人事管理考核指標精選(九篇)

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第1篇：人事管理考核指標范文

【關(guān)鍵詞】人事管理；績效考核評價體系；意義；應(yīng)用

績效考核評價是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，科學(xué)、完善的績效考核評價體系可以有效激勵員工，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，進而為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值?？冃Э己嗽u估體系是評估現(xiàn)代企業(yè)人事管理水平是重要指標，如果缺乏績效考核評價體系，企業(yè)就無法充分挖掘人力資源的價值，而完善的績效考核評價體系可以為企業(yè)提供客觀、精準的人力資源訊息，便于企業(yè)管理層做出決策。此外，科學(xué)的績效考核評價體系也能幫助企業(yè)留住人才，避免人才流失，對于企業(yè)的長遠發(fā)展具有現(xiàn)實意義。

一、績效考核評價體系概述

目前，績效考核已經(jīng)廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理當中，企業(yè)依據(jù)行業(yè)特定以及企業(yè)的實際情況設(shè)計相應(yīng)的考核指標以及評價標準，對員工在實際工作當中的表現(xiàn)、個人素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力進行全方位評價，進而決定員工的薪酬水平、福利待遇、職位晉升等?？冃Э己嗽u價體系相較于績效考核而言，是一個廣義的概念，指的是企業(yè)所有與績效考核相關(guān)的計劃、結(jié)果以及過程的綜合，不僅包括考核評價指標、考核步驟，同時也與企業(yè)管理組織、企業(yè)環(huán)境以及員工素質(zhì)等有關(guān)?？冃Э己嗽u價體系是一個完整的系統(tǒng)，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標以及目標責任體系等有密切聯(lián)系，績效考核評價體系的核心目標是通過合理調(diào)配人力資源、提升員工個人能力以及激發(fā)員工主動性來提升企業(yè)人力資源管理水平，從而增強企業(yè)綜合實力。

二、績效考核評價體系在企業(yè)人事管理中的意義

績效考核作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的典型模式已經(jīng)受到了企業(yè)管理者的高度重視，并在企業(yè)管理中深入應(yīng)用，構(gòu)建績效考核評價體系可以進一步規(guī)范企業(yè)人事管理。

（一）績效考核評價體系有助于人力資源合理運用企業(yè)需要依靠員工創(chuàng)造價值，而員工則需要以企業(yè)為平臺，滿足個人的生存以及發(fā)展需求，因此，企業(yè)必須要為員工提供合理的晉升渠道，從而員工在企業(yè)實現(xiàn)個人價值。根據(jù)績效考核評價體系企業(yè)對對員工做出客觀公正的評價，對于追求上進、業(yè)務(wù)能力突出以及有明確職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的員工，企業(yè)可以進行合理安排，人盡其才，最大限度發(fā)揮員工的價值；對于安于現(xiàn)狀、工作態(tài)度消極以及業(yè)務(wù)能力不足的員工也可以對其進行調(diào)動，尋找與其匹配的崗位，促使其在新崗位中發(fā)揮作用；對于持續(xù)績效考核評價落后的員工，及時淘汰?？偟膩碚f，通過績效考核評價可以讓合適的人干合適的事，有效發(fā)揮員工的潛能，從而提升企業(yè)整體績效。

（二）績效考核評價體系有助于企業(yè)達成發(fā)展目標企業(yè)的發(fā)展目標可以分解為整體發(fā)展目標、部門發(fā)展目標以及員工個人目標，績效考核評價本質(zhì)上是對員工達成個人目標的程度進行考核，通過對員工在此過程中的行為、表現(xiàn)以及做出的成績進行考核評價，可以充分激勵企業(yè)員工，充分激發(fā)其創(chuàng)造性以及主動性，從而對部門發(fā)展目標乃至企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)產(chǎn)生推動作用。此外，這種績效考核模式也使得員工的個人發(fā)展目標與企業(yè)整體發(fā)展目標保持一致，有助于增強員工的向心力，是企業(yè)保持旺盛的生命力。

（三）績效考核評價體系是有助于壯大人才隊伍現(xiàn)階段企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，壯大企業(yè)的人才隊伍可以有效增強企業(yè)的核心競爭力?？冃Э己嗽u價體系為企業(yè)的人才進行了篩選，過濾掉了企業(yè)不需要或者與企業(yè)的文化不相匹配的人。使得整個人才隊伍能夠保持一定的流動性，進而使得整個企業(yè)保持永久的向上的活力。

三、績效考核評價體系在企業(yè)人事管理中的應(yīng)用

（一）構(gòu)建績效考核評價體系的基本原則1.公平性原則。企業(yè)所有員工無論崗位、職級都需要進行考核，同一崗位必須要執(zhí)行相同的考核標準；人事管理部門需要向員工說明考核基本程序以及內(nèi)容，不能隱瞞或者遺漏；績效考核評價必須以客觀事實、數(shù)據(jù)作為參考，負責績效考核評價的人員不能攜帶主觀情感。2.實踐性原則。構(gòu)建績效考核評價體系需要遵循實踐性原則，符合企業(yè)實際情況，出發(fā)點必須要為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標服務(wù)；績效考核評價體系必須要具備可操作性，績效考核評價程序不宜繁瑣復(fù)雜，不能對員工正常工作造成干擾。3.定期化以及制度化原則。企業(yè)按照員工的崗位、職級設(shè)計考核時段，有考核小組領(lǐng)導(dǎo)考核人員負責對各個部門的人員進行績效考核，人事管理部門需要負責考核制度的執(zhí)行。企業(yè)所有員工均需要遵守相關(guān)考核機制，人事管理部門需要對績效考核評價體系進行修訂與完善。

（二）績效考核評價體系的設(shè)計1.績效考核方法。從目前企業(yè)的實際情況來看，大部分企業(yè)績效考核評價存在主要問題是績效考核指標比較單一，績效考核評價體系未能與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者目標相結(jié)合，這是員工績效考核評價無法充分發(fā)揮作用，甚至于出現(xiàn)無效考核的情況。對此，企業(yè)可以采用KPI關(guān)鍵績效指標法作為企業(yè)績效考核方法，構(gòu)建KPI體系可以使企業(yè)整體發(fā)展目標向下分解，促使員工的行為與企業(yè)目標保持一致；可以在激勵員工的同時對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略起到牽引作用；可以為員工指明奮斗方向，充分激發(fā)員工的主觀能動性。2.指標體系設(shè)計。選取績效考核評價指標時需要注意以下幾方面：（1）遵循獨立性、關(guān)鍵特征以及同質(zhì)性原則；（2）所選取的績效考核指標必須要是量化指標；（3）考核指標的選取需要全員參與；（4）考核指標要針對企業(yè)各項具體工作，不針對企業(yè)員工；（5）考核指標需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展適時完善和優(yōu)化。確定績效考核評價指標選取的基本原則后，就需要結(jié)合員工的崗位職責以及實際情況選取關(guān)鍵性考核評價指標。不同企業(yè)、不同部位、不同崗位的績效考核評價指標不同，在選取關(guān)鍵性考核評價指標時需要結(jié)合企業(yè)、部門以及崗位的實際情況。以某公司銷售部績效考核評價為例，其當年計劃營業(yè)額為2300萬元，利潤為250萬元，利用魚骨圖（如圖1所示）從測量、人員、設(shè)備、環(huán)境、原料以及方法六方面對績效指標進行分解，從而確定績效考核的關(guān)鍵性指標，構(gòu)建銷售部門的績效考核評價體系，如表1所示。3.指標權(quán)重計算。確定績效考核評價方法并構(gòu)建好績效考核指標體系之后，就需要確定各個考核指標的權(quán)重。在績效考核評價體系中，指標權(quán)重的設(shè)計極為關(guān)鍵，指標權(quán)重代表了某項指標重要的程度，對績效考核評價結(jié)果有直接影響，因此，企業(yè)必須要根據(jù)崗位特征，采用合理的權(quán)重賦值方法確定各項指標的權(quán)重。在確定考核評價指標權(quán)重需要綜合考量以下因素：（1）各項指標權(quán)重的確定需要根據(jù)崗位制定，不同部門、不同崗位在考核指標權(quán)重上要體現(xiàn)針對性；（2）指標權(quán)重賦值要保持動態(tài)性，即績效考核評價指標并非一成不變，要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境以及外部市場環(huán)境的變化適時調(diào)整指標權(quán)重，以保障績效考核評價的科學(xué)性；（3）指標權(quán)重的確定應(yīng)考慮到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，指標權(quán)重賦值應(yīng)當體現(xiàn)企業(yè)管理者的主觀意圖以及客觀情況，可采用排序法、權(quán)值因子判斷法以及經(jīng)驗法等多種方法缺失的確定權(quán)重賦值。

第2篇：人事管理考核指標范文

人事管理是國有企業(yè)改革中的重要一環(huán)，文章結(jié)合自身的工作實踐，對當前國有企業(yè)人事管理上的問題進行了探討，認為只有轉(zhuǎn)變觀念、結(jié)合自身情況完善分配制度、考核制度，健全人事管理系統(tǒng)才能改變這些弊端。

關(guān)鍵詞：

國有企業(yè)；人事管理；人力資源

目前，我國國有企業(yè)還沒有完全從舊的人事管理體制中擺脫出來，人事管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間依舊處于脫節(jié)狀態(tài)。國有企業(yè)人事管理的自主性在市場經(jīng)濟體制下有了明顯的提升，但依舊受到舊體制下工作思路與方法的影響。

