績效管理和考核精選(九篇)

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第1篇：績效管理和考核范文

[關(guān)鍵詞]績效考核績效考核目的績效改進

一、績效考核目的定位偏差的表現(xiàn)

1.以考核作為評薪定級的依據(jù)

不少企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在談到績效考核時，都認(rèn)為考核即是管理，管理即是考核，把考核擺在了很高的位置。的確，不考核怎么知道員工的工作情況，不考核員工怎么會重視這些工作，考核就像一根指揮棒，指引著員工按照企業(yè)的要求去工作，為了增強考核的牽引力，就必須加大考核使用的力度，在眾多的考核結(jié)果使用中，諸如末位淘汰、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、晉升和發(fā)獎金定薪酬等級，眾多企業(yè)高層都偏愛把薪酬和績效結(jié)合起來。據(jù)調(diào)查，企業(yè)實施績效考核的目的，被調(diào)查企業(yè)列在前三位的分別是：把薪酬與績效結(jié)合起來（75.9%）；檢查工作完成情況（55.4%）；培養(yǎng)員工的能力（54.5%）。

績效管理的主要目的應(yīng)是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業(yè)績效的目的?！鞍研匠昱c績效結(jié)合”只應(yīng)該是績效管理的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到作用的重要手段，而不應(yīng)該是績效管理的主要目的。但是從這一調(diào)查結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)75.9%的被調(diào)查企業(yè)把“把薪酬與績效結(jié)合起來”當(dāng)作是績效管理的主要目的之一，這樣就會導(dǎo)致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，這一點值得中國企業(yè)高度關(guān)注。

2.評價員工工作情況，防止員工“偷懶”

這個考核目的是基于對員工愿意主動做好工作的懷疑，在管理理念上，這樣的企業(yè)持“X”理論，認(rèn)為員工是懶惰的、不愿意負(fù)責(zé)任的、只看重物質(zhì)激勵、必須在監(jiān)督下才能完成工作。但是過于強調(diào)這一點，直接導(dǎo)致在實際的績效考核操作過程中，管理者認(rèn)為要時刻監(jiān)督員工，防止其偷懶，員工績效高低的結(jié)果勝于績效的形成過程，熱衷于判斷、收集員工績效好壞的信息，作為年終考核公平、公正的依據(jù)，對于員工為什么績效高和業(yè)績低下，則沒有探究和觀察的興趣，更談不上還要針對問題所在幫助員工改進。

過多的關(guān)注如何評價員工，如何讓評價結(jié)果在員工中平衡，也帶來一種效應(yīng)和風(fēng)氣，就是大家都著眼于已經(jīng)完成的工作，不斷尋求利益的均衡，只顧回頭和低頭看，如何勸說和說服員工接受考核結(jié)果，忘了抬頭向前看，應(yīng)該關(guān)注員工未來的發(fā)展和改進，給予員工輔導(dǎo)和培訓(xùn)，幫助員工提高績效，進而提升組織的績效。

3.提高管理的約束力，強調(diào)威懾與服從

當(dāng)考核主要為了評價員工、以考核結(jié)果來給員工發(fā)薪定資時，不少主管為了提高管理的約束力，增強自己的威信，進而提高員工的執(zhí)行力，就在考核上大做文章，如果平時員工聽從安排，工作按照自己的意圖來展開，即使最后工作效果不盡如人意，在考核時也是網(wǎng)開一面，但是，對于一些喜歡標(biāo)新立異、在工作中個人主見過多的員工，哪怕最終的業(yè)績結(jié)果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同時，一些主管對于工作中有想法、喜歡創(chuàng)新的員工表面上會聽之任之，甚至以他的經(jīng)驗來看繼續(xù)這樣做下去要出問題時，也不做提醒，只等最后工作果然出了大紕漏了，再擺出一副公事公辦的樣子，嚴(yán)格的按照考核規(guī)定打上很低的考核等級，事后也不做績效反饋與溝通，最好將該員工連續(xù)幾次評上最低等級，按照公司規(guī)定末位淘汰出局。

這樣一來，“殺雞駭猴”，以公司的考核制度作為約束員工的最好法寶，要求員工絕對的服從主管的安排，不允許任何的“試錯”和創(chuàng)新，只有聽從主管的思路和方式開展工作，做個聽話的員工勝過做個有思想的員工，無形中，主管的地位得到空前鞏固，但是，公司的利益可能就在這種因循守舊和絕對服從中逐漸損耗。

二、績效考核目的定位偏差的影響

1.績效考核流于形式

正是由于以上績效考核目的的偏差，很多企業(yè)把績效管理簡化成了績效考核，最終績效管理不僅沒有帶來組織績效的提升，相反成為各級管理人員的一個負(fù)擔(dān)。

不少企業(yè)的績效考核采用強制分布法來規(guī)定考核最終結(jié)果的分布狀況，以免出現(xiàn)趨中效應(yīng)和過寬或過嚴(yán)現(xiàn)象。由于考核等次的確定要與職務(wù)升降、工資高低掛鉤,因此人人關(guān)注。有些主管怕傷和氣,就采取或默許今年評張三,明年評李四,后年評王五的做法,背離了績效考核的初衷，形成了“優(yōu)秀輪流當(dāng)，合格年年過”的現(xiàn)象，如果公司把考核結(jié)果和等級和基本工資的調(diào)整掛鉤的話，就更需要全面平衡，保證每位員工能獲得自動調(diào)薪的機會，至少不能因為考核等級上不滿足條件而錯失加薪的機會。在不少主管和員工眼中，既然公司定了這樣的考核制度，就應(yīng)該盡可能的研究出對每個人都有利的博弈方案。只有皆大歡喜，才能夠保證工作的順利開展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自動離職者，今年的末尾就非他莫屬。

2.忽視績效改進

當(dāng)企業(yè)的管理者視績效考核為懲罰和監(jiān)督員工的“大棒”，自然導(dǎo)致主管和員工過于關(guān)注績效考核的評價過程，不關(guān)心考核后績效的改進，對于員工績效的高和低,主管只滿足于作出評價，并且盡可能讓員工接受這個考核結(jié)果。實際上，績效考核的主要著眼點是通過考核讓員工發(fā)現(xiàn)自己的長處和不足，進而幫助員工改進工作方式和方法，提升個人業(yè)績和組織績效，而且，這個改進過程應(yīng)該隨時進行，一旦發(fā)現(xiàn)問題就應(yīng)該及時做出糾正，從而保證最后考核的時候不出現(xiàn)大的失誤和問題，正如日本豐田公司的精益制造原則秉承的理念，“次品是在生產(chǎn)的時候就出現(xiàn)了，而不是等到次品制造出來了再通知員工業(yè)績低下”。

因此，對于員工的績效考核應(yīng)該把關(guān)注考核結(jié)果的重心移到關(guān)注績效改進上，隨時觀察和提醒員工績效出現(xiàn)了什么問題，如何糾正。不難看出，此時，主管的輔導(dǎo)、幫助責(zé)任高于評價，主管應(yīng)該是教練而不是法官形象，無形中，員工績效的高低以及是否有改進的空間和余地，緊密地和主管的考核權(quán)利掛鉤，主管只有先行使好了幫助和教導(dǎo)的職責(zé)，才能夠?qū)T工做出讓員工心服口服的評價結(jié)果。只有主管切實的關(guān)注績效的改進，才能讓考核這根指揮棒揮舞得虎虎生風(fēng)，才能保證企業(yè)績效的提升。

3.缺少績效溝通與反饋

不少企業(yè)實施的績效考核缺乏有效的溝通。認(rèn)為考核只是簡單地給員工評分，在考核過程中既不找員工談話，了解他們的工作狀態(tài)，工作進展情況、所取得的業(yè)績及所遇到的障礙，也不在績效考評結(jié)束后進行績效反饋溝通，很多員工對于自己為什么得A或D以及別人為什么得A或D莫名其妙，無形中，大家就把績效考核的高低歸為運氣或人際關(guān)系，自然影響考核的公平公正性，無法確保績效考核工作發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

一個績效考核方案是否能起到它應(yīng)有的作用，與制定前的準(zhǔn)備工作是分不開的?？冃Х桨钢贫ㄇ耙占罅康男畔?，這些信息的取得需要溝通，通過溝通，了解公司對各部門的要求是什么，了解員工的狀態(tài)和想法。并將這些要求轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的指標(biāo)與目標(biāo)。在此過程中方案制定者不但要與各部門主管溝通，也要與各級員工溝通。通過溝通收集到了相關(guān)信息才能制定出完善的績效方案。如果缺少了溝通，員工沒有參與感，心里有抵觸甚至根本不認(rèn)同單獨由管理人員提出來的目標(biāo)和計劃。

三、準(zhǔn)確定位績效考核目的，提高考核效果

1.績效考核應(yīng)關(guān)注企業(yè)的發(fā)展

績效考核應(yīng)該關(guān)注企業(yè)的發(fā)展，明確企業(yè)的真正需求。很多企業(yè)的需求不是談利潤和贏利，而是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率等，因為這些指標(biāo)是可以衡量的，也是企業(yè)可以通過自己的努力和資源的配置所能實現(xiàn)的。利潤作為企業(yè)需求的最終結(jié)果，沒有哪一個員工可以單獨的實現(xiàn)它，必須是每個員工做好自己的工作，并通過所有員工的工作總成果來實現(xiàn)利潤。因此，企業(yè)在開展績效考核之前必須明確自己的需要。這就需要對企業(yè)的戰(zhàn)略、員工的行為標(biāo)準(zhǔn)等，都要給出明確的界定，沒有這樣的界定，績效考核就沒有依據(jù)。

