīng)理部編制決算報(bào)告，公司組成決算審查小組，重點(diǎn)要考核完成工程產(chǎn)值總額、價(jià)款收入、成本開支、利潤等，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)，分析目標(biāo)成本指標(biāo)的執(zhí)行情況。

第6篇：項(xiàng)目經(jīng)理專業(yè)技術(shù)總結(jié)范文

【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目管理 制冷 空調(diào) 應(yīng)用

【中圖分類號(hào)】G712 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A 【文章編號(hào)】1674-4810（2012）20-0020-02

一 項(xiàng)目管理教學(xué)模式的產(chǎn)生背景

1.項(xiàng)目與項(xiàng)目管理的概念

項(xiàng)目是一件事情、一項(xiàng)獨(dú)一無二的任務(wù)，也可以理解為是在一定的時(shí)間和一定的預(yù)算內(nèi)所要達(dá)到的預(yù)期目的。

項(xiàng)目管理是在一個(gè)確定的時(shí)間范圍內(nèi)，為了完成一個(gè)既定的目標(biāo)，并且通過特殊形式的臨時(shí)性組織運(yùn)行機(jī)制，通過有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制，充分利用既定有限資源的一種系統(tǒng)管理方法。

2.制冷與空調(diào)技術(shù)實(shí)訓(xùn)課程面臨的問題

制冷與空調(diào)技術(shù)實(shí)訓(xùn)課程是制冷與空調(diào)專業(yè)的學(xué)生在學(xué)習(xí)相關(guān)基礎(chǔ)理論課程的基礎(chǔ)上，培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)知識(shí)與綜合工程實(shí)施能力的實(shí)踐課程。雖然制冷與空調(diào)專業(yè)對(duì)學(xué)生的培養(yǎng)目標(biāo)強(qiáng)調(diào)“綜合能力”，但在培養(yǎng)過程中卻主要注重學(xué)生的技術(shù)水平和理論水平，而對(duì)制冷行業(yè)的工程施工程序、管理和組織能力的培養(yǎng)幾乎空白。

3.項(xiàng)目管理模式引入制冷與空調(diào)實(shí)訓(xùn)課程的背景

長期以來，在制定制冷與空調(diào)專業(yè)實(shí)訓(xùn)課程的計(jì)劃和實(shí)訓(xùn)操作教學(xué)環(huán)節(jié)中，學(xué)校注重的是學(xué)生如何利用所學(xué)知識(shí)完成一定的技術(shù)需求，忽略了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需求的計(jì)劃與組織。這種教學(xué)模式在培養(yǎng)學(xué)生掌握基本技術(shù)各門分階段的課程中是可取的，但在培養(yǎng)學(xué)生綜合能力的制冷與空調(diào)專業(yè)實(shí)訓(xùn)課程中是不適合的。因?yàn)樵谖磥砉ぷ髦袑W(xué)生面對(duì)的并不是單純的技術(shù)要求，更需要工程實(shí)施過程中解決問題的綜合能力。

二 應(yīng)用項(xiàng)目管理開展制冷與空調(diào)技術(shù)專業(yè)實(shí)訓(xùn)課程的過程

1.準(zhǔn)備階段

各項(xiàng)目小組的課程計(jì)劃由指導(dǎo)教師負(fù)責(zé)制訂，課程計(jì)劃的制訂要兼顧課程目標(biāo)的完成和小組成員的特長發(fā)揮。每個(gè)項(xiàng)目小組由7人組成。實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目的選取，應(yīng)按照學(xué)員的個(gè)人興趣愛好和不同特點(diǎn)，由學(xué)員自由組合，形成項(xiàng)目小組。各小組在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分析和討論后自行確定項(xiàng)目所需工具。

2.實(shí)施階段

第一，學(xué)員在領(lǐng)取項(xiàng)目計(jì)劃書后應(yīng)認(rèn)真閱讀，充分理解項(xiàng)目的計(jì)劃和目標(biāo)。

第二，各小組應(yīng)按照項(xiàng)目書的要求進(jìn)行相關(guān)資料的收集和市場調(diào)研，參考相似項(xiàng)目的項(xiàng)目計(jì)劃，并且結(jié)合本專業(yè)的專業(yè)知識(shí)提出對(duì)本項(xiàng)目的功能要求。再經(jīng)過不斷的優(yōu)化，最終得出本項(xiàng)目的需求說明書、項(xiàng)目計(jì)劃書、使用說明書。同時(shí)擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的學(xué)生要根據(jù)項(xiàng)目管理的要求，按照較低的成本獲得最大收益的原則，制訂本項(xiàng)目的時(shí)間計(jì)劃、質(zhì)量管理目標(biāo)和人員組織機(jī)構(gòu)。

第三，在項(xiàng)目計(jì)劃制訂完畢后，項(xiàng)目顧問要對(duì)項(xiàng)目方案進(jìn)行評(píng)價(jià)，并且與項(xiàng)目組共同討論，最終得出最優(yōu)方案。

第四，項(xiàng)目小組按照優(yōu)化后的方案和計(jì)劃進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施，形成施工文檔和施工日志。在此過程中，學(xué)生如果遇到問題應(yīng)盡量在指導(dǎo)教師的指導(dǎo)下，發(fā)揮本小組成員的團(tuán)隊(duì)作用自行解決。

第五，在項(xiàng)目完成后，項(xiàng)目驗(yàn)收應(yīng)由項(xiàng)目顧問組成員組成驗(yàn)收組進(jìn)行項(xiàng)目驗(yàn)收，給出合格與否的評(píng)價(jià)。對(duì)于不合格的項(xiàng)目組應(yīng)要求其重新實(shí)施項(xiàng)目。

3.總結(jié)評(píng)價(jià)階段

第一，經(jīng)過項(xiàng)目驗(yàn)收并被確定為合格的項(xiàng)目，項(xiàng)目組成員應(yīng)按照自己在項(xiàng)目組的分工寫出個(gè)人在項(xiàng)目中的工作總結(jié)報(bào)告。

第二，各項(xiàng)目組的總結(jié)報(bào)告應(yīng)由項(xiàng)目顧問負(fù)責(zé)匯總。并在全部項(xiàng)目組完成項(xiàng)目后召開項(xiàng)目管理實(shí)施匯報(bào)會(huì)。由各組派代表進(jìn)行發(fā)言，匯報(bào)項(xiàng)目的實(shí)施過程和實(shí)施思路，總結(jié)在項(xiàng)目實(shí)施過程中存在的問題并加以分析，從而找出解決方案。

第三，指導(dǎo)教師應(yīng)根據(jù)各個(gè)項(xiàng)目組的項(xiàng)目實(shí)施過程及結(jié)果等進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，給出成績。

