量化投資流程精選(九篇)

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第1篇：量化投資流程范文

量化投資重在風(fēng)控

近幾年，國內(nèi)基金公司都在積極推出量化投資產(chǎn)品。但市場人士認為，目前國內(nèi)的常見“量化”基金，實質(zhì)上大多是“量化選股”基金，從量化的風(fēng)險控制到量化的交易，整個決策流程依然靠傳統(tǒng)的方法。

國內(nèi)著名投行宏觀策略研究員的工作積累，華爾街量化投資的歷練，使華商大盤量化擬任基金經(jīng)理費鵬對量化投資的A股應(yīng)用有著自己的心得。他認為，量化投資最大的優(yōu)勢在風(fēng)險控制上。與傳統(tǒng)的價值投資“越跌越買”的理念不同，他認為量化投資應(yīng)該是主動對市場風(fēng)險進行判斷，通過技術(shù)分析、量化模型分析等判定風(fēng)險，在確定風(fēng)險之后，及時對倉位進行控制，及時止損。

費鵬認為，目前市場上的量化產(chǎn)品將研究的重點放在擇股和行業(yè)配置上，缺乏有效及時的風(fēng)險響應(yīng)體系，而從國外的經(jīng)驗看，量化的一大特點就是對風(fēng)險的預(yù)判。因此，華商基金量化投資團隊在吸收國內(nèi)外先進經(jīng)驗的同時，在模型設(shè)計之初，便將核心定為風(fēng)險控制。

在設(shè)計中，華商基金量化投資團隊借助了包括從統(tǒng)計信息學(xué)角度出發(fā)的信息熵值（Entropy）的變化、從分形理論出發(fā)的市場模式（P atter n）的變化、從金融物理學(xué)角度出發(fā)的金融泡沫統(tǒng)計指標(biāo)的變化、從市場微觀結(jié)構(gòu)出發(fā)的分析師一致預(yù)期分歧的變化和趨勢等，構(gòu)建風(fēng)險模型，對中短期系統(tǒng)風(fēng)險進行定量分析，依靠基金經(jīng)理和研究員對宏觀經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r、人口與社會的結(jié)構(gòu)性特征、經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)周期等因素的分析，對長期風(fēng)險進行定性分析。

量化投資堅持追求絕對收益

提及量化投資，人們就會想到西蒙斯用公式打敗市場的經(jīng)典案例。但這一投資工具在被引入國內(nèi)投資市場之后，并沒有展現(xiàn)其神奇的威力。根據(jù)wi n d數(shù)據(jù)分類顯示，目前市場上有19只量化基金，2 012年可統(tǒng)計的15只量化基金平均收益率僅為2 . 5 5%（同期滬指上漲3 .17%），國內(nèi)發(fā)行的量化基金的表現(xiàn)不盡如人意。

在費鵬看來，國內(nèi)的量化基金僅僅是“量化選股”，追求相對收益。他認為，量化投資的核心應(yīng)該是風(fēng)控，堅持追求的則應(yīng)該是絕對收益。

相比而言，目前國內(nèi)公募量化基金多采用多因子模型，而多因子模型的設(shè)計原理是把價值投資理論通過數(shù)字模型加以表達。在實際測算中，華商基金量化團隊每日漲幅居前的股票中，會有所謂投資價值較少的“垃圾股”，很難通過價值投資理論解釋。

對此，華商量化投資團隊在設(shè)計選股模型時，更多的是通過捕捉市場的異常波動，尋找股價波動的非基本面的因素。通過對數(shù)據(jù)挖掘，建立初選股票池，然后按照行業(yè)分類，結(jié)合基本面研究，通過行業(yè)研究員調(diào)研，尋找相互印證支持依據(jù)，在分析手段上更多了對隱性信息的補充。

第2篇：量化投資流程范文

【關(guān)鍵詞】農(nóng)網(wǎng)改造；升級工程；變更管理

2010年起至今，國家發(fā)改委正式啟動新一輪農(nóng)村電網(wǎng)改造升級建設(shè)任務(wù)，由于農(nóng)網(wǎng)建設(shè)項目點多面廣，不同地域、經(jīng)濟條件下農(nóng)網(wǎng)建設(shè)規(guī)模不同，在農(nóng)網(wǎng)項目管理方面也出現(xiàn)了一些亟待解決的新問題，例如在當(dāng)前條件下如何抓好農(nóng)網(wǎng)項目工程變更的控制管理就是一個很突出的問題。

一、農(nóng)網(wǎng)工程變更形成的現(xiàn)狀分析

（一）項目前期管理有待提升，可行性研究、初步設(shè)計深度相對欠缺

以河南省為例，為規(guī)范項目前期管理工作，自2010年新一輪農(nóng)網(wǎng)工程啟動后，取消了原有的項目單位自行組織人員進行農(nóng)網(wǎng)中、低壓部分項目設(shè)計模式，全部農(nóng)網(wǎng)工程設(shè)計采用集中招標(biāo)形式確定中標(biāo)單位。新模式催生了大量中、小資質(zhì)設(shè)計單位，各設(shè)計單位實際設(shè)計能力參差不齊，尤其是農(nóng)網(wǎng)中低壓工程（10千伏及以下電壓等級）部分往往不能做到逐項逐點設(shè)計到位，設(shè)計質(zhì)量不能有效保證。

（二）工程變更控制程序不明晰，施工階段變更隨意性大

農(nóng)網(wǎng)工程變按現(xiàn)有流程由項目單位自行管理，較大規(guī)模變更需經(jīng)省發(fā)改委審批，但在變更范圍、幅度等指標(biāo)量化方面描述不明確，實際變更主要由項目單位的現(xiàn)場工程管理部內(nèi)專業(yè)人員提出，缺乏的控制變更制度和責(zé)任追究獎勵機制，個別工程甚至邊施工邊變更，對施工中的工程項目想改就改，有的項目一改再改，對并更的必要性和合理性監(jiān)督不到位，對變更造成的損失沒有相應(yīng)的責(zé)任制約。

（三）現(xiàn)場質(zhì)量管理有待加強、農(nóng)網(wǎng)中低壓工程變更現(xiàn)場簽證問題較多

由于目前電力工程建設(shè)采取的是計量（監(jiān)理）與評價（決算）分離的工程監(jiān)管模式，負責(zé)決算審核工程造價工程師一般不到現(xiàn)場，而決算審核的依據(jù)主要就是工程施工圖、竣工圖和現(xiàn)場的工程變更簽證。負責(zé)現(xiàn)場的簽證人員因不熟悉工程造價知識，對哪些該簽，哪些不該簽，哪些是施工組織措施費、間接費以及合同中已包括的費用，把握不準(zhǔn)，給施工環(huán)節(jié)中的（尤其是隱蔽性工程）偷工減料提供了可能，特別是10千伏及以下項目目前沒有引入監(jiān)理機制，仍采用項目單位監(jiān)管模式，現(xiàn)場鑒證工作更易受不確定因素影響。

二、加強農(nóng)網(wǎng)工程建設(shè)項目變更控制的措施

（一）規(guī)范項目前期管理，抓好設(shè)計招標(biāo)、項目可研階段的優(yōu)選、評審工作

控制農(nóng)網(wǎng)工程變更以及控制由于變更所造成的投資增加，設(shè)計階段是重點。

農(nóng)網(wǎng)工程設(shè)計費只占整個工程投資的1%-2%，而設(shè)計成果的好壞對工程投資的影響遠比設(shè)計費大得多，從歷年農(nóng)網(wǎng)建設(shè)分析，最高可達到項目投資的20%甚至30%，因此在設(shè)計招標(biāo)管理中要將定標(biāo)的主要因素應(yīng)放在設(shè)計技術(shù)質(zhì)量及投資估算的經(jīng)濟性和合理性上，避免簡單采用最低價中標(biāo)模式，要通過技術(shù)、經(jīng)濟等綜合評價方法，選擇在技術(shù)先進條件下經(jīng)濟合理、在經(jīng)濟合理條件下確保技術(shù)先進的設(shè)計單位中標(biāo)，這樣可以有效地控制工程實施階段的設(shè)計變更。

（二）加強工程變更控制，綜合平衡時間、費用、質(zhì)量要素，嚴(yán)格變更識別、審批

控制農(nóng)網(wǎng)工程變更以及控制由于變更所造成的投資增加，施工階段是關(guān)鍵。

對于項目實施中發(fā)生的變更，首先要在實施變更前對承包合同文件的造價組成進行深入分析和評估，確定該項目的成本造價以及承包商可能獲得的利潤，再結(jié)合招標(biāo)文件及投標(biāo)報價，對因不平衡報價產(chǎn)生的單價偏高或偏低的子目，及與此有關(guān)的工程變更加強跟蹤和控制。其次，對變更項目的性質(zhì)和費用影響實施分類控制，合理區(qū)分業(yè)主和監(jiān)理工程師在處理不同性質(zhì)變更問題上的職責(zé)，權(quán)限及其工作流程，工程變更必須以原合同為基礎(chǔ)，必須在原合同的約束下及時、正確地處理，變更范圍不能太大，并且要經(jīng)過嚴(yán)格審批程序，層層把關(guān)。如果變更很大，需重新招標(biāo)或競爭性談判，簽訂新合同。

