績(jī)效考核規(guī)則與方法精選(九篇)

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第1篇：績(jī)效考核規(guī)則與方法范文

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院績(jī)效考核應(yīng)用程序

為了調(diào)動(dòng)人的工作熱情及創(chuàng)新潛能，提高工作效率及質(zhì)量，我院經(jīng)過(guò)反復(fù)的調(diào)研，決定在全體員工中開(kāi)展績(jī)效考核并與本人的崗位工資、績(jī)效工資掛鉤，明確績(jī)效考核的定位，確立績(jī)效考核的目標(biāo)，就是要體現(xiàn)對(duì)員工合理而有效的激勵(lì)，通過(guò)調(diào)整績(jī)效考核的方式、方法，不斷提高績(jī)效考核的激勵(lì)效果，使績(jī)效考核成為最有效地傳遞醫(yī)院文化與管理核心理念的渠道。

1制定《績(jī)效考核規(guī)則》

為了更好的體現(xiàn)管理的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的良好機(jī)制，更進(jìn)一步搞活科室的管理，加大對(duì)員工激勵(lì)的量，逐步改變績(jī)效考核的方式和方法，體現(xiàn)多激勵(lì)，少處罰的原則，充分調(diào)動(dòng)員工的工作潛能，更好地為醫(yī)院服務(wù)?，F(xiàn)將績(jī)效考核的具體規(guī)則詳細(xì)敘述如下。

1.1考核方法:將直接上級(jí)考核法、強(qiáng)制比例法、目標(biāo)管理法幾種考核方法綜合運(yùn)用，設(shè)計(jì)成了我院目前使用的獨(dú)特的績(jī)效考核方法。①直接上級(jí)考核法:即我們采取誰(shuí)分管誰(shuí)負(fù)責(zé)，一級(jí)管一級(jí)，自上而下的考核，這樣使工作崗位更有利地監(jiān)督，工作熱情更有效地激勵(lì)。②強(qiáng)制比例法:在目前社會(huì)環(huán)境狀態(tài)下，可以有效的避免由于考核人的個(gè)人因素而產(chǎn)生的考核誤差。根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和基本合格的員工的比例應(yīng)該基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以在考核分布中，可以強(qiáng)制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和基本合格的人數(shù)。使用這種方法，就意味著要提前確定準(zhǔn)備按照一種什么樣的比例將被考核者分別分布到一個(gè)工作績(jī)效等級(jí)。③目標(biāo)管理法:是當(dāng)前比較流行的一種績(jī)效評(píng)價(jià)方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)。在考核期間，考核者和被考核者根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化及時(shí)修改或調(diào)整標(biāo)準(zhǔn);考核者和被考核者共同制定決定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，并討論失敗的原因;考核者和被考核者共同制定下一個(gè)考核期的工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo);目標(biāo)管理法的特點(diǎn)就是互動(dòng)，在不同工作崗位、層級(jí)的員工之間建立一種績(jī)效伙伴關(guān)系。使績(jī)效考核考核者的角色從“法官”轉(zhuǎn)換為顧問(wèn)和促進(jìn)者，被考核者的角色也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。員工增強(qiáng)了滿(mǎn)足感和工作的自覺(jué)性，能夠以一種更積極、主動(dòng)的態(tài)度投人工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.2具體實(shí)施步驟:按照層級(jí)管理的原則，上級(jí)考核下級(jí)，逐級(jí)考核。由考核者在每月的1-10日內(nèi)，將設(shè)計(jì)好的考核表分發(fā)給自己的屬下(被考核者)自評(píng)，自評(píng)后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認(rèn)后，再提交，最后由考核者進(jìn)行審核后網(wǎng)上提交人事科。由人事科通過(guò)系統(tǒng)進(jìn)行分?jǐn)?shù)的匯總，然后系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)生成每個(gè)人本月的考核后實(shí)得工資。通過(guò)網(wǎng)上提交到財(cái)務(wù)發(fā)工資。

1.3考核標(biāo)準(zhǔn)分值:設(shè)置考核的標(biāo)準(zhǔn)分為100分，根據(jù)工作實(shí)績(jī)酌情減分和加分，達(dá)到所規(guī)定的考核比例，加分總分最高為10分。

1.4考核比例:(每年進(jìn)行比例的調(diào)整)<90分10%,90-94.9分20%,94.9一99.9分40%，100一110分30%。

1.5考核時(shí)間及監(jiān)督:①人事科每月將對(duì)各部門(mén)的績(jī)效考核進(jìn)行審核、監(jiān)督以保證考核總目標(biāo)的實(shí)施。②要求各科室每年進(jìn)行績(jī)效考核表的修改一次，建議增加一票否決的單項(xiàng)扣分的內(nèi)容。③每個(gè)月的1一10號(hào)進(jìn)行績(jī)效考核，并要求各部門(mén)讓員工簽名后提交負(fù)責(zé)人審核，在每月10號(hào)下午5:30,通過(guò)院內(nèi)局域網(wǎng)提交到人事科匯審。

1.6各級(jí)別崗位的人數(shù)詳見(jiàn)《醫(yī)院各崗位聘任指標(biāo)》。分醫(yī)療系列、護(hù)理系列、醫(yī)技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根據(jù)工作情況、風(fēng)險(xiǎn)度設(shè)置A.B,C三級(jí)，按科室的情況分配相應(yīng)的指標(biāo);各級(jí)別崗位工資的等級(jí)，根據(jù)實(shí)際，設(shè)置合理的級(jí)差，根據(jù)醫(yī)院每年的效益進(jìn)行一次調(diào)整。

2制定級(jí)效考核標(biāo)準(zhǔn)

2.1各考核單元根據(jù)《績(jī)效考核規(guī)則)的要求及各崗位的工作實(shí)際，把各式各樣的考核標(biāo)準(zhǔn)、崗位要求在本單元中充分公開(kāi)討論，修正、制定每個(gè)崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，并量化為分?jǐn)?shù)，根據(jù)權(quán)重分配分值，使其體現(xiàn)各部門(mén)管理需要，達(dá)到目標(biāo)管理要求。

2.2設(shè)置一票否決的單項(xiàng)扣分內(nèi)容，如嚴(yán)重違反醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、行風(fēng)建設(shè)及《醫(yī)院職工守則)、《醫(yī)院誠(chéng)信公約》，發(fā)生嚴(yán)重醫(yī)療差錯(cuò)事故等。

2.3根據(jù)崗位不同、職責(zé)不同，全院共設(shè)計(jì)考核表60多種，即醫(yī)院行政副院長(zhǎng)、業(yè)務(wù)副院長(zhǎng)、醫(yī)務(wù)科長(zhǎng)、人事科長(zhǎng)、院辦主任、后勤科長(zhǎng)、計(jì)財(cái)科長(zhǎng)、財(cái)務(wù)科長(zhǎng)、設(shè)備科長(zhǎng)、護(hù)理部主任等職能科長(zhǎng)績(jī)效考核表;科室主任績(jī)效考核表、護(hù)理部考核護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效考核表、各科主任考核護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效考核表、各級(jí)醫(yī)生、護(hù)士、工勤人員考核表等。

2.4設(shè)計(jì)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)原則:由基本素質(zhì)要求、崗位基本職責(zé)要求、能力要求、工作量、工作績(jī)效、獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)(加分項(xiàng)目)、一票否決的單項(xiàng)扣分標(biāo)準(zhǔn)等。

3建立績(jī)效考核的電子管理系統(tǒng)

3.1在1999年7月開(kāi)始實(shí)施全員績(jī)效考核之初，采用紙張式表格式自評(píng)后，考核人評(píng)分，再由被考核人簽名確認(rèn)后，遞交院人事科匯總，一個(gè)季度一次，工作量大、程序繁雜，不能有效地與每人的崗位工資及績(jī)效工資掛鉤，而且遞交過(guò)程多次“曝光”，造成一些單元與單元、上下級(jí)、同級(jí)之間互為攀比。經(jīng)過(guò)半年的運(yùn)行，發(fā)現(xiàn)存在很多問(wèn)題，成立了科研攻關(guān)小組，計(jì)劃建立績(jī)效考核的電子管理系統(tǒng)。

3.2從2000年1月開(kāi)始使用績(jī)效考核的電子管理系統(tǒng)，每月進(jìn)行一次考核，與崗位工資、績(jī)效工資掛鉤，真正達(dá)到了激勵(lì)的效果。

3.3績(jī)效考核的電子管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了全員院內(nèi)局域網(wǎng)內(nèi)的憑密碼進(jìn)人系統(tǒng)進(jìn)行信息傳遞，完全實(shí)現(xiàn)無(wú)紙化傳輸?？己苏咴诿吭碌?-10日內(nèi)，將設(shè)計(jì)好的考核表分發(fā)給自己的屬下(被考核者)自評(píng)，自評(píng)后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認(rèn)后，再提交，最后由考核者進(jìn)行審核后網(wǎng)上提交人事科。根據(jù)考核權(quán)限、瀏覽所屬部下的考核，由人事科通過(guò)系統(tǒng)進(jìn)行分?jǐn)?shù)的匯總，然后系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)生成每個(gè)人本月的考核后實(shí)得工資。通過(guò)網(wǎng)上提交到財(cái)務(wù)發(fā)工資。

3.4考核者與被考核者，可以通過(guò)考核表上設(shè)置的考評(píng)說(shuō)明欄進(jìn)行溝通，考評(píng)者可以指出被考評(píng)者的不足，對(duì)工作的期望。今后工作注意的方向或者表?yè)P(yáng)等，被考核人也可以通過(guò)瀏覽考核表及考核說(shuō)明后，發(fā)表自己的意見(jiàn)或建議，然后再簽名確認(rèn)。

3.5根據(jù)權(quán)限設(shè)置績(jī)效考核監(jiān)控系統(tǒng)，原則上上級(jí)監(jiān)督下級(jí)，同級(jí)不能互相監(jiān)督。下級(jí)每年對(duì)自己的直接上級(jí)和間接上級(jí)采取調(diào)查表的形式進(jìn)行一次監(jiān)督反饋，內(nèi)容包括對(duì)他們的工作及其他各方面的監(jiān)督。還有定期召開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)干部、黨員民主生活會(huì)，監(jiān)督和約束各級(jí)管理干部的行為。

4績(jī)效考核反饋機(jī)制的建立

4.1按照層級(jí)管理的要求，考核者對(duì)被考核者有進(jìn)行考核后輔導(dǎo)的義務(wù)，通過(guò)對(duì)考核后效果的反饋，了解職工的思想動(dòng)態(tài)，明確激勵(lì)的效果。

4.2人事科定時(shí)對(duì)各級(jí)考核者進(jìn)行考核輔導(dǎo)，了解員工對(duì)績(jī)效考核的反饋意見(jiàn)。

4.3根據(jù)反饋意見(jiàn)及時(shí)修改《績(jī)效考核規(guī)則》。

第2篇：績(jī)效考核規(guī)則與方法范文

一、員工績(jī)效考核未取得良好績(jī)效的原因

（一）民營(yíng)企業(yè)高層對(duì)績(jī)效考核缺乏系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)。許多民營(yíng)企業(yè)高層對(duì)績(jī)效考核停留在一個(gè)淺層次的認(rèn)識(shí)上，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，沒(méi)有將績(jī)效考核放在績(jī)效管理的體系中考慮，而是孤立地看待考核，不能夠重視考核前期與后期的相關(guān)工作，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理同企業(yè)的戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、企業(yè)文化等是息息相關(guān)、密不可分的，使考核流于簡(jiǎn)單的形式。民營(yíng)企業(yè)一般都沒(méi)有用系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)看待考核指標(biāo)的制定，工作分析是人力資源管理的一個(gè)基礎(chǔ)性的工作，它是有效進(jìn)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)。大部分民營(yíng)企業(yè)不知工作分析為何物，在考核中想當(dāng)然地制定考核指標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，考核的科學(xué)性可想而知。

（二）民營(yíng)企業(yè)忽視與員工的溝通，單方面出臺(tái)有關(guān)政策。民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，企業(yè)的成長(zhǎng)幾乎完全取決于民營(yíng)企業(yè)主個(gè)人的智慧和膽識(shí)。企業(yè)的成功強(qiáng)化了民營(yíng)企業(yè)主“一人說(shuō)了算”的管理作風(fēng)，造成了民營(yíng)企業(yè)主專(zhuān)斷獨(dú)行的管理風(fēng)格。這種情況導(dǎo)致一些民營(yíng)企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核前，沒(méi)有對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核總動(dòng)員，向員工解釋績(jī)效考核的目的和必要性、合理性，造成廣大員工對(duì)績(jī)效考核人心惶惶；在設(shè)計(jì)、確定考核指標(biāo)時(shí)，不和員工一起對(duì)有關(guān)工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度等考核指標(biāo)進(jìn)行商討，而是想當(dāng)然地拍拍腦袋就決定了所要考核的指標(biāo)，導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生抵觸情緒和績(jī)效考核中不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生；在績(jī)效考核后，沒(méi)有根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果與員工探討如何提高其職業(yè)技能、改進(jìn)個(gè)人績(jī)效，使員工看不到績(jī)效考核對(duì)其職業(yè)生涯發(fā)展帶來(lái)的益處。[1]