績效考核不應(yīng)該僅僅是作用于企業(yè)管理，它的最高階段應(yīng)該是反作用于企業(yè)管理。績效考核不能再局限于對發(fā)現(xiàn)的問題進行反饋，而要加大對存在問題的思考，追溯問題存在的根源。同時，要時刻關(guān)注企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的進程，權(quán)衡考核導(dǎo)向與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否一致，在促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略逐步實現(xiàn)的過程中研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否適合當(dāng)前環(huán)境和形勢，探究未來發(fā)展方向和目標(biāo)，推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的完善、優(yōu)化和升級。

2.績效考核應(yīng)關(guān)注員工發(fā)展，幫助員工提高績效

員工的職業(yè)發(fā)展，在一定程度上，使考核具有更大的吸引力，無形中，促使員工和主管雙方都認(rèn)真對待工作和考核。

讓績效考核與員工個人發(fā)展相結(jié)合，要求企業(yè)在開展績效考核時必須做足如下工夫：一是績效考核前的培訓(xùn)，讓員工明確績效考核對企業(yè)和個人發(fā)展的重要意義；二是績效考核指標(biāo)的選擇上要關(guān)注不同員工的個體差異，注重員工的個人素質(zhì)的提升；三是重視績效考核的溝通反饋環(huán)節(jié)，讓員工能迅速改正導(dǎo)致不良績效的行為；四是開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃，用績效考核工具把企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展緊密聯(lián)系在一起?？冃Э己藨?yīng)單列“適宜擢升和具有較長期發(fā)展?jié)撃堋钡脑u價，要求主管根據(jù)員工所表現(xiàn)出來的氣質(zhì)和能力，對安排其擔(dān)任較高的適當(dāng)職位作出規(guī)劃，還要進一步區(qū)別員工是在目前情況下適宜擢升，還是具有今后擢升的潛能。當(dāng)員工可能顯示有擢升的希望，但因尚未具備必需的正式資格以及限于目前職位的工作經(jīng)驗等而不能保證即時就能擢升時，作出這一區(qū)別是十分必要的。另外，企業(yè)還應(yīng)在績效考核后進行職業(yè)發(fā)展面談，由人力資源部門主持，其目的在除考評報告資料外，希望能借此面談發(fā)現(xiàn)員工對事業(yè)的抱負(fù)、喜好及資質(zhì)等，并與員工討論有關(guān)事業(yè)前途、工作機會、工作計劃及訓(xùn)練等，以期更能有效運用人員的才能及發(fā)揮其潛能。

3.績效考核應(yīng)致力于企業(yè)文化的滲透

企業(yè)的戰(zhàn)略、物質(zhì)資源和人員素質(zhì)是績效考核運轉(zhuǎn)的硬條件，而企業(yè)文化則是績效考核運作的軟環(huán)境。企業(yè)文化的獨特性和動力作用決定了績效考核必須適應(yīng)公司的企業(yè)文化。在績效考核中，應(yīng)從以下方面入手保持并發(fā)展公司的企業(yè)文化：

一是用企業(yè)文化中的非量化因素沖淡考核的量化因素。例如，為員工創(chuàng)造舒適氛圍，營造家庭氣氛，組織員工的文化活動，盡力解決員工的一些后顧之憂，以緩解績效考核中的敵對情緒和員工的考評焦慮。

二是對于不能量化的企業(yè)文化因素，設(shè)置自上而下的統(tǒng)一價值觀和原則，防止因為沒有量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，而產(chǎn)生跨越原則的個人標(biāo)準(zhǔn)，給員工以“干好干壞，考核者說了算”的感覺。也就是用企業(yè)文化的力量來管理。比如，阿里巴巴用六大價值觀管理和提拔員工。

三是根據(jù)企業(yè)文化精神，設(shè)置績效考核外激勵項目，營造良好的企業(yè)文化氛圍。如，設(shè)置非量化激勵的原則，并給予各級管理人員一定的評價空間。各級管理人員可以根據(jù)部門和公司需要，設(shè)置無需量化考核的獎勵，以塑造員工的良好工作行為。

參考文獻:

[1]林筠:《績效管理》.西安交通大學(xué)出版社,2006

[2]方振邦:《績效管理》.中國人民大學(xué)出版社,2005

[3]佚名:《2004中國企業(yè)績效考核現(xiàn)狀調(diào)查——績效管理的主要目的》，

第2篇：績效管理和考核范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；績效考核；績效管理；建議

一、績效管理與績效考核的關(guān)系

績效考核與績效管理雖然只有兩字之差，但是二者之間所包含的內(nèi)容與思想?yún)s有很大的差別，很在的企業(yè)在績效管理和績效考核的認(rèn)識上存在誤區(qū)，現(xiàn)將績效考核與績效管理的管理做一個概述。

（一）績效管理始于績效考核

績效考核有著悠久的歷史，大約可將其追溯到三皇五帝時期。傳說堯?qū)⒌畚蛔尳o舜之前，對其進行了績效考核?？梢姡冃Э己撕茉缇驮趯嵺`中受到統(tǒng)治者或管理者的重視。不僅是中國，西方的工業(yè)領(lǐng)域中同樣非常重視績效考核，美國軍方于 1813 年開始采用績效考核，美國聯(lián)邦政府則于1842年開始對政府公務(wù)員進行績效考核。隨著經(jīng)濟的發(fā)展、管理水平的進步，越來越多的管理者和研究者意識到績效考核的局限與不足。經(jīng)過眾多學(xué)者一個時期的探討研究，一種可以彌補績效考核不足的新的考核方法應(yīng)運而生，這便就是績效管理誕生的背景。

（二）績效管理是一個綜合性的整體系統(tǒng)

所謂的績效考核簡單而言就是對組織內(nèi)的成員進行工作的考核，也就是員工的工作總結(jié)。而績效管理則比績效考核復(fù)雜的多，它包括了組織就技校問題而進行的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等眾多過程。與績效考核相比，績效管理是一個綜合性的整體系統(tǒng)，具體包括：績效計劃、績效計劃的實施與管理、績效評估、績效診斷和反饋、績效評估結(jié)果的應(yīng)用和績效信息的收集與處理。

績效計劃是績效管理過程中的第一個環(huán)節(jié)。制定績效計劃的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)。在績效計劃階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達成共識。當(dāng)績效計劃被制定了以后，被評估者就開始按照計劃開展工作。在工作的過程中，管理者要對被評估者的工作進行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并對績效計劃進行調(diào)整。在績效管理期結(jié)束的時候，依據(jù)預(yù)先制定好的計劃，主管人員對下屬的績效目標(biāo)完成情況進行評估。績效評估的依據(jù)就是在績效管理期間開始時雙方達成一致的關(guān)鍵績效指標(biāo)，同時，在績效實施與管理過程中所收集到的績效管理信息可以作為判斷管理對象是否達到關(guān)鍵績效指標(biāo)要求的證據(jù)?？冃г\斷與反饋是系統(tǒng)的動態(tài)績效管理過程，績效管理并不是打出一個分?jǐn)?shù)就可以結(jié)束的，主管人員還要與下屬進行一次面對面的交談。通過績效反饋面談，使下屬了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認(rèn)識自己有待改進的方面，并且下屬也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難， 請求上司的指導(dǎo)，并共同制定績效改進計劃?？冃гu估結(jié)果運用是對一次績效管理總結(jié)的再實踐?？冃畔⑹占c處理是一個貫穿于績效管理過程的工作，績效信息的收集過程不像其他過程那樣有時間上的順承關(guān)系，它滲透于每一個績效管理過程之中。收集績效信息主要目的是為績效評估提供事實依據(jù)， 為改進績效提供事實依據(jù)， 反映績效優(yōu)秀和出現(xiàn)績效問題的原因， 以及為爭議仲裁等提供翔實的證據(jù)。

二、企業(yè)績效考核與績效管理現(xiàn)狀

受我國經(jīng)濟發(fā)展因素的影響，我國的績效考核與績效管理工作起步比較晚。后，伴隨著改革開放號角的吹響以及國家的工作重心轉(zhuǎn)到了經(jīng)濟建設(shè)方面，績效考核與績效管理開始在企業(yè)管理中開始發(fā)揮重要作用。但是，考核的標(biāo)準(zhǔn)和收入的分配沒有建立科學(xué)的匹配關(guān)系，在實踐和理論上，企業(yè)管理工作都相對落后于發(fā)達國家。從20世紀(jì)90年代初開始，企業(yè)開始制定較完善的績效考核與績效管理體系，綜合考察員工的多個方面。但是這是績效考核與績效管理的初始時期，存在指標(biāo)不明確，尺度把握不準(zhǔn)以及重點不突出等問題。到90年代中后期，企業(yè)開始用目標(biāo)管理進行績效考核和績效管理。這種方法強調(diào)采用客觀、量化的指標(biāo)進行業(yè)績考核，用預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)與員工實際工作績效比較，找出差異，分析并提出解決對策，從而提高員工業(yè)績和組織績效。不足之處在于目標(biāo)如果設(shè)置不合理，會導(dǎo)致員工個人業(yè)績和公司績效相脫節(jié)現(xiàn)象。值得肯定的一方面就是績效考核與績效管理已經(jīng)初具模型。后來，西方績效考核理論引入中國，國內(nèi)的研究方向通過定性和定量的方法，明確各種考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，使得考核更加科學(xué)合理，通過多種績效考核方法和技術(shù)的運用，形成科學(xué)有效的績效考核體系，提升企業(yè)的績效管理水平。

績效考核與績效管理的理論發(fā)展如上述所講，但是實際的應(yīng)用過程中卻存在很多隱藏的問題。管理人員的績效管理能力薄弱，是導(dǎo)致績效管理體系不能發(fā)揮預(yù)期效果的重要原因。另外，很多企業(yè)的管理基礎(chǔ)薄弱，雖然引進了先進了績效管理模式，但是由于企業(yè)發(fā)展環(huán)境的不同以及企業(yè)文化的差異，完全照搬別人的經(jīng)驗和方法往往不能獲得預(yù)期的效果。因此，企業(yè)的績效管理體系有待于進行切合實際的完善。在我國，大多數(shù)的企業(yè)的績效考核方式采取定性考核為主，雖然部門企業(yè)也借用了很多考核工具制訂了相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)來進行定量的考核，但是就目前的表現(xiàn)而言效果不佳。其主要原因是績效考核變成了走流程，忽視了對于數(shù)據(jù)的收集，考核缺乏客觀性和公平性。