（三）強化現(xiàn)場質(zhì)量管理，確保質(zhì)量管理、監(jiān)理大綱要求的鑒證記錄執(zhí)行到位

現(xiàn)場簽證一方面是工程實施修改變更的要求，另一方面也是工程決算的重要依據(jù)，它是除招標(biāo)文件外最原始的結(jié)算憑據(jù)，對工程的最終造價起著決定性作用。因此，在處理聯(lián)系單簽證工作中必須要有章可循，按一定程序執(zhí)行。具體做法：工程變更時，首先由工程管理專業(yè)人員根據(jù)變更的具體要求，明確需變更的工程內(nèi)容和工程量，提出變更聯(lián)系單，并由本部門負責(zé)人審核，若涉及費用問題的聯(lián)系單應(yīng)轉(zhuǎn)入預(yù)算部門，則由造價工程師核算確定變更所增加或減少的投資額后，再按照聯(lián)系單審批權(quán)限、審批程序，層層把關(guān)，審批發(fā)放，作為工程決算依據(jù)，同樣，施工單位發(fā)出的聯(lián)系單在反饋時也按上述管理辦法實施。要特別注意變更內(nèi)容涉及到合同中有明確的或招標(biāo)時已做出承諾的，應(yīng)按合同及相關(guān)承諾執(zhí)行，對投標(biāo)時綜合單價中已包含的子項目，不應(yīng)納入工程量增加的范圍，不計算費用。

（四）完善相應(yīng)農(nóng)網(wǎng)建設(shè)工程變更標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，確保變更管理有序、可控

農(nóng)網(wǎng)項目變更管理控制必須要有相配套的、量化的變更標(biāo)準(zhǔn)和變更控制流程作為保障。盡管目前在國家發(fā)改委、國家電網(wǎng)公司、省公司層面出臺了《農(nóng)村電網(wǎng)改造升級項目管理辦法》、《農(nóng)網(wǎng)改造升級標(biāo)準(zhǔn)化管理流程》等相關(guān)管理性文件，規(guī)范了農(nóng)網(wǎng)建設(shè)中工程變更相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和流程，但筆者認為，這些辦法、規(guī)范只是從項目總體、宏觀方面上對工程變更進行了約束，對在具體工程變更方面的規(guī)范要求不夠明晰，在評價標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任追究等方面仍有量化的空間。因此為更好地監(jiān)督管理農(nóng)網(wǎng)工程變更管理，還應(yīng)進一步建立和細化相應(yīng)的工程變更管理體系，特別要對變更范圍、變更幅度、管控流程、責(zé)任追求等方面明確、量化要求，將工程變更真正實現(xiàn)有序、規(guī)范、可控。

第3篇：量化投資流程范文

把握宏觀付諸量化

債券產(chǎn)品和宏觀經(jīng)濟聯(lián)系緊密，從事債券投資，對宏觀經(jīng)濟的把握至關(guān)重要。汝平說：“從事債券投資，需要關(guān)注宏觀經(jīng)濟的方方面面，信貸的松緊、資金面動向、貨幣政策，等等?！焙暧^調(diào)控和政府政策的不確定性，往往是影響債券市場收益和風(fēng)險的因素。經(jīng)濟本身的運行是可以通過經(jīng)驗和模型進行預(yù)測的，但政府出于調(diào)控的目的出臺的措施，不確定性更大，因此需作及時的跟蹤和反應(yīng)。

隨著全球經(jīng)濟一體化程度的加深，債券市場表現(xiàn)出對全球重要經(jīng)濟體的高度敏感性，因此，做債券投資不僅需要對國內(nèi)宏觀經(jīng)濟有深刻的理解和判斷，而且對全球經(jīng)濟數(shù)據(jù)的跟蹤日顯重要。汝平說：“現(xiàn)在全球金融市場的資金流動非常頻繁，各國貨幣政策會通過全球的資金流動互相影響，所以，債券投資不能只考慮一國的投資環(huán)境，還需要有全球視野?！比缑绹牧炕瘜捤烧邥θ虻慕鹑谑袌鲈斐捎绊?，所以債券市場的不確定性因素是多維的。

把握全球經(jīng)濟的動向，對汝平來說可謂是輕車熟路，他有過15年國外證券從業(yè)經(jīng)歷，自19 9 6年起他在美國摩根士丹利投資管理公司從事債券投資工作，多年來涉獵全球多個區(qū)域的債券市場。2010年汝平回國，在基金公司從事債券投資，管理的債券產(chǎn)品有優(yōu)異的業(yè)績表現(xiàn)。把握海內(nèi)外宏觀經(jīng)濟是從大處著眼，具體到操作層面，債券投資對細節(jié)的要求很高。汝平認為，債市這些年擴容后，增加了債券品種，需要更嚴(yán)格的篩選，因而對個券研究的要求提高了。同時，債券管理的特點之一是非常數(shù)量化，可謂差之毫厘，謬之千里，這要求債券管理者對數(shù)據(jù)非常敏感、細心。

重在風(fēng)險控制管理

多年來從事債券投資管理，汝平認為他最大的感悟是債券投資管理的核心是風(fēng)險控制。在宏觀上，債券行情對宏觀形勢、資金狀況等反應(yīng)非常靈敏，這就要求在管理中全面考慮各種可能的風(fēng)險。基金經(jīng)理需要對相關(guān)宏觀經(jīng)濟變量，比如C PI、PMI、固定資產(chǎn)投資增速等做到非常及時的跟蹤。

在具體操作層面，則是對債券的信用風(fēng)險、利率風(fēng)險和流動性風(fēng)險的控制管理。汝平管理的固定收益團隊在團隊建設(shè)、風(fēng)險監(jiān)控以及流程管理等方面都有自己的體系和機制，如通過久期管理和限制放大操作等措施來控制利率風(fēng)險，除參考外部信用評級外，也建立了自己的信用評價體系。對企業(yè)信用等級分析，通過分散投資原則來控制信用風(fēng)險。在流動性風(fēng)險方面，嚴(yán)格監(jiān)控類別資產(chǎn)集中度、單支債券集中度和流動性比率等指標(biāo)。

汝平希望自己管理的固定收益團隊在操作上借鑒海外經(jīng)驗，對風(fēng)險有更嚴(yán)格的控制流程，堅持穩(wěn)健投資原則，在收益性、流動性和安全性之間尋求最佳平衡，注重長期的穩(wěn)定收益。

第4篇：量化投資流程范文

一、戰(zhàn)略管理基本架構(gòu)

企業(yè)管理要解決兩個，一是“做正確的事”，二是“正確地做事”。企業(yè)戰(zhàn)略主要解決做正確的事這個問題；企業(yè)管理機制主要是解決如何正確地做事。企業(yè)戰(zhàn)略固然是重要的，如果未能做正確的事，則企業(yè)的一切都是空談。所以，企業(yè)要成功，既要保證選擇正確的事，又要按正確的來做事。也就是說，企業(yè)既要有正確的戰(zhàn)略規(guī)劃，又要有支持這種戰(zhàn)略規(guī)劃的管理機制。

戰(zhàn)略管理就是將戰(zhàn)略規(guī)劃與管理機制融為一體的一種管理思想，它首先確定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，然后，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃來建立和調(diào)整管理機制，形成以戰(zhàn)略規(guī)劃為統(tǒng)帥，完全支持戰(zhàn)略規(guī)劃，以戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)為主要目標(biāo)的管理機制。戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)帥管理機制，管理機制支持戰(zhàn)略規(guī)劃。

1.戰(zhàn)略規(guī)劃：分析外部環(huán)境和內(nèi)部資源及能力，確定企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

2.戰(zhàn)略導(dǎo)向治理結(jié)構(gòu)設(shè)計：在戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)進行改造，使企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。

3.戰(zhàn)略導(dǎo)向流程再造：以戰(zhàn)略規(guī)劃為統(tǒng)帥，構(gòu)建企業(yè)的價值鏈，在價值鏈中營造企業(yè)的核心競爭力，并在此基礎(chǔ)上進行業(yè)務(wù)流程再造。

4.戰(zhàn)略導(dǎo)向組織再造：以戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)，并結(jié)合流程再造的要求，對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行重新設(shè)計。

5.戰(zhàn)略導(dǎo)向崗位設(shè)計：在流程再造和組織再造之后，對企業(yè)的崗位重新進行設(shè)計，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的需要來確定各個崗位的作業(yè)、作業(yè)程序和作業(yè)方法。

6.業(yè)績評價設(shè)計：在治理結(jié)構(gòu)再造、流程再造、組織再造和崗位設(shè)計的基礎(chǔ)上，設(shè)計針對每個組織和每個崗位的數(shù)量化業(yè)績評價指標(biāo)，發(fā)揮業(yè)績評價的導(dǎo)向作用。

7.戰(zhàn)略導(dǎo)向激勵機制設(shè)計：以業(yè)績評價體系為基礎(chǔ)，設(shè)計以業(yè)績?yōu)橹饕冻暌蛩氐募顧C制體系，使各個組織和各個崗位所得報酬與它們的貢獻相一致。

二、與戰(zhàn)略管理相配合的數(shù)量化體系的總體設(shè)計

戰(zhàn)略管理基本架構(gòu)為我們構(gòu)建為之服務(wù)的數(shù)量化體系提供了基本思路。為了建立與這配合的數(shù)量化體系，我們對這一管理模式作如下調(diào)整：

1.將戰(zhàn)略規(guī)劃分解為兩個部分，一是資源，也就是外部戰(zhàn)略環(huán)境和內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境；二是戰(zhàn)略選擇，包括公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略及支持上述戰(zhàn)略的戰(zhàn)略投資項目。

2.將公司治理、公司組織、業(yè)務(wù)流程和崗位設(shè)計歸結(jié)為內(nèi)部過程，也就是將資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的過程。

3.業(yè)績評價反映的是各管理主體的產(chǎn)出，也就是各管理主體將資源通過內(nèi)部過程所產(chǎn)生的結(jié)果。

4.激勵機制就是以各管理主體的貢獻為基礎(chǔ)，以數(shù)量化業(yè)績評價為基礎(chǔ)的分配機制。所以，企業(yè)是通過內(nèi)部過程將資源轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出（業(yè)績）的機制。

