企業(yè)戰(zhàn)略的建議精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)戰(zhàn)略的建議范文

關(guān)鍵詞：品牌 差異化 市場細分 市場定位

一、淺談中國企業(yè)差異化戰(zhàn)略的現(xiàn)狀

縱觀現(xiàn)在的國內(nèi)企業(yè)，相當大一部分本土企業(yè)只能在國外的各種大品牌的擠壓中困難的生存。大多數(shù)品牌依舊受國外產(chǎn)品主導(dǎo)。比如可樂市場，幾乎被百事和可口可樂兩種品牌占據(jù)了全部的份額；化妝品市場，歐萊雅、寶潔和聯(lián)合利華等國外品牌也包攬了大部分的市場份額。

為什么很多本土企業(yè)不能做大做強而只是在商場上曇花一現(xiàn)？導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因是多方面的，但其中一個絕不可忽視的因素就是差異化戰(zhàn)略。歐萊雅旗下的蘭寇、薇姿等品牌在不同的細分市場下主導(dǎo)著市場，化妝品的高檔品質(zhì)使得蘭寇成為了貴婦們的最愛，薇姿的專屬出售地點（藥房）戰(zhàn)略給顧客以“專業(yè)化”的品牌形象認知。因此，企業(yè)要想占據(jù)較大的市場份額，創(chuàng)造并保持獨有特色的核心競爭力是關(guān)鍵。但是，這一塊卻也正是很多國內(nèi)企業(yè)尤其是中小型的軟肋。

隨著世界經(jīng)濟全球化以及賣方市場轉(zhuǎn)變成買方市場的營銷趨勢的日益凸現(xiàn)，以生產(chǎn)者為中心、以產(chǎn)品為重點的營銷理念已經(jīng)不能馳騁商場[1]?，F(xiàn)在要以消費者為中心，企業(yè)要想獲得一定的市場份額就必須先了解市場再組織生產(chǎn)。一切都要以市場為主體，以顧客需求為生產(chǎn)目標。當某行業(yè)從新興走向成熟，新的品牌和成長中的品牌不能輕松獲取市場。“狗皮膏藥”、“萬能膠”式的產(chǎn)品不再成為核心競爭力，企業(yè)也不再具有產(chǎn)品優(yōu)勢。這時就需要對市場進行細分，對品牌施行差異化戰(zhàn)略。消費者的需求是不同的，只有有意識地針對不同的顧客群的不同需求打造出符合不同顧客需求的品牌，才能將最大程度地占據(jù)市場[2]。

二、淺談中國企業(yè)差異化問題存在的主要原因

（一）大多數(shù)企業(yè)缺乏對差異化重要性的認識與了解

所謂差異化，是指企業(yè)在自身核心競爭力的基礎(chǔ)上選定細分市場，然后根據(jù)“目標市場”的特征，定位品牌，開發(fā)產(chǎn)品、設(shè)計渠道和服務(wù)，開展市場推廣等，以區(qū)別于競爭品牌，形成獨特的競爭優(yōu)勢，謀求市場機會，并建立穩(wěn)固的市場地位[3]。當今市場，一方面，由于市場規(guī)模的不斷擴大，通訊技術(shù)的發(fā)展，市場范圍擴大到前所未有的地域，企業(yè)與消費者的聯(lián)系也推進到前所未有的廣度和深度[4]；另一方面，由于社會生產(chǎn)力的發(fā)展，按照馬思洛的需求層次理論，消費者的需求水平和需求層次都有所提高，產(chǎn)品的質(zhì)量和價格不再是顧客關(guān)注的重點，顧客要求個性化的服務(wù)，已經(jīng)從原來的注重溫飽的基本消費上升到了一個追求自我價值實現(xiàn)的高度。單純的產(chǎn)品本身已經(jīng)無法適應(yīng)差異化日益明顯的消費需求和行為，企業(yè)應(yīng)該開始關(guān)注自己品牌的差異化，用差異化來豐富品牌內(nèi)涵，滿足消費者的個性需求。

（二）薄弱的市場定位環(huán)節(jié)阻礙了企業(yè)的差異化

在我國，一些企業(yè)還沒有開始關(guān)注消費者的差異，沒有意識到自己的營銷行為對于不同的消費者有不同的吸引力和影響力，因而無法根據(jù)自己的優(yōu)勢從細分的市場中找出一個適合自己的部分或者選取一個細分市場來改造產(chǎn)品或者服務(wù)。我國現(xiàn)有的企業(yè)中，大部分的企業(yè)都會為了能夠盡快獲利利潤而一味的跟隨市場潮流。對于那些跟風產(chǎn)品，即便價位再低，也難以占據(jù)可觀的市場份額。這就是滾雪球的原理。盲目的跟風卻沒有結(jié)合自己的企業(yè)特點以及不同的消費需求，就無法有選擇地鎖定特定的消費群作為自己的目標市場，無法發(fā)揮自己的資源優(yōu)勢，導(dǎo)致企業(yè)無法有針對性地選擇目標市場，市場定位變得模糊。一旦市場定位無法確定，品牌的確立和產(chǎn)品的差異化都將難以獲得成功。

（三）傳統(tǒng)思想的束縛依舊存在于多數(shù)企業(yè)之中

中庸之道是中國民族文化的特點，但這種觀念用于營銷并沒有很多好處。看到競爭企業(yè)因為銷售某種產(chǎn)品而頗有收益，為保險起見，也緊隨其后生產(chǎn)同種產(chǎn)品，以為這樣可以避免新產(chǎn)品不適應(yīng)市場的風險，殊不知競爭企業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)打響了品牌，在市場上占有了一席之地，進入這樣的市場反而要艱難得多。受傳統(tǒng)思想影響的趨同性在中國的消費市場是很普遍的，我們經(jīng)?？梢钥吹皆谀扯螘r間內(nèi)，市場上的同類產(chǎn)品會很多，潮流過去大多產(chǎn)品也銷聲匿跡[5]。這些產(chǎn)品如果進行適當?shù)牟町惢{(diào)整獲得市場份額的可能性反而會大一些。只是存在于企業(yè)中的這種強勁的趨同化勢頭大大降低了實施差異化的可能性。這是一個敬仰先驅(qū)的年代，個性，也是商家成功的一項法寶，解放思想是當務(wù)之急。

（四）信息宣傳不到位導(dǎo)致差異化產(chǎn)品不被市場所接受

實施差異化就意味著要對現(xiàn)有的品牌進行一定的改進，一旦這種改進沒有得到消費者的認可，差異化也就宣告失敗。消費者不是專業(yè)人士，也不可能全面地了解每一種品牌的產(chǎn)品，即便是對品牌較為挑剔的消費者，他們只能在其知曉的范圍內(nèi)進行選擇；而對于其所知曉的信息進行比較篩選后，會挑出其中一部分進行認真的選擇；最終又會在他們中選出二三個進行最后的抉擇，直至做出購買決策。在這逐步篩選的過程中，每進入一個新的階段都要進一步收集有關(guān)產(chǎn)品的更為詳盡的資料和信息[6]。如果某一產(chǎn)品在這一選擇過程中被首先淘汰，除其不適應(yīng)消費者的需要之外，很大程度上是由于所提供的信息資料不充分。而對于一般的消費者來說，他們在選購產(chǎn)品的時候往往只會進行一個粗略的比較，哪種產(chǎn)品能使他們感到眼前一亮，那么往往這種品牌的產(chǎn)品就會被選購。因此在宣傳方面應(yīng)該突出產(chǎn)品的獨有特性，使之明顯地區(qū)別于別的品牌，并且這種刺激是有效而正面的，深入人心。

三、加強企業(yè)差異化戰(zhàn)略的建議策略

（一）了解市場，清楚市場細分可能

眾所周知，現(xiàn)今品牌營銷已不再是傳統(tǒng)上意義上的“圍繞產(chǎn)品展開的以創(chuàng)造產(chǎn)品價值為核心”的營銷理念，而是“個人和群體通過創(chuàng)造品牌價值，并同他人交換以獲得所需所欲的一種社會及管理過程” 。這需要深入地加強與消費者的互動。企業(yè)不僅要知道，消費者的品牌傾向，現(xiàn)行市場上的品牌分布情況，也要知道市場上的品牌所擁有的潛力，更要知道什么樣的品牌能夠適合這個市場的發(fā)展。雖然從某種意義上來說，企業(yè)無法決定消費者的感知，但他們卻可以影響消費者的感知，運用差異化戰(zhàn)略去填補市場空隙。永遠不會變的就是變化[7]。隨著整個社會的進步和發(fā)展，大眾的消費水平不再是一成不變的了，無論多么成熟和完善的市場都不可能長期不變，不同的社會階層、年齡階層等，因為自身價值追求的不同而有他們各自的市場傾向。當仔細分析了市場的現(xiàn)有組成后就會發(fā)現(xiàn)，市場需求的差異性使得企業(yè)可以根據(jù)市場群體需求的不同而將市場細分，找出自己的突破點，有針對性地滿足不同的市場群體的要求。這樣可避免與市場上現(xiàn)有品牌在某個領(lǐng)域上的碰撞，而體現(xiàn)出自己的特色，在成熟市場中打開自己的一片天地。

（二）掌握實行差異化戰(zhàn)略的時機性

沒有哪個企業(yè)會不將品牌上市的時期好好計劃而貿(mào)然的將其推向市場。因此，時機的把握對于差異化戰(zhàn)略的成功有著舉足輕重的作用。而講求時機應(yīng)當考慮兩方面的因素，一是做第一個行動者，二是做個后來者。前者是被普遍認可的做法。在新興行業(yè)中，第一個行動能使公司設(shè)立重要的技術(shù)準則、戰(zhàn)略性預(yù)先價值資產(chǎn)以及形成客戶轉(zhuǎn)換成資本[8]。這些最先行動的正面結(jié)果是在消費者心中建立一種感覺，即這些最早行動公司的產(chǎn)品和服務(wù)比其他公司的產(chǎn)品和服務(wù)在一定程度上更有價值。而作為一個后來者，一旦差異化的產(chǎn)品或服務(wù)有技術(shù)或其他方面的改進和優(yōu)化時，差異化的成功也是必然的。如果企業(yè)的技術(shù)力量和硬件水平都相當?shù)男酆?，那么可考慮選擇第一種方案。

（三）及時跟進差異化信息，切忌造成信息缺失

品牌差異化中有一個很重的組成部分，就是品牌的形象感知差異化，而這種差異化是以知識、信息作為基礎(chǔ)建立的。沒有信息的補助，消費者無法對此種品牌產(chǎn)生感知上的依賴，也就使得產(chǎn)品無法在市場上立足。因此，品牌差異化進行的同時也要向市場，向消費者大量宣傳這種差異化品牌的差異化形象特點。比如同樣是沐浴露，舒服佳傳遞的就是除菌的理念，大眾化；而力士則突出他的潤膚和高貴。不同的概念使得兩種產(chǎn)品有了最本質(zhì)的區(qū)別。差異化帶動了不同的細分市場，正是由于有了這些附著在不同品牌之上的不同的形象與理念，才使得現(xiàn)在越來越追求自我價值實現(xiàn)的消費者有了消費的取向，有了對某種品牌深深的依賴，一旦造成了信息缺失，產(chǎn)品差異化就成了一個沒有實質(zhì)內(nèi)容的空殼。所以，品牌差異化，在追求產(chǎn)品差異化的同時也要保證形象上的差異化，這樣才會區(qū)別于競爭品牌，在細分市場中找到自己的定位。