三、改善績效考核與績效管理的有效措施

（一）建立員工培訓(xùn)和發(fā)展機制

員工的培訓(xùn)和發(fā)展是一種內(nèi)在的激勵，但是員工的培訓(xùn)和發(fā)展不能只是安排在績效評估之后。事后的培訓(xùn)與發(fā)展是為了彌補過去和現(xiàn)在的差距而采取的措施，這種形式的激勵會讓員工有一種被動的感受。行之有效的培訓(xùn)和發(fā)展應(yīng)該從員工的心里引起共鳴，事前的培訓(xùn)和發(fā)展就是一種很好的方式。通過事前的培訓(xùn)，員工可以迅速的給自己一個定位，以便自己可以在績效考核中獲得自己滿意的成果。另外，通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，可以使得員工增加知識技能，更有利于員工參加工作，也有利于員工充分配合績效考核與績效管理的過程。

（二）培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力

績效管理體現(xiàn)了以人為本的管理理念，因此，要想把人管好，就必須學(xué)會如何利用人。給員工創(chuàng)造環(huán)境，發(fā)揮員工的優(yōu)勢，這是管人的根本。因此，良好的績效考核與績效管理對于企業(yè)的管理者提出了更高的要求。首先，企業(yè)應(yīng)該任用有才能的領(lǐng)導(dǎo)者，有能力的領(lǐng)導(dǎo)者往往能夠帶動一個部門或一個企業(yè)的某些改革。其次，就是在日常的工作中，著重培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的知識結(jié)構(gòu)和綜合素質(zhì)，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工的獨特優(yōu)勢，并且為人善用，這樣一來，績效考核與績效管理的質(zhì)量便會提高很多。

（三）真正落實績效考核與管理制度

績效考核與績效管理對于公司的發(fā)展有著重要的意義，越是大型的公司越能認(rèn)識到其重要性，但是往往很多的中小型企業(yè)對于作用視而不見。這就證明公司的績效管理還存在很大的問題，仍有很多的績效工作需要做。首先，無論是什么公司，都應(yīng)該建立起適合自己公司發(fā)展的績效考核與績效管理制度，不同的公司有不同的文化，有不同的發(fā)展規(guī)劃，適合自己公司發(fā)展的績效制度才能真正的促進公司發(fā)展。其次，制定完善制度后，要切合實際的確執(zhí)行，行勝于言，制度不應(yīng)該流于形式，那樣的制度是沒有生命力的制度，也無法在實踐中得到進一步的完善。

四、結(jié)束語

合理的績效考核與績效管理對于實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和提高職工的績效有著重要的作用和意義。很多的人認(rèn)為績效考核或者績效管理就是對員工工作狀況的一種考核衡量，這樣的錯誤認(rèn)識就導(dǎo)致了應(yīng)付制度的現(xiàn)象發(fā)生。無論是績效考核還是績效管理都是公司不可獲取的人事管理制度，它可以充分了解到企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r以及人員的工作情況，對于公司的發(fā)展企業(yè)推動作用。

參考文獻

[1]吳有倫，曹明華.實施績效管理中幾個基本問題的探討[J].山地農(nóng)業(yè)生物學(xué)報， 2005，（4）.

第3篇：績效管理和考核范文

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 績效管理 路徑探索

績效管理是人力資源管理的重要方面，不僅能提高工作人員的工作效率，也是調(diào)整人員分配，優(yōu)化資源配置的基礎(chǔ)。從管理的角度來說，績效管理可以提高組織和個人的績效，促進管理和業(yè)務(wù)的流程化，保證單位或企業(yè)管理目標(biāo)的實現(xiàn)。這一管理技術(shù)本來應(yīng)用在企業(yè)管理當(dāng)中的，但是隨著我國市場化的改革以及對于工作效率提高的要求，這一管理技術(shù)逐步被應(yīng)用到了事業(yè)單位之中。但是畢竟事業(yè)單位和企業(yè)的構(gòu)成以及要求是不一樣的，在對接的時候可能會遇到一些阻礙。如何把績效管理合理的融入進事業(yè)單位的管理進程中，是我們需要探討的重要課題。

一、績效管理

績效管理是19世紀(jì)由蘇格蘭人提出來的，在1842年，美國政府開始對政府的公務(wù)人員進行績效的評價?？冃Ч芾淼母拍羁梢赃@樣概述：管理者與被管理者進行持續(xù)、開放的溝通，對組織的目標(biāo)達成共識并共同努力的過程，這一過程中要促進員工做出有利與組織發(fā)展的行為。英國學(xué)者把績效管理概括為四個層次，一是與員工確認(rèn)績效管理的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)；二是對員工的績效進行監(jiān)督和支反饋，并幫助員工排除工作中遇到的阻礙；三是對員工進行績效考核，評估員工的行為；四是對于考核的結(jié)果進行相應(yīng)的反饋，并提供員工發(fā)展的空間。績效考核是管理者采用一定的考核辦法，對員工的工作成果進行價值判斷的過程，是績效管理的最重要環(huán)節(jié)。對于績效考核結(jié)果的反饋，可以讓員工認(rèn)識到自己的不足以及哪方面做的出色，及時對自己的工作進行調(diào)整。

當(dāng)前國際上的績效考核辦法主要有三種，一種是360度績效考核辦法，由英特爾公司提出，由員工自己、同事、下屬、客戶共同擔(dān)任考核者，從多個角度對員工進行全方位的考核，然后通過反饋使員工進行各方面意見的參考，對自身行為進行全方位的考核。這一過程主要有：對于評估標(biāo)準(zhǔn)的制定、進行公證的評價、詢問并收集開放式問題、進行專業(yè)的績效分析、對員工進行反饋和指導(dǎo)；關(guān)鍵指標(biāo)考核辦法是指把績效的評估簡化成對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核，可以對考核標(biāo)準(zhǔn)進行量化。這一績效考核辦法要遵循具體性、可衡量性、可操作性、相關(guān)性和及時性的原則。這一考核辦法要求員工的行為與組織的目標(biāo)保持高度的一致，實現(xiàn)組織和員工成長的雙贏。在2002年的時候，福建省漳州市就將這一考核辦法引進了政府部門業(yè)務(wù)考核當(dāng)中；平衡計分卡是學(xué)者開普蘭與諾頓共同體舒的考核辦法，從財務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)發(fā)展、內(nèi)部流程這四個層面進行績效的考察。這一方法將考核的指標(biāo)進行量化，增加了可操作性，并把組織的成長和長遠(yuǎn)發(fā)展納入了考核的視角。

二、事業(yè)單位的績效管理

（一）事業(yè)單位概述

事業(yè)單位是我國獨有的一種設(shè)置，指受國家政府機關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)，由國家進行經(jīng)費開支，不實行經(jīng)濟核算、提供非物質(zhì)生產(chǎn)和服務(wù)的社會組織，包括科學(xué)、文化、教育、衛(wèi)生等部門，沒有生產(chǎn)收入。我國的事業(yè)單位是知識、技術(shù)、和人才的密集型組織，各類的技術(shù)人員占到了事業(yè)單位總?cè)藬?shù)的一半，主要進行知識創(chuàng)新、高興技術(shù)產(chǎn)業(yè)化、技術(shù)創(chuàng)新等活動。作為一種企業(yè)于政府部門的過度形態(tài)，事業(yè)單位既要執(zhí)行政府部門的行政職能，也要做好對于群眾的服務(wù)。少數(shù)民族地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展一直是我黨關(guān)心的大事，新疆的經(jīng)濟發(fā)展除了進行特色產(chǎn)品的貿(mào)易外，在這幾方面也需要加強，事業(yè)單位對于維系民族感情、發(fā)展少數(shù)民族經(jīng)濟具有重要的作用。

（二）事業(yè)單位的績效管理考核

在事業(yè)單位的考核形式上，主要分為考核方式、考核主體、考核對象、考核周期、考核程序、考核周期、考核工具這幾方面。當(dāng)前我國進行的績效考核主要有日常考核與年度考核兩種。考核程序主要是由領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)日?？己撕蛡€人總結(jié)提出考核意見，然后由考核委員會對領(lǐng)導(dǎo)的考核意見進行審查，最終確定考核的等級，最后將考核的結(jié)果反饋給被考核人，并進行考核結(jié)果異議的處理。我國的事業(yè)單位績效考核主要分為德、能、勤、績這四個方面。德的方面主要是思想政治道德和職業(yè)道德兩個方面；能的考核包括被考核者的業(yè)務(wù)技術(shù)水平和提高、管理能力、學(xué)習(xí)能力與進度這幾方面；對于勤的考核主要是員工的工作態(tài)度、遵紀(jì)守法情況、敬業(yè)精神等；績的考察考核的是工作職責(zé)的履行情況，工作任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率，取得的經(jīng)濟效益和社會效益等。

考核結(jié)果主要分為優(yōu)秀、合格、不合格這三個層次，優(yōu)秀的人數(shù)不能高于單位總?cè)藬?shù)的15%。我國的考核績效結(jié)果是與工資和職稱相聯(lián)系的，連續(xù)兩年被評優(yōu)秀的有晉升的機會，兩年都是合格的可以進行工資的調(diào)整，連續(xù)兩年都不合格的面臨著工作職位的調(diào)動或者是辭退。