根據(jù)這一模式，與戰(zhàn)略管理模式相匹配的數(shù)量化體系包括以下五個部分：

1.戰(zhàn)略環(huán)境數(shù)量化體系：用定量指標(biāo)將各種外部資源和內(nèi)部資源表現(xiàn)出來。

2.戰(zhàn)略選擇數(shù)量化體系：用定量指標(biāo)將戰(zhàn)略選擇表現(xiàn)出來。

3.內(nèi)部過程數(shù)量化體系：用定量指標(biāo)將內(nèi)部過程表現(xiàn)出來。

4.業(yè)績評價數(shù)量化體系：用定量指標(biāo)將各管理主體的業(yè)績表現(xiàn)出來。

5.激勵機制數(shù)量化體系：用定量指標(biāo)將激勵機制表現(xiàn)出來。

三、戰(zhàn)略環(huán)境數(shù)量化體系

企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是指對當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營與前途具有戰(zhàn)略性的變量，它包括外部戰(zhàn)略環(huán)境和內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境。

（一）外部戰(zhàn)略環(huán)境數(shù)量化體系

按照戰(zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響層級不同，外部戰(zhàn)略環(huán)境可以分為三個層次：一般戰(zhàn)略環(huán)境、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境，它們各自的含義如下：

一般戰(zhàn)略環(huán)境：無論其產(chǎn)業(yè)分布如何，對所有企業(yè)都會產(chǎn)生影響的重大環(huán)境因素。這些因素的影響沒有產(chǎn)業(yè)特性，它對一定范圍內(nèi)的所有企業(yè)都會產(chǎn)生影響。

產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境：產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是比一般戰(zhàn)略環(huán)境更有直接影響的環(huán)境因素，它的特點是對產(chǎn)業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都有影響，但對產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)幾乎沒有影響。企業(yè)只要處于某一產(chǎn)業(yè)內(nèi)，基本上難以避免產(chǎn)業(yè)環(huán)境的影響。

戰(zhàn)略環(huán)境：對特定企業(yè)重大的外部環(huán)境因素，是特定企業(yè)最直接的外部戰(zhàn)略環(huán)境。一般來說，不同的企業(yè)會有不同的特別戰(zhàn)略環(huán)境因素。

1.一般戰(zhàn)略環(huán)境數(shù)量化指標(biāo)

（1）宏觀環(huán)境：包括GNP的變化；利率；通貨膨脹率；工資／物價控制；可任意支配收入；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場總需求狀況。

（2）環(huán)境：包括政府的穩(wěn)定性；特殊經(jīng)濟政策；反托拉斯立法；環(huán)保立法；外貿(mào)立法；就業(yè)立法。

（3）文化環(huán)境：包括生活方式；就業(yè)預(yù)期；保護消費者運動；結(jié)婚率；人口增長率；人口年齡；人口遷移；文化及亞文化。

（4）技術(shù)環(huán)境：包括國家開發(fā)支出；研究重點；專利保護；新產(chǎn)品和新技術(shù)的商品化。

2.產(chǎn)業(yè)環(huán)境數(shù)量化體系

產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境往往決定該產(chǎn)業(yè)的競爭方式和利潤前景，對于那些毫無吸引力的產(chǎn)業(yè)，最好的公司也難以獲得滿意的利潤；相反，有吸引力的產(chǎn)業(yè)中，弱小的公司也能獲得較好的經(jīng)營業(yè)績。產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境主要包括以下：

（1）產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟特性：市場規(guī)模；市場增長率；生產(chǎn)力過?；蚓o缺；產(chǎn)業(yè)盈利水平；進入退出障礙；產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度；技術(shù)變革迅速；資本條件；垂直一體化程度；規(guī)模經(jīng)濟；產(chǎn)品革新速度。

（2）產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素：與技術(shù)相關(guān)的成功因素；與制造相關(guān)的成功因素；與分銷相關(guān)的成功因素；與市場營銷相關(guān)的成功因素；與技能相關(guān)的成功因素；其他成功因素。

（3）產(chǎn)業(yè)生命周期：引入期；成長期；成熟期；衰退期。

（4）產(chǎn)業(yè)變革驅(qū)動因素：產(chǎn)業(yè)長期增長率變化；產(chǎn)品使用方式變化；產(chǎn)品革新；技術(shù)創(chuàng)新；營銷革新；廠商進入或退出；技術(shù)擴散；產(chǎn)業(yè)全球化；成本和效率變化；購買者偏好變化；社會關(guān)注焦點轉(zhuǎn)移、生活態(tài)度和生活方式變化。

3.企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境

（1）特定市場競爭結(jié)構(gòu)：現(xiàn)有競爭者各自的市場占有率；潛在的加入者；代用品的威脅；購買者討價還價能力；供應(yīng)者討價還價能力。

（2）主要競爭者產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素狀況：與技術(shù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素狀況；與制造相關(guān)性的關(guān)鍵成功因素狀況；與分銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素狀況；與市場營銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素狀況；與技能相關(guān)的關(guān)鍵成功因素狀況；其他關(guān)鍵成功因素狀況。

（3）主要競爭者核心競爭力：用指標(biāo)將主要競爭者的核心競爭力反映出來，并予以跟蹤。

4.外部戰(zhàn)略環(huán)境綜合評價

將三層次的外部環(huán)境因素進行，確定外部機會和挑戰(zhàn)，并用評分的予以數(shù)量化評價。

（二）內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境數(shù)量化體系

內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境主要是企業(yè)內(nèi)部資源，表示企業(yè)能有什么。內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境數(shù)量化體系就是要用一系列的指標(biāo)體系將這些資源反映出來，并予以跟蹤。

1.實物資源

（1）生產(chǎn)經(jīng)營場所：生產(chǎn)經(jīng)營場所的數(shù)量、質(zhì)量和狀態(tài)。

（2）經(jīng)營設(shè)備：主要經(jīng)營設(shè)備的數(shù)量、質(zhì)量和狀態(tài)。

（3）能源：控制能源和數(shù)量、質(zhì)量和狀態(tài)。

（4）礦產(chǎn)資源：控制礦產(chǎn)資源的數(shù)量、質(zhì)量和狀態(tài)。

2.財務(wù)資源

（1）現(xiàn)金流量：現(xiàn)金流入量、現(xiàn)金流出量、現(xiàn)金凈流量。

（2）再籌資能力：資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率、資本利潤率。

3.技術(shù)資源

（1）專利技術(shù)：專利技術(shù)數(shù)量和等級。

（2）非專利技術(shù)：非專利技術(shù)數(shù)量和等級。

（3）科研成果：科研成果數(shù)量和質(zhì)量。

4.人力資源

（1）全部人力資源：全部人力資源數(shù)量、全部人力資源質(zhì)量結(jié)。

（2）核心人力資源：核心人力資源數(shù)量、核心人力資源質(zhì)量結(jié)構(gòu)。

5.社會資源

（1）企業(yè)知名度：業(yè)內(nèi)知名度；大眾知名度。

（2）企業(yè)美譽度：業(yè)內(nèi)美譽度；大眾美譽度。

（3）企業(yè)重要度：行業(yè)排名名次；地區(qū)排名名次。

6.內(nèi)部環(huán)境綜合評價

將五方面的內(nèi)部環(huán)境因素進行總結(jié)，確定內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢，并用評分的方法予以數(shù)量化評價。

（三）外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境綜合評價

將外部機會與挑戰(zhàn)及內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢綜合起來，進行SWOT，做出環(huán)境因素的綜合數(shù)量化評價。

四、戰(zhàn)略選擇數(shù)量化體系

（一）公司戰(zhàn)略選擇

1.公司愿景：在定性描述的基礎(chǔ)上，以定量指標(biāo)將公司愿景表現(xiàn)出來。

2.公司目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)體系將公司目標(biāo)體系表現(xiàn)出來，形成目標(biāo)指標(biāo)體系。

3.公司產(chǎn)業(yè)組合：用數(shù)量化指標(biāo)將各產(chǎn)業(yè)在公司全部產(chǎn)業(yè)中的地位表現(xiàn)出來，如營業(yè)收入比例、利潤比例和資產(chǎn)比例等。

（二）業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略選擇

1.戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將業(yè)務(wù)單元所選定的戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來。

2.競爭戰(zhàn)略：將業(yè)務(wù)單元所選定的競爭戰(zhàn)略用數(shù)量化指標(biāo)表現(xiàn)出來。

3.核心競爭力：用數(shù)量化指標(biāo)將業(yè)務(wù)單元所選定的核心競爭力表現(xiàn)出來。

（三）職能戰(zhàn)略

1.文化戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將企業(yè)文化戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來。

2.企業(yè)營銷戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將企業(yè)營銷戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來。

3.企業(yè)品牌戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將企業(yè)品牌戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來。

4.企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來。

5.企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來。

6.企業(yè)物流戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將企業(yè)物流戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來。

7.企業(yè)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將企業(yè)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來。

8.企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來。

9.企業(yè)成本戰(zhàn)略目標(biāo)：用數(shù)量化指標(biāo)將企業(yè)成本戰(zhàn)略目標(biāo)表現(xiàn)出來。

五、內(nèi)部過程數(shù)量化體系

（一）公司治理數(shù)量化體系

1.股東結(jié)構(gòu)：用數(shù)量化指標(biāo)將公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出來。

2.經(jīng)營者綜合結(jié)構(gòu)：用數(shù)量化指標(biāo)將董事會、監(jiān)事會及經(jīng)理班子的專業(yè)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、性格結(jié)構(gòu)及產(chǎn)業(yè)資歷結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出來。

3.董事會數(shù)量化體系：董事會結(jié)構(gòu)（用數(shù)量化指標(biāo)將董事會的內(nèi)外部成員結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、性格結(jié)構(gòu)及產(chǎn)業(yè)資歷結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出來）；董事會開會次數(shù)；董事會成員到會率；董事會表決率；董事會決策正確率；董事會提案通過率；董事會規(guī)范運作指數(shù)。

4.監(jiān)事會數(shù)量化體系：監(jiān)事會結(jié)構(gòu)（用數(shù)量化指標(biāo)將監(jiān)事會的內(nèi)外部成員結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、性格結(jié)構(gòu)及產(chǎn)業(yè)資歷結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出來）；監(jiān)事會開會次數(shù)；監(jiān)事會成員到會率；監(jiān)事會表決率；監(jiān)事會決策正確率；監(jiān)事會提案通過率；監(jiān)事會規(guī)范運作指數(shù)。