1國有企業(yè)組織人事管理問題

1.1人事管理觀念與時代不符

目前，國有企業(yè)大多采取的是集團化的運作方式，在制定企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略時，跨度太大，各分公司貫徹實施后系統(tǒng)性與連貫性遭到了斷裂，這說明企業(yè)在人事管理上面要有前瞻性。國有企業(yè)人事管理在企業(yè)的招聘、調(diào)配、晉升上發(fā)揮了很大的優(yōu)勢，但主要是為員工發(fā)工資而設(shè)置的，沒有將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略作為服務(wù)的前提。因而，國有企業(yè)人事管理的觀念要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，快速實現(xiàn)員工自我價值與企業(yè)之間的價值教化，促使人事管理發(fā)揮直接的導(dǎo)向作用，將人事管理上升到時代戰(zhàn)略目標上來。

1.2人力資源結(jié)構(gòu)配置不合理

國有企業(yè)組織擁有國家與社會的大部分資源，憑借這得天獨厚的條件，企業(yè)對招募研究型的高端性人才十分青睞，長此以往致使企業(yè)基礎(chǔ)的操作性人才嚴重不足，最終導(dǎo)致人力資源結(jié)構(gòu)的不合理。若高端研究成員對企業(yè)的生產(chǎn)不適用，忽略高成本的引進費用，生產(chǎn)力不能及時轉(zhuǎn)化必然導(dǎo)致企業(yè)資源的白白浪費。國有企業(yè)組織的人事管理重心應(yīng)該傾向于企業(yè)所需，形成崗位序列、人才梯隊、職位選拔上的合理機制，才能從根本上避免企業(yè)研究能力于技能人才流失的現(xiàn)象。

1.3分配制度不合理

在分配制度上，國有企業(yè)還存在著很嚴重的大鍋飯模式，雖然后期受到市場經(jīng)濟體制的影響，但一直沒有新的突破。企業(yè)員工的工資收入與企業(yè)的經(jīng)濟效益之間沒有任何的關(guān)聯(lián)，企業(yè)的業(yè)績無論如何，員工的實際收入并沒有太大的差別。長此以往員工的積極性會被大大挫減，一味跟風混飯吃。

1.4人事管理系統(tǒng)的不健全

國有企業(yè)的人事管理體系亟待建立，許多人事管理功能還有待開發(fā)。人事管理想發(fā)揮自己的效能，必須使整個企業(yè)的各個部門能夠相互協(xié)調(diào)一致，但事實上恰恰相反，企業(yè)的分離改革會造成企業(yè)整體系統(tǒng)的破壞。比如有的國有企業(yè)試圖通過對技術(shù)人員與操作人員的分開培訓(xùn)達到其管理的目的，但最終只是對職能進行了重組，部分的傳統(tǒng)職責依舊。

2國有企業(yè)組織人事管理對策研究

2.1轉(zhuǎn)變觀念，完善人才競爭機制

企業(yè)的文化建設(shè)對于企業(yè)的發(fā)展來說是至關(guān)重要的，它是企業(yè)在長期的發(fā)展過程中所形成的一種獨有的價值體系，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的精神動力。國有企業(yè)的歷史悠久，傳統(tǒng)文化應(yīng)該尊重，企業(yè)管理者應(yīng)該尋求傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代文化的結(jié)合點，借助人力資源管理的理念對員工進行潛移默化的熏陶，培養(yǎng)員工的工作態(tài)度，增強其歸屬感。國有企業(yè)的招聘要建立科學(xué)合理的機制，避免的現(xiàn)象，為人才招聘提供一個公平的平臺，尋找真正適合企業(yè)崗位，有能力的企業(yè)員工。對于現(xiàn)有的員工要多給他們一些學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機會，提高其工作效率與專業(yè)能力，真正適應(yīng)不斷發(fā)展中的國有企業(yè)的工作。國有企業(yè)的人事管理要以人的理念為根本，調(diào)動全員參與的積極性，只有企業(yè)人才隊伍素質(zhì)整體全面上升，才能在未來的企業(yè)競爭中找到一席之地。

2.2因地制宜，規(guī)劃人力資源系統(tǒng)

人事管理是企業(yè)的一項基本管理職能，其中人是最為核心的要素，其管理內(nèi)容自然是動態(tài)的管理形式，這就需要重視人力資源的主動規(guī)劃。企業(yè)人事的管理者參與人力資源管理制度的規(guī)定，同樣也是被管理的對象。因地制宜，換句話說就是因企制企。對于西方發(fā)達國家的人力資源管理經(jīng)驗不應(yīng)該一味的照搬照抄，要充分認識到我們國家與發(fā)達國家之間的國情不一樣，即便是國內(nèi)，也不應(yīng)該一刀切，要考慮到每個地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平，同一個地區(qū)還要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的具體情況。如保定地區(qū)的國有企業(yè)都是國資企業(yè)，但有的屬于機械部門、有的屬于航天部門、有的則屬于兵器裝備部門，不同的部門有不同的管理方式。因而，在人事管理上企業(yè)都是各自制定各自的管理模式。

2.3完善分配機制、考核機制

完善公平的分配機制，是要將隱形的收入貨幣化，以效率優(yōu)先，兼顧公平為方向，從分配制度上來調(diào)動廣大員工的積極性。完善考核機制，就是要減少考核分配中的認為因素。國有企業(yè)應(yīng)當重視考評的地位，對全體員工進行全面考評，根據(jù)考評的結(jié)果，對相關(guān)人員進行獎懲、培訓(xùn)、懲罰、調(diào)整或是辭退。只有這樣，才能提高員工的素質(zhì)與技能，從而完善國有企業(yè)人事管理制度體系。建立績效評估體系中考核指標的量化是十分難操作的，企業(yè)要依據(jù)員工的實際工作情況，結(jié)合公司的發(fā)展狀態(tài)，對每個員工的工作質(zhì)量進行科學(xué)判斷。效率為先、兼顧公平是企業(yè)積極倡導(dǎo)的分配理念，但企業(yè)的考核指標在實行起來時公平只是相對的，效率優(yōu)先不可能將公平完全棄之一邊，要開發(fā)多種意見反饋渠道，使每位員工的合理化建議都能夠得到反饋。

2.4建立現(xiàn)代化的人事管理系統(tǒng)

國有企業(yè)的人事管理制度的建立需要現(xiàn)代人事管理系統(tǒng)的支持，現(xiàn)代化的人事管理是未來人事管理的方向與策略，也是國有企業(yè)改革中的重要環(huán)節(jié)?，F(xiàn)代化的人事管理系統(tǒng)，就是現(xiàn)代化的人事管理制度取代舊的人事管理制度，從而為企業(yè)的發(fā)展注入新鮮的血液。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要嘗試用新的眼光看待人事管理工作，將人力資源的政策落實到具體的環(huán)節(jié)中去，循序漸進，讓現(xiàn)代人力資源管理制度給全體員工帶來切實的惠利，逐漸擺脫陳舊的人事管理制度，最終實現(xiàn)現(xiàn)代化人事管理制度的成功轉(zhuǎn)型。國有企業(yè)現(xiàn)代化人事管理系統(tǒng)的建立對于企業(yè)未來發(fā)展的重要性是不言而喻的。先進的人事管理制度能夠促進企業(yè)經(jīng)濟的平穩(wěn)增長，是企業(yè)人事改革中的必然選擇。

3總結(jié)

科學(xué)合理的人事管理制度能夠為企業(yè)帶來源源不斷的人才支持，從而達到物盡其用、各司其職的良好局面，從而為企業(yè)未來戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供重要支撐與保障。

作者：趙君 單位：陽泉煤業(yè)（集團）有限責任公司房地產(chǎn)管理中心

參考文獻：

[1]姜嫄.談國有企業(yè)人力資源管理存在的問題及解決對策[J].科技致富向?qū)?2012,(4).

第3篇：人事管理考核指標范文

1.1科研院所人事管理的主要特點

（1）科研單位中大部分是由國家各政府機構(gòu)設(shè)置的，實行聽命式的內(nèi)部運行機制，政府部門對科研單位的管理體制有絕對權(quán)力。（2）科研單位都有一定的行政級別。（3）科研單位的管理是以單位塊為主的管理模式，即各級編制部門管理同級黨政機關(guān)所屬的科研單位，還有部分科研單位受中央垂直管理或省垂直管理。（4）職稱評定工作由各系統(tǒng)、各單位自己管理。（5）人才部門單位所有，職工按干部、工人身份管理。

1.2科研院所人事管理現(xiàn)狀

目前，科研院所的人事管理現(xiàn)狀如下：管理模式相對單一；管理體制不順暢；管理機制僵化，管理制度落后；機構(gòu)臃腫，財政負擔過重；管理自不到位，人員流動不正常；專業(yè)技術(shù)職務(wù)終身制，離退休人員包袱沉重。為了解決科研單位人事管理中存在的各種問題，全面提高科研院所的綜合發(fā)展能力，必須對其人事管理制度進行各方面的改革。

二、新形勢下科研院所人事管理的各種改革嘗試

針對目前科研院所在人事管理方面的各種漏洞與不足，國家正對此進行各種改革，主要包括：改革創(chuàng)新管理體制和管理制度；調(diào)整學(xué)科結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資源配置；樹立“以人為本”的管理思想；突出人力資源的重要性并進行有效的定位；全面提高員工的綜合素質(zhì)；編制科學(xué)有效的人力資源規(guī)劃。

