績效考核與薪酬管理精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的績效考核與薪酬管理主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：績效考核與薪酬管理范文

一、績效考核與薪酬管理概述

績效考核是一項帶有系統(tǒng)性特點的工程，而績效考核的核心就是增強企業(yè)的綜合實力以及對企業(yè)的獲利能力起到促進作用，績效考核體系有著很顯著的優(yōu)勢，因此在目前大多數(shù)企業(yè)中都應(yīng)用了績效考核體系。而一個企業(yè)如果要制定其戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，就必須具備完善、可行的績效考核體系，從而使戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)能夠更好地進行分解到企業(yè)每個員工?？冃Э己说闹饕康木褪鞘蛊髽I(yè)的經(jīng)營目標(biāo)或是戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)，同時使企業(yè)價值規(guī)范得以維護。由于績效考核所涉及到的范圍包括企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃，因此作為現(xiàn)代企業(yè)高效管理工具之一，績效考核對于企業(yè)員工的創(chuàng)新精神與工作熱情有著至關(guān)重要的影響。設(shè)立切合企業(yè)實際情況、科學(xué)、可行、合理、具備操作性的績效考核體系，是目前大多數(shù)企業(yè)重要的工作目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。

而績效考核體系中的薪酬體系則是指每個員工的薪酬會根據(jù)團體、個人或組織績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)變化而產(chǎn)生變化的薪酬體系設(shè)計，這種薪酬體系是基于達到目標(biāo)程度以及員工的行為來實施評價的，因此這種薪酬體系不但有利于組織規(guī)范的強化、對員工行為的激勵，而且對實現(xiàn)組織目標(biāo)有著積極的推動作用。

二、績效考核與薪酬管理中易出現(xiàn)的問題

（一）考核依據(jù)

目前有部分企業(yè)在應(yīng)用績效考核體系時，并沒有定出清晰的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，其中帶有很強的主觀性，使績效考核失去了其客觀性與公正性的特點，使得績效考核對每個人的標(biāo)準(zhǔn)不盡相同，所起到的效果也就可想而知。在企業(yè)設(shè)立考核標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)以員工主要工作職能為中心開展，基于對員工工作的具體分析，保證員工工作內(nèi)容與績效考核的評價標(biāo)準(zhǔn)息息相關(guān)，這樣才能積極調(diào)動員工的積極性。另外，在設(shè)立考核評價標(biāo)準(zhǔn)時，還應(yīng)設(shè)立具有挑戰(zhàn)性且合理的目標(biāo)，才能更好地激發(fā)員工的創(chuàng)新意識與協(xié)作意識。

（二）主觀因素

由于在績效考核過程中，最為關(guān)鍵的就是考核者。目前有一些企業(yè)的績效考核人員在實施考核的過程中，帶有強烈的主觀意識，單憑個人好惡來確定員工的績效考核成績，這種情況極大地阻礙了績效考核的可靠性，甚至對企業(yè)的生存發(fā)展會帶來巨大的負面效應(yīng)。

（三）溝通反饋不及時

在實施績效考核的過程中，溝通與反饋不及時的現(xiàn)象也普遍存在于現(xiàn)代企業(yè)的績效考核體系之中，主要表現(xiàn)為企業(yè)應(yīng)用績效考核只是流于形式，對于考核出的成績不予重視或是只是為了考核而考核，從而造成雖然在績效考核中投入的時間、人力、物力不少，但是所得到的績效考核成績卻置之不理，并沒有對參與考核的員工進行應(yīng)有的獎懲，使得工作考核成績好的員工失去積極性，更使得過且過的員工對工作更為懈怠，對企業(yè)來說，就埋下了一定的隱患，以致于企業(yè)對于員工的評價標(biāo)準(zhǔn)缺失，無法實現(xiàn)企業(yè)的淘汰制度，將使企業(yè)失去核心競爭力。而另外一個較為常見的問題就是，企業(yè)在進行績效考核時，部門間、上下級間缺少必要的溝通與反饋，在考核過程中基本以考核人員自主完成，被考核者關(guān)于工作績效的考核沒有說明或是申辯的機會，同時也不能對組織目標(biāo)與自身工作業(yè)績的差距進行有效了解，使得員工對于績效考核的公開性以及公平性產(chǎn)生一定的質(zhì)疑。

（四）考核周期

目前大多數(shù)企業(yè)對于績效考核的周期并沒有一個明確的計劃或規(guī)定，有的平時不進行績效考核，只是到了年底進行總體績效考核，而有的企業(yè)則頻繁地進行績效考核，其周期甚至每周進行一次考核，前者面臨的問題是，時間拖延過長，考核者已經(jīng)無法對被考核者的工作業(yè)績或表現(xiàn)進行準(zhǔn)確的評價與考核，此時只能借助主觀印象與感覺開展考核工作，使考核成績失真，而后者造成的后果是企業(yè)在績效考核的成本投入上過大，給考核者以及員工都造成了不必要的額外工作負擔(dān)，不利于企業(yè)開展自身主營業(yè)務(wù)。

（五）考核方法

目前對于績效考核來說，并沒有一套明確、規(guī)范的考核資料，而由于企業(yè)的績效考核管理人員可能由于專業(yè)性不夠強或是缺少相關(guān)經(jīng)驗等問題，造成企業(yè)的績效考核方法并不全面，有些項目甚至模糊不清、內(nèi)容重復(fù)、缺乏評價標(biāo)準(zhǔn)等，從而無法達到對被考核者的工作內(nèi)容進行有效考核的效果。

（六）薪酬設(shè)計不合理

合理的薪酬管理體系應(yīng)是基于準(zhǔn)確的崗位等級與評價之上的，而目前多數(shù)企業(yè)對于內(nèi)部崗位等級的劃分并不明確，從而造成薪酬設(shè)計不合理，主要體現(xiàn)在幾個方面：一是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略以及經(jīng)營發(fā)生了改變，相應(yīng)的崗位職能也隨之變化，但并未對其進行及時的重新評價，二是崗位評價與在崗人員評價混淆，無法真實地評價崗位等級。

（七）薪酬結(jié)構(gòu)

在應(yīng)用了績效考核與薪酬管理體系的企業(yè)中，在薪酬分配制度上所施行的制度為崗位績效工資制度，也就是主要由津貼補貼、績效工資以及崗位工資組成員工的工資。但存在的問題就是，企業(yè)在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時，對企業(yè)內(nèi)部的服務(wù)類員工、生產(chǎn)類員工、業(yè)務(wù)類員工、技術(shù)類員工以及管理類員工所采用的是相同的薪酬結(jié)構(gòu)體系，并不能按員工的工作內(nèi)容進行合理的多元化分配，更不能體現(xiàn)出與員工工作內(nèi)容相關(guān)的勞動報酬。

三、績效考核與薪酬管理有機結(jié)合的方法

（一）考核標(biāo)準(zhǔn)明確、客觀

企業(yè)所制定的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是量化的、可直觀觀察的，同時考核的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)簡單易懂，使考核者與被考核者都能明確考核的內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)。同時在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)對企業(yè)的自身特點進行充分考慮，設(shè)立切合企業(yè)實際情況的、有針對性的且與員工主要工作內(nèi)容、職能相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)。一套完善的績效考核體系所包括的內(nèi)容應(yīng)有：完成工作任務(wù)的質(zhì)量與數(shù)量、員工個性特征、工作技能、工作費用與成本控制以及對工作業(yè)績有影響的態(tài)度與動機等。同時應(yīng)設(shè)置合理的權(quán)重與比例于員工業(yè)績與員工素質(zhì)之間，從而保證員工業(yè)績與員工素質(zhì)的兼顧性。除此之外，在用于考核的描述用語上，應(yīng)盡量使用帶有界定性的語言，避免模糊不清的評價造成不必要的誤會。

（二）加強績效考核人員的培訓(xùn)

首先應(yīng)選用客觀、公正的考核人員負責(zé)績效考核工作，從而在績效考核的過程中體現(xiàn)出客觀性與公正性，同時對負責(zé)考核的人員進行有針對性的培訓(xùn)工作。通過培訓(xùn)，考核管理人員應(yīng)對績效考核的重要性予以足夠的重視，以確?？己斯芾砣藛T能夠?qū)己烁鼮橥度肱c重視，還要對考核管理人員進行指導(dǎo)，使其能夠深入了解考核標(biāo)準(zhǔn)與考核的內(nèi)容，并對考核的結(jié)果負起責(zé)任。另外，還要使考核管理人員充分了解到考核標(biāo)準(zhǔn)中的關(guān)鍵點，使考核管理人員的判斷力與觀察力得以保證。

（三）設(shè)立考核面談反饋制度

提高和改進績效是績效反饋的主要目標(biāo)，設(shè)立有效的反饋機制，能夠使被考核者明確了解在工作中的進步與問題所在，從而在以后的工作中能夠加以提高與改進。為使考核反饋的有效性得以保證，就要設(shè)立相關(guān)的員工面談機制，從而加強員工與上級之間的溝通，通過這種機制，員工能更為直觀地了解自己的不足，而管理層也能借此實時了解員工的感受與態(tài)度，有利于企業(yè)在進行發(fā)展的同時，對戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進行修正。管理人員應(yīng)以績效考核的結(jié)果為依據(jù)，持續(xù)與員工保持一定的輔導(dǎo)與溝通，并對設(shè)立的工作目標(biāo)實施調(diào)整、分析與回顧。

（四）申訴審核制度

對于應(yīng)用績效考核的企業(yè)來說，設(shè)立申訴審核制度也是非常有必要的。由于績效考核在一定程度上還是不可能做到完全公正、客觀。因此申訴審核制度是員工與企業(yè)考核管理人員進行有效溝通與申訴說明的有效途徑，對于企業(yè)來說，應(yīng)在設(shè)立申訴審核制度的同時，準(zhǔn)備好各個員工的考核資料，以備發(fā)生辭退員工的情況時，與員工保持良好的溝通，而對于員工來說，則能通過這個途徑為自己的工作業(yè)績與態(tài)度進行申訴說明。有利于企業(yè)內(nèi)部形成良好的工作氛圍。

（五）健全崗位評價體系

第2篇：績效考核與薪酬管理范文

【關(guān)鍵詞】新體制；薪酬管理及績效考核；實踐與思考

新常態(tài)和低油價下倒逼著石油企業(yè)向內(nèi)挖潛，不斷提高企業(yè)管理水平以適應(yīng)市場競爭需要。在企業(yè)管理中薪酬管理和績效考核是受到企業(yè)和勞動者共同關(guān)注的問題。作為現(xiàn)代油公司企業(yè)管理中不可或缺的激勵手段，薪酬管理及績效考核是否科學(xué)合理、公平公正，直接影響到員工的工作積極性和整體效率，進而影響到采油廠生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)和改革發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。所以，建立與油公司體制相匹配的工資管理及績效考核體系是激發(fā)隊伍力量、實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)有效發(fā)展的重要基礎(chǔ)。