5.經(jīng)理班子數(shù)量化體系：經(jīng)理班子結(jié)構(gòu)（用數(shù)量化指標(biāo)將經(jīng)理班子的專業(yè)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、性格結(jié)構(gòu)及產(chǎn)業(yè)資歷結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出來）；經(jīng)理班子開會次數(shù)；經(jīng)理班子成員到會率；經(jīng)理班子決策正確率；經(jīng)理班子提案通過率；經(jīng)理班子規(guī)范運作指數(shù)。

（二）公司組織數(shù)量化體系

1.管理層次：組織層級；領(lǐng)導(dǎo)層級。

2.管理幅度：高層管理幅度；中層管理幅度；基層管理幅度。

3.副職配置：高層副職指數(shù)；中層副職指數(shù)；基層副職指數(shù)。

4.功能作業(yè)分解：功能分解率；作業(yè)分解率。

5.關(guān)鍵功能設(shè)置：關(guān)鍵功能指數(shù)；關(guān)鍵作業(yè)指數(shù)。

6.集權(quán)程度：企業(yè)整體集權(quán)指數(shù)；單位（部門）集權(quán)指數(shù)。

7.專業(yè)化程度：單位（部門）專業(yè)化指數(shù)；崗位專業(yè)化指數(shù)。

8.規(guī)范化程度：功能規(guī)范化指數(shù)；作業(yè)規(guī)范化指數(shù)。

（三）業(yè)務(wù)流程數(shù)量化體系

1.價值鏈

（1）價值鏈寬廣度：企業(yè)價值鏈寬度（企業(yè)產(chǎn)業(yè)種類數(shù)量）；企業(yè)價值鏈長度指數(shù)（某一產(chǎn)業(yè)中企業(yè)價值鏈基本功能數(shù)與產(chǎn)業(yè)鏈基本功能數(shù)之比）。

（2）價值鏈成本結(jié)構(gòu)：基本功能成本結(jié)構(gòu)；支持功能成本結(jié)構(gòu)；全價值鏈成本結(jié)構(gòu)。

（3）價值鏈資產(chǎn)結(jié)構(gòu)：基本功能資產(chǎn)結(jié)構(gòu)；支持功能資產(chǎn)結(jié)構(gòu)；全價值鏈資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。

（4）價值鏈人力資源結(jié)構(gòu)：基本功能人力資源結(jié)構(gòu)；支持功能人力資源結(jié)構(gòu)；全價值鏈人力資源結(jié)構(gòu)。

2.基本流程

（1）原材料儲運流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（2）生產(chǎn)制造流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（產(chǎn)品基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、工藝基礎(chǔ)數(shù)據(jù)）；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量（制造質(zhì)量穩(wěn)定性；制造流程彈性；交貨可靠性；交貨速度）。

（3）產(chǎn)成品儲運流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量（工作質(zhì)量穩(wěn)定性；流程彈性；交貨可靠性；交貨速度）。

（4）營銷流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（5）服務(wù)流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

3.支持流程

（1）戰(zhàn)略規(guī)劃流程：流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（2）行政管理流程：流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（3）文化建設(shè)流程：流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（4）流程：流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（5）財務(wù)流程：流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（6）人力資源管理流程：流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（7）采購流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量比決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（8）技術(shù)開發(fā)流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（9）設(shè)備管理流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（10）安全管理流程：流程中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；流程中的數(shù)量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數(shù)量和質(zhì)量。

（四）崗位設(shè)計數(shù)量化體系

1.崗位調(diào)查數(shù)量化體系崗位各類工時消耗；崗位勞動強度；崗位工作環(huán)境相關(guān)數(shù)據(jù)（空氣流速、噪音等級、粉塵等級、有毒物質(zhì)等級、高空等級等等）；員工要求相關(guān)數(shù)據(jù)（學(xué)歷、資歷、身體狀況等等）。

2.崗位設(shè)計數(shù)量化體系作業(yè)工時定額率；作業(yè)消耗定額率；作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化率；作業(yè)結(jié)果數(shù)量化率；作業(yè)信息化率；崗位豐富化指數(shù)。

3.崗位評價數(shù)量化體系在崗位評價中，將勞動業(yè)績、勞動技能、勞動強度、勞動環(huán)境和心理因素一般分為五個方面22個指標(biāo)。

（1）勞動技能：技術(shù)知識要求；操作復(fù)雜程度；看管設(shè)備復(fù)雜程度；產(chǎn)品品種與質(zhì)量要求的程度；處理預(yù)防事故復(fù)雜程度。

（2）勞動業(yè)績：質(zhì)量業(yè)績；產(chǎn)量業(yè)績；看管業(yè)績；安全業(yè)績；消耗業(yè)績；管理業(yè)績。

（3）勞動強度：體力勞動強度；工時利用率；勞動姿勢；勞動緊張程度；工作班制。

（4）勞動環(huán)境：粉塵危害程度；高溫危害程度；輻射熱危害程度；噪聲危害程度；其他有害因素危害程度。

（5）社會心理因素：社會心理因素主要采用人員流向指標(biāo)。人員流向?qū)儆谛睦硪蛩?，它是由于崗位的工作性質(zhì)和地位對職工在社會心理方面產(chǎn)生的而形成人員流動的趨勢。

（6）崗位系數(shù)：以每個崗位為對象，按上述五個方面22個指標(biāo)分別做出評價之后，將評價結(jié)果綜合起來，就是崗位系數(shù)，它既表示崗位的主要性，也表示崗位的難度和復(fù)雜性。

六、業(yè)績評價數(shù)量化體系

（一）高層業(yè)績評價

1.管理結(jié)果數(shù)量化：就是將作為一個整體的經(jīng)營結(jié)果用數(shù)量化的指標(biāo)體系反映出來。很顯然，不同的公司戰(zhàn)略，會有不同的要求，從而也就會產(chǎn)生不同的結(jié)果。所以，管理結(jié)果數(shù)量化實際上是通過企業(yè)整體預(yù)算來實現(xiàn)的，預(yù)算值就是整體管理結(jié)果的要求值，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果就是整體管理結(jié)果的實際值。

2.管理過程數(shù)量化：通過數(shù)量化的指標(biāo)，將企業(yè)整體狀況表現(xiàn)出來。根據(jù)企業(yè)整體管理的，整體管理過程指標(biāo)包括總體戰(zhàn)略管理過程指標(biāo)、企來治理過程指標(biāo)和組織管理過程指標(biāo)。

（二）中層業(yè)績評價

1.單位管理結(jié)果數(shù)量化：就是用數(shù)量化指標(biāo)將單位的管理結(jié)果表現(xiàn)出來。事實上，管理結(jié)果的數(shù)量化是通過單位預(yù)算實現(xiàn)的，單位預(yù)算中的預(yù)算值就是管理結(jié)果的要求值，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果就是管理結(jié)果的實際值。不同的單位會有不同的管理結(jié)果指標(biāo)，同一單位在不同戰(zhàn)略指導(dǎo)下，也會有不同的管理結(jié)果指標(biāo)。

2.單位管理過程數(shù)量化：單位管理過程數(shù)量化就是通過一些指標(biāo)，將單位的管理狀況表現(xiàn)出來，不同的單位其管理過程的組成內(nèi)容不同，對這些過程進行數(shù)量化的指標(biāo)也會不同。一般來說，要根據(jù)單位的戰(zhàn)略選擇，對于重要的管理過程采用數(shù)量化指標(biāo)來反映，并根據(jù)這些指標(biāo)進行動態(tài)監(jiān)控。

（三）普通員績評價

1.崗位作業(yè)結(jié)果數(shù)量化

崗位作業(yè)結(jié)果數(shù)量化，就是用一些數(shù)量化指標(biāo)將各個崗位的作業(yè)結(jié)果反映出來。崗位作業(yè)結(jié)果數(shù)量化指標(biāo)設(shè)計應(yīng)遵循以下三條原則：

（1）數(shù)量化指標(biāo)要與崗位功能相匹配：數(shù)量化指標(biāo)要體現(xiàn)崗位功能，讓指標(biāo)促使崗位功能的實現(xiàn)，不能設(shè)置崗位功能發(fā)揮的數(shù)量化指標(biāo)。

（2）全面考慮突出重點。對崗位業(yè)績的評價要考慮到員工作業(yè)的各個方面，但又必須突出重點，以崗位功能確定主要數(shù)量化指標(biāo)和輔助數(shù)量化指標(biāo)。一般來說，每個崗位作業(yè)結(jié)果數(shù)量化指標(biāo)都應(yīng)該包括作業(yè)數(shù)量指標(biāo)、作業(yè)質(zhì)量指標(biāo)和作業(yè)消耗指標(biāo)三個方面，而作業(yè)數(shù)量指標(biāo)和作業(yè)質(zhì)量指標(biāo)是主要指標(biāo)，作業(yè)消耗指標(biāo)是輔助指標(biāo)。

（3）分類設(shè)置。由于基本作業(yè)、輔助作業(yè)的創(chuàng)新作業(yè)是不同性質(zhì)的作業(yè)，基本作業(yè)是完成本崗位功能所必須完成的作業(yè)，這些作業(yè)的數(shù)量越多、質(zhì)量越好，崗位的功能就完成越好；輔助作業(yè)是與崗位的功能相關(guān)但不是完成本崗位功能所必須的作業(yè)，輔助作業(yè)雖然不是完成本崗位功能所必須的作業(yè)，但絕不是可有可無，而是必須完成的作業(yè)；創(chuàng)新作業(yè)是員工對現(xiàn)實的一種超越。所以，對上述三類作業(yè)要分別設(shè)置數(shù)量化指標(biāo)。

