建設工程項目管理流程精選(九篇)
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第1篇：建設工程項目管理流程范文
在工程建設管理中，存在很多的影響因素，本文立足于物流管理展開了相關的研究。現(xiàn)階段，對于部分工程建設項目中的物流管理來說，還存在很多問題，例如組織不合理以及管理不完善等，本文針對這些問題進行了分析，進一步給出了針對性建議，希望可以為工程建設的良好、快速、健康的發(fā)展提供一些參考。
關鍵詞：
工程建設項目；物流管理；制度；施工單位
正文：
引言：對于我國的工程建設來說，隨著科學技術的不斷進步，也獲得了長足的發(fā)展。進行工程建設時，一般會與物流活動相關聯(lián)，例如儲存、保管、運輸以及采購物資等。根據(jù)現(xiàn)階段的工程建設現(xiàn)狀來看，還有許多問題沒有得到解決，為了實現(xiàn)工程建設的高質量、高效率性，本文立足于工程建設項目，針對其中的物流管理展開了相關的研究，希望能夠為相關的行業(yè)提供一些參考。
1現(xiàn)階段的工程建設項目中物流管理存在的問題
1.1管理體制不先進
因為傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制對工程建設項目的影響較大，因此，存在管理體制不能和新階段的物流發(fā)展需求相適應的問題，隨著物流的迅猛發(fā)展，兩者之間存在的差距越來越大，嚴重的阻礙了物流管理的可持續(xù)性發(fā)展。國內很對工程建設單位，選擇的物流管理方式為粗放型，不具備現(xiàn)代化的管理思想，同時也沒有與實際的情況相結合，增加了實際操作過程中的化肥，影響了工程進度，同時了降低了工程的質量。還有的工程建設單位認識到了這個問題，但是因為各種因素，導致改革不徹底，效果不理想。
1.2工程建設物流活動之中占據(jù)較大比重的是自我服務
根據(jù)現(xiàn)階段的施工材料來說，一般都是供應商或者是企業(yè)進行物流供給，第三方物流企業(yè)占據(jù)的比例較少，阻礙了施工單位實現(xiàn)現(xiàn)代化物流的發(fā)展，若是不及時解決，那么必然會對物流管理造成負面的影響。除此之外，因為自我服務占據(jù)的比重較大，導致堆積了過多的原材料，將可利用資金進行了大量的占用，導致利用自備儲存以及運輸?shù)男什桓?，但是支出的成本卻很大。
1.3不具備較強的成本管理意識，考核制度不完善
現(xiàn)階段的施工單位進行成本管理時，只對作業(yè)成本進行重視，對于物流管理方面的成本卻有所忽視。部分單位對物流成本沒有經(jīng)過單獨的計算統(tǒng)計，也不具備相應的數(shù)據(jù)庫，因此對成本進行對比時找不到相關的數(shù)據(jù)。對其原因進行分析，主要就是施工單位不具備較強的成本管理的意識，而且也沒有對成本支出進行分析，沒有完善的考核制度。
2工程建設項目的物流管理中存在問題的解決對策
2.1根據(jù)淘汰和競爭機制，監(jiān)控雙方的關系。施工單位應該學會利用淘汰競爭機制，如此便可以優(yōu)化供應商供應的服務和產(chǎn)品的價格和質量，從而更好的為施工企業(yè)所服務。與此同時，供應商若是想要和施工單位進行長期的合作，那么就會對供應的產(chǎn)品進行質量的保證，這樣也可以將短期行為進行有效的控制。恰當?shù)墓芾砗凸痰年P系，對新的資源進行挖掘。2.2全體參與，實現(xiàn)互惠雙贏。工程建設項目中的物流管理需要對傳統(tǒng)的方式進行改變，不能單純的根據(jù)自身采購部門的決定就選擇某個供應商，相關的領導負責人也應該參與到材料的談判、信息的傳遞以及交流之中，若是供應商具備較好的效益、服務態(tài)度以及服務質量，那么可以選擇進行長期的合作，簽訂長期的合同。除此之外，還需要對長期的信息建立相應的評估機制，各個單位以及相關的負責人均應對供應商的選擇環(huán)節(jié)進行參與，這樣可以實現(xiàn)互惠雙贏的良好局面。
3借助于自身的優(yōu)勢，將采購的成本降低
3.1合理的選擇供應商。工程建設單位需要對材料的采購嚴加把控，以免退貨，這樣還可以有效的對物流管理成本進行控制。若是供應商要長期的合作，還可以利用“貨比三家”的方式或者是利用競標進行供應商的選擇，一定要盡量綜合的根據(jù)價格、信譽以及質量進行考慮，對供應商進行選擇。供應商若是為了自身的長期發(fā)展，一定會對提品的質量進行把控，根據(jù)有掛圖紙進行生產(chǎn)，而且還會符合國家的相關要求，這樣才可以滿足合同對材料的需求。這樣的好處就是可以減少退貨的概率，避免實驗檢驗、通訊以及交通等方面的重復操作，實現(xiàn)成本的較低。除此之外，供應商為了保證自身的信譽，實現(xiàn)長期合作的目的，一般都會間接的達到替建設單位節(jié)約物流管理成本的目的。3.2聯(lián)合進行招標，實現(xiàn)采購成本的降低。在工程建設項目中一般的特點為工期長、造價高，所以建設單位會選擇同時進行對個項目的方式來達到節(jié)約成本開支的目的，這樣建設單位就可以針對這些聯(lián)合施工的項目進行聯(lián)合招標。通常情況之下，理想的對象為可以長期進行合作的單位，但是為了實現(xiàn)合作關系的最優(yōu)化，保證供應商的服務質量，還應該確保采購的價格較低，這樣才可以實現(xiàn)采購成本的降低。3.3建立信息共享機制，實現(xiàn)互助雙贏。因為工程建設項目之中對材料的需求與供應商相關聯(lián)，因此進行合同的簽訂之后，應該及時傳遞信息給供應商，這樣可以達到兩個目的：一個就是供應商得到信息之后，就會按照要求進行材料的生產(chǎn)，這樣就能會實現(xiàn)高符合度，避免生產(chǎn)產(chǎn)品不合格而導致的退貨或延誤工期，增加額外的物流成本。第二個目的就是制定較為詳細的貨物需求的計劃，這樣供應商準備的時間就會比較長，就可以合理的安排生產(chǎn)進度，從而實現(xiàn)交貨質量的保障，將供貨的成本進行降低，同時也可以對供應商的產(chǎn)品進行良好的管理，實現(xiàn)互助雙贏的目的。
參考文獻：
[1]雷大兵.工程施工項目物流管理研究[J].經(jīng)濟管理:文摘版,2016(5):00060-00062.
[2]黃建軍.探究鐵路建設項目物資管理相關問題[J].鐵路采購與物流,2016(9):35-36.
第2篇：建設工程項目管理流程范文
【關鍵詞】 建設工程；項目管理；信息化；管理體制
【 abstract 】 this paper through the construction project management information analyzing the current situation of the development, management system, the basic management of the organization, and organizational behavior of the existing problems and the causes and solutions are studied, take certain strategy, form a set of scientific and reasonable construction engineering project management system, so as to ensure that the construction of the implementation of the project management information.