一、對當(dāng)前薪酬管理及績效考核工作的思考

油公司建設(shè)中的重要的核心是要突出效益化、市場化理念。筆者所在的采油廠在油公司體制建設(shè)階段工作完成后，對分配機制上作一些有益的探索和實踐，但在實際薪酬管理及績效考核構(gòu)建過程中還面臨著諸多問題值得深入思考。

（一）配套薪酬調(diào)整政策未能跟進。基本薪酬動態(tài)運行中存在“倒掛”現(xiàn)象。由于基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)是按原崗位技能工資制度下的工資額套靠而來的，但新的基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)等級差與原崗位技能工資制存在差額，造成員工崗位發(fā)生調(diào)整，無論是由低等級向高等級運行，還是由高等級往低等級運行，都會出現(xiàn)新老“倒掛”現(xiàn)象。部分崗位基本薪酬套靠標(biāo)準(zhǔn)偏低。如采油管理區(qū)班站長所管理范圍、承擔(dān)工作量比改革前明顯增大，有的還兼任黨支部書記，現(xiàn)執(zhí)行的原薪酬標(biāo)準(zhǔn)與實際工作量不太匹配；又如采油管理區(qū)維修人員工作環(huán)境差、勞動強度大，但基本薪酬相對采油崗少等。

（二）部分崗位的津貼標(biāo)準(zhǔn)與勞動付出不對等。采油管理區(qū)班站長的基本薪酬調(diào)整政策未明確，采油管理區(qū)班站長實際承擔(dān)的工作量和實際勞動付出與享受的津貼標(biāo)準(zhǔn)不對等。夜班津貼標(biāo)準(zhǔn)參照的是2011年的標(biāo)準(zhǔn)，相對工資收入而言所占比例太小，無法體現(xiàn)夜班崗辛苦程度?；?、電焊等特殊工保健津貼目前執(zhí)行的是1990年的補貼標(biāo)準(zhǔn)，與現(xiàn)收入水平相比偏低，體現(xiàn)不出崗位的特殊性和勞動程度。

（三）考核分配體系與現(xiàn)行體制不相適宜?？己梭w系未形成一體化格局，考核項目各自為政，沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)、方向一致的目標(biāo)管理體系。二是考核指標(biāo)量化細化不夠。現(xiàn)行考核標(biāo)準(zhǔn)較為籠統(tǒng)，有些工作未能完全量化，導(dǎo)致考核時難以準(zhǔn)確評估，操作性、實效性有待進一步改進。分配差距拉開太小。對貢獻大的單位激勵不足，對經(jīng)濟責(zé)任制完成差的單位扣罰力度較小，不同層面存在著“吃大鍋飯”的情況，挫傷了干部員工的積極性。對津貼、獎勵金的使用定位較為模糊，存在吃“大鍋飯”的現(xiàn)象。五是對考核結(jié)果分析、應(yīng)用不夠，沒有形成一個完整的績效評價和應(yīng)用管理體系。

二、對改善薪酬管理和績效考核工作的幾點建議

（一）搭建目標(biāo)一致、體系完整的統(tǒng)一考核平臺。全面梳理整合搭建統(tǒng)一考核平臺，建立以責(zé)任制為主導(dǎo)、功效掛鉤為核心的獎金考核辦法。將HSE責(zé)任區(qū)等單項業(yè)務(wù)考核納入廠考核分配體系。將定量考核指標(biāo)與定性考核指標(biāo)、年度目標(biāo)與月、季度目標(biāo)有機結(jié)合起來，合理確定績效考核指標(biāo)。將單位（部門）績效與經(jīng)營管理者、員工績效有機結(jié)合掛鉤，形成完整的考核鏈，充分體現(xiàn)考核工作的關(guān)聯(lián)性和延續(xù)性。對各級干部實行全方位績效考核，考核結(jié)果與個人經(jīng)濟收入直接掛鉤，促進干部盡職履責(zé)；對崗位職工制訂“一崗一責(zé)一比”管理辦法，每項工作通過工作寫實、崗位評價等考核手段進行百分制打分，形成“靠本事提升待遇”的激勵機制。

（二）構(gòu)建以效益為導(dǎo)向的考核分配機制。以責(zé)任制為主導(dǎo)，合理設(shè)置考核指標(biāo)，增設(shè)人均超利、人均節(jié)費指標(biāo)，加大功效掛鉤力度，突出利潤和效益指標(biāo)，實行效益排分制，逐步向“差別化”過渡。采油管理區(qū)由考核產(chǎn)量和操作成本為主轉(zhuǎn)移到利潤和完全成本上來，兼顧產(chǎn)量和操作成本，增強考核工作的及時性和動態(tài)性。加大責(zé)任制考核力度，重新定位加班費、夜班費、邊遠補貼、專項獎等其它獎金分配形式，取消與效益導(dǎo)向不符或激勵作用不明顯的項目。鼓勵基層單位自主減員，按效益工資的一定比例返還基層單位。引導(dǎo)基層單位因地制宜建立員工認可的崗位績效考核辦法，建立價值導(dǎo)向，體現(xiàn)崗位價值。

（三）完善易崗易薪、崗變薪變的薪酬動態(tài)管理機制。按照變身份管理為崗位管理的要求，逐步完善與職能定位、工作強度、承載責(zé)任的相匹配的基本薪酬動態(tài)管理機制。以用工效率最大化為目標(biāo)，根據(jù)體制改革后職能定位，對現(xiàn)有崗位、工作量及人員配置情況進行全面摸底核實，在充分考慮業(yè)務(wù)性質(zhì)、工作量大小、流程運作效率的基礎(chǔ)上，重新核定定員，促進“人、崗、事”三者的最佳匹配。重新對部分員工的薪酬進行內(nèi)部調(diào)整，適當(dāng)提高班站長、黨支部書記、副班長的崗位津貼標(biāo)準(zhǔn)，使一線員工的辛勤付出在物質(zhì)回報上得以更好體現(xiàn)。合理調(diào)控管理人員與技能操作人員、艱苦崗位與普通崗位的基本薪酬收入差距，加大工資二次分配力度，引導(dǎo)員工合理流動。

（四）建立績效考核反饋改進機制。加強對績效考核結(jié)果的分析，對共性問題，堅持從體制和機制方面找原因、抓整改；對個性問題幫助分析原因，制定措施，督促抓好整改。完善績效考核的流程，暢通信息反饋渠道，及時收集員工對績效考核的意見與建議，徹底解決好員工反響強烈的問題。不定期對基層績效考核工作進行抽查、針對績效考核過程中存在的問題，建立糾偏機制，確?？己私Y(jié)果全面、準(zhǔn)確、客觀、公正。

石油公司體制機制建設(shè)的最終目的就是提高發(fā)展質(zhì)量和效益，下一步薪酬管理和績效考核工作要圍繞這一目標(biāo)，建立起更為科學(xué)合理、公平規(guī)范的考核分配體系，最大程度地激發(fā)員工為實現(xiàn)采油廠的共同發(fā)展目標(biāo)而努力。

【參考文獻】 

[1]《績效考核與薪酬激勵整體解決方案》作者：賀清君出版社：中國法制出版社. 

[2]《現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理全案》作者：周永亮，李建民 編著出版社：機械工業(yè)出版社. 

第3篇：績效考核與薪酬管理范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)薪酬管理；績效考核；作用

新形勢下，社會的發(fā)展越來越迅速，各大企業(yè)的競爭越來越激烈，對于人才的需求也逐漸提升。各大企業(yè)在實際的發(fā)展過程中，如果想要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就一定要引進和管理好人才，保證企業(yè)的人力資源可以朝著人力資本的方向發(fā)展，而績效考核體系和薪酬管理在企業(yè)日常管理中的應(yīng)用能夠很大程度解決這一問題，通過績效考核，可以很好的對人才進行管理，提升企業(yè)的管理水平，提高工作的效率，有利于促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

1企業(yè)薪酬管理和績效考核存在的問題探析

（1）績效考核中存在的問題探析在企業(yè)績效考核過程中，存在的問題主要包括指標(biāo)設(shè)置缺乏一定的科學(xué)性，職責(zé)不清晰，缺乏有效的反饋與溝通機制等?？己酥笜?biāo)設(shè)置缺乏科學(xué)性主要是指指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理，沒有科學(xué)依據(jù)，使得在實際的工作過程中，考核指標(biāo)不能及時調(diào)整，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)，致使績效考核工作不到位，從而影響了企業(yè)薪酬管理水平的提升。職責(zé)不清晰，這一問題主要是指在績效考核過程中，工作人員沒有對自身工作有一個明確的了解，再加上企業(yè)缺乏明確的制度和規(guī)定，使得績效考核工作無法順利的開展和進行。缺乏有效的反饋和溝通機制主要是指在實際的工作中，工作人員沒有對現(xiàn)存問題以及考核的效果進行及時的反饋，使得績效考核缺乏一定的時效性，影響了工作的質(zhì)量[1]。（2）薪酬管理中存在的問題探析現(xiàn)階段，很多企業(yè)在發(fā)展過程中，在開展薪酬管理工作時，并沒有從總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略角度出發(fā)，對薪酬系統(tǒng)進行科學(xué)、合理的設(shè)計，而是采用就薪酬而論薪酬的方式，將公平合理地分配薪酬本身當(dāng)成了一種目的，缺乏了對薪酬制度的重視程度，使得在實際工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)薪酬管理方面的問題，影響了企業(yè)的良好發(fā)展和進步。此外，一些企業(yè)管理人員常常認為采用金錢激勵的方式，是提升工作質(zhì)量和效率的有效手段，而忽視了金錢之外的其他激勵手段，從而影響了工作的質(zhì)量和效率。還有一些企業(yè)在實際的發(fā)展過程中，對工作人員的人格缺乏一定的尊重，使得工作人員在工作時經(jīng)常出現(xiàn)消極的心態(tài)，影響了工作的質(zhì)量，從而導(dǎo)致薪酬管理出現(xiàn)一系列問題。