2.崗位作業(yè)過程數(shù)量化

崗位作業(yè)過程數(shù)量化就是以數(shù)量化指標(biāo)來反映崗位作業(yè)過程。我們提出崗位作業(yè)過程要素計分的辦法，即對崗位作業(yè)過程的具體內(nèi)容進行計分。計分的具體辦法如下：

（1）設(shè)定一個總分值，一般定為100分。

（2）根據(jù)每項作業(yè)要求的重要性，分別確定不同的分值，它們之和是設(shè)定的總分，即100分。

（3）評價人員定期按如下公式崗位作業(yè)過程相符程度：

C=（100-D÷T）×100%式中，C表示崗位作業(yè)過程相符程度，D表示評價期扣分總數(shù)，T表示評價期的天數(shù)。

七、激勵機制數(shù)量化體系

（一）企業(yè)激勵機制總體狀況

薪酬總額；人均薪酬額；薪酬水平（人均薪酬在當(dāng)?shù)氐呐琶蛐袠I(yè)內(nèi)的排名）；薪酬分配比率（薪酬總額占增值總額的比例）；薪酬彈性率（彈性薪酬額占全部薪酬額的比例）；薪酬長期率（長期薪酬額占全部薪酬額的比例）；非金錢激勵人次數(shù)；非金錢激勵員工比率。

（二）經(jīng)營者激勵數(shù)量化體系

經(jīng)營者薪酬總額；經(jīng)營者人均薪酬額；經(jīng)營者薪酬水平（經(jīng)營者人均薪酬在當(dāng)?shù)氐呐琶蛐袠I(yè)內(nèi)的排名）；經(jīng)營者薪酬比率（經(jīng)營者薪酬總額占企業(yè)全部薪酬的比例）；經(jīng)營者薪酬彈性率（經(jīng)營者彈性薪酬額占經(jīng)營者全部薪酬額的比例）；經(jīng)營者薪酬長期率（經(jīng)營者長期薪酬額占經(jīng)營者全部薪酬額的比例）。

（三）管理者激勵數(shù)量化體系

管理者薪酬總額；管理者人均薪酬額；管理者薪酬水平（管理者人均薪酬在當(dāng)?shù)氐呐琶蛐袠I(yè)內(nèi)的排名）；管理者薪酬比率（管理者薪酬總額占全部薪酬的比例）；管理者薪酬彈性率（管理者彈性薪酬額占管理者全部薪酬額的比例）；管理者薪酬長期率（管理者長期薪酬額占管理者全部薪酬額的比例）；非金錢激勵管理者人次數(shù)；非金錢激勵管理者比率。

（四）員工激勵數(shù)量化體系

普通員工薪酬總額；普通員工人均薪酬額；普通員工薪酬水平（普通員工人均薪酬在當(dāng)?shù)氐呐琶蛐袠I(yè)內(nèi)的排名）；普通員工薪酬比率（普通員工薪酬總額占全部薪酬的比例）；普通員工薪酬彈性率（普通員工彈性薪酬額占普通員工全部薪酬額的比例）；普通員工薪酬長期率（普通員工長期薪酬額占普通員工全部薪酬額的比例）；非金錢激勵普通員工人次數(shù)；非金錢激勵普通員工比率。

「

1.鄭石橋：論企業(yè)的戰(zhàn)略型管理統(tǒng)計[J]，上海統(tǒng)計，2002.1

2.鄭石橋：《戰(zhàn)略管理》[M]，新疆大學(xué)出版社，2002年

3.胡玉明：21世紀(jì)管理主題的轉(zhuǎn)變：從企業(yè)價值增值到企業(yè)核心能力培植[J/OL]，中華財會網(wǎng)（e521.com）2002-06-17

第5篇：量化投資流程范文

神勇的大獎?wù)?/p>

量化投資向世人昭示，擠進超級富豪圈不是夢。對沖基金是量化投資應(yīng)用最廣泛的產(chǎn)品。在福布斯2013全球億萬富豪榜上，對沖基金經(jīng)理在前1000名富豪里奪得了約21個席位，占比約達2%，更有4名進入了百強榜。

詹姆斯？西蒙斯的文藝復(fù)興公司旗下的大獎?wù)禄穑?998至2008年的20年時間內(nèi)，年平均凈回報率高達38.5%，創(chuàng)造了投資界的神話。西蒙斯本人也成為了20年內(nèi)最佳賺錢基金經(jīng)理，成為了新的對沖之王，直至今日，仍居福布斯億萬富豪榜的82位。

大獎?wù)禄鹨远叹€操作為主，主要通過統(tǒng)計信息分析方法來判斷外匯和債券短期的價格變化，尤其是市場的過激反應(yīng)類，進行套利活動。這個短線究竟有多短呢，金融投資里面最短的短線的計量單位叫“一筆”，舉個例子來說，每秒鐘都有可能進行成百上千筆交易。

可以這樣說，大獎?wù)禄鸩畈欢嗍橇炕筋^發(fā)絲的存在，但這也并不代表著，電腦已經(jīng)取代了人的角色，成為了人的主宰。西蒙斯自己也曾表示，長期不變還能賺錢的模型是不存在的，模型必須要不斷更新，這也完全是通過人來完成的。

黑天鵝擊潰完美模型

談到量化投資，美國長期資本作為最著名的投資案例，不得不提。

約翰？梅里韋瑟在1994年2月創(chuàng)立了美國長期資本公司（LTCM）。公司依托布萊克-舒爾斯-默頓的衍生工具標(biāo)價理論，采用“市場中性”的交易策略，買入低估的有價證券、賣出高估的有價證券，進行套利活動。LTCM似乎窺探到了量化的奧秘，在1994至1997年，年投資回報率分別達到28.5%、42.8%和17%，凈增長2.84倍。巨大的盈利能力讓LTCM獲得了資本市場的認可，也使梅里韋瑟獲得了套利之父的榮譽。

1998年8月17日，黑天鵝降臨了，LTCM遭遇了俄羅斯政府外債違約。這場危機引起了全球金融市場的動蕩，投資者紛紛退出了發(fā)展中國家的市場，轉(zhuǎn)向了美國、德國等風(fēng)險小、質(zhì)量高的債券。結(jié)果LTCM做錯了方向，沽空的德國債券價格上漲，做多的發(fā)展中國家債券價格卻下降，原本預(yù)期收斂的價差卻在趨于發(fā)散，致使其在資本市場上的滑鐵盧。雖然后來美國金融巨頭出資接管了公司，但LTCM已是強弩之末，于2000年宣布倒閉清算。

私募專業(yè)人士指出，LTCM過于信任自身的投資策略組合，忽略了小概率事件，再加上過高的杠桿，都導(dǎo)致了它的最終滅亡。量化投資其實根本不存在永久的致富秘籍，也沒有永葆青春的投資模型，隨著市場效率的提升，IT技術(shù)的升級，任何投資策略與操作方法從短期或長期來看，都存在誤區(qū)與漏洞，這時則需要人腦的與時俱進，讓系統(tǒng)根據(jù)動態(tài)不確定的環(huán)境進行修正與完善。人腦與電腦應(yīng)該是相互成全，而不是相互替代。

量化投資的“黑箱”

正如硬幣有正反兩面，可稱得上是賺錢利器的量化投資，也會因計算機的頻繁“發(fā)瘋”面臨巨大的投資風(fēng)險，如華爾街巨頭高盛的交易錯單、美國第二大股票交易所紐約納斯達克證券交易所3小時的停止交易、國內(nèi)8·16烏龍指交易事件。量化投資的高頻交易引發(fā)了人們對計算機潛在風(fēng)險的擔(dān)憂，但它就像血液循環(huán)系統(tǒng)一樣，加速了資本市場的資金流動，是金融發(fā)展歷程中不可缺少的?！拔覀儾荒芤蛞瓘U食，因為一個系統(tǒng)的BUG，就舍棄了整個系統(tǒng)?！笔咨曝敻还芾砑瘓F（以下簡稱首善財富）表示，隨著金融產(chǎn)品種類的增多，信息跟蹤量的增大，對量化投資的需求也會不斷增大。從管理和控制風(fēng)險的角度來說，這不僅需要投資公司自身完善風(fēng)控體系，還需要整個產(chǎn)業(yè)鏈的配合。首善財富董事長吳正新曾多次指出，“對沖基金將是中國證券市場最大贏家，而它們多大量采用復(fù)雜的量化模型進行程序化交易?！?/p>

所謂量化投資，就是指按照事先設(shè)定好的邏輯策略或數(shù)學(xué)公式進行投資，文藝復(fù)興技術(shù)公司與美國長期資本公司也都是這樣做的。從廣義的層次來說，一切使用數(shù)學(xué)工具、電腦程序的投資方式都包含在量化投資的范疇。其中，爭議不斷的高頻交易本質(zhì)上是用來消除市場暫時出現(xiàn)的無效率的，它可以促進市場價格更快地反映市場信息。全球最大的知名高頻交易公司包括Millennium， DE Shaw， Worldquant和Renaissance Technologies等。

雖然量化投資由于穩(wěn)定的投資回報獲得了越來越多的投資者的青睞，但是投資大眾對量化投資的運作流程依然很模糊，這樣“黑箱”也就形成了。量化投資的“黑箱”里到底承載著什么奧秘呢？

據(jù)華爾街頂級數(shù)量金融專家里什？納蘭揭秘，量化投資“黑箱”的基本結(jié)構(gòu)包括人工的數(shù)據(jù)輸入與研究、交易策略模型、風(fēng)險控制模型、交易成本模型、投資組合構(gòu)建模型，其中四項構(gòu)成了交易系統(tǒng)。