2.1改革創(chuàng)新管理體制和管理制度

改革現(xiàn)有的管理體制，主要改革內(nèi)容包括：（1）技術(shù)開發(fā)類的科研院所逐漸實行企業(yè)化轉(zhuǎn)制，轉(zhuǎn)制形式要從實際出發(fā)，由科研院所自主選擇。所有職工按現(xiàn)行企業(yè)內(nèi)部的管理機制進行管理。（2）將深化科研院所人事管理體制改革與加強科研基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)結(jié)合起來，積極鼓勵科研院所職工投資入股，根據(jù)職工的責任和貢獻進行持股比例的分配。（3）構(gòu)造優(yōu)秀人才脫穎而出的機制與環(huán)境，在科研機構(gòu)內(nèi)部建立以競爭為核心的用人制度，發(fā)揮骨干職工的作用，支持優(yōu)秀的人才進入關(guān)鍵崗位。（4）加強科技人才社會化服務(wù)體系建設(shè)，充分發(fā)揮人才資源。按照人才社會服務(wù)化的原則，發(fā)展多層次、多渠道的人才市場體系，實行網(wǎng)絡(luò)化管理，調(diào)節(jié)人才供求，促進人才資源的合理配置。

2.2優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)

調(diào)整學(xué)科結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資源配置，為正確定位和改革發(fā)展奠定基礎(chǔ)；建立開放、流動、競爭、協(xié)作的運行機制，實行管理部門崗位責任制；采用更加靈活的用人制度；注重培養(yǎng)人才梯隊，積極吸納優(yōu)秀人才，并對科研人員設(shè)立嚴格的考核制度。

2.3樹立“以人為本”的管理思想

“以人為本”的管理思想是樹立科學(xué)發(fā)展觀的前提。人的責任感、創(chuàng)造性、積極性和主動性是其他任何生物所不具備的?！耙匀藶楸尽惫芾砟軐崿F(xiàn)科研院所職工的自由化全面發(fā)展，充分調(diào)動廣大職工的積極性。面對激烈的社會競爭，時代要求我們必須具備危機意識和快速變化的意識，堅持以人為本的科學(xué)發(fā)展觀，實現(xiàn)人才的自我管理，最終提高科研院所的人事管理水平。

2.4全面提高員工的綜合素質(zhì)

人是管理活動的主體，一切管理工作都應(yīng)以調(diào)動人的積極性、做好人的本職工作為根本。只有實現(xiàn)人力資源的最佳配置和利用，才能充分發(fā)揮出人的創(chuàng)造性和積極性。因此，我們要充分利用現(xiàn)有的人力資源，內(nèi)部挖潛、合理整合，大力開展各種多層次、全方位的管理方法，積極營造和諧的單位氛圍，搭建人才競爭平臺，力求人盡其才。要對人力資源管理者進行優(yōu)化組合與培訓(xùn)，根據(jù)管理人員的知識和特長優(yōu)勢進行培養(yǎng)；鼓勵管理人員結(jié)合自身特點進行各種創(chuàng)新，激發(fā)管理人員的主人翁精神，共同做好人力資源的管理。同時，還要營造和諧的人際關(guān)系，使管理者之間能夠相互激勵，共同進步，共同探討管理人力資源的方法。

2.5編制科學(xué)有效的人力資源規(guī)劃

合理的人事管理規(guī)劃，有助于組織戰(zhàn)略目標、任務(wù)和規(guī)劃的制定和實施。編制人力資源規(guī)劃，可以采取的步驟包括：收集分析有關(guān)信息；進行人力資源預(yù)測；確定具體的行動計劃；制定總體的發(fā)展規(guī)劃，包括人員引進和使用計劃、薪資激勵計劃、人員培訓(xùn)計劃；定時進行計劃控制和評價，對人事管理過程中出現(xiàn)的問題及時糾正和改進。

三、新形勢下科研院所人事管理的創(chuàng)新改革

通過近幾年的親身經(jīng)歷和研究，筆者對科研院所的人事管理提出以下幾種創(chuàng)新改革方法，希望為相關(guān)部門和機構(gòu)提供一定的借鑒。

3.1繼續(xù)完善績效考核制度

績效考核的目的表現(xiàn)在兩個方面：一是通過考核提高職工素質(zhì)，激發(fā)創(chuàng)造力；二是正確評價職工的行為和業(yè)績。因此，研究制定公平合理的績效考核指標是新形勢下科研院所認識管理的重要內(nèi)容。而考核指標內(nèi)容包括：一是科技創(chuàng)新人員，要重點將論文成果、科研項目、研究進展等作為考核內(nèi)容；二是創(chuàng)新管理人員，將管理創(chuàng)新、工作效率、分析判斷能力和組織協(xié)調(diào)能力納入考核內(nèi)容；三是普通服務(wù)人員，主要考核工作效率、服務(wù)意識、工作數(shù)量和工作態(tài)度等方面。此外，還要注重考核結(jié)果的反饋，并能夠合理運用反饋結(jié)果。

3.2加強團隊精神的培養(yǎng)

第4篇：人事管理考核指標范文

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)；人力資源管理；問題探討

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動自始至終都需要人的力量的直接參與，可以說，人是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的直接推動的力量。煤礦企業(yè)缺乏科學(xué)的人力資源管理體系，大部分仍從事傳統(tǒng)的人事管理，尚未扭轉(zhuǎn)計劃經(jīng)濟體制下人事部門消極管人的狀態(tài)。這樣嚴重制約了人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動員工的積極性?？茖W(xué)合理地管理人力資源是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項非常重要的職能。

一、人力資源管理中存在的問題

人力資源管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，而績效管理又是人力資源管理的關(guān)鍵。近年來，我國一些企業(yè)開始接受并引入這種管理方式，但實際效果卻并不理想，隨著煤炭生產(chǎn)機械化程度的提高和市場經(jīng)濟的進一步深化，煤炭企業(yè)人力資源管理所存在的矛盾和問題日益突出。下面就企業(yè)績效管理中存在的普遍問題進行分析。主要問題是：

l.煤炭企業(yè)從業(yè)人員過剩，效率低下

由于歷史的原因，過去采煤方法笨拙落后，主要依靠人海戰(zhàn)術(shù)，從業(yè)人員較多。如今，煤炭企業(yè)經(jīng)過改革開放以后的不斷深入發(fā)展，機械化程度有了很大提高，但人員并沒有減下來，普遍存在著“輪換工干，全民工看”的現(xiàn)象，從而嚴重阻礙了員工工作積極性的發(fā)揮。

2.煤炭企業(yè)員工整體素質(zhì)偏低，人力資源開發(fā)成當務(wù)之急

據(jù)了解，在煤炭企業(yè)直接從事煤炭生產(chǎn)職工中，受過高中以上文化教育的人數(shù)占員工總數(shù)的6%，大大低于其它行業(yè)員工文化素質(zhì)的平均水平。正是因為“人”的問題，使煤炭企業(yè)的生產(chǎn)效率低下，經(jīng)營效果普遍難稱人意，而且這也是直接造成煤炭企業(yè)無法真正應(yīng)對市場競爭的原因所在。

3.人才流失嚴重，專業(yè)技術(shù)人員后繼乏人

煤炭企業(yè)的競爭更是人力資源的競爭。近幾年來，煤炭企業(yè)人才流失問題相當普遍，已成為煤炭企業(yè)的共性問題。由于人才流失。煤炭企業(yè)普遍出現(xiàn)人才短缺的現(xiàn)象，甚至面臨工程技術(shù)人才斷檔的危險，尤其是企業(yè)生產(chǎn)一線高技能人才更為匱乏，大部分生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)一線的技術(shù)員數(shù)最不足實際需求的半。對人才和人力資源的認識不開發(fā)上認識不足，多停留在作業(yè)性、行政性事務(wù)上。傳統(tǒng)的人事管理使煤炭企業(yè)人員很難做到人事兩相宜，人事配置手段較弱，形不成合理的流動、優(yōu)化配置機制。

4.缺乏科學(xué)的考核指標體系

目前企業(yè)在績效考核指標體系設(shè)置上大致存在三個問題：一是績效考核指標過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大；二是績效考核指標過細、過全，看似科學(xué)、合理，但不具可操作性，且戰(zhàn)略導(dǎo)向不明確；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉。

同時，部分企業(yè)還存在績效考核頻率過高的情況。對于行政事務(wù)類、職能管理類的人員也搞月度考核，這種做法在一般情況下是不科學(xué)的。其結(jié)果一是增加了管理者和員工的工作負擔，二是有很多崗位的工作績效完成周期長，若統(tǒng)一要求各崗位人員績效考核周期一致，則會導(dǎo)致其績效考核無法實施。

二、完善企業(yè)人力資源績效管理的對策

1.轉(zhuǎn)變觀念，提升理念

在人力資源中，有效實施績效管理，必須樹立全員績效意識，尤其是改變管理者的觀念。在績效管理的實施過程，更應(yīng)該考慮如何來讓績效管理更好地為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)服務(wù)。企業(yè)在設(shè)計績效管理系統(tǒng)的時候，更多地應(yīng)該考慮如何提升企業(yè)的業(yè)績、提升部門的業(yè)績、提升各級管理者與員工的業(yè)績，而不應(yīng)該僅僅停留在發(fā)獎金和晉升職位這個層次上。