（四）品牌差異化的實施要理性

雖然我們談到了品牌差異化的重要性，但是，依照我國企業(yè)的現(xiàn)狀來看，企業(yè)并不是在每個行業(yè)每個時期都需要把差異化戰(zhàn)略提升到要緊的日程上來的，不要進入了所有企業(yè)都應(yīng)不惜代價實行品牌差異化戰(zhàn)略的誤區(qū)。不同企業(yè)還是要依據(jù)自己的自身情況來定。在我國還是存在相當數(shù)量的規(guī)模不大的中小型企業(yè)，他們主要的生產(chǎn)任務(wù)就是“入要敷出”，對于差異化，還沒有這個能力。倘若這時候硬要他們進行差異化革新，最后的結(jié)果不但是斷送了自己本有的產(chǎn)業(yè)，也會使整個企業(yè)全線崩潰。此外，中國大多數(shù)的企業(yè)并沒有像寶潔，聯(lián)合利華那樣有強大的經(jīng)濟實力和研發(fā)能力作為后盾，一旦由于研發(fā)而造成產(chǎn)品成本升高，市場價格上漲，失去與同類產(chǎn)品的競爭力，失去市場，就得不償失了。而且，現(xiàn)有的市場狀況也是一個必須要考慮得因素。如果企業(yè)進入的是一個還不夠成熟的或者新興的行業(yè)，由于本身具有新產(chǎn)品新性能的優(yōu)勢，在這個時期如果把精力投入到做差異化的同質(zhì)產(chǎn)品上的話，可能會失去很好的搶占市場的時機，并且會增加成本。但是，當行業(yè)已經(jīng)比較成熟，競爭十分激烈的時候，差異化戰(zhàn)略就是有效的進入市場的手段。因而，企業(yè)在想實施品牌差異化之前，一定要理清自己的頭腦，切實的了解差異化的內(nèi)容，分析自身企業(yè)的實際情況，市場和市場細分的狀況，再決定是否實行。

[參考文獻]

[1]王海斌．市場營銷管理[M]．武漢理工大學(xué)出版社，2004，(11)．

[2]寶利嘉顧問組．細分：從客戶區(qū)隔中謀取利潤[M]．中國社會科學(xué)出版社，2003，(6)．

[3]朱星海．品牌行銷九式[M]．人民郵電出版社，2006，(5)．

[4][美]巴尼．獲得與保持競爭優(yōu)勢（第二版）[M]．清華大學(xué)出版社，2003．

[5]菲利普•科特勒．營銷管理：分析、計劃和控制[M]．上海人民出版社，1997．

[6]菲利普•科特勒．營銷管理（第11版）[M]．上海人民出版社， 2003，(10)．

第2篇：企業(yè)戰(zhàn)略的建議范文

[關(guān)鍵詞] 薪酬戰(zhàn)略 企業(yè)管理 建議

改革開放以來，我國企業(yè)薪酬管理實踐在多方面獲得很大的進步。但隨著知識經(jīng)濟的逼近與經(jīng)濟全球化進程的加快，我國企業(yè)面臨更加復(fù)雜、激烈的競爭環(huán)境，這將給我國企業(yè)薪酬管理帶來更為嚴峻的挑戰(zhàn)。

隨著我國改革開放步伐的加快，外資企業(yè)、合資企業(yè)、民營企業(yè)等多種類型的企業(yè)蓬勃發(fā)展，尤其是外資企業(yè)，他們帶來了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激勵機制，將人力資源管理的理念、思維、方法帶入我國企業(yè)，給我國企業(yè)的薪酬改革提出了挑戰(zhàn)。企業(yè)開始思索如何通過薪酬實踐，在日趨激烈的人才競爭中獲取和保持競爭優(yōu)勢。重建薪酬體系已成為21世紀我國企業(yè)改革中的一項重要而緊迫的任務(wù)。

一、我國企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀

從20世紀90年代開始，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度目標的確立，企業(yè)薪酬改革進入了一個全新的階段。這期間企業(yè)改革經(jīng)歷了放權(quán)讓利，承包制試點、股份制改造和建立“產(chǎn)權(quán)明晰、責權(quán)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度等發(fā)展階段，企業(yè)獲得了白主經(jīng)營權(quán)及白主分配權(quán)。隨著我國改革開放步伐的加快，外資企業(yè)、合資企業(yè)、民營企業(yè)等多種類型的企業(yè)蓬勃發(fā)展，尤其是外資企業(yè)，他們帶來了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激勵機制，將人力資源管理的理念、思維、方法帶入我國企業(yè)，給我國企業(yè)的薪酬改革提出了挑戰(zhàn)。企業(yè)開始思索如何通過薪酬實踐，在日趨激烈的人才競爭中獲取和保持競爭優(yōu)勢。重建薪酬體系已成為21世紀我國企業(yè)改革中的一項重要而緊迫的任務(wù)。

總的來看，我國企業(yè)由于受國家歷史文化、政治經(jīng)濟因素及企業(yè)自身的外部市場環(huán)境、內(nèi)部條件、員工個人具體情況等因素的影響，傳統(tǒng)薪酬管理具有以下特征:

1.政府對企業(yè)薪酬制度制定施加重大影響。傳統(tǒng)工資制度實行結(jié)構(gòu)性改革之前，企業(yè)工資制度還沒有與國家機關(guān)和事業(yè)單位相脫鉤，企業(yè)內(nèi)部工資分配制度由國家制定并在國家監(jiān)督下執(zhí)行。即使此后實行“工效掛鉤”，政府仍對其進行了一定程度的控制。

2.提供同等的獎金和獎勵。獎金和獎勵的提供與企業(yè)的效益、個人的業(yè)績脫鉤，使得它們只流于形式，起不到實質(zhì)性的激勵作用。雖然“工效掛鉤”以及此后的浮動工資、等級工資、股份工資等工資形式相繼出現(xiàn)，但在實際的操作中，企業(yè)的獎勵機制仍不完善。

3.“家長式”的設(shè)計方案，旨在滿足所有員工的需求。企業(yè)在薪酬方案設(shè)計上，沒有將員工知識技能、工作責任、勞動強度和工作環(huán)境等因素考慮在內(nèi)，只是在形式上滿足大家的生存需求。

二、我國企業(yè)薪酬管理中存在的問題

盡管我國企業(yè)薪酬管理就內(nèi)容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大改進，企業(yè)的分配主體地位基本確立。但是針對企業(yè)薪酬制度激勵作用不足，約束作用不明顯，平均主義和分配行為不規(guī)范等弊端，企業(yè)已經(jīng)開始在各個不同層面、不同深度嘗試進行薪酬改革。但受傳統(tǒng)薪酬管理的影響，我國企業(yè)的薪酬管理仍存在以下問題：

1.薪酬制度不夠明確。作為企業(yè)的基本制度，薪酬制度就像企業(yè)的一部法律，一旦制定就應(yīng)該在相當長的一段時期內(nèi)，穩(wěn)定地、切實有效地加以執(zhí)行。但我國企業(yè)薪酬體系設(shè)計不夠系統(tǒng)化，各種制度強調(diào)的導(dǎo)向分散或都強調(diào)一種導(dǎo)向，使各項制度的綜合作用得不到有效發(fā)揮。

2.薪酬管理缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向。薪酬管理作用于員工個人、工作團體和企業(yè)整體，創(chuàng)造出與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的各種內(nèi)外部氛圍，從而有效地推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施。薪酬管理必須與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的方向、目標相一致，體現(xiàn)和反映企業(yè)發(fā)展模式與趨勢。因此薪酬的決策與管理，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略來確定，才能為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。

3.薪酬結(jié)構(gòu)不合理。薪酬結(jié)構(gòu)是指薪酬體系的各種薪酬形式之間的相互關(guān)系和組合比例結(jié)構(gòu)，我國絕大多數(shù)企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計上不夠合理，主要表現(xiàn)在:由于固定工資比例偏高，員工收人差距拉不開；浮動薪酬長期不動，水平過低；對薪酬形式只關(guān)注外在薪酬而忽視內(nèi)在薪酬等方面。

三、建議

薪酬戰(zhàn)略是人力資源管理的主要內(nèi)容，也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要一環(huán)。構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的總體目標就是以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)，通過制定合理的薪酬戰(zhàn)略體系，使薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰(zhàn)略，推進企業(yè)戰(zhàn)略實施，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，具體包括四個方面的內(nèi)容:(1)吸引和保留企業(yè)所需的優(yōu)秀人才和核心員工，使企業(yè)保持核心能力優(yōu)勢；(2)有效地激勵員工，改變員工態(tài)度和行為，促進員工的行為與組織目標保持一致，推動企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施；(3)在滿足企業(yè)和員工雙向需求的同時，控制運營成本，發(fā)揮成本的潛在效率，保持成本競爭優(yōu)勢；(4)有效推動企業(yè)變革，增強企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)性。

薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建還需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部權(quán)變因素，將薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略進行有效地匹配。因此，構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略就要考察企業(yè)戰(zhàn)略要素對薪酬戰(zhàn)略要素和薪酬政策的影響，從而制定企業(yè)整體薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理體系。應(yīng)該考察的企業(yè)戰(zhàn)略要素主要有四個方面:行業(yè)選擇、競爭策略、企業(yè)發(fā)展階段和產(chǎn)品多元化程度；薪酬戰(zhàn)略要素主要有五個方面：薪酬基準、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級和薪酬管理與控制。企業(yè)在制定薪酬戰(zhàn)略方面一定要將以上幾方面都考慮到，這樣才能建立起一套完整的戰(zhàn)略，從而為企業(yè)的進一步發(fā)展壯大提供有力的支持與服務(wù)。

參考文獻;

[1]吳照云 王宇露:企業(yè)文化與企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢.當代財經(jīng),2003.8

[2]林澤炎 李春苗:中國人力資源調(diào)查報告.人力資源開發(fā),2004.9

第3篇：企業(yè)戰(zhàn)略的建議范文

關(guān)鍵詞:項目管理; 戰(zhàn)略管理; 瓶頸

中圖分類號:C93文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)30-0022-02

引言

隨著社會化大生產(chǎn)分工的進一步明確和細化,企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動逐步顯現(xiàn)出項目的化的趨勢,在過去由于生產(chǎn)效率的低下而難以實現(xiàn)的項目化管理逐漸成為可能。梁光華在《企業(yè)中的項目管理》一文當中列舉了將企業(yè)日常生產(chǎn)活動組織為項目管理的一些例子:要實施產(chǎn)品領(lǐng)先策略搶先推出新產(chǎn)品,需要成功實施各產(chǎn)品開發(fā)項目;要從我方為客戶提供的服務(wù)中獲得利潤,需要成功實施各工程服務(wù)項目;要擴大或調(diào)整企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施,需要成功實施基建工程項目或設(shè)備安裝、改造等項目;要保證一項戰(zhàn)略投資的成效,需要成功實施這一投資項目;要發(fā)起一系列的市場攻勢,需要成功實施一系列市場活動項目;要保證一次大型會議或培訓(xùn)的效果,需要成功策劃、組織現(xiàn)場實施一次會議或培訓(xùn)項目;要導(dǎo)入并使用ERP或其他IT系統(tǒng),有賴于這些IT系統(tǒng)的成功實施;要調(diào)整企業(yè)的業(yè)務(wù)流程,有賴于BPR項目的成功實施;要招聘一批新員工,有賴于招聘項目的成功實施;要改革現(xiàn)行薪酬制度,有賴于薪酬改革項目的成功實施……這些例子顯示出將企業(yè)日常經(jīng)營活動作為項目進行管理的可能性,為企業(yè)管理活動提出了新的思路。然而,當前由于企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行與項目管理實施的脫節(jié)使得項目管理的效果并沒有想象中的出色,通過分析企業(yè)戰(zhàn)略實施與項目管理之間的聯(lián)系,提出新的管理思路,即:基于項目管理的企業(yè)戰(zhàn)略實施。

一、戰(zhàn)略管理的瓶頸

1.戰(zhàn)略的制定陷入模糊的困境中,缺少項目管理者的參與

企業(yè)根據(jù)本身存在的問題和需求、環(huán)境的制約、可利用資源以及競爭優(yōu)勢,進行某時期的戰(zhàn)略制定,尋找可能的項目機會并進行項目構(gòu)思。而企業(yè)的上層系統(tǒng)往往不是具體項目的直接管理者,可能缺乏項目管理的理論知識和實踐經(jīng)驗,卻要進行項目決策。如果在這一過程中有項目層的參與,提出意見和建議,從戰(zhàn)略角度看,有助于企業(yè)上層系統(tǒng)減少決策失誤、確定合理的企業(yè)任務(wù)、制定可行的供選擇戰(zhàn)略以及選擇特定的實施戰(zhàn)略;從項目管理的角度講,同時也保證了項目方向選擇的正確性以及項目確定的可能性。