如何讓量化投資“活”起來？答案是人工的數(shù)據(jù)輸入與研究，和交易系統(tǒng)的配合。通常認為，量化交易最小化了人工因素在系統(tǒng)中的作用，當(dāng)量化交易員精心研究和開發(fā)的系統(tǒng)上線，他們似乎也就英雄再無用武之地。其實不然，計算機只會忠實可靠地按照人們告訴它的做法一步一步地來執(zhí)行，伴隨著時間與市場的不斷演進，交易模型瑕疵也將不斷擴大，這時量化交易員的主觀判斷顯得尤為重要，人工因素的加入使量化投資具有了人類的正常思維，似乎“活”起來，可以主動靈活地應(yīng)對外界的瞬息萬變。也就是說，一旦市場觸發(fā)了系統(tǒng)的難以判斷的“恐慌”，交易員就會立即現(xiàn)身，通過修改交易清單或降低投資組合規(guī)模和相應(yīng)的杠桿比率，來規(guī)避投資的風(fēng)險。

MOM讓量化投資活起來

如今，MOM模式成為歐美主流的資產(chǎn)管理模式，也將是量化投資界人腦與電腦結(jié)合的最佳作品。

作為一種間接的資產(chǎn)管理模式MOM（即Manager of Managers）誕生在美國羅素資產(chǎn)管理公司。它的客戶可以是機構(gòu)投資者，也可以是高凈值個人。自從被開發(fā)出來，已被國外很多機構(gòu)應(yīng)用，最成功的當(dāng)屬耶魯大學(xué)基金會，從1980年的兩億美金到了現(xiàn)在的約300億美金，賺了將近150倍。

所謂MOM模式，也被稱為精選多元管理人，通過優(yōu)中選優(yōu)的方法，篩選基金管理人或資產(chǎn)管理人，讓這些最頂尖的專業(yè)人士來管理資產(chǎn)，而自身則通過動態(tài)地跟蹤、監(jiān)督、管理他們，及時調(diào)整資產(chǎn)配置方案，來收獲利益。

“找最優(yōu)秀的人做最專業(yè)的事。”首善財富董事長吳正新指出了MOM模式的本質(zhì)。首善財富旗下的首善國際資產(chǎn)管理有限公司是國內(nèi)第一家運用MOM模式做對沖基金和期貨的公司，這正得益于其不懈地將技術(shù)與研究的雙輪驅(qū)動作為公司的核心發(fā)展戰(zhàn)略。

MOM模式降世不過30載，但發(fā)展非常迅速，得到了眾多國內(nèi)外投資公司的關(guān)注。尚屬新鮮事物的MOM模式的相關(guān)產(chǎn)品在國內(nèi)已經(jīng)開始試水。在2011年中國平安與羅素公司合作設(shè)立了平安羅素，并發(fā)行了第一期的MOM產(chǎn)品。除此之外，MOM模式還可廣泛應(yīng)用于對沖基金與期貨產(chǎn)品?！皣鴥?nèi)期貨資管行業(yè)要做大做強，采用MOM模式是一種必然選擇。”吳正新也曾表示。

禁不住MOM模式產(chǎn)品的誘惑，國內(nèi)各投資公司紛紛對它的本土化做出了預(yù)先安排?！澳壳昂臀覀兒献鞯挠惺鄠€國內(nèi)領(lǐng)先、國際一流的投資團隊，其中大多是國際水平的程序化交易團隊。”吳正新表示，首善財富早在引進MOM模式之際就采取了多元的投資風(fēng)格與多元的管理團隊相結(jié)合的經(jīng)營理念。其中，多元的投資風(fēng)格是首善財富資產(chǎn)管理的核心特色之一，“我們既有主觀的人工交易，也有客觀的程序化交易，而且以量化的程序化交易為主?！毕鄬Χ裕嘣墓芾韴F隊，即表示公司內(nèi)部自身的投資團隊的主動管理，再加上外部國際精英團隊的專業(yè)管理。

相比近些年受到推崇的基金中的基金（FOF），信托中的信托（TOT），MOM模式在對資產(chǎn)管理人的數(shù)量與專業(yè)性的覆蓋層面，更具魅力。FOF和TOT從本質(zhì)上來說依然局限在精選產(chǎn)品上，而MOM模式更偏向于精選管理人，它可以憑借公司的研究能力，相對獨立的挑選出更適合投資需求的專業(yè)管理人，運用定量與定性相結(jié)合的方法，將優(yōu)選產(chǎn)品管理人和多人管理風(fēng)險的雙重優(yōu)勢發(fā)揮得淋漓盡致。

MOM模式既運用多元專業(yè)人才打破了量化投資的固有形態(tài)，也通過計算機系統(tǒng)的理性判斷避免了交易員敏捷感應(yīng)贏利卻遲緩反應(yīng)損失的習(xí)慣性偏差，讓專業(yè)人才與計算機系統(tǒng)在“黑箱”內(nèi)相互成全，相互配合，以求收獲更加穩(wěn)定、更加高額的投資回報，使其具有很大的發(fā)展空間與潛力。

如此看來，人工的數(shù)據(jù)輸入與研究，和交易系統(tǒng)的互相成全，是量化投資“活”起來的動因，與此同時，在這個神秘的暗箱操作中，我們似乎也窺探到了超級富豪理財?shù)闹虢z馬跡。

第6篇：量化投資流程范文

Abstract： Through the development and application practice of IT operation and maintenance management system， this paper focuses on strengthening the management of operational processes and subject construction， to make the department management and subject construction fit the requirements of new tertiary hospital information management.

關(guān)鍵詞： IT運維管理;運維流程;服務(wù)管理;項目管理

Key words： IT operation and maintenance management;operation and maintenance processes;service management;project management

中圖分類號：TP311 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）04-0232-02

0 引言

隨著醫(yī)院信息系統(tǒng)的建設(shè)和發(fā)展，醫(yī)院信息系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)定運行及其數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、及時、完整、可靠已經(jīng)成為醫(yī)院能否順利運營和發(fā)展的重要條件，其運維管理的復(fù)雜和風(fēng)險也成為醫(yī)院管理層和IT管理部門的困惑。據(jù)專業(yè)機構(gòu)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，超過80%的醫(yī)院信息部門負責(zé)人迫于7×24小時不間斷運行的巨大壓力。如何建立合理的運維管理模式，緩解信息管理部門埋頭干活、疲于應(yīng)付的狀態(tài)[1]。借助IT技術(shù)輔助信息部門的自身管理，建設(shè)IT運維管理軟件成為醫(yī)院CIO的總管家，也是發(fā)展的必然趨勢，希望文章的探索能給國內(nèi)三甲醫(yī)院的IT管理部門提供一定參考價值。

1 正確定位醫(yī)院IT運維管理

所謂醫(yī)院IT運維管理，是指醫(yī)院IT管理部門采用相關(guān)的制度規(guī)范、臺帳文檔、技術(shù)手段、服務(wù)流程等方法，對運行環(huán)境、業(yè)務(wù)系統(tǒng)和技術(shù)人員進行的綜合管理。

醫(yī)院IT運維管理內(nèi)容繁多復(fù)雜，主要涉及信息管理部門內(nèi)部的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和技術(shù)人員的日常管理，其內(nèi)容大致可分為八項：

①核心設(shè)備監(jiān)控管理（對網(wǎng)絡(luò)、存儲、服務(wù)器等核心設(shè)備，對操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、中間件、群件等應(yīng)用支持軟件或公共服務(wù)的運行狀況進行監(jiān)控和管理）;②數(shù)據(jù)存儲和容災(zāi)管理（備份、恢復(fù)和容災(zāi)機制）;③核心業(yè)務(wù)監(jiān)控管理（監(jiān)控HIS、LIS、PACS、電子病歷系統(tǒng)等醫(yī)院核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的運行情況）;④目錄/內(nèi)容/變更管理（定制內(nèi)容和公共信息的、軟硬件變更管理）;⑤IT資源資產(chǎn)管理;⑥信息安全管理（三級等保認證）;⑦日常工作管理（明確崗位職責(zé)、規(guī)范服務(wù)流程、合理工作安排，同時建立工作臺帳和問題解決方案的知識庫）;⑧項目實施管理（對項目實施全過程進行跟蹤管理）。

以上均為2011版三級醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)所規(guī)范的信息管理工作重要內(nèi)容。

2 醫(yī)院IT運維管理系統(tǒng)的實現(xiàn)與功能

我院信息化建設(shè)起步較早，院內(nèi)各類業(yè)務(wù)系統(tǒng)復(fù)雜繁多，全面覆蓋了全院各個條線的各個環(huán)節(jié)，普通的IT設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)運維監(jiān)控管理系統(tǒng)已經(jīng)無法滿足管理需求。如何在保障業(yè)務(wù)系統(tǒng)正常運行的前提下，在提高服務(wù)質(zhì)量和效率的基礎(chǔ)上，對IT資源進行統(tǒng)一管理，降低信息系統(tǒng)運行成本、提高信息安全突發(fā)事件的應(yīng)對能力，更好地體現(xiàn)信息化建設(shè)的投資價值[2]。作者總結(jié)IT運維和科室管理過程中遇到的實際問題，結(jié)合國內(nèi)外先進管理理念，將關(guān)注點從核心設(shè)備的運維監(jiān)控管理轉(zhuǎn)移到科室綜合管理和學(xué)科建設(shè)上面。

我院運維管理系統(tǒng)基于實際工作完整的IT運維流程，采用微軟的?Net 技術(shù)與 SQL2008 數(shù)據(jù)庫平臺，由數(shù)據(jù)庫服務(wù)器、Windows server 2003（32 位）服務(wù)器系統(tǒng)、基于WEB IIS服務(wù)器的B/S客戶端、短信平臺等組成。B/S 客戶端為各種信息的錄入查詢、實時狀態(tài)的顯示提供良好的用戶操作界面，短信平臺主要用于業(yè)務(wù)提醒功能。本系統(tǒng)自去年開發(fā)投入使用后，不斷修改完善，區(qū)分于市場上一般運維管理軟件的重硬件輕軟件，其主要特色是充分契合三級醫(yī)院IT管理部門的管理流程和運作實際。具體模塊如下：