【 keywords 】 construction project; Project management; Information; Management system
中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：
隨著建設工程項目的日趨大型化、復雜化和國際化，信息的交流與傳遞日趨頻繁，建設工程項目管理信息化已引起國家、政府部門和許多企業(yè)的高度重視，但實際應用狀況卻并不樂觀，對建設項目管理的促進并沒有達到預期的效果。有必要分析目前建設工程項目管理信息化發(fā)展現(xiàn)狀和存在的問題進行探討研究，從而采取一定的對策，確保建設工程項目管理信息化的實施。
一、 建設工程項目管理信息化發(fā)展現(xiàn)狀和存在的問題
建設工程項目管理信息化是指利用信息網(wǎng)絡作為項目信息交流的載體，從而使信息交流速度可以大大加快，減輕了項目參與人日常管理工作地負擔，加快了項目管理系統(tǒng)中的信息反饋速度和系統(tǒng)的反應速度，人們能夠及時查詢工程進展情況的信息，進而能及時地發(fā)現(xiàn)問題，及時做出決策，提高了工作效率，以促進建設工程項目管理水平不斷提高的過程。
近年來，信息技術在建設工程項目管理中的應用得到了長足發(fā)展，已引起國家、政府部門和許多企業(yè)的高度重視，大部分大型企業(yè)建立了信息網(wǎng)絡，并將其作為建設工程項目信息交流和管理不可缺少的工具，有的企業(yè)開發(fā)應用了建設工程項目管理信息系統(tǒng)，有少數(shù)工程項目管理中應用了監(jiān)測和自動控制技術，更多的企業(yè)則在建設工程項目管理中使用了各類專業(yè)軟件、進度計劃管理軟件、合同管理軟件、材料管理軟件等。我國的許多企業(yè)盡管在企業(yè)內引進項目管理方法，進行業(yè)務流程的再造，建立項目管理系統(tǒng)。國內許多大型的企業(yè)，以及大型、特大型項目也在這方面有很大的投入，購置了很先進的計算機、網(wǎng)絡系統(tǒng)項目管理的應用軟件，并應用了很先進的信息技術。但真正能夠有效運行的并不多。
主要表現(xiàn)在如下幾個方面：一是有的設計院有完備的內部網(wǎng)絡系統(tǒng)，有很強的項目管理與業(yè)務管理應用軟件（如P3，EXP等），但管理狀況依然落后。網(wǎng)絡系統(tǒng)的基本作用仍然是郵路的功能，許多信息通過網(wǎng)絡傳遞后仍需要人工處理。院內的職能部門之間依然相對封閉。在網(wǎng)絡平臺上項目管理的各個職能并沒有被集成起來，許多信息依然混亂。二是有的大型建設項目投資近千萬美元與國外某項目管理公司合作開發(fā)了一個基于網(wǎng)絡平臺的建設項目管理系統(tǒng)，系統(tǒng)的功能是先進的、完備的，但目前僅有約20％功能獲得使用，而且僅有一些單個功能的使用，并沒有在相應程度上提高項目管理水平。三是一些房地產(chǎn)公司、設計院、施工企業(yè)在開始時，對項目管理的信息化充滿信心，但在系統(tǒng)的建立過程中又不能接受信息化所要求的對企業(yè)管理方式方法和對企業(yè)組織文化改進的要求。結果有些企業(yè)在途中又回到原來的狀態(tài)；有的企業(yè)雖然努力向前走，投資購置了設備、軟件系統(tǒng)，但效果不顯著。項目管理的信息化最終僅成為一種形式。 所以，在現(xiàn)代社會，建設項目管理信息化問題已不是管理技術方面的障礙和計算機系統(tǒng)方面的障礙，而越來越集中在管理體制、管理的基礎工作、組織和組織行為方面的障礙。
二、建設工程項目管理信息化的對策
1、根據(jù)信息化要求，重構企業(yè)管理系統(tǒng)。由于項目管理信息化是在一定的行業(yè)和企業(yè)中運作的，特別是為企業(yè)開發(fā)基于網(wǎng)絡平臺的多項目的管理系統(tǒng)和大型特大型項目的管理系統(tǒng)，必須解決企業(yè)的管理系統(tǒng)對項目的影響問題，并且要將建設項目管理系統(tǒng)的設計納入企業(yè)管理系統(tǒng)中通盤考慮。那么就必須在企業(yè)內和在大型項目內推行現(xiàn)代項目管理信息化方法和制度；必須改革企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務流程，改革企業(yè)的管理組織和管理職能的分配，明確分離部門業(yè)務與項目業(yè)務，使之符合建設項目管理信息化的要求；必須對企業(yè)的管理系統(tǒng)最新構造。
2、建立科學的、規(guī)范化的建設項目管理信息化系統(tǒng)。建立科學的、規(guī)范化的建設項目管理信息化系統(tǒng)，包括項目管理模式的確定、項目管理組織設置、項目管理組織職能分解、項目管理工作流程和項目管理信息流程。在網(wǎng)絡平臺上的建設項目管理信息化還必須解決企業(yè)和項目的信息交換、企業(yè)和項目信息整合與標準化（如WBS、CBS、OBS編碼的標準化）問題。 這套系統(tǒng)有效的運作是項目管理信息化的基礎工作，而不僅僅是先進的計算機、網(wǎng)絡系統(tǒng)和項目管理的應用軟件。過于追求計算機、網(wǎng)絡和項目管理應用軟件的先進性，而不在項目管理系統(tǒng)上花時間和費用是無法實現(xiàn)項目管理現(xiàn)代化和建設工程項目管理信息化的目標的。
3、建設項目管理要實行標準化。我國工程項目管理的標準化問題已是抑制我國建設項目管理信息化水平的提高，抑制網(wǎng)絡平臺項目管理的效率的主要因素。在發(fā)達國家，建設工程信息的標準化工作已經(jīng)有許多年的歷史，例如德國的國家標準DIN273是建設工程費用結構的分解，它是德國最早頒布的國家標準。 現(xiàn)在不僅形成了國家標準，而且有幾個國家統(tǒng)一的地區(qū)標準，如北美有統(tǒng)一的工程分項標準，并將更進一步地逐漸形成統(tǒng)一的國際標準，如由ISO開發(fā)建設信息分類系統(tǒng)（CICS）的基準體系的UNICLASS系統(tǒng)。 而在我國，這方面的工作做得遠遠不夠，連一些基礎性的建設工程項目信息標準都沒有，如建設工程費用分解結構、全國統(tǒng)一的建筑工程項目劃分方法和編碼標準都是沒有的。
4、建立適合現(xiàn)代項目管理的組織文化。在建設項目管理信息化的過程中，企業(yè)的組織文化必須作相應的改變。現(xiàn)代項目管理的模式、組織和運作模式是基于現(xiàn)代社會的價值觀、文化和法律背景形成的，它們與中國的傳統(tǒng)文化存在著許多不相適應的方面，這種不相適應已形成我國發(fā)展現(xiàn)代項目管理的最大障礙，而人們在這方面還沒有引起足夠的重視。
第3篇：建設工程項目管理流程范文
【關鍵詞】項目管理；目標和任務；組織工具
在闡述建設工程項目的組織與管理前，先理解系統(tǒng)的含義。系統(tǒng)，主觀上取決于人們對客觀事物的觀察方式，如一個企業(yè)、學校、科研項目或一個建設工程項目，均可視為一個系統(tǒng)，而不同系統(tǒng)的目標不同，形成的組織觀念、組織方法、組織手段也不盡相同。系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。
建設工程項目作為一個系統(tǒng),與其他系統(tǒng)相比，有其獨有的特性,如：
1）建設項目都是一次性,沒有兩個完全相同的項目；
2）建設項目全壽命周期一般由決策階段、實施階段和運營階段組成,各階段的工作任務及其目標不同,期間參與或涉及的單位也不相同,它的全壽命周期持續(xù)時間長；
3）一個建設項目的任務往往由多個,甚至很多個單位共同完成,他們的合作多數(shù)不是固定的合作關系，并且一些參與單位的利益不盡相同,甚至相對立。
因此,針對一個建設工程項目的組織問題,或進行項目管理的組織設計時,應充分考慮上述特性。
1 建設工程項目管理的目標和任務
建設工程項目管理的時間范疇是建設工程項目的實施階段。項目的實施階段包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。一個建設工程項目一般都有很多參與單位承擔不同的建設任務和管理任務，各參與單位的工作性質、工作任務和利益不盡相同，因此形成了代表不同利益方的項目管理。對于一個建設工程項目而言，業(yè)主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心。
按建設工程項目不同參與方的工作性質和組織特性劃分,項目管理有如下幾種類型：
1）業(yè)主方的項目管理：業(yè)主方項目管理服務于業(yè)主的利益,其項目管理的目標包括項目的投資目標、進度目標和質量目標。其中投資目標指的是項目的總投資目標；進度目標指的是項目動用的時間目標，即項目交付使用的時間目標；項目的質量目標不僅涉及施工的質量,還包括設計質量、材料質量、設備質量和影響項目運行或運營的環(huán)境質量等,質量目標包括滿足相應的技術規(guī)范和技術標準的規(guī)定,以及滿足業(yè)主方相應的質量要求。業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程,期間的工作任務有：安全管理、投資控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理、組織與協(xié)調等，其中安全管理是項目管理中最重要的任務。
2）設計方的項目管理：設計方的項目管理主要服務于項目的整體利益和設計方本身的利益。項目的投資目標能否得以實現(xiàn)與設計工作密切相關,因此,設計方項目管理的目標包括設計的成本目標、進度目標和質量目標，以及項目的投資目標。設計方的項目管理工作主要在設計階段進行,但也涉及設計前的準備階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。期間的工作任務有:與設計工作有關的安全管理、成本控制和與設計工作有關的工程造價控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理、與設計工作有關的組織和協(xié)調等。