2.做好人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是人力資源管理的工作指南，與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系是緊密相連，應(yīng)該得到企業(yè)的重視。企業(yè)的人力資源規(guī)劃是與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)的整個人力資源管理戰(zhàn)略，它往往與企業(yè)的生命周期緊密相連，在企業(yè)的不同發(fā)展階段應(yīng)采取差異化的人力資源管理戰(zhàn)略，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，就越需要制訂一個適合企業(yè)發(fā)展的人力資源規(guī)劃。人才是管理所涉及的資源中具有豐富性和潛力。企業(yè)人才資源是管理者的首要任務(wù)就是將人力資源工作能力水平充分地挖掘出來，使人才的潛能得到最大化的發(fā)揮，做到這一點的前提就是在企業(yè)中實行人性化管理。

3.設(shè)立科學(xué)的績效考核體系

績效考核能否實現(xiàn)導(dǎo)向作用，實際上是通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的關(guān)鍵――績效考核指標體系，將企業(yè)的整體目標分解到每一個部門、每一名員工，客觀準確地考核員工的業(yè)績有利于發(fā)揮他們的潛力，從而提高勞動生產(chǎn)率，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。員工績效指標的制定，應(yīng)該改變過去由上級直接下達的做法，而應(yīng)該與員工多溝通、多交流，征求員工意見，增強員工參與。在考核指標設(shè)置上，要減少主觀性強的含糊不清的內(nèi)容，與工作內(nèi)容關(guān)系不大的指標沒有必要設(shè)立。在權(quán)重設(shè)置上，應(yīng)通過具體的分析，確定每個指標在整個指標體系中的重要程度，賦予相應(yīng)的權(quán)重，以達到績效考核的科學(xué)管理。

4.制定出合適薪酬管理措施

薪酬是員工最敏感、最關(guān)心的問題。薪酬包含工資、津貼、獎金、勞動分紅、提成工資和其他一切福利等。薪酬的發(fā)放應(yīng)遵循公平性、激勵性、競爭性和合法性的原則。薪酬的等級和額度的制定需以崗位評價為基礎(chǔ)，并根據(jù)崗位性質(zhì)不同而采取不同的薪酬策略。

5.加強員工的培訓(xùn)與開發(fā)工作

員工招聘錄用之后，要對他們進行業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)。有很多的培訓(xùn)方法，每種方法的應(yīng)用范圍和對象是不同的?？冃Ч芾硎且豁椏茖W(xué)的、復(fù)雜的管理工作。它涉及到企業(yè)戰(zhàn)略的制定、員工績效指標的設(shè)立、實施過程中的溝通反饋以及考核結(jié)果的運用等許多方面。因此，企業(yè)的管理者和員工素質(zhì)的高低，一定程度上決定了績效管理的連續(xù)性和有效性。應(yīng)在員工培訓(xùn)上加大力度，構(gòu)建完整的培訓(xùn)體系、樹立員工培訓(xùn)意識、制定科學(xué)的培訓(xùn)計劃。企業(yè)對員工的培訓(xùn)是為了提高員工技能，最終目的是提高企業(yè)的績效。

參考文獻：

[1]丙明杰：管理學(xué)[N]上海人民出版社，2011、8

[2]朱舟編：人力資源管理教程[M]士海財金大學(xué)出版社，2012

[3]李燕萍：人力資源管理武漢大學(xué)出版社，2012、10

第5篇：人事管理考核指標范文

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；人事管理；問題；策略

隨著市場競爭的日益加劇，人才是企業(yè)核心競爭力的重要保障，只有保證源源不斷的人才儲備，才能在激烈的市場競爭下屹立不倒。人事工作包括企業(yè)人員的計劃、組織、協(xié)調(diào)等一系列管理活動，關(guān)系到企業(yè)各項經(jīng)營活動的順利開展。而知識經(jīng)濟時代的到來和新一輪國際競爭的日趨激烈，人才資源管理已經(jīng)成為提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素，但是一些傳統(tǒng)的人才資源管理理念仍在人們的心中根深蒂固，只有打破傳統(tǒng)的束縛，不斷的改善優(yōu)化人事工作的管理活動，讓企業(yè)在不斷激烈的競爭中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展【1】。

一、現(xiàn)代企業(yè)人事管理概述

現(xiàn)代企業(yè)的人事管理從廣義上講包括人的管理及事的管理，堅持“以人為本”的發(fā)展觀，著重突出了對人的管理及重視。這與傳統(tǒng)的人事管理觀念有較大的區(qū)別，傳統(tǒng)的人事管理著眼于企業(yè)的各項經(jīng)營管理活動，以利益最大化為標準，強調(diào)對事物的管理【2】。而在市場環(huán)境的變革之下，人才的力量已不容小覷，只有強調(diào)對人的管理，才能保證企業(yè)穩(wěn)健、持續(xù)的發(fā)展。

首先，現(xiàn)代企業(yè)人事管理在人力資源的管理重點上發(fā)生了一定的偏移，不僅著重對人員的招聘、培訓(xùn)及管理等基礎(chǔ)性工作，也加強了對人事成本、晉升平臺、職業(yè)規(guī)劃以及崗位輪換等方面的管理。

其次，現(xiàn)代企業(yè)人事管理在管理方法上做出了一定的創(chuàng)新，化被動為主動，通過采取績效考核制度制定有效的激勵機制，激發(fā)員工的工作熱情。

最后，現(xiàn)代企業(yè)的人事管理不僅能夠?qū)崿F(xiàn)單一職能部門的功能，還能有效連接各部門，實現(xiàn)共同管理，參與管理戰(zhàn)略的決策與執(zhí)行。

二、現(xiàn)代企業(yè)人事管理工作存在的問題

企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵性因素就是人才管理，我國企業(yè)的人事管理在激烈的市場經(jīng)濟之下不斷變革，然而管理機制還不夠成熟，在管理方式上也存在一系列的問題，例如招聘制度的不合理，績效制度的不科學(xué)等，造成較大的人才流失率。本文主要從以下幾個方面分析企業(yè)人事管理工作中遇到的問題：

（一）招聘制度不合理

人才引進是企業(yè)人事工作開展的先決條件。社會在不斷發(fā)展，若管理者依舊拘泥于傳統(tǒng)的管理觀念，將無法為企業(yè)獲取有效的人才儲備。目前，多數(shù)國有企事業(yè)單位的招聘存在形式化的特點，表面上辦的風風火火，實際上錄用人員早已內(nèi)定，失去了公平、公正性，也無法實現(xiàn)人才利用率的最大化【3】。而大部分小微民營企業(yè)在人才的聘用上更是缺乏一定的原則性，招聘信息混亂、失真，勞動合同含糊不清，使工作人員的利益無法保障，這更是加劇了人才的流失，使企業(yè)無法健康有序的向前發(fā)展。

（二）管理制度不完善

人事管理制度包括人才的選拔、培訓(xùn)、調(diào)配、晉升等一系列活動，而大部分公司缺乏完整的管理機制。不能將其真正落實下來，部門之間無法協(xié)調(diào)統(tǒng)一，戰(zhàn)略規(guī)劃不能有效實施，造成企業(yè)經(jīng)濟效益的降低【4】。

（三）績效考核不科學(xué)

大部分中小型企業(yè)的績效考核制度不夠科學(xué)，考核指標含糊不清，且與實際工作效益的相關(guān)性不大，不能起到激勵員工的作用。甚至部分企業(yè)的獎懲制度本末倒置，對員工反而起到反作用效應(yīng)，不能給員工營造一個積極的工作氛圍。

（四）晉升機制不公平

對人才工作潛力的開發(fā)是企業(yè)的義務(wù)及責任，只有充分考慮了員工的發(fā)展前景，為其制定合理的職業(yè)規(guī)劃，才能達到個人利益與企業(yè)利益的統(tǒng)一。大部分企業(yè)的晉升機制不夠公平合理，員工的付出與回報無法成正比。

（五）管理觀念不重視

人事管理工作是各生產(chǎn)部門實際效益產(chǎn)出情況的關(guān)鍵，而大部分公司對人事工作的重視度不高，缺乏創(chuàng)新的管理觀念，更是吝于對人事部門的投入。人員培訓(xùn)形同虛設(shè)，缺乏人事管理活動，員工對企業(yè)的歸屬感淡薄。

三、現(xiàn)代企業(yè)人事管理工作的改善措施

從上文可看出，現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展不斷變化，而人事管理工作顯然還未跟上時代的步伐。國際化的競爭趨勢給我國民營企業(yè)帶來了更多的挑戰(zhàn)和啟發(fā)，只有針對各項管理缺陷，進一步制定優(yōu)化改善措施，才能在市場機制下對我國民營企業(yè)的發(fā)展起到真正的保護作用。

（一）提高人才聘用機制

人才聘用制度必須公開透明，達到有效的雙向選擇。針對不同崗位的人員，可制定不同的選拔制度，明確各崗位的任職要求、崗位職責以及薪資待遇。面向社會、面向高校擴展多條人才聘用渠道，或以講座的形式進行企業(yè)宣傳【5】。同時，企業(yè)需具備專門的人事職能部門，依據(jù)行業(yè)及社會的實際情況給予公平的競爭，錄用人員需簽訂勞動合同，保證聘用進出口的通暢合理。

（二）完善人事管理制度

人事管理工作需與企業(yè)各部門之間實現(xiàn)有效溝通，并依據(jù)不同的人才選用標準進行工作的細化和分類，保證人事工作在時間上的效率，以及在工作內(nèi)容上的有效性，最終實現(xiàn)完善的人事管理制度化標準。這一目標的完成不僅需要企業(yè)各部門的配合，還需要國家規(guī)章制度的約束，企業(yè)通過逐步的完善實現(xiàn)人事管理工作的專業(yè)化、系統(tǒng)化，為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。