（三）績(jī)效考核的激勵(lì)措施運(yùn)用不當(dāng)?？?jī)效考核結(jié)果的好壞應(yīng)該與員工所獲得的報(bào)酬的多少呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系，如果員工工作做好做壞是一個(gè)樣，那么必然會(huì)造成員工績(jī)效低下。大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)家族化管理的背景決定了：它在獎(jiǎng)懲方面有著很多的漏洞，獎(jiǎng)了不該獎(jiǎng)的，罰了不該罰的，對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用上不能對(duì)民營(yíng)企業(yè)主的親朋好友與普通員工做到一視同仁，從而挫傷了員工的工作積極性和士氣。

（四）民營(yíng)企業(yè)中不存在與績(jī)效考核理念相容的企業(yè)文化。許多民營(yíng)企業(yè)都是白手起家，以生存作為他們的第一需要，根本沒(méi)有企業(yè)文化建設(shè)的意識(shí)或余力去關(guān)注企業(yè)文化建設(shè)。另外，深厚的中國(guó)傳統(tǒng)“家”文化規(guī)則，使得很多民營(yíng)企業(yè)主以家族或泛家族規(guī)則為基礎(chǔ)身份來(lái)整合資源，協(xié)調(diào)人際關(guān)系和組織活動(dòng)，員工的升遷不是靠工作業(yè)績(jī)，而是取決于和民營(yíng)企業(yè)主關(guān)系的遠(yuǎn)近、民營(yíng)企業(yè)主的個(gè)人喜好。而且，中國(guó)人自古就有不得罪人的文化積淀，大多數(shù)考核者都不愿扮黑臉，給考核對(duì)象作反面評(píng)價(jià)。有些考核者還擔(dān)心較低的考核評(píng)價(jià)會(huì)打擊考核對(duì)象的工作信心和士氣。在考核者如此不情愿的心態(tài)下，所做的考核必定是無(wú)法反映真實(shí)情況、無(wú)法對(duì)員工起到正面、有效的導(dǎo)引作用。

（五）民營(yíng)企業(yè)照抄照搬其他企業(yè)的考核方法或盲目追求考核方法的新穎。大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)在績(jī)效考核上實(shí)行“拿來(lái)主義”，把別的企業(yè)（尤其是績(jī)效優(yōu)秀的跨國(guó)公司）的績(jī)效考核表格和績(jī)效考核打分方法拿來(lái)原樣照搬或稍作修改就在本企業(yè)推行。另外，不少民營(yíng)企業(yè)在引入績(jī)效考核時(shí)對(duì)績(jī)效考核方法求新、求全，對(duì)平衡計(jì)分卡、360度考核情有獨(dú)鐘，錯(cuò)誤地以為新穎、時(shí)髦的績(jī)效考核方法一定能夠幫助企業(yè)提高績(jī)效，完全忽視績(jī)效考核方法所要求的企業(yè)管理信息系統(tǒng)的匹配程度。[2]

此外，民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有對(duì)考核者進(jìn)行考核培訓(xùn)、考核頻率不適當(dāng)、考核指標(biāo)選取不當(dāng)也導(dǎo)致績(jī)效考核績(jī)效不彰。

二、民營(yíng)企業(yè)提高員工績(jī)效考核的績(jī)效的途徑

（一）民營(yíng)企業(yè)應(yīng)系統(tǒng)性地看待績(jī)效考核，認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核和績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)。績(jī)效計(jì)劃是上級(jí)與員工合作，對(duì)員工下一年應(yīng)該履行的工作職責(zé)、各項(xiàng)任務(wù)的重要性等級(jí)和授權(quán)水平、績(jī)效的衡量、上級(jí)提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問(wèn)題進(jìn)行探討并達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，是整個(gè)績(jī)效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。績(jī)效輔導(dǎo)是上級(jí)與員工雙方在計(jì)劃實(shí)施的全年隨時(shí)保持聯(lián)系，全程追蹤計(jì)劃進(jìn)展情況，及時(shí)排除遇到的障礙，必要時(shí)修訂計(jì)劃、這是績(jī)效管理體系的靈魂與核心。因此，民營(yíng)企業(yè)要想提高員工績(jī)效，應(yīng)該把更多的注意力放在績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效輔導(dǎo)上，僅僅關(guān)注績(jī)效考核而忽視績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效輔導(dǎo)無(wú)異于本末倒置。民營(yíng)企業(yè)應(yīng)進(jìn)行工分析，制作出職務(wù)說(shuō)明書(shū)，績(jī)效考核指標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)要根據(jù)職務(wù)說(shuō)明書(shū)科學(xué)地制定。考核指標(biāo)的數(shù)目不要太多，以免分散考核對(duì)象的注意力，考核指標(biāo)要盡可能地量化，不能量化的就要對(duì)工作行為進(jìn)行詳細(xì)地描述。

（二）民營(yíng)企業(yè)要加強(qiáng)與員工的溝通，重視員工參與管理。民營(yíng)企業(yè)高層應(yīng)讓員工知道，績(jī)效考核首先是一種績(jī)效控制的手段，其核心的管理目標(biāo)是通過(guò)了解和檢驗(yàn)員工的績(jī)效以及企業(yè)的績(jī)效，并通過(guò)結(jié)果的反饋實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效的提升和企業(yè)管理的改善；其次，它也是對(duì)員工業(yè)績(jī)的評(píng)定與認(rèn)可，因此它具有激勵(lì)功能，使員工體驗(yàn)到成就感、自豪感，從而增加其工作滿(mǎn)意度。最后，考核的結(jié)果將決定員工的晉升、獎(jiǎng)懲和各種利益的分配?？?jī)效管理是一種防止績(jī)效不佳和共同提高績(jī)效的工具，它意味著上級(jí)同員工之間持續(xù)的雙向溝通，是上下級(jí)共同學(xué)習(xí)和提高的過(guò)程?？?jī)效考核不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在績(jī)效低下時(shí)才使用的懲罰工具。它是為確保管理者期望產(chǎn)生的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果而進(jìn)行的企業(yè)內(nèi)的管理活動(dòng)，是上級(jí)與員工以共同合作的方式來(lái)完成的，它對(duì)員工本身、上級(jí)和企業(yè)都是有益的。脫離績(jī)效管理體系的考核之所以難以發(fā)揮其應(yīng)有的功能，甚至被考核雙方私下里說(shuō)成是“浪費(fèi)時(shí)間”、“走形式”、“做樣子”，主要原因就在于缺少員工的參與，缺少考核雙方的持續(xù)動(dòng)態(tài)的溝通。考核結(jié)果出來(lái)后，針對(duì)績(jī)效結(jié)果差的員工，上級(jí)不能因員工的低績(jī)效而指責(zé)他，要與其共同探討績(jī)效結(jié)果差的原因及改進(jìn)的方法，為其職業(yè)生涯發(fā)展提供幫助?？?jī)效管理是以人為本的管理，民營(yíng)企業(yè)主要把員工視為最重要的資源而不只是企業(yè)獲得利潤(rùn)的工具，在管理實(shí)踐中要讓員工參與管理、尊重員工、愛(ài)護(hù)員工、幫助其發(fā)展技能、給予其應(yīng)得的報(bào)酬。只有這樣，員工的績(jī)效才能在考核中不斷提高，員工才會(huì)從內(nèi)心接受績(jī)效考核。[3]

（三）民營(yíng)企業(yè)要建設(shè)績(jī)效導(dǎo)向型的企業(yè)文化。文化是一把雙刃劍，文化是能“化”人的，它對(duì)人的影響是潛移默化的。文化的這種潛隱性使得文化的變革具有很強(qiáng)的惰性與“路徑依賴(lài)”，一旦形成，要改變起來(lái)就顯得相當(dāng)?shù)乩щy，并可能形成排斥，產(chǎn)生管理耗散。這種“路徑依賴(lài)”會(huì)對(duì)企業(yè)建立新的績(jī)效管理系統(tǒng)所要求的員工行為重塑和心理調(diào)整、新的價(jià)值觀和團(tuán)隊(duì)精神的形成等產(chǎn)生障礙，因此企業(yè)文化會(huì)影響企業(yè)績(jī)效管理體系的構(gòu)建。針對(duì)文化具有較強(qiáng)的“路徑依賴(lài)”的特點(diǎn)和變化的市場(chǎng)與動(dòng)蕩的環(huán)境，應(yīng)將提高績(jī)效、促進(jìn)創(chuàng)新和快速應(yīng)變作為企業(yè)文化的主旨，有意識(shí)地建立支持企業(yè)業(yè)績(jī)、鼓勵(lì)創(chuàng)新與適應(yīng)變化的企業(yè)文化，要在企業(yè)中提倡“按績(jī)分配”、“唯績(jī)是舉”，逐步改變企業(yè)中“靠關(guān)系吃飯”的現(xiàn)象，考核中要使員工樹(shù)立“對(duì)事不對(duì)人”的觀念，從而使考核者在考核中敢于扮黑臉。只有在以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化中，績(jī)效考核才能真正煥發(fā)出活力。超級(jí)秘書(shū)網(wǎng)

（四）民營(yíng)企業(yè)的績(jī)效管理體系必須充分考慮企業(yè)自身的特點(diǎn)、發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標(biāo)、員工知識(shí)、技能、能力等。近年來(lái)，平衡計(jì)分卡在中國(guó)很流行，受到一些民營(yíng)企業(yè)高層的追捧。殊不知，平衡計(jì)分卡這樣的先進(jìn)的績(jī)效考核方法的運(yùn)用需要企業(yè)其他方面的配合。首先，應(yīng)用平衡平分卡的企業(yè)必須有清楚的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，企業(yè)必須有較好的信息系統(tǒng)支持對(duì)考核指標(biāo)的跟蹤和衡量。第三，平衡計(jì)分卡理念是在西方績(jī)效考核成熟、成功的企業(yè)多年的實(shí)踐基礎(chǔ)上建立和發(fā)展起來(lái)的。很難想象一個(gè)從來(lái)沒(méi)有實(shí)施績(jī)效管理、沒(méi)有建立績(jī)效文化的企業(yè)能夠成功地使用這樣復(fù)雜的績(jī)效衡量工具。在我國(guó)，大部分民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有制定清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的發(fā)展是走一步看一步，也不存在完善的信息系統(tǒng)。很顯然，我國(guó)大部分的民營(yíng)企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效考核的條件還遠(yuǎn)未成熟。360度考核在企業(yè)考核中是采用頻率最高的一種考核方法，它克服了傳統(tǒng)考核方法僅由上級(jí)考核下級(jí)而造成的單一績(jī)效信息收集渠道、主觀性強(qiáng)的缺點(diǎn)，360度考核的結(jié)果多應(yīng)用于員工開(kāi)發(fā)、晉升、績(jī)效改進(jìn)等方面。但是，在不少?lài)?guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)中，360度考核的結(jié)果與員工薪酬多少相聯(lián)系，這促使考核者在考核本部門(mén)或其他部門(mén)的同事時(shí)“留一手”或“使絆子”，造成同事之間不合作甚至敵意和互相拆臺(tái)，導(dǎo)致360度評(píng)估的信度和效度大打折扣。民營(yíng)企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核中應(yīng)本著實(shí)用、簡(jiǎn)單的原則，在考核方法上不要追求時(shí)髦，新穎。民營(yíng)企業(yè)中員工的整體素質(zhì)偏低，太復(fù)雜的考核方法會(huì)使他們難以理解。企業(yè)發(fā)展如同人的成長(zhǎng)一樣，有其特定的不可違抗的客觀發(fā)展規(guī)律，而有些發(fā)展階段確實(shí)是無(wú)法逾越的，民營(yíng)企業(yè)必須根據(jù)自身真正的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，選擇符合現(xiàn)實(shí)情況的可操作性方案。

另外，民營(yíng)企業(yè)要對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)，使他們?cè)诳己酥斜苊庀萑敫鞣N各樣的考核誤區(qū)?？己祟l率要適當(dāng)，不要每月都考核，那會(huì)使員工陷入數(shù)字游戲中，疲于應(yīng)付考核而無(wú)心工作，也不要三天打魚(yú)兩天曬網(wǎng)，特別是在業(yè)務(wù)繁忙時(shí)，不要以沒(méi)有時(shí)間為理由，延長(zhǎng)考核周期，甚至停止考核活動(dòng)。

參考文獻(xiàn)：

[1]肖鳴政.人力資源開(kāi)發(fā)的理論與方法[M].北京：高等教育出版社，2004.