3）施工方的項目管理：施工方的項目管理主要服務于項目的整體利益和施工方本身的利益。其項目管理的目標包括施工的安全管理目標、成本目標、進度目標和質量目標。施工方的項目管理工作主要在施工階段進行,但由于設計階段和施工階段在時間上往往是交叉的,因此,施工方的項目管理工作也會涉及設計階段。在動用前準備階段和保修期施工合同尚未終止,在這期間,還有可能出現(xiàn)涉及工程安全、費用、質量、合同和信息等方面的問題,因此,施工方的項目管理也涉及動用前準備階段和保修期。期間的工作任務有：安全管理、成本控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理、與施工有關的組織與協(xié)調等。
4）建設物質供貨方的項目管理：供貨方的項目管理主要服務于項目的整體利益和供貨方本身的利益。其項目管理的目標包括供貨方的成本目標、進度目標和質量目標。供貨方的項目管理工作主要在施工階段進行，但也涉及設計前的準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。期間的工作任務有：安全管理、成本控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理、與供貨工作有關的組織和協(xié)調等。
5）建設項目總承包方的項目管理：作為建設項目的一個參與方,其項目管理主要服務于項目的整體利益和總承包方本身的利益。其項目管理的目標包括工程建設的安全管理目標、項目的總投資目標和成本目標、進度目標、質量目標。建設項目工程總承包方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程。期間的工作任務有：安全管理、項目的總投資控制和建設項目工程總承包方的成本控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理、與建設項目工程總承包方有關的組織與協(xié)調等。
2 建設工程項目組織與管理的關系
組織論是一門學科,主要研究系統(tǒng)的組織結構模式、組織分工和工作流程組織,是與項目管理學相關的一門非常重要的基礎理論學科。
組織結構模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素之間的指令關系。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和管理職能分工。組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關系。工作流程組織則反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系,是一種動態(tài)關系。如:設計的工作流程組織是方案設計、初步設計、技術設計、施工圖設計,也可以是方案設計、初步設計、施工圖設計;同理施工作業(yè)也可有多種工作流程。
組織工具是組織論的應用手段,用圖或表等形式表示各種組織關系,包括有:項目結構圖、組織結構圖、工作任務分工表、管理職能分工表、工作流程圖等。
1）項目結構圖:通過樹狀圖的方式對一個項目的結構進行逐層分解,以反映組成該項目的所有工作任務。項目結構分解沒有統(tǒng)一的模式，應結合項目特點和參考以下原則進行：考慮項目進度的總體部署;考慮項目的組成;有利于項目實施任務的發(fā)包和有利于項目實施任務的進行,并結合合同結構;有利于項目目標的控制；;結合項目管理的組織結構等。項目結構圖描述的是工作對象之間的關系。
2）組織結構圖:用來描述組織結構模式,反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門之間的組織關系（或指令關系）。一般用矩形框表示工作部門,用單向箭線表示上下級工作部門的指令關系。常用的組織結構模式包括有職能組織結構、線性組織結構、矩陣組織結構等。對一個項目的組織結構進行分解,并用圖的方式表示，就形成了項目組織結構圖,或稱項目管理組織結構圖。一個建設工程項目在實施過程中有業(yè)主方、設計方、施工方、供貨方和工程管理咨詢單位以及有關的政府行政管理部門等多個單位參與,項目組織結構圖可以也應做到表達業(yè)主方以及項目的參與單位有關的各部門之間的組織關系。
3）工作任務分工表：業(yè)主方及項目各參與單位，都應該編制各自的項目管理任務分工表。結合項目特點，對項目實施的各階段的費用控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調等管理任務進行詳細分解，在項目管理任務分解的基礎上定義各主管工作部門或主管人員的工作任務，從而編制工作任務分工表。
4）管理職能分工表：管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程，即：提出問題、籌劃（提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進行分析）、決策、執(zhí)行、檢查。整個施工過程中管理工作就是不斷發(fā)現(xiàn)問題和不斷解決問題的過程。管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。
5）工作流程圖：工作流程組織包括有：管理工作流程組織、信息處理工作流程組織、物質流程組織。每一個建設項目應根據(jù)其特點，從多個可能的工作流程方案中確定幾個主要的工作流程組織，即對工作流程組織的定義。如：設計準備工作的流程、設計工作的流程、施工招標工作流程、物質采購工作的流程、施工作業(yè)的流程、進度控制管理工作的流程等。工作流程圖是用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系。
3 結語
隨著社會的穩(wěn)步發(fā)展，工程項目管理也將逐步得到推廣和應用,在明確項目管理的目標與任務的前提下,健全項目管理的組織體系,用科學的管理模式,才能不斷推進我國建筑行業(yè)的綜合水平,在國際建筑行業(yè)中業(yè)將更有競爭力。
參考文獻
第4篇：建設工程項目管理流程范文
【關鍵詞】 建設工程項目；集成化管理；組織系統(tǒng)；信息系統(tǒng)；項目目標
傳統(tǒng)工程項目管理及現(xiàn)代項目管理模式比較
工程建設項目是國家或組織實現(xiàn)固定資產(chǎn)投資和擴大再生產(chǎn)的載體，對國民經(jīng)濟發(fā)展具有重大作用。由于建設項目的參與單位較多、建設周期長、投資數(shù)額大，因而工程建設項目的管理是一個復雜的系統(tǒng)工程。傳統(tǒng)項目管理模式人為地將項目管理割裂為幾個相互獨立的階段，它們之間雖有密切的關系，但都是獨立的管理過程，導致決策緩慢、信息溝通不暢、信息傳遞失真、工程數(shù)據(jù)無法實現(xiàn)一體化管理等許多難以克服的弊端，造成了資源的極大浪費等，嚴重影響了項目的實施效率和效果。
傳統(tǒng)階段式的項目管理模式根本問題在于，參與項目各階段的管理人員和技術人員不能事先共同對項目的全生命周期進行系統(tǒng)的規(guī)劃，影響了項目的最終目標的實現(xiàn)。改革開放以來，我國工程建設領域不斷探索和借鑒國外的先進經(jīng)驗，工程管理逐步由傳統(tǒng)管理模式發(fā)展為現(xiàn)代管理模式。
現(xiàn)代項目管理是近年來發(fā)展起來的一個管理學科的新領域，它與傳統(tǒng)的項目管理具有很大的不同，在當今信息社會和知識經(jīng)濟之中人們創(chuàng)造社會財富和福利的途徑與方式已經(jīng)由過去重復進行的生產(chǎn)活動為主，逐步轉向了以項目開發(fā)和項目實施活動為主的模式。新型的項目管理模式要求項目組織者對工程項目的全生命周期進行科學管理和優(yōu)化資源配置，向業(yè)主和其他利益相關者提供價值最大化的項目產(chǎn)品。
2建設工程項目集成化管理的概念
近年來，網(wǎng)絡技術的興起使人類社會進入了信息時代，隨著全球市場的逐步形成，以客戶的需求為導向的商業(yè)競爭越來越激烈，對工程項目建設水平的要求也發(fā)生了較大的變化。工程項目由單一功能向復雜功能轉變，業(yè)主由原先單純追求低成本向追求高價值轉變，使工程建設行業(yè)面臨新的挑戰(zhàn)，工程項目管理模式的改革已勢在必行。
為了適應工程項目建設各參與方的需要，實現(xiàn)工程項目建設的增值，集成化已成為現(xiàn)代建設工程項目管理的趨勢。所謂集成化管理，是指運用集成思想，通過保證管理對象和管理系統(tǒng)完整的內部聯(lián)系，提高系統(tǒng)的整體協(xié)調程度，最終實現(xiàn)提高管理效益的目的。建設工程項目的集成管理，不僅注重建設工程項目質量、進度和費用三大目標的系統(tǒng)性，更加強調建設工程項目的全壽命期管理、全要素管理及全方位管理。
建設工程項目全壽命期集成化管理是指從建設工程項目全壽命期的視角，運用集成化管理的思想和理念，將傳統(tǒng)管理模式下相對分離的項目策劃決策階段、項目建設實施階段和項目運營維護階段在管理目標、管理組織、管理手段等方面進行有機集成，建立項目策劃決策、建設實施、運營維護的集成化管理系統(tǒng)，實現(xiàn)建設工程項目整體功能的優(yōu)化和整體價值的提升以及建設工程項目全壽命期目標。
建設工程項目全要素管理是指對工程項目的所有要素進行有效地集成。項目具有工期、質量、成本、范圍、人力資源、風險、溝通等多個相互影響和制約的管理目標。通過工程項目全要素集成化管理，在項目實施過程中對這些目標和要素進行了通盤的規(guī)劃和考慮，以達到對項目的全局優(yōu)化。