（三）我國事業(yè)單位績效考核當(dāng)前存在的不足

人民網(wǎng)于2010年進行了一次問卷調(diào)查，對6535人進行了問答。有68%的人認(rèn)為事業(yè)單位的工作難以量化，有58%的人認(rèn)為考核的制定不合理，少數(shù)人掌握了考核的標(biāo)準(zhǔn)，主觀性太強，有53%的人反應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)通常不參加績效的考核。79%的人都說事業(yè)單位的工作效率不高。由以上內(nèi)容分析，我國的事業(yè)單位確實還存在著問題，比如說考核的內(nèi)容并不明確，沒有具體的內(nèi)容，事業(yè)單位沒有根據(jù)本身的工作內(nèi)容進行考核內(nèi)容的設(shè)定，沒有辦法對員工素質(zhì)、部門關(guān)系進行體現(xiàn)，主觀性太強也會造成員工不把心思放在工作上，容易分心。在考核方法上，日?？己伺c年中考核往往缺乏關(guān)聯(lián)，同時對于日常的考核重視程度不夠。在對員工的反饋上，并不能對員工形成激勵作用，員工的工作積極性下降。

三、事業(yè)單位績效管理考核辦法的思考

當(dāng)前新疆地區(qū)正面臨著建立跨越式發(fā)展的框架，需要整合新疆地區(qū)的綜合資源，并建造造血經(jīng)濟，促進新疆經(jīng)濟的長效發(fā)展，以及協(xié)調(diào)經(jīng)濟與文化共同發(fā)展等一些列的問題，需要事業(yè)單位發(fā)揮重大的作用。所以需要建立新的績效考核辦法，提高事業(yè)單位的組織效率和個人效率。首先我們要明確績效管理考核的目標(biāo)，陣對不同的單位進行不同目標(biāo)的設(shè)定。從總體上說，就是為了落實事業(yè)單位的發(fā)展目標(biāo)，提高管理人員以及工作人員的工作效率，并進行工作人員的優(yōu)化配置。

總體目標(biāo)明確后需要設(shè)定清晰的指標(biāo)系統(tǒng)，可以參考上文中提過的三種績效管理考核辦法，既可以單獨使用也可進行組合使用。比如把360度考核與關(guān)鍵指標(biāo)這一考核辦法聯(lián)系起來，每一指標(biāo)進行幾個檔次的設(shè)置，不記名的進行詢問體育評價，同時記性開訪問題的詢問，全面的了解員工的工作狀態(tài)。這一過程中要注意員工工作內(nèi)容與績效指標(biāo)的對接，一定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)只起輔助作用。

這一過程中注意對員工進行績效指標(biāo)的講解，明確員工績效與組織目標(biāo)之間的關(guān)系，以及員工本身的績效指標(biāo)是什么標(biāo)準(zhǔn)等。總體按照上文提到過的績效管理四個層次來進行，明確完員工的績效考核辦法后，幫助員工掃清工作中的阻礙并進行監(jiān)督，然后根據(jù)建立的體系記性員工的日常評價與年度評價，最后對員工進行績效結(jié)果的反饋，幫助員工成長。要注意，事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)的考核可有上一機關(guān)進行或者是成立考核小組，也要注意對于考核小組的監(jiān)督。

四、結(jié)束語

本文介紹了績效考核的基本內(nèi)容、方法和概念，并分析了我國事業(yè)單位目前的績效管理考核辦法以及存在的不足及改革的必要，同時給出了一個大體建設(shè)我國事業(yè)單位績效管理辦法的方向。各事業(yè)單位可以結(jié)合本單位的實際，進行績效管理辦法的思考，創(chuàng)建適合于本單位的管理辦法。

參考文獻：

[1]于燕妮.山東省膠東調(diào)水局績效評價體系研究[D].中國海洋大學(xué)，2011

[2]李剛.公益類事業(yè)單位基干平衡計分卡績效管理指標(biāo)體系構(gòu)建研究[D].上海師范大學(xué)，2014

第4篇：績效管理和考核范文

    關(guān)鍵詞: 績效考核 高校 行政管理 運用

    一、績效管理及考核的意義

    在概述績效考核的意義之前,先向大家簡要介紹一下績效管理的基本概念?？冃Ч芾硎且环N意在提高員工個人和團隊的工作業(yè)績,能激發(fā)員工個體的業(yè)績潛能,使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。它包括崗位分析、制訂績效計劃、實施績效考核、績效考核結(jié)果運用等循環(huán)過程。管理者通過運用客觀、科學(xué)的手段對員工的工作業(yè)績進行考核,找出不足之處,使員工朝著更高的績效目標(biāo)努力。

    在高校行政管理中實施績效考核,對于被管理者而言,可促使其了解自己工作的全部效果,及時發(fā)現(xiàn)工作中的不足之處,調(diào)動被管理者的積極性,有利于為未來的工作改進提供依據(jù),努力提高工作能力,自覺將個人發(fā)展與學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展緊密結(jié)合;對管理者而言,能促進高校管理水平的科學(xué)化,使管理部門準(zhǔn)確掌握全校,特別是師資隊伍的狀況,為學(xué)校制定適宜的規(guī)劃,以及為教師的薪酬管理和聘任制逐步實行提供科學(xué)依據(jù),增強學(xué)校的競爭力,提高管理隊伍的素質(zhì)和效率,最終促使學(xué)校與教職員工的個人發(fā)展實現(xiàn)雙贏。

    二、高校行政管理及考核現(xiàn)狀

    目前高校的行政管理一般還是采用的科層制,即在校黨委領(lǐng)導(dǎo)的校長負(fù)責(zé)制下,實行校、院(系)兩級管理層次。在校級管理層次上,設(shè)若干職能部門,每個副校長分管若干部處、院(系),每個部處又分若干科室分管具體工作。院(系)是最終執(zhí)行任務(wù)和指令的基層單位。

    在學(xué)?？傮w目標(biāo)管理下,各級行政管理單位制定自己的分目標(biāo),以崗位責(zé)任制的方式固定。各級管理單位都以一整套規(guī)則和程序來規(guī)范組織及其成員的管理行為,以保證組織管理的一致性、明確性、穩(wěn)定性;學(xué)校的重要決定和指令一般以文件、會議的形式向下傳達,并要求嚴(yán)格照章辦事,以確保學(xué)校政令暢通。

    然而在這種傳統(tǒng)的管理模式運行中,還存在一些問題值得關(guān)注。

    1.明確的部門分工和比較模糊的工作界限存在一定的矛盾性。在工作過程中,部門間的劃分比較好確定,但有些具體工作并不好絕對劃分:有的工作可以劃歸這個部門,也可以劃歸到另一個部門,工作本身就存在于部門分工間的縫隙。工作如果不細(xì)致踏實、不積極主動,部門之間就會出現(xiàn)工作空檔,很容易導(dǎo)致推諉和互相扯皮等不良現(xiàn)象,這在無形中增加了辦公成本,降低了行政效率。職級權(quán)威和行政權(quán)力的集中,容易導(dǎo)致官本位思想盛行。高校行政管理為了保障工作的平穩(wěn)運行,每個部處、院(系)單位,按照管理權(quán)限和崗位責(zé)任的不同,設(shè)立了不同的職級,由高到低,形成金字塔式分布的管理等級層次;并且上級的行政命令和權(quán)力被認(rèn)定具有權(quán)威性。這種狀況容易使低職級人員將注意力集中到對上級職位的崇拜上,容易將對事負(fù)責(zé)、對工作任務(wù)負(fù)責(zé)的工作重心轉(zhuǎn)移到對人負(fù)責(zé)、對人際關(guān)系負(fù)責(zé)上,導(dǎo)致“官本位”思想風(fēng)起。實際工作過程中,有部分人就會過分注重人際關(guān)系,對上級領(lǐng)導(dǎo)絕對順從和迎合,而對工作卻敷衍了事,得過且過。政出多門,“婆婆”過多,基層工作負(fù)擔(dān)沉重,部門間又人浮于事。目前大部分高校都采用定編定崗的方式進行行政管理,以事定崗、因事設(shè)職,以滿足管理本身的運行需要。在崗位設(shè)置上,基本采取一人一崗。但是不同崗位之間的工作量、范圍都不盡完全對等,所以造成部門間甚至同部門不同科室間工作不均衡,人浮于事與超負(fù)荷運行并存,有一定的負(fù)面影響。現(xiàn)行高校的行政管理主要依靠各類規(guī)章制度和各崗位職責(zé)來約束教職員工行為,促使他們完成工作任務(wù)。這種管理方法比較機械、單調(diào),在一定程度上抑制了個人工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性,致使大家逐漸喪失管理的個體精神,容易導(dǎo)致整個管理系統(tǒng)效率低下,整體工作目標(biāo)難以實現(xiàn)。

    在以上的管理模式中,學(xué)校的考評通常會在每年的年底或是次年初進行一次,考評的結(jié)果通常用來作為聘任、晉級、加薪、獎勵等人事決策的依據(jù),因此可以看出,這種考評的目的是單純以獎懲為目的,考評重點也是著重于對被考評者過去的工作表現(xiàn)。這種考評結(jié)果應(yīng)該通過反饋和指導(dǎo),幫助被考評者提高工作績效,但在為未來的發(fā)展作參考方面表現(xiàn)不足。

    三、績效管理和考核體系在高校行政辦公中的運用

    績效考評的方法有多種,但在目前各高校運用得比較多的是目標(biāo)管理考評法(Management by Objective,MBO),其要義是以工作為中心,基于目標(biāo)和績效考評。在高校的通常做法是:圍繞學(xué)校的戰(zhàn)略目標(biāo),由學(xué)校上級管理人員與下級管理人員一起制定管理目標(biāo),并由此形成每個成員的責(zé)任和分目標(biāo),明確規(guī)定每個人的職責(zé)范圍,最后又用這些目標(biāo)來進行管理評價和決定對每一個部門和成員的獎懲。崗位分析、績效分析、績效考核、績效考核結(jié)果運用是高校行政辦公績效管理系統(tǒng)緊密聯(lián)系的四個階段,可以分別與目標(biāo)管理的計劃、執(zhí)行、檢查和激勵四個階段相結(jié)合,激勵管理人員在實現(xiàn)學(xué)校目標(biāo)和院(系)工作目標(biāo)的方向上努力,同時促進管理人員的個人能力成長。