第3篇：績(jī)效考核規(guī)則與方法范文

【關(guān)鍵詞】事業(yè)單位；績(jī)效考核；問(wèn)題；對(duì)策

一、當(dāng)前事業(yè)單位績(jī)效管理中存在的問(wèn)題

（1）考核指標(biāo)欠針對(duì)性。事業(yè)單位績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)往往是針對(duì)“人”的“德、能、勤、績(jī)、廉”模式，針對(duì)工作實(shí)效的指標(biāo)僅有“績(jī)”一項(xiàng)，針對(duì)性較差。其次，和企業(yè)管理有較為明確的考核指標(biāo)模式相比較，事業(yè)單位的績(jī)效考核指標(biāo)量化程度較低，多為綜合比較或橫向比較評(píng)價(jià)。（2）考核過(guò)程流欠規(guī)范。事業(yè)單位績(jī)效考核的組織實(shí)施者和職工都對(duì)考核的重視程度不夠，走程序、做形式的想法仍然比較普遍。由于缺乏量化的考核指標(biāo)，更容易出現(xiàn)的是“老好人”和“憑印象”等不實(shí)事求是的做法，導(dǎo)致考核的結(jié)果不能客觀反映出單位職工的工作實(shí)績(jī)，容易造成領(lǐng)導(dǎo)在激勵(lì)職工時(shí)出現(xiàn)決策失誤。其次，事業(yè)單位績(jī)效考核私密性相對(duì)較差，傳統(tǒng)的書(shū)面填寫(xiě)評(píng)價(jià)表、手工匯總統(tǒng)計(jì)的考核程序使績(jī)效考核時(shí)容易受到人情關(guān)系、群體利益等影響，產(chǎn)生不客觀評(píng)價(jià)，甚至代為評(píng)價(jià)等現(xiàn)象，嚴(yán)重影響到績(jī)效考核的公信度。（3）考核結(jié)果應(yīng)用不重視?？?jī)效考核結(jié)果應(yīng)用與收入報(bào)酬等激勵(lì)形式結(jié)合不緊密，難以調(diào)動(dòng)職工積極性。在根據(jù)年度考核結(jié)果確定考核優(yōu)秀等次時(shí)，往往是科室、部門(mén)名額平均分配，科室內(nèi)職工“輪流坐莊”。

二、提升事業(yè)單位績(jī)效考核管理實(shí)效的途徑

（1）轉(zhuǎn)變績(jī)效考核管理理念。積極借鑒吸收企業(yè)人力資源管理的先進(jìn)工具和方法，探索嘗試如KPI、平衡計(jì)分卡等績(jī)效考核方法，提高考核的針對(duì)性、可操作性，對(duì)職工進(jìn)行全方位、多層次、立體化的考評(píng)，強(qiáng)化對(duì)工作實(shí)績(jī)的考核。在管理理念上，將以往傳統(tǒng)的“人事管理”這一事務(wù)性的管理轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭瞬殴芾怼睉?zhàn)略性的管理目標(biāo)，切實(shí)將人力資源作為單位發(fā)展，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的保障。（2）制定合理、科學(xué)的考核方案。一是考核主體客觀評(píng)價(jià)工作實(shí)效。首先，由分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人考核，部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)部門(mén)一般工作人員考核能夠較為客觀反映工作的實(shí)效。其次，從擴(kuò)大民主、減少個(gè)人感情因素的角度，可安排同一部門(mén)的職工進(jìn)行評(píng)價(jià)，但評(píng)價(jià)權(quán)重不宜設(shè)置過(guò)高。二是考核模式以年度與日常相結(jié)合。建立年考核、季考評(píng)、日考勤的績(jī)效考核管理模式；重視年度考核，兼顧日?？己?。三是評(píng)價(jià)指標(biāo)體現(xiàn)可合理性。首先，設(shè)計(jì)定性評(píng)價(jià)與定量評(píng)價(jià)相結(jié)合考評(píng)體系。量化指標(biāo)的設(shè)定降低綜合比較評(píng)分出現(xiàn)的概率，要講清楚“好在哪里”和“不好在哪里”，減少會(huì)因私交等工作外的因素影響考核結(jié)果的可能性。其次，制定共性與個(gè)性相結(jié)合的考評(píng)指標(biāo)。共性的考核指標(biāo)以德、能、勤、廉為主，個(gè)性指標(biāo)以績(jī)?yōu)橹鳌€(gè)性指標(biāo)根據(jù)崗位職責(zé)確定結(jié)合階段工作的重點(diǎn)靈活設(shè)置，按照工作客觀難易程度，可以針對(duì)性的設(shè)定不同的難度系數(shù)附加分值，如“單位重點(diǎn)工作”、“部門(mén)重點(diǎn)工作”等。四是不同崗位類(lèi)型針對(duì)性的考核。在崗位設(shè)置管理工作中，明確規(guī)定了管理、專(zhuān)業(yè)技術(shù)、工勤三個(gè)類(lèi)別的崗位。對(duì)于管理崗位，側(cè)重對(duì)于管理思路、管理方法、管理實(shí)效的考核；在考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)中可以設(shè)置決策、溝通協(xié)調(diào)、對(duì)于下屬的管理能力等指標(biāo)。對(duì)于專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位，側(cè)重于學(xué)術(shù)、專(zhuān)業(yè)研究等方面的考核；可以設(shè)置專(zhuān)業(yè)研究、論文撰寫(xiě)、教育培訓(xùn)等指標(biāo)。對(duì)于工勤崗位，側(cè)重于崗位操作技能；可以設(shè)置工藝技術(shù)革新、帶徒帶教等考核指標(biāo)。（3）優(yōu)化績(jī)效考核操作程序。對(duì)事業(yè)單位傳統(tǒng)的書(shū)面評(píng)價(jià)和人工匯總統(tǒng)計(jì)的操作的方式進(jìn)行優(yōu)化。根據(jù)績(jī)效考核辦法和考核規(guī)則開(kāi)發(fā)考核軟件，讓職工通過(guò)網(wǎng)絡(luò)獨(dú)立評(píng)分，減少外界影響，給予職工充分的民主空間，同時(shí)也提高統(tǒng)計(jì)、匯總效率，避免了人工統(tǒng)計(jì)可能產(chǎn)生的差錯(cuò)。（4）將績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用落到實(shí)處。一是及時(shí)反饋考核結(jié)果。績(jī)效考核不僅是領(lǐng)導(dǎo)客觀、準(zhǔn)確掌握職工工作實(shí)績(jī)和全面情況的重要途徑，也是職工了解自我的重要途徑。通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)或組織部門(mén)談話等形式向職工反饋考核結(jié)果，知曉組織、領(lǐng)導(dǎo)、其他職工對(duì)自己的意見(jiàn)和建議，從而及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)不足，調(diào)整工作方式方法，使之與客觀需要和組織要求相一致，以順利完成工作目標(biāo)。二是強(qiáng)化考核激勵(lì)效果。提高考核結(jié)果與收入、培訓(xùn)、提任等激勵(lì)措施之間的關(guān)聯(lián)度。日?？己私Y(jié)果側(cè)重應(yīng)用于培訓(xùn)、階段獎(jiǎng)勵(lì)等階段性的激勵(lì)，年度考核結(jié)果側(cè)重應(yīng)用于年度考核獎(jiǎng)勵(lì)、提任等長(zhǎng)期的激勵(lì)。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]彭珊娜.績(jī)效考核在中國(guó)事業(yè)單位人事改革中的應(yīng)用[J].經(jīng)營(yíng)管理者.2009（8）

[2]張俊.淺談事業(yè)單位績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財(cái)務(wù).2011（12下）：178～179

第4篇：績(jī)效考核規(guī)則與方法范文

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；權(quán)力制約；人力資源管理

中圖分類(lèi)號(hào)：F243.5 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2011）13-0116-02

一、績(jī)效考核在人力資源管理中的定位

現(xiàn)代人力資源管理理論認(rèn)為，績(jī)效考核是一個(gè)學(xué)習(xí)、改進(jìn)和控制的過(guò)程，是在于通過(guò)持續(xù)、動(dòng)態(tài)的、雙向的溝通，使人力資源發(fā)揮最大效能，調(diào)動(dòng)人的積極性，使各個(gè)層面的管理人員和工作人員都有使命感，進(jìn)而發(fā)揮創(chuàng)造力，使整個(gè)組織具有運(yùn)行活力，真正達(dá)到提高個(gè)人和組織的績(jī)效，促進(jìn)組織成員自身發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

績(jī)效考核又稱(chēng)績(jī)效評(píng)估，一個(gè)完整績(jī)效考核至少應(yīng)包括下列六個(gè)步驟：（1）了解績(jī)效考核的目的；（2）確定相關(guān)效標(biāo)；（3）選擇與發(fā)展考核的方法；（4）介紹發(fā)展好的系統(tǒng)給主管及相關(guān)員工；（5）實(shí)際考核員工的工作表現(xiàn)；（6）回饋結(jié)果給員工。

績(jī)效考核作為人力資源管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，其本身并非是為考核而考核，是為了提升整個(gè)組織的活力，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)?？己酥?，考核目標(biāo)和考核方法設(shè)計(jì)很重要，有效的考核目標(biāo)應(yīng)該具有下列五個(gè)特性：（1）相關(guān)性；（2）避免污染； （3）區(qū)辨力；（4）信度；（5）適用性。考核當(dāng)中，客觀和公正很重要；考核之后，溝通和反饋很重要?？?jī)效考核以及人力資源管理的最終目標(biāo)都是為了人盡其才，物盡其用。讓每個(gè)組織成員都能夠在合適的位置上發(fā)揮出自己的能力，順利實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。否則，就會(huì)讓考核流于形式，甚至淪為某些個(gè)人和利益集團(tuán)對(duì)相關(guān)利益人實(shí)施打擊報(bào)復(fù)的工具，從而造成內(nèi)耗叢生的結(jié)果，不利于整個(gè)組織凝聚力和向心力的形成，不利于組織的目標(biāo)達(dá)成和發(fā)展壯大，也就顛覆了績(jī)效考核的原本意義。

二、當(dāng)前績(jī)效考核中出現(xiàn)的問(wèn)題

績(jī)效考核作為一種舶來(lái)品，它在中國(guó)的應(yīng)用最早是在企業(yè)，然后過(guò)渡到國(guó)家機(jī)關(guān)和事業(yè)單位。從考核實(shí)施的三個(gè)階段（考核前、中、后）來(lái)看，都存在著不同程度的問(wèn)題，有的問(wèn)題在特定的行政生態(tài)環(huán)境下還很明顯。比如，考核目標(biāo)模糊，比如有的無(wú)法量化的工作，事務(wù)性的工作定性有失偏頗，有長(zhǎng)官意志的嫌疑。更有甚者，在某些官本位思想比較嚴(yán)重的單位，績(jī)效考核更像是幾個(gè)不同利益集團(tuán)相互打擊的工具，完全失卻了績(jī)效考核的本來(lái)意義。對(duì)于考核結(jié)果的處理，大多數(shù)單位里邊是把考核結(jié)果與個(gè)人職位升遷以及薪酬提高聯(lián)系在一起的，但是唯獨(dú)不對(duì)考核結(jié)果所顯示出來(lái)的個(gè)人與組織之間，個(gè)人本身，組織自身所顯露出來(lái)的問(wèn)題進(jìn)行重新思考，協(xié)調(diào)并解決問(wèn)題。這就違背了績(jī)效考核是要為組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的協(xié)調(diào)發(fā)展提供依據(jù)這一宗旨。也與考核就是要找出問(wèn)題，提高績(jī)效，促進(jìn)發(fā)展這一目的背道而馳。要試圖解決這些問(wèn)題，就需要對(duì)考核過(guò)程進(jìn)行權(quán)力制約，確保不濫用權(quán)力。

（一）考核前

有效的績(jī)效考核的第一步，首先，要有明確的計(jì)劃，即PDCA循環(huán)思想的PLAN。要對(duì)工作進(jìn)行分析，明確職責(zé)，建立目標(biāo)體系，進(jìn)行目標(biāo)的層層分解落實(shí)，制造切實(shí)可行的考評(píng)體系。不論是對(duì)個(gè)人還是組織而言，目標(biāo)都應(yīng)當(dāng)是特定的，是可以度量的，是可執(zhí)行的，是與直接主管的領(lǐng)導(dǎo)和部門(mén)相結(jié)合的，并且是有時(shí)限的。不同工作性質(zhì)的考核時(shí)限應(yīng)當(dāng)有所細(xì)分，這樣，才有利于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。無(wú)法進(jìn)行量化考核的工作，比如事務(wù)性的，行政型的，應(yīng)當(dāng)以所做之事的效果應(yīng)該達(dá)到符合組織目標(biāo)同時(shí)也符合工作環(huán)境的特殊情況來(lái)定?？己藱谀考?xì)則應(yīng)當(dāng)是本個(gè)績(jī)效考核期內(nèi)所從事的工作是否到達(dá)預(yù)期目標(biāo)，按照英國(guó)的做法來(lái)看，一般是需要分為五個(gè)等級(jí)，分別是：A杰出，B優(yōu)良，C滿(mǎn)意，D尚可，E欠佳。美國(guó)公務(wù)員績(jī)效考核的內(nèi)容包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量和工作適應(yīng)能力三個(gè)方面。年終考核表一般由主管領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)平時(shí)工作記錄，按考核表所列上述三個(gè)方面的指標(biāo)項(xiàng)目逐項(xiàng)考評(píng)，主要包括工作完成情況的總結(jié)報(bào)告、鑒定潛在能力、描述具體工作職責(zé)、對(duì)完成的工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)、對(duì)工作內(nèi)容和工作效率進(jìn)行數(shù)量和質(zhì)量分析。考核結(jié)果一般分為優(yōu)異、滿(mǎn)意、不滿(mǎn)意三個(gè)等級(jí)?？己顺煽?jī)與獎(jiǎng)懲、加薪及晉級(jí)直接掛鉤。美國(guó)的考核強(qiáng)調(diào)增進(jìn)上級(jí)與下屬之間的關(guān)系與了解，從而促進(jìn)工作的積極開(kāi)展。有了符合實(shí)際情況的考核制度設(shè)計(jì)，才能夠避免績(jī)效考核制度上的漏洞。才能夠避免評(píng)價(jià)者因?yàn)橹贫壬系穆┒炊鵀E用手中的權(quán)力，對(duì)被評(píng)價(jià)者給出不公正的評(píng)價(jià)考核。其次，要選擇合適的評(píng)價(jià)者，并對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行培訓(xùn)，告知其考核的目的和宗旨，具體操作方式和程序等。讓他們對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的理解盡量成共識(shí)，降低評(píng)價(jià)結(jié)果差異，提高準(zhǔn)確度。以免評(píng)價(jià)者因?yàn)閷?duì)考核規(guī)則的片面理解以及各個(gè)不同的評(píng)價(jià)者對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的不同理解和人情因素而對(duì)被評(píng)價(jià)者給出不客觀的考核結(jié)果。