建設工程項目全方位管理指對工程項目的所有參與方進行有效地集成?，F(xiàn)有的項目管理系統(tǒng)各參與者包括業(yè)主、咨詢專家、設計師、監(jiān)理工程師、承包商、分包商、設備供貨商、原材料供應商、政府部門等，他們之間是由獨立的合同構成的交易關系。項目參與方之間缺乏相互交流和了解，影響各方的合作，容易造成各方追求局部優(yōu)化的現(xiàn)象。但是隨著工程項目管理水平的提高，原有的工程項目管理體系內部可發(fā)掘的潛力越來越少，發(fā)掘原有管理體系外部的潛力，建立各合作方之間的動態(tài)聯(lián)盟，成為提高工程項目管理水平的重要途徑。
3建設工程項目集成化管理的必要性
傳統(tǒng)的孤立的、階段化的項目管理模式造成了目前的工程管理實踐中“舍本逐末” 的現(xiàn)象。由于工程項目的復雜性和各階段之間缺乏有效的協(xié)調，項目執(zhí)行過程中發(fā)生各種意外事件在所難免。管理人員的注意力集中在工程項目某個具體活動上，專注于處理和解決各種突發(fā)事件。這種做法在開始時往往能取得一定的效果。長此以往，項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的大量意外事件被認為是理所當然的，解決突發(fā)事件的能力被視為是管理水平高低的重要標志。因此,工程項目管理人員的大量時間和精力都投入到了各種具體事件的處理上，造成管理人員根本無法進性全局性的計劃和控制，顯然，這種孤立的、分散化的項目管理和決策方法已經(jīng)適應不了現(xiàn)代建設工程項目的要求。
現(xiàn)代建設工程項目具有復雜性、不確定性和動態(tài)性等特點。這種特點所要求的管理方式與以前所要求的有很大的不同，各參與方之間的關系也必然有很大改變。工程項目的參與方越來越多，迫切需要業(yè)主與項目各方之間建立起真正的良好合作關系，對工程項目實施的全過程、全要素、全方位進行集成化的管理，提高項目執(zhí)行的效率，利用現(xiàn)有的資源，利用計算機和信息處理技術以及其它方法工具，從全局對項目執(zhí)行的過程進行合理的計劃和控制，進行集成化管理，從根本上減少和避免突發(fā)事件的發(fā)生，向業(yè)主提供價值最大化的項目產(chǎn)品。
建設工程項目集成化管理的組織系統(tǒng)及信息系統(tǒng)
組織系統(tǒng)和信息系統(tǒng)是保障建設工程項目集成化管理的兩塊基石。通過其合同體系，明確項目參與方的責任和權利，建立合適的項目組織機構對信息進行控制，保證項目信息流的正確性；通過高效的信息系統(tǒng)對組織結構中的各方進行協(xié)調，保證項目的實施效率和最終效益。
項目組織是由項目的行為主體構成的系統(tǒng)，他們之間通過行政的或合同的關系連接形成組織體系，為實現(xiàn)共同的項目目標承擔各自的項目任務。在建設項目全生命期中，投資者、運營方、項目管理方、物業(yè)管理方、政府部門、設計單位、承包商、供貨商等代表著各自的利益，實現(xiàn)其自身的管理目標。為實現(xiàn)建設項目的全生命期目標，應建立統(tǒng)一領導下的組織系統(tǒng)。在統(tǒng)一的組織系統(tǒng)中，建立工作流程和責任體系，使各參與方最大限度地服務于項目目標。由于工程項目的復雜性，參與各方之間必然存在著復雜的信息交流，因而需要建立以信息交流和合作為基礎的動態(tài)聯(lián)盟組織架構。所謂動態(tài)聯(lián)盟就是以信息技術為基礎，為適應經(jīng)濟一體化的市場環(huán)境，由多個各有專長的敏捷型企業(yè)組成的臨時性聯(lián)盟。項目業(yè)主作為動態(tài)聯(lián)盟的盟主，通過招標等方式選擇合作單位并與其簽署項目合作協(xié)議。盟員與盟主之間以信任為合作基礎，以合同為法律依據(jù)，在信息技術基礎上實現(xiàn)組織集成，形成一個虛擬組織，盟員按盟主所規(guī)定的技術規(guī)范及數(shù)據(jù)完成協(xié)議任務，項目的成功和增值成為其共同的目標。通過綜合各聯(lián)盟企業(yè)的核心能力，組成一個具有強大競爭能力的聯(lián)盟，在不增加投資的基礎上提高聯(lián)盟企業(yè)的競爭力；通過實施動態(tài)聯(lián)盟的組織形式，可以改變傳統(tǒng)工程建設項目參與各方的信息溝通方式，提高信息溝通效率；核心組中的成員具有共同的目標，只有實現(xiàn)共同目標，才能實現(xiàn)各自利益的最大化，這樣就改變了傳統(tǒng)的工程項目管理方式中參與方各自為戰(zhàn)的局面，將團體的目標和利益作為他們各自利益的前提和延伸，將成員的活動同整個團隊的活動有機地結合在一起。業(yè)主的作用在工程項目管理過程中的作用尤為重要，工程項目集成化管理中的業(yè)主應該作為核心組的重要成員，在工程項目組織中不僅僅是一個需求的提出者，還應該成為一個有效的協(xié)調人和組織者，這也正是項目動態(tài)聯(lián)盟組織架構所要求的。
為了實現(xiàn)項目全生命期內建設項目管理過程的有效集成，信息在全過程有效地傳輸必不可少，項目全生命期內信息共享是必要的。因此，通過建設項目管理信息集成系統(tǒng)，可以實現(xiàn)項目組織間的信息共享、項目管理不同領域的信息共享和建設項目全生命期內的信息共享。信息系統(tǒng)是項目管理者進行項目集成化管理的工具。建設工程項目管理過程中涉及到大量信息數(shù)據(jù)的處理和交流，實施建設工程項目集成化管理，需要一個使項目決策、項目實施、運營維護各個階段所有參與方實現(xiàn)信息共享的平臺。該平臺應是一個利用現(xiàn)代計算機和信息處理技術，在項目管理中，進行信息處理，為項目所有參與方提供信息服務，輔助其進行決策，實施和控制的集成化人機系統(tǒng)。項目管理者需要大量的實時信息和反饋進行科學、系統(tǒng)的動態(tài)決策，沒有一個完善、快速的信息系統(tǒng)，這種決策是難以想象的。目前的項目管理實踐還停留在各參與方自行工作的基礎上，各方都在自己合同范圍內工作，與其他參與方處于相互隔絕的狀態(tài)。工程項目集成化管理的信息系統(tǒng)將為各參與方提供信息交流的平臺，保證項目的各參與方充分發(fā)揮各自的作用。因此，工程項目集成化管理的實施需要一個有效的信息系統(tǒng)作后盾，保證其計劃和決策的及時性以及協(xié)調和控制的有效性。建設工程項目集成化管理信息系統(tǒng)的構建應在科學規(guī)劃的基礎上由業(yè)主推動，系統(tǒng)的成功實施，將會為建設工程項目集成化管理目標的實現(xiàn)提供有力的支持，同時也能提高項目管理效率和效果，促進項目管理現(xiàn)代化。
結束語
建設工程項目集成化管理是當今工程管理的發(fā)展潮流，實施全面一體化管理，可以為建設工程項目實施提供良好的管理環(huán)境。建設工程項目集成化管理體系不是一個孤立的管理體系，其實施需要各方面條件配合，要以合作理念作為指導思想，以信息平臺作為實施的工具，以動態(tài)聯(lián)盟模式作為項目實施的組織基礎，提高系統(tǒng)的整體協(xié)同性，整合項目資源，提升項目整體功能，通過工程項目的各個環(huán)節(jié)、各個過程、各種要素以及所有參與者的有機結合，創(chuàng)造最大的經(jīng)濟效益、社會效益和環(huán)境效益，實現(xiàn)建設工程項目的最終目標。
參考文獻
[1] 彭勇．虛擬建設―新型的工程項目管理組織模式[J]．基建優(yōu)化,2001,22 (1)．
[2] 中國建設監(jiān)理協(xié)會．注冊監(jiān)理工程師繼續(xù)教育培訓教材必修課[M]．北京：知識產(chǎn)權出版社，2008
第5篇：建設工程項目管理流程范文
關鍵詞：建筑；成本管理；影響因素；優(yōu)化措施
建設工程項目成本管理與控制是規(guī)避經(jīng)營風險、提高經(jīng)濟效益、增強競爭力、優(yōu)化管理體制的需要?；诖耍ㄔO工程需要樹立項目成本控制意識，賦予項目成本控制流程，根據(jù)實際情況優(yōu)化相關控制體系，在積累經(jīng)驗的前提下創(chuàng)新項目成本控制手段，做好工程造價控制人才的培養(yǎng)，提高建設工程工程造價控制的綜合素質。
1 建筑成本管理的影響因素
1.1 成本控制意識薄弱
很多建設工程在經(jīng)營管理過程中，對施工階段的成本控制工作缺乏合理認識，成本控制意識淡薄，甚至把成本控制確定為財務部門的責任，這與其他部門無關，這也使得成本控制成為一種風險施工部門、技術部門和采購部門一直未能參與到成本控制工作中，一些建設工程只注重工程施工完成后的實際成本，而不注重施工前和施工過程中的成本控制。在這種情況下，會帶來相應的資金浪費，很難達到成本控制的預期目標。
1.2 成本控制職責不清
結合我國建設工程施工階段造價控制的實際情況，目前仍多次存在造價控制責任不清的問題，這也極大地影響了造價控制的效果。目前，許多建設工程采用項目經(jīng)理負責制來管理工程項目的施工。項目經(jīng)理成立項目部，負責施工項目的總體組織和策劃，并需要定期向企業(yè)領導匯報施工進度。一些項目經(jīng)理自身職業(yè)素質不高，不了解成本控制的重要性。在實施管理活動過程中，盲目關注工程項目的質量和進度，沒有把成本控制責任落實到具體部門和崗位，造成成本控制分工不清。一些建設工程未能實現(xiàn)權利、責任和利益的有機結合，沒有建立完善的激勵機制，影響了職工參與成本控制的積極性。
1.3 落后的成本控制方法