    1.崗位分析。為了較好地進行績效管理,使績效管理工作成功有序地進行,首先必須對學(xué)校的每一個工作崗位,根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和實際情況作出具體描述,清晰地界定和說明每個崗位的任職資格、工作職責(zé)、考評指標(biāo)等,并進行崗位職責(zé)分析,保證崗位說明的客觀性和科學(xué)性,得到受評者的理解和支持,使它真正成為績效考評的依據(jù)之一,使績效管理落到實處。明確崗位職責(zé)和績效目標(biāo),制訂績效計劃。確定崗位職責(zé)目標(biāo)即是確定行政管理工作的績效目標(biāo);它是績效管理考核的基本依據(jù)。崗位職責(zé)是在組織目標(biāo)明確的前提下,通過層層分解,并在分解過程中上下溝通,達成共識,搞好定崗職責(zé)工作,以明確職務(wù)不同、崗位不同、管理職責(zé)也不同。設(shè)立切實可行的目標(biāo),形成較為合理的目標(biāo)體系。通過目標(biāo)設(shè)定,在對崗位進行相應(yīng)分析后,管理者和被管理者一起根據(jù)工作目標(biāo)和職責(zé)制訂績效計劃。

    績效計劃從靜態(tài)看,它是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約;從動態(tài)看是管理者和被管理人員進行溝通互動,對工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達成共識,形成契約的過程。在績效計劃周期內(nèi),要明確管理工作應(yīng)完成的任務(wù),做到什么程度,又需在何時完成等,盡可能地詳盡和周密?？冃Ч芾淼目己撕涂己朔椒??？冃Ч芾淼哪繕?biāo)實施后,應(yīng)對管理人員的目標(biāo)實施考核?？己税üぷ鹘Y(jié)果考核與工作行為評估兩個方面。其中結(jié)果考核是對行政工作目標(biāo)實現(xiàn)程度的測量和評價;行為考核則是針對受評者在績效周期內(nèi)表現(xiàn)出來的具體行為和態(tài)度進行評估。考核應(yīng)多角度、全面地去評價,盡量使用量化的指標(biāo)和客觀性的描述,以減少主觀性的影響。對不能量化的指標(biāo),在考核時應(yīng)盡量吸納相關(guān)部門的意見,采用多向考核的方式,力求考評的客觀公正性。并且減少不確定性和隨意性,為績效管理工作提供科學(xué)合理的依據(jù)?？冃Э己私Y(jié)果的運用?？冃Ч芾淼某晒?關(guān)鍵在于績效考核的正確運用。在實施績效考核后,作為一個完整的績效管理體系來說,績效考核還沒有真正完成?？冃Э己吮旧聿皇悄康?因此應(yīng)當(dāng)特別注意考核結(jié)果的運用?？冃Э己艘鸬揭龑?dǎo)教職工行為的“風(fēng)向標(biāo)”作用,將績效考核的結(jié)果通過反饋和指導(dǎo),幫助受評人員提高工作業(yè)績,與受評者的教育培訓(xùn)、酬勞、職稱(位)晉升等聯(lián)系在一起,這樣才能強化教職工對績效管理的認(rèn)同感,才能鼓勵先進和鞭策后進,以促進學(xué)校與員工的績效水平的持續(xù)、同步提升,達到提升管理水平的目的。

    績效管理是一項全新的管理手段,沒有現(xiàn)成的模式和固定的方法,同一個單位不同的時期、不同的任務(wù)有不同的考核側(cè)重點,它既需要嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的運作程序,更需要全體教職工的配合,在工作中不斷實踐、不斷探索、不斷總結(jié)經(jīng)驗,還要不斷創(chuàng)新,使整個管理水平得到全面提升,真正實現(xiàn)集體和個人的共同發(fā)展。

    參考文獻:

第5篇：績效管理和考核范文

【關(guān)鍵詞】公立醫(yī)院；績效考核；管理

隨著城市公立醫(yī)院改革的推進，國有公立醫(yī)院都在不斷提高專業(yè)水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)，績效考核工作一直是推進和影響醫(yī)院事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是醫(yī)院發(fā)展的保障，也是醫(yī)院管理的重點和難點。隨著公立醫(yī)院收入分配制度改革的深入開展，制訂分層次全方位的量化績效考核體系并組織實施，實現(xiàn)管理的精細(xì)化和管理效能的全覆蓋，在醫(yī)院管理中就顯得尤為重要。以下對績效考核管理的宣傳、建立、實施及成效進行了簡要的分析論述。

一、廣泛宣傳動員，統(tǒng)一認(rèn)識，提高對績效考核管理的重視和認(rèn)知

對于公立醫(yī)院來說，績效管理是連接群眾健康利益與醫(yī)院人員的紐帶，是激勵醫(yī)護人員最重要和最有效的管理方式。有針對性的對不同考核對象，制定切實可行的考核辦法，細(xì)化考核項目和內(nèi)容，使醫(yī)院考核工作系統(tǒng)化，將績效考核與薪酬管理緊密結(jié)合，以績效考核結(jié)果作為薪酬管理的依據(jù)，起到激勵員工發(fā)展的作用，從而促進醫(yī)院管理效能的提高，實現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略。

但是近幾年來，隨著事業(yè)單位人員工資的不斷上漲，人力資源成本費用快速上升，導(dǎo)致醫(yī)院績效分配的空間越來越小，激勵作用減弱，影響了醫(yī)務(wù)人員的工作積極性。因此，加強對績效管理的認(rèn)識，提高廣大職工對績效管理的認(rèn)可程度，就顯得的尤為重要。

醫(yī)院通過召開職代會，組織職工及職工代表認(rèn)真學(xué)習(xí)討論修改績效考核的相關(guān)規(guī)定。經(jīng)職代會審議通過后，醫(yī)院可以通過召開專門工作會議、下發(fā)具體實施制度等形式，組織各科室部門帶領(lǐng)職工學(xué)習(xí)文件，深入了解相關(guān)政策，讓職工真正參與到績效考核管理中來。

二、根據(jù)醫(yī)院實際需求，建立科學(xué)的績效考核評估體系

醫(yī)院成立專門的機構(gòu)負(fù)責(zé)績效考核評估指標(biāo)的篩選，通過制訂專業(yè)的績效評價指標(biāo)，針對醫(yī)院的運營管理狀況，采用多角度、多層次、多類型的考核方式，實行以科室核算為基礎(chǔ)，以工作量評價為手段，以質(zhì)量控制為依據(jù)的分配模式，包括工作量績效、質(zhì)量控制和重點工作三部分內(nèi)容，建立以工作崗位性質(zhì)、技術(shù)含量、風(fēng)險程度和服務(wù)數(shù)量與質(zhì)量等要素為主要依據(jù)，以醫(yī)療安全、醫(yī)療質(zhì)量、滿意度、醫(yī)療效率、成本控制、學(xué)科建設(shè)、人才梯隊建設(shè)和新技術(shù)引進等方面為主要績效考核指標(biāo)的績效分配方案。重點落實細(xì)化工作數(shù)量、質(zhì)量及效率三個層次的完成指標(biāo)，并根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展和管理的需要進行動態(tài)管理。

根據(jù)臨床、醫(yī)技與行政后勤科室崗位特點，結(jié)合實際分類細(xì)化績效考核指標(biāo)體系，合理設(shè)置量化賦分。對于臨床科室，考核指標(biāo)側(cè)重于工作數(shù)量、醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)滿意度、醫(yī)保指標(biāo)、科研教學(xué)和成本核算等方面。對于醫(yī)技科室，考核指標(biāo)側(cè)重于技術(shù)質(zhì)量、服務(wù)滿意度和成本核算等方面。對于行政后勤科室，考核指標(biāo)側(cè)重于目標(biāo)完成情況、科室管理、制度落實、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率和滿意度等方面。對于特殊人才根據(jù)其在臨床、科研、教學(xué)和管理等方面的工作確定年度考核目標(biāo)，建立考核細(xì)則。要完善定期考核和年度考核相結(jié)合的考核機制，實行月、季考核和年終目標(biāo)考核相結(jié)合的績效考核制度，通過行之有效的考核機制，加強科室管理醫(yī)務(wù)人員管理，提供醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。將績效考核的結(jié)果匯總，作為全年獎勵和科室評先推優(yōu)的依據(jù)，真正將績效考核結(jié)果與薪酬管理結(jié)合起來。

三、強化措施，積極穩(wěn)妥地推進績效考核的實施

1.建立有效的績效溝通和反饋機制。

績效考核不同于我們傳統(tǒng)意義上的人事考核，醫(yī)院中存在的一些舊的觀念和傳統(tǒng)做法未完全破除，要想建立一種新的制度，更要注重溝通和反饋。

通過會議、通知、公示欄、OA辦公系統(tǒng)、微信公眾號等不同的渠道，宣傳公示績效考核相關(guān)內(nèi)容，以提高職工的認(rèn)知度和認(rèn)同度。在績效考核中，要不斷溝通，及時化解矛盾，使職工能及時發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，調(diào)整自身努力的方向。及時準(zhǔn)確的反饋機制，確保職工的各項績效持續(xù)的改進，這也將成為績效管理成功的基礎(chǔ)。

2.將績效考核結(jié)果進行科學(xué)分析，并提出相應(yīng)的整改意見。

績效考核結(jié)果作為人事管理、薪酬管理和醫(yī)療質(zhì)量管理的依據(jù)，對職工的發(fā)展有很好的激勵作用，也促進了醫(yī)院管理水平的有效提升。通過質(zhì)控部門對考核的各方面結(jié)果進行準(zhǔn)確有效的分析管理，為下一步工作提出整改方案和指導(dǎo)性意見，使醫(yī)院的各項工作指標(biāo)不斷提高，醫(yī)院服務(wù)滿意度得到持續(xù)的提升。