現(xiàn)在通行的360度考核就是被考核人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和服務(wù)的客戶(hù)對(duì)他進(jìn)行評(píng)價(jià)。在實(shí)際情況中，當(dāng)把360度考核用于不同的目的時(shí)，同一評(píng)價(jià)者對(duì)同一被評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)會(huì)不一樣；反過(guò)來(lái)，同樣的被評(píng)價(jià)者對(duì)于評(píng)價(jià)結(jié)果也會(huì)有不同的反應(yīng)。如果把360度考核的結(jié)果簡(jiǎn)單地作為管理者或者員工的獎(jiǎng)懲和晉升的關(guān)鍵甚至是唯一依據(jù)，那么，考核結(jié)果的真實(shí)度將大大降低，績(jī)效考核就會(huì)成為爭(zhēng)取利益的重要工具。評(píng)價(jià)者就會(huì)為了操縱考核結(jié)果不去對(duì)被評(píng)價(jià)者的工作做客觀的數(shù)量和質(zhì)量分析，而故意提供虛假信息。比如員工會(huì)為了得到獎(jiǎng)勵(lì)而串通同級(jí)給自己打高分，給別人打低分；下級(jí)為了保住自己的位置或者是想更上一個(gè)臺(tái)階會(huì)給他的上級(jí)打高分；上級(jí)也可能會(huì)為了籠絡(luò)下級(jí)給下級(jí)打高分。同時(shí)，有些客戶(hù)可能會(huì)為了利益關(guān)系給相熟的打高分，給不那么熟的打低分。因?yàn)椋说谋举|(zhì)是趨利的。

也就是說(shuō)，如果不能夠摒除評(píng)價(jià)者對(duì)被評(píng)價(jià)者的利害關(guān)系，那么，即便是有再全面的考核制度，考核結(jié)果也可能是不公正的。被評(píng)價(jià)者得到一個(gè)什么樣的考核結(jié)果很大程度上不是取決于他到底做了什么樣的事情，事情做的怎么樣，而是取決于給予他評(píng)價(jià)的人能否有一個(gè)公正客觀的立場(chǎng)?？墒牵覀儾荒軌蚣南Ｍ谠u(píng)價(jià)者都能夠是公正無(wú)私的，是客觀不帶個(gè)人感情的。這就需要制度來(lái)約束權(quán)力。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，要獲得相對(duì)公正的考核結(jié)果，應(yīng)該合理分配評(píng)價(jià)權(quán)重。對(duì)于公共管理部門(mén)來(lái)說(shuō)，大多數(shù)工作是提供公共服務(wù)，他們的工作產(chǎn)品是無(wú)形的。其績(jī)效評(píng)估應(yīng)當(dāng)增加其服務(wù)對(duì)象的評(píng)價(jià)權(quán)重。

（二）考核中

目前，大多數(shù)事業(yè)單位考核方法簡(jiǎn)單，效率低下。偏重于聽(tīng)述職報(bào)告、民主測(cè)評(píng)、個(gè)別談話、查看資料等靜態(tài)考核，缺少實(shí)地的、跟蹤的動(dòng)態(tài)考核?？己藭r(shí)限通常采用年終一次性集中考核，缺乏平時(shí)工作績(jī)效考核。此外，不能根據(jù)單位的主要職能、崗位職責(zé)和在考核中遇到的實(shí)際情況靈活調(diào)整考核方法，考核評(píng)價(jià)比較片面，綜合性評(píng)價(jià)缺乏，不夠科學(xué)和完善也影響了考核工作的效率和考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。

同時(shí)，因?yàn)樵u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)細(xì)分不夠，不同職級(jí)的員工評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一刀切，考核標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)單化、公式化，缺乏具體的操作性。這就不能夠有效地反映出不同職級(jí)員工的績(jī)效目標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，得不到有效地評(píng)價(jià)結(jié)果。職責(zé)和權(quán)利的不清，也制約了考核工作激勵(lì)作用的發(fā)揮，考核結(jié)果難以作為職務(wù)升遷和薪酬提高的依據(jù)。

在考核過(guò)程的評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)中，評(píng)價(jià)依據(jù)應(yīng)當(dāng)是綜合的，全面的，細(xì)分的。職能和標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分的越細(xì)，則考核結(jié)果就越具有區(qū)辨別力和可行度。在選擇評(píng)價(jià)者時(shí)，應(yīng)當(dāng)剔除掉與被評(píng)價(jià)者有明顯利益相關(guān)者。當(dāng)然，要人自身摒除掉自己的有限性，并不容易。所以，要得到一個(gè)公正、客觀、全面的考核結(jié)果還需要權(quán)力制約。

（三）考核后

績(jī)效考核既然作為人力資源管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，它所起的作用是個(gè)人和組織的溝通與反饋。這種溝通與反饋，應(yīng)該是雙向的。

組織通過(guò)這種考核結(jié)果對(duì)個(gè)人有了一定的了解，準(zhǔn)確的說(shuō)，這種了解也是間接的，是通過(guò)評(píng)價(jià)者所得到的了解。因此，組織者應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，即使是360度的考核，也并不能夠全面的反映某個(gè)個(gè)人或者組織機(jī)構(gòu)的實(shí)際情況。對(duì)于評(píng)價(jià)者來(lái)說(shuō)，應(yīng)該指出他們?cè)谠u(píng)價(jià)過(guò)程當(dāng)中的不足，以幫助他們提高評(píng)價(jià)技能以便在未來(lái)的考評(píng)工作中做得更加完善、更有成效；另外，也是最重要的，對(duì)于被評(píng)價(jià)者，也應(yīng)當(dāng)從考核結(jié)果所反饋出來(lái)的信息，被考核者進(jìn)行面談。在面談時(shí)，組織機(jī)構(gòu)要尊重被考評(píng)者的意見(jiàn)，允許申辯，發(fā)現(xiàn)與事實(shí)不符、有出入的地方，要及時(shí)糾正考評(píng)結(jié)果。

在得到相對(duì)客觀的考核結(jié)果后，就可以將績(jī)效考核的結(jié)果作為組織內(nèi)人員優(yōu)化配置的一項(xiàng)依據(jù)，將合適的人員任用在合適的崗位上，崗位匹配度越高，越有利于個(gè)人積極性和主動(dòng)性的發(fā)揮。得到的待遇越是客觀公正，個(gè)人對(duì)組織的認(rèn)同感就越強(qiáng)。組織的凝聚力也就增強(qiáng)，組織的績(jī)效得到增強(qiáng)，組織的發(fā)展的目標(biāo)也就更容易實(shí)現(xiàn)。當(dāng)個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)和組織的發(fā)展目標(biāo)相協(xié)調(diào)統(tǒng)一的時(shí)候，就是績(jī)效考核完成自己的使命之時(shí)。

三、加強(qiáng)績(jī)效考核的權(quán)力制約

從績(jī)效考核的過(guò)程來(lái)看，不難發(fā)現(xiàn)，杜絕權(quán)力的隨意性，合理使用權(quán)力，制約權(quán)力才是保證考核結(jié)果客觀公正的所必須的。程序的公正不一定必然有著結(jié)果的公正，但是，如果沒(méi)有程序的公正，其結(jié)果的公正可信度必然降低。法治國(guó)家的建設(shè)，不只是人民應(yīng)當(dāng)守法，各個(gè)組織結(jié)構(gòu)和各級(jí)政府也應(yīng)當(dāng)守法。正所謂法律之前人人平等。只有當(dāng)處于相對(duì)弱勢(shì)的個(gè)人的權(quán)利得到充分保障，而公權(quán)力的掌握者作為規(guī)則的制定者、操縱者和評(píng)價(jià)者的權(quán)力得到有效制約時(shí)，才能夠趨向于公正而非私利。在民主社會(huì)體制下，任何部門(mén)都離不開(kāi)權(quán)力制約與責(zé)任政治的對(duì)應(yīng)關(guān)系，杜絕權(quán)力的隨意性，依法考核不論是對(duì)個(gè)人還是組織而言都是必須的。也因此，無(wú)論是由上級(jí)行政單位所組織進(jìn)行的內(nèi)部考核評(píng)價(jià)，或者是聘請(qǐng)專(zhuān)家與專(zhuān)業(yè)團(tuán)體進(jìn)行外部考核評(píng)價(jià)，已成為績(jī)效考核的必要程序。

參考文獻(xiàn)：

[1]R.韋思蒙迪，羅伯特?M.諾埃.人力資源管理[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1998.

第5篇：績(jī)效考核規(guī)則與方法范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院科室 科室成本核算 績(jī)效考核 協(xié)同

新醫(yī)改背景下，“實(shí)行成本核算、強(qiáng)化成本控制、實(shí)施績(jī)效考評(píng)，提高資金使用效益”是醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的主要任務(wù)之一。醫(yī)院績(jī)效考核是以成本核算為基礎(chǔ)的，而成本核算的實(shí)施效果則需要借助于績(jī)效考核來(lái)實(shí)現(xiàn)，二者之間是相輔相成的。面對(duì)政府對(duì)醫(yī)療服務(wù)價(jià)格的宏觀調(diào)控、居民對(duì)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的需求以及醫(yī)院自身發(fā)展的需求，“降本增效”勢(shì)在必行。如何更好的實(shí)現(xiàn)醫(yī)院科室成本核算與績(jī)效考核的協(xié)同則是“降本增效”的關(guān)鍵所在。

一、醫(yī)院科室成本核算的具體思路

從目前醫(yī)院成本核算的方法來(lái)看，主要包括全成本法、項(xiàng)目法以及病種法。項(xiàng)目法是以醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目作為成本核算的對(duì)象；病種法則是按照不同的病種進(jìn)行成本核算。而全成本法又叫科室成本核算法，恰恰是以科室作為單元，通過(guò)一系列的方式實(shí)現(xiàn)對(duì)醫(yī)院科室成本的核算，具有廣泛的應(yīng)用性。

科室成本核算具體思路是根據(jù)各個(gè)科室的工作性質(zhì)將其分為直接成本科室和間接成本科室，每個(gè)科室的成本按成本項(xiàng)目歸類(lèi)為人員經(jīng)費(fèi)、耗用的藥品和衛(wèi)生材料支出、計(jì)提的固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、無(wú)形資產(chǎn)攤銷(xiāo)、提取醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)基金和其他費(fèi)用等。首先將直接成本科室與間接成本科室的成本值進(jìn)行歸集和計(jì)算；其次將間接成本科室的成本按一定的規(guī)則分?jǐn)偟街苯映杀究剖?；最后，將直接成本科室的成本與分?jǐn)倎?lái)的間接成本相加，得到直接科室的實(shí)際成本。

二、醫(yī)院科室績(jī)效考核的具體思路

從理論上來(lái)講，醫(yī)院全成本核算是科室績(jī)效考核的基礎(chǔ)，也是科室績(jī)效考核經(jīng)濟(jì)指標(biāo)量化的基礎(chǔ)。因此，在醫(yī)院科室績(jī)效考核中，主要是依據(jù)醫(yī)院成本核算報(bào)表體系所提供的各類(lèi)科室直接成本、臨床科室全成本等數(shù)據(jù)來(lái)考核成本控制的情況，而后將成本核算情況以及成本控制情況按照一定的方式反映到績(jī)效工資當(dāng)中。比如，臨床科室績(jī)效工資、 醫(yī)技科室績(jī)效工資、醫(yī)輔科室績(jī)效工資等。同時(shí)，在科室績(jī)效考核中，還要在上述基礎(chǔ)之上結(jié)合各業(yè)務(wù)類(lèi)科室的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)、收支結(jié)余比例，形成科室的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資；而后科室再根據(jù)每位員工的業(yè)務(wù)技術(shù)要求高低、醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)、工作量等方面進(jìn)行綜合考核，分配績(jī)效工資。