現(xiàn)階段，許多建設工程還未能形成健全的成本管理機制，對成本控制缺乏高度重視，在施工階段的成本管理與控制中，陳舊的管理理論以及落后的成本控制方法已不能適應時代的發(fā)展要求。一些先進的成本控制方法，如價值工程等，已經(jīng)得到了應用，但由于主客觀環(huán)境的影響，并沒有發(fā)揮出很好的作用。雖然一些施工單位已經(jīng)認識到成本控制的重要性并給予了足夠的重視，但由于各種因素的影響，在工程施工前沒有完成成本控制方案的制定，施工階段缺乏有效的成本控制，成本控制問題沒有得到解決，制約了成本控制有效性的提高。
1.4 施工合同管理不當
現(xiàn)階段，相當一部分建設工程對施工合同管理缺乏重視，合同內容不明確，沒有引進科學的合同管理方法。在施工合同簽訂過程中，對相關條款沒有進行分析論證，導致合同的某些措辭不夠嚴謹，合同內容不完善，影響了工作制度的有序發(fā)展。
2 建筑成本管理的優(yōu)化措施
2.1 樹立項目成本管控意識
第一，分析建設工程造價管理與控制的實際情況，以發(fā)揚優(yōu)勢、彌補缺陷、科學發(fā)展為指導進行頂層設計，確保造價管理與控制的重點和難點來自實踐，第二，明確項目成本管控的依據(jù)，堅持成本管理的底線，分析項目相關績效報告，甄別成本管控難點，收集成本控制資源，制定項目成本控制對策，結合實際管理的同時發(fā)出變更請求，及時關注成本的動態(tài)投入，以積極完善建設工程的項目成本控制方案，給出相關方案的制定和實時性；第三，制定建設工程的工程造價控制計劃，該計劃是有效的，應具有權威性、可行性和科學性，并與國家政策、行業(yè)標準、市場需求和企業(yè)動態(tài)密切相關。注重成本投資的早、中、后期，根據(jù)計劃制定配套的控制原則、過程和目標。從橫向角度分析工程造價控制預期與實際偏差的內在原因，為控制措施的不斷創(chuàng)新提供參考，目的是從主觀角度提高建設工程工程造價控制的有效性。
2.2 提高成本核算水平
建設工程通過提高項目成本核算水平，可以進一步提高企業(yè)成本管理的效果。一是根據(jù)企業(yè)自身情況，編制工程造價基本信息，科學合理地設置成本核算科目。成本核算的對象是以單個工程項目為基礎，將每個工程項目的成本全部歸集，采用正確的成本分攤方法得出每個工程項目的實際成本，并與預算成本進行比較分析，找出每個工程項目在施工全過程中產(chǎn)生成本偏差的原因，為以后有效管理項目成本提供決策依據(jù)。二是加強企業(yè)成本核算人員的專業(yè)知識培訓，提高其成本核算水平，從而提高企業(yè)成本核算數(shù)據(jù)的準確性。
2.3 加強施工合同管理
在簽訂施工合同時，要采取規(guī)范的合同模式，按規(guī)定程序做好簽證和備案工作。如果在施工過程中由于各種因素導致工程設計、工期發(fā)生變化，我們應及時更新合同內容，維護我們的合法權益。項目經(jīng)理部在處理索賠問題時，需要熟悉合同條款，結合工程實際情況編制索賠報告，為索賠的成功和自身利益的維護提供良好的保障。
2.4 施工工序質量管理
面對建設工程的項目項目管理，建設單位要嚴格按照國家施工標準或相關制度條例落實，如在進行建設工程項目驗收時，必須按照相應驗收程序和標準進行合格驗收，哪道工序出問題，及時糾正。同時，建設單位要實時制定質檢巡查表，指派專業(yè)質檢人員對施工進度和工序進行巡查和抽查，發(fā)現(xiàn)不符合標準的問題，直接追究具體負責人，并對更改問題進行復查與登記記錄，將相關問題發(fā)送各個管理部門，防止問題再次出現(xiàn)，從而促進建設工程施工技術提高。
2.5 建立信息共享和溝通機制
為進一步解決建設工程項目管理部門和施工方的溝通問題，建設單位可根據(jù)實際需求，建立信息共享和溝通機制，如可利用互聯(lián)網(wǎng)搭建網(wǎng)絡信息平臺，方便建設工程項目管理部門和施工方不限地點，不限時間進行問題交流和解決。此外，建設單位也可通過信息網(wǎng)絡平臺，下發(fā)相關建設指示和標準，必要時可根據(jù)信息共享機制進行建設商討或建設規(guī)劃，最大限度實現(xiàn)建設工程項目管理。
2.6 建設高素質的項目管理團隊提高項目管理水平
針對建設工程項目管理人員專業(yè)水平較低問題，建設單位引進相關專業(yè)人才或加強相關業(yè)務培訓，打造高素質項目管理團隊，提高整體建設工程項目管理水平[3]。具體可分為三個方面：① 可根據(jù)建設工程項目管理具體需求，聘請專業(yè)人員進行補充。② 可暫時聘請建設工程項目管理專家對項目管理人員進行理論培訓，必要時可帶領項目管理人員去參觀其他高素質項目管理團隊。③ 參照原有建設工程項目管理團隊人員和年齡，對照現(xiàn)有項目管理力度，進行實時調整，保證最大限度發(fā)揮項目管理人員的作用。并根據(jù)建設工程項目進度，制定管理責任制度，落實到每一位項目管理人員，切實調動管理人員積極性。
2.7 重視工程造價管理的監(jiān)督
在建設工程發(fā)展過程中加強對工程造價管理的監(jiān)督，可以有效地提高工程造價管理的質量和水平。因此，建設工程應建立完善的監(jiān)理機制，為監(jiān)理工作打下良好的制度基礎。另外，要注意及時有效地監(jiān)督工程造價管理的實際情況，科學評價工程造價管理的效果，及時采取有效的改進措施，彌補工程造價管理過程中的漏洞，從而促進成本管理的有序發(fā)展。同時，建設工程要嚴格監(jiān)控施工各個環(huán)節(jié)所涉及的成本，從而有效避免不必要的浪費，有效控制施工成本，提高自身經(jīng)濟效益。
總而言之，企業(yè)成本管理可以促進企業(yè)管理水平的提高，提高企業(yè)的管理水平，有助于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此，建設工程應重視成本管理。
參考文獻
[1]建筑成本管理的影響因素及具體控制方式研究 [J]. 趙文婷. 建材與裝飾. 2018(21)
[2]建筑成本管理的影響因素及具體控制措施 [J]. 陳紹峰. 大眾投資指南. 2019(19)
第6篇：建設工程項目管理流程范文
關鍵詞：建設工程 項目管理 核心任務 組織形式
建筑工程項目管理是以具體的建設項目或施工項目為對象、目標，并在項目實施的全過程中不斷優(yōu)化、創(chuàng)新管理的一次性綜合管理與控制。其定義為：組織運用系統(tǒng)的理論和方法，對建設工程項目進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制等專業(yè)化活動。其內涵就是：自項目開始到項目完成，通過項目策劃、項目控制，使項目投資目標、質量目標和進度目標得以實現(xiàn)。
一、建設工程項目管理介紹
1.背景
項目管理作為一門學科，開始于20世紀60年代末期的西方工業(yè)發(fā)達國家，項目管理的應用首先在業(yè)主方的工程管理中，而后逐步在承包商、設計方和供貨方中得到推廣。特別是近30多年的不斷發(fā)展，項目管理已從傳統(tǒng)的項目管理（第一代），經(jīng)過關聯(lián)項目的管理（第二代）、多項目的組合管理（第三代）發(fā)展至現(xiàn)在的變更管理（第四代）。
我國從20世紀80年代初期開始引進建設工程項目管理的概念，其后國家相繼出臺了多項規(guī)定和配套政策，2006年6月了《建設工程項目管理規(guī)范》，對項目管理在我國的推廣、應用和規(guī)范起到了決定性作用。
2.分類
我國的教課書對項目管理的分類，主要按建設工程項目不同參與方的工作性質和組織特征進行劃分，項目管理有如下類型：
業(yè)主方的項目管理（如投資方和開發(fā)方的項目管理）；設計方的項目管理；施工方的項目管理（施工總承包方、施工總承包管理方和分包方的項目管理）；建設物資供貨方的項目管理（材料和設備供應方的項目管理）；建設項目總承包方的項目管理，等等。
3.業(yè)主方的項目管理的方式
國際上業(yè)主方項目管理的方式主要有三種可能：
業(yè)主方自行項目管理；業(yè)主方委托項目咨詢公司承擔全部業(yè)主方項目管理的任務；業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領導下工作。
二、建設工程項目管理的目標和任務
1.項目進度管理及過程控制。項目的進度目標應為項目的動用時間，圍繞這一目標逐層分解。項目建議書批準之日起就應抓進度管理,確定各個子項目可完成時間,分析各活動之間依賴關系,確認過程所需時間、制定進度計劃,調整和控制進度的變化,特別是復雜大型的建設項目,絕不能僅控制承包商的施工進度,而應控制影響工程項目的全部進度。
2.項目投資控制及費用管理。投資控制的目的是確保在批準的設計概算內完成工程項目的過程。根據(jù)資源需用計劃及價格測算所需資金,編制資金使用計劃,并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設計開始就應嚴格控制,限額設計,并通過控制設計變更減少承包商的索賠,達到投資控制的目標。
3.項目質量管理。按照GB/T19000-ISO9000質量管理體系標準，質量管理有八項原則：1）以顧客為關注焦點；2領導作用；3）全員參與；4）過程方法；5）管理的系統(tǒng)方法；6）持續(xù)改進；7）基于事實的決策方法；8）與供方互利的關系。
4.項目的人力資源管理。有效地使用各種人力資源,發(fā)揮相關各方面人員的積極性。通過組織確定分析角色、責任和相互關系。及時補充急需人員,裁減冗員,開發(fā)個人或組織的進取心和技能。
5.項目的合同管理。合同管理是建設項目實施階段項目管理的核心。合同管理的基本流程應包括：根據(jù)已確定的項目結構選擇對應的合同形式項目招標投標合同談判和簽約合同履約合同后評價。合同條款的內容對合同的順利履約、避免或減少合同糾分起著至關重要的作用。在合同簽約過程中應突出和明確的內容主要有:1)合同標的；2）合同計價模式；3）質量和工期目標；4）工程量的核定和計價方式;5)工程款支付方式;6)合同雙方的權利和義務；
三、項目管理的組織形式
1.項目管理組織形式的確定原則?