（三）改善激勵制度

激勵制度是提高員工工作激情的重要因素，企業(yè)在制定激勵制度時要充分考慮物質(zhì)激勵及精神激勵兩個方面。物質(zhì)激勵方面，企業(yè)需制定合理的績效考核制度，保證考核指標的科學(xué)性，給予工作業(yè)績表現(xiàn)出色的員工一定的獎金及津貼，刺激員工能夠不斷追求，不斷進步，從而創(chuàng)造出更大的利益【6】。精神激勵方面，可制定榮譽獎勵、個人表彰等評獎，一方面作為績效考核的依據(jù)，另一方面提升了個人名譽，進一步激發(fā)了員工的工作積極性。然而在制定獎懲制度時切勿過度，既保證與企業(yè)實際效益的結(jié)合，又不失公平公正。

（四）加強人才潛能開發(fā)體系的建設(shè)

人才培養(yǎng)可打造出學(xué)習(xí)型企業(yè)，保證企業(yè)的人才儲備。由于我國大部分中小型企業(yè)的人才培訓(xùn)力度不夠，或?qū)θ瞬诺臐摿﹂_發(fā)體系不夠健全，造成人員知識體系更新遲緩，跟不上時代節(jié)奏。企業(yè)必須加大對人才培訓(xùn)的重視，定期進行人員培訓(xùn)及考核，為員工提供廣闊的職業(yè)認證和深造機會，立足于長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃進行人才儲備戰(zhàn)略的建設(shè)。

（五）強化人事管理觀念

人事管理與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展息息相關(guān)，要改變領(lǐng)導(dǎo)者的思想觀念，使其與市場發(fā)展有機結(jié)合，可通過聘請專家顧問團對企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀進行分析和建議，根據(jù)專業(yè)的分析逐漸強化領(lǐng)導(dǎo)者的管理觀念。

結(jié)束語：

綜上所述，人事工作是企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，隨著社會的發(fā)展，現(xiàn)代人事管理已較傳統(tǒng)的管理工作做出了較大的轉(zhuǎn)變，然而仍然存在一些缺陷，只有不斷提高人才聘用機制，完善人事管理制度，改善激勵制度，加強人才潛能開發(fā)體系的建設(shè)，強化人事管理觀念，才能保證企業(yè)的高效運轉(zhuǎn)。

參考文獻

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[5] 嚴強.小微企業(yè)人事管理問題及對策探析[J].魅力中國，2013，11（20）：28-28.

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作者簡介：

第6篇：人事管理考核指標范文

首先，在專業(yè)技術(shù)人員的配備上存在一定的不足，經(jīng)濟社會的迅速發(fā)展對電力資源的需求量也越來越大，同時新技術(shù)也層出不窮，這就要求電力公司專業(yè)技術(shù)人員無論是在數(shù)量還是專業(yè)素質(zhì)上必須與發(fā)展相適應(yīng)。而現(xiàn)實情況是專業(yè)技術(shù)人員因技能的局限性對一些新技術(shù)不能快速掌握，造成電力公司的專業(yè)技術(shù)崗位人才的缺失，這一問題的存在對電力公司的健康發(fā)展造成了巨大的阻礙。

其次，電力公司對專業(yè)技術(shù)人員沒有采取很好的激勵措施，在人事管理中沒有構(gòu)建起良好的人才激勵機制。由于深受傳統(tǒng)人事管理的影響，電力公司在制定薪酬待遇時，沒有充分地將工作績效納入到薪資評定中，這樣容易對專業(yè)技術(shù)人員的工作積極性產(chǎn)生不利影響。電力公司在對專業(yè)技術(shù)人員的人才資本投入方面力度不夠，一些電力公司尚未針對專業(yè)技術(shù)人員建立全面的培訓(xùn)體系，沒有為那些希望吸收新知識與技能的人員提供良好的教育環(huán)境和氛圍，一些現(xiàn)有的培訓(xùn)形式呆板、內(nèi)容枯燥無味，對于專業(yè)技術(shù)人員不能產(chǎn)生吸引力。

第三，電力公司對專業(yè)技術(shù)人員的工作考核存在不足，由于考核制度不科學(xué)，造成專業(yè)技術(shù)人員缺乏工作積極性，很少有主動工作的意識。當前電力公司在對員工進行工作考核的慣用形式是通過讓員工填寫年度考核表，僅僅以年終的一份表格很難全面客觀真實地對專業(yè)技術(shù)人員進行評定。使人事管理部門不能及時準確地了解員工所取得的最新工作成果，容易錯過對專業(yè)技術(shù)人員提升培養(yǎng)的最佳時機。在評價體系里，對相關(guān)指標無法進行具體量化，評定的形式也較為單一，沒有很好的評定體系等都會造成工作考核效果不明顯。而且對員工的考核結(jié)果并未第一時間告知專業(yè)技術(shù)人員，使他們對考核結(jié)果一無所知，使他們對考核產(chǎn)生反感情緒。

二、電力公司專業(yè)技術(shù)人員人事管理的目標定位

在競爭日益激烈的環(huán)境中，電力公司專業(yè)技術(shù)人員人事管理需要進行全新的定位，以指導(dǎo)實踐，使公司在競爭中立于不敗之地。

首先，要對專業(yè)技術(shù)人員進行優(yōu)化配置，對專業(yè)崗位緊缺的人才人事部門要積極開展招聘引進工作，電力公司可以和對口院校進行長期合作，借助高校優(yōu)秀的教育資源定向培養(yǎng)公司所需的專業(yè)技術(shù)人才，實現(xiàn)公司有源源不斷的專業(yè)技術(shù)人才輸入的目標。在進行外部招聘的同時，公司也要拿出一些崗位用于企業(yè)的內(nèi)部競聘，使專業(yè)技術(shù)人才更好地發(fā)揮其專業(yè)技能，在對崗位人員進行考核時，對于不滿足崗位要求的技術(shù)員要進行專項教育培訓(xùn)，培訓(xùn)仍不能勝任的應(yīng)當及時調(diào)離技術(shù)崗位。通過這些舉措保證技術(shù)崗位人員技術(shù)過硬。為電力公司的日常生產(chǎn)通過可靠保障。

其次，電力公司要針對專業(yè)技術(shù)人員建立相應(yīng)的人才培養(yǎng)與激勵體系。通過對專業(yè)技術(shù)人員的激勵能夠極大地調(diào)動他們的工作積極性。建立富有成效的激勵體系對企業(yè)人事管理部門而言具有重要意義，人事管理部門要對這方面給予足夠的重視。在對專業(yè)技術(shù)人員進行激勵時可以根據(jù)不用的環(huán)境情況選擇不同的激勵方式，如物資獎勵、精神慰問以及崗位晉升等。在進行激勵的同時也要注重提升他們的綜合能力素質(zhì)，綜合能力素質(zhì)是技術(shù)人員后續(xù)發(fā)展所必備的基本素質(zhì)，人事管理部門要為結(jié)合專業(yè)技術(shù)人員的特征，制定出他們今后的培養(yǎng)方向。通過培訓(xùn)不僅能讓他們熟練掌握其所從事專項工作的實用知識和技能，并從職業(yè)道德方面對他們進行教育，使其具備良好的職業(yè)素養(yǎng)，另外公司還可以激勵員工自主學(xué)習(xí)，讓他們從自身角度出發(fā)，進修自身欠缺的知識，讓他們養(yǎng)成自我學(xué)習(xí)的良好習(xí)慣。

第三，人事管理部門在對專業(yè)技術(shù)人員進行工作考核時，要構(gòu)建科學(xué)的考核體系。公司制定系統(tǒng)科學(xué)的專業(yè)技術(shù)人員工作考核體系是保證公司健康運行的前提。通過對專業(yè)技術(shù)人員的考核，作為他們崗位職務(wù)安排的重要依據(jù)，優(yōu)化人員配置，使公司的人才運用效率得到提升。同時依靠工作考核可以及時發(fā)現(xiàn)技術(shù)人員在工作中的問題，以考核結(jié)果作參考對他們進行相應(yīng)的激勵或教育。總的目標是讓技術(shù)人員積極進取踏實工作，發(fā)揚優(yōu)點，彌補不足，使整個人才隊伍的素質(zhì)得到全面的提升。

三、小結(jié)