三、加強(qiáng)醫(yī)院科室成本核算與績(jī)效考核的協(xié)同性

（一）真正落實(shí)全成本核算，為績(jī)效考核提供高質(zhì)量的數(shù)據(jù)

從上述兩種思路可以看出，要想加強(qiáng)科室成本核算與績(jī)效考核的協(xié)同性，我們必須首先要保證醫(yī)院科室成本核算的真正落實(shí)，否則績(jī)效考核結(jié)果的科學(xué)性也將受到質(zhì)疑。

1、做好全成本核算的前期工作

全成本核算的前期工作決定了后期核算的質(zhì)量，有著“地基”的作用。以某三甲醫(yī)院為例，該醫(yī)院將全成本核算的前期工作主要分成兩個(gè)部分。一是做好全面預(yù)算工作，因?yàn)槿骖A(yù)算在醫(yī)院科室成本核算中起到的是“標(biāo)桿性”的作用，否則成本控制將缺乏目標(biāo)；二是做好各科室相關(guān)數(shù)據(jù)的收集。其根據(jù)上一年度后勤部門(mén)所提供的內(nèi)部服務(wù)數(shù)據(jù)、供應(yīng)和物資管理部門(mén)提供的耗材領(lǐng)用數(shù)據(jù)、設(shè)備部門(mén)所提供的醫(yī)療設(shè)備的折舊情況等數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)直接成本和間接成本的歸集。同時(shí)，針對(duì)大型醫(yī)療器械、醫(yī)用耗材等這些物資的市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行了收集和分析。

2、規(guī)范全成本核算的執(zhí)行

就目前的情況來(lái)看，各個(gè)醫(yī)院都有自己的成本核算流程，并且可行性較高。但是，全成本核算的執(zhí)行效果卻差強(qiáng)人意，如何規(guī)范科室全成本核算的執(zhí)行一直都是實(shí)務(wù)中不斷探索的問(wèn)題。我國(guó)財(cái)政部2012年末的《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》為我們提供了一個(gè)很好的思路，我們可以將內(nèi)部控制制度的相關(guān)理論方法運(yùn)用到全成本核算中，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部制約機(jī)制。以醫(yī)用耗材的成本核算為例，按照“不相容崗位相分離”原則，醫(yī)用耗材的成本核算與費(fèi)用核算不應(yīng)當(dāng)由同一人擔(dān)任，否則在降成本的壓力下，很可能出現(xiàn)成本計(jì)入費(fèi)用中的現(xiàn)象；按照“嚴(yán)格審批”原則，醫(yī)用耗材成本核算的每一關(guān)鍵環(huán)節(jié)都需要由相關(guān)人員復(fù)核或者審批。

3、關(guān)注全成本核算內(nèi)容的全面性

全成本核算的“全”字實(shí)際上向我們?cè)忈屃撕怂銉?nèi)容的全面性。那么實(shí)務(wù)中，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身的情況，盡可能建立全面的成本核算。以某三甲醫(yī)院為例，該醫(yī)院把握“全成本核算”的核心，以“科室”、“部門(mén)”為單位，按照科室、部門(mén)的具體情況來(lái)設(shè)置成本核算項(xiàng)目。同時(shí)，對(duì)每個(gè)科室或者部門(mén)所采用的成本核算方式盡可能的精細(xì)化，掌握其運(yùn)用的靈活性。

（二）多視角實(shí)現(xiàn)科室成本核算與績(jī)效考核的對(duì)接

在保證了科室成本核算的質(zhì)量后，績(jī)效考核結(jié)果的科學(xué)性也就相應(yīng)得到了保障。但是，作為相互交叉而又存在各自獨(dú)立性的兩種財(cái)務(wù)管理制度，如何能夠很好的實(shí)現(xiàn)兩者的協(xié)同呢？

1、實(shí)現(xiàn)科室成本核算與績(jī)效考核工作思想上的對(duì)接

在實(shí)務(wù)中，很多醫(yī)護(hù)人員并不了解科室成本核算的體系是什么、績(jī)效考核方式又是什么，想要實(shí)現(xiàn)科室成本核算與績(jī)效考核工作的協(xié)同相對(duì)來(lái)說(shuō)較為困難。醫(yī)院相關(guān)人員應(yīng)當(dāng)通過(guò)講座、開(kāi)會(huì)通知、會(huì)議討論等方式使得各科室醫(yī)護(hù)人員或者各部門(mén)的行政人員真正了解這兩項(xiàng)制度是什么、兩者之間有什么關(guān)系、會(huì)影響到自己的哪些利益等。只有使醫(yī)院?jiǎn)T工在思想上認(rèn)識(shí)到了這兩項(xiàng)工作協(xié)同開(kāi)展給自身帶來(lái)的利與弊，才能夠激發(fā)他們對(duì)于工作的積極性，培養(yǎng)成本控制意識(shí)。

2、績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置要與科室成本核算項(xiàng)目相對(duì)接

醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)是從多方面來(lái)衡量員工的工作情況的，其所包含的內(nèi)容較為廣泛。在設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)，要在遵循其自身原則的基礎(chǔ)上與科室成本核算項(xiàng)目相協(xié)調(diào)。仍舊以醫(yī)用耗材為例，在成本核算時(shí)會(huì)核算醫(yī)用耗材耗費(fèi)了多少成本，在成本分析時(shí)則會(huì)估計(jì)每個(gè)科室將領(lǐng)用多少醫(yī)用耗材，醫(yī)用耗材領(lǐng)用的數(shù)量是否合理等。在這種情況下，應(yīng)當(dāng)將醫(yī)用耗材的領(lǐng)用情況作為科室績(jī)效考核的指標(biāo)，納入到績(jī)效工資的影響因素當(dāng)中。

3、從流程上實(shí)現(xiàn)醫(yī)院科室成本核算與績(jī)效考核的對(duì)接

首先，要從文件上完善成本核算中績(jī)效管理工作的規(guī)章制度。為了預(yù)防成本核算中績(jī)效管理應(yīng)用給醫(yī)院財(cái)務(wù)管理帶來(lái)的不利后果，醫(yī)院應(yīng)先選取一個(gè)直接醫(yī)療科室和一個(gè)醫(yī)技科室作為試點(diǎn)，根據(jù)這兩個(gè)科室的業(yè)務(wù)情況，進(jìn)一步進(jìn)行醫(yī)療成本的歸集與分類(lèi)，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行了整理。在此基礎(chǔ)上對(duì)成本核算中績(jī)效管理工作的規(guī)章流程進(jìn)行不斷的探索和完善，才能取得了較好的效果。其次，要嚴(yán)格按照該規(guī)章制度予以執(zhí)行。除了實(shí)施上文所述的內(nèi)部控制制度以外，醫(yī)院還可以通過(guò)公開(kāi)績(jī)效考評(píng)程序、績(jī)效考核依據(jù)以及績(jī)效考核結(jié)果的方式來(lái)保障兩者在程序上的規(guī)范性。瀏覽一些公立醫(yī)院的網(wǎng)站，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)已經(jīng)有一些醫(yī)院將績(jī)效考評(píng)結(jié)果發(fā)到網(wǎng)站上或者發(fā)到醫(yī)院內(nèi)部管理系統(tǒng)中，供全院?jiǎn)T工查閱，這種方式簡(jiǎn)單、高效，是值得借鑒的。

4、做好醫(yī)院科室成本核算與績(jī)效考核的相關(guān)性分析

績(jī)效考核的內(nèi)容較多，但是工作人員的時(shí)間和精力是有限的。因此，我們應(yīng)當(dāng)把握重點(diǎn)，做好兩者之間的相關(guān)性分析，從相關(guān)性指數(shù)較高的考核指標(biāo)著手，實(shí)現(xiàn)“成本與效益”之間的平衡。比如，醫(yī)技科的設(shè)備折舊費(fèi)較大，那么在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)就要考慮大型醫(yī)療設(shè)備是否進(jìn)行定期維護(hù)、使用率是否正常等因素。而低值易耗品的耗用成本相對(duì)較低，那么在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)就可以相應(yīng)降低該科室耗材使用情況的考核標(biāo)準(zhǔn)。

（三）完善信息化管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)兩者的信息化對(duì)接

無(wú)論是成本核算還是績(jī)效考核，都需要以全面、及時(shí)、真實(shí)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)或者其他信息資料為基礎(chǔ)；況且科室成本核算與績(jī)效考核的協(xié)同管理在數(shù)據(jù)處理上更加復(fù)雜。目前，多數(shù)醫(yī)院的成本核算以及績(jī)效考核已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)信息化管理，但是其執(zhí)行狀況并不太樂(lè)觀。信息數(shù)據(jù)丟失、篡改、刪除等現(xiàn)象依舊存在，給兩者的協(xié)同帶來(lái)了一定的阻力。醫(yī)院應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)信息管理系統(tǒng)的重視，規(guī)范其操作程序。對(duì)于需要備份的資料要及時(shí)備份、對(duì)于需要加強(qiáng)權(quán)限監(jiān)管的應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格管理、對(duì)于系統(tǒng)的安全性要及時(shí)升級(jí)。值得注意的是，在數(shù)據(jù)處理過(guò)程中，依舊還要依靠前文所述的各項(xiàng)原則與規(guī)則，信息系統(tǒng)只是起到一個(gè)輔的作用。

四、結(jié)束語(yǔ)

面對(duì)居高不下的醫(yī)療成本以及不合理的醫(yī)療服務(wù)價(jià)格體系，醫(yī)院作為一個(gè)準(zhǔn)“經(jīng)濟(jì)人”要想尋求更好的發(fā)展，就需要采取各種方式控制成本。績(jī)效考核與科室成本核算的合理結(jié)合，不僅可以刺激科室成本核算工作的不斷完善，還可以激發(fā)每個(gè)員工的成本控制意識(shí)。這就需要醫(yī)院加強(qiáng)成本核算、從多個(gè)角度實(shí)現(xiàn)科室成本核算與績(jī)效考核的對(duì)接，有效降低醫(yī)療成本，更好地為廣大病員服務(wù)。

第6篇：績(jī)效考核規(guī)則與方法范文

農(nóng)信社績(jī)效管理現(xiàn)狀

以福建省農(nóng)信社為例。目前，福建省聯(lián)社針對(duì)各縣級(jí)行社制定了經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效考核辦法，主要考核經(jīng)營(yíng)效益、發(fā)展速度及質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)成本等幾個(gè)方面（具體指標(biāo)及權(quán)重如下表）：

表中，A3財(cái)務(wù)收入細(xì)分為人均中間業(yè)務(wù)收入、人均財(cái)務(wù)收入，權(quán)重值分別為5分、8分；B5貸款指標(biāo)細(xì)分為支農(nóng)貸款、小信及聯(lián)保貸款（或小企業(yè)貸款），權(quán)重值均為7分。

省聯(lián)社對(duì)基層聯(lián)社分A、B、C、D、E五個(gè)類(lèi)別考核，績(jī)效考核結(jié)果與被考核單位領(lǐng)導(dǎo)班子及員工的年度工作考核及創(chuàng)利專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)掛鉤，與各項(xiàng)評(píng)比活動(dòng)掛鉤。依據(jù)各行社業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)際，省聯(lián)社逐年對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，年度終了由稽審部門(mén)組織全省的稽核人員進(jìn)行檢查考核。

部分基層聯(lián)社效仿省聯(lián)社的作法，建立了目標(biāo)績(jī)效考核方案，主要涉及發(fā)展指標(biāo)（存款、貸款考核有的分A、B、C等類(lèi)別）、效益指標(biāo)、中間業(yè)務(wù)、違規(guī)違紀(jì)減分項(xiàng)，按崗位分為基層主任、主辦會(huì)計(jì)、內(nèi)勤崗、外勤崗，績(jī)效考核結(jié)果與各自的崗位系數(shù)相乘，與被考核人員績(jī)效薪酬掛鉤，由基層聯(lián)社自行組織實(shí)施，一般按月考核兌現(xiàn)。

現(xiàn)行績(jī)效評(píng)價(jià)體系優(yōu)劣

福建省農(nóng)信社現(xiàn)行績(jī)效管理模式采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的評(píng)價(jià)體系，可操作性較強(qiáng)，形成了基層聯(lián)社與基層聯(lián)社、基層網(wǎng)點(diǎn)與基層網(wǎng)點(diǎn)之間的良性競(jìng)爭(zhēng)循環(huán)，但在實(shí)踐的過(guò)程中仍暴露出諸多不足。

首先，在指標(biāo)計(jì)劃的分配上，未形成較為細(xì)致的指標(biāo)分配規(guī)則及標(biāo)準(zhǔn)，特別是基層聯(lián)社存在較強(qiáng)的主觀隨意性，一定程度上打擊了基層網(wǎng)點(diǎn)奮勇?tīng)?zhēng)先的積極性，弱化了其在業(yè)務(wù)實(shí)踐中的實(shí)施效果。