三 應(yīng)用項(xiàng)目管理開展制冷與空調(diào)專業(yè)實(shí)訓(xùn)課程的關(guān)鍵因素

1.科學(xué)合理地選取項(xiàng)目

項(xiàng)目的選取是項(xiàng)目管理在實(shí)訓(xùn)課程教學(xué)能否成功的關(guān)鍵。一個(gè)好的實(shí)訓(xùn)教學(xué)項(xiàng)目要綜合考慮知識(shí)的有效性和重要性，以及學(xué)生的個(gè)人特點(diǎn)和偏好。項(xiàng)目的選取要考慮不同學(xué)生的個(gè)體差異，要考慮到所考查的理論知識(shí)能否集中體現(xiàn)在項(xiàng)目中。只有這樣的項(xiàng)目才能達(dá)到鞏固理論知識(shí)，開發(fā)學(xué)生的思考和動(dòng)手能力要求，最終實(shí)現(xiàn)制冷與空調(diào)專業(yè)對(duì)學(xué)生的培養(yǎng)目標(biāo)。

2.為指導(dǎo)教師創(chuàng)造條件

在應(yīng)用項(xiàng)目管理開展制冷與空調(diào)專業(yè)實(shí)訓(xùn)教學(xué)的過程中，教師扮演“技術(shù)顧問”角色，因此對(duì)教師的專業(yè)能力、實(shí)際動(dòng)手能力和管理能力要求較高，同時(shí)還要求指導(dǎo)教師了解制冷與空調(diào)行業(yè)的變化潮流，以及制冷與空調(diào)技術(shù)項(xiàng)目的市場情況，所以，應(yīng)積極創(chuàng)造條件讓指導(dǎo)教師多到有關(guān)企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，積累相關(guān)的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，在各個(gè)項(xiàng)目完成過程中實(shí)行“項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制”，要求擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的學(xué)生在專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)的運(yùn)用方面有較好的表現(xiàn)，因此在各個(gè)項(xiàng)目小組選出項(xiàng)目經(jīng)理后，指導(dǎo)教師應(yīng)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的資格進(jìn)行審查。

3.為各項(xiàng)目小組提供必要的實(shí)訓(xùn)環(huán)境

制冷與空調(diào)技術(shù)實(shí)訓(xùn)課程不僅對(duì)學(xué)生的專業(yè)知識(shí)要求很高，而且對(duì)學(xué)生實(shí)際解決工程問題的能力也有很高的要求，因此課題小組要為每個(gè)項(xiàng)目組配置良好的實(shí)訓(xùn)環(huán)境，在實(shí)訓(xùn)開始前由學(xué)生根據(jù)自己的項(xiàng)目設(shè)計(jì)選取適合本項(xiàng)目組的工具，這樣做雖然增加了實(shí)驗(yàn)室工作人員的工作量，但卻能發(fā)揮學(xué)生的自主性和積極性，符合項(xiàng)目管理的基本原則。

四 應(yīng)用項(xiàng)目管理開展制冷與空調(diào)專業(yè)實(shí)訓(xùn)課程的優(yōu)點(diǎn)

第一，應(yīng)用項(xiàng)目管理開展制冷與空調(diào)實(shí)訓(xùn)課程是模擬真實(shí)施工的過程，這樣不但可以鞏固學(xué)生的專業(yè)知識(shí)，增強(qiáng)項(xiàng)目管理意識(shí)和團(tuán)隊(duì)意識(shí)。同時(shí)，也可以使學(xué)生更加適應(yīng)市場需求，提高學(xué)生獨(dú)立完成制冷空調(diào)工程項(xiàng)目的能力，有利于學(xué)生的實(shí)習(xí)和就業(yè)。

第二，將項(xiàng)目管理應(yīng)用于制冷與空調(diào)技術(shù)專業(yè)的實(shí)訓(xùn)教學(xué)中，能夠幫助學(xué)生在掌握專業(yè)知識(shí)和實(shí)際操作的基礎(chǔ)上。使學(xué)生逐漸樹立在工程中應(yīng)用項(xiàng)目管理方法的意識(shí)，并且在實(shí)踐中不斷運(yùn)用這種先進(jìn)的管理方法，從而在理論、技能、管理等方面全面發(fā)展，同時(shí)也能有效地促進(jìn)應(yīng)用技能和管理技能的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

第7篇：項(xiàng)目經(jīng)理專業(yè)技術(shù)總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目經(jīng)理 培養(yǎng)模式

目前，在全球最發(fā)達(dá)國家的政府部門、公司和軍工企業(yè)機(jī)構(gòu)中，項(xiàng)目管理已成為其運(yùn)作的中心模式，以項(xiàng)目管理為中心已經(jīng)成為企業(yè)提高核心競爭力的有效手段。在西方發(fā)達(dá)國家，由于項(xiàng)目管理受到廣泛重視，項(xiàng)目管理專業(yè)人才（即project management professional，簡稱PMP.在中國，一般稱為項(xiàng)目經(jīng)理 ）供不應(yīng)求，取得項(xiàng)目管理專業(yè)學(xué)位已經(jīng)成為繼工商管理碩士學(xué)位之后的又一熱點(diǎn)。

但是，在我國進(jìn)行的一些調(diào)查研究也發(fā)現(xiàn)，目前我國項(xiàng)目失敗的比例非常之高，有不少破產(chǎn)的或陷入困境的企業(yè)則大多是由于失敗的項(xiàng)目所導(dǎo)致的，而使許多企業(yè)項(xiàng)目失敗的原因往往主要?dú)w結(jié)于項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理方面出了問題，因此，這一方面說明項(xiàng)目管理在我國存在著巨大的需求和市場潛力，另一方面也告訴我們，我國還缺乏從事項(xiàng)目管理的人才，企業(yè)需要一大批了解市場、懂經(jīng)營、會(huì)管理的項(xiàng)目經(jīng)理。

項(xiàng)目管理是針對(duì)項(xiàng)目的特點(diǎn)而形成的一種管理方式，其管理對(duì)象是項(xiàng)目，是一項(xiàng)動(dòng)態(tài)性很強(qiáng)的任務(wù)。隨著時(shí)代的變遷，項(xiàng)目管理經(jīng)歷了從傳統(tǒng)到現(xiàn)代的發(fā)展過程。項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)也相應(yīng)發(fā)生了變化，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求也越來越高。傳統(tǒng)的項(xiàng)目經(jīng)理通常只是一個(gè)技術(shù)方面的專家和任務(wù)執(zhí)行者，而現(xiàn)代項(xiàng)目經(jīng)理不僅要掌握系統(tǒng)的項(xiàng)目管理知識(shí)，還要具有用各種管理工具來進(jìn)行計(jì)劃和控制的專業(yè)技術(shù)能力，以及經(jīng)營管理等其他多方面能力。因此，培養(yǎng)和造就一大批合格的、優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理，是企業(yè)一項(xiàng)長期的、戰(zhàn)略性的任務(wù)。筆者就項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)模式談?wù)勔恍┐譁\的看法。