第7篇：人事管理考核指標范文

目前，國家將事業(yè)單位人事制度改革的重點和切入點放在了要求各事業(yè)單位施行聘用制、定崗定級并施行公開招聘之上，即實現(xiàn)固定用人到合同用人，身份管理到崗位管理的轉(zhuǎn)變。而社會上也普遍認為完成了從終身制到聘用制，由因人設(shè)崗到定崗定級，由內(nèi)部招聘到公開招聘的改革和轉(zhuǎn)變之后，便已基本完成了事業(yè)單位人事制度的初步改革。而通過湖南省地礦系統(tǒng)來看，在湖南省地礦廳和人事廳的指導(dǎo)和要求下，湖南省各地勘事業(yè)單位早在幾年前便已開始實行聘用制和公開招聘等制度，也于2012年上半年基本完成了定崗定級的改革，故從滿足國家改革要求這一角度來看，湖南省地勘單位已基本達標，并平穩(wěn)而有效地完成了新制度與舊制度之間的過渡，逐步走向制度化、規(guī)范化和標準化，在操作和實踐中積累了一定的新制度下的人事管理經(jīng)驗。聘用制、定崗定級和公開招聘的實施，在一定程度上有效激勵了地勘事業(yè)單位的職工，提升了地勘事業(yè)單位的效率，促進了地勘事業(yè)單位的進步和發(fā)展。但若從現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展要求來看，聘用制、定崗定級和公開招聘的改革內(nèi)容在很大程度上僅是對人力資源管理在執(zhí)行其行政事務(wù)性職能過程中流程和方法上的一些改進和規(guī)范，在諸如怎樣獲取和開發(fā)組織發(fā)展所需的人力資源，如何激勵和發(fā)揮人力資本效能并進一步積累人力資本，從而獲得組織能力和核心競爭力等關(guān)乎企業(yè)切實發(fā)展的問題上卻少有涉及，也鮮有相關(guān)的要求和指導(dǎo)來進一步解決地勘事業(yè)單位特有的人事問題。而地勘事業(yè)單位的市場經(jīng)營性又要求其人事管理能夠更好地為組織提供競爭優(yōu)勢，從而使單位能夠在市場競爭中以較低的成本提供質(zhì)量較高的產(chǎn)品和服務(wù)。同時，地勘行業(yè)中各種業(yè)務(wù)資質(zhì)是衡量其單位業(yè)務(wù)水平和實力的重要指標之一，也是單位的業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)營范圍的限制條件之一。而各種業(yè)務(wù)資質(zhì)的獲得又在很大程度上依賴于專業(yè)技術(shù)人員為主的知識型員工所擁有的人力資本存量，故地勘事業(yè)單位人事管理進一步地進行深化改革是十分必要的。只有進行更深層次的改革，才能使地勘單位人事管理進一步滿足地勘事業(yè)單位進一步發(fā)展和市場化的要求，提升效率創(chuàng)造效益。戰(zhàn)略管理的目標便是以一種能夠為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的的方式來配置和使用資源，這與現(xiàn)階段地勘事業(yè)單位改革和發(fā)展的迫切需求是高度契合的，故戰(zhàn)略管理也就為地勘事業(yè)單位改革提供了戰(zhàn)略性的視角和可借鑒的思維方式。而戰(zhàn)略管理過程的成功與否在很大程度上取決于人力資源管理職能參與的程度，故戰(zhàn)略性人力資源管理便為地勘事業(yè)單位人事管理更深層次的改革提供了改革思路和方向——地勘事業(yè)單位能夠通過將傳統(tǒng)人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌驗槠溱A得更多競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性人力資源管理，來整合和協(xié)調(diào)資源，增強其市場活力和效率。

二、地勘事業(yè)單位人事管理存在的問題

（一）人事管理部門及人事管理職能定位不理想

大部分地勘事業(yè)單位的人事管理部門僅僅定位于執(zhí)行層，，而非戰(zhàn)略層，是單一的職能部門，而非戰(zhàn)略決策職能與行政職能相結(jié)合的綜合性職能部門。且地勘事業(yè)單位人事管理視“事”為管理重心，管理活動局限于給人找位置，為事而配人。人事管理職能的注意力集中在日常管理活動上，部門所從事的僅僅是與單位的核心經(jīng)營需要聯(lián)系較少的日常性行政管理工作，只為領(lǐng)導(dǎo)者提供具體信息和某些建議，不參與決策。其在管理內(nèi)容上，相對簡單，某些單位的人事管理部門甚至淪為招聘培訓(xùn)的后勤部門。

（二）地勘事業(yè)單位人事管理工作缺乏較高的自主性和創(chuàng)新性

由于事業(yè)單位的行政性質(zhì)，地勘事業(yè)單位需要接受和遵守來自上級行政機構(gòu)的更多政策法規(guī)性規(guī)定、要求和監(jiān)督，這樣的外部條件一方面促進了地勘事業(yè)單位人事管理程序的規(guī)范化和行政效率，但另一方面也在人事管理內(nèi)容上有了一定的限制，從而對事業(yè)單位人事管理的自主性和創(chuàng)新性產(chǎn)生了一定的約束和抑制。但這只是地勘事業(yè)單位人事管理因事業(yè)單位的行政性需求而產(chǎn)生的合理且客觀的外部環(huán)境和條件，這種由外部環(huán)境和條件帶來的自主性和創(chuàng)新性一定程度的約束和抑制是十分有限的。地勘事業(yè)單位人事管理自主性和創(chuàng)新性的缺乏在很大程度上只是由于⑴事業(yè)單位人事管理的定位還僅僅停留在執(zhí)行層；⑵人事部門自身的參與意識也十分淡薄。很多地勘事業(yè)單位的人事管理部門的工作理念依然是“按指示辦事，按規(guī)章制度處理”，甚至有一部分地勘單位對上級行政機構(gòu)給予的人事決策和任務(wù)產(chǎn)生較強的依賴性，若上級行政機構(gòu)沒有給出指示，則會無所適從。如此一來，人事管理便成為了只能被動接受各種決策和任務(wù)而沒有自身規(guī)劃，無法發(fā)揮自身自主性和創(chuàng)造性的部門。

（三）地勘事業(yè)單位管理理念不夠先進

地勘事業(yè)單位人事管理的以人為本的管理理念并不十分突出和深入，人本管理這一現(xiàn)代人力資源管理的基本價值觀和指導(dǎo)性思想并未完全貫穿和滲透于事業(yè)單位的各項人事管理活動中。故人事管理活動并未圍繞調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性而展開，從而未能形成有效地激勵機制來開發(fā)和激發(fā)員工的能動性和潛能。同時，戰(zhàn)略性的管理思維方式也尚未得到很好的形成，部分人事管理人員尚未意識到對人力資源實行戰(zhàn)略性管理的重要意義。

（四）職工對于人事管理的理解普遍存在偏差

職工普遍認為人事管理就等同于一般的行政性事物管理，從事基礎(chǔ)性工作，且無法為單位創(chuàng)造利潤和效益。故除了涉及到自身利益如薪酬、保險等活動外，其他人事管理活動皆被認為意義不大，并被認為是麻煩事，故職工普遍采取能免則免，能避則避的態(tài)度來對待人事管理，造成人事管理的很多工作無非法切實有效地開展和進行，部分人事管理職能流于形式化現(xiàn)象嚴重。

（五）地勘事業(yè)單位的人事管理信息化水平低，辦公效率不高

地勘事業(yè)單位由于其專業(yè)技術(shù)人員需要長期在野外的職業(yè)特點，造成工作地點不確定，聯(lián)系方式不確定，聯(lián)絡(luò)效果受外部環(huán)境干擾大且專業(yè)技術(shù)人員反饋不方便等困難。很多信息沒有及時將其錄入為規(guī)范、標準、格式統(tǒng)一的電子信息形式，人事管理各職能之間數(shù)據(jù)信息無法進行共享和交流，形成了信息孤島，往往同一信息使用時需要重復(fù)多次輸入，浪費了時間和精力。同時，由于還停留在執(zhí)行層，人事管理局限于瑣碎、具體的繁雜管理事務(wù)之中，使得大量人事管理部門管理職能的注意力集中在日常管理活動上，沒有時間和精力來考慮戰(zhàn)略性的人力資源管理問題。

（六）績效管理流于形式，考核缺乏效力，缺乏切實有效的人員激勵機制

績效管理本應(yīng)是組織進行激勵的最有效、最長期的一種持續(xù)保持激勵作用、不斷優(yōu)化組織績效的管理方法。同時，通過績效管理中所建立起的目標體系，績效管理能夠?qū)⒔M織的戰(zhàn)略目標與員工的日常工作和使命緊密聯(lián)系起來，從而保證組織戰(zhàn)略在組織各個層級的執(zhí)行和實現(xiàn)，是人力資源管理中必不可缺的一個核心環(huán)節(jié)。然而，地勘事業(yè)單位的績效管理體系卻一直沒有形成具體框架。地勘事業(yè)單位在進行績效考核時，參照公務(wù)員的評判標準，將包括專業(yè)技術(shù)人員和管理人員在內(nèi)的所有員工進行十分籠統(tǒng)的四個等級分級，且考核指標沒有進行定量化和定性化處理，甚至缺乏明確的考核指標，導(dǎo)致了績效考核的評價過程并非基于事實而是僅僅基于個人印象和感覺，考核結(jié)果不客觀且不具有說服力。同時，地勘事業(yè)單位的考核結(jié)果即績效表現(xiàn)等級并不與薪酬體系、晉升機制掛鉤，使得績效管理幾乎沒有激勵效果，無法激勵員工盡職盡責，發(fā)揮自己的潛能。且考核結(jié)果也趨于平均化，無法使員工通過績效考核了解自己真實的績效表現(xiàn)，最終導(dǎo)致部門主管和員工對績效管理并不重視，績效考核落到了走過場的結(jié)果。另外，由于大量專業(yè)技術(shù)人員常年在野外工作，且工作形式以項目團隊和臨時團隊居多，故構(gòu)造出既在考核內(nèi)容、考核形式和考核頻率等方面符合地勘行業(yè)具體行業(yè)特點，又公平、有效的地勘行業(yè)特色的績效管理體系，需要地勘事業(yè)單位人事管理人員創(chuàng)造性地進行思考和探索。

三、地勘事業(yè)單位人事管理的改革要求和基本構(gòu)想

依據(jù)戰(zhàn)略性人力資源管理的基本思路和價值觀，提出地勘事業(yè)單位人事管理改革的改革體系和構(gòu)想，具體需要實現(xiàn)以下幾個轉(zhuǎn)變：