2企業(yè)薪酬管理中績效考核的作用探析

（1）能夠?qū)π匠曷毮苓M行合理的分配在企業(yè)績效考核過程中，通過對企業(yè)工作人員的工作能力進行評分和日常行為評分，管理人員就可以明確的掌握和了解員工的基本情況，從而對員工職位進行合理的分配，做到人盡其才，提升企業(yè)薪酬管理的整體水平和效果，促進企業(yè)的良好發(fā)展和進步?，F(xiàn)階段，我國各個企業(yè)的績效考核主要可以分為兩個階段，分別是月度考核以及年度考核，企業(yè)會根據(jù)員工的績效情況，將其一年或者半年年的工作成果進行匯總，然后交由部門經(jīng)理或者組長進行評價，最后做出總結(jié)。通過績效考核的結(jié)果，企業(yè)會根據(jù)員工的工作能力，進行薪酬職能分配，保證企業(yè)員工的工作量能夠和薪酬成正比，調(diào)動員工的工作積極性，提升工作的效率，確保企業(yè)薪酬管理的水平可以得到全面提升。此外，企業(yè)可以制定崗位分配制度，最大程度解決員工無事可做的情況，提升工作的質(zhì)量，讓績效考核可以發(fā)揮出其應(yīng)有的價值和作用，從而保證企業(yè)可以在激烈的市場競爭中長久的發(fā)展下去。（2）能夠?qū)ζ髽I(yè)薪酬管理進行監(jiān)管在企業(yè)薪酬管理過程中，建立健全的績效考核制度不僅可以提升薪酬管理的整體水平進和效果，還可以對薪酬管理進行監(jiān)管，保證管理水平可以得到全面提升?？冃Э己瞬粌H是對企業(yè)底層工作人員進行考核，同時還對整個企業(yè)內(nèi)部員工進行考核，包括：基礎(chǔ)層、技術(shù)層以及管理層等。在以往企業(yè)的績效考核過程中，常常缺乏一定的全面性，不能夠?qū)T工的工作能力合理的反映出來，使得員工的薪資與實際工作不成正比，從而影響了工作員的工作熱情和質(zhì)量，不利于企業(yè)的良好發(fā)展和進步。而通過建立健全的績效考核機制，加大對薪酬管理的監(jiān)管力度，能夠讓績效考核更具有全面性，從宏觀的角度將企業(yè)各個部門緊密結(jié)合在一起，避免出現(xiàn)有失公允的情況，提升企業(yè)薪酬管理的整體水平和效果。同時，企業(yè)發(fā)展過程中，管理人員應(yīng)該根據(jù)員工的職位以及工作，進行仔細的劃分，并且對員工的工作進行不斷的調(diào)整，讓一些能力較高的員工可以從事更加高層的工作，從而保證員工的薪酬能與實際的工作成正比，提升工作的質(zhì)量，促進企業(yè)的良好發(fā)展[2]。（3）能夠為企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)提供有效依據(jù)在企業(yè)薪酬管理工作中，績效考核的作用除了能夠?qū)π匠曷毮苓M行合理的分配以及對企業(yè)薪酬管理進行監(jiān)管，還可以為企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)提供有效依據(jù)，提升薪酬管理的整體水平，促進企業(yè)的未來發(fā)展。在企業(yè)實際的發(fā)展過程中，提升對績效考核的重視程度，提升工作的質(zhì)量和效率，確保企業(yè)能夠朝著良好的方向發(fā)展。在傳統(tǒng)的績效考核過程中，管理人員只是簡單的對工作年度工作成果進行考核，這種方式不僅不會為企業(yè)薪酬管理提供可靠的依據(jù)，還會制約管理水平的提升。所以，制定科學(xué)合理的績效考核制度，管理人員可以通過先進的現(xiàn)代化技術(shù)，對工作人員的工作成果進行綜合分析和總結(jié)，保證薪酬分配的合理性以及公平性，從而推動企業(yè)的發(fā)展進程。

3提升企業(yè)薪酬管理中績效考核的有效策略探析

（1）加大對企業(yè)績效考核的重視程度在企業(yè)薪酬管理過程中，績效考核對其水平的提升具有重要的意義和作用，因此，為了能夠進一步提升薪酬管理的質(zhì)量和效果，促進企業(yè)的良好發(fā)展，企業(yè)管理人員一定要加大對績效考核的重視程度，設(shè)立企業(yè)績效考核部門，確保績效考核能夠發(fā)揮出其監(jiān)督作用，為薪酬管理提供更加專業(yè)、準(zhǔn)確的員工數(shù)據(jù)，提升管理質(zhì)量和效率。同時，通過績效考核部門，可以對工作人員進行預(yù)期效果評價，從而合理的對部門人員進行構(gòu)建和分配，進而提升企業(yè)薪酬管理的整體水平。（2）建立精細化的績效考核標(biāo)準(zhǔn)在企業(yè)薪酬管理過程中，為了保證績效考核可以發(fā)揮出其應(yīng)有的價值和意義，管理人員應(yīng)該建立精細化的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，提升企業(yè)薪酬管理的整體水平和質(zhì)量。一方面，可以分級制定考核分配方案，比如：在對企業(yè)各個部門員工分級別績效考核的基礎(chǔ)上，可以增加該部門的整體績效考核，完善績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，提升企業(yè)薪酬管理效果。另一方面，可以在原有績效考核標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，對考核標(biāo)準(zhǔn)進行精細化，增加一些精神績效考核等，調(diào)動工作人員的工作積極性，提升工作的效率，促進企業(yè)發(fā)展。

4結(jié)束語

在企業(yè)薪酬管理過程中，合理應(yīng)用績效考核，可以很大程度上提升企業(yè)的管理水平，有利于促進企業(yè)的長久發(fā)展。因此，在今后的發(fā)展過程中，企業(yè)應(yīng)該全面提升員工的專業(yè)水平和職業(yè)素養(yǎng)，根據(jù)工作人員的實際能力進行工作分配，確保企業(yè)薪酬管理的水平可以得到全面提升。同時，在企業(yè)的發(fā)展過程中，管理人員可以根據(jù)實際情況，不斷對績效考核機構(gòu)、績效考核標(biāo)準(zhǔn)等進行完善和改進，從而促進企業(yè)的良好發(fā)展。

【參考文獻】

第4篇：績效考核與薪酬管理范文

關(guān)鍵詞:醫(yī)院；平衡記分卡方法；薪酬管理；績效考核

90年代,平衡記分卡方法被應(yīng)用于企業(yè)管理中,美國醫(yī)院在看到這種方式給各大企業(yè)帶來的管理效果后,將這種方法也應(yīng)用于醫(yī)院中,并取得了不錯的成績。之后我國醫(yī)院也效仿這種方法對薪酬管理和績效考核進行評估,發(fā)現(xiàn)對于醫(yī)院結(jié)構(gòu)的特殊性和復(fù)雜性,這種方法能夠很好地結(jié)合醫(yī)院情況進行科學(xué)管理,所以,現(xiàn)代醫(yī)院普遍采用此種方法對醫(yī)院的指標(biāo)進行評估。

一、平衡計分卡方法含義

平衡計分卡是指用圖卡表的形式對企業(yè)進行評估,并且以精簡的話語建立考核維度,通過確立考核維度的前后執(zhí)行順序,以實際的活動去實施建立的考核維度,以此達到將預(yù)計轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的評估手段?，F(xiàn)代企業(yè)對平衡計分卡的應(yīng)用主要是針對財務(wù)指標(biāo)的績效考核,通過財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這四個方面的內(nèi)容,觀測企業(yè)在一定時期內(nèi)的因果互動,衡量其指標(biāo)效力,尋求指標(biāo)與績效之間的平衡。醫(yī)院采用平衡記分卡方法是在不斷探索管理方式的基礎(chǔ)上選定的,可以對醫(yī)院的整體工作效率、各部門工作效率和個人工作效率進行分類評估,促進醫(yī)院自上而下的引導(dǎo)工作職責(zé),提高各部門的競爭意識,共同推進醫(yī)院發(fā)展。

二、平衡計分方法對醫(yī)院薪酬管理和績效考核的意義

1.優(yōu)化醫(yī)院工作結(jié)構(gòu)。醫(yī)院薪酬管理和績效考核是驗證醫(yī)院在一定時間的生產(chǎn)經(jīng)營狀況,只有實時看到醫(yī)院的發(fā)展情況,才能對醫(yī)院的繼續(xù)發(fā)展做出進一步規(guī)劃。采用平衡記分卡方法可以剖析一段時間內(nèi)病人與醫(yī)院的聯(lián)系、各部門的病人情況、病人與醫(yī)院人員的關(guān)系等,針對出現(xiàn)的問題適時加以改正,讓病人對醫(yī)院放心,也能有效約束醫(yī)院人員和各部門的錯誤行為。平衡計分卡方法是針對醫(yī)院的具體情況做出評估和設(shè)置,對于薪酬管理是根據(jù)個人、各部門的績效考核做出的評判,針對預(yù)先的設(shè)計進行實際應(yīng)用,看效果是否符合醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)。所以,通過這樣的方法,促進醫(yī)院的薪酬管理和績效考核既有預(yù)估也有實踐效果,是在客觀評價的基礎(chǔ)上對醫(yī)院進行管理,促進了醫(yī)院制度,優(yōu)化醫(yī)院結(jié)構(gòu)。

2.促進職工積極性。薪酬標(biāo)準(zhǔn)是職工最關(guān)心的問題,但是醫(yī)院體系不同于其他企業(yè),其他企業(yè)只算職工的人力資本,可是醫(yī)院人員除了人力資本外,還要看重社會資本、物質(zhì)資本和績效考核,所以對于醫(yī)院的管理方法,采用平衡記分卡方法可以有效的觀測整體職工的績效考核和薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

三、平衡記分卡方法在醫(yī)院薪酬管理和績效考核中的運用

1.設(shè)置醫(yī)院發(fā)展流程的維度。醫(yī)院薪酬管理與績效考核進行評定的過程中需要有一個標(biāo)準(zhǔn)的流程,來確保醫(yī)院的管理方式有一個固定的標(biāo)準(zhǔn)。通過平衡記分卡方法發(fā)現(xiàn)在醫(yī)院中,評估薪酬和績效的項目主要有病人、財務(wù)、醫(yī)院流程和學(xué)習(xí)四大方面,所以,對于醫(yī)院的管理主要針對這四個方面設(shè)置流程。第一,病人對醫(yī)院職工的滿意度體現(xiàn)了該醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量和效果,以此病人才心甘情愿的出錢來為病況買單,減少糾紛事件,這個服務(wù)質(zhì)量就是職工薪酬和績效的前提;第二,通過收取看病費用市醫(yī)院收人的主要來源,以此評定職工的績效、分配職工的薪酬,也是醫(yī)院的運營成本來源,以此使醫(yī)院能夠按照預(yù)先流程完成任務(wù);第三,針對流程發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題,可以對其改進更新,促進醫(yī)院的良好運行,才能使醫(yī)院薪酬標(biāo)準(zhǔn)和績效考核是在公平公正的基礎(chǔ)上進行的;最后,通過對問題的改進,得到了解決問題的措施,提升醫(yī)院的社會資本和物質(zhì)資本,促進醫(yī)院職工提升自身的人力價值,使薪酬標(biāo)準(zhǔn)和績效考核是在醫(yī)院不斷發(fā)展的過程中進行改進。