選好項(xiàng)目經(jīng)理

項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目管理的最高責(zé)任者和組織者，其地位和作用決定了項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備較高的思想和業(yè)務(wù)素質(zhì)。因此，選好項(xiàng)目經(jīng)理是培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理的一項(xiàng)重要工作。應(yīng)挑選什么樣的人作為項(xiàng)目經(jīng)理的候選人呢？筆者認(rèn)為，候選項(xiàng)目經(jīng)理至少應(yīng)具備如下的基本素質(zhì)：

要有強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任感

一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)責(zé)無旁貸對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，對(duì)工程負(fù)責(zé)，對(duì)項(xiàng)目成員負(fù)責(zé)。這就需要有強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任感，有一種忘我的奉獻(xiàn)精神，把自己最大的潛力、智慧、能力全部調(diào)動(dòng)起來，投入到工作中去。

要有超前的創(chuàng)新意識(shí)

創(chuàng)新是項(xiàng)目管理的靈魂。一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理如果沒有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí)，項(xiàng)目管理就不會(huì)有創(chuàng)新。所謂創(chuàng)新，一要敢創(chuàng)，二要求新。敢創(chuàng)，就是別人干過的項(xiàng)目要爭取比他們干得更好，誰也沒有干過的項(xiàng)目要敢予承擔(dān)，而且要干好。求新，就是項(xiàng)目管理的思維方式要獨(dú)特，項(xiàng)目管理的方法手段要科學(xué)，最終形成項(xiàng)目管理的新思想、拿出項(xiàng)目管理的新辦法、干出新成果。

要具有一定的領(lǐng)導(dǎo)能力和協(xié)調(diào)、溝通能力

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)能對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)行狀況進(jìn)行協(xié)調(diào)，把企業(yè)所有部門或?qū)I(yè)有機(jī)地結(jié)合起來。同時(shí)，能不斷尋求最好的管理辦法，最大限度地改善、調(diào)整工作方法，加強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，多與項(xiàng)目成員溝通，增強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的凝聚力，調(diào)動(dòng)每一位項(xiàng)目成員的積極性，群策群力，共同完成項(xiàng)目的總體目標(biāo)。

要有項(xiàng)目所屬學(xué)科（專業(yè)）基礎(chǔ)知識(shí)及相關(guān)技術(shù)經(jīng)驗(yàn)或項(xiàng)目管理、法律等知識(shí)

作為項(xiàng)目經(jīng)理，需具備項(xiàng)目所屬學(xué)科或?qū)I(yè)的基礎(chǔ)知識(shí)，拓展與項(xiàng)目相關(guān)的經(jīng)濟(jì)、法律方面的知識(shí)，熟悉與完成項(xiàng)目所需的技術(shù)、技能。同時(shí)，還必須了解現(xiàn)代項(xiàng)目管理的知識(shí)體系，掌握項(xiàng)目綜合管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理和項(xiàng)目采購管理的知識(shí)。

要有顧大局、識(shí)大體的胸懷和堅(jiān)持為人民服務(wù)的宗旨

項(xiàng)目經(jīng)理要站在對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)和對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)相統(tǒng)一的高度上來認(rèn)識(shí)處理問題。要清楚自己所管理的項(xiàng)目在企業(yè)中的地位和作用，努力或超額實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的期望值。當(dāng)個(gè)人利益同企業(yè)的利益，同項(xiàng)目成員的利益發(fā)生矛盾時(shí)，要無條件地服從人民的利益，服從大多數(shù)項(xiàng)目成員的利益。

要有健康的體魄、充沛的精力

由于項(xiàng)目的一次性、限制性等特點(diǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理常常要超負(fù)荷工作，因此，只有年富力強(qiáng)，具有健康的體魄的項(xiàng)目經(jīng)理才能保持充沛的精力和旺盛的意志投入到項(xiàng)目管理工作之中。

加強(qiáng)崗位培訓(xùn)

由于項(xiàng)目管理應(yīng)用領(lǐng)域的擴(kuò)展和各種知識(shí)、技能、手段以及技術(shù)在項(xiàng)目管理中的運(yùn)用，要求項(xiàng)目經(jīng)理能勝任更為復(fù)雜的工作，參與到需求確定、項(xiàng)目選擇、項(xiàng)目計(jì)劃直至項(xiàng)目收尾的全過程，在時(shí)間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、合同、采購、人力資源等各個(gè)方面對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全方位管理，因此，對(duì)具備項(xiàng)目經(jīng)理基本素質(zhì)的人員需要進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)理崗位培訓(xùn)，以達(dá)到項(xiàng)目經(jīng)理所需的能力，優(yōu)質(zhì)地完成全部工作，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。

筆者認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理的崗位培訓(xùn)要采取如下方式：

在項(xiàng)目管理實(shí)踐中“傳幫帶”

在由老項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)的項(xiàng)目中，配備1～2名候選項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目管理中充當(dāng)老項(xiàng)目經(jīng)理的助手，跟著老項(xiàng)目經(jīng)理學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理技術(shù)；或者規(guī)定由候選項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目的第二承擔(dān)人，以便在老項(xiàng)目經(jīng)理的幫助下，促使候選項(xiàng)目經(jīng)理盡快獨(dú)立承擔(dān)項(xiàng)目。

短期集中組織學(xué)習(xí)現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)

在挑選出一批候選項(xiàng)目經(jīng)理后，集中一段時(shí)間，脫產(chǎn)到高?；蛴嘘P(guān)機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)，對(duì)現(xiàn)代項(xiàng)目管理有系統(tǒng)的感性認(rèn)識(shí)。

在項(xiàng)目與項(xiàng)目之間開展交流活動(dòng)

企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)項(xiàng)目之間，定期或不定期地開展有關(guān)項(xiàng)目管理的方法、技能和技術(shù)的交流。通過交流，及時(shí)吸取失敗的教訓(xùn)和學(xué)習(xí)成功的經(jīng)驗(yàn)，促使候選項(xiàng)目經(jīng)理快速成長。

經(jīng)常開展項(xiàng)目內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)

經(jīng)常進(jìn)行項(xiàng)目內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，一方面可以在團(tuán)隊(duì)活動(dòng)中創(chuàng)造出一種開放和自信的氣氛，建立彼此之間的信任，及時(shí)解決項(xiàng)目工作中產(chǎn)生的各種沖突，增加項(xiàng)目成員之間的凝聚力；另一方面，又可以進(jìn)行信息和情感上的溝通，對(duì)項(xiàng)目的近期工作情況進(jìn)行總結(jié)，提出問題，分析問題，集思廣益，共同解決問題，提高候選項(xiàng)目經(jīng)理解決實(shí)際問題的能力。