2.戰(zhàn)略的執(zhí)行陷入困境

長期以來,理論界對企業(yè)戰(zhàn)略制定的論述很多,各種各樣的學(xué)派層出不窮,形成所謂的戰(zhàn)略管理理論層林,與戰(zhàn)略制定研究上的“百家爭鳴”形成鮮明對比的是戰(zhàn)略實施研究上的“萬馬齊暗”。翻開各種主要的戰(zhàn)略管理書籍,對戰(zhàn)略實施的論述只占全書的很小比重,內(nèi)容也大同小異,主要集中于對戰(zhàn)略實施規(guī)劃(目標的時間分解和戰(zhàn)略空間分解)和戰(zhàn)略匹配(戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)風格、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、資源的匹配)的論述。誠然,在戰(zhàn)略實施之前做這些分析是十分有必要的,但如果僅僅把戰(zhàn)略實施規(guī)劃和戰(zhàn)略匹配看作是戰(zhàn)略實施甚至戰(zhàn)略管理的終點,那么這種分析僅僅是企業(yè)實施新戰(zhàn)略的一種努力方向和指導(dǎo)原則,缺乏操作性。忽視對戰(zhàn)略實施的研究不能不說是戰(zhàn)略管理研究的某種誤區(qū)。試想,如果制定的戰(zhàn)略不能實施,那么戰(zhàn)略制定對企業(yè)來說有什么價值呢?戰(zhàn)略實施知識的匱乏,導(dǎo)致企業(yè)在精心制定好戰(zhàn)略后,卻不知道如何才能有效的付諸實施。實施成了戰(zhàn)略的墳?zāi)?實業(yè)界對“戰(zhàn)略無用”的抱怨從戰(zhàn)略管理誕生之日起就沒有間斷過,這極大的制約了戰(zhàn)略管理的廣泛應(yīng)用,成為了戰(zhàn)略管理發(fā)展的瓶頸。

二、項目管理的瓶頸

1.項目管理陷入技術(shù)的泥沼

和戰(zhàn)略管理陷入描繪藍圖(戰(zhàn)略制定)的理想主義不同,項目管理遇到的問題是陷入了技術(shù)泥沼。項目管理的論文和專著大都圍繞PMI制定的“項目管理知識體系指南”(PMBOK),對其中項目管理的五大階段和九大知識體系進行補充完善,創(chuàng)造出各種各樣的實施技術(shù)、方法和模型。從早期的計劃評審技術(shù)(PETR)、工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)、到現(xiàn)在的項目管理信息系統(tǒng)(PMIS)、項目管理成熟度模型(PMMM),項目管理各子過程采用的技術(shù)、方法多達120多種。我們在學(xué)習項目管理知識時,首先會被如此多巧妙的技術(shù)、方法所折服。然而,嘆服之余你可能會問:“我們?yōu)槭裁匆獙嵤┐隧椖慷皇潜隧椖磕?”有關(guān)項目管理的研究,其起點都是一個已經(jīng)存在的項目,這里要問的是:這些項目是如何存在的?這個問題如果不能得到很好的回答,將使企業(yè)迷失在眾多的項目之中?，F(xiàn)在卻是如此,美國Standish Group的一項研究表明,1997年美國的各種組織花費了2 500億美元用于大約1.75萬個信息技術(shù)應(yīng)用開發(fā)項目,讓人吃驚的是31.1%的項目沒有完成就被取消了。這些項目之所以被取消,一個很重要的原因就是項目執(zhí)行后,開發(fā)項目的組織發(fā)現(xiàn),項目是沒有必要的。

2.多項目致使企業(yè) 運作成本的上升

對于項目型企業(yè),資源通常不是僅僅針對一個項目,而需要在多個項目間平衡和協(xié)調(diào)。在多個項目同時進行的狀況下,由于項目生產(chǎn)過程的不均衡而導(dǎo)致資源的需求和供給出現(xiàn)不平衡。由于資源供應(yīng)過程的復(fù)雜性,項目總計劃和設(shè)計的變化而引起資源計劃的變化,使得資源的利用受到限制。同時,多項目的共同實施容易導(dǎo)致企業(yè)職能部門交替和人員的冗余,從而給企業(yè)管理帶來成本的上升,正確處理多項目之間的關(guān)系,做到既能與企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配,又能使項目與項目的運行相協(xié)調(diào)成為項目管理中的關(guān)鍵。

三、項目管理和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

項目管理可以貫穿到企業(yè)戰(zhàn)略制定及實施的各個階段中。

1.企業(yè)戰(zhàn)略的制定階段――項目管理者是企業(yè)戰(zhàn)略制定的重要參與主體

企業(yè)的上層系統(tǒng)往往不是具體項目的直接管理者,可能缺乏項目管理的理論知識和實踐經(jīng)驗卻要進行項目決策。如果在這一過程中有項目層的參與,提出意見和建議,從戰(zhàn)略角度看,有助于企業(yè)上層系統(tǒng)減少決策失誤、確定合理的企業(yè)任務(wù)、制定可行的供選擇戰(zhàn)略以及選擇特定的實施戰(zhàn)略。從項目管理的角度講,同時也保證了項目方向選擇的正確性。

2.企業(yè)的戰(zhàn)略實施階段――項目管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的主要方式

企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動可以按照項目的要求劃分為各項小項目,從而使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動以項目的方式進行。這就要在企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行過程中進行企業(yè)戰(zhàn)略的分解。戰(zhàn)略分解一方面要考慮到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動的規(guī)律,戰(zhàn)略執(zhí)行的方式等等,另一方面也要考慮到企業(yè)的資源限制和項目實施所要解決的問題,正確的將資源分配到各個項目之中,利用最少的資源實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的最大貢獻。

3.企業(yè)的戰(zhàn)略評價階段――經(jīng)由項目的反饋信息是企業(yè)戰(zhàn)略評價的有效依據(jù)

在企業(yè)的戰(zhàn)略評價階段,項目的執(zhí)行者可以根據(jù)項目的執(zhí)行情況直接向企業(yè)的高層匯報。企業(yè)高層總結(jié)企業(yè)各項目的實施情況之后就可以明確的分析出各項目對企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻是否達到了先前的目標。同時,企業(yè)的高層決策者也可以根據(jù)項目管理者的回報情況確定出項目實施中存在的問題,即:企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中的問題,從而采取措施對癥下藥。

經(jīng)上所述,隨著社會分工的細化和生產(chǎn)效率的提高,企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行要擺脫以往重制定輕執(zhí)行的狀況,采用項目管理的方式來執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略是可行的。但是目前對該方面的研究較少、尤其如何將企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解及有效識別出對企業(yè)戰(zhàn)略貢獻度最大的項目是當前急需解決的問題,也是決定通過項目來執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵問題。

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第4篇：企業(yè)戰(zhàn)略的建議范文

一、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略研究現(xiàn)狀

企業(yè)戰(zhàn)略是適應(yīng)現(xiàn)代社會經(jīng)濟發(fā)展產(chǎn)生的一種新的管理思想，正確的企業(yè)戰(zhàn)略管理思想是企業(yè)經(jīng)營成功的基本保證，而戰(zhàn)略上的失誤會導(dǎo)致企業(yè)損失。正如美國西爾斯公司前總裁伍德所言：企業(yè)經(jīng)營就好像戰(zhàn)爭一樣，如果公司的主要戰(zhàn)略成功，即使有些戰(zhàn)術(shù)失誤，也同樣能獲得成功。在國內(nèi)財務(wù)學(xué)術(shù)界，專家學(xué)者對財務(wù)戰(zhàn)略研究的歷史并不長，成果也不多。統(tǒng)計表明，在各大財務(wù)期刊上發(fā)表的學(xué)術(shù)論文中以財務(wù)戰(zhàn)略為題的為數(shù)不多，其中也缺少對中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的研究，可以說，財務(wù)戰(zhàn)略研究在國內(nèi)財務(wù)學(xué)術(shù)界正處于起步階段。目前國外對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略這個概念還沒有形成一個一致的認識，對財務(wù)戰(zhàn)略這個新生事物的解釋也各有各的觀點。財務(wù)戰(zhàn)略涉及到企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)管理兩大領(lǐng)域，但是在財務(wù)戰(zhàn)略的起點、目標以至具體含義上仍沒有達成一個統(tǒng)一的共識，特別是在財務(wù)戰(zhàn)略與具體不同類型企業(yè)結(jié)合方面的研究還比較少。對財務(wù)戰(zhàn)略的研究大多沒有形成一個完整的體系，只是從籌資、投資、企業(yè)收益分配以及風險管理等某個方面進行論述。研究企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的必要性：

首先，體制改革需要研究和制定企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略。改革開放以前，我國實行的是計劃經(jīng)濟體制，企業(yè)無自主經(jīng)營決策權(quán)。在“統(tǒng)收統(tǒng)支”、“?？顚Ｓ谩钡脑瓌t下，企業(yè)的資金主要依靠國家行政撥款，資金無償使用，凈利潤上交國庫，同時企業(yè)亦無投資決策權(quán)，不能按照市場需要進行投資活動。因此，企業(yè)既不用為籌資操心，也不用關(guān)心資金的投放及其收益等問題。在這種情況下，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略對企業(yè)來說是沒有必要的。但是，隨著改革開放的深入和社會主義市場經(jīng)濟體系的建立，企業(yè)成為自主經(jīng)營、自負盈虧、獨立核算的經(jīng)濟實體。企業(yè)要根據(jù)市場環(huán)境變化，合理地籌集、投資資金，控制成本費用。同時要正確地處理各種財務(wù)關(guān)系以增強企業(yè)的營運能力、償債能力和獲利能力，提高資金的使用效率。這就需要企業(yè)從長遠、全局的角度出發(fā)，制定能夠正確處理各種重大而復(fù)雜財務(wù)問題的智謀策略，也就是要制定財務(wù)戰(zhàn)略。

其次，企業(yè)環(huán)境的復(fù)雜變化需要財務(wù)戰(zhàn)略。在知識經(jīng)濟發(fā)展的今天，政治風云變化莫測，經(jīng)濟發(fā)展波瀾起伏，科技日新月異，金融工具不斷創(chuàng)新，市場競爭日趨激烈，這些復(fù)雜多變的環(huán)境既給企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)造了許多有利機會，也產(chǎn)生了很多不利的威脅。能否以戰(zhàn)略的眼光，把握環(huán)境變化的趨勢，趨利避害已成為財務(wù)管理的關(guān)鍵。然而，目前的財務(wù)管理無論從理論上，還是從實務(wù)上來看，都很少融入戰(zhàn)略管理的思維與方法。在現(xiàn)代高度競爭、復(fù)雜多變的環(huán)境下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果僅僅依靠以前的經(jīng)驗和理論知識，是無法面對新的環(huán)境和形勢的。只有從戰(zhàn)略的高度，以戰(zhàn)略的眼光進行財務(wù)管理工作，才能提高對環(huán)境變化的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力。因此，在復(fù)雜多變的市場環(huán)境下，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略對企業(yè)傳統(tǒng)的財務(wù)工作提出了新的思考，通過對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的研究使財務(wù)管理的眼界更加寬廣，從而確保企業(yè)具有持久旺盛的競爭力。

二、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的理論認識

（一）財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵。財務(wù)戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和加強企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢，在對企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境因素影響進行分析的基礎(chǔ)上，為謀求資金均衡、有效的流動，而對企業(yè)資金流動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的一種謀劃活動。它是以企業(yè)長期發(fā)展為目標，根據(jù)環(huán)境因素的變化預(yù)先制定的用于指導(dǎo)企業(yè)未來資金均衡有效運動的戰(zhàn)略規(guī)劃及實施這一規(guī)劃的總體謀略。由此可見，財務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略理論在財務(wù)管理方面的應(yīng)用與延伸，它不僅體現(xiàn)著戰(zhàn)略理論“戰(zhàn)略”的共性，也體現(xiàn)了財務(wù)管理戰(zhàn)略“財務(wù)”的個性。