組織結構形式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間的指令關系,它決定了項目管理層獲取所需資源的可能方法與相應的權力。選用什么形式應根據(jù)工程項目的特點,項目業(yè)主自身的情況以及施工企業(yè)的實力情況來選擇相應的管理組織形式,總體應該遵循以下幾點原則:（1）整體效率原則：項目組織形式是為項目整體運作服務的,確定合適的組織形式的目的是為了能優(yōu)質高效地完成項目的整體任務。（2）權責一致原則：在項目組織設計時,要明確各組織單元的職責與權力,使職責與權力相一致。其中,適當授權是關鍵。（3）專業(yè)分工與協(xié)作統(tǒng)一原則：項目各組織單元既要有明確的工作目標和任務,也要有有序的協(xié)作。（4）彈性結構原則：項目組織形式要根據(jù)工作任務、技術特性等內外環(huán)境的變化而變化,以保證組織能進行動態(tài)的調整。（5）精簡高效原則：項目組織在保證必要職能的前提下,應減少管理層次,優(yōu)化人員資源配置,力求做到機構精,人員少,效率高
2.工程中常用的項目管理組織結構
2.1直線制組織結構：是一種最簡單的集權式組織結構形式，其領導關系按垂直系統(tǒng)建立，不設專門的職能機構，自上而下形同直線。其優(yōu)點是：結構比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。缺點是：它要求項目負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務。因此，直線制只適用于規(guī)模較小的項目管理。
2.2職能型組織結構：指行政組織同一層級橫向劃分為若干個部門，每個部門業(yè)務性質和基本職能相同，但互不統(tǒng)屬、相互分工合作的組織體制。其優(yōu)點是職有專司，責任確定，利于建立有效的工作秩序，防止顧此失彼和互相推諉，能適應當代建設項目技術比較復雜，管理工作比較精細的特點。缺點是：易形成了多頭領導，在兩個或兩個職能部門的指令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行。
2.3直線職能制的組織結構：直線職能制組織結構是現(xiàn)實中運用得最為廣泛的一個組織形態(tài)，它把直線制結構與職能制結構結合起來，以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該領導的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。特點：以直線為基礎，在項目經(jīng)理之下設置相應的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級領導者的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。
2.4矩陣組織結構：一個大型建設項目如采用矩陣組織結構模式，縱向工作部門可以是投資控制、進度控制、質量控制等部門，而橫向工作部門可以是各子項目的項目管理部。每一縱向和橫向交匯的工作，指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，因此其指令源為兩個。
矩陣結構的優(yōu)點:
1）機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結束進行組織或解散；2）它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。3）可減輕該組織系統(tǒng)的最高指揮者的協(xié)調工作量。
矩陣結構的缺點
2）項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為"會戰(zhàn)"而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段；2）由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。
四、結束語
綜上所述，建筑工程項目的管理是一個系統(tǒng)工程，它包括風險、合同、質量、成本等多方面的工作，涉及設計、監(jiān)理、施工、設備、物資營等部門和單位。因此，只有各方通力合作，切實加強建筑工程質量管理、成本管理、合同管理和風險管理，借鑒其它工程領域已取得的工程項目管理經(jīng)驗,完善與發(fā)展建設工程項目組織形式,對提高建設工程水平和投資效率,使建設項目增值具有重要意義。
參考文獻：
[1]叢培經(jīng).建筑工程項目管理.中國環(huán)境科學出版社,2004年版
第7篇：建設工程項目管理流程范文
關鍵詞：工程項目；信息化；管理
Abstract: In recent years, the application of information technology in management of engineering project has made great progress. Many companies use all kinds of professional software in the work, such as quotation software, professional design software, schedule management software, contract management, materials management software, software, overall, although has received some results, but there are still some problems. To solve these problems is to clarify the meaning of information management, discover a problem, solve the problem in time, to realize the informatization of engineering project management.
Key words: project management; informationization;
中圖分類號：TU71
我國的建筑行業(yè)，正處在從傳統(tǒng)建筑業(yè)向現(xiàn)代化建筑業(yè)的轉型期。尤其是信息時代的來臨，更是給建筑這一古老的行業(yè)注入了新的活力。目前國內外都把實現(xiàn)工程項目的科學管理作為改革建筑產(chǎn)業(yè)，降低工程運作成本，提高行業(yè)工作效率的主要突破口。但目前國內工程管理信息化的集成應用研究開發(fā)仍然處于各自為戰(zhàn)、摸索嘗試的開發(fā)階段，引進的軟件也存在消化使用的過程?；蛱幱谥荒苡闷鋫€別功能的狀況。工程項目管理信息化已經(jīng)在中國發(fā)展多年了，這其中給中國建筑行業(yè)的管理體制做了怎樣全新的闡釋呢？又給建筑行業(yè)帶來了多少實惠呢？
一、工程項目信息化管理背景 工程項目在管理過程尤其是施工過程中任務重、工期短，涉及的行業(yè)多、專業(yè)多、交叉作業(yè)多，因此僅僅依靠傳統(tǒng)的手工管理將很難實現(xiàn)預期的工程管理目標。這其中，信息管理的水平直接決定工程項目管理水平。而工程項目信息化管理的本質是，在工程項目管理中通過充分利用計算機技術、網(wǎng)絡技術、數(shù)據(jù)庫等在內的科學方法對工程信息進行收集、存儲、加工、從而進行控制、處理、并輔助決策，以便提高管理水平、降低管理成本、提高管理效率，達到管理目標的實現(xiàn)。
二、 目前我國工程項目管理信息化發(fā)展存在的問題
目前，我國建設工程項目管理信息化發(fā)展的問題已不是管理技術應用、計算機系統(tǒng)等信息資源方面的障礙，而越來越集中在管理體制、管理的基礎工作、組織和組織行為方面的障礙。從我國建筑行業(yè)來看還遠遠沒有達到現(xiàn)代化的生產(chǎn)方式，從我國建設工程項目管理來看仍停留在傳統(tǒng)的工程項目管理模式上 ，從我國應用信息化技術對工程項目管理進行主動和有效管理的水平仍然很低。同時，人們缺乏對項目管理的知識、能力和素質，沒有養(yǎng)成項目管理信息化運行所必須的認真的、按程序、按規(guī)定工作的習慣。
目前，國內很多建筑企業(yè)引進了管理信息化系統(tǒng)，但在舊的管理體制下，管理信息化不能得到有力執(zhí)行，建筑企業(yè)對于利用信息化降低施工成本、提高施工質量、提高勞動效率及提高企業(yè)獲利能力等各方面究竟發(fā)揮處多大作用都沒有明確的指標。
三、我國工程項目管理信息化發(fā)展存在問題的原因
1、通過對管理系統(tǒng)的分析：