掌握系統(tǒng)知識(shí)

由于項(xiàng)目涉及的專業(yè)領(lǐng)域十分寬廣，而項(xiàng)目經(jīng)理無法成為所有專業(yè)領(lǐng)域的專家，因此，不能要求項(xiàng)目經(jīng)理精通所有的專業(yè)領(lǐng)域。但是，作為項(xiàng)目管理的領(lǐng)導(dǎo)者，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該掌握現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)體系，尤其是應(yīng)該掌握由美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)（即PMI：Project Management Institute）開發(fā)的項(xiàng)目管理知識(shí)體系（即PMBOK：Project Management Body of Knowledge）。同時(shí)，還應(yīng)該掌握與項(xiàng)目管理有關(guān)的管理、法律、經(jīng)濟(jì)知識(shí)和與完成項(xiàng)目相關(guān)的專業(yè)知識(shí)。

上世紀(jì)80年代以來，建設(shè)部、電力部、化工部、煤炭部等相繼開展了承包商項(xiàng)目經(jīng)理和監(jiān)理工程師培訓(xùn)，不少高校也開出了項(xiàng)目管理的課程。為了不斷地提高項(xiàng)目經(jīng)理的知識(shí)水平，筆者認(rèn)為應(yīng)該用“兩條腿”走路的方式，即一是在企業(yè)或者相關(guān)協(xié)會(huì)舉辦短期的項(xiàng)目經(jīng)理在崗培訓(xùn)，提高項(xiàng)目經(jīng)理的思想水平和基本的項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識(shí)；二是在高等學(xué)校設(shè)立項(xiàng)目管理學(xué)科（專業(yè)）點(diǎn)，分別招收攻讀項(xiàng)目管理專業(yè)學(xué)位（學(xué)士、碩士、博士）的本科學(xué)生和研究生，系統(tǒng)地講授項(xiàng)目管理的各門課程。獲得相應(yīng)學(xué)位以后，再規(guī)定必須在企業(yè)從事項(xiàng)目管理工作一定的年限，然后通過資格考試，給予不同級(jí)別的項(xiàng)目經(jīng)理的資格認(rèn)證。

借鑒國際經(jīng)驗(yàn)

上世紀(jì)50年代已把項(xiàng)目管理作為一種重要管理手段的西方發(fā)達(dá)國家，項(xiàng)目管理已初步形成了學(xué)科和行業(yè)，應(yīng)用領(lǐng)域也已從建筑、國防、航天等少數(shù)幾個(gè)行業(yè)擴(kuò)展到電子、通訊、計(jì)算機(jī)、軟件開發(fā)、制藥業(yè)、金融業(yè)等行業(yè)乃至政府機(jī)關(guān)。分別成立于1969年的美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)（PMI）和1975年的國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（即IPMA：International Project Management Association）非常重視項(xiàng)目管理專業(yè)人才的培養(yǎng)和資格認(rèn)定。這兩個(gè)組織每年（或每兩年）都進(jìn)行很多行業(yè)性和學(xué)術(shù)性的活動(dòng)，尤其是IPMA，還提供范圍廣泛的產(chǎn)品和服務(wù)，包括項(xiàng)目管理的研究和發(fā)展、項(xiàng)目管理專業(yè)人員的培訓(xùn)和教育。

為了使更多的項(xiàng)目經(jīng)理得到培養(yǎng)和獲得資質(zhì)證書，筆者認(rèn)為，我們應(yīng)當(dāng)在借鑒、吸收國際經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，擬訂我國的項(xiàng)目管理實(shí)施準(zhǔn)則，提升我國現(xiàn)有的項(xiàng)目管理知識(shí)水平，建立全國項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，在高校設(shè)置項(xiàng)目管理專業(yè)，培養(yǎng)高、中級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，推行項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化，積極開展項(xiàng)目管理學(xué)科的國內(nèi)外交流、研討和理論方法研究，爭取在項(xiàng)目管理理論和方法上有所突破和創(chuàng)新。

制定激勵(lì)約束機(jī)制

為激發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理開拓、創(chuàng)新的敬業(yè)精神，增強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)企業(yè)、對(duì)項(xiàng)目的責(zé)任感和使命感，促使項(xiàng)目經(jīng)理不斷成長，并確保項(xiàng)目取得最佳經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)必須建立一套激勵(lì)和約束項(xiàng)目經(jīng)理的機(jī)制。

激勵(lì)和約束是一個(gè)共生體，有激勵(lì)就要有約束，沒有約束的激勵(lì)不能起到激勵(lì)的功效。因此，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的約束，可以確保激勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理的效果，促使項(xiàng)目經(jīng)理快速成長。

健全考核評(píng)估體系

全面、公正、客觀、科學(xué)地考評(píng)項(xiàng)目經(jīng)理的工作，分析失誤的原因與成功的經(jīng)驗(yàn)，從而給予正確的評(píng)價(jià)，以便鼓勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理繼續(xù)不斷進(jìn)取，督促后進(jìn)，是培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理的重要一環(huán)。如何判斷項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理過程中做出了成績，能否實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的激勵(lì)和約束，企業(yè)還必須建立和健全針對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的績效評(píng)估體系。

制定項(xiàng)目經(jīng)理的績效評(píng)估指標(biāo)體系，要本著有利于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目成員積極性和培養(yǎng)德才兼?zhèn)涞捻?xiàng)目經(jīng)理的原則。筆者認(rèn)為，在制定項(xiàng)目經(jīng)理的績效評(píng)估指標(biāo)體系時(shí)，一定要考慮如下幾點(diǎn)：

全面性。項(xiàng)目經(jīng)理是企業(yè)的基層管理者，因此考核指標(biāo)體系的制定應(yīng)從企業(yè)的經(jīng)營效果出發(fā)，要從項(xiàng)目總體成效，時(shí)間管理成效，團(tuán)隊(duì)管理成效，工作關(guān)系處理成效四個(gè)方面綜合考慮，才可能對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的工作成績做出全面而客觀的評(píng)價(jià)，并最終起到對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的激勵(lì)和約束作用。

動(dòng)態(tài)性?？己酥笜?biāo)體系的定量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮項(xiàng)目從開工到完工驗(yàn)收的整個(gè)過程，既重視結(jié)果又重視過程，與項(xiàng)目的控制進(jìn)程結(jié)合起來。因此，指標(biāo)體系的定量標(biāo)準(zhǔn)既要符合各分項(xiàng)項(xiàng)目的綜合指標(biāo)，又要符合整體項(xiàng)目的綜合指標(biāo)。

激勵(lì)性?？己说哪康氖羌?lì)項(xiàng)目經(jīng)理提高管理水平，鼓勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理工作中把企業(yè)利益放在第一位，同時(shí)能夠充分提高項(xiàng)目經(jīng)理的積極性。因此，在制定考核指標(biāo)的定量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要認(rèn)真考慮項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目經(jīng)理的需求，使考核指標(biāo)具有能激勵(lì)項(xiàng)目成員和項(xiàng)目經(jīng)理的作用。