2.評估過程。平衡記分卡方法在醫(yī)院中的應(yīng)用目的是為了建立科學(xué)有效的薪酬管理體系和績效考核評估,促進醫(yī)院的合理結(jié)構(gòu)和不斷發(fā)展。所以將其運用在醫(yī)院薪酬管理和績效考核中時,要采取定量和定性相互結(jié)合的分析方法,針對醫(yī)院各部門的性質(zhì)人員不同進行定量管理,是對醫(yī)院流動人員量的記錄,通過人員量去評定各部門績效,以此達到評估的準(zhǔn)確性。而針對醫(yī)院屬性和季節(jié)變化的不同,對人員進行定性分析,依據(jù)每個群體的不同需要,醫(yī)院去解決他們的問題和困難,提升病人對醫(yī)院的滿意度,由此提升醫(yī)院的人員量,當(dāng)病人增多后,資金流動便增大,對于醫(yī)院的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和績效考核也有了評估的數(shù)據(jù),以此實現(xiàn)平衡記分卡方法的合理實際運用。

四、案例

某醫(yī)院利用平衡記分卡方法進行薪酬管理和績效考核。首先,將醫(yī)院人員分為兩層,一層是以部門為主的各部門考核,另一層是以職工為主的職工考核,分別對部門整體和職工個體作出總評;其次,選定不同的評估方法,不同的人員記分卡也不同,如下圖1為護士記分卡,下圖2為院長記分卡,依據(jù)得到的不同評估結(jié)果,對醫(yī)院的管理形成一定認識;再次,確定評估時間為每月月末28號,中期評估半年一次,時間待定,然后年末進行總評和整理;最后,評估結(jié)果記錄到電子檔案中,根據(jù)評估結(jié)果進行薪酬標(biāo)準(zhǔn)的核算和績效考核的評定,提出醫(yī)院管理中存在的問題和管理的難題,結(jié)合大家商議的結(jié)果對問題提出解決措施。院長根據(jù)評估結(jié)果了解醫(yī)院運行的整體情況,做出下一步的整體發(fā)展策略,不斷優(yōu)化醫(yī)院的管理結(jié)構(gòu)。

五、結(jié)語

平衡記分卡方法是促進醫(yī)院優(yōu)化管理的科學(xué)方法,對醫(yī)院薪酬管理和績效考核具有促進作用,使之提高了醫(yī)院的效益。但是,隨著社會的發(fā)展,平衡記分卡方法也在不斷優(yōu)化,而醫(yī)院的薪酬管理和績效考核也不能一成不變,需要不斷針對平衡計分卡方法的改進而進行科學(xué)管理,力求醫(yī)院的管理制度不斷完善,促進醫(yī)院的長久發(fā)展。

參考文獻:

[1]王嬌娜淺談平衡記分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用田中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計,2015(08)

[2]夏麗芳,唐文歡,張培培基于平衡計分卡的醫(yī)院績效考核指標(biāo)體系研究綜述田統(tǒng)計與管理,2015(07)

[3]張潔平衡記分卡方法在醫(yī)院薪酬管理和績效考核中的應(yīng)用探討田中國現(xiàn)代藥物應(yīng)用,2013(23)

第5篇：績效考核與薪酬管理范文

1.1薪酬管理缺少激勵機制

在各種科研轉(zhuǎn)制院所的薪酬管理體系中，普遍存在工作中“干與不干一個樣”、“干好與干壞”一個樣“、同工不同酬”等不平等現(xiàn)象，不考慮員工為企業(yè)作出的貢獻，存在隨意性較強和不公平的狀態(tài)，對于員工起不到激勵作用；崗位工作界定比較模糊，同一崗位沒有層級之分，薪酬晉級空間?。蝗狈θ肆Y源戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏競爭和淘汰機制；激勵手法單一，不注重員工的精神激勵及自身發(fā)展。

1.2沒有建立有效的績效考核體系

大部分轉(zhuǎn)制科研院所的企業(yè)，其績效考核仍然沿用原有的績效考核，與企業(yè)發(fā)展的實際不相符，從而無法起到激勵員工的作用。其考核內(nèi)容和方法都比較陳舊，績效考核并未發(fā)揮出應(yīng)有的功效，并未改善員工的績效或者工作態(tài)度，加上考核工作中存在定位不準(zhǔn)確、考核指標(biāo)不合理及績效考核人為操作性大等問題，無法提高員工的工作積極性。

1.3政府過多干預(yù)

受工資總額的影響，各地的轉(zhuǎn)制院所劃歸當(dāng)?shù)氐膰Y委管理，有的地方國資委除了控制企業(yè)的工資總額，還直接干預(yù)企業(yè)內(nèi)部工資比例等具體決策，從而導(dǎo)致企業(yè)薪酬管理無法落實自，影響到內(nèi)部分配制度的改革步伐。

1.4薪酬缺乏外部競爭力和有失內(nèi)部公平性

如果企業(yè)的薪酬管理不當(dāng)，在外缺乏競爭力，那么員工會將本企業(yè)的薪酬水平與外面的同行業(yè)或者同地區(qū)的薪酬待遇比較，一旦薪酬水平比外部市場的薪酬水平低，那么員工就會滋生不滿情緒，甚至出現(xiàn)轉(zhuǎn)業(yè)和跳槽的現(xiàn)象，不利于企業(yè)的發(fā)展。而內(nèi)部出現(xiàn)平均主義，導(dǎo)致部分核心技術(shù)人員或者關(guān)鍵崗位職員的薪酬與普通員工的薪酬差距不大，出現(xiàn)勞動力付出與收入嚴(yán)重不等的現(xiàn)象，必然會出現(xiàn)人才流失的現(xiàn)象。

2轉(zhuǎn)制院所薪酬制度改革的有效途徑

2.1建立動態(tài)化和人性化的薪酬管理機制

當(dāng)今世界的競爭歸根到底就是人才的競爭，科研轉(zhuǎn)制院所想要進一步提高自身的核心競爭力，就必需采取一定的激勵策略，留住人才。因此，科研轉(zhuǎn)制院所在設(shè)計員工福利制度的時候，要給予員工動態(tài)化和人性化的選擇，實行“靈活利制度”，讓員工依據(jù)自身需求，選擇自身適合的福利項目，在給予員工自由選擇時，體現(xiàn)出企業(yè)對員工的充分尊重，從而激發(fā)出員工的工作能量，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值和利益，以提高企業(yè)在市場中的核心競爭力。

2.2健全和完善績效考核制度

轉(zhuǎn)制院所需充分發(fā)揮出薪酬的激勵作用，需依據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營的環(huán)境，健全績效考核制度，把員工自身的薪酬待遇與其為企業(yè)創(chuàng)造的利益和價值相匹配。同時績效考核的時候，還需將員工的技術(shù)提升、貢獻值、潛力空間等納入考核范圍，并將績效考核與員工的職位晉升等掛鉤，從而使員工能努力工作，提高工作業(yè)績，進而激發(fā)出員工的創(chuàng)造力。

2.3降低政府干預(yù)的力度政府對轉(zhuǎn)制院所的過多干預(yù)，不利于企業(yè)的薪酬管理工作的改革以及企業(yè)的發(fā)展，因此，需降低政府的干預(yù)強度，轉(zhuǎn)變政府的職能，為企業(yè)提供較好的外部環(huán)境。企業(yè)的薪酬管理中出現(xiàn)的外部問題，企業(yè)自身是無法解決的，必需依靠國家政策，為企業(yè)提供較好的外部環(huán)境。國家需為企業(yè)的發(fā)展提供政策上的支持，使其能真正走上自主經(jīng)營、自負虧盈的道路，成為市場經(jīng)濟的主體。因此，需給予科研院所在薪酬管理方面的自，讓其根據(jù)目前市場的競爭狀況、市場的薪酬水平以及自身的實際發(fā)展要求等，自主決定本企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平，為科研院所的發(fā)展提供自由的環(huán)境。

2.4提供具有公平性和競爭力的薪酬

薪酬管理是現(xiàn)階段激勵員工最簡單、最直接的福利政策，在薪酬激勵中企業(yè)需顯示出絕對的人才優(yōu)勢，從而在日益激烈的競爭中取得一席之地，并要重點突出對企業(yè)人才的重視。在企業(yè)的內(nèi)部，需保證薪酬的合理分配，并注重按勞分配與其他分配方式相結(jié)合的薪酬分配制度，還需做好企業(yè)內(nèi)部崗位的評價及崗位酬勞的價值分析，從而實現(xiàn)薪酬對內(nèi)公平和對外合理。而在對外薪酬管理比較方面，企業(yè)需為員工展示同行業(yè)同崗位薪酬的價位，并保持企業(yè)處于領(lǐng)先地位，以求在同行業(yè)的人才競爭中處于優(yōu)勢地位，從而吸引技術(shù)型人才來本企業(yè)發(fā)展。另外，企業(yè)還需為員工制定晉升程序和制度，以及個體培訓(xùn)計劃，讓員工個體具備事業(yè)小目標(biāo)，團體具備大目標(biāo)，從而增強企業(yè)員工的干勁，為員工提供更廣闊深遠的前程。

3總結(jié)

第6篇：績效考核與薪酬管理范文

關(guān)鍵詞：人力資源管理；人力資源公司；績效薪酬管理

人力資源服務(wù)公司是圍繞“人力資源”這一主題為主要業(yè)務(wù)的公司，其業(yè)務(wù)一般包括：檔案管理、勞務(wù)外包與派遣、獵頭服務(wù)、社保和公積金業(yè)務(wù)、人力資源分析與薪酬報告等等。人力資源服務(wù)公司的發(fā)展不僅需要對外業(yè)務(wù)的開展，更需要做好自身的經(jīng)營與管理，而績效薪酬管理正是當(dāng)前最需要關(guān)注的管理工作之一。在人力資源服務(wù)公司的績效薪酬管理工作方面，雖然其總體管理思路是比較科學(xué)有效的，但是仍然存在著一些問題，需要我們創(chuàng)新管理思路，解決頑固弊病。

一、人力資源服務(wù)公司績效薪酬管理存在的問題

1.公司與員工之間溝通不足

從當(dāng)前我國人力資源服務(wù)公司的發(fā)展現(xiàn)狀來看，在進行績效薪酬管理工作的實際過程中，公司與員工之間往往缺少溝通。很多公司的人力資源部通常將績效考核等同于績效管理，也將績效考核的結(jié)果直接作用于薪酬管理工作之上，而直接忽略了與被考核員工之間的溝通。績效薪酬管理是人力資源管理中非常重要的環(huán)節(jié)，需要在員工積極性高的條件下開展，如果員工對公司相關(guān)政策和考核環(huán)節(jié)不了解甚至不理解，就會出現(xiàn)績效薪酬管理中的重大失誤，甚至?xí)箚T工喪失工作的積極性。當(dāng)前的現(xiàn)實情況是，雖然績效與薪酬掛鉤已經(jīng)成為了幾乎所有公司所采用的模式，但是很多公司的管理方式已經(jīng)脫離了“激勵”這一人力資源管理主題，偏向于對員工的束縛和嚴(yán)格監(jiān)督。