3.整個績效考核管理，按照PDCA循環(huán)進行實施。

PDCA循環(huán)是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序，所謂PDCA，即是計劃、實施、檢查和行動。無論哪一項工作都需要經(jīng)過計劃、執(zhí)行計劃、檢查計劃和對計劃進行調(diào)整并不斷改善這樣四個階段。醫(yī)院各部門通過對各方面結(jié)果的科學(xué)分析，制定管理措施，對績效考核管理不斷進行及時準(zhǔn)確的整改，使醫(yī)院的整個績效管理向良性循環(huán)的方向發(fā)展。

四、將績效考核結(jié)果廣泛應(yīng)用于醫(yī)院管理活動，充分發(fā)揮結(jié)果運用

績效考核結(jié)果，首先滿足醫(yī)院薪酬管理的需要，對建立科學(xué)合理的薪酬制度發(fā)揮基礎(chǔ)性作用；其次，績效考核結(jié)果也是加強部門管理的重要“抓手”。目前，醫(yī)院部門工作考核內(nèi)容很多，但大多是單純的業(yè)務(wù)或經(jīng)濟收入考核，不能全面地反映部門綜合管理情況，特別是不同性質(zhì)和職能的部門之間不能進行橫向比較。根據(jù)建立綜合的或共同性績效指標(biāo)的考核，可以克服這些問題，有利于提高醫(yī)院的內(nèi)部管理；最后，績效考核結(jié)果也是對職工個人工作的結(jié)果的直接反映。在績效考核管理過程中，不斷溝通，化解矛盾，使職工能及時發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，確定努力的方向。通過及時、準(zhǔn)確的反饋機制，使職工績效持續(xù)改進。

第6篇：績效管理和考核范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè) 績效管理 績效考核體系

1 前言

企業(yè)的績效考核具體指的是按照企業(yè)管理人員與企業(yè)員工之間所達成的協(xié)議而實行的一個雙向溝通過程，該協(xié)議明確的規(guī)定了衡量工作績效的標(biāo)準(zhǔn)、員工相應(yīng)的工作職責(zé)，借助于績效管理活動，能夠不斷的提高及完善企業(yè)員工的工作業(yè)績。企業(yè)的績效管理活動廣泛的涉及到制定績效計劃、企業(yè)績效考核、與員工之間的溝通、人事調(diào)整以及薪酬管理等諸多內(nèi)容，主要包括事前計劃、事中管理和事后評價考核，所以，企業(yè)的績效考核是對績效管理的有效性所實施的一種評價，對企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著不可或缺的作用。由此可見，研究企業(yè)的績效管理及績效考核體系，其意義是非常重大的。

2 企業(yè)績效管理的作用

2.1 有助于個人及企業(yè)業(yè)績的提升

借助于合理科學(xué)的建立績效管理考核體系，可以切實的將個人及企業(yè)的績效方向加以明確，將今后工作的前進方向加以指明。與此同時，在評價企業(yè)績效考核的環(huán)節(jié)，通過績效管理，可以實施客觀而又公正的評價于個人、部門、團隊的工作成績和效果以及對整個企業(yè)績效所產(chǎn)生的影響，從而將個人和相關(guān)組織對企業(yè)所作出的貢獻予以明確，有助于整體提升個人的業(yè)績與企業(yè)的業(yè)績。

2.2 有助于管理水平的提高，有助于業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化

企業(yè)的績效管理能夠?qū)⒏鱾€工作團隊與工作崗位主要工作內(nèi)容、績效目標(biāo)加以明確，最大限度的防止出現(xiàn)工作職能和工作內(nèi)容重疊的不良現(xiàn)象，促進部門之間和員工之間協(xié)作團結(jié)能力的提高，從而實現(xiàn)企業(yè)各項業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，促使組織團隊和企業(yè)職工真正的明確各項工作到底如何做、由誰做，完成工作后應(yīng)當(dāng)交給誰等一系列問題。所以，就業(yè)務(wù)流程方面來看，績效管理有助于業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的促進，有助于企業(yè)綜合管理水平及管理能力的提高。

2.3 有助于企業(yè)管理有效性的加強

現(xiàn)階段，在企業(yè)的管理工作過程中，計劃管理是至關(guān)重要的有機組成部分。但是，相當(dāng)一部分企業(yè)自身的管理經(jīng)營活動有著非常大的隨意性，這對企業(yè)發(fā)揮計劃管理的有效性是非常不利的。而作為計劃管理主要內(nèi)容的績效管理，可以有效的對這一點進行補充?？冃Ч芾聿粌H是對企業(yè)員工績效的評價，同時也將組織團體及企業(yè)員工的工作目標(biāo)明確，將具體的工作方向指明。這便需要企業(yè)按照長期的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)對短期的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)予以制定，將具體的績效考核內(nèi)容提出，從而將計劃性的工作管理加強，促進企業(yè)管理有效性的強化。

2.4 有助于管理人員管理能力的提高

在現(xiàn)代企業(yè)中，相當(dāng)一部分的企業(yè)管理者過度的對業(yè)績成績進行追求，而對自身管理能力所產(chǎn)生的影響造成極大的忽視，這便使得企業(yè)的部門管理者并不知道對部門工作計劃如何制定，并不知道如何將部門優(yōu)勢發(fā)揮出來，在很大程度上對企業(yè)部門業(yè)績的提高產(chǎn)生了制約。而企業(yè)的績效管理所重點強調(diào)的是計劃管理，可以正確的引導(dǎo)企業(yè)管理者將科學(xué)可行的工作計劃制定出來，從而有助于管理能力和管理水平的提高。

3 建立健全企業(yè)績效考核體系的有效途徑

3.1 制定統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)如果沒有明確的進行制定，那么在具體的績效考核評價過程中，則會難以避免的出現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)隨意解釋以及考核標(biāo)準(zhǔn)模糊等不良局面，所以，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將統(tǒng)一的績效考核指標(biāo)切實的制定出來，并且還應(yīng)當(dāng)盡可能確?？己朔椒ǖ囊恢滦裕宰畲笙薅鹊姆乐巩?dāng)不同考核者評價統(tǒng)一考核者時，有較大誤差出現(xiàn)。

3.2 充分考慮績效考核中的影響因素

在企業(yè)實行績效考核的過程中，往往會有多種多樣的影響因素會造成考核結(jié)果誤差的出現(xiàn)，為了將績效考核的信度水品和效度水平進一步提高，需要企業(yè)全面的對這些誤差進行控制。在實踐中，企業(yè)要盡可能將對績效考核有著突出影響的外部因素克服，比如區(qū)域因素和時間因素等。與此同時，還應(yīng)當(dāng)盡可能防止考核者中所存在的主觀因素影響到考核的結(jié)果，其中，考核者的主觀因素所包括的主要是近因效應(yīng)、優(yōu)先效應(yīng)以及成見效應(yīng)等。另外，還需要對被考核者自身的影響因素加以充分考慮，比如員工的身心健康、夸張效應(yīng)和抵觸情緒等。

3.3 合理設(shè)置績效標(biāo)準(zhǔn)

績效考核體系的完善，往往需要企業(yè)將科學(xué)有效的績效標(biāo)準(zhǔn)制定出來。在實踐過程中，對很難使用具體的財務(wù)績效指標(biāo)加以量化的管理職能部門而言，企業(yè)在實施績效評價時，應(yīng)當(dāng)對各個方面的因素綜合性的加以考慮，從整體上評價打分企業(yè)的績效管理水平。作為具體職位對業(yè)績指標(biāo)進行設(shè)置時，應(yīng)當(dāng)遵循以下基本原則：

（1）企業(yè)的業(yè)績指標(biāo)應(yīng)當(dāng)保持相關(guān)性與公司戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣做的主要目的是為了提高企業(yè)績效水平；

（2）設(shè)定業(yè)績指標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)具備較為確切的評價標(biāo)準(zhǔn)，同時要方便測量量化；

（3）企業(yè)在業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置時，應(yīng)當(dāng)注意將個人利益及考核結(jié)果有機的結(jié)合起來，并且要明確關(guān)鍵性的業(yè)績評價指標(biāo)。

4 結(jié)束語

總而言之，在分析研究企業(yè)績效管理及構(gòu)建績效考核體系的過程中，我們不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)績效管理的重大作用以及構(gòu)建績效考核體系的必要性，并且在企業(yè)的績效管理中也難以避免的存在著一定的漏洞和缺陷，因此，在實踐中企業(yè)應(yīng)當(dāng)真正的將績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)加以明確，積極的采取行之有效的措施，不斷的促進企業(yè)績效考核體系的完善，最大限度的發(fā)揮出績效管理的作用，以便于將企業(yè)員工的工作積極性調(diào)動起來，將企業(yè)員工的工作潛能激發(fā)出來，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)提供可靠及堅實的保障。

參考文獻

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[2] 岳玲.團隊績效管理的發(fā)展和演變[J].生產(chǎn)力研究，2010（6）

第7篇：績效管理和考核范文

首先，缺乏有效的績效管理和人力資源管理等方面將無法達到其應(yīng)有的作用和功能，從而使整個人力資源管理系統(tǒng)是非常不完整。要想員工很好地關(guān)注績效管理，必須將員工的薪酬福利，以及薪酬管理與績效管理相結(jié)合。缺乏行之有效的績效管理，培訓(xùn)工作與績效管理也不能很好的進行結(jié)合，企業(yè)的培訓(xùn)活動也不能針對員工的不足而得到有效開展，那么企業(yè)的現(xiàn)有人力資源的素質(zhì)水平就很難通過培訓(xùn)活動而得到明顯的改善和提高。所以，沒有科學(xué)的績效管理，就會讓培訓(xùn)、員工職業(yè)規(guī)劃、激勵制度、薪酬管理變得沒有方向，一切工作都會失去秩序。