可操作性?？己酥笜?biāo)體系的定量標(biāo)準(zhǔn)從標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置到定量的測定，在實(shí)際操作中應(yīng)做到明確、簡單，對(duì)不同企業(yè)甚至不同項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理均可施行。

參考資料：

1.劉國靖，“以項(xiàng)目管理為中心打造企業(yè)核心競爭力”，管理工程學(xué)報(bào)，2000

第8篇：項(xiàng)目經(jīng)理專業(yè)技術(shù)總結(jié)范文

【關(guān)鍵詞】變電設(shè)備；技改項(xiàng)目；標(biāo)準(zhǔn)化管理

引言

金華電業(yè)局送變電第一分公司擔(dān)負(fù)著金華全地區(qū)共9個(gè)縣（市、區(qū)）變電站的技術(shù)改造升級(jí)，部分?jǐn)U建及運(yùn)行檢修重任，是構(gòu)筑堅(jiān)強(qiáng)金華電網(wǎng)的中堅(jiān)力量。

過去我公司的技改項(xiàng)目管理仍然采取傳統(tǒng)的生技科專業(yè)管理的模式進(jìn)行各種技改工程管理，即由生技科專職負(fù)責(zé)某個(gè)項(xiàng)目實(shí)施，對(duì)此技改工程進(jìn)行全過程管理，全面介入項(xiàng)目的規(guī)劃設(shè)計(jì)、車輛安排、人員分配、設(shè)備處置，獨(dú)自進(jìn)行工程的系統(tǒng)性與完整性驗(yàn)證。面對(duì)龐大的變電改造任務(wù)及新型安全管理規(guī)定要求，矛盾日顯突出，已無法滿足電網(wǎng)發(fā)展的需要

1.傳統(tǒng)的技改生產(chǎn)管理模式的弊端

1.1 生技管理人員無量的不匹配

目前，金華電網(wǎng)將有大量的電網(wǎng)技術(shù)改造及建設(shè)任務(wù)，與我公司生技科人員進(jìn)行數(shù)量匹配，每人每年的工作量頗為巨大，同時(shí)，作為現(xiàn)場工程總負(fù)責(zé)的生技專職，通常較為注意本專業(yè)班組的施工作業(yè)，在缺乏總工程師、質(zhì)安員等現(xiàn)行項(xiàng)目部人員的支撐，極易出現(xiàn)現(xiàn)場安全管理的失控。并且由于生技人員長期超時(shí)、超負(fù)荷工作，導(dǎo)致生技人員健康受損，相關(guān)專業(yè)技能培訓(xùn)無法正常開展，安全隱患隨時(shí)間不斷增加。

1.2 管理職責(zé)模糊

技改現(xiàn)場管理缺少統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，相應(yīng)的管理職責(zé)較為模糊，極易造成不同的不同部門出現(xiàn)了工程信息的不對(duì)稱，對(duì)工程設(shè)計(jì)、質(zhì)量、進(jìn)度、安全環(huán)節(jié)產(chǎn)生理解上的偏差，形成某些問題無法及時(shí)閉環(huán)處理。

2.傳統(tǒng)管理模式改進(jìn)的必要性

2.1 金華電業(yè)局規(guī)范化管理要求

為了有效貫徹國家電網(wǎng)公司構(gòu)建“大基建”體系的發(fā)展思路，金華電業(yè)局開始基建管理模式與機(jī)構(gòu)設(shè)置的探索，調(diào)整相關(guān)部門機(jī)構(gòu)設(shè)置，將技改、配網(wǎng)工程納入基建全口徑管理，以基建信息一體化為平臺(tái)，以基建標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)為統(tǒng)領(lǐng)，以“科學(xué)規(guī)劃、優(yōu)質(zhì)設(shè)計(jì)、精細(xì)管理、安全施工和完美質(zhì)量”為目標(biāo)，強(qiáng)化職能、優(yōu)化流程，實(shí)現(xiàn)技改、農(nóng)網(wǎng)、配網(wǎng)和電網(wǎng)工程項(xiàng)目的橫向統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)工程在初設(shè)、建設(shè)、投運(yùn)等各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)縱向貫通的基建管理體制，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目各環(huán)節(jié)的規(guī)范化管理

2.2 現(xiàn)場安全管理的需要

變電站技改項(xiàng)目的實(shí)施，受涉及部門多、人員素質(zhì)參差不齊、作業(yè)環(huán)境及施工進(jìn)度等諸多因素影響，遠(yuǎn)比純新的基建工程項(xiàng)目復(fù)雜和危險(xiǎn)許多，具體為：

2.2.1 同期整個(gè)電網(wǎng)的運(yùn)行方式處于相對(duì)薄弱，較難滿足N-1的要求，變電站倒閘操作、工作票執(zhí)行較為集中，是工作最繁忙的時(shí)刻，技改工程施工過程中任何一點(diǎn)細(xì)小的不到位或失誤都可能給運(yùn)行設(shè)備或整個(gè)電網(wǎng)帶來重大損失。

2.2.2 技改工程中危險(xiǎn)性最高的就是人的管理，而難點(diǎn)正是在于外協(xié)人員的規(guī)范化管理，外協(xié)人員這個(gè)群體普遍存在著文化底子薄、綜合素質(zhì)較低、安全意識(shí)較差、安全操作技能缺乏以及自我保護(hù)意識(shí)不強(qiáng)等缺點(diǎn)，極大地增加現(xiàn)場安全把控的風(fēng)險(xiǎn)。

3.實(shí)行技改項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理主要做法

公司在浙江省電力公司各類管理辦法、規(guī)范要求的基礎(chǔ)上，正確理解基本建設(shè)性質(zhì)，以專業(yè)化管理為抓手，結(jié)合公司實(shí)際現(xiàn)狀，主動(dòng)適應(yīng)當(dāng)前新管理模式。通過開展變電站技改項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理，構(gòu)建權(quán)責(zé)清晰、管理順暢、規(guī)范可行的管理模式，實(shí)現(xiàn)技改工程“工作流程化、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、行為規(guī)范化、環(huán)境優(yōu)良化”，提高管理工作質(zhì)量，確保項(xiàng)目安全、質(zhì)量、效益目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)公司健康、科學(xué)、可持續(xù)的發(fā)展，具體改進(jìn)管理措施如下。

3.1 成立項(xiàng)目經(jīng)理部為主的項(xiàng)目管理網(wǎng)絡(luò)