財務(wù)戰(zhàn)略的“戰(zhàn)略”共性體現(xiàn)在兩個方面：一方面是全局性和長期性；一方面是導(dǎo)向性。財務(wù)戰(zhàn)略具有全局性和長期性，是因為財務(wù)戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)長遠發(fā)展需要，以整個企業(yè)的籌資、投資和效益分配的全局性工作為對象制定的，并從財務(wù)的角度及未來行動綱領(lǐng)和藍圖，對企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略進行了描述。因此，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略對企業(yè)的各項具體財務(wù)工作、計劃等起著普遍和權(quán)威的指導(dǎo)作用，并對企業(yè)未來相當長時期內(nèi)的財務(wù)活動產(chǎn)生重大影響。說財務(wù)戰(zhàn)略具有導(dǎo)向性，是因為財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)未來較長時期內(nèi)財務(wù)活動的發(fā)展方向、目標以及實現(xiàn)目標的基本途徑和基本策略，因此企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略就成為企業(yè)一切財務(wù)戰(zhàn)術(shù)決策的指南，企業(yè)的一切財務(wù)活動都應(yīng)該圍繞其實施和開展。

財務(wù)戰(zhàn)略的“財務(wù)”個性體現(xiàn)在以下三個方面：一是財務(wù)戰(zhàn)略的從屬性。財務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，其制定、實施和評估都必須服從和反映企業(yè)戰(zhàn)略的總體要求，并與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，為企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施和圓滿完成提供資金支持；二是財務(wù)戰(zhàn)略的相對獨立性；三是財務(wù)戰(zhàn)略謀劃對象的特殊性。這是企業(yè)的其他職能戰(zhàn)略所無法替代的。

（二）財務(wù)戰(zhàn)略的特點

1、從屬性。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)整體戰(zhàn)略體系中的一個子系統(tǒng)，它必須要服從于企業(yè)的整體戰(zhàn)略，從資金方面支持與促進企業(yè)整體戰(zhàn)略的實施。企業(yè)戰(zhàn)略的從屬性意味著它要受到企業(yè)整體戰(zhàn)略的制約。

2、長期性。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是站在企業(yè)全局高度以長遠的目標來謀劃企業(yè)的財務(wù)活動，著眼點是企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展，其制定和實施應(yīng)能從資金方面保證提高企業(yè)的競爭力。因此，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的長期性意味著它在較長時期會對企業(yè)資金運作產(chǎn)生重要的影響，對企業(yè)各種重大理財活動具有長期方向性的指導(dǎo)作用。

3、綜合性。首先，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定和實施要綜合考慮影響企業(yè)財務(wù)活動的內(nèi)部、外部因素，主觀、客觀因素以實現(xiàn)戰(zhàn)略的目標；其次，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略要以資金為工具來綜合地反映企業(yè)預(yù)期生產(chǎn)經(jīng)營的結(jié)果，把企業(yè)的資金運動看作一個系統(tǒng)，要從企業(yè)整體戰(zhàn)略的角度協(xié)調(diào)好這一系統(tǒng)。

4、穩(wěn)定性和動態(tài)性。從表面上看，這是一對相互矛盾的概念。一項事物既要具有穩(wěn)定性又要具有動態(tài)性，這似乎是不可能的。然而對于財務(wù)戰(zhàn)略而言，這又是其應(yīng)當具備的。為了實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)當具有相對穩(wěn)定性。如果財務(wù)戰(zhàn)略朝令夕改的話，那么財務(wù)戰(zhàn)略就不稱其為戰(zhàn)略，而是戰(zhàn)術(shù)了，也就失去了對企業(yè)財務(wù)活動的指導(dǎo)意義。然而從另一方面來說，財務(wù)戰(zhàn)略為企業(yè)財務(wù)活動指明方向的同時，也存在著風險。戰(zhàn)略并不是現(xiàn)實本身，僅僅是現(xiàn)實在人們頭腦中的反映。沒人能觸摸或看見戰(zhàn)略，這就意味著每一個戰(zhàn)略都有可能錯誤地反映現(xiàn)實或歪曲現(xiàn)實。當情況發(fā)生變化時，企業(yè)正在執(zhí)行的財務(wù)戰(zhàn)略的基石很可能改變，當這種改變達到一定程度時，現(xiàn)有的財務(wù)戰(zhàn)略就不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，財務(wù)戰(zhàn)略就要進行適度的調(diào)整，這就是動態(tài)性存在的需要。至于如何在穩(wěn)定性和動態(tài)性之間保持一個微妙的平衡，則是一個把握度的問題，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略正是在穩(wěn)定和調(diào)整中不斷得到完善，最終達到目的。

三、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施

（一）財務(wù)戰(zhàn)略的制定程序。制定財務(wù)戰(zhàn)略是財務(wù)戰(zhàn)略管理的首要環(huán)節(jié)，是實施財務(wù)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)和先決條件。

1、財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析。人類社會的實踐活動，總是在一定的環(huán)境下進行的，財務(wù)戰(zhàn)略管理也不例外。分析、預(yù)測環(huán)境因素變化對財務(wù)戰(zhàn)略的影響，是制定財務(wù)戰(zhàn)略的出發(fā)點和重要依據(jù)，同時也是財務(wù)戰(zhàn)略管理的重心和難點。財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境可分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩個方面。外部環(huán)境是指存在于企業(yè)外部的，對企業(yè)制定和實施財務(wù)戰(zhàn)略有影響作用的各種因素和條件。從構(gòu)成要素上看，外部環(huán)境主要由宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境三部分組成。從影響方式來看，外部環(huán)境又可以分為兩類：一類是直接對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理產(chǎn)生影響的外部環(huán)境因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境、金融環(huán)境等；一類是只能間接地影響企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的外部環(huán)境因素，如政治環(huán)境、法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會文化環(huán)境、科技教育環(huán)境、自然環(huán)境等。內(nèi)部環(huán)境是指存在于企業(yè)內(nèi)部的影響企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的各種因素和條件，主要包括企業(yè)管理體制、企業(yè)組織形式、生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模及特點、管理水平及管理狀況、財務(wù)組織結(jié)構(gòu)及財務(wù)人員素質(zhì)等因素。分析外部財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境主要是為了找出外部環(huán)境中存在的機會和威脅，以便充分利用有利的發(fā)展機會，避免外部環(huán)境變化帶來的威脅；分析內(nèi)部財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境主要是為了弄清本企業(yè)的財務(wù)優(yōu)勢和劣勢，以便揚長避短，充分發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢，增強企業(yè)的競爭能力和應(yīng)變能力。通過對企業(yè)內(nèi)外財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境的分析，可以在尊重客觀可能性的前提下，充分發(fā)揮主觀能動性，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境的動態(tài)平衡，從而制定出最佳的財務(wù)戰(zhàn)略。

2、確定財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容與使命。確定財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容與使命即要明確在未來相當長的戰(zhàn)略時期內(nèi)，企業(yè)準備實現(xiàn)哪些財務(wù)戰(zhàn)略目標。財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容與使命反映了企業(yè)最高管理當局的理財思想和觀點，表明了企業(yè)的理財與宗旨。

3、確立財務(wù)戰(zhàn)略目標。財務(wù)戰(zhàn)略目標是財務(wù)戰(zhàn)略的核心。確立財務(wù)戰(zhàn)略目標既是制定財務(wù)戰(zhàn)略的主要工作內(nèi)容，也是制定財務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。有了明確的財務(wù)戰(zhàn)略目標，才能界定財務(wù)戰(zhàn)略方案選擇的邊界，從而排除那些偏離企業(yè)發(fā)展方向和財務(wù)目標要求的戰(zhàn)略選擇。

4、制定財務(wù)戰(zhàn)略方案。根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和財務(wù)戰(zhàn)略目標的要求，擬定若干個實現(xiàn)目標的備選方案，通過分析論證，在權(quán)衡利弊得失的基礎(chǔ)上，選擇實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略目標的最優(yōu)方案。

（二）財務(wù)戰(zhàn)略的實施與控制。財務(wù)戰(zhàn)略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰(zhàn)略原則，以此為指導(dǎo)思想，評價各分期目標實現(xiàn)情況，進行有效地控制。制定與實施前，除了考慮財務(wù)戰(zhàn)略要求，還得關(guān)注組織情況，即建立健全有效的戰(zhàn)略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)的組織保證；同時明確不同戰(zhàn)略階段的控制標準，將一些戰(zhàn)略原則予以具體化。

財務(wù)戰(zhàn)略實施是通過一定的程序，采取一定的方式和手段，實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略的行動過程。財務(wù)戰(zhàn)略實施是財務(wù)戰(zhàn)略管理的主要環(huán)節(jié)，它包括制定中間計劃、擬定行動方案、編制財務(wù)預(yù)算、確定工作程序、實施戰(zhàn)略控制等工作內(nèi)容。

1、制定中間計劃。中間計劃是介于長期戰(zhàn)略與行動方案之間的計劃。從時間上講，它一般在1～3年之內(nèi)。從內(nèi)容上說，它包括了比行動方案更全面的內(nèi)容。在財務(wù)戰(zhàn)略的時間跨度不是很長的情況下，中間計劃往往就是年度計劃。

2、擬定行動方案。行動方案是對中間計劃的進一步細化，是實施某一計劃或從事某項活動的具體安排。例如，如果企業(yè)選擇了股票籌資戰(zhàn)略，就需要在戰(zhàn)略實施過程中為發(fā)行股票制定具體的行動方案。

3、編制財務(wù)預(yù)算。財務(wù)預(yù)算是以貨幣形式綜合反映企業(yè)未來一定時期內(nèi)財務(wù)活動和財務(wù)成果的預(yù)算，主要包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表等內(nèi)容。從財務(wù)戰(zhàn)略的角度講，財務(wù)預(yù)算是財務(wù)戰(zhàn)略目標的具體化、系統(tǒng)化、定量化，是財務(wù)戰(zhàn)略行動方案及相應(yīng)措施的數(shù)量說明。

4、確定工作程序。工作程序規(guī)定了完成某一行動或任務(wù)的步驟和方法。企業(yè)在確定財務(wù)戰(zhàn)略實施過程中的工作程序時，必須合理安排人力、物力、財力，使之與財務(wù)戰(zhàn)略目標的要求相適應(yīng)。為了制定最佳的工作程序，可以借助于計算機和計劃評審法、關(guān)鍵線路法、線性規(guī)劃、動態(tài)規(guī)劃、目標規(guī)劃等一系列科學(xué)管理方法。

5、實施戰(zhàn)略控制。在財務(wù)戰(zhàn)略實施過程中，由于受環(huán)境因素的影響，財務(wù)戰(zhàn)略的實際執(zhí)行情況與預(yù)定目標往往會出現(xiàn)偏差，為此就需要采取措施進行控制。財務(wù)戰(zhàn)略控制，就是將財務(wù)戰(zhàn)略的實際執(zhí)行情況與預(yù)定目標進行比較，檢測二者的偏離程度，并采取有效措施進行糾正，使之保持協(xié)調(diào)一致的過程。財務(wù)戰(zhàn)略控制可以分為事前控制、事中控制和事后控制。盡管這三種控制對財務(wù)戰(zhàn)略最終能否順利完成均起著一定的作用，但其中起關(guān)鍵作用的當屬事前控制，即事前就應(yīng)采取措施使財務(wù)活動符合財務(wù)戰(zhàn)略的要求。與事后再采取補救措施的事后控制相比，事前控制具有事半功倍的效果。

在進行具體的戰(zhàn)略控制時，要遵循以下原則：（1）優(yōu)先原則。對財務(wù)戰(zhàn)略中重大問題優(yōu)先安排，重點解決；（2）自控原則。戰(zhàn)略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發(fā)揮其主動性與創(chuàng)造性；（3）靈活性原則。盡量采用經(jīng)濟有效的方法迅速解決實施中出現(xiàn)的問題；（4）適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內(nèi)部協(xié)調(diào)。