其次，在指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)上，財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、監(jiān)管等方面的業(yè)務(wù)指標(biāo)存在較強(qiáng)的相關(guān)性且權(quán)重值較大。在這種績(jī)效評(píng)價(jià)的指揮棒下，基層管理者主要關(guān)心指標(biāo)的完成情況，員工為了完成各項(xiàng)指標(biāo)，過(guò)于追求業(yè)績(jī)，而放松各項(xiàng)內(nèi)部控制制度的執(zhí)行。

最后，在績(jī)效評(píng)價(jià)的定位上，較明確地定位為分配管理，使績(jī)效管理淪為績(jī)效考核，未能建立在任職資格基礎(chǔ)之上。粗糙的崗位系數(shù)的制定，弱化了員工的參與度。

平衡計(jì)分卡是績(jī)效管理的有效工具之一，但在農(nóng)信系統(tǒng)的應(yīng)用中存在兩個(gè)技術(shù)難點(diǎn)：一是缺乏可操作性強(qiáng)的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)。平衡計(jì)分卡的引進(jìn)，理論上擺脫了現(xiàn)行農(nóng)信社績(jī)效評(píng)價(jià)體系的定位，使績(jī)效管理成為有效的管理工具，并與其他業(yè)務(wù)、非業(yè)務(wù)板塊相互配合，系統(tǒng)地利用財(cái)務(wù)指標(biāo)、非財(cái)務(wù)指標(biāo)，全面、綜合地對(duì)農(nóng)信社系統(tǒng)進(jìn)行全方位的績(jī)效考核管理。一套可操作性強(qiáng)的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)，需要人力資源管理專(zhuān)家配合農(nóng)信系統(tǒng)的業(yè)務(wù)骨干，在業(yè)務(wù)實(shí)踐過(guò)程中，結(jié)合農(nóng)信社管理模式及業(yè)務(wù)特點(diǎn)，不斷地摸索與完善。二是缺乏信息科技系統(tǒng)的應(yīng)用支撐能力。農(nóng)信社信息科技系統(tǒng)建設(shè)起步較晚，至今很多省級(jí)聯(lián)社仍沒(méi)有一個(gè)適合自身的績(jī)效管理系統(tǒng)（或人力資源管理系統(tǒng)），在人力資源的開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)和利用上，還處于粗放狀態(tài)。例如，平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系中的客戶(hù)關(guān)系一項(xiàng)，其中的客戶(hù)忠誠(chéng)度、客戶(hù)流失、客戶(hù)開(kāi)發(fā)等相關(guān)指標(biāo)，需要按各個(gè)基層聯(lián)社分別統(tǒng)計(jì)分析計(jì)算。沒(méi)有信息科技應(yīng)用系統(tǒng)的支撐，就不具備實(shí)際上的可操作性。

建言農(nóng)信社績(jī)效管理

重新定位、總體規(guī)劃、分步實(shí)施

績(jī)效管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，績(jī)效評(píng)價(jià)體系作為績(jī)效管理中最核心的部分，總體上應(yīng)該要擺脫薪酬績(jī)效管理等同于分配管理的定位。要引進(jìn)平衡計(jì)分卡的內(nèi)在精髓，在現(xiàn)行績(jī)效評(píng)價(jià)體系上總體規(guī)劃，先易后難、分步實(shí)施，改變單純考核財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、監(jiān)管方面業(yè)務(wù)指標(biāo)的現(xiàn)狀，引進(jìn)在當(dāng)前技術(shù)條件下可以實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)考核的非業(yè)務(wù)指標(biāo)，如網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)情況、員工的任職資格等。

制定業(yè)務(wù)指標(biāo)分配規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)

在業(yè)務(wù)實(shí)踐過(guò)程中，指標(biāo)分配規(guī)則及標(biāo)準(zhǔn)的缺失，將導(dǎo)致農(nóng)信社特別是基層聯(lián)社在指標(biāo)分配上缺乏一貫性。因此，省級(jí)聯(lián)社在制定經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效考核辦法時(shí)，應(yīng)將業(yè)務(wù)指標(biāo)的分配規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)納入考核辦法的范疇。

基層聯(lián)社應(yīng)結(jié)合自身實(shí)踐，在堅(jiān)持一貫性的基礎(chǔ)上，合理引進(jìn)統(tǒng)計(jì)上的技術(shù)方法，如在存、貸款指標(biāo)任務(wù)的分配上，改變以當(dāng)年年末及當(dāng)年月均為基數(shù)、下一年按比例分配的做法，引進(jìn)多年移動(dòng)平均或指數(shù)平滑技術(shù)，防止出現(xiàn)“當(dāng)年先進(jìn)、下年后進(jìn)”等不良現(xiàn)象，發(fā)揮和保護(hù)基層網(wǎng)點(diǎn)奮勇?tīng)?zhēng)先的積極性。

強(qiáng)化信息科技手段支撐

隨著農(nóng)信社信息科技的發(fā)展，原來(lái)不具備可操作性的指標(biāo)由理論上的可能性逐步轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)應(yīng)用的可行性。例如，部分省級(jí)聯(lián)社對(duì)客戶(hù)信息挖掘越來(lái)越重視，已相繼建設(shè)開(kāi)發(fā)出客戶(hù)關(guān)系系統(tǒng)（ECIF），整合分布在各個(gè)應(yīng)用系統(tǒng)下的客戶(hù)信息，實(shí)現(xiàn)全部客戶(hù)信息的共享，并基于ECIF系統(tǒng)的擴(kuò)展應(yīng)用，開(kāi)發(fā)出“以信息分析為手段、以績(jī)效管理為驅(qū)動(dòng)、以營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)為核心”的客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM），客戶(hù)關(guān)系指標(biāo)的應(yīng)用成為現(xiàn)實(shí)。CRM系統(tǒng)有助于農(nóng)信社實(shí)現(xiàn)客戶(hù)細(xì)分及營(yíng)銷(xiāo)管理，充分實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶(hù)的挖掘，從而提高農(nóng)信社市場(chǎng)占有率。更重要的是，它為績(jī)效評(píng)價(jià)體系中的客戶(hù)關(guān)系指標(biāo)提供了可操作性強(qiáng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為農(nóng)信社績(jī)效管理水平的提升提供了強(qiáng)大的技術(shù)支持。

第7篇：績(jī)效考核規(guī)則與方法范文

關(guān)鍵詞：汽車(chē)區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)流程管理；績(jī)效考核

引言

隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人民的生活水平普遍提高，帶動(dòng)了消費(fèi)，汽車(chē)已成為常見(jiàn)的交通工具，而且私家車(chē)越來(lái)越多。汽車(chē)公司數(shù)量驟增，各種品牌各種類(lèi)型的車(chē)充斥著市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。為提高公司的經(jīng)濟(jì)效益，必須采取正確新穎的營(yíng)銷(xiāo)策略，做好營(yíng)銷(xiāo)工作，同時(shí)為提升銷(xiāo)售人員的積極性，有必要建立績(jī)效考核制度，作為營(yíng)銷(xiāo)管理的重要手段，績(jī)效考核對(duì)公司內(nèi)部管理機(jī)制的運(yùn)轉(zhuǎn)有很大影響。為增加銷(xiāo)售利潤(rùn)，需建立一套科學(xué)可行的績(jī)效考核制度，同時(shí)加強(qiáng)流程管理。

一 汽車(chē)區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)流程管理

汽車(chē)營(yíng)銷(xiāo)，指的是汽車(chē)公司以汽車(chē)為交換品，為滿(mǎn)足市場(chǎng)需求以獲得企業(yè)效益而開(kāi)展的一系列活動(dòng)。從當(dāng)前汽車(chē)市場(chǎng)的銷(xiāo)售狀況看，許多公司都存在有營(yíng)銷(xiāo)上的缺陷，如營(yíng)銷(xiāo)模式落后、售后服務(wù)較差等。消費(fèi)者從考慮買(mǎi)車(chē)到付款買(mǎi)車(chē)往往需要一個(gè)很長(zhǎng)的時(shí)間，要對(duì)汽車(chē)的性能。市場(chǎng)狀況、價(jià)格以及其他參數(shù)做綜合考慮。營(yíng)銷(xiāo)人員必須順著大多數(shù)消費(fèi)者的導(dǎo)向，多站在消費(fèi)者的角度考慮，以獲得更大的消費(fèi)市場(chǎng)。

汽車(chē)營(yíng)銷(xiāo)流程管理，是對(duì)汽車(chē)銷(xiāo)售活動(dòng)總過(guò)程的分解， 采取合理科學(xué)的方法，通過(guò)加強(qiáng)對(duì)各個(gè)模塊的管理，提高營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的水平，同時(shí)調(diào)整改進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)方式，增加汽車(chē)公司的競(jìng)爭(zhēng)力。營(yíng)銷(xiāo)流程管理的關(guān)鍵在于工作流程，①首先是新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流程，包括發(fā)現(xiàn)、研究以及成功制造等各種活動(dòng)，既要盡快完成預(yù)定目標(biāo)，同時(shí)質(zhì)量也需得到保證。對(duì)汽車(chē)行業(yè)而言，營(yíng)銷(xiāo)人員應(yīng)對(duì)各種新款有足夠的了解，熟悉汽車(chē)產(chǎn)品的柔性、流轉(zhuǎn)時(shí)間以及單位輸出的資源等，時(shí)時(shí)關(guān)注營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)；②存貨管理，汽車(chē)銷(xiāo)售公司如果庫(kù)存過(guò)多，必將會(huì)影響銷(xiāo)售數(shù)量，在壓力的作用下，汽車(chē)價(jià)格會(huì)有所降低，很有可能會(huì)使情況進(jìn)一步惡化。因?yàn)橄M(fèi)者多持觀望態(tài)度。

在想著在此降低的同時(shí)，對(duì)車(chē)的質(zhì)量產(chǎn)生了懷疑?？赏ㄟ^(guò)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率以及儲(chǔ)蓄的成本具體體現(xiàn)。③訂貨――付款流程，該流程指的是顧客訂貨到售后服務(wù)結(jié)束這一過(guò)程。這一過(guò)程是汽車(chē)營(yíng)銷(xiāo)中最為重要的環(huán)節(jié)，營(yíng)銷(xiāo)人員應(yīng)嚴(yán)格按照公司的銷(xiāo)售政策，制定具體的計(jì)劃，合理安排時(shí)間，在某一區(qū)域內(nèi)，主動(dòng)拜謁客戶(hù)，做好詳細(xì)記錄。工作結(jié)束后，對(duì)每天的洽談結(jié)果、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)以及市場(chǎng)信息變化、客戶(hù)反映等做一份明細(xì)表格保存。銷(xiāo)售主管對(duì)這些表格數(shù)據(jù)加以整理，做出評(píng)價(jià)，根據(jù)具體情況進(jìn)行合理安排，使?fàn)I銷(xiāo)人員掌握更多的市場(chǎng)信息。營(yíng)銷(xiāo)人員應(yīng)及時(shí)掌握市場(chǎng)狀況，每隔一段時(shí)間寫(xiě)一份總結(jié)，既是對(duì)以前的回顧，又是對(duì)以后的準(zhǔn)備。銷(xiāo)售主管根據(jù)各個(gè)銷(xiāo)售人員不同的銷(xiāo)售成果，以及出現(xiàn)的問(wèn)題等，召開(kāi)相關(guān)的銷(xiāo)售會(huì)議。

④售后服務(wù)也尤為重要，應(yīng)及時(shí)對(duì)顧客的滿(mǎn)意程度以及客戶(hù)保持率做一番調(diào)查，汽車(chē)如有損傷等缺陷，應(yīng)認(rèn)真對(duì)待客戶(hù)。

二 績(jī)效考核

在汽車(chē)營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中，公司為調(diào)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)人員的積極性，往往會(huì)建立績(jī)效考核制度，以此鼓勵(lì)營(yíng)銷(xiāo)人員，爭(zhēng)取獲得更多利潤(rùn)。關(guān)于績(jī)效考核，應(yīng)將其納入企業(yè)戰(zhàn)略管理范圍內(nèi)，公司領(lǐng)導(dǎo)首先應(yīng)該重視，做好帶頭作用，最好全員都能參與，同時(shí)應(yīng)具備合法的績(jī)效合同和員工績(jī)效卡。從當(dāng)前狀況看，績(jī)效考核方面存在很多問(wèn)題，如缺乏深刻認(rèn)識(shí)、照搬國(guó)外方法，考核結(jié)果更傾向于物質(zhì)，而很少涉及精神，而且，評(píng)價(jià)方式有時(shí)過(guò)于復(fù)雜。

1.應(yīng)建立一套合理可行的績(jī)效考核制度，和公司實(shí)際相符，對(duì)員工的工作能力、態(tài)度責(zé)任以及工作績(jī)效等做出評(píng)價(jià)；