2.績效薪酬管理缺少戰(zhàn)略思維

當(dāng)然很多人力資源服務(wù)公司雖然對服務(wù)對象的人力資源管理工作有較好的認識和服務(wù)水平，但是往往涉及到自身的績效薪酬管理時，缺乏正確的認識和管理的戰(zhàn)略性考慮。很多公司的管理層認為績效薪酬管理就僅僅是人力資源部的工作任務(wù)，能夠促進公司的盈利，而卻沒有考慮到什么樣的績效薪酬管理方式適合企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?？冃匠旯芾砥鋵嵅⒉粦?yīng)當(dāng)僅僅由人力資源部門去負責(zé)，而是應(yīng)當(dāng)在各個部門、處室的配合與幫助之下，才能夠完成這一工作。在績效薪酬管理的戰(zhàn)略性思維方面，很多公司的管理者只考慮到眼前的公司盈利和運轉(zhuǎn)，盡可能的對人力成本進行壓縮，對人力資源的投入過少，對績效薪酬管理的現(xiàn)念沒有正確的認識。這就導(dǎo)致了公司人才的潛在化流失和績效薪酬管理效果的大打折扣。

3.缺乏科學(xué)高效的績效薪酬管理考核制度

雖然績效管理、績效考核已經(jīng)被幾乎所有公司所看重，但是很多公司的績效薪酬管理制度依舊不完善，缺少科學(xué)高效的考核標(biāo)準(zhǔn)。很多公司的薪酬情況按照職位級別劃分，很多崗位的薪酬雖然經(jīng)過了績效考核，但是仍然以固定薪酬為主要內(nèi)容，獎金的發(fā)放也是以部門、小組為單位，不能發(fā)揮薪酬激勵的作用，與其它人力資源管理內(nèi)容也沒有聯(lián)系，不能做到綜合考評?？冃匠旯芾淼闹匾砟罹褪且箚T工的薪酬與其創(chuàng)造的績效相結(jié)合。在這樣的情況下，公司員工為了增加自身的薪酬一定會投入更多的積極性到工作中去，使得公司的業(yè)績得到提高。而這其中，科學(xué)高效的績效薪酬管理考核制度是非常重要的，不論是其中的薪酬調(diào)整幅度、崗位晉升還是學(xué)習(xí)培訓(xùn)機會等，都是當(dāng)前人力資源服務(wù)公司績效薪酬管理工作中非常需要的部分。

4.績效薪酬管理缺乏激勵性

筆者曾經(jīng)參與過一項人力資源服務(wù)公司績效薪酬調(diào)查活動，選取了上海十家人力資源服務(wù)公司為調(diào)查對象，其結(jié)果如下：由上表數(shù)據(jù)可以看出，對公司績效薪酬滿意度最高的是公司的高層管理人員，之后為公司的中層管理干部，對公司績效薪酬滿意度低的是普通員工。而根據(jù)之后針對這十家人力資源服務(wù)公司的薪酬激勵性調(diào)查顯示，認為公司績效薪酬制度有比較強激勵性的員工僅占到總數(shù)的13.59%，而認為公司績效薪酬管理制度的激勵性不夠強的員工占到了44.40%，其它人員為不確定。由此看出，當(dāng)前人力資源服務(wù)公司的績效薪酬管理制度激勵性不夠已經(jīng)成為了制約公司發(fā)展的重要問題，如果不能對員工達到激勵的效果，就無法調(diào)動員工的工作熱情和工作積極性，也難以吸引社會上的人才加入，更難以為公司的團隊建設(shè)工作服務(wù)。

二、人力資源服務(wù)公司績效薪酬管理的新思路

1.建立以項目為導(dǎo)向的績效薪酬管理模式

以項目、任務(wù)等為導(dǎo)向的績效薪酬管理模式可以說適合絕大部門的人力資源服務(wù)公司，堅持“重視人才，發(fā)揮績效薪酬激勵，保證公司發(fā)展”的原則，把項目和階段性目標(biāo)作為績效薪酬管理的新考核方向，能夠有效實現(xiàn)績效薪酬管理。以項目為導(dǎo)向的績效薪酬管理模式能夠把考核結(jié)果直接算入員工考核資料當(dāng)中，員工的薪資調(diào)整、職位晉升、學(xué)習(xí)機會以及崗位調(diào)整等，就有了新的有效的參考體系。

2.堅持員工與公司的統(tǒng)一性發(fā)展

在當(dāng)前社會主義市場經(jīng)濟不斷完善的大環(huán)境下，人力資源服務(wù)公司之間的市場競爭越來越激烈，越來越需要我們的重視。當(dāng)今市場競爭的實質(zhì)就是企業(yè)綜合實力的競爭，是企業(yè)人才的競爭，沒有優(yōu)秀的人才作為企業(yè)發(fā)展的支柱，就不可能贏得市場競爭的勝利，公司的生存和發(fā)展也就會受到極大的威脅?？冃匠旯芾淼囊c就是要激發(fā)員工工作的積極性，使其工作效率得到提高，促進公司的進一步發(fā)展。我們要加強對績效薪酬管理的現(xiàn)代化理念認知，堅持以人為本的績效薪酬管理理念，增強對公司員工的人文關(guān)懷，建設(shè)公司的文化氛圍，使員工個人利益能夠與公司利益高度結(jié)合，不但注重物質(zhì)激勵還要注重精神激勵。在具體的績效薪酬管理工作中，要高度意識到員工、人才才是公司發(fā)展的最核心動力，人力成本投入要符合員工工作績效。

3.量化績效薪酬改革，增加績效收入比重

改革績效薪酬管理是為了促進公司的戰(zhàn)略化、可持續(xù)發(fā)展。在量化績效薪酬改革的過程中，要根據(jù)公司發(fā)展的階段性計劃和實際情況進行，不斷改革績效薪酬考核的量化指標(biāo)，使績效薪酬改革能夠服務(wù)于公司的發(fā)展。同時，要在績效薪酬管理中，適當(dāng)加強績效收入所占總薪酬比重，使得“崗位平均化”的薪酬情況得到改善，真正激發(fā)員工的工作熱情。同時，還要優(yōu)化公司的績效薪酬體系，科學(xué)高效進行績效薪酬管理工作，其中需要我們注意三方面內(nèi)容：第一是要對員工進行科學(xué)的職位分析，這也是人力資源工作中的重要內(nèi)容，是進行績效薪酬管理的重要基礎(chǔ)，要通過職位評析確定公平公正的參考依據(jù)；第二是進行公平、公正的職位評價，這是指對公司中工作量、難易情況、承擔(dān)責(zé)任情況等不同的職位進行評價，確定出不同職位之間的差異，制定出合理的薪資水平，而同樣職位的薪酬是在一個層面上的，就會使員工產(chǎn)生公正感；第三是要對績效考核進行有效性處理?？冃Э己耸切匠旯芾淼闹苯右罁?jù)，公司員工的薪酬調(diào)整很大程度都依賴于績效考核的結(jié)果，我們要依照個人績效與部門績效結(jié)合的思路，雙向考核后再進行薪酬管理。

4.采用輻射式創(chuàng)新管理思路

雖然現(xiàn)今的績效薪酬管理存在著一些問題，但是在創(chuàng)新思路和解決問題的過程中必須要慎重，一步改革做錯可能會影響到公司整體的運轉(zhuǎn)和發(fā)展。因此，在我們進行績效薪酬管理創(chuàng)新的過程中，要注意使用以點帶面的輻射式的工作方式，推廣科學(xué)高效的方法，摒棄效果較差的方法。公司所要實行的績效管理新模式一定要在某一部門或者某一小環(huán)境下進行試行，時間可參考具體實際進行設(shè)計，發(fā)現(xiàn)效果良好即可進行輻射式推廣，發(fā)現(xiàn)存在問題也有機會進行改正和解決。

5.發(fā)揮績效薪酬的激勵作用

績效薪酬管理是把績效考核與薪酬待遇緊密結(jié)合在一起的管理方式，發(fā)揮績效薪酬的激勵作用是當(dāng)前績效薪酬管理理念的必然要求。馬斯洛需求層次論中明確指出，進行績效薪酬管理工作時，必須要發(fā)揮其中的激勵作用。同時，公司不同的員工有不同的需求層次，進行激勵模式設(shè)計時，要注重分層次，對于公司不同的員工設(shè)計出差異性的激勵制度。

首先對于公司的普通員工來說，在人力資源服務(wù)公司中不存在很大強度的體力勞動，也有比較多的個人時間，而其薪資水平可能與其個人渴望的條件不太吻合，需求上更偏向于物質(zhì)方面。因此，對于普通員工來說，應(yīng)當(dāng)注意的是物質(zhì)方面的績效薪酬激勵，使其生活水平能夠不斷提高。這其中也需要一部分的精神激勵，使其能夠獲得一定的榮譽等，進而對公司有歸屬感，認真工作。

之后，對于公司的中層管理干部來說，其薪資水平一般可以滿足生活需要。但是以中層管理干部的實際思想考慮，其很多人有靈敏的知識頭腦，想要創(chuàng)造更多的價值，得到更高層次的物質(zhì)生活，取得更高層次的職務(wù)晉升。因此，對于中層管理干部來說，一方面要對其物質(zhì)需求進行滿足性激勵，一方面要不斷為其提供晉升機會和發(fā)展空間。

最后，對于公司的高層管理者來說，其已經(jīng)擁有了相當(dāng)滿意的物質(zhì)待遇，更多的需求存在于精神層次上，比如說獲得的榮譽、為公司創(chuàng)造的價值以及社會地位等。因此，我們在對公司高層管理人員進行績效薪酬激勵時，應(yīng)當(dāng)從精神層面入手，比如為高層管理者設(shè)計競爭性較強、完成性較強的年度榮譽評選、公司最佳高管等等精神激勵性質(zhì)的評選活動。

第7篇：績效考核與薪酬管理范文

關(guān)鍵詞：煙草企業(yè)；薪酬管理；價值；應(yīng)用探究

煙草企業(yè)薪酬管理是管理者根據(jù)員工勞動量支付工資，對于調(diào)動工作積極性具有重要意義，進一步保證了干部員工隊伍的穩(wěn)定性。從總體上來看，薪酬管理主要包括制定薪酬管理目標(biāo)、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)四大模塊。為了適應(yīng)改革發(fā)展需求，煙草企業(yè)要加快薪酬管理模式的探索和優(yōu)化，進一步發(fā)揮出最大的激勵作用，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供堅強有力的保障。