四、對實施財務(wù)戰(zhàn)略的幾點建議

（一）分析和消除實施財務(wù)戰(zhàn)略的壁壘。設(shè)計好財務(wù)戰(zhàn)略之后，就得將它付之于行動。由于財務(wù)戰(zhàn)略實際上代表著企業(yè)資金這種關(guān)鍵資源在企業(yè)組織中的重新配置，所以必然會影響組織內(nèi)部的資源關(guān)系，使組織內(nèi)部在形式、規(guī)模、結(jié)構(gòu)等方面做出相應(yīng)的調(diào)整。一旦財務(wù)戰(zhàn)略影響到某一內(nèi)部組織自身的地位和利益時，它有可能不按戰(zhàn)略加以調(diào)整，這勢必會對企業(yè)實施財務(wù)戰(zhàn)略形成阻礙。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)自上而下地進行溝通協(xié)調(diào)，使各層次組織理解并支持財務(wù)戰(zhàn)略的實施。

（二）建立長期有效的內(nèi)部約束與激勵機制。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者制定財務(wù)戰(zhàn)略后，如果企業(yè)沒有有效的內(nèi)部約束與激勵機制，則無法保證財務(wù)戰(zhàn)略的實施。有效的內(nèi)部約束機制包括領(lǐng)導(dǎo)者對財務(wù)戰(zhàn)略實施的監(jiān)督，財務(wù)部門對其他部門的監(jiān)督以及領(lǐng)導(dǎo)者、財務(wù)部門和其他部門之間的權(quán)責關(guān)系的確定。此外，企業(yè)還可利用各種管理技能激勵員工把獎勵與對財務(wù)戰(zhàn)略的推進程度聯(lián)系起來，逐步改變他們的價值觀念，使他們樂于提出有利于戰(zhàn)略發(fā)展的建議方案。

第5篇：企業(yè)戰(zhàn)略的建議范文

1.課程性質(zhì)與作用

學(xué)習本課程是為了介紹企業(yè)管理的理論和方法，全面分析企業(yè)管理相關(guān)崗位所需的能力和素質(zhì)，使學(xué)生初步具備現(xiàn)代企業(yè)管理能力，為學(xué)生熟悉和貼近企業(yè)、畢業(yè)后能為企業(yè)所用，奠定良好基礎(chǔ)。本課程面向財經(jīng)類高等職業(yè)院校開設(shè)，主要培養(yǎng)在中小企業(yè)獨立從事企業(yè)管理工作的高層次職業(yè)人才。

2.課程設(shè)計的理念與思路

本課程的設(shè)計理念遵從職業(yè)教育以就業(yè)為導(dǎo)向，以培養(yǎng)高技能人才為目標的宗旨，從現(xiàn)代企業(yè)管理的現(xiàn)狀與發(fā)展出發(fā)，以學(xué)生未來就業(yè)的崗位技能要求為中心，構(gòu)建多個教學(xué)子項目。每個以項目、任務(wù)為中心的教學(xué)單元都在學(xué)習理論知識的基礎(chǔ)上結(jié)合實踐操作，目標明確。教學(xué)過程采用“理實一體化”模式，其中理論知識是學(xué)生職業(yè)能力所必須的知識點，做到邊講邊練，邊練邊學(xué)，做到“學(xué)中做，做中學(xué)”，提高學(xué)生的學(xué)習興趣，加強學(xué)生可持續(xù)能力的培養(yǎng)。

二、現(xiàn)代企業(yè)管理課程目標

1.知識目標

1.1認識現(xiàn)代企業(yè)，了解企業(yè)管理?，F(xiàn)代企業(yè)制度：掌握企業(yè)的概念和特點，企業(yè)的類型；掌握企業(yè)管理的概念、性質(zhì)和職能；掌握現(xiàn)代企業(yè)制度的基本含義和特點，我國現(xiàn)代企業(yè)制度的基本組織形式；了解企業(yè)管理的發(fā)展歷程。2.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理：掌握企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的概念、特點和流程；熟悉企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性和必要性。3.企業(yè)經(jīng)營決策與控制：掌握企業(yè)經(jīng)營決策、計劃和組織的概念、內(nèi)容、程序和方法；熟悉有關(guān)科學(xué)決策案例和計劃的編制與實施、組織變革和控制手段。4.現(xiàn)代企業(yè)營銷管理：掌握市場細分、市場定位、產(chǎn)品、價格、分銷以及促銷策略，明確市場營銷管理在企業(yè)生存和發(fā)展中的重要作用。

2.職業(yè)技能目標

2.1通過現(xiàn)代企業(yè)的學(xué)習，會區(qū)分什么是企業(yè)，會辨別企業(yè)類型，會分析和解釋企業(yè)管理的功能。通過管理基礎(chǔ)知識學(xué)習，會用管理知識分析、解釋企業(yè)的管理活動。2.通過企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的學(xué)習，會分析、解釋企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的流程及各環(huán)節(jié)的重點。3.通過企業(yè)經(jīng)營決策與控制的學(xué)習，能夠進行一些簡單問題的決策，能夠編制經(jīng)營計劃。4.通過企業(yè)營銷管理的學(xué)習，能夠運用市場營銷管理的基本原理和基本策略管理企業(yè)。

三、教學(xué)設(shè)計與課時分配

教學(xué)內(nèi)容分四個部分：項目一主要內(nèi)容是認識企業(yè)，了解企業(yè)管理，其中理論學(xué)時6課時，實踐學(xué)時2課時。主要教學(xué)內(nèi)容包括：現(xiàn)代企業(yè)制度、組織結(jié)構(gòu)；現(xiàn)代企業(yè)管理基本原理。通過學(xué)習達到的知識目標是：使學(xué)生理解企業(yè)的概念和特征；熟悉現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)涵及其相互關(guān)系；掌握現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式及其建立原則；理解企業(yè)管理的含義，掌握管理的基本原理。職業(yè)技能目標是：能依據(jù)企業(yè)的情況，設(shè)計組織機構(gòu)形式。項目二主要研究現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理，其中理論學(xué)時6課時，實踐學(xué)時4課時。項目主要教學(xué)內(nèi)容包括：認識企業(yè)戰(zhàn)略管理；分析企業(yè)環(huán)境；企業(yè)戰(zhàn)略的類型；制定企業(yè)戰(zhàn)略。通過本項目的學(xué)習達到以下知識目標：使學(xué)生了解企業(yè)戰(zhàn)略的概念、內(nèi)容、特點和制定過程；掌握企業(yè)環(huán)境的構(gòu)成要素；熟悉企業(yè)的總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。達到的職業(yè)技能目標是：能進行企業(yè)環(huán)境分析；能制定和實施企業(yè)戰(zhàn)略。項目三的主要研究現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營決策與控制，其中理論學(xué)時6課時，實踐學(xué)時4課時。項目主要教學(xué)內(nèi)容包括：企業(yè)經(jīng)營決策；制定與實施企業(yè)經(jīng)營計劃。通過本項目的學(xué)習達到的知識目標是：使學(xué)生了解企業(yè)經(jīng)營決策與計劃的類型、企業(yè)的發(fā)展趨勢；掌握企業(yè)經(jīng)營決策的概念、內(nèi)容、程序和方法；熟悉有關(guān)科學(xué)決策案例和計劃的編制與實施、組織變革和控制手段。職業(yè)技能目標是：能夠進行一些簡單問題的決策；能夠編制經(jīng)營計劃。項目四主要研究現(xiàn)代企業(yè)營銷管理，其中理論學(xué)時6課時，實踐學(xué)時2課時。項目主要教學(xué)內(nèi)容是：市場營銷管理概述；現(xiàn)代企業(yè)市場營銷組合策略。通過學(xué)習達到的知識目標是：使學(xué)生能夠正確了解市場營銷觀念的歷史演變，市場營銷管理過程；掌握市場細分、市場定位、產(chǎn)品、價格、分銷以及促銷策略；通過學(xué)習達到的職業(yè)技能目標是：能夠運用市場營銷管理的基本原理和基本策略管理企業(yè)。

四、現(xiàn)代企業(yè)管理課程實施建議

1.教材選用

本課程目前使用李渠建主編、北京郵電大學(xué)出版社出版的《新編現(xiàn)代企業(yè)管理》。本教材內(nèi)容全面豐富、理論闡釋科學(xué)、體現(xiàn)了最新科研成果，是比較適用的教材之一。

2.教學(xué)建議

為體現(xiàn)《現(xiàn)代企業(yè)管理》課程在教學(xué)方法上的特殊性，特作如下建議：

2.1現(xiàn)代企業(yè)管理作為財會專業(yè)的專業(yè)基礎(chǔ)課，內(nèi)容涵蓋企業(yè)管理的各個方面。教師在教學(xué)過程中不必追求“?！迸c“精”，要盡可能擴大學(xué)生知識面，為學(xué)習其他專業(yè)課程打下基礎(chǔ)。2.教師應(yīng)首先把學(xué)生培養(yǎng)成一個被管理者，引導(dǎo)學(xué)生了解企業(yè)管理全流程，為就業(yè)做好準備。3.教師應(yīng)指導(dǎo)學(xué)生完整地完成模塊化任務(wù)，并將有關(guān)理論與實操技術(shù)與職業(yè)道德和職業(yè)情感有機融合。

第6篇：企業(yè)戰(zhàn)略的建議范文

[關(guān)鍵詞] 企業(yè) 戰(zhàn)略管理 項目管理

一、前言

對于項目型企業(yè)，企業(yè)的戰(zhàn)略管理與項目管理是密切聯(lián)系的。企業(yè)戰(zhàn)略是宏觀的、全局性的；項目是微觀的、局部的、個體的，項目是實施企業(yè)戰(zhàn)略的手段。一個項目中涉及管理的工作分為兩個層次：第一個層次是企業(yè)戰(zhàn)略管理。任何項目計劃都來自上層系統(tǒng)的戰(zhàn)略研究和計劃。上層系統(tǒng)從戰(zhàn)略的高度研究宏觀的全局性的問題，以確定發(fā)展方向、目標、總體計劃等。第二個層次是項目管理。它是將經(jīng)過戰(zhàn)略研究后確定的構(gòu)思和計劃付諸實施，用一整套項目管理的方法、手段、措施，確保實現(xiàn)項目總目標。

彼得?德魯克曾說過：戰(zhàn)略管理的主要任務(wù)在于思考企業(yè)的總體任務(wù)是什么。即：企業(yè)通過對市場的研究確定項目構(gòu)思，做出戰(zhàn)略決策，確定總體的實施目標和計劃。戰(zhàn)略管理是由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價三個環(huán)節(jié)所構(gòu)成的過程。

在項目型組織制定企業(yè)戰(zhàn)略時，需要項目管理者的建議，需要項目管理者的參與意識；在戰(zhàn)略實施時，項目管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的手段；戰(zhàn)略評價時，需要來自于項目中的信息反饋。

二、企業(yè)的戰(zhàn)略制定階段――項目管理者是企業(yè)決策的重要參與主體

1.從項目決策的角度，需要項目管理者參與戰(zhàn)略的制定

企業(yè)根據(jù)本身存在的問題和需求、環(huán)境的制約、可利用資源以及競爭優(yōu)勢，進行某時期的戰(zhàn)略制定，尋找可能的項目機會并進行項目構(gòu)思。

然而，企業(yè)的上層系統(tǒng)往往不是具體項目的直接管理者，可能缺乏項目管理的理論知識和實踐經(jīng)驗，卻要進行項目決策。如果在這一過程中有項目層的參與，提出意見和建議，從戰(zhàn)略角度看，有助于企業(yè)上層系統(tǒng)減少決策失誤、確定合理的企業(yè)任務(wù)、制定可行的供選擇戰(zhàn)略以及選擇特定的實施戰(zhàn)略；從項目管理的角度講，同時也保證了項目方向選擇的正確性以及項目確定的可能性。