另外，沒有科學(xué)的績效管理，企業(yè)在制定的績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)過程中，以及制定完成后，就不能更加順利地和相關(guān)被考核員工溝通。企業(yè)也會非常隨意地制定考核標(biāo)準(zhǔn)，沒有按照戰(zhàn)略因素其制定考核標(biāo)準(zhǔn)，只是依據(jù)個別領(lǐng)導(dǎo)的私人想法制定。如此，就不能傳遞給員工關(guān)于公司的想法，就不能有機結(jié)合企業(yè)的目標(biāo)和員工的工作目標(biāo)，如此會讓員工的個人目標(biāo)偏離公司的目標(biāo)，讓員工的工作積極性不斷降低，也降低了員工的滿意度，尤其是當(dāng)績效考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)非常不合適的時候，會讓員工的創(chuàng)造性和積極性很大地抹殺了。

二、完善績效考核機制

1.建立科學(xué)設(shè)計指標(biāo)體系，強化戰(zhàn)略目標(biāo)落實

根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和工作重點，使用平衡計分卡，根據(jù)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)，安全生產(chǎn)、服務(wù)、管理運營、財務(wù)的四大類型的指標(biāo)，分類為很多個詳細(xì)的目標(biāo)，最終達到相關(guān)部門的目標(biāo)，形成了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)系統(tǒng)，通過各部門的共同努力以達到為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。工作人員職責(zé)在設(shè)計中應(yīng)該和公司的目標(biāo)是相同的，一起思考定性和定量平衡指標(biāo)。通過項目管理，行為錨，以及其他創(chuàng)新方法的評估，預(yù)測評估的定性指標(biāo)的結(jié)果，以免只注重評估的結(jié)果，忽略了過程。

2.關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的制定及運用

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是根據(jù)公司大的計劃和公司管理目標(biāo)，這要求公司管理團隊對公司目標(biāo)獲得更深入認(rèn)識后，獲得最重要的成功原因，最終確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）。KPI的分解是從上到下，我們可以說KPI體系，更能夠揭示公司發(fā)展的關(guān)鍵點，實施評估側(cè)重于結(jié)果。這樣就形成了公司級KPI，根據(jù)本單位的上下各個層面的表現(xiàn)，得出的關(guān)鍵要素，提煉各部門KPI，最后以促進這些要素進行定性或定量的評價，同時也細(xì)分KPI。對于要考核的指標(biāo)權(quán)重、評價標(biāo)準(zhǔn)、績效指標(biāo)，企業(yè)整個組織成員要一起制定，并簽訂專門的績效目標(biāo)書面協(xié)議，這是一種激勵員工非常關(guān)鍵的辦法通過考核，因為員工可以利用考核清楚，和公司期望的目標(biāo)相比，自己的工作績效差距在哪里，同時明白自己的職責(zé)。

3.動態(tài)實施績效管理工作

績效指標(biāo)并非統(tǒng)一不變，具體操作過程中可以實行動態(tài)的管理，對部分的指標(biāo)及權(quán)重可以根據(jù)公司、部門的業(yè)務(wù)發(fā)展或工作重點進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。利用對權(quán)重和指標(biāo)的調(diào)整，能夠有助于員工獲得公司及部門的重要關(guān)注關(guān)鍵點和發(fā)展方向，制定和開展有效的評估計劃通過調(diào)整和了解方向。動態(tài)實施績效管理工作讓績效指標(biāo)發(fā)揮了領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)方向的作用。

4.豐富考核方式，關(guān)注績效改進

為了使被考核者的績效情況能夠從多個方面被反映出來，要采用態(tài)度、能力、工作業(yè)績相結(jié)合的方式，在績效考核過程中。態(tài)度和能力得分評估采用“行為錨”和“因素評估”。管理評估，從專業(yè)的角度來看，為了使每個業(yè)務(wù)部門，這有助于那些每個業(yè)務(wù)部門的理解和角度更加全面的評估，同時幫助那些誰是決心改善的方向的評估。一些工作的特殊性，可以提高績效管理，進一步提高員工的積極性：針對一線輔人員，更深層次的運用績效薪酬導(dǎo)引方向的作用，并利用績效薪酬獲得一些一線非關(guān)鍵人員薪酬的增加。

5.做好績效溝通反饋及結(jié)果應(yīng)用

第8篇：績效管理和考核范文

【關(guān)鍵詞】機關(guān)；事業(yè)；人力資源管理 績效考核

一、機單位實現(xiàn)人力資源良好管理是時展的必然趨勢

（一）堅持以人為本，樹立人力資源管理新理念，提升機關(guān)事業(yè)單位人力資源管理水平。

首先，人的行動受觀念、思想的支配，思想觀念發(fā)生了變化，行動自然就會發(fā)生變化。作為現(xiàn)代事業(yè)單位，面對的日益變化的社會發(fā)展，必須十分清醒的認(rèn)識到自己的不足，充分認(rèn)識到人才是第一資源的重要性。在事業(yè)單位的發(fā)展與改革中，面對社會配置的有限資源，只有充分發(fā)揮人力這一無限潛力的資源，用人單位才能搞活經(jīng)濟，才能與市場靈活相結(jié)合，兼顧社會效益與經(jīng)濟效益。

其次，改變?nèi)瞬诺墓ぷ饔^念。當(dāng)代是知識經(jīng)濟快速發(fā)展的時代，機關(guān)需要的是各層次的人才，這時原有的人力資源體系就不能適應(yīng)新的發(fā)展需要，政府需要從傳統(tǒng)的人力資源管理轉(zhuǎn)向新型的人力資源開發(fā)與管理，建立起一套科學(xué)，民主和法制化的人事管理制度。第一要確定以人為本的思想觀念，尊重人格，體現(xiàn)人的價值；第二要確定人力資源觀念，重視對每個人才的認(rèn)識和任用，做好人員的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，調(diào)動起人員學(xué)習(xí)和工作的積極性；第三要確定為人民服務(wù)的觀念，幫助人員排憂解難，提供優(yōu)質(zhì)的工作環(huán)境，接觸后顧之憂。

（二）建立開放式的人才選拔機制。在開放的社會條件下，必須擴大選人視野，形成開放式的人才選拔機制。建立有利于各類優(yōu)秀人才脫穎而出、人盡其才的開放式人才選拔機制，是一種遵循人才成長的不同管理，充分體現(xiàn)公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則。擴大民主，提高公開度和透明度，引入競爭機制為取向的選拔機制，是適應(yīng)入世挑戰(zhàn)和人才分布日益社會化、社會生活日益復(fù)雜化特點的一種全新的人才選拔機制。另外，還要大力改革國的舊有的人事制度，建立嶄新的以人為本的人力資源管理制度等。同時，人力資源是生產(chǎn)力諸因素中最積極、最活躍，起著決定性作用的因素，它被稱為經(jīng)濟發(fā)展和社會發(fā)展的第一資源。21世紀(jì)是知識經(jīng)濟的時代，在知識經(jīng)濟中人成為促進經(jīng)濟發(fā)展的首要動力，國際競爭的核心也將轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W(xué)技術(shù)和人力資源的競爭。因此，充分有效地管理和開發(fā)人力資源，已經(jīng)成為各國發(fā)展戰(zhàn)略中一個舉足輕重的問題。人才作為第一資源已成為管理最重要的因素和資源，人力資本已成為社會發(fā)展的核心資本，在人事管理發(fā)展史上，世界迎來了人力資源管理的嶄新時代。

二、完善人力資源考核機制是提高員工激勵的必然選擇

績效管理考核工作，是一項極為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到工作的方方面面，需要不斷探索、實踐與改進。

（一）科學(xué)設(shè)計人力資源考核指標(biāo)體系，并盡量具體化、數(shù)量化。

首先，要建立健全崗位責(zé)任制，制定職位說明書，使每個公務(wù)員都有明確的職務(wù)、責(zé)任、權(quán)力和應(yīng)有的利益，為公務(wù)員考核提供科學(xué)依據(jù)。其次，對定性的指標(biāo)盡量進行量化。將德、能、勤、績、廉五個大指標(biāo)根據(jù)工作和任務(wù)的實際給予細(xì)化，達到可操作化的程度，同時確定考核指標(biāo)的權(quán)重，以體現(xiàn)以實績考核為主的考核思想。

（二）完善人力資源績效考核是加強公職人員管理的客觀依據(jù)。

績效考核起源于西方國家文官（公務(wù)員）制度，最早的考核起源于英國，機關(guān)事業(yè)單位的人力資源主要包括行理政事務(wù)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、工勤人員。實行企業(yè)化管理的事業(yè)單位，經(jīng)營管理人員占有較大比例，他們都具有人力資源基本特征。事業(yè)單位人力資源績效考核又稱績效評估或評價，是國家行政機關(guān)及國有企機關(guān)事業(yè)單位組織等，依據(jù)法定的管理權(quán)限，按照一定原則和工作績效測量標(biāo)準(zhǔn)，定期或非定期地對其所屬公職人員在政治素質(zhì)、工作表現(xiàn)、業(yè)務(wù)能力、工作成果等方面，進行系統(tǒng)、綜合、全面的考察和評價，并以此作為對公職人員獎懲、職務(wù)變動、工資增減、培訓(xùn)、辭退等管理活動的客觀依據(jù)。

（三）適當(dāng)增加考核等次，完善激勵機制。我國公務(wù)員考核結(jié)果分為四個等次，大多數(shù)人都集中在稱職等次上，優(yōu)秀等次的人員一般都按照所給比例確定，基本稱職和不稱職兩個等次的人員所占比例很小，不能反映我國公務(wù)員實際情況的復(fù)雜性，考核結(jié)果的激勵功能也難以全面體現(xiàn)。對此建改在優(yōu)秀與稱職兩個等次之間增加良好等次，來區(qū)別稱職人員中一部分德才表現(xiàn)和工作實績都比較好的公務(wù)員與一部分德才表現(xiàn)和工作實績都比較差的公務(wù)員，做到考核結(jié)果的公正、合理，進一步完善考核的激勵功能。