2009年，公司在吸收、總結(jié)金華電網(wǎng)基建標(biāo)準(zhǔn)化管理體系建設(shè)的成功經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，緊密結(jié)合《國家電網(wǎng)公司業(yè)主項(xiàng)目部標(biāo)準(zhǔn)化管理手冊(cè)》推廣應(yīng)用編制，實(shí)施技改工程的項(xiàng)目管理。

為保證本工程優(yōu)質(zhì)、高效、順利地完成，公司組建優(yōu)秀的管理人員組成項(xiàng)目經(jīng)理部，具有施工經(jīng)驗(yàn)豐富、專業(yè)技術(shù)過硬的生技人員擔(dān)任該工程的施工項(xiàng)目經(jīng)理，并按照項(xiàng)目法施工的管理模式及原則，深入貫徹項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。

項(xiàng)目經(jīng)理部下設(shè)項(xiàng)目工程師、質(zhì)安員、造價(jià)員、一次總負(fù)責(zé)、二次總負(fù)責(zé)、高試總負(fù)責(zé)人等成員。各管理崗位主要成員均有工區(qū)正式任命文件上崗，施工中嚴(yán)格過程控制，層層落實(shí)崗位職責(zé)，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理按計(jì)劃完成本項(xiàng)目的各項(xiàng)施工管理目標(biāo)。

各人員具體職責(zé)如下：1）項(xiàng)目經(jīng)理部實(shí)施信息溝通協(xié)調(diào)；2）各專業(yè)技術(shù)專職進(jìn)行目標(biāo)管理；3）管理科室服務(wù)現(xiàn)場班組。

3.2 構(gòu)建技改工程評(píng)估、預(yù)控、交底體系

公司構(gòu)建技改工程評(píng)估、預(yù)控、交底體系，實(shí)施工程的前期準(zhǔn)備。具體包含下列幾項(xiàng)工作。

（1）工程項(xiàng)目的審核、摸底及量化

為了使施工的進(jìn)度、質(zhì)量、成本能有更好的控制，公司實(shí)行了工程項(xiàng)目圖紙班組自審和項(xiàng)目部會(huì)審的兩級(jí)審核模式。并通過對(duì)工程摸底報(bào)告的建立，公司細(xì)化了工程摸底的過程，對(duì)施工現(xiàn)場的勘察記錄，用文字、照片的形式進(jìn)行了層次性分解，充分評(píng)估實(shí)施此工程所帶來的各方面的實(shí)際影響，并依據(jù)現(xiàn)場實(shí)際做出兩個(gè)以上技改工程可行性方案，可在考慮工程周期、電網(wǎng)架構(gòu)、天氣狀況等因素改變的潛在風(fēng)險(xiǎn)下，進(jìn)行靈活性選擇。

在總結(jié)以往變電檢修現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書相關(guān)成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，公司根據(jù)電網(wǎng)技改中涉及的變電一次、二次、通訊、土建等專業(yè)的相關(guān)工序、施工環(huán)節(jié)及施工崗位，制定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)技改工程進(jìn)行了量化，明確了一個(gè)技改工程需要多少部門配合，使用什么工種，多少人參加，用什么設(shè)備、工器具和材料，多少時(shí)間完成項(xiàng)目。通過工程的量化，提高工程項(xiàng)目部對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營效益的把控水平。

（2）危險(xiǎn)點(diǎn)的采集、分析及預(yù)控

各專業(yè)班組通過工程的現(xiàn)場實(shí)際摸底，以作業(yè)環(huán)境和設(shè)備系統(tǒng)方面存在的靜態(tài)危險(xiǎn)點(diǎn)和作業(yè)行為方面的動(dòng)態(tài)危險(xiǎn)點(diǎn)兩根主線為抓手，進(jìn)行危險(xiǎn)點(diǎn)辨析，并用數(shù)碼及紙質(zhì)做記錄，上報(bào)至項(xiàng)目部危險(xiǎn)源庫。

工程項(xiàng)目部根據(jù)源庫，進(jìn)行危險(xiǎn)性分析，明確必須控制的真正危險(xiǎn)點(diǎn)，劃分危險(xiǎn)等級(jí)，排列出先后重點(diǎn)，再調(diào)查危險(xiǎn)點(diǎn)存在于哪個(gè)工程系統(tǒng)或環(huán)節(jié)中，根據(jù)不同的工程進(jìn)度，針對(duì)不同的工作情況進(jìn)行實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的分析的同時(shí)，結(jié)合專業(yè)人員在長期安全施工實(shí)踐中的豐富經(jīng)驗(yàn)，比較相同的作業(yè)進(jìn)行靜態(tài)分析，制定全面的防范措施。

為了使作業(yè)人員對(duì)各類危險(xiǎn)點(diǎn)及安全措施有較為直觀的了解，項(xiàng)目部將各類危險(xiǎn)點(diǎn)和安全措施以不同的顏色標(biāo)注在同一張圖上，并將現(xiàn)場危險(xiǎn)點(diǎn)及安全措施布置圖做成版面，擺放在變電（下轉(zhuǎn)第43頁）（上接第40頁）站顯著位置。

（3）工程方案編審、交底及相關(guān)技術(shù)培訓(xùn)

項(xiàng)目部各專業(yè)組有針對(duì)性地對(duì)重要及危險(xiǎn)性大的項(xiàng)目分別制定專項(xiàng)施工方案，根據(jù)現(xiàn)場工作需要，反復(fù)推敲、模擬，并經(jīng)層層審核、批準(zhǔn)后嚴(yán)格執(zhí)行。

為確保施工方案在現(xiàn)場能宣貫到每一位施工人員，特制定了施工方案交底簽名制度。各專業(yè)班組及時(shí)組織班組員工及外協(xié)人員對(duì)施工方案進(jìn)行學(xué)習(xí)宣貫，學(xué)習(xí)后進(jìn)行確認(rèn)簽名。以達(dá)到人人熟悉工程概況和要求，對(duì)具體工作中的危險(xiǎn)點(diǎn)及預(yù)控措施做到心中有數(shù)的目的和效果，為更好地把控施工現(xiàn)場的安全、進(jìn)度與質(zhì)量打好基礎(chǔ)。

對(duì)工程實(shí)施中的技術(shù)難點(diǎn)，項(xiàng)目各技術(shù)專職組織開展相應(yīng)的技術(shù)培訓(xùn)，做好相應(yīng)人員的技術(shù)儲(chǔ)備，領(lǐng)會(huì)相應(yīng)技術(shù)工作實(shí)施的要點(diǎn)，明確技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范作業(yè)行為，提高技術(shù)動(dòng)作的連貫。