2.從增強項目層的企業(yè)意識角度，需要項目管理者參與戰(zhàn)略制定

研究表明,戰(zhàn)略管理最為重要的意義不在于成文的決策本身,而在于制定這一決策的過程。通過對決策過程的參與，項目管理者了解了企業(yè)在做什么及為什么這樣做，尤其當更為明確地意識到項目的經(jīng)濟效益與企業(yè)業(yè)績的相互關(guān)系時，便會感到自己是企業(yè)的一部分，并會以支持企業(yè)為己任。

項目型企業(yè)的上層系統(tǒng)，關(guān)注如何有效地管理其承攬的所有項目；對于企業(yè)的項目管理層，是關(guān)注如何在授權(quán)范圍內(nèi)管理某項特定的項目，前者追求的是企業(yè)的綜合經(jīng)濟效益，后者追求的是項目本身的經(jīng)濟效益，二者的紐帶是經(jīng)濟合同，從而實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)的市場化。因此，作為項目管理層，即便為了本項目的利益，也應(yīng)關(guān)心企業(yè)的發(fā)展目標，明確企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。

3.從一個成功的項目應(yīng)具備的條件看, 需要項目管理者參與戰(zhàn)略的制定

一個成功的項目總體上須滿足以下條件:

第一，實現(xiàn)三個方面的目標：質(zhì)量目標、工期目標和費用目標，它們共同構(gòu)成項目管理的目標體系；

第二，能為使用者接受和認可,并能使社會各方面及各參加者滿意；

第三，項目合理、充分、有效地利用各種資源，具有可持續(xù)發(fā)展的能力與前景；

第四，項目實施順利，抗風險能力較強

在企業(yè)確定目標和任務(wù)時，需要項目管理層的參與,目的在于：

第一，項目管理層明確了企業(yè)的目標和發(fā)展方向，避免在不了解企業(yè)目標狀況下參與企業(yè)活動,做到有的放矢；

第二，保證項目在企業(yè)統(tǒng)一的經(jīng)營環(huán)境中進行，有利于企業(yè)的品牌建設(shè)。

三、企業(yè)的戰(zhàn)略實施階段――項目管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的主要方式

作為項目型企業(yè)，在一個個項目中實施和完成戰(zhàn)略目標。

在戰(zhàn)略實施階段，企業(yè)上層系統(tǒng)面臨許多的管理問題，其中包括：組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配、資源配置和處理沖突。在矩陣式的項目組織模式中，這三個問題顯得尤為突出,而這三方面可以歸結(jié)為一個問題:組織的界面問題。

項目型企業(yè)常采用矩陣式的項目組織模式。矩陣式的項目組織主要涉及兩類部門：企業(yè)的職能部門和企業(yè)的各個項目部門。前者的任務(wù)主要是進行各類資源在各個項目間的配置；后者為了完成項目,需要職能部門的配合。這是一種最為復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，它同時依賴于縱向（各個項目部門）和橫向（各個職能部門）雙方的配合和溝通，并且雙方是原則上價值相同的兩個領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。

然而，對于項目型企業(yè)，資源通常不是僅僅針對一個項目，而需要在多個項目間平衡和協(xié)調(diào)。在多個項目同時進行的狀況下，由于項目生產(chǎn)過程的不均衡而導(dǎo)致資源的需求和供給出現(xiàn)不平衡；由于資源供應(yīng)過程的復(fù)雜性；由于項目總計劃和設(shè)計的變化而引起資源計劃的變化，使得資源的利用受到限制。

并且，矩陣式的組織模式，各個項目中的參與者同時接受職能部門和項目部的雙重控制，職能經(jīng)理和項目經(jīng)理之間一旦不一致，項目部成員將會無所適從。

所以，在企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中，如果選擇的是矩陣式的項目組織模式，這種模式本身會由于資源配置難于平衡而常常導(dǎo)致職能經(jīng)理和項目經(jīng)理之間的不協(xié)調(diào)。

因此，企業(yè)的上層管理者需要從企業(yè)戰(zhàn)略的高度看待項目運行中的組織界面，解決職能經(jīng)理和項目經(jīng)理間的矛盾，必要時，可以委派一名上層管理者專門處理界面問題，從而保證項目運行的組織順暢。

而對于項目經(jīng)理，為了項目目標的實現(xiàn)，需要與職能經(jīng)理經(jīng)常性地交流和溝通，建立良好的工作關(guān)系，因為合作和協(xié)調(diào)是項目成功的保障。

四、企業(yè)的戰(zhàn)略評價階段――經(jīng)由項目的反饋信息是企業(yè)戰(zhàn)略評價的有效依據(jù)

戰(zhàn)略評價可以使管理者對潛在的問題防患于未然。戰(zhàn)略評價包括三項基本活動：考察企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在基礎(chǔ)；將預(yù)期結(jié)果與實際結(jié)果進行比較；采取糾偏措施以保證行動與計劃的一致。在這些活動所構(gòu)成的過程中，充分與及時的信息反饋是有效戰(zhàn)略評價的基礎(chǔ)。在具體的實際工作中，人們往往依據(jù)的是數(shù)據(jù)信息，并還有可能在此基礎(chǔ)上利用計算機系統(tǒng)對實際結(jié)果進行評價和監(jiān)督，借此判斷實際結(jié)果與預(yù)期結(jié)果的偏離程度。

然而，憑借數(shù)據(jù)信息來判斷戰(zhàn)略實施的結(jié)果是有局限性的，因為項目的各級參與者對項目的態(tài)度、個人情緒以及工作關(guān)系協(xié)調(diào)和融洽程度等方面因素，通常被稱為軟信息，是很難數(shù)據(jù)化的，而這些因素對項目的目標成果會產(chǎn)生很大的影響。這些難以量化的信息，往往能更快、更直接地反映深層次的、帶根本性的問題，需要項目管理者在企業(yè)進行戰(zhàn)略評價時通過溝通的方式反饋給上層管理者。

總之，項目管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的作用如下表所示：

五、結(jié)語

企業(yè)戰(zhàn)略決定著企業(yè)長遠的發(fā)展方向，關(guān)系著企業(yè)的全局，確定了企業(yè)的目標和任務(wù)。作為項目型組織，每個項目都關(guān)系到企業(yè)的整體利益，都是為了實現(xiàn)企業(yè)某個特定的戰(zhàn)略目標而存在的。因此，項目管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理整體系統(tǒng)中的主要組成部分，圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略的總體目標而運行，企業(yè)戰(zhàn)略管理與項目管理是企業(yè)有序運行的有機整體。

參考文獻：

第7篇：企業(yè)戰(zhàn)略的建議范文

Abstract： The healthy growth of SMEs has great significance to the sustainable development of the national economy. This article will first elaborate the meaning and impact factors of strategic enterprise management systems， and then reveal the presence of strategic management issues in SMEs， introduce the creation process of the strategic enterprise management systems. Finally， depending on firm size and stage of development，we can design different strategic enterprise management systems in order to achieve the purpose of improving production efficiency， and promoting socio-economic developing stable and healthy.

關(guān)鍵詞： 中小企業(yè)；戰(zhàn)略管理系統(tǒng)；規(guī)范性

Key words： SMEs；Strategic Enterprise Management Systems；normative

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）35-0105-03

0 引言

企業(yè)是一個開放性的系統(tǒng)，企業(yè)戰(zhàn)略具有整體性、有序性、相關(guān)性、動態(tài)性及環(huán)境相關(guān)性。戰(zhàn)略管理過程包括三個方面：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施。戰(zhàn)略分析是起點，戰(zhàn)略選擇和實施是關(guān)鍵，同時，在戰(zhàn)略管理過程中不能忽視對戰(zhàn)略的評估和反饋。因此對戰(zhàn)略管理的把握不能停留在戰(zhàn)略管理過程的某一環(huán)節(jié)，而是要從整體出發(fā)，在對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進行充分分析的基礎(chǔ)上，對戰(zhàn)略進行探索、制定以及選擇。在戰(zhàn)略方案制定以后，制定具體的職能戰(zhàn)略、構(gòu)建有利的組織機構(gòu)、挑選合適的企業(yè)高層管理者實施既定的戰(zhàn)略方案。在戰(zhàn)略方案具體實施過程中，積極反饋實際成效，當其與預(yù)定戰(zhàn)略目標出現(xiàn)偏差時，及時對問題進行分析，不斷完善企業(yè)戰(zhàn)略。

由此可見，戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)、循環(huán)、系統(tǒng)化的過程。本文將通過介紹中小企業(yè)的界定標準，分析中小企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面存在的問題，提出建立中小企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的意義和重要性。

1 中小企業(yè)的界定

中小企業(yè)是與所處行業(yè)的大企業(yè)相比人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模都比較小的經(jīng)濟單位?！蛾P(guān)于印發(fā)中小企業(yè)標準暫行規(guī)定的通知》（國經(jīng)貿(mào)中小企〔2003〕143號）對主要行業(yè)的中小企業(yè)做出了明確的界定，該標準根據(jù)企業(yè)職工人數(shù)、銷售額、資產(chǎn)總額等指標，結(jié)合行業(yè)特點制定。[1]

2 企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的含義和影響因素

2.1 含義 企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)（Strategic Enterprise Management Systems），是指企業(yè)按照戰(zhàn)略管理過程的要求而設(shè)立的戰(zhàn)略管理組織、機構(gòu)、制度等的總稱。

2.2 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)規(guī)范性的影響因素 一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性程度隨企業(yè)的不同而不同。規(guī)范性包括系統(tǒng)在成員組成、職責、權(quán)力以及自由處置權(quán)等方面的預(yù)先明確程度。戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性是戰(zhàn)略管理研究中主要的考慮內(nèi)容，它通常與戰(zhàn)略管理的成本、廣泛性、準確性以及戰(zhàn)略實施的成功與否有著直接的關(guān)系。

在戰(zhàn)略管理的過程中，一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)應(yīng)該具有多大程度的規(guī)范性，是由許多因素決定的。斯坦納（Steiner G A）認為，這些因素包括組織的規(guī)模、占主導(dǎo)地位的管理風格、企業(yè)環(huán)境、生產(chǎn)過程的復(fù)雜程度、企業(yè)面臨問題的實質(zhì)以及計劃系統(tǒng)的目的。表1列出了這些因素對戰(zhàn)略管理系統(tǒng)規(guī)范性的影響。

由表1可以看出，一些因素可導(dǎo)致非常欠規(guī)范和不具體的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，而另一些因素就會造就非常正式且規(guī)范的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，如何設(shè)計一個有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)不僅是一個科學(xué)問題也是一個藝術(shù)問題。

3 中小企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面存在的問題

隨著信息科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，經(jīng)濟全球化這把雙刃劍在給企業(yè)提供日益擴大的市場和機遇的同時，也使企業(yè)的生存和發(fā)展面臨巨大的挑戰(zhàn)。特別是對于中小企業(yè)而言，先天政策、資金支持的不足，后天實力、信譽的差距使它們在既要面對國際環(huán)境的沖擊，又要應(yīng)對行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勝劣汰。戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的全局或總體為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的。企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計的規(guī)范與否在一定程度上體現(xiàn)了企業(yè)的綜合實力，當前我國中小企業(yè)在戰(zhàn)略管理問題上存在著諸多問題，嚴重影響了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

3.1 缺乏戰(zhàn)略管理思想 我國大部分中小企業(yè)管理思想傳統(tǒng)落后，只注重生產(chǎn)管理或者財務(wù)管理等職能戰(zhàn)略，將產(chǎn)品推銷、資產(chǎn)管理等作為企業(yè)的關(guān)注的重點。對于初創(chuàng)階段的企業(yè)，這些或許會產(chǎn)生有利的效果，但是隨著企業(yè)的快速成長，單一的注重某一方面的職能戰(zhàn)略將會使企業(yè)發(fā)展失衡，成為企業(yè)壯大的桎梏。企業(yè)的戰(zhàn)略管理所管理的是企業(yè)的整體活動，所追求的是整體成效。雖然這種管理也包括生產(chǎn)管理、財務(wù)管理、市場營銷管理、人力資源管理等企業(yè)的部分活動，但是這些部分是整體活動的有機組成部分，是在企業(yè)整體戰(zhàn)略管理活動中體現(xiàn)出來的。企業(yè)采用戰(zhàn)略管理思想能有效的促進企業(yè)平衡穩(wěn)步成長，產(chǎn)生良好的經(jīng)濟效益。