一、緒論

（一）研究背景在我國煙草企業(yè)是國民經(jīng)濟發(fā)展的重要部分，對于各級政府而言，煙草企業(yè)是地方財政中的重要來源。煙草行業(yè)還為2000多萬的煙草中種植人群、1000多萬的零售人員和50多萬的職工提供了就業(yè)機會和收入來源，對于我國經(jīng)濟的增長起到促進作用。我國煙草企業(yè)的發(fā)展是在一個較為封閉的環(huán)境中發(fā)展的，大環(huán)境而言，我國政府重視煙草產(chǎn)品的專賣制度，對于進口的煙草征收高稅率，從而我國煙草產(chǎn)品受到的沖擊比較小。從小環(huán)境而言，各個省的煙草單位地方保護思想嚴(yán)重，地方市場較為封閉，這些政策一方面保證了我國煙草行業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，靈異方面也限制了煙草企業(yè)的進一步發(fā)展。隨著時代的發(fā)展，煙草行業(yè)在面對全球化的發(fā)展趨勢，開始進行大幅度的改革，目的就是增加煙草企業(yè)的市場競爭力，通過市場競爭提升煙草企業(yè)的水平。但是由于煙草行業(yè)受計劃經(jīng)濟影響時間較長，在改革過程中出現(xiàn)了很多問題，薪酬制度方面存在眾多問題。

（二）煙草企業(yè)薪酬管理的價值薪酬管理是人力資源管理的重要組成部分。煙草企業(yè)屬于“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，垂直管理，專賣專營”的特殊壟斷性行業(yè)，計劃管理色彩比較濃厚，收入分配也是實行工效掛鉤。煙草企業(yè)工資的分配原則是“效益決定、效率調(diào)整、水平調(diào)控”，即以稅利指標(biāo)為主導(dǎo)，實行工資與效益聯(lián)動，所以必須提升薪酬管理水平，才能確保企業(yè)薪酬管理公平合理、規(guī)范有序，取得良好效果。煙草企業(yè)薪酬管理的價值主要體現(xiàn)在以下幾個方面。首先是維護員工自身利益。對于一個企業(yè)而言，員工是重要的發(fā)展力量，所以要確保合理收入，才能提高工作熱情。其次穩(wěn)定員工隊伍。如果企業(yè)的薪酬待遇比較差，而且長期不做出調(diào)整，那員工就會有跳槽的想法，導(dǎo)致員工流動性較大，對正常生產(chǎn)會造成不利影響，企業(yè)發(fā)展也很難保持穩(wěn)定。最后有助于和員工之間進行溝通。薪酬管理除了工資外，還要多和員工交流，了解實際情況，聽取他們反映上來的意見和建議，對薪酬管理做出適當(dāng)改變，這樣可以達到更好的效果[1]。

二、煙草企業(yè)薪酬管理存在的問題

（一）薪酬管理理念落后在煙草企業(yè)發(fā)展過程中，主要目標(biāo)是追求經(jīng)濟效益最大化，忽視了薪酬管理的重要性，在這方面做的不夠。部分煙草企業(yè)薪酬管理理念較為落后，認為薪酬管理就是工資管理，沒有和企業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起。在這種情況下，對薪酬管理認識停留在有限范圍之內(nèi)，很大程度上限制了作用發(fā)揮，慢慢的就會出現(xiàn)很多問題。如果薪酬管理只注重績效獎金管理，就容易造成煙草企業(yè)薪酬體系是純粹的經(jīng)濟報酬體系，過度的強調(diào)經(jīng)濟性而忽視了社會性。思想認識不正確，勢必會影響到實際工作效果，因此煙草企業(yè)薪酬管理要創(chuàng)新理念，才能提升工作水平，這是非常重要的。意識到薪酬管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的重要作用，保證薪酬待遇的科學(xué)合理性。

（二）績效考核體系不完善從煙草企業(yè)的實際情況來看，績效考核主要是以上級考核為主，以自我評價為輔的方式，主要依據(jù)是員工日常表現(xiàn)和領(lǐng)導(dǎo)的認可程度，容易受到人為主觀因素影響，因此最終結(jié)果很難保證客觀、公正。例如有的員工和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系比較好，在績效考核時會受到特殊照顧，這樣的績效考核很難保證公平，會引起其他員工的不滿。煙草企業(yè)的績效管理體系應(yīng)該由組織、員工及不同部門三個方面組成，在績效考核過程中要加強聯(lián)系，才能做出公正的評判。但實際情況卻不是這樣，在對員工進行考核的時候，往往由所在部門的管理者來決定，并沒有綜合評判。有的員工工作時間長、勞動強度大，但是卻沒有得到應(yīng)有報酬，會降低工作積極性，對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生不利影響[2]。

（三）薪酬晉升通道單一我國煙草企業(yè)的薪酬晉升有著明顯的行政級別色彩，員工工資待遇和職位、資歷、工齡有著直接關(guān)系，一般情況下，資歷越長、職位越高，工資福利待遇就會越好。在員工的薪酬中，工齡工資所占比重是比較小,甚至不占比重，因此想要提高薪酬就必須通過晉升的方式，不僅職位提高了，而且福利待遇會更好。在這種環(huán)境下，由于縱向晉升的通道過窄，導(dǎo)致很多年輕的優(yōu)秀人才得不到重用，這對企業(yè)的長遠發(fā)展是非常不利的。另外企業(yè)以經(jīng)濟效益為主，往往忽視了員工的自身發(fā)展，沒有構(gòu)建出完善的崗位晉升體系和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使得工作積極性普遍較低。所以要完善干部員工崗位晉升通道，才能發(fā)揮出人才的優(yōu)勢，為企業(yè)發(fā)展出謀劃策，制定科學(xué)合理的規(guī)劃。

（四）薪酬重視物質(zhì)獎勵，缺乏精神關(guān)懷在煙草行業(yè)中薪酬水平是高于各地的平均工資水平的，當(dāng)前煙草企業(yè)的薪酬激勵制度大多數(shù)是通過貨幣進行激勵，所起到的激勵效果有效，對員工的內(nèi)在激勵比較少，例如員工的個人發(fā)展、成就感等，此外煙草企業(yè)在薪酬體系中激勵大多數(shù)是短期措施，缺少長期利益，從而造成生產(chǎn)和管理中的短期化。

三、煙草企業(yè)薪酬管理優(yōu)化措施

（一）創(chuàng)新薪酬管理理念理念創(chuàng)新是薪酬管理改革的第一步，只有思想意識上發(fā)生轉(zhuǎn)變，才能落實到實際行動中去。煙草企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要堅持與時俱進理念，調(diào)整薪酬管理結(jié)構(gòu)，建立起激勵機制，可以激發(fā)出員工熱情，更加自主的投入到工作中去。帶薪培訓(xùn)和技能薪酬體系可以看出，薪酬管理對員工發(fā)展有很好的導(dǎo)向作用，只有為員工創(chuàng)造發(fā)展平臺，才能提升自身綜合素養(yǎng)，為企業(yè)發(fā)展提供可靠保障。薪酬管理不能只局限在工資層面，要適當(dāng)?shù)倪M行拓展，關(guān)注員工的全面發(fā)展，有利于提升隊伍整體水平。在發(fā)展過程中，煙草企業(yè)將會面臨更加復(fù)雜的社會形勢，所以要創(chuàng)新薪酬管理模式，才能有效應(yīng)對，保證福利待遇的合理性[3]。

（二）加強薪酬管理體系建設(shè)一是管理機構(gòu)。建立完善的薪酬管理機構(gòu)，設(shè)置薪酬管理委員會、職稱改革評審委員會等相關(guān)的職能部門，讓不同機構(gòu)發(fā)揮出各自作用，不斷提升薪酬管理水平。二是機構(gòu)職能。薪酬管理各個機構(gòu)的職責(zé)是不一樣的，因此要積極履行自身職責(zé)。其中薪酬管理委員會主要負責(zé)制定薪酬決策，并發(fā)揮出監(jiān)督作用。職稱改革評審委員會主要是對負責(zé)相關(guān)崗位人員的職稱進行考評，對技能進行評分，審計、監(jiān)察等同級監(jiān)管部門要對職稱改革評審委員會進行監(jiān)督，確保公正、公平、公開?？冃Э己宋瘑T會主要負責(zé)企業(yè)的績效管理和具體的考核工作，根據(jù)企業(yè)自身實際情況，制定科學(xué)合理的績效考核制度和實施方案，同時對績效考核工作進行指導(dǎo)及結(jié)果審批，提出合理的建議，從而不斷改善工作效果，提升績效水平。三是人員構(gòu)成。薪酬管理委員會的人員組成要打破單一局面，要包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、部門負責(zé)人、員工代表等，這樣制定的決策才具有全面性、科學(xué)性、實操性。

（三）創(chuàng)建多渠道晉升模式在傳統(tǒng)模式下，員工晉升主要依靠崗位和職務(wù)的晉升來實現(xiàn)，這種晉升通道過于單一且有論資排輩的情況發(fā)生，人才質(zhì)量得不到更好的保障。所以該改變單一的晉升方式，開創(chuàng)出多種晉升渠道，例如職業(yè)管理渠道、職稱技能渠道、業(yè)務(wù)職業(yè)渠道等，為員工創(chuàng)建出展示自我的平臺，挖掘出自身潛力，可以獲得更好發(fā)展。對晉升要有明確要求，設(shè)定初、中、高級的崗位序列，保證階梯層級結(jié)構(gòu)的平等性。完善了晉升渠道，員工在自己未來發(fā)展會充滿信息，在工作中表現(xiàn)的更加認真，為自己制定目標(biāo)，劃出藍圖，一步一個腳印的向前走。多渠道晉升模式可以充分發(fā)揮出人才資源優(yōu)勢，提升干部員工隊伍綜合素質(zhì)能力[4]。

（四）完善績效考核制度煙草企業(yè)要根據(jù)實際情況完善績效考核制度，建立起一套科學(xué)合理的考核體系，在考核中要堅持客觀、公正的原則，減少人為因素的影響。為了提升績效考核質(zhì)量，企業(yè)要給予績效考核部門較大權(quán)力，不能受到其他部門的約束，處于相對獨立的狀態(tài)，這樣才能保證考核結(jié)果的公平、有效性。員工考核要從多方面去進行評判，例如職位、工齡、日常表現(xiàn)、工作性質(zhì)等。將考核結(jié)果和薪酬福利掛鉤，可以對員工起到激勵的作用，在工作中表現(xiàn)的更加積極?？冃Э己穗x不開制度的支持，所以要加強建設(shè)，確保發(fā)揮出有效作用。