2.應(yīng)選擇好的主體，并加強(qiáng)培訓(xùn)，同時(shí)注意考核方法，需結(jié)合企業(yè)目標(biāo)、規(guī)模以及崗位等綜合考慮；團(tuán)體、個(gè)人應(yīng)同時(shí)考核，有利于調(diào)動(dòng)個(gè)人的積極性，增加團(tuán)隊(duì)的自豪感。提高員工的自我控制能力，共守規(guī)則，各司其職，提高績(jī)效考核的整體質(zhì)量；合理安排考核周期，從工作任務(wù)的完成速度以及員工工作的性質(zhì)來(lái)考慮；考核的結(jié)果也應(yīng)受到重視，對(duì)其正確利用，從中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并及時(shí)解決。

三 結(jié)束語(yǔ)

從上述分析中可知，汽車(chē)的銷(xiāo)售量逐步增多，汽車(chē)營(yíng)銷(xiāo)的作用日益突出，尤其是在區(qū)域內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)，必須加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)流程管理，從多個(gè)方面進(jìn)行仔細(xì)考慮，以便增加銷(xiāo)售額。公司為激發(fā)員工，調(diào)動(dòng)其積極性，可設(shè)置相應(yīng)的績(jī)效考核制度，開(kāi)展相關(guān)培訓(xùn)，進(jìn)一步促進(jìn)公司的發(fā)展。

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第8篇：績(jī)效考核規(guī)則與方法范文

【關(guān)鍵詞】績(jī)效管理；行政人員；倫理學(xué)原則；公立醫(yī)院

公立醫(yī)院改革是新醫(yī)改的重點(diǎn)任務(wù)之一，而績(jī)效管理是公立醫(yī)院改革中的重點(diǎn)和難點(diǎn)［1］。目前，我國(guó)相關(guān)部門(mén)頒發(fā)的有關(guān)公立醫(yī)院績(jī)效管理的政策文件主要針對(duì)醫(yī)院中的衛(wèi)生技術(shù)人員，而未對(duì)行政人員的績(jī)效管理作出特別規(guī)定［2］，相關(guān)文獻(xiàn)研究亦是罕見(jiàn)報(bào)道。醫(yī)院行政人員雖然多數(shù)不從事臨床一線工作，而且其工作也不會(huì)為醫(yī)院創(chuàng)造直接的經(jīng)濟(jì)效益，但其工作內(nèi)容常常會(huì)牽涉醫(yī)院的眾多部門(mén)，若不重視對(duì)醫(yī)院行政人員的績(jī)效考核管理，導(dǎo)致行政人員績(jī)效工資分配不合理，將引發(fā)其不滿(mǎn)情緒，挫傷工作積極性，致使其工作的質(zhì)量和效率難以保證。此現(xiàn)象的發(fā)生，不僅使醫(yī)院的日常工作無(wú)法有效運(yùn)轉(zhuǎn)［3］，更會(huì)影響患者正常的就醫(yī)活動(dòng)。因此，本研究從倫理學(xué)視角分析公立醫(yī)院行政人員績(jī)效管理中的相關(guān)問(wèn)題，并依據(jù)倫理學(xué)的基本原則探索相應(yīng)的解決對(duì)策。

1公立醫(yī)院行政人員績(jī)效管理中的倫理問(wèn)題

1．1績(jī)效考核指標(biāo)體系欠缺合理性

一是醫(yī)院的行政管理崗位職責(zé)不同，很難確立一個(gè)統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)行政人員的工作進(jìn)行考核。絕大多數(shù)醫(yī)院對(duì)行政人員考核所使用的指標(biāo)體系事先并未征求被考核人員的意見(jiàn)和建議，導(dǎo)致指標(biāo)體系過(guò)于粗略甚至缺失關(guān)鍵性的指標(biāo)，使得績(jī)效考核的效度低下［4］。二是目前多數(shù)醫(yī)院只重視專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的業(yè)績(jī)考核，而忽略對(duì)行政人員的行為進(jìn)行考核。醫(yī)院行政崗位的本職職責(zé)在于為一線醫(yī)務(wù)人員提供服務(wù)，但是其工作形式主要通過(guò)內(nèi)部管理的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。若不對(duì)行政人員的行為及態(tài)度進(jìn)行考核，很容易產(chǎn)生行政人員與其他醫(yī)務(wù)人員之間的人際矛盾，從而影響醫(yī)院日常工作的有序運(yùn)轉(zhuǎn)。

1．2績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程欠缺規(guī)范性

多數(shù)公立醫(yī)院的行政人員績(jī)效考核機(jī)構(gòu)職責(zé)不清［5］，大都采用由上而下的考核方式，并且進(jìn)行考核的人員自身管理知識(shí)和技能不足，也未向醫(yī)院內(nèi)被考核的行政人員說(shuō)明具體的考核方案和績(jī)效工資計(jì)算方法［6］。由于缺乏對(duì)績(jī)效考核的統(tǒng)籌規(guī)范管理，很多被考核者認(rèn)為績(jī)效考核流于形式，最終的績(jī)效工資與工作情況關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，多勞不一定多得［7］。

1．3績(jī)效考核結(jié)果缺乏反饋機(jī)制

對(duì)醫(yī)院行政人員進(jìn)行績(jī)效考核的目的在于，運(yùn)用考核結(jié)果正面引導(dǎo)行政人員未來(lái)的工作趨向。但是，目前多數(shù)醫(yī)院未對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)一的整合和反饋，也沒(méi)有設(shè)立相應(yīng)的績(jī)效考核溝通交流平臺(tái)，忽視針對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果與行政人員進(jìn)行溝通，導(dǎo)致員工無(wú)法通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果反饋?zhàn)约旱囊庖?jiàn)和建議，考核中出現(xiàn)的問(wèn)題也不能被及時(shí)發(fā)現(xiàn)和妥善解決。這種缺乏有效反饋機(jī)制的績(jī)效管理方式，不僅無(wú)法激勵(lì)醫(yī)院行政人員提高工作積極性，甚至還可能導(dǎo)致其不能繼續(xù)發(fā)揮自己在工作中的某些優(yōu)點(diǎn)。

2公立醫(yī)院行政人員績(jī)效管理中應(yīng)遵循的倫理原則

2．1凸顯以人為本原則

著名的管理學(xué)家羅賓斯［8］認(rèn)為，以人為本原則在管理中具有重要的地位與作用?；谝匀藶楸镜脑瓌t，醫(yī)院在對(duì)行政人員進(jìn)行考核時(shí)必須將其作為核心來(lái)對(duì)待。首先要尊重行政人員的存在地位，正確認(rèn)識(shí)績(jī)效考核的目的。績(jī)效考核的目的并不是要通過(guò)考核的方式評(píng)出行政人員的優(yōu)劣，而實(shí)質(zhì)是通過(guò)反饋考核結(jié)果使行政人員認(rèn)識(shí)到自己工作中的優(yōu)點(diǎn)或不足，從而激發(fā)其將來(lái)工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。這種目的的實(shí)現(xiàn)不僅可以保證醫(yī)院更好地實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，而且可以保證醫(yī)院的健康可持續(xù)發(fā)展。其次，以人為本原則要求我們重視每個(gè)人的價(jià)值和尊嚴(yán)，尤其是在一個(gè)醫(yī)院中，如果有人為醫(yī)院作出實(shí)際的貢獻(xiàn)，那么他應(yīng)該獲得與他付出對(duì)等的報(bào)酬和相應(yīng)的權(quán)利。因此，在醫(yī)院的績(jī)效考核管理中，越是為醫(yī)院多作有益貢獻(xiàn)的行政人員，越應(yīng)該得到醫(yī)院給予的精神和物質(zhì)激勵(lì)［9］。最后，在對(duì)行政人員進(jìn)行精神和物質(zhì)激勵(lì)之前，要充分了解行政人員真正希望得到什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)，何種獎(jiǎng)勵(lì)可以引導(dǎo)他們繼續(xù)發(fā)揮自己的資源優(yōu)勢(shì)，激勵(lì)他們更加努力地工作，在了解行政人員切實(shí)利益訴求的基礎(chǔ)上，鼓勵(lì)、支持和強(qiáng)化行政人員正當(dāng)?shù)男枰?、愿望和追求?0］。

2．2遵循義利統(tǒng)一原則

績(jī)效管理過(guò)程中的倫理道德涉及利益與道義之間的關(guān)系，即義利關(guān)系。雖然行政人員績(jī)效管理的最終目的是獲取效益，但從倫理學(xué)的角度來(lái)看，這種為醫(yī)院取得效益的手段需要符合道德和道義。這種義利關(guān)系貫穿績(jī)效管理的始終。義利統(tǒng)一的“義”，主要是指道德精神和合理的法規(guī)、法則；“利”主要是指精神和物質(zhì)利益。義利統(tǒng)一的原則要求績(jī)效考核實(shí)施者在對(duì)行政人員進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，注重道德精神和物質(zhì)利益的有機(jī)結(jié)合。在績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容的設(shè)置中，應(yīng)注意引導(dǎo)行政人員將其工作視為一種服務(wù)患者、服務(wù)醫(yī)院、為社會(huì)作積極貢獻(xiàn)的有益行為，以此激發(fā)行政人員展示自己的道德風(fēng)范和人格力量，最大化地實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值。促使行政人員在遵守績(jī)效規(guī)章和倫理準(zhǔn)則的基礎(chǔ)上，形成積極向上的精神追求和高尚的道德情操，而不是狹隘地拘泥于對(duì)單純物質(zhì)利益的索?。?1］。義利統(tǒng)一原則肯定行政人員獲取自己合理的精神和物質(zhì)利益，在保障其獲取合理利益的同時(shí)，要求行政人員的行為必須在績(jī)效管理制度、規(guī)章和倫理道德準(zhǔn)則所規(guī)定的范圍內(nèi)進(jìn)行，其逐“利”手段必須是合乎道德的［11］。

2．3堅(jiān)持公平與效率相結(jié)合原則

公平與效率是績(jī)效管理的兩大主題，進(jìn)行績(jī)效管理的初衷即是為了獲得一定的效率［11］。醫(yī)院行政人員的效率直接影響醫(yī)院的綜合發(fā)展，同時(shí)，這種效率要符合公平的績(jī)效管理原則，否則工作難以長(zhǎng)久施行。在對(duì)醫(yī)院行政人員的績(jī)效管理中，公平具體是指使其付出與獲得相稱(chēng)［12］，其主要包括三個(gè)方面的內(nèi)涵：其一，權(quán)利公平。在行政人員績(jī)效管理中，行政人員擁有公平取得精神和物質(zhì)利益以及本人有參與績(jī)效指標(biāo)制定和表達(dá)相關(guān)意見(jiàn)的權(quán)利。也即，權(quán)利公平要求行政人員有同等的機(jī)會(huì)參與績(jī)效公平規(guī)則的制定和得到與工作績(jī)效相對(duì)應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。其二，過(guò)程公平?？?jī)效考核過(guò)程公平的先決條件是績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。對(duì)待每個(gè)人都應(yīng)一視同仁地使用各崗位相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，而不能因“人情”和“關(guān)系”等逾越標(biāo)準(zhǔn)。有了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，在績(jī)效考核時(shí)才能“有規(guī)可依”，藉此規(guī)范考核過(guò)程。談及標(biāo)準(zhǔn)，就需要再次強(qiáng)調(diào)之前談及的由行政人員這一績(jī)效考核的利益相關(guān)者參與績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，才能使對(duì)其考核所使用的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到真正的公平。其三，結(jié)果公平。結(jié)果公平并不是讓每個(gè)人績(jī)效分配的結(jié)果都大同小異，而是要求經(jīng)過(guò)績(jī)效考核之后，行政人員的績(jī)效工資之間可以保持一個(gè)合理的梯度差距。每個(gè)行政人員的工作數(shù)量和質(zhì)量不盡相同，因而保證績(jī)效分配結(jié)果有一定的區(qū)分才是合理且公平的。只有使行政人員的績(jī)效工資形成一定合理的梯度差，績(jī)效考核才能真正發(fā)揮其價(jià)值導(dǎo)向作用，進(jìn)而有效調(diào)動(dòng)行政人員的工作積極性，激發(fā)醫(yī)院行政服務(wù)和運(yùn)營(yíng)管理的生機(jī)與活力。同樣，績(jī)效管理的效率也有著深厚的倫理意蘊(yùn)。首先，從對(duì)行政人員進(jìn)行績(jī)效考核的目的來(lái)看，要達(dá)到考核的效率就必須在考核的全過(guò)程中重視行政人員工作效率的提升；其次，在通過(guò)績(jī)效考核提高行政人員工作效率時(shí)，應(yīng)考慮所使用的考核方法是否經(jīng)得起倫理道德的評(píng)判。