①任務(wù)管理：用于批量裝機或批量檢修、病區(qū)搬遷、院內(nèi)改造、迎檢等臨時性工作任務(wù)的管理;②故障管理：日常事務(wù)的接報、派工、處理、評估等管理，各種服務(wù)分別有不同優(yōu)先級和量化權(quán)值，實現(xiàn)分級、分類等精細化的服務(wù)管理，見圖1;③工作記錄：用于記錄個人工作日志、巡檢記錄、應(yīng)急演練記錄和值班記錄等臺帳;④考勤管理：科室內(nèi)部考勤、請銷假管理;⑤項目管理：對新項目實施從項目調(diào)研、合同簽訂、方案設(shè)計、實施計劃、系統(tǒng)開發(fā)、培訓(xùn)測試、上線協(xié)調(diào)、第三方開發(fā)人員賦權(quán)、修改完善、變更、驗收評估、應(yīng)用維護等項目的生命周期全過程進行標(biāo)準(zhǔn)化流程管理，并記錄臺帳，跟蹤管理;⑥方案管理：用于記錄和積累日常技術(shù)性問題的解決方案，并提供內(nèi)部共享，以提升服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率，同時提高科室的整體工作技能;⑦統(tǒng)計管理：運維數(shù)據(jù)查詢統(tǒng)計，提供接單派工、遠程事務(wù)、現(xiàn)場出工等量化考核依據(jù);⑧系統(tǒng)管理和參數(shù)配置：本系統(tǒng)用戶權(quán)限分配、界面管理、打印參數(shù)等設(shè)置管理。

3 醫(yī)院IT運維管理系統(tǒng)的應(yīng)用成效與體會

本系統(tǒng)經(jīng)過一年多的應(yīng)用，提高了技術(shù)運維人員的工作積極性，也提高了科室管理效率，帶來了新氣象，給醫(yī)院IT部門的管理模式提供了新思路。

①將信息管理技術(shù)引入IT部門自身的管理，實現(xiàn)管理理念與業(yè)務(wù)流程的融合，逐步優(yōu)化服務(wù)流程，促進科室日常運行管理更加契合新的三級醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)，成為科室綜合管理的輔助工具。②方便信息部門領(lǐng)導(dǎo)對日常事務(wù)性工作和項目管理的事中監(jiān)督和事后評價，及時掌握運維人員的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度，也為科室技術(shù)人員的量化考核提供了KPI依據(jù)，以制度規(guī)范管理、以標(biāo)準(zhǔn)化流程驅(qū)動服務(wù)，切實提高了IT部門的工作效率[3]。③自動記錄各類事務(wù)的基本要素，方便信息部門領(lǐng)導(dǎo)及時掌握院內(nèi)IT資源使用現(xiàn)狀，清晰了解故障發(fā)生的頻率，方便問題匯總和服務(wù)跟蹤，切實減輕管理層的壓力。④系統(tǒng)建立了完善的IT業(yè)務(wù)知識體系，既方便運維人員交叉共享知識和經(jīng)驗，提高科內(nèi)單兵作戰(zhàn)技能，又降低了對關(guān)鍵特殊技術(shù)人員的依賴性，科內(nèi)崗位得以進一步合理分工并明確職責(zé)，也使得日常工作安排更加科學(xué)，提高了內(nèi)部人力資源利用效率，助推人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和學(xué)科的長遠建設(shè)。⑤系統(tǒng)能輔助匯總等級醫(yī)院評審過程中的巡檢、交接班、項目管理等運維臺帳記錄，為三級醫(yī)院評審工作提供了極大便利。⑥運用醫(yī)院現(xiàn)有短信平臺實現(xiàn)提醒任務(wù)，提高服務(wù)的時效性和臨床滿意度。

4 小結(jié)

隨著IT運維管理系統(tǒng)應(yīng)用的拓展深入，可以設(shè)想，憑借系統(tǒng)積累的IT運維知識庫，我們可以進一步分解并量化服務(wù)流程，對不同服務(wù)級別進行色標(biāo)區(qū)分，探索IT部門的服務(wù)流程路徑化管理，使部門績效考核更精確，提高服務(wù)質(zhì)量和臨床滿意度，讓醫(yī)院信息系統(tǒng)成為醫(yī)院發(fā)展的堅實支撐。

參考文獻：

[1]李偉琳.醫(yī)院IT運維管理系統(tǒng)的建設(shè)[J].中國當(dāng)代醫(yī)藥，2013，20（31）：140-142.

[2]黃朔.中國IT運維管理行業(yè)經(jīng)營模式研究與投資預(yù)測分析報告[R].前瞻產(chǎn)業(yè)研究院，2014.

[3]彭琳，蒲立新，曲建明等.基于醫(yī)院信息化系統(tǒng)的IT智能運維平臺的設(shè)計和實現(xiàn)[J].中國數(shù)字醫(yī)學(xué)，2014，9（4）：58-61.

第7篇：量化投資流程范文

關(guān)鍵詞：風(fēng)險導(dǎo)向；“四位一體”內(nèi)控體系；企業(yè)內(nèi)部管理；閉環(huán)管理；管理要求 文獻標(biāo)識碼：A

中圖分類號：F830 文章編號：1009-2374（2015）08- DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.

物流公司成立于2012年7月5日，當(dāng)年7～12月實現(xiàn)銷售收入17億元，2013年實現(xiàn)銷售收入86億元，2014年實現(xiàn)銷售收入176億元，每年均以200%的速度快速增長。隨著業(yè)務(wù)的快速拓展，外部環(huán)境競爭的加劇，公司經(jīng)營管理面臨越來越多的風(fēng)險，迫切需要打造以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)控體系。由此，結(jié)合公司現(xiàn)有管理制度，提出了“四位一體”內(nèi)控體系建設(shè)的思路。四位一體，就是以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，將崗位職責(zé)、風(fēng)險評估、流程控制、業(yè)績考核四方面的管理要素進行整合，通過信息化手段將成果固化，實現(xiàn)內(nèi)控建設(shè)、內(nèi)控評價過程和內(nèi)控結(jié)果的閉環(huán)管理，最終達到“風(fēng)險可控制、責(zé)任無盲區(qū)、考核全覆蓋、管控痕跡化”的管理要求。

1 以風(fēng)險管理為導(dǎo)向

以風(fēng)險管理為導(dǎo)向建立全員參與、全過程管理、全方位控制的內(nèi)控體系。在風(fēng)險識別的基礎(chǔ)上，針對風(fēng)險進行業(yè)務(wù)流程的梳理和優(yōu)化，確立了涵蓋公司主要業(yè)務(wù)的流程框架。同時，對每個流程均建立“四位一體”的風(fēng)險控制標(biāo)準(zhǔn)，將業(yè)務(wù)流程與崗位職責(zé)、風(fēng)險評估、流程控制、業(yè)績考核緊密結(jié)合，確保業(yè)務(wù)全覆蓋、崗位全覆蓋。如，以資金管理部部長崗位說明書為例，按照工作內(nèi)容劃分為10項，分別賦予不同的權(quán)重，履行不同的部門職能，執(zhí)行不同的考核指標(biāo)和考核方式。

2 以制度建設(shè)為基礎(chǔ)

建立風(fēng)險控制小組工作制度，負責(zé)公司資產(chǎn)、業(yè)務(wù)的風(fēng)險管理和應(yīng)對等工作。

風(fēng)險控制小組堅持集體審議、充分論證、獨立表決的審議決策原則。小組成員包括：總經(jīng)理任風(fēng)險控制小組組長；公司法律顧問任獨立組員；財務(wù)部長、市場管理部負責(zé)人、合約部負責(zé)人任風(fēng)險控制小組組員。風(fēng)險控制小組主要職責(zé)：指導(dǎo)全公司風(fēng)險管理體系建設(shè)；檢查風(fēng)險管理工作，建立、完善規(guī)章制度和操作流程；參加項目評審會，實時監(jiān)督項目評審過程和業(yè)務(wù)進展情況；為投融資業(yè)務(wù)提供業(yè)務(wù)咨詢，對投資項目和核心客戶制定多元融資方案；組織召開各業(yè)務(wù)板塊信息交流會，協(xié)調(diào)各板塊業(yè)務(wù)工作，分析宏觀經(jīng)濟形勢，提出風(fēng)險防范的指導(dǎo)性意見。風(fēng)險控制小組業(yè)務(wù)審議原則：凡擬提交風(fēng)險控制小組審議的項目必須經(jīng)過業(yè)務(wù)主辦部門的實地調(diào)研，并出具調(diào)查報告，合約部進行審查。各成員在項目陳述和集體討論結(jié)束后，充分獨立發(fā)表意見。

3 以業(yè)務(wù)流程為紐帶

通過業(yè)務(wù)流程整合內(nèi)控體系，首先“理清楚”，然后“管起來”，并且要“持續(xù)優(yōu)化”。“理清楚”要求梳理出一套承載內(nèi)控體系要求的端到端“業(yè)務(wù)流程”，確保企業(yè)員工能夠清晰、全面地了解應(yīng)該如何做事，為“管起來”和“持續(xù)優(yōu)化”打下堅實的基礎(chǔ)。首先，基于業(yè)務(wù)流程的描述，針對內(nèi)部控制的相關(guān)要素建立模型；其次，通過業(yè)務(wù)流程梳理，建立內(nèi)控相關(guān)要素之間的關(guān)聯(lián)。以應(yīng)收賬款管理作業(yè)流程為例，分別從工作要求、量化標(biāo)準(zhǔn)、時間標(biāo)準(zhǔn)、使用表單、負責(zé)崗位和稽核部門六個方面明確崗位在流程中的任務(wù)和要求，明確關(guān)鍵控制點，實現(xiàn)部

門間業(yè)務(wù)的順利接續(xù)，從而體現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的紐帶作用。