（五）建立全新薪酬體系，重視員工內(nèi)在激勵員工內(nèi)在激勵的核心在于尊重員工，企業(yè)應(yīng)當(dāng)給予員工充分的尊重，首先對于員工的人格和基本權(quán)益要進行保證，其次要尊重員工的價值和能力，煙草企業(yè)在管理過程中應(yīng)當(dāng)建立新的管理制度，讓員工真正參與到企業(yè)管理中，讓員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。最后要尊重員工的勞動，企業(yè)應(yīng)當(dāng)鼓勵員工進行創(chuàng)新，對于員工的成功進行鼓勵，對于員工的失敗要加強引導(dǎo)，幫助員工解決問題，從而拉近企業(yè)和員工的心理距離。煙草企業(yè)應(yīng)當(dāng)從內(nèi)心真正的關(guān)心員工，幫助員工生活中遇到的困難，營造互相支持、互相信任的企業(yè)文化，體現(xiàn)企業(yè)以人為本的理念，只有這樣才能最大限度的激勵員工。

第8篇：績效考核與薪酬管理范文

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)企業(yè)；人力資源管理；薪酬管理；績效導(dǎo)向

作者簡介：孫婷（1983-），女，吉林敦化人，海南電網(wǎng)公司人力資源部，助理工程師。（海南 ?？?#8194;570203）

中圖分類號：F272.92     文獻標(biāo)識碼：A     文章編號：1007-0079（2012）01-0096-02

隨著電力行業(yè)市場化改革的不斷加深，電網(wǎng)企業(yè)各個方面都面臨著挑戰(zhàn)，只有建立有效的薪酬管理體系，充分發(fā)揮人力資本的功效，提高組織和管理效率，才能在競爭日趨激烈的電網(wǎng)市場中謀求發(fā)展[1]。本文通過總結(jié)薪酬管理的意義和作用，結(jié)合電網(wǎng)企業(yè)實際現(xiàn)狀，分析目前電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理體系中存在的問題，并給出改進思路和建議。

一、薪酬管理的意義和作用

電網(wǎng)企業(yè)的薪酬管理體系是企業(yè)管理的有機組成，也是直接影響團隊凝聚力和員工工作積極性至關(guān)重要的因素，關(guān)系到企業(yè)管理水平、管理效力的全面提高和企業(yè)經(jīng)濟效益的不斷優(yōu)化。同時，薪酬管理作為一種激勵措施，可以有效調(diào)動人才積極性，吸引優(yōu)秀人才的加入。薪酬管理除其最基本的員工生活保障功能之外，還具有激勵和調(diào)節(jié)功能。

1.激勵功能

企業(yè)通過工資及其它津貼、福利的發(fā)放，對員工的個人的素質(zhì)、能力、工作態(tài)度和業(yè)績等情況客觀地給以定量化評價?？茖W(xué)、合理的薪酬制度可以激發(fā)員工內(nèi)心的滿足感、成就感，促使員工以更大的熱情投入工作，調(diào)動員工更高的工作積極性和創(chuàng)造性，從而提高工作效能，最終為企業(yè)帶來更多的成果和效益[2]。從員工層面考慮，薪酬是對員工勞動付出的回報，是員工社會價值的具體體現(xiàn)，薪酬管理制度的實施能夠有效激勵員工努力工作，更好地體現(xiàn)其自身價值；從企業(yè)層面考慮，薪酬制度將公司抽象的企業(yè)文化以及未來戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)通過具體的獎懲制度展示出來。對于和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相悖的員工行為，企業(yè)通過薪酬制度給予懲罰和約束；對于有效推動公司戰(zhàn)略發(fā)展的員工行為，企業(yè)又通過薪酬制度給予鼓勵和表彰。因此，薪酬管理體系通過對員工的價值認同和及時回報，給予員工有效的激勵，并促進企業(yè)的業(yè)績增長和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.調(diào)節(jié)功能

薪酬的分配方式和差別化待遇模式是企業(yè)實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置、員工合理流動和重組的必要保障。一方面，通過薪酬分配的調(diào)節(jié)，實現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)，將企業(yè)管理者和經(jīng)營者的意圖導(dǎo)向傳遞給員工，引導(dǎo)員工進行合理有序的流動，從而提高企業(yè)整體的勞動生產(chǎn)效率與效益；另一方面，合理的薪酬管理體系是實現(xiàn)公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略的重要保障，是電網(wǎng)企業(yè)管理體制改革調(diào)整的需要，是電網(wǎng)企業(yè)獲得良好效率和經(jīng)濟效益的需要，是實現(xiàn)電網(wǎng)企業(yè)以人為本和諧發(fā)展的需要，是電網(wǎng)企業(yè)吸引人才和留住人才的需要[3]。

綜上所述，對薪酬管理問題的研究是企業(yè)的一項重要、基礎(chǔ)性的工作。同時和諧發(fā)展理念客觀上要求企業(yè)必須堅持以人為本，關(guān)注企業(yè)職工的生活和薪酬分配問題，使職工的個人利益與企業(yè)的命運緊密聯(lián)系起來。企業(yè)薪酬水平的高低、薪酬分配機制是否科學(xué)合理往往直接影響員工的歸屬感、認同感和關(guān)注企業(yè)成長，盡心本職工作的積極性，進而影響到電網(wǎng)企業(yè)未來的發(fā)展。有鑒于此，加強電網(wǎng)企業(yè)中的薪酬管理，一方面可以使企業(yè)管理層充分調(diào)動員工的工作積極性，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在問題，加強經(jīng)營管理，并總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，從而不斷提高企業(yè)的生產(chǎn)效率與經(jīng)濟效益；另一方面，能夠促進電網(wǎng)企業(yè)增強公司凝聚力、提升企業(yè)競爭力，以及實現(xiàn)長遠戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、電網(wǎng)企業(yè)薪酬制度現(xiàn)存問題

在我國，人力資源管理的工作開展相對較晚[4]，對于電網(wǎng)企業(yè)來說，同樣存在對薪酬管理的重視程度不足的問題。如何根據(jù)形勢的變化，及時地調(diào)整和改革薪酬分配制度，完善薪酬分配體系，規(guī)范行為成為電網(wǎng)企業(yè)的重要問題。目前，電網(wǎng)企業(yè)在薪酬管理方面主要存在以下問題：

1.工資管理工作不到位

目前電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理的理念、模式等方面存在一定的差異，同時，一些企業(yè)盲目發(fā)放福利，不按照規(guī)范進行薪酬統(tǒng)計的現(xiàn)象也不時發(fā)生。如何切實加強工資的歸口管理工作，合理推行薪酬預(yù)算管理，確保工資發(fā)放有序成為和諧薪酬分配亟待解決的問題。

2.薪酬管理缺少與之相匹配的科學(xué)的績效考核制度

目前電網(wǎng)企業(yè)中大多實行的是線性的薪酬管理制度，沒有明確的考核機制相配合，員工隨著技術(shù)和經(jīng)驗的提高，對薪酬分配的期望逐漸增加，薪酬水平與員工的貢獻價值不能掛鉤，直接影響員工工作的積極性。部分電網(wǎng)企業(yè)在績效考核中常常沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗判斷為主體的績效考核方式，且缺乏規(guī)范、定量的員工績效考核體系，使分配的激勵功能不足，職工個人的收入與貢獻大小不緊密，不同程度的存在平均主義，從而使企業(yè)的激勵體系缺乏針對性、公平性、導(dǎo)向性，不能有效促進員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)開展工作。

3.薪酬管理方式與員工的需求層次不適應(yīng)

對關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵技術(shù)人才的激勵不夠，其薪酬往往低于市場價值，難以吸引和留住稀缺人才。對不同職位人才價值的重視程度不夠，員工因為級別不同而獲取不同的年底獎金，由于級別評定大多只與學(xué)歷、職稱有關(guān)，所以一些能力強而學(xué)歷低的核心骨干會感到不公平。分配方式仍然比較單一，對員工尤其是經(jīng)營者和企業(yè)的核心骨干的長期激勵不足，沒有建立利益共享機制，很難使員工為企業(yè)長遠利益著想。

三、電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理工作改進建議

電網(wǎng)企業(yè)如何根據(jù)新形勢、新環(huán)境下薪酬管理體系的現(xiàn)狀，結(jié)合理論研究，制定出符合公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的功效型掛鉤辦法；積極探索并建立既符合電網(wǎng)企業(yè)特點的，能夠有效解決各種薪酬分配的新問題，又能充分調(diào)動員工積極性，充分發(fā)揮工資分配的杠桿作用，從而進一步提高公司效益的薪酬管理體系，顯得十分重要。有鑒于此，現(xiàn)提出以下建議以改進電網(wǎng)企業(yè)的薪酬管理體系。

1.充分發(fā)揮薪酬管理的經(jīng)濟杠桿作用

薪酬制度的制定應(yīng)以激勵人才、提高公司的競爭力為基本要求[5]。建立關(guān)鍵人才保留制度，主要目的是激勵和吸引在電網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展過程中需要的各類稀缺人才，穩(wěn)定和激勵現(xiàn)有骨干人才，增強電網(wǎng)企業(yè)在人才市場上的競爭力，提高公司的經(jīng)營業(yè)績。對于能夠為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起推動作用的核心人才和骨干技術(shù)人才實行關(guān)鍵人才保留制度，同時核心人才要在待遇、管理等方面和一般員工采取區(qū)別對待的方式。因此，通過建立嚴(yán)格的核心人才選拔機制，挑選最合適的員工，使薪酬作為企業(yè)內(nèi)部最有效、最主要的經(jīng)濟激勵杠桿，確保關(guān)鍵人才保留制度真正用于最關(guān)鍵的崗位、最關(guān)鍵的員工。

2.重新梳理公司的崗位職能，建立完整清晰的崗位評價體系

確定不同崗位對公司的貢獻程度，建立公平、競爭、激勵的薪酬管理體系；針對不同的崗位職能，設(shè)計多樣化薪酬分配形式，在分配上拉開差距，并適度向骨干人員傾斜。在建立一個以績效為向?qū)У男匠旯芾眢w系過程中，首先應(yīng)進行相應(yīng)的職位評價，其根本目的是確定企業(yè)各個崗位相對價值的大小，以工作成果作為評價的客觀依據(jù)。同時，職位的評價結(jié)果――薪點，又是調(diào)整薪酬制度的理論基礎(chǔ)，對提高電網(wǎng)企業(yè)的薪酬管理水平起著至關(guān)重要的作用。其次，在以崗位評價為前提下的薪酬體系建立過程中，把公司內(nèi)環(huán)境所建立起的機制作為重點，再加之外環(huán)境，使考慮因素更加全面。總之，要根據(jù)公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和具體崗位的特殊性質(zhì)建立全面的績效評價指標(biāo)，并將考核獎結(jié)果與薪酬分配相掛鉤，這樣才能使建立起的以績效為導(dǎo)向的薪酬管理體系發(fā)揮其考核的根本作用，達到真正的評價目的。