3.2 注重企業(yè)生存，戰(zhàn)略定位錯誤 很多中小企業(yè)對戰(zhàn)略管理認識不足，認為戰(zhàn)略管理是針對大企業(yè)而言的，對于小企業(yè)來說，制定生產(chǎn)經(jīng)營計劃，擴大產(chǎn)品銷路，獲取財務(wù)盈利，維持企業(yè)生存才是最重要的。但是從各項研究表明，中國企業(yè)最缺乏的就是管理。而企業(yè)最初最重要的工作就是制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，尤其是對于中小企業(yè)，和大型企業(yè)相比，生產(chǎn)規(guī)模小、資產(chǎn)價值低、生產(chǎn)能力弱、生命周期短。如果在企業(yè)初創(chuàng)階段沒有建立相對完善的企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃，形成相對規(guī)范的企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，企業(yè)的發(fā)展就缺乏明確的目標，也不能形成一定的發(fā)展軌道，在生產(chǎn)規(guī)模日益擴大的情況下，就會造成盲目擴大生產(chǎn)，看重短期效益的現(xiàn)象，最終會使企業(yè)無以為繼，淹沒在社會大發(fā)展的潮流中。

3.3 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)不規(guī)范，不能適應(yīng)企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的規(guī)范性通常與企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)所處的發(fā)展階段有很大的關(guān)系。亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）認為，一些企業(yè)，尤其是小型企業(yè)可能會采取“企業(yè)家模式”。表2中列示了這種模式的特點。

將表1和表2比對可以看出，大部分中小企業(yè)的組織規(guī)模屬于小型的單一車間；對建議的評價由直覺思考者進行；在計劃方面無經(jīng)驗，決策期限長，決策欠缺連續(xù)性；處于動蕩的不確定的環(huán)境。這些因素都會導(dǎo)致中小企業(yè)所采用的“企業(yè)家模式”非常的不規(guī)范。當然，“企業(yè)家模式”比較適用于年輕的或小型的，同時有強有力的企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)。這就是為什么很多中小企業(yè)在初創(chuàng)階段能迅速占有一定的市場并獲得盈利的原因。

4 企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的設(shè)計程序

系統(tǒng)是指為實現(xiàn)規(guī)定功能以達到某一目標而構(gòu)成的相互關(guān)聯(lián)的一個集合體或裝置（部件）。企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)作為一項特殊的系統(tǒng)，具有抽象性、動態(tài)性、循環(huán)性和不間斷性。企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的設(shè)計必須遵循這些特性。[3]

4.1 戰(zhàn)略分析 一個企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的建立首先是從對企業(yè)環(huán)境、企業(yè)的責任與目標以及企業(yè)的資源與能力的分析開始的。一個規(guī)范的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)必須具有良好的環(huán)境適應(yīng)性。這里的環(huán)境是具有普遍意義的。不僅包括企業(yè)外部的政治法律因素、經(jīng)濟因素、技術(shù)因素、社會人文因素以及所處行業(yè)競爭，也包括企業(yè)本身的資源和能力。中小企業(yè)在進行企業(yè)戰(zhàn)略分析的時候，可采取PEST模型、波特的五種競爭力模型以及SWOT分析等分析方法，結(jié)合本企業(yè)的發(fā)展目標和社會責任，制定出分析報告，為戰(zhàn)略選擇、實施和反饋打好基礎(chǔ)。

4.2 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略選擇實際上就是戰(zhàn)略決策的過程，是設(shè)計戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的核心內(nèi)容。影響戰(zhàn)略決策者選擇某一特定戰(zhàn)略的因素有：企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度、管理者對待風險的態(tài)度、企業(yè)中的權(quán)利關(guān)系等。首先，中小企業(yè)一般對外界環(huán)境的依賴很大，尤其是政治經(jīng)濟環(huán)境，很多政策的變化甚至會對中小企業(yè)產(chǎn)生致命傷。其次，中小企業(yè)家很多都是屬于白手起家型，企業(yè)可能是其全部資產(chǎn)，過多的涉足風險領(lǐng)域可能會造成一招不勝滿盤皆輸?shù)木置妫虼怂麄兇蠖嗍菍儆陲L險規(guī)避者。另外在中小企業(yè)，家族式經(jīng)營是最常見的模式，一人拍板決定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的現(xiàn)象并不鮮見。因此在實踐中，很多中小企業(yè)都傾向于穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，以保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，維持企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。但是這種戰(zhàn)略的缺點是很明顯的，會喪失很多外部環(huán)境提供的發(fā)展機會，同時也會導(dǎo)致管理者墨守陳規(guī)、不愿變革的行為。

中小企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時，可結(jié)合3C戰(zhàn)略三角模型。該模型是由日本戰(zhàn)略研究的領(lǐng)軍人物大前研一（Ohmae Kenichi）提出的。他認為成功的戰(zhàn)略有三個關(guān)鍵因素，即：公司自身（Corporation）、公司顧客（Customer）、競爭對手（Competition）。在制定任何戰(zhàn)略的時候都必須考慮這三個因素，只有將公司、顧客和競爭者整合在同一戰(zhàn)略內(nèi)，企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢才有存在的可能。

4.3 戰(zhàn)略實施和反饋 戰(zhàn)略實施是將戰(zhàn)略方案具體化的實際活動。在戰(zhàn)略實施階段，企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)將生產(chǎn)運營管理、財務(wù)管理、人力資源管理等職能戰(zhàn)略也具體化，并對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行構(gòu)建，使其適應(yīng)企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略，為企業(yè)戰(zhàn)略的實施提供有利的組織環(huán)境。

在戰(zhàn)略實施的過程中，由于一些人為或非人為的原因，企業(yè)戰(zhàn)略實施過程經(jīng)常會出現(xiàn)偏離既定企業(yè)戰(zhàn)略目標的情況。這就需要戰(zhàn)略反饋，將實際成效與既定目標進行比較，分析差距原因，改善實施過程與手段。在實際工作中，一些企業(yè)采取的是平衡計分卡。平衡計分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實際行動的最有效的工具，發(fā)展和強化了企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

5 建議和總結(jié)

根據(jù)對企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)理論的學(xué)習和分析，結(jié)合國內(nèi)外成功企業(yè)的經(jīng)驗，針對我國中小企業(yè)的特殊性，本文給出以下建議。

5.1 自上而下的企業(yè)家模式 上文中曾提到，小型企業(yè)可能會采取“企業(yè)家模式”，這是一種比較極端的不太正規(guī)的模式。中小企業(yè)很多是一人專權(quán)，家族式經(jīng)營，將自上而上的模式與企業(yè)家模式結(jié)合，能形成相對規(guī)范的企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。這種模式是由企業(yè)的高層管理者決定整個企業(yè)的經(jīng)營方向，并對各部門給出如何達到這方向的具體指導(dǎo)。企業(yè)高層管理者主要思考經(jīng)營方向，制定戰(zhàn)略目標，貫徹戰(zhàn)略實施。對于剛成立的中小企業(yè)，外部市場環(huán)境復(fù)雜多變、資金籌集渠道狹窄、產(chǎn)品市場適應(yīng)性低下、內(nèi)部管理經(jīng)驗缺乏、高端人才不足，由企業(yè)高層管理者集權(quán)管理，能更好的面對這些問題，使企業(yè)在行業(yè)中站穩(wěn)腳跟。

5.2 適應(yīng)性的小組計劃模式 適應(yīng)性模式被處于相對穩(wěn)定的中型企業(yè)所廣泛采用，它的不規(guī)范因素在于組織目標不確定，發(fā)展方向模棱兩可、傾向于短期決策且不具有連貫性。規(guī)范的小組計劃模式是將企業(yè)的總經(jīng)理與其他高層管理人員組成一個計劃小組，由總經(jīng)理負責，定期共同討論和處理企業(yè)所面臨的問題。在企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，擁有一定的市場、客戶和管理團隊時，自上而下的企業(yè)家模式將不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展階段和規(guī)模，最終會阻礙企業(yè)的發(fā)展。因此，采用適應(yīng)性的小組計劃模式，可以在企業(yè)面臨不同問題時采取不同的措施，具有很大的靈活性。同時，小組內(nèi)的總經(jīng)理與其他高層管理者的關(guān)系融洽，共同商討企業(yè)的發(fā)展，集思廣益，這種模式往往會取得較好的成效。

綜上，本文通過對企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)相關(guān)理論知識的學(xué)習，提出兩種針對不同規(guī)模和發(fā)展階段的中小企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，以期達到規(guī)范企業(yè)管理模式，提高企業(yè)生產(chǎn)效率，促進社會經(jīng)濟增長的目的。

參考文獻：

[1]易偉.中小企業(yè)戰(zhàn)略管理思考[J].時代經(jīng)貿(mào)，2010（26）：119～120.

第8篇：企業(yè)戰(zhàn)略的建議范文

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略; 營銷管理; 營銷戰(zhàn)略; 戰(zhàn)略營銷管理

從戰(zhàn)略的角度對企業(yè)的營銷活動進行管理是現(xiàn)代市場營銷的一個重要特征， 由此形成了戰(zhàn)略營銷管理(Strategic Marketing Management， 縮寫為SMM )。在營銷管理前面加一個戰(zhàn)略， 對于營銷管理來說， 意味著什么呢? 是一種觀察營銷的新角度?還是一種實施營銷管理的新? 如果是一種新的角度和方法， 那么相對來說， 舊的營銷管理角度和方法是什么? 更加重要的是， 這種新的角度和方法有什么獨到的優(yōu)勢， 使得我們應(yīng)該舍棄舊的營銷管理模式呢? 本文試圖通過對SMM 是什么、它在營銷管理中有什么地位、它與營銷戰(zhàn)略有何關(guān)系? 其基本的營銷邏輯和特點是什么等的探討， 回答上述問題。

一、SMM中“戰(zhàn)略”的基本含義 世界營銷大師菲利普·科特勒(2000) 指出， 市場營銷在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定的關(guān)鍵作用， 有如下三個方面:

第一， 市場營銷提供指導(dǎo)原則， 建議企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)圍繞滿足重點顧客群的需要來制定。第二， 市場營銷通過幫助找到有吸引力的市場機會和估計企業(yè)利用這些機會所具有的潛能， 來使戰(zhàn)略規(guī)劃制定者做出投資決策。最后， 在各個具體業(yè)務(wù)單位之內(nèi)，市場營銷為達到單位目標而設(shè)計戰(zhàn)略[1]。

其中第一、第二方面都是針對企業(yè)層次戰(zhàn)略的， 而第三個方面則是針對業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略的， 除此之外， 營銷戰(zhàn)略還可以是針對營銷職能自身的營銷目標的。由此可見， 營銷管理之前冠以“戰(zhàn)略”一詞的基本含義有三個層次， 分別為市場營銷對企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和營銷目標的作用。由于企業(yè)營銷對企業(yè)層次戰(zhàn)略的形成和實施具有“指導(dǎo)”意義和“幫助”作用， 營銷管理因此具有了“戰(zhàn)略”的功效。這是第一層次的含義。