我國工程項目管理信息系統(tǒng)主要是按照工程項目管理的不同階段和功能進行開發(fā)的，這樣的狀況造成了工程項目管理各階段、不同功能的信息和工程項目管理流程信息之間無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)交換和共享；工程項目管理內部各個職能之間無法實現(xiàn)信息交換與共享，都沒有很好地解決工程項目管理的模式不同、需求多變問題。
缺乏統(tǒng)一標準規(guī)范：
我國工程項目管理信息化領域缺乏統(tǒng)一、成熟的標準和規(guī)范，國內建筑企業(yè)工程項目管理信息化各自探索，獨立開發(fā)，嚴重制約著我國工程項目管理信息化整體水平的提高。 目前，國內企業(yè)應用管理信息化系統(tǒng)主要存在兩種形式：購買成品和自主開發(fā)。購買成品，節(jié)省了開發(fā)時間，可以直接投入使用，但是并非基于企業(yè)自身現(xiàn)狀進行開發(fā)，自然會出現(xiàn)可操作性差、運轉不暢等問題；自主開發(fā)，盡管適合企業(yè)自身現(xiàn)狀，但是開發(fā)時間太長。由于缺乏統(tǒng)一標準規(guī)范的指導，各個企業(yè)之間信息相互獨立，易形成信息孤島，同行業(yè)之間軟件合作共享的機會很少，導致企業(yè)管理軟件重復建設。
3、企業(yè)決策層認識不足
在傳統(tǒng)管理模式下，隨著工程項目規(guī)模不斷擴大，實施難度不斷提高，施工信息量和數(shù)據(jù)量不斷增多，信息交流及傳遞更加頻繁，工程項目管理經(jīng)常存在一些問題：①決策層、管理層、各職能部門與項目部之間不能進行及時、充分的信息交流，企業(yè)領導無法及時了解工程進度、成本的情況；②施工過程中巨大的信息量不能得到有效處理和整合，決策者無法獲得更加精確的信息；③管理制度、管理流程得不到有效執(zhí)行；④成本核算時間長，加大了工程成本的控制難度。造成以上問題的主要原因是：作為企業(yè)的決策層，對于工程項目的管理理解仍然停留在傳統(tǒng)的管理模式，對于如何利用工程項目管理信息化提高施工速度、效率和安全可靠性等都缺乏正確認識。
4、缺乏有效的項目管理系統(tǒng)和管理流程
在企業(yè)內和工程項目上尚沒有建立一個有效的項目管理系統(tǒng)。許多企業(yè)在業(yè)務管理上只引進項目的管理模式，但在企業(yè)管理方面仍采用過去傳統(tǒng)的經(jīng)營和管理方式運行，企圖在企業(yè)組織保持不變的情況下引進現(xiàn)代項目管理。
同時，企業(yè)管理和項目管理工作沒有標準化，包括工作流程、組織責任、信息的整合等。
四、我國工程項目管理信息化發(fā)展的探討
有必要分析目前工程項目管理信息化發(fā)展現(xiàn)狀，就工程項目的管理體制、管理的基礎工作、組織和組織行為方面存在的問題和解決方法進行探討研究，采取一定的策略，形成一套科學合理的工程項目組織管理體系，從而確保工程項目管理信息化的實施。
中國建筑行業(yè)實現(xiàn)工程項目管理的信息化，一定要結合中國建筑行業(yè)的發(fā)展狀況，結合中國建筑業(yè)的傳統(tǒng)特色和行業(yè)模式。只有明確了工程項目管理信息化責任體系，完善IT應用管理制度，才能有效地規(guī)避信息技術應用風險，這樣的IT治理的工程項目管理信息化，才是未來工程項目管理信息化必須要解決的理論問題和應用實踐問題。
我國工程項目管理信息化建設不僅包含信息技術基礎設施建設，更包括了業(yè)務流程重組、管理觀念更新、文化變革等多個方面。工程項目管理信息化建設是一個包含了多個子系統(tǒng)的復雜項目工程信息化建設的過程。
我國工程項目管理信息化建設應從工程項目全過程管理和項目知識體系的角度，來分析過程中主要工程計劃和控制，并整合、抽象出工程項目管理的整體業(yè)務模型，是否能以流程、角色、活動三要素（這三個要素基本可以覆蓋項目管理信息系統(tǒng)建立和使用的全部關鍵要素。）為基礎的設計方法，從理念上解決了用信息技術改造我們建筑企業(yè)項目管理和業(yè)務處理方式不確定及我們的企業(yè)反復強調的變化多的問題。
只有充分認識到工程項目管理的信息化存在問題的根源，掌握了工程項目管理的信息化的發(fā)展趨勢，才能提高工程項目管理的信息化水平，讓信息技術真正的為工程項目管理發(fā)揮積極作用。
五、工程項目管理信息化建設的框架
1.文檔與數(shù)據(jù)管理信息化
(1)以工程項目施工的整個周期為對象，全部信息實現(xiàn)無紙化。 (2)建立存儲所有的工程信息的數(shù)據(jù)庫，便于共享和利用。 (3)建立與工程緊密相關的知識庫(包括專家?guī)?，便于共享和利用。
2.數(shù)據(jù)利用信息共享
(1)建立基于互聯(lián)網(wǎng)的管理信息系統(tǒng)，使項目管理的各部門利用網(wǎng)絡以及電子介質進行信息的提交和接收。 (2)建立信息交流平臺，使項目管理的各部門可以在遠程進行交流，及時解決問題。 (3)建設建筑業(yè)電子商務網(wǎng)站，建立材料、設備、勞務等數(shù)據(jù)庫，通過網(wǎng)上詢價、招標、訂貨，降低采購成本和管理成本，為業(yè)主提供材料、設備、勞務等優(yōu)化選擇的新空間。
3.過程控制信息化
建立實時監(jiān)控系統(tǒng)，實現(xiàn)遠程專家咨詢、遙控指揮工程現(xiàn)場。 (2)建立科學的預控系統(tǒng)，在工程管理過程中，根據(jù)現(xiàn)狀及經(jīng)驗，通過一系列的推算，預測下一步可能出現(xiàn)的問題，使參建各方及時調整計劃，避免嚴重的損失，以達到項目管理目標的實現(xiàn)。
在此基礎上建設我國工程項目管理信息化統(tǒng)一、成熟的標準和規(guī)范。
六、工程項目信息化管理的實施
1.強化工程項目管理人員的信息化意識。提高信息化意識是做好信息化工作的保證。對信息化觀念淡薄的人員，要加大對實施建筑業(yè)信息化意義與作用的宣傳教育。用事實證明信息化是優(yōu)化資源配置，提高工程項目施工管理效益，減少失誤和浪費，提高管理水平，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。在管理過程中，使用信息系統(tǒng)存儲工程文檔，運用信息技術進行質量控制、進度控制和成本控制等，積極推動信息化，讓各管理職能部門保證崗位責任目標的實現(xiàn)，讓項目責任人感受并認可信息化的重要性。
2.加強項目管理信息技術的應用研究，特別是關鍵技術的研究。只有在關鍵技術的研究上取得突破，才能真正實現(xiàn)項目管理信息化。
項目管理軟件開發(fā)需要專業(yè)支持。項目管理信息化需要管理軟件做支持，管理軟件的開發(fā)根據(jù)施工企業(yè)的具體要求進行，但是，部分施工企業(yè)對于自己需求的管理軟件的具體功能處在模糊概念階段，更無法談及對軟件開發(fā)進行專業(yè)性指導。此外，目前國內大多數(shù)項目管理軟件的開發(fā)工作均由軟件公司承擔，而軟件公司開發(fā)人員都是計算機專業(yè)出身，并不熟悉工程管理，其開發(fā)依據(jù)主要基于施工企業(yè)的要求和對于施工企業(yè)的調研，或者通過對企業(yè)曾經(jīng)應用的相關軟件做出的需求分析，結果開發(fā)的軟件智能滿足企業(yè)模糊的技術需求，很難做到工程管理整體性和局部性的完美結合。項目管理軟件的可操作性有待提高，目前，工程項目管理信息化軟件需要既熟悉計算機軟件開發(fā)又熟悉工程項目業(yè)務處理流程的復合型人才，才能開發(fā)出適合項目信息化管理的軟件系統(tǒng)。
軟件應用主體是企業(yè)員工，如果不能做到對軟件熟練操作和使用，逐漸會對軟件產(chǎn)生排斥心理，信息化效果因此會大打折扣；軟件公司的售后服務不到位也影響著信息化進程，比如客戶在使用軟件的過程中提出的問題得不到及時解決，會影響到管理軟件的可使用性，從而制約信息化進程。
3.加大基礎設施的投資力度?；A設施的投資主要取決于施工單位的盈利情況，在成本核算時，應考慮信息化基礎設施的費用。同時引導項目信息化管理軟件、硬件運營商資金的投入，擴大第行業(yè)(如信息化建設服務指導部門)的投資力量。
4.大力培養(yǎng)跨專業(yè)信息技術人才。通過建立培訓基地，舉辦培訓班，增加大學教育相應內容，通過網(wǎng)上培訓、知識普及等多種形式，加快專業(yè)人才建設。
七、結束語
第8篇：建設工程項目管理流程范文