3.1 核定及審核墊資額度

3.1.1 確定每個工程項目（市場客戶）的墊資額度。

第一，工作要求：（1）工程客戶墊資額度應(yīng)在立項報告中經(jīng)風(fēng)險評估后審批確認，實際額度原則上不得超過合同約定金額；（2）追加（減）墊資額度應(yīng)經(jīng)風(fēng)險控制小組審批；（3）墊資額度審批方式：在《立項報告》中經(jīng)風(fēng)險評估后確認最高墊資額度控制目標(biāo)。需要追加額度的，由工程部提交《月度應(yīng)收賬款監(jiān)察報告》交風(fēng)險控制小組成員審批。

第二，量化標(biāo)準(zhǔn)：每個工程項目（市場客戶）均應(yīng)確定墊資額度。

第三，時間標(biāo)準(zhǔn)：收到申請即刻處理。

第四，使用表單：《立項報告》《月度應(yīng)收賬款監(jiān)察報告》。

第五，負責(zé)崗位：業(yè)務(wù)員。

第六，稽核部門：戰(zhàn)略發(fā)展部。

3.1.2 業(yè)務(wù)員在提出需求申請時應(yīng)確認是否存在超墊資額度發(fā)貨的情況。

第一，工作要求：（1）業(yè)務(wù)員應(yīng)在需求申請表上注明墊資額度及尚可發(fā)貨金額，經(jīng)審批后提交銷售計劃員，業(yè)務(wù)員及其上級對數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性負責(zé)，銷售計劃員應(yīng)復(fù)核該記錄是否完整，對申請出貨金額超過尚可發(fā)貨金額情形的，銷售計劃員應(yīng)將需求申請退回；（2）業(yè)務(wù)員未注明墊資額度及尚可發(fā)貨金額，或者銷售計劃員未復(fù)核準(zhǔn)確導(dǎo)致超額度發(fā)貨的，應(yīng)對銷售計劃員進行處罰，且銷售計劃員對出現(xiàn)呆賬及壞賬損失承擔(dān)賠償責(zé)任。

第二，量化標(biāo)準(zhǔn)：100%執(zhí)行。

第三，時間標(biāo)準(zhǔn)：收到申請即刻處理。

第四，使用表單：《需求計劃審批表》。

第五，負責(zé)崗位：業(yè)務(wù)員、銷售計劃員。

第六，稽核部門：戰(zhàn)略發(fā)展部。

3.1.3 每月業(yè)務(wù)部門和財務(wù)中心應(yīng)對墊資額度進行檢查，并將檢查結(jié)果記錄于監(jiān)察報告。

第一，工作要求：凡未經(jīng)風(fēng)險控制小組審批導(dǎo)致超額度發(fā)貨的，應(yīng)對業(yè)務(wù)部門、計劃部（負責(zé)審批需求申請）、財務(wù)中心相關(guān)責(zé)任人員進行處罰，出現(xiàn)呆賬及壞賬損失的，由責(zé)任人員及風(fēng)險控制小組成員承擔(dān)全部賠償責(zé)任。

第二，量化標(biāo)準(zhǔn)：100%執(zhí)行。

第三，時間標(biāo)準(zhǔn)：在每月應(yīng)收賬款復(fù)盤會議前完成。

第四，使用表單：《月度應(yīng)收賬款監(jiān)察報告》。

第五，負責(zé)崗位：工程部部長、會計核算部部長。

第六，稽核部門：戰(zhàn)略發(fā)展部。

3.2 月度應(yīng)收賬款復(fù)盤

3.2.1 每月業(yè)務(wù)部門對所有應(yīng)收賬款明細進行復(fù)盤，總結(jié)經(jīng)驗，制定下月回款及管制計劃，提交《月度應(yīng)收賬款復(fù)盤報告》。

第一，工作要求：（1）嚴(yán)格按照復(fù)盤報告格式及要求進行復(fù)盤，客觀真實反映實際情況，不得遺漏；（2）除金額很小的零星應(yīng)收賬款（尾款）外，均應(yīng)針對每筆應(yīng)收賬款編制《月度應(yīng)收賬款復(fù)盤報告》。

第二，量化標(biāo)準(zhǔn)：100%執(zhí)行。

第三，時間標(biāo)準(zhǔn)：每月5日前。

第四，使用表單：《月度應(yīng)收賬款復(fù)盤報告》。

第五，負責(zé)崗位：業(yè)務(wù)員、工程部長。

第六，稽核部門：戰(zhàn)略發(fā)展部。

3.2.2 財務(wù)中心每月對業(yè)務(wù)部門上月提交的《月度應(yīng)收賬款復(fù)盤報告》確定的回款及管制計劃進行檢查、分析，提交《月度應(yīng)收賬款監(jiān)察報告》。

第一，工作要求：（1）嚴(yán)格按照復(fù)盤報告格式及要求進行復(fù)盤，客觀真實反映實際情況，不得遺漏；（2）監(jiān)察報告應(yīng)重點關(guān)注應(yīng)收賬款總體發(fā)展趨勢、管理水平、呆賬管理、應(yīng)收賬款管制手段、績效考核、復(fù)盤會議等情況，發(fā)現(xiàn)存在的問題并提出建議。

第二，量化標(biāo)準(zhǔn)，100%執(zhí)行。

第三，時間標(biāo)準(zhǔn)：每月7日前。

第四，使用表單：《月度應(yīng)收賬款監(jiān)察報告》。

第五，負責(zé)崗位：會計核算部部長。

第六，稽核部門：戰(zhàn)略發(fā)展部。

3.2.3 由總經(jīng)辦組織月度應(yīng)收賬款復(fù)盤會議，審核、討論財務(wù)中心提交的《月度應(yīng)收賬款監(jiān)察報告》和業(yè)務(wù)部門提交的《月度應(yīng)收賬款復(fù)盤報告》，形成決議執(zhí)行。

第一，工作要求：復(fù)盤會議首先通報、討論財務(wù)中心提交的監(jiān)察報告，然后針對業(yè)務(wù)部門提交的月度應(yīng)收賬款復(fù)盤報告逐一審核、討論、決議。復(fù)盤會議對應(yīng)收賬款的管制及回款工作安排、決議要具體落實到每一筆應(yīng)收賬款。

第二，量化標(biāo)準(zhǔn)：100%執(zhí)行。

第三，時間標(biāo)準(zhǔn)：每月10日前。

第四，使用表單：《月度應(yīng)收賬款復(fù)盤報告》《月度應(yīng)收賬款監(jiān)察報告》。

第五，負責(zé)崗位：總經(jīng)理及參與高管、工程部長、業(yè)務(wù)員。

第六，稽核部門：戰(zhàn)略發(fā)展部。

4 以“五確認一兌現(xiàn)”為措施

在內(nèi)控體系建設(shè)和運行過程中，以確認目標(biāo)、確認問題、確認措施、確認效果、確認責(zé)任和最終兌現(xiàn)獎懲為具體措施，通過制度規(guī)定和績效考核方式實行責(zé)任到人及高管責(zé)任捆綁原則，切實將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到位、崗位責(zé)任逐級落實到位、考核激勵逐項兌現(xiàn)到位。

如根據(jù)《應(yīng)收賬款管理制度》規(guī)定，高管及責(zé)任人員對應(yīng)收賬款的管理責(zé)任根據(jù)應(yīng)收賬款實際情況在每年度績效考核中確認，對出現(xiàn)呆賬、逾期賬款、壞賬等設(shè)定責(zé)任分擔(dān)制度，責(zé)任承擔(dān)方式分為扣款、罰款、賠償損失等等。目前，公司薪酬模式為“基本工資+崗位工資+績效工資”，實現(xiàn)“達成目標(biāo)、挖掘問題、分配利益、激勵人員”的目的。具體績效考核指標(biāo)：

職能部門 業(yè)務(wù)部門績效平均數(shù)權(quán)重60%，業(yè)務(wù)部門內(nèi)部考核績效數(shù)權(quán)重40%

各項考核指標(biāo)及權(quán)重將隨著公司經(jīng)營目標(biāo)的階段性調(diào)整而適時調(diào)整。

5 結(jié)語

第8篇：量化投資流程范文

關(guān)鍵詞：建設(shè)單位 預(yù)算管理 投資控制

為適應(yīng)油田快速發(fā)展大規(guī)模建設(shè)的要求，長慶油田公司在內(nèi)部工程投資管理方面，摸索出了一套“以建設(shè)單位預(yù)算和網(wǎng)絡(luò)造價為手段的油氣田地面建設(shè)工程投資控制技術(shù)”，為油田實施“發(fā)展大油田、建設(shè)大氣田”的戰(zhàn)略目標(biāo)，發(fā)揮了可靠的經(jīng)濟技術(shù)服務(wù)、保障和支撐作用。

一、建立并全面推行建設(shè)單位預(yù)算管理體系，實現(xiàn)建設(shè)投資精細化管理，有效控制工程項目投資

1.建設(shè)單位預(yù)算管理的提出背景

以往的投資確定方式，以初設(shè)概算或施工圖概算為依據(jù)。概算是用初設(shè)或施工圖設(shè)計的工程量，套用概算指標(biāo)編制的造價文件。用它控制建設(shè)投資存在以下弊端：一是由于使用定額的不配套，造價誤差率較大；二是由于概算與結(jié)算的計價依據(jù)不同，管理人員不能直接用投資來源的造價文件去控制投資支出，容易造成結(jié)算失控；三是精確度差，易造成投資分配不均衡，“三超”現(xiàn)象也普遍存在。這些問題影響了油田投資決策和控制的效果。

針對這種狀況，通過反復(fù)探討，公司決定以建設(shè)單位預(yù)算為基準(zhǔn)，作為投資下達和控制的依據(jù)。公司對地面建設(shè)投資全面實行建設(shè)單位預(yù)算管理，并建立建設(shè)單位預(yù)算會審制度，以建設(shè)單位預(yù)算管理規(guī)范計劃、合同價款管理和結(jié)算管理。

2.建設(shè)單位預(yù)算的含義和作用

建設(shè)單位預(yù)算就是用