3.建立績效導(dǎo)向的薪酬管理體系

建立起以績效為導(dǎo)向的新薪酬體系制度可以使現(xiàn)有的薪酬體系內(nèi)容更加豐富充實，同時，又可以讓績效考核的目的明確突出[6]。制定科學(xué)合理的績效考核制度，將績效考核作為真實反應(yīng)員工業(yè)績的手段，客觀合理的評價員工的態(tài)度、貢獻大小等，并將其與薪酬掛鉤，同時將對員工的要求融合到考核體系中，引導(dǎo)員工產(chǎn)生企業(yè)所期望的行為。通過電網(wǎng)企業(yè)較為成熟的薪酬管理與優(yōu)良完備的績效考核相結(jié)合，來完善和推動兩者相輔相承的發(fā)展模式。更新績效考核評價辦法，把客觀、真實的測評結(jié)果作為員工薪酬分配的重要參考因素之一，這樣可促進薪酬分配的激勵約束機制得以正常發(fā)揮。

4.建立動態(tài)的薪酬結(jié)構(gòu)，實行彈利

將績效導(dǎo)向的薪酬管理體系調(diào)整為一種動態(tài)管理狀態(tài)，隨著電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化以及公司未來發(fā)展戰(zhàn)略的需求，及時調(diào)整工資、福利和獎金之間比例和福利的發(fā)放形式，完善公司的福利制度，適度增加福利項目，以滿足員工不同層次的需求。

針對企業(yè)現(xiàn)有福利項目的功能性單一、激勵性薄弱、回報性不足等特點，可建立一種彈性員工福利制度，即在企業(yè)現(xiàn)有福利之外，提供一些其他人性化福利項目或提高原有福利的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，以便員工有充分的選擇機會。該種制度的制訂，除用以實現(xiàn)員工按需享受企業(yè)福利的條件之外，還能充分地發(fā)揮福利所帶來的激勵引導(dǎo)作用，培養(yǎng)員工對企業(yè)的歸屬感、責(zé)任感與奉獻感。

5.完善考核機制

在形成以績效為導(dǎo)向的薪酬分配體系的基礎(chǔ)上，逐步完善考核機制，規(guī)避由于考核方式不完善而導(dǎo)致的績效獎金發(fā)放的不公平問題。

五、結(jié)束語

隨著電網(wǎng)企業(yè)管理體制的不斷深化，電力行業(yè)的人力資本競爭日趨激烈，而薪酬管理體系直接關(guān)系到企業(yè)未來的生存和發(fā)展。因此，電網(wǎng)企業(yè)要充分利用這一契機，通過建立完善的薪酬分配機制，充分發(fā)揮分配薪酬的激勵功能和調(diào)節(jié)功能，以激活人力資源。

參考文獻：

[1]沈鴻.國有電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵機制研究[D].武漢:武漢理工大學(xué), 2010.

[2]周莉莉.關(guān)于事業(yè)單位薪酬管理與薪酬激勵的探討[J].中國管理信息化, 2011,(16):104-105.

[3]劉利珍.試論薪酬管理發(fā)展的趨勢[J]. 科技情報開發(fā)與經(jīng)濟, 2007,(8):214-215.

[4]郭慶松.新世紀(jì)中國人力資源管理演技面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢[J].寧夏社會科學(xué), 2004,(2):37-42.

第9篇：績效考核與薪酬管理范文

關(guān)鍵詞：薪酬管理薪酬績效考核

1.基于績效薪酬管理體系

1.1薪酬的管理定義

薪酬管理的定義是指組織管理人員對員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬等級、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形式等內(nèi)容進行相應(yīng)的調(diào)整與制定。其主要目的是吸引人才、激勵員工、留住人才，同時使員工和組織能夠保持共同的發(fā)展目標(biāo)。薪酬管理也是屬于人力資源管理的一部分，但對企業(yè)的生存和發(fā)展具有重要的意義。

1.2薪酬的管理體系

員工的工作績效或?qū)嶋H的勞動成果決定了員工的實際勞動報酬的一種薪酬管理形式，也就是基于績效的薪酬管理體系。當(dāng)然有關(guān)績效的薪酬還有很多的形式，一般常見的有獎金、提成工資、計件工資、定額工資等。

首先，獎金是由員工進行超額貢獻或超額勞動所獲得的相應(yīng)報酬，也是當(dāng)下企業(yè)經(jīng)常采用的一種工資形式，其中員工的持股計劃是企業(yè)用以鼓勵員工可以長期工作下去為目的一種獎勵形式。其次，提成工資也可以稱之為分成工資，主要按照對應(yīng)的比例從企業(yè)的純收入、銷售額中獲取一部分金額的工資形式。提成工資既可以按員工或企業(yè)的全部的純收入或營業(yè)額提成，也可以按員工或企業(yè)提供相應(yīng)的超考核基數(shù)來獲得提成。另外，定額工資主要由員工完成的與勞動相關(guān)的各種定額的數(shù)量來決定的一種薪酬形式。其中工時定額和產(chǎn)量定額是定額工資的基本形式，也反映出員工完成相應(yīng)的工作量，在企業(yè)中普遍采用定額工資這種形式。

2.建立基于績效薪酬的管理體系

2.1具有良好的競爭力與公平性

一個好的有關(guān)績效的薪酬管理體系首先對內(nèi)具有公平性，對外則具有競爭力。

第一，對內(nèi)具有公平性，不僅是按績效進行相應(yīng)付酬的確定，也是員工對應(yīng)級別的確定。在企業(yè)中進行職位分級時一定要考慮以下幾個因素，主要包括研究分析的能力、督導(dǎo)的責(zé)任、內(nèi)部聯(lián)系、活動范圍、經(jīng)驗、知識等。企業(yè)傳統(tǒng)模式中級別設(shè)置較多，因為級別太多，導(dǎo)致員工的工作效率較低，一份文件需要經(jīng)過多級人員的簽字。此外，這樣容易使得內(nèi)部員工競爭國語激烈，同時阻礙了企業(yè)的發(fā)展。其次，就對外的競爭而言，還應(yīng)當(dāng)注意崗位級別與薪酬相匹配，從而獲得更強的競爭力。

2.2薪酬的管理

薪酬是員工通過努力工作所獲得經(jīng)濟收入，是提高生活質(zhì)量、維持生活的基礎(chǔ)。而對于員工的薪酬管理，是要企業(yè)管理人員確定分配和調(diào)整整個企業(yè)員工報酬的發(fā)放水平、影響因素、支付標(biāo)準(zhǔn)，同時也包括工資整個主流價值的發(fā)展趨勢，員工不僅僅關(guān)注自身的利益，更加注重社會的公平。

2.3薪酬管理體系的完善

具有良好競爭力的綜合福利的管理體系，應(yīng)包括休假和假期、人壽保險、醫(yī)療保險制度，還要注重公司員工的救助和退休制度。用非現(xiàn)金獎勵和津貼等形式來表示個人或者團體對工作的貢獻程度，也是展示了員工對公司產(chǎn)生作用的價值大小。各種獎勵還應(yīng)包括教育培訓(xùn)、額外休假、旅游、活動門票、餐飲等，這些的獎勵主要是提供一個良好的工作環(huán)境，讓員工工作更加認真，同時也提高了員工的積極性。

3.績效薪酬的構(gòu)件和應(yīng)用

3.1績效管理的循環(huán)

要想使績效能夠在薪酬制度中起到導(dǎo)向的作用，就要做好績效實時的考評工作，確?？冃Э荚u的準(zhǔn)確性和客觀性。對于踏實為企業(yè)工作的員工給予合理的報酬，還要做好差額等級的制度，來提高員工的積極性。

3.2對個別成員的平衡

在具有獨特企業(yè)文化的公司中，績效考核制度的實施可能會打擊員工的積極性，破壞良好的工作氛圍。企業(yè)可以通過以團體為單位進行薪酬的考核，進而彌補在管理體系中的缺陷，也能平衡各個成員間微妙關(guān)系。當(dāng)然這樣也容易導(dǎo)致優(yōu)秀員工的不滿，甚至導(dǎo)致他們離開公司，對企業(yè)造成一定的損失。因此，在進行績效的薪酬管理時，還需要重視團隊合作的優(yōu)秀員工，做好考核的獎勵補助，這樣平衡各個成員就顯得十分的重要。

3.3對員工進行培訓(xùn)

由于中國人在比較重視平均和中庸，員工容易害怕在團隊中受到別人的排斥，同時也害怕別人強過自己而被小看，員工普遍安于現(xiàn)狀不想拉開差距。因此，要想營造一個好的企業(yè)文化，就需要引進好的競爭機制，增強員工的競爭意識。另外，也要對員工進行企業(yè)培訓(xùn)，進而促使員工與企業(yè)同并進的意識。

3.4建立具有科學(xué)績效考核的指標(biāo)體系

企業(yè)可建立三層考核的指標(biāo)體系。首先，是對員工的個人的績效進行評估，根據(jù)不同任務(wù)、不同職責(zé)、不同崗位進行合理的考核。其次，對各個單位部門的整體績效考核，對每個團體的辦事效率、安全服務(wù)質(zhì)量、職能目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)等進行指標(biāo)的評估。第三，對直屬單位的工作進行評估，例如費用成本、企業(yè)形象效果、廠務(wù)公開、制度的完善等指標(biāo)進行相應(yīng)評估。因此盡量將各項工作進行細化、量化的考核，最終建立一個定量和定性、綜合和具體、微觀和宏觀的績效薪酬評估體系。

4.結(jié)語

在競爭日益激勵的當(dāng)代社會，人才是企業(yè)發(fā)展壯大的根本。而人力資源的價值大小主要體現(xiàn)在薪酬的多少，企業(yè)只有將薪酬管理體系和員工的績效有效的結(jié)合在一起，建立一個科學(xué)的基于績效的薪酬管理體系，才能充分的發(fā)揮出薪酬的激勵影響，促使員工可以長期的為企業(yè)發(fā)展而奮斗。相反，一個不完善的薪酬管理體系，容易造成人才的流失，從而阻礙企業(yè)良性的發(fā)展。建立一個好的績效考核體系，能夠?qū)ζ髽I(yè)可持續(xù)發(fā)展起到促進作用。

參考文獻：

[1]馬海燕.績效薪酬管理體系實施的幾個問題[J].上海綜合經(jīng)濟.2010（9）