3公立醫(yī)院行政人員績(jī)效管理中的倫理舉措辨析

3．1以正確的價(jià)值觀引導(dǎo)績(jī)效考核的方向

在對(duì)行政人員進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，首先需要端正績(jī)效考核者和被考核者對(duì)待績(jī)效考核的態(tài)度，醫(yī)院相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)有必要強(qiáng)化兩者對(duì)績(jī)效考核重要性的認(rèn)識(shí)。相關(guān)研究表明，只有考核主體和客體內(nèi)心均一致認(rèn)同所實(shí)行的考核時(shí)，考核才能充分發(fā)揮作用［13］。由此可見(jiàn)，成功的績(jī)效考核必須重視行政人員對(duì)考核方案的采納程度，這種采納不只是表面的簽字或點(diǎn)頭，要想使行政人員真正認(rèn)同醫(yī)院對(duì)自身的績(jī)效考核，考核者在制定考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行意見(jiàn)征詢(xún)，向其征求所需考核的行為、技能和素質(zhì)以及應(yīng)該達(dá)到的工作結(jié)果。馬克思、恩格斯［14］在《評(píng)普魯土最近的書(shū)報(bào)檢查令》一文中曾提出“道德的基礎(chǔ)是人類(lèi)精神的自律”。醫(yī)院行政人員所從事的不只是服務(wù)和管理工作，更是一種基于自覺(jué)和理性的道德踐行。通過(guò)引導(dǎo)其正確地認(rèn)識(shí)績(jī)效考核的目的和意義，有利于行政人員自身的“自律”意識(shí)強(qiáng)化，促使其自發(fā)地提高工作的效率和質(zhì)量，從而提升醫(yī)院的綜合效益。

3．2以標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)質(zhì)公正完善績(jī)效考核體系的制定

建立科學(xué)的醫(yī)院行政人員績(jī)效考核體系的第一要?jiǎng)?wù)就是確定各類(lèi)行政崗位的工作職責(zé)。馬克思、恩格斯［14］曾指出，“勞動(dòng)，要當(dāng)作尺度來(lái)用，就必須按照它的時(shí)間或強(qiáng)度來(lái)確定，不然它就不成其為尺度了”。因此，需要根據(jù)不同的行政崗位，確定各崗位的工作內(nèi)容、數(shù)量、質(zhì)量以及需承擔(dān)的責(zé)任，以此為依據(jù)進(jìn)行績(jī)效考核指標(biāo)的確立。在確定各行政崗位的工作內(nèi)容、數(shù)量、質(zhì)量和需承擔(dān)的責(zé)任時(shí)，必須廣泛征集行政人員的自身意見(jiàn)，以確保考核指標(biāo)與崗位職責(zé)之間有良好的契合度［15］。在績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)制定中遵循按實(shí)際貢獻(xiàn)分配原則，將勞動(dòng)的效率、貢獻(xiàn)與分配聯(lián)系起來(lái)。

3．3以過(guò)程的程序公正保障績(jī)效考核的施行

制度的程序公正，包括權(quán)益分配的規(guī)則在適用過(guò)程中的正當(dāng)和公道。要想確保對(duì)行政人員績(jī)效考核的過(guò)程規(guī)范，首先要提高績(jī)效考核人員科學(xué)規(guī)范的績(jī)效管理能力。除此之外，在培訓(xùn)時(shí)應(yīng)著重提高考核者對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)程度及考核專(zhuān)業(yè)素質(zhì)的培養(yǎng)。因?yàn)榭己斯ぷ骱苋菀资芸己苏叩闹饔^因素影響，如不對(duì)其進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，考核時(shí)極易出現(xiàn)打“感情分”的情況。依照一定的公正原則建立起來(lái)的程序是保證公正的必要條件，沒(méi)有程序公正就沒(méi)有實(shí)質(zhì)公正。

第9篇：績(jī)效考核規(guī)則與方法范文

【關(guān)鍵詞】績(jī)效考核；作用；辦法

績(jī)效考核是企業(yè)管理的一項(xiàng)系統(tǒng)工程，企業(yè)運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對(duì)員工生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理過(guò)程的結(jié)果及效果做出價(jià)值評(píng)價(jià)。其核心是促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的提高及競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的增強(qiáng)，其實(shí)質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到最大化，從而促進(jìn)企業(yè)更好地發(fā)展?？?jī)效考核的成功與否直接影響到整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程的有效性。采用科學(xué)的方法和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于員工職業(yè)生涯發(fā)展，最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力具有深遠(yuǎn)的意義。

1.企業(yè)績(jī)效考核的作用

績(jī)效考核是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，是衡量確定員工勞動(dòng)報(bào)酬的根據(jù)，是員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要。伴隨著崗位和層次的變化，員工必須不斷接受新崗位和高層次的挑戰(zhàn)，員工是否適應(yīng)這些變化，是否滿(mǎn)足新崗位和高層次的要求，這就需要對(duì)員工不斷進(jìn)行績(jī)效考核。在績(jī)效考核過(guò)程中讓員工明白自己為適應(yīng)這些變化中存在的不足和急需解決的矛盾，明白自身素質(zhì)與新崗位和高層次的要求存在的差距?？?jī)效考核會(huì)影響員工職業(yè)生涯規(guī)劃、竟聘選拔、薪酬獎(jiǎng)懲、教育培訓(xùn)等方面，只有經(jīng)過(guò)循環(huán)不斷的績(jī)效考核，才能促進(jìn)員工不斷提高自身素質(zhì)，改善素質(zhì)結(jié)構(gòu)，讓員工自覺(jué)接受企業(yè)培訓(xùn)和自我深造，幫助員工完成自我定位，最終實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人職業(yè)生涯目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)。

同時(shí)，績(jī)效考核的結(jié)果會(huì)促進(jìn)企業(yè)績(jī)效管理工作的提升，使績(jī)效管理過(guò)程中的得與失，在下一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)階段有所改進(jìn)和提高。

2.企業(yè)績(jī)效考核存在的問(wèn)題

隨著改革的深入，國(guó)有企業(yè)的管理水平不斷提高?？?jī)效考核在保障企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制有序運(yùn)轉(zhuǎn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)方面發(fā)揮了積極作用。對(duì)國(guó)有企業(yè)員工的獎(jiǎng)勵(lì)、晉升也起著關(guān)鍵性作用，但是目前國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核工作仍存在著許多不足之處。部分企事業(yè)不夠注重員工的績(jī)效考核管理，缺少對(duì)員工的監(jiān)督和激勵(lì)措施，使得員工的工作積極性不高，在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。

2.1缺乏明確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，考核標(biāo)準(zhǔn)可衡量性差

企業(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于模糊，難以準(zhǔn)確量化。用模糊的考核標(biāo)準(zhǔn)或用相關(guān)性不大的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)被考核者進(jìn)行考核，必然導(dǎo)致缺乏客觀的判斷，因此，很難使被考核者愿意接受考核結(jié)果。另外，缺乏明確的績(jī)效目標(biāo)，員工不清楚如何才能得到企業(yè)的認(rèn)可，不知道該朝著哪個(gè)方向努力。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)崗位責(zé)任不清，根本就沒(méi)有嚴(yán)格的崗位界限，工作隨意性大。不少企業(yè)在考核中存在的另一個(gè)普遍的問(wèn)題是流于形式，考核年年搞，年年都是例行“走過(guò)場(chǎng)”。

2.2績(jī)效考核程序不健全

很多企業(yè)是為了績(jī)效而進(jìn)行績(jī)效考核，沒(méi)有可行的績(jī)效計(jì)劃。如有些企業(yè)績(jī)效考核得不到員工的支持，員工不理解企業(yè)為何要進(jìn)行績(jī)效考核，很大程度是因?yàn)榭己饲靶麄髦v解工作沒(méi)有做好。

2.3缺乏有效的溝通

目前許多企業(yè)的績(jī)效考核大都忽略了溝通環(huán)節(jié)，有的企業(yè)甚至根本就沒(méi)有溝通，績(jī)效考核只是在人力資源管理部門(mén)和直線人員之間進(jìn)行，績(jī)效考核成為一種暗箱操作。原因之一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)績(jī)效考核的支持不夠，考核者沒(méi)能真正理解績(jī)效考核的意義與目的，擔(dān)心反饋會(huì)引起下屬的不滿(mǎn)；另一方面是績(jī)效考核結(jié)果本身沒(méi)有令人信服的依據(jù)，于是考核流于形式。

2.4考核者主觀因素導(dǎo)致績(jī)效考核的偏差

人力資源主管在績(jī)效考核過(guò)程中出現(xiàn)各種誤差，造成考核誤差原因很多，如考核項(xiàng)目設(shè)立不當(dāng)，考核各項(xiàng)目之間所給的分值不當(dāng)，考核程序不嚴(yán)格，過(guò)寬過(guò)嚴(yán)誤差，個(gè)人偏見(jiàn)，近期效應(yīng)等誤差。考核者往往是根據(jù)自己的印象、主觀判斷進(jìn)行評(píng)判，難免受個(gè)人喜好因素影響。

2.5組織執(zhí)行力度不夠強(qiáng)

部分主管領(lǐng)導(dǎo)不夠重視績(jī)效考核，只是簡(jiǎn)單應(yīng)付了事，沒(méi)有真正理解考核的重要作用，認(rèn)為績(jī)效考核就是簡(jiǎn)單的工作評(píng)價(jià)，而且又浪費(fèi)時(shí)間。有的為了穩(wěn)定上下級(jí)關(guān)系，照顧私人感情，不愿意執(zhí)行或改革深化績(jī)效考核的政策及后續(xù)完善方案。

3.完善企業(yè)績(jī)效考核的措施辦法

（1）建立科學(xué)的考核制度，制訂符合企業(yè)自身特色的行之有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，做到考核內(nèi)容、方法、指標(biāo)等公平、公正、公開(kāi)、可行。根據(jù)“德、能、勤、績(jī)”的考核要求，合理考量業(yè)績(jī)?cè)诳?jī)效考核中的比例與權(quán)重，對(duì)于業(yè)績(jī)之外能量化的應(yīng)盡量予以量化，對(duì)于不能直接產(chǎn)生業(yè)績(jī)的行政管理部門(mén)員工，其業(yè)績(jī)與相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門(mén)掛鉤，沒(méi)有對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)部門(mén)則與企業(yè)的整體業(yè)績(jī)掛鉤，促進(jìn)員工糾正 “干與不干一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣”的不良現(xiàn)象，避免員工缺乏服務(wù)觀念和合作意識(shí)，因管理、服務(wù)不到位而影響基層員工的積極性和業(yè)績(jī)。

（2）因崗制宜，因人施教。做到人盡其才，才盡其用，相關(guān)制度的擬定要有針對(duì)性和可操作性，運(yùn)用員工考評(píng)機(jī)制，發(fā)掘員工的發(fā)展?jié)摿?，按個(gè)人特長(zhǎng)、意愿安排適當(dāng)?shù)膷徫?，使?jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)真實(shí)全面地體現(xiàn)員工的“德、能、勤、績(jī)”等各方面的實(shí)際狀況。

（3）運(yùn)用企業(yè)文化激勵(lì)員工端正工作態(tài)度，充分發(fā)揮工作積極性和聰明才智。企業(yè)界流行“比知識(shí)更重要的是素質(zhì)，比素質(zhì)更重要的是態(tài)度”的觀念，但在部分企業(yè)員工中普遍存在為領(lǐng)導(dǎo)、為老板工作的思想，而沒(méi)有深刻認(rèn)識(shí)到是為了個(gè)人的職業(yè)規(guī)劃而工作，努力工作最終不是為了其他的人，而是為了提高自己的才干和生存、發(fā)展空間。

（4）處理好企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行的障礙和短板，解決個(gè)別員工的不協(xié)作現(xiàn)象。提倡全局意識(shí)、合作意識(shí)、服務(wù)意識(shí)，使各部門(mén)員工都遵守“下一道工序是客戶(hù)”的規(guī)則，解決工作中存在的“事不關(guān)己，高高掛起”和相互“踢皮球”的不良現(xiàn)象，清除企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的一些死角和積弊，避免因個(gè)別員工工作上不合作導(dǎo)致其他員工業(yè)績(jī)不佳。

（5）把績(jī)效考核作為提高員工素質(zhì)的契機(jī)。每個(gè)年度組織績(jī)效考核前，不但要集中培訓(xùn)績(jī)效考核的執(zhí)行者，使他們能夠真正客觀、公正地對(duì)每個(gè)被考核員工的績(jī)效進(jìn)行考核，減少或避免考核誤差，同時(shí)對(duì)被考核者也要進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，使更多的被考核者熟悉與自己有關(guān)的考核內(nèi)容、方法、指標(biāo)等，主動(dòng)規(guī)范自己的工作行為，糾正以往工作中存在的問(wèn)題，提高素質(zhì)，減少失誤，不斷提高工作績(jī)效，從而為提高部門(mén)績(jī)效、企業(yè)績(jī)效奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（6）進(jìn)行面談溝通，對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行檢討與改進(jìn)。企業(yè)主管與部門(mén)面談溝通、部門(mén)與員工面談溝通，分年初和年末兩次。內(nèi)容分別為年初確認(rèn)部門(mén)績(jī)效考核目標(biāo)，年末共同對(duì)績(jī)效工作總結(jié)檢討；部門(mén)與員工年初溝通量化標(biāo)準(zhǔn)、如何提高，年末進(jìn)行總結(jié)、反思。通過(guò)面談溝通，使績(jī)效考核在實(shí)踐中循環(huán)提高。