3.3 結(jié)合國網(wǎng)基建管理辦法，落實(shí)工程的施工管理

大型技改工程，工作點(diǎn)多面廣，且同一現(xiàn)場同時(shí)存在多專業(yè)交叉作業(yè)，運(yùn)行和改造設(shè)備交錯(cuò)重疊，運(yùn)行方式變化頻繁，施工人員眾多，安全、建設(shè)管理任務(wù)艱巨。工程項(xiàng)目部根據(jù)技改工程施工的特點(diǎn)，根據(jù)各專業(yè)實(shí)際情況，結(jié)合國網(wǎng)基建新型管理辦法，從人、機(jī)、料、法等幾個(gè)環(huán)節(jié)做細(xì)化分析，實(shí)施施工的過程管理。

大型技改工程，工作點(diǎn)多面廣，且同一現(xiàn)場同時(shí)存在多專業(yè)交叉作業(yè)，運(yùn)行和改造設(shè)備交錯(cuò)重疊，運(yùn)行方式變化頻繁，施工人員眾多，安全、建設(shè)管理任務(wù)艱巨。具體措施如下：1）工程項(xiàng)目部根據(jù)技改工程施工的特點(diǎn)，根據(jù)各專業(yè)實(shí)際情況，結(jié)合國網(wǎng)基建新型管理辦法，從人、機(jī)、料、法等幾個(gè)環(huán)節(jié)做細(xì)化分析，實(shí)施施工的過程管理。2）設(shè)置安全溫馨提示語，喚起安全潛意識(shí)。3）實(shí)施安全輪值員制度，增添安全把控手段。4）拓展數(shù)碼照片使用范圍，進(jìn)行工程質(zhì)量監(jiān)控。5）倡導(dǎo)現(xiàn)場交叉互查，提高通病防治效果。6）無差別管理外協(xié)隊(duì)伍，夯實(shí)現(xiàn)場安全基礎(chǔ)。

3.4 開展標(biāo)準(zhǔn)化文化體系建設(shè)，培養(yǎng)良好行為習(xí)慣

技改現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化文化是員工對(duì)待技改標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)的集體意識(shí)，這種意識(shí)的特征就表現(xiàn)為一種群體行為習(xí)慣。任何單位能不能實(shí)現(xiàn)安全標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)，在于這個(gè)企業(yè)的員工能不能將標(biāo)準(zhǔn)化理念注入到行為習(xí)慣中，把先進(jìn)的理念自覺轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，努力追求行為與理念的水融。具體措施為：1）實(shí)施精細(xì)化規(guī)程拍攝、錄音，規(guī)范員工的崗位操作。2）規(guī)范員工日常行為。3）進(jìn)行生產(chǎn)崗位技術(shù)比武。4）實(shí)行現(xiàn)場可視化管理。5）完善安全教育培訓(xùn)機(jī)制，提高員工綜合素質(zhì)。6）開展公司安全文化建設(shè)。

4.實(shí)施項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理成效

開展變電設(shè)備技改項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理的取得了下列成效：1）文明生產(chǎn)呈現(xiàn)新面貌，推動(dòng)公司基礎(chǔ)管理。2）生產(chǎn)過程更加規(guī)范，安全可控能力增強(qiáng)。3）技改工程標(biāo)準(zhǔn)化管理帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。4）解放思想，全面推進(jìn)班組建設(shè)，培育專家型人才。

參考文獻(xiàn)：

第9篇：項(xiàng)目經(jīng)理專業(yè)技術(shù)總結(jié)范文

關(guān)鍵詞： 建設(shè)工程；管理；措施

Abstract: the project management is a dynamic process, not the best management, only to adapt to the management, therefore, building construction enterprise project management only in the process of implementing, along with the enterprise internal and external environment changes constantly adjust, continuous improvement, to seek feasible management method, can make the project management level being further improved, and to better achieve project management goals.

Keywords: construction project; Management; measures

中圖分類號(hào)：F279.23文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

近年來,項(xiàng)目管理的組織的能力逐漸成為熱門話題。這是因?yàn)?個(gè)人能力和組織的能力對(duì)于項(xiàng)目管理成功與否是不可或缺的。因而必須采用以項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ),對(duì)項(xiàng)目按照其內(nèi)在邏輯規(guī)律進(jìn)行有效地計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制,以適應(yīng)內(nèi)部及外部環(huán)境并組織高效益的施工,產(chǎn)生優(yōu)化組合、合理配置,保證施工生產(chǎn)的均衡性,利用現(xiàn)代化的科學(xué)技術(shù)和手段,以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)和使企業(yè)獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益。項(xiàng)目經(jīng)理的地位、職責(zé)以及其所在工程項(xiàng)目上是代表企業(yè)在該項(xiàng)目中的全權(quán)代表,所以項(xiàng)目經(jīng)理不僅要管好人、財(cái)、物,更要管好施工的協(xié)調(diào)和工程進(jìn)度,在取得一定的經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí),更重要的是抓好工程質(zhì)量的控制,在創(chuàng)造一定的社會(huì)效益的同時(shí),為企業(yè)贏得聲譽(yù),開拓更廣闊的建筑市場。

對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理而言,項(xiàng)目質(zhì)量的控制,不單是對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé),更重要的是對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著重大的戰(zhàn)略意義。所以項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目部要牢固樹立“安全第一,質(zhì)量至上”的思想,把認(rèn)真抓好工程質(zhì)量當(dāng)作自己義不容辭的責(zé)任。

一、項(xiàng)目管理責(zé)任制

建筑工程項(xiàng)目在精于主體的基礎(chǔ)上,必須進(jìn)一步減化生產(chǎn)關(guān)系,減少管理層次,實(shí)施工程項(xiàng)目管理多方面的管理要素。不同的工程項(xiàng)目有不同的管理重點(diǎn),但項(xiàng)目管理責(zé)任制是項(xiàng)目管理的核心,它的落實(shí)與否,決定著項(xiàng)目管理的效果與成敗。

項(xiàng)目經(jīng)理在授權(quán)范圍處理和協(xié)調(diào)好甲乙雙方以及與當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門等各方面關(guān)系的同時(shí),要建立健全一套項(xiàng)目管理的責(zé)任體系與規(guī)章制度,用完善的市場機(jī)制、用人機(jī)制、分配機(jī)制、服務(wù)機(jī)制等有效機(jī)制來保證項(xiàng)目責(zé)任制的落實(shí)。只有明確項(xiàng)目管理責(zé)任,規(guī)范項(xiàng)目管理行為,制定項(xiàng)目管理考核辦法及獎(jiǎng)懲制度等,才能促進(jìn)項(xiàng)目管理責(zé)任制的落實(shí),才有利于靈活有效的對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成木進(jìn)行控制,以保證經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

項(xiàng)目管理的個(gè)人能力,特別是項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人能力,歷來受到重視。

二、項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)