SMM 的“戰(zhàn)略”的第二層次的含義指的是它在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中的“戰(zhàn)略”作用。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指的是企業(yè)中某一項業(yè)務(wù)的管理策略規(guī)劃， 其核心是解決“如何建立并加強公司在市場上的競爭地位”的問題。市場營銷對這一目的有何幫助呢? 眾所周知， 一個業(yè)務(wù)的運作是幾個企業(yè)職能的分工合作， 這些職能包括: 制造及運作、市場營銷、與開發(fā)/技術(shù)、人力資源/勞工關(guān)系、財務(wù)策略等[2]。任何業(yè)務(wù)戰(zhàn)略都是這些職能的組合。但是， 在不同的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中， 各個職能的重要性不同， 有的是主要的， 有的是次要的。主要的職能必定是企業(yè)價值鏈中的主要價值來源，它對業(yè)務(wù)價值的貢獻最大。一般來說， 在整個行業(yè)的技術(shù)水平、經(jīng)營模式恒定的情況下， 在某一個特定供求狀態(tài)下的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中， 哪個職能為主， 哪個職能為次， 具有惟一性， 它取決于供求結(jié)構(gòu)。哪家企業(yè)正好采取了這一職能戰(zhàn)略， 在這一職能領(lǐng)域中建立了優(yōu)勢， 這個企業(yè)就能脫穎而出。例如， 在制藥行業(yè)， 研究開發(fā)就是關(guān)鍵職能， 一個制藥企業(yè)建立了強大的研發(fā)優(yōu)勢， 這個企業(yè)就能在激烈的競爭取勝。近年來制藥企業(yè)的相互兼并的實質(zhì)就是建立R&D 優(yōu)勢。但是由于各個企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新、制度創(chuàng)新以及政府支持的不同， 同一行業(yè)的企業(yè)在職能戰(zhàn)略的選擇中是具有可擇性， 這說明同一行業(yè)中不同企業(yè)的千姿百態(tài)反映了這一點。優(yōu)勢地位的惟一性和可擇性的結(jié)合構(gòu)成了整個行業(yè)中不同企業(yè)及其業(yè)務(wù)單位的興衰成敗。

在所有的企業(yè)成功中， 市場營銷本身雖然是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心要素之一， 但是這并不意味著所有企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略都以樹立營銷優(yōu)勢作為戰(zhàn)略目標。當一個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以其他職能作為構(gòu)筑戰(zhàn)略地位的陣地時， 市場營銷就處于從屬的地位。由此可見， 市場營銷是否擔負戰(zhàn)略作用， 是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的選擇。當我們講營銷戰(zhàn)略或戰(zhàn)略營銷管理時，“戰(zhàn)略”一詞具有兩種意義。企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以創(chuàng)造營銷優(yōu)勢為目標， 在營銷環(huán)節(jié)建立強大的競爭地位， 這是SMM中“戰(zhàn)略”一詞的意義之一?？煽诳蓸饭镜膹姶蟮钠放频匚痪褪堑湫偷臓I銷優(yōu)勢， 它的品牌及營銷優(yōu)勢也是軟飲料行業(yè)中優(yōu)勢地位， 在軟飲料行業(yè)中，采用高的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略無法幫助企業(yè)樹立競爭優(yōu)勢。波特指出， 業(yè)務(wù)層次的基本競爭戰(zhàn)略只有三類:低成本?低價格戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。市場營銷都可以成為這三類戰(zhàn)略的目標。戴爾公司通過建立直銷的體系， 在電腦業(yè)中的分銷環(huán)節(jié)建立了低成本優(yōu)勢， 從而奠定了強有力的競爭地位。市場營銷領(lǐng)域為差別化戰(zhàn)略提供了更大的選擇余地。例如品牌、包裝、設(shè)計、分銷、廣告、公關(guān)等等。法國的LV 箱包公司通過樹立獨特的設(shè)計優(yōu)勢而在箱包行業(yè)的高端市場中樹立了強大的競爭地位。

第9篇：企業(yè)戰(zhàn)略的建議范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團；財務(wù)戰(zhàn)略管理；財務(wù)問題

一、企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略管理基本情況

（一）企業(yè)集團財務(wù)管理與財務(wù)戰(zhàn)略管理的概念及特點

企業(yè)集團一詞最早出現(xiàn)于20世紀50年代的日本，現(xiàn)今學(xué)術(shù)界對企業(yè)集團的一般定義為：企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶，同時結(jié)合企業(yè)之間的協(xié)議方式為補充紐帶的多法人企業(yè)聯(lián)合組織。具有多法人、具有聯(lián)結(jié)紐帶、多樣化經(jīng)營、多功能、多國化的主要特征。

而財務(wù)戰(zhàn)略管理則是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和加強企業(yè)競爭優(yōu)勢，運用財務(wù)戰(zhàn)略管理的分析工具，確認企業(yè)的競爭地位，對財務(wù)戰(zhàn)略的決策與選擇、實施與控制、計量與評價等活動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃過程。具有動態(tài)性，全局性，外向性和長期性的基本特征。

（二）我國企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀

我國企業(yè)集團，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高級組織形式之一，其管理特征有：

首先，以資本為紐帶的母子公司體制初步形成。母子公司體制是企業(yè)集團的一種典型形式，這種形式是以一個大型公司為核心，通過投資控股、參股等方式而形成的企業(yè)之間的聯(lián)合體。

其次，我國企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)模式存在較大差異。盡管我國已建立起了母子公司體制，但企業(yè)集團內(nèi)部的集權(quán)和分權(quán)管理模式并不統(tǒng)一，兩極分化嚴重。

最后，我國企業(yè)集團治理有待改進?？己梭w系不規(guī)范。大多數(shù)企業(yè)集團目前基本上是在下達任務(wù)指標的基礎(chǔ)上，孤立地考核個別量化指標，缺乏系統(tǒng)性的考核評價指標。

二、我國企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略管理過程中存在的問題及分析

（一）企業(yè)集團管理層長期戰(zhàn)略意識缺乏，財務(wù)戰(zhàn)略制定能力不高

企業(yè)集團進行財務(wù)戰(zhàn)略管理，首先應(yīng)明確戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標的制定，要順應(yīng)市場的需求，一旦目標制定完成，就要求財務(wù)戰(zhàn)略思維要配合市場導(dǎo)向。而戰(zhàn)略目標的方向，并不是能簡單以市場為導(dǎo)向，在多元化的條件下，企業(yè)集團面對的市場是一個非常復(fù)雜多元的經(jīng)濟環(huán)境，而我國企業(yè)集團目前的財務(wù)戰(zhàn)略思路往往不是根據(jù)市場定位和總體戰(zhàn)略目標制定的，也沒有依據(jù)具體情況進行具體的分析，而是在模仿其他成功進行財務(wù)戰(zhàn)略管理的企業(yè)。這樣做是節(jié)省了成本又學(xué)習了經(jīng)驗，但如果不結(jié)合本行業(yè)本地區(qū)的具體情況，結(jié)果往往會事與愿違。

（二）企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略制定與其他戰(zhàn)略相沖突

財務(wù)戰(zhàn)略隸屬于企業(yè)集團總戰(zhàn)略，其總戰(zhàn)略往往包括各個方面的發(fā)展目標與方式，然而各個分戰(zhàn)略的制定依據(jù)不同，如市場戰(zhàn)略，社會戰(zhàn)略，信譽戰(zhàn)略，目標的制定，實施的手段都不盡相同，各個戰(zhàn)略側(cè)重不同，就會與企業(yè)集團的財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施相沖突，導(dǎo)致財務(wù)戰(zhàn)略的有效性受到削弱。還有一種情況，在企業(yè)集團中，母公司與子公司在財務(wù)戰(zhàn)略的制定實施上，會有不同，母子公司的財務(wù)戰(zhàn)略會出現(xiàn)沖突。

（三）企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的實施效率較低

我國企業(yè)集團有一部分是從國企、央企改制演化而來，從而不可避免的留存有以前計劃經(jīng)濟的痕跡，管理效率低，信息傳播速度慢，積極性不高，執(zhí)行能力不強，只注重眼前利益，不懂長遠戰(zhàn)略，從而影響財務(wù)戰(zhàn)略的具體實施。這都是影響企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略管理的問題。

三、企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略管理過程中的問題的對策研究

（一）從企業(yè)集團自身出發(fā)，對上述三問題的對策研究

首先，對于企業(yè)集團管理層長期戰(zhàn)略意識缺乏，財務(wù)戰(zhàn)略制定能力不高這一問題，企業(yè)集團自身應(yīng)強化自身科學(xué)管理意識，重視財務(wù)戰(zhàn)略管理，提高管理層對長遠戰(zhàn)略的指定能力。

具體方法對策建議：1.定期對管理層培訓(xùn)，讓管理層了解最新的管理理念，市場需求，行業(yè)方向等信息，從而給予管理層制定長期財務(wù)戰(zhàn)略的資料，使其具有或加強制定長期戰(zhàn)略的能力。2.定期考核，制定科學(xué)的考核指標，并形成有效的監(jiān)督機制，促使企業(yè)形成對長期戰(zhàn)略意識的培養(yǎng)意識。3.創(chuàng)造具有時代敏感性，有憂患意識和長遠意識的企業(yè)文化氛圍，使包括管理者，員工職工在內(nèi)的企業(yè)人員都具有長期發(fā)展意識。

然后，對于企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略制定與其他戰(zhàn)略相沖突這一問題，企業(yè)集團要先練好內(nèi)功，加強公司治理，明確主要目標與次要目標，并妥善處理集團內(nèi)部的集權(quán)、分權(quán)關(guān)系。

具體對策建議：1.企業(yè)集團應(yīng)設(shè)立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，進行股份制改革，從而實現(xiàn)投資主體多元化。2.制定總體的長遠的總戰(zhàn)略時，應(yīng)按重要性順序考慮，主次有別。3.選擇適合本企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，并在此組織結(jié)構(gòu)框架內(nèi)科學(xué)規(guī)范的運行。4.均衡調(diào)整集團內(nèi)部的集權(quán)，分權(quán)關(guān)系，建立科學(xué)的績效考核體系。

解決了前兩個問題，就為財務(wù)戰(zhàn)略管理的具體實施鋪平了道路。最后，對于企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的實施效率較低，企業(yè)本身應(yīng)加強執(zhí)行能力建設(shè)，提高執(zhí)行效率與信息傳導(dǎo)速度，重視戰(zhàn)略的落實。

具體的方法建議：1.摒棄老的計劃經(jīng)濟觀念，增強管理效率與執(zhí)行力。2.戰(zhàn)略實施過程中，中層和基層管理者執(zhí)行計劃的主動性非常重要，應(yīng)通過招聘、選拔、處罰、調(diào)換、提升乃至解雇職員以確保組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。3.充分利用各種現(xiàn)代化辦公設(shè)備，特別是信息設(shè)備使財務(wù)戰(zhàn)略管理信息化，高效化。4.執(zhí)行期間注重人性化，以人為本，聽取具體執(zhí)行的反饋意見。5.結(jié)合企業(yè)文化建立的鋪墊，建立一個民主的企業(yè)。

（二）從國家角度出發(fā)，相關(guān)部門應(yīng)健全法律法規(guī)，完善市場經(jīng)濟制度，為企業(yè)集團的健康發(fā)展提供制度保障

立法機構(gòu)應(yīng)當完善《公司法》、《破產(chǎn)法》、《反不正當競爭發(fā)》等相關(guān)法律，為企業(yè)集團的健康，規(guī)范經(jīng)營發(fā)展建立法律規(guī)范與法律保障。

政府在宏觀調(diào)控的同時，應(yīng)深化經(jīng)濟體制改革，完善市場經(jīng)濟，避免不正當經(jīng)營行為發(fā)生，建立一個自由有序的市場環(huán)境，使各個大中小企業(yè)自由發(fā)揮，公平競爭。

四、總結(jié)

在一個開放，多元，復(fù)雜的市場中，企業(yè)集團要站穩(wěn)腳跟，發(fā)展壯大，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，財務(wù)戰(zhàn)略管理必不可少，即能適應(yīng)環(huán)境，又能充分利用環(huán)境，并重視長遠問題與具體有效性問題，對企業(yè)合理配置資源，優(yōu)化發(fā)展方式尤為重要。

長期來看，財務(wù)戰(zhàn)略管理可使企業(yè)財務(wù)資源與能力可持續(xù)增長，維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。短期來看，財務(wù)戰(zhàn)略管理可保持企業(yè)健康的財務(wù)狀況，并可以有效地控制企業(yè)的財務(wù)風險。

參考文獻

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