建設工程網(wǎng)絡平臺作為一個載體進行工程項目方面的信息交流時不會受到地域等條件的限制，信息交流的效率會大幅度的提高。該網(wǎng)絡平臺的實施很大程度上緩解了相關工作人員的工作壓力，同時使得信息的傳遞可以更快速的到位，也提高了對于信息的反饋效率，不僅如此，相關的工作內容或信息可以快速的在公司內部的公共平臺上出去，所有人都可以及時的得到工程信息以及工程的進展狀況，相關的工作人員可以快速的做出反應，并在發(fā)現(xiàn)問題后，迅速作出決策。建設工程網(wǎng)絡平臺可以將整個建設工程的全部信息都完好的保存起來，供各相關部門的工作人員進行瀏覽、粘貼或拷貝，完全替代了傳統(tǒng)的工作模式，不再需要大量的手工抄錄，極大地提高了工作效率。建立起管理信息的公共平臺，使工程項目中相關部門的所有工作人員都可以對信息進行共享，進而快速的完善信息，并且有利于工作的開展，同時也提高了管理水平。在建設工程項目中進行信息化管理，會使工程項目變得更加透明、更加公開，可以加深大家對建設的工程項目或者相關的企業(yè)、機構的了解，對他們的整體面貌有一個全新的認識。這一平臺可以使建設工程管理對信息的大量需求得到滿足，可以將工程項目建設的具體過程中的信息及時地收集、存儲和，同時也可以對建設過程中的各個環(huán)節(jié)進行及時的監(jiān)督和把關，使所有工作流程都有一個規(guī)范化的操作。在互聯(lián)網(wǎng)時代，信息傳播迅速而且廣泛，上傳到公共平臺的信息會得到各個部門的監(jiān)督和鑒定，信息的真實度會更加可靠。
2工程項目管理現(xiàn)狀及存在的問題
在建筑行業(yè)中對工程項目進行信息化的管理要遠遠晚于其他行業(yè)，盡管如此，隨著各大企業(yè)的不斷投入人力、物力，在開發(fā)單項系統(tǒng)以及對它的應用上，也奠定了理論基礎。
2．1工程項目管理軟件及信息技術的應用現(xiàn)狀根據(jù)工程建設中各個階段的不同，需要開發(fā)出相應的專業(yè)單項系統(tǒng)軟件，并逐步投入到實際的使用過程中。比如對工程量進行計算的專項軟件，深圳的清華斯維爾公司就開發(fā)出了三維算量軟件，與這一軟件類似的有圖形算量的軟件、自動對工程量進行計算的軟件等;專門進行招標或者投標的軟件，如易達的清單大師、工程投標中的報價軟件等等;專門管理工程項目的軟件，比如管理項目的智能軟件、項目維新管理軟件、網(wǎng)絡管理工程項目軟件、項目管理夢龍動態(tài)控制等等。不僅如此還有對圖檔進行管理的軟件、工程監(jiān)理的軟件等。隨著網(wǎng)絡技術的不斷普及，國內專家學者以及相關的建筑企業(yè)，都越來越重視對建設工程項目進行信息化的管理。尤其在我國的很多特級或一級的建筑企業(yè)中，對于網(wǎng)絡信息技術在基礎設施方面的建設已經(jīng)在逐步加強，并越來越完善，在相關專業(yè)的領域具體應用中，也有了很大的進步。我國的建筑企業(yè)中計算機的普及率越來越高，許多企業(yè)已經(jīng)建立了自己的企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)官方網(wǎng)站。
2．2工程管理信息化中存在的問題盡管我國建筑企業(yè)在建設工程中對項目進行信息化管理已經(jīng)取得了很大的進步，但是仍然存在很多問題。在對信息網(wǎng)絡進行具體應用時，思維以及應用范圍十分狹窄，只在個別的環(huán)節(jié)中應用，而忽視了整個建設工程的項目管理。大多數(shù)只應用在招標或投標、工程造價、概預算、工程設計等建設工程的前期階段，而很少在工程進度、工程質量監(jiān)理、成本控制等施工階段中應用。不僅如此，在工程管理信息化的過程中，絕大部分都只注重各階段、各環(huán)節(jié)的專用軟件開發(fā)和應用，相互之間沒有交流和協(xié)調，各自為政，缺少統(tǒng)一的規(guī)劃，無法建立起一個四通八達的、系統(tǒng)的網(wǎng)絡信息平臺。雖然信息技術越來越發(fā)達，實際的應用操作也越來越簡捷，但人們在獲取或者傳遞信息時變得十分的隨意，沒有了應有的審慎態(tài)度，這就直接造成信息的繁瑣無用，最終會對決策層造成影響。
3發(fā)展工程項目信息化管理的對策
3．1明確指導思想對建設工程項目進行信息化的管理，這是中央在第十個五年計劃中明確提出的，讓現(xiàn)代的信息化科技帶動起我國的工業(yè)發(fā)展，讓信息化科技后來居上，為提高我國生產(chǎn)力起到巨大的推動作用。只有在整個建筑行業(yè)中實現(xiàn)全面的信息化，我國的整體國民經(jīng)濟發(fā)展才能逐步的實現(xiàn)信息化。要充分領會中央關于工程建設實現(xiàn)信息化管理的文件精神，遵從相關行政部門的統(tǒng)一規(guī)劃和政策指導，在信息化網(wǎng)絡建設過程中要排除萬難、愈挫愈奮、銳意進取，讓整個建筑行業(yè)都能夠有一個飛躍性的進步。
3．2確定發(fā)展目標要做好工程管理信息化的戰(zhàn)略部署，穩(wěn)定落實總體目標以及明確具體目標，做到有方向、有重點的實施具體工程建設。通過對現(xiàn)代化信息技術充分合理的運用，提高了建設相關的主管或行政部門的決策和服務綜合水平，并使建設工程項目中的管理水平得到跨越式的發(fā)展;讓信息工程建設中軟件的開發(fā)，向著產(chǎn)業(yè)化的方向邁進;加快了國內信息化管理技術水平與國際接軌的速度，使得我國的信息化工程項目管理具備國際競爭力。根據(jù)總體的規(guī)劃，分階段分步驟的進行信息網(wǎng)絡的建設。利用傳統(tǒng)的工程項目管理基礎，有機的結合現(xiàn)代化的信息技術，建立規(guī)范標準的應用和安全管理的制度。建立自己的官方網(wǎng)站以及各種信息資料的數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)網(wǎng)上進行招標或投標的業(yè)務，開展網(wǎng)絡服務項目，將整個經(jīng)營運作的流程向電子商務的方向邁進。逐步提高和完善信息化網(wǎng)絡平臺的建設和管理，大力開展輔基礎設施的建設，規(guī)范程序開發(fā)過程中編代碼應用體系，從而逐步落實各階段建設計劃。
4結語
第9篇：建設工程項目管理流程范文
其實，質量控制可以看作是三個核心目標中最關鍵的一個目標，只有保證了工程的質量，才能夠進一步討論對成本以及進度的控制。工程質量的控制貫穿整個施工過程，從建設施工材料的采購，到具體施工流程的進行，到最后的工程驗收，都需要進行非常嚴格的質量控制，才能夠保證工程的質量達到要求。要從施工人員的專業(yè)技能水平以及職業(yè)道德素養(yǎng)入手，確保在整個施工流程中，工作人員嚴格按照規(guī)定進行材料的采購與工程的進行，杜絕偷工減料、違規(guī)操作等情況的出現(xiàn)。另外，對新技術、新工藝的開發(fā)應用也可以提高工程的質量，可以在實際的施工過程中更多地注意采用更加先進的技術。
2石油化工建設工程項目管理的主要內容
以成本、進度、質量三個核心目標為出發(fā)點，在現(xiàn)代的建設工程項目管理中，可通過多方面的措施來實現(xiàn)項目管理的作用。在當今科技水平飛速發(fā)展的背景下，項目管理主要包括了SHE管理、合同管理以及信息管理等三方面的內容，通過這三方面的內容，在建設工程中進行綜合應用，可以讓三個核心目標得以實現(xiàn)，充分體現(xiàn)出現(xiàn)代項目管理在石油化工建設工程中應用的完善性。
2.1項目管理中SHE管理的應用所謂SHE管理，也就是將安全（safety）、健康（health）、環(huán)境（environment）三者結合到一起的一個綜合管理系統(tǒng)。將減少施工過程的安全事故，保證施工人員的健康狀況，保護外界環(huán)境不受破壞作為管理的出發(fā)點，對可能存在著危險、不穩(wěn)定的因素進行及時的糾正。特別是對于石油化工建設工程來說，在施工過程中會存在著相當多的安全隱患以及威脅施工人員健康和破壞生態(tài)環(huán)境的因素，進行SHE管理是石油化工建設工程最為基本的一項管理內容。
2.2項目管理中合同管理的應用
合同管理是通過建設工程中的不同參與方所應該履行的義務以及所具有的的權利來進行責任分配的一種管理方式。通過合同管理，可以更好地明確建設工程中每一個具體項目的負責方，將保證施工的成本、進度以及質量具體到每一個工程參與方。目前石油化工建設工程中參與方可能涉及到的合同包括設計合同、承包合同、分包合同等等，這些合同在簽訂于解除的過程中都具有相應的法律效應，加強合同管理是提高整體工程質量，實現(xiàn)工程參與方利益共贏的必要手段。
2.3項目管理中信息管理的應用
信息管理是在新時代高科技發(fā)展背景之下興起的一種管理方式，通過信息手段，實現(xiàn)建設工程的高效系統(tǒng)化管理。在石油化工建設工程中，信息管理主要包括組織類信息管理、經(jīng)濟類信息管理、技術類信息管理、政策類信息管理等多方面的內容，通過對多種信息的綜合管理，可以很好地實現(xiàn)對建設工程中成本、進度、質量等目標的有效控制，讓石油化工建設工程得到更加快速的發(fā)展。
3結束語