（一）實現(xiàn)由傳統(tǒng)的人事管理向戰(zhàn)略性人力資源管理的轉(zhuǎn)變

由傳統(tǒng)的人事管理想戰(zhàn)略人力資源管理的轉(zhuǎn)變時人事管理這一管理活動的質(zhì)的飛躍，它包含人事管理理念的轉(zhuǎn)變，包括管理重心的轉(zhuǎn)移，包括人事管理管理地位的提升、管理內(nèi)容的豐富化、擴大化和勞動關(guān)系的改善。由傳統(tǒng)人事管理向戰(zhàn)略人力資源管理的轉(zhuǎn)變在整個地勘事業(yè)單位人事管理改革體系的居于統(tǒng)領(lǐng)地位。這一轉(zhuǎn)變是現(xiàn)階段地勘事業(yè)單位管理改革的改革方向和改革要求。實現(xiàn)了由傳統(tǒng)的人事管理向戰(zhàn)略性人力資源管理的實質(zhì)性轉(zhuǎn)變，就意味著人力資源管理職能能夠為組織帶來價值的增殖，能為組織實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略提供競爭優(yōu)勢。人力資源管理成為企業(yè)戰(zhàn)略不可或缺的有機組成部分。

（二）實現(xiàn)傳統(tǒng)管理思想向人本管理思想的轉(zhuǎn)變

人事管理的改革，首先就應(yīng)實現(xiàn)管理理念的改革。傳統(tǒng)人事管理往往認為組織中的人是組織的成本負擔，其管理也自然以降低成本支出為宗旨。而以人為本的管理理念視人為組織最重要的資產(chǎn)，是能動的第一資源，是組織最寶貴的稀缺資源。同時，管理理念的轉(zhuǎn)變不應(yīng)僅僅局限于人事管理理念的轉(zhuǎn)變，人事管理部門也應(yīng)通過人事部門的影響力，努力積極地影響組織的管理層和決策層，將人本管理的思想和意識傳達到組織的管理層和決策層，使得人本管理思想不僅是人事管理的價值觀和指導(dǎo)思想，也是整個單位管理活動的基本價值觀之一。爭取將人力資源管理和開發(fā)不是成本負擔，而是收益頗豐的投資的價值觀貫穿于人事管理甚至整個管理過程，深入到單位各層級之中，這樣原有價值體系中收益和人力資源管理和開發(fā)之間的矛盾也就得以消解，傳統(tǒng)管理所認為的組織利潤最大化目的與員工自身需求之間的對立也就不復(fù)存在，單位的勞動關(guān)系也能得到極大的改善。

（三）實現(xiàn)人事管理的管理地位由不受重視的單一職能型輔助部門向戰(zhàn)略部門的轉(zhuǎn)變

由于人事管理改革以戰(zhàn)略性人力資源管理為改革方向，且以人為本管理理念貫穿于管理活動的全過程，故人事管理的地位必然會得到提升。人力資源管理部門由執(zhí)行層進入到?jīng)Q策層，由單一的職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略決策與行政職能相結(jié)合的綜合職能部門。人事管理管理地位的提升是人力資源對組織發(fā)展決定性意義的體現(xiàn)。

（四）實現(xiàn)職能履行方面由單一的行政事務(wù)性職能向戰(zhàn)略參謀型職能與行政事務(wù)性職能相結(jié)合的綜合性更高層次職能的轉(zhuǎn)變

人事管理改革中，人事管理職能的改革是其核心內(nèi)容之一，也是判斷人事管理改革是否是實現(xiàn)由傳統(tǒng)人事管理向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵性指標，同時也是人事管理進一步整合資源、為組織提供持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本性途徑。要實現(xiàn)人事管理職能以“按指示辦事，按規(guī)章制度處理”的機械的行政事務(wù)性職能向以適當約束、管理自主且以人為本的人力資源開發(fā)和激勵職能為主的戰(zhàn)略性參謀型職能的轉(zhuǎn)變。美國密歇根大學(xué)烏里奇教授提出了人力資源管理職能角色模型，并明確地將人力資源管理職能角色劃分為戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴、行政管理專家、員工激勵者和變革推動者四大角色[3]，人事管理改革應(yīng)努力使人事管理扮演以上四種職能角色，實現(xiàn)人事管理從“行政—權(quán)力”驅(qū)動向“客戶—價值”驅(qū)動的轉(zhuǎn)換。

（五）實現(xiàn)人事管理專業(yè)化、職業(yè)化和信息化

人事管理的專業(yè)化、職業(yè)化和信息化具有兩層涵義：①人事管理制度和流程的專業(yè)化②人事管理人員的專業(yè)化、職業(yè)化和信息化。人事管理的專業(yè)化和職業(yè)化是整個人事管理改革體系的基礎(chǔ)和前提，同時也貫穿于整個人事管理改革的全部內(nèi)容，服務(wù)于人事管理改革的各個環(huán)節(jié)。人事管理專業(yè)職能化隊伍的職業(yè)化直接決定了人力資源管理的有效性。人事管理的專業(yè)化使得人事部門能夠向單位提供具有高度技術(shù)含量和差異化的人力資源管理產(chǎn)品服務(wù)；人事管理的信息化與精益化能夠提高人力資本利用效率與人力資源開發(fā)的有效性。

（六）實現(xiàn)向全員參與、共擔人力資源管理責任的實踐機制的轉(zhuǎn)變

第8篇：人事管理考核指標范文

    一、商業(yè)銀行內(nèi)部道德風險的層次分類與表現(xiàn)

    按照商業(yè)銀行所面臨的道德風險可總括為如下三個層次：

    商業(yè)銀行決策層（如董事會成員）的道德風險：在目前國內(nèi)商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)體制下，決策層個人大多不擁有與其職權(quán)相適應(yīng)的產(chǎn)權(quán)，事實上并無足夠的經(jīng)濟能力對決策結(jié)果負責，或者只負有微不足道的責任，這是決策層仍然存在道德風險的根本原因，具體表現(xiàn)在決策行為的非市場化，對高級管理層的約束力軟化，對違規(guī)行為反應(yīng)遲鈍等等。

    商業(yè)銀行管理層（如總分行管理級員工）的道德風險：決策層的道德風險增加了管理層的道德風險，如表達意見不是從實際出發(fā)而是“迎合上意”，利益目標短期化，在決策層對高級管理層的約束力軟化的情況下，不同形式的越權(quán)經(jīng)營，對下級違規(guī)行為反應(yīng)麻木甚至默許，賬外經(jīng)營，操縱會計報表，人為調(diào)整統(tǒng)計數(shù)據(jù)，報喜不報憂等等。

    商業(yè)銀行經(jīng)營層（如操作/執(zhí)行人員）的道德風險：商業(yè)銀行的經(jīng)營層是信息的收集者，是微觀信息量最豐富的層次，由于其獲取的微觀信息量最大，當管理層的監(jiān)督不到位時，成為商業(yè)銀行內(nèi)部道德風險發(fā)生頻率最高的層次。如工作人員利用制度漏洞作案，高素質(zhì)人員利用電腦作案，信貸及不良資產(chǎn)管理人員刪除不利信息或提供不實信息誤導(dǎo)管理層等等。

    二、商業(yè)銀行內(nèi)部道德風險的控制

    我國銀行業(yè)的安全與發(fā)展不僅取決于建立起有效的銀行安全網(wǎng)，還取決于銀行內(nèi)部道德風險的有效控制。

    1、加強對員工的政治思想教育。提高員工的思想道德水準可從根本上降低商業(yè)銀行的內(nèi)部道德風險特別是降低經(jīng)營層道德風險，但僅由商業(yè)銀行通過加強員工的思想道德品質(zhì)教育，員工被動地接受職業(yè)道德的灌輸，以提高員工倫理道德水平，這在防范或控制內(nèi)部道德風險方面的作用是非常有限的，這是一個社會學(xué)的課題，只有全社會倫理道德水平的提高和信用體系的完善，才能真正實現(xiàn)銀行員工整體道德水平的提高，對于一家商業(yè)銀行來說這是成本高而收效慢的方式。因此，銀行加強員工政治思想工作的重點要著眼于建立員工的企業(yè)歸屬感和工作自豪感，并通過長期不間斷的合規(guī)經(jīng)營理念的滲透和企業(yè)文化的培育，建立合規(guī)經(jīng)營、合規(guī)操作的經(jīng)營觀念。

    2、建立健全各項規(guī)章制度。在商業(yè)銀行目前的經(jīng)營管理體制下，強有力的規(guī)章制度和規(guī)范的業(yè)務(wù)操作是控制內(nèi)部道德風險的最有效手段。要按照《金融機構(gòu)內(nèi)部控制指導(dǎo)原則》的要求，建立覆蓋所有業(yè)務(wù)品種和業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)的規(guī)章制度。要全面建立內(nèi)部授權(quán)制度，增加內(nèi)部授權(quán)透明度；明確各授權(quán)崗位的業(yè)務(wù)操作程序；正確處理發(fā)展與規(guī)范的關(guān)系，堅持內(nèi)控優(yōu)先原則，發(fā)展必須在規(guī)范的范圍內(nèi)發(fā)展；嚴格內(nèi)控標準，任何人、任何業(yè)務(wù)都必須處于內(nèi)控制度的控制下，任何情況下不能出現(xiàn)例外。