（四）完善人力資源激勵措施

（1）完善晉升激勵。人力資源管理過程中，激勵措施是多方面的，但最重要的還是薪酬激勵和職業(yè)生涯規(guī)劃，然而作為一名基層干部，歸納到一起卻直接表現(xiàn)為職務(wù)（或環(huán)境）的晉升。那些只講奉獻不講回報、只講精神不講物質(zhì)的理想模式“對少數(shù)人可以，對大多數(shù)人不行；短期可以，長期不行”。也就是說在市場經(jīng)濟條件下，基層干部的激勵措施必須要滿足其現(xiàn)實需求，而根據(jù)需求層次理論和職業(yè)生涯規(guī)劃的相關(guān)理論，結(jié)合公務(wù)員隊伍的整體特征和發(fā)展趨勢，職務(wù)晉升是基層公務(wù)員的一個永恒不變的需求。

第9篇：績效管理和考核范文

【關(guān)鍵詞】 績效考核；人力資源管理；特點；方法

一、人力資源管理的發(fā)展

出乎多數(shù)人的想象，中國是最早注意并成功應(yīng)用人力資源管理概念的國家。自春秋戰(zhàn)國時期到明清民國時期，無論奴隸封建社會還是近代，各個朝代都積累了相適應(yīng)的用人管理經(jīng)驗，并且被后代所發(fā)展應(yīng)用。甚至被美國、西歐一些人力資源管理學(xué)者研究至今。西方世界從封建地主時代開始，其統(tǒng)治者也不斷發(fā)展壯大，建立起了相應(yīng)的人員管理體系。這些都是人力資源管理的先河。

人力資源管理作為管理科學(xué)正式走上歷史舞臺，是研究人員發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工會對企業(yè)發(fā)展及規(guī)劃產(chǎn)生重要影響之后。在工作中，影響企業(yè)經(jīng)濟效益的主觀因素是員工的效率，而不是其他外界因素。著名管理學(xué)家彼得德魯克在《管理的實踐》中提出了“人力資源”這一概念，標(biāo)志著人力資源管理作為管理領(lǐng)域的一部分正式建立起來。員工作為企業(yè)的一種資源，其主觀能動性是不可改變的[1]。相比于其他資源可以由管理者指揮利用，員工作為企業(yè)人力資源具有其特殊性，只能夠被動激勵。

人力資源管理，是指企業(yè)對員工的行為、態(tài)度以及績效會產(chǎn)生影響的各種政策、管理實踐以及制度的總稱。在現(xiàn)代化的企業(yè)中，人力資源的合理組織調(diào)配，能夠充分激發(fā)員工自主性，利用其自身優(yōu)勢為企業(yè)在市場中獲得競爭優(yōu)勢。

二、人力資源管理的特點

企業(yè)員工的自主性決定了人力資源不同于其他企業(yè)資源，具有一定的特殊性，因此在管理中也需要針對其特點制定相應(yīng)措施。人力資源管理的特殊性如下：[2]

其一，人力資源的本質(zhì)特點在于人的生物屬性，無論管理者還是企業(yè)員工都是人，是企業(yè)所需要利用的活資源。

其二，企業(yè)的最終目標(biāo)是獲得經(jīng)濟利益，而員工通過生產(chǎn)為企業(yè)創(chuàng)造效益，并通過其社會屬性相結(jié)合，人的社會本質(zhì)屬性會在其中影響經(jīng)濟效益的獲得，從而影響其戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

其三，由于員工的技術(shù)水平可以通過培訓(xùn)、知識交流等得以提高，即人力資源可以在企業(yè)的生產(chǎn)過程中得以加強，為企業(yè)創(chuàng)造更多經(jīng)濟效益，因此人力資源具有可以增值的特點，并且有較大的提高空間。

以上特點使得員工成為企業(yè)核心戰(zhàn)略資源，企業(yè)管理的核心即是人力資源管理。因此，企業(yè)在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中必須采用合理的人力資源管理方法，相應(yīng)的有：

第一，員工是人力資源管理的核心，具有其自主性和社會屬性，因此在管理過程中需要以人性化合理的方式進行管理，不應(yīng)該進行刻板管理。

第二，企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標(biāo)是經(jīng)濟效益，在進行人力資源管理的過程中還需要注重精神文化的傳承。企業(yè)在進行人力資源管理的過程中，人性化管理是重要的一方面，同時也可以結(jié)合績效考核的方法，統(tǒng)一合理的對員工進行管理。注重實踐與獎勵相結(jié)合，才能更大程度的激發(fā)員工的積極性。

第三，重視企業(yè)文化在員工培訓(xùn)中的積極影響，通過企業(yè)文化宣傳和培訓(xùn)的形式，讓多種多樣的企業(yè)文化影響到每一個員工，促進員工生產(chǎn)力發(fā)展。

三、績效管理與績效考核的涵義及原則

績效管理在企業(yè)人力資源管理中扮演著重要角色。從管理學(xué)角度出發(fā)，績效是一個可以客觀量化評價的概念，可能因為觀察角度和量化指標(biāo)不同導(dǎo)致評價結(jié)果不盡相同?？冃侵钙髽I(yè)員工在一定的時間與條件下為實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)所采取的有效工作行為和實現(xiàn)的有效工作成果[3]。簡單來說，就是一定階段內(nèi)員工完成指定目標(biāo)的數(shù)量和質(zhì)量，在工作過程中對其專業(yè)技能、知識水平和職業(yè)素養(yǎng)等通過量化考核，進行評價反饋的過程。對于企業(yè)來說，績效也可表現(xiàn)為營銷業(yè)績、企業(yè)效益等方面的含義。

所謂績效考核，就是在特定指標(biāo)和組織的指引下，由考核者與被考核者，企業(yè)管理人員和相應(yīng)員工，共同參與的績效計劃制定（P）、績效輔導(dǎo)溝通（D）、績效考核評價（C）、績效結(jié)果應(yīng)用（A）的PDCA循環(huán)過程。通過個人、部門的綜合績效評估，提高企業(yè)效益，實現(xiàn)組織目標(biāo)[4]。

企業(yè)的績效考核，即是評估企業(yè)營銷行為等對其業(yè)績、效益等產(chǎn)生影響的量化考核過程。在此過程中，企業(yè)會根據(jù)特定的績效指標(biāo)，應(yīng)用相應(yīng)的分析統(tǒng)計方法，對一段時間內(nèi)企業(yè)效益和業(yè)績作出客觀、公正的綜合評估。為了保證評估效果真實可信，需要從多方面因素分析，綜合得出結(jié)論?？傮w來說，績效管理應(yīng)遵循以下原則：

一是公開性原則?？冃Э己俗鳛榭梢粤炕u估的審核，需要注重考核指標(biāo)的真實性，評估過程需要堅持公平、公正、公開的原則。不僅要保證評估過程公開化，企業(yè)所執(zhí)行的考核指標(biāo)也需要公平公開，將績效考核作為人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，起到管理和引導(dǎo)的作用，確保評估結(jié)果具有準(zhǔn)確性和公平性。

二是發(fā)展性原則?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理的重要一環(huán)，各個部門的考核指標(biāo)都需要綜合評價，通過前期分析員工特點和發(fā)展方向之后，由企業(yè)高層管理人員結(jié)合各部門管理實際，協(xié)調(diào)制定出符合其特點的考核指標(biāo)，使之與企業(yè)發(fā)展方向相一致。

三是客觀性原則?？冃Э己说母驹瓌t就是考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化、客觀化，不以個人的主觀因素為轉(zhuǎn)移。是管理者從公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，結(jié)合各部門發(fā)展實際，所制定出的符合其特點的評估指標(biāo)。

四是反饋性原則。企業(yè)進行績效考核的最終目的，就是通過其結(jié)果的評估反饋，提高員工的生產(chǎn)效率和生產(chǎn)積極性。通過對企業(yè)各部門各種因素綜合進行多步分析，通過績效考核得出客觀的評估結(jié)果，同時將其結(jié)果反饋給管理者和員工，找出評估中存在的問題，為進一步提高工作效率做出及時指引。

五是時效性原則。所謂時效性，就是指績效考核只針對一段時間內(nèi)員工績效評估結(jié)果，不能代表其他時間段內(nèi)或其他標(biāo)準(zhǔn)下該員工的績效。

四、績效考核的方法

績效考核之所以可以量化評估，最重要的因素就是考核指標(biāo)，該指標(biāo)既是絕對的也是相對的。在量化的績效考核過程中，絕對的指標(biāo)就是以一定的工作績效為標(biāo)準(zhǔn)，按照其標(biāo)準(zhǔn)考核員工的工作效率；相對的指標(biāo)就是通過與同行業(yè)或同部門同類型員工的橫向比較，來評估員工的工作效率。

有學(xué)者提出在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)下，人力資源管理可以分為兩個方向：一個方向是從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)角度設(shè)計人力資源管理制度，使得管理者對員工的管理與企業(yè)發(fā)展方向相適應(yīng)，從而為企業(yè)創(chuàng)造相應(yīng)的經(jīng)濟效益；另一個方向是對于企業(yè)現(xiàn)有管理組織中具有較高效率員工的管理，將其快速有效的轉(zhuǎn)換為經(jīng)濟效益。

績效考核結(jié)果應(yīng)用主要分為兩個方面，一方面是針對參與企業(yè)員工，可以據(jù)此進行職務(wù)升降、工資調(diào)整、制定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃等。另一方面對于所在的企業(yè)或部門，績效考核不僅能夠作為人力資源管理的必要基礎(chǔ)，提高個人工作效率，還能整體提高部門的績效，使相關(guān)部門順利穩(wěn)定的發(fā)展，更好的提高企業(yè)經(jīng)濟效率。

【參考文獻】

[1] 武亞軍.90年代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展與研究趨勢.南開管理評論，1999.2.3-9.

[2] 姚小濤.戰(zhàn)略管理理論研究的發(fā)展歷程與展望.預(yù)測，2003.22.12-18.