項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理中起著非常重要的作用,是項(xiàng)目全面管理的核心和焦點(diǎn)。隨著市場日益競爭激烈和業(yè)主發(fā)展戰(zhàn)略性合作需求的增長,企業(yè)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求也越來越高。傳統(tǒng)的項(xiàng)目經(jīng)理通常只是一個(gè)技術(shù)方面的專家和任務(wù)執(zhí)行者。而現(xiàn)代項(xiàng)目經(jīng)理不僅要有運(yùn)用各種管理工具來進(jìn)行計(jì)劃和控制的專業(yè)技術(shù)能力,還要有經(jīng)營管理等其他多方面能力,要有對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)以及與業(yè)主保持溝通的能力,也就是說,他必須使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成為一個(gè)配合默契、具有積極性和責(zé)任感的高效率團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目經(jīng)理必須具有一定的個(gè)人素質(zhì)、良好的知識(shí)結(jié)構(gòu)、豐富的工程經(jīng)驗(yàn)、協(xié)調(diào)和組織能力以及良好的判斷力。任何一種能力的欠缺都會(huì)給項(xiàng)目帶來不利影響,甚至導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。所以選拔和培養(yǎng)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理具有重要意義。

三、項(xiàng)目經(jīng)理的管理技能

管理技能首先要求項(xiàng)目經(jīng)理要把項(xiàng)目作為一個(gè)整體來看待,認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目各部分之間的相互聯(lián)系。只有對(duì)總體環(huán)境和整個(gè)項(xiàng)目有清楚的認(rèn)識(shí),項(xiàng)目經(jīng)理才能制定出明確的目標(biāo)和合理的計(jì)劃。靈活運(yùn)用和理解項(xiàng)目的方法、過程和程序及相關(guān)的專業(yè)技術(shù),也就是說:一個(gè)優(yōu)秀的管理者應(yīng)在整個(gè)項(xiàng)目中的不同階段、并根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模大小、管理對(duì)象的差異性,及時(shí)調(diào)整自己的管理風(fēng)格和方法。

四、了解工程概況做好施工準(zhǔn)備

在做好每項(xiàng)工作前,都必須對(duì)該項(xiàng)工作進(jìn)行全面了解,這樣才利于更好地開展工作。對(duì)于建筑施工工程,也要做好施工前的各項(xiàng)準(zhǔn)備,了解工程概況,進(jìn)而順利開展工作。

首先要熟悉施工圖紙、有關(guān)技術(shù)規(guī)范和操作規(guī)程,了解設(shè)計(jì)要求及細(xì)部、節(jié)點(diǎn)做法,弄清有關(guān)技術(shù)資料對(duì)工程質(zhì)量的要求;其次要熟悉施工組織設(shè)計(jì)及有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟(jì)文件對(duì)施工順序、施工方法、技術(shù)措施、施工進(jìn)度及現(xiàn)場施工總平面圖布置的要求;弄清完成施工任務(wù)中的薄弱環(huán)節(jié)和關(guān)鍵部位;最后對(duì)施工現(xiàn)場進(jìn)行全面的勘察和了解,這樣才有利于更好地實(shí)施管理,落實(shí)施工方法,更好地完成任務(wù)。

五、加強(qiáng)成本管理和質(zhì)量管理

項(xiàng)目管理的核心是成本管理,要建立成本管理的責(zé)任體系與運(yùn)行機(jī)制,公司作為項(xiàng)目成木管理的中心,負(fù)責(zé)合同成本目標(biāo)的總控制,確定內(nèi)部核算單價(jià)為更好地發(fā)揮質(zhì)檢部門和質(zhì)檢人員的監(jiān)督作用,應(yīng)提高質(zhì)檢員的責(zé)任心和榮譽(yù)感,建立施工質(zhì)量檔案管理系統(tǒng),落實(shí)質(zhì)量終身負(fù)責(zé)制。

要隨時(shí)糾正現(xiàn)場施工各種違章、違反施工操作規(guī)程及現(xiàn)場施工規(guī)定的傾向性問題,例如在磚砌體工程中,出現(xiàn)通墻,交角處不同步砌筑,預(yù)留洞口處沒有設(shè)置預(yù)留鋼筋和墻體長度超出規(guī)范的要求而沒有設(shè)置構(gòu)造柱等施工技術(shù)問題,針對(duì)以上情況要及時(shí)處理,避免出現(xiàn)返工現(xiàn)象和造成不必要的經(jīng)濟(jì)損失。如遇設(shè)計(jì)修改或施工條件變化,應(yīng)組織有關(guān)人員修改補(bǔ)充原有施工方案,并隨時(shí)進(jìn)行補(bǔ)充交底,以有利于施工順利進(jìn)行。

六、加強(qiáng)施工企業(yè)內(nèi)部管理

加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理,首先要擺正市場與企業(yè)的關(guān)系,明確工作的指導(dǎo)方針,精簡內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu),減省管理層次,縮短管理鏈條。對(duì)項(xiàng)目實(shí)行經(jīng)營績效考核,推行項(xiàng)目責(zé)任成本管理。其次,耍健全和完善施工企業(yè)規(guī)章制度、強(qiáng)化施工現(xiàn)場管理、突出安全和質(zhì)量管理、完善設(shè)備管理、確保資金管理。在分配機(jī)制上,打破大鍋飯,建立合理的薪酬制,充分調(diào)動(dòng)廣大員工參與管理的積極性。堅(jiān)持以人為本,開展優(yōu)質(zhì),高效創(chuàng)新活動(dòng),及時(shí)引進(jìn)新思路,新觀念,把建筑施工企業(yè)管理工作提高到一個(gè)新的水平。

七、明確項(xiàng)目的管理目標(biāo)

為了進(jìn)一步提高效率、降低成本、增強(qiáng)競爭力,項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念,無論項(xiàng)目規(guī)模的大小,項(xiàng)目經(jīng)理都應(yīng)有明確的項(xiàng)目管理目標(biāo),就是借助于合同幫助業(yè)主實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo),并盡可能避免費(fèi)用超支。在這一過程中,不僅要考慮業(yè)主的要求,也要考慮到本單位的利益,二者統(tǒng)籌兼顧,確保工程能夠安全、優(yōu)質(zhì)、高效地完成。

八、要有強(qiáng)烈的工作責(zé)任心

我們每個(gè)員工都要講責(zé)任心,有了責(zé)任心,再危險(xiǎn)的工作也能減少風(fēng)險(xiǎn);沒有責(zé)任心再安全的崗位也會(huì)出現(xiàn)險(xiǎn)情。成功在于責(zé)任,態(tài)度往往決定一切。無論做什么事,若沒有責(zé)任心,必定做不好?！疤煜聼o難事,只怕有心人”,任何一件事只要用心去做,難事也會(huì)不難。如果人人都對(duì)自己的工作有一顆強(qiáng)烈的工作責(zé)任心,那我們的企業(yè)就多一份完美,少一份感嘆!多一份自信,少一份彷徨。一個(gè)有高度責(zé)任心的團(tuán)隊(duì),定能便公司不斷發(fā)展壯大,走向輝煌的明天。