    3、建立真正的現(xiàn)代企業(yè)制度。應(yīng)該說國內(nèi)商業(yè)銀行在建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)方面已經(jīng)有了長足的進步，特別是作為上市公司的上市商業(yè)銀行，其股東的職能作用得到了相對強化，但現(xiàn)實情況是要實現(xiàn)決策層以其自身權(quán)益對銀行的經(jīng)營效果負責，實現(xiàn)這一目標還有很長的路要走，股東大會及商業(yè)銀行內(nèi)部監(jiān)督系統(tǒng)還無法實現(xiàn)對決策層和高級管理層的有效制約。必須真正建立起商業(yè)銀行決策層以其自身權(quán)益對銀行的經(jīng)營效果負責，經(jīng)營者直接承受經(jīng)營失敗的經(jīng)濟責任的產(chǎn)權(quán)－管理體制，對商業(yè)銀行內(nèi)部道德風險的控制才可能達到令人滿意的效果。

    4、建立充分的信息披露制度，加強外部監(jiān)督，可有效地降低商業(yè)銀行內(nèi)部道德風險。在這方面應(yīng)發(fā)揮銀監(jiān)會及銀行同業(yè)公會的作用，如建立金融從業(yè)人員信息庫，對不適合擔任商業(yè)銀行高級管理職務(wù)的人員信息予以充分披露，提高商業(yè)銀行獲取人力資源信息的能力；要求各商業(yè)銀行提高對違規(guī)經(jīng)營責任人員處罰的透明度等等。促使商業(yè)銀行在進行高級管理人員任用時不僅僅限于銀行監(jiān)管部門的資格審查，而且從自身的風險控制角度自覺加強人事任用的審慎性，降低商業(yè)銀行內(nèi)部道德風險。

第9篇：人事管理考核指標范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；人力資源管理；問題；對策

中圖分類號：R197.32 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）11-00-01

現(xiàn)階段，大部分醫(yī)院所實行的人力資源管理依舊是停留在人事管理階段，可以很明顯的看出其人力資源管理工作落實的不到位，更為嚴重的是它還會對醫(yī)院今后的持續(xù)健康發(fā)展造成嚴重的影響，所以，當前的首要任務(wù)就是加強醫(yī)院人事改革，合理配置人才，優(yōu)化人力資源管理工作人員整體結(jié)構(gòu)，促進醫(yī)院全面有效的良好發(fā)展。

一、現(xiàn)階段，我國醫(yī)院人力資源管理中存在的問題

1.忽視了人力資源管理的重要性

具體表現(xiàn)在以下三方面：一方面是由于自身因素造成的影響，多數(shù)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者與管理人員沒有認識到人力資源管理具有的重要性，沒有認識到一個高效的人力資源管理對于醫(yī)院今后的健康發(fā)展具有的作用，嚴重缺乏一套人力資源管理觀念以及理念，更有甚者錯誤的認為人力就是一項負擔，在醫(yī)院人才隊伍建設(shè)方面缺乏一個長期的規(guī)劃和有效的指導(dǎo)，沒有一套系統(tǒng)性的管理；另一方面是目前我國大多數(shù)醫(yī)院人力資源管理依舊沿用著以往的人事管理模式，主要強調(diào)的是合同管理、崗位變動等具體操作性及日常性事務(wù)，人力資源管理理念與技術(shù)相對落后；最后，醫(yī)院人力資源管理部門職責不夠清晰，有時還擔任行政服務(wù)部門這一角色，很難集中精力為醫(yī)院進行良好的人力資源服務(wù)。由于理念不夠先進，最終導(dǎo)致醫(yī)院開展人力資源管理工作時效率低下，對醫(yī)院今后的發(fā)展造成了制約。

2.沒有認識到文化建設(shè)在員工管理中具有的作用

醫(yī)院在進行文化建設(shè)過程中，一項不可或缺的內(nèi)容就是要有一個明確的價值觀體系。現(xiàn)階段，我國多數(shù)醫(yī)院沒有意識到一個良好的醫(yī)院文化氛圍所具有的作用，所制定的發(fā)展戰(zhàn)略不夠理想，很難構(gòu)建起和諧的文化氛圍，從而在思想上無法形成深刻的價值觀，職業(yè)道德建設(shè)不到位，員工缺乏與醫(yī)院同發(fā)展的認識，主人翁意識較低，使得醫(yī)院的凝聚力進一步降低，阻礙了醫(yī)院文化建設(shè)步伐。

3.醫(yī)院人力資源管理職能較為滯后

一方面，績效考核落實不到位；現(xiàn)階段，醫(yī)院所實行的人員績效考核主要以年度集中考核作為根本形式，考核員工的能力、績效、勤奮度等方面，以此評判出相應(yīng)的等級格次，將其當做今后人力資源管理工作開展的依據(jù)之一。不過，可以明顯的看出，目前大多數(shù)醫(yī)院所制定的績效考核評估體系均缺乏完善性，無法量化考核標準，考核指標不具備針對性，經(jīng)常實行主觀評價，很難劃分各崗位人員間的區(qū)別性以及所做的貢獻，考核結(jié)果也難以將員工的個人價值全面的反映出來，并且，缺乏完善的人才晉升與使用機制，考核結(jié)果無法全面有效的利用，很難將其和員工培訓(xùn)、薪酬、崗位調(diào)整等聯(lián)系在一起，導(dǎo)致績效考核落實不到位，流于形式，由于考核效果不夠理想，嚴重降低了員工的工作積極性與主動性。

二、強化我國人力資源管理的具體措施

1.不斷引入和擴大醫(yī)院內(nèi)部競爭機制

當前，我國多數(shù)醫(yī)院仍然呈現(xiàn)出了國家事業(yè)單位性質(zhì)，在人事工作方面不夠自主性。那么，在這一背景下，醫(yī)院不僅要加大人事制度改革力度，嚴格按照醫(yī)療改革的實施方案辦事，轉(zhuǎn)變目前較為封閉和僵化的醫(yī)院人事管理體制，同時，還要不斷的創(chuàng)新，積極的制定有效的措施，以確保人力資源管理水平的提高。在這其中，需要切實做好的事項是認真分析醫(yī)院工作、詳細的描述崗位性質(zhì)，遵循職位明確化的原則，構(gòu)建一套完善的崗位競聘機制，并貫徹落實到實際中。只有構(gòu)建合理的聘用機制，才能夠?qū)θ藛T整體數(shù)量有效的控制，處理好目前醫(yī)院員工數(shù)量冗余等問題。

2.充分認識到醫(yī)院人力資源管理的特殊性

醫(yī)院人力資源管理存在著較大的特殊性，在對專業(yè)人員管理過程中，不僅要遵循著一般的管理原則，同時，還要結(jié)合醫(yī)務(wù)人員的特殊要求，對醫(yī)院人力資源管理工作具有的重要性全面的認識，重視其所有環(huán)節(jié)。將醫(yī)院人力資源的個性化管理充分的體現(xiàn)出來，明確它的職能以及目標，朝著經(jīng)營、服務(wù)等職能上發(fā)展，并且以往的被動反應(yīng)型管理模式，構(gòu)建主動開發(fā)型管理模式，要始終從戰(zhàn)略的角度出發(fā)對醫(yī)院人力資源開發(fā)、組織、培養(yǎng)等詳細的審視，從而激發(fā)出醫(yī)院人力資源工作熱情及主觀能動性。另外，還要對人力資源管理工作具有的挑戰(zhàn)性及豐富性加以高度的重視，營造健康的氛圍，促進全員的良好發(fā)展，激發(fā)出他們的潛能，從而實現(xiàn)預(yù)期的人力資源管理目標。

3.健全醫(yī)院人力資源管理職能

首先，績效考核工作水平的高低會對醫(yī)院各項工作的效果與質(zhì)量造成嚴重的影響，因此，應(yīng)樹立全面績效觀念，將綜合目標責任制貫穿于各環(huán)節(jié)中，健全績效考核管理，確保其是科學(xué)合理、公平有效的。根據(jù)崗位描述的要求和規(guī)定，應(yīng)從工作業(yè)績、態(tài)度等方面著手，進行績效考核指標體系的量化，認真執(zhí)行，這樣，全員才會對績效考核的意義全面的了解，對考核結(jié)果進行分析與改進。其次，制定一套切實可行的醫(yī)院人才培養(yǎng)計劃；在人才使用方面，應(yīng)始終遵循著“使用與培訓(xùn)同等重要”的原則，加強員工培訓(xùn)、再教育，加強建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，以構(gòu)成良好的終身學(xué)習(xí)習(xí)慣；另外，還要構(gòu)建一套完善的醫(yī)院終身教育制度，積極開展學(xué)術(shù)交流、研究等活動，不斷增強全員綜合素質(zhì)水平，強化全員的職業(yè)道德，力爭培養(yǎng)一批有著較高素質(zhì)、較強能力的醫(yī)院人才隊伍。

三、結(jié)論

綜上所述可知，目前，我國部分醫(yī)院雖然采用了先進的人力資源管理理論與方法，摒棄了以往的人事管理法，取得了相應(yīng)的成果，但整體而言，我國醫(yī)院人力資源管理仍處于初步發(fā)展階段，還存在著一些問題，本文就此進行了一番論述，提出了提高醫(yī)院人力資源管理水平的措施。

參考文獻：

[1]鄭喜平.淺談醫(yī)院人力資源管理.西南國防醫(yī)藥，2007，17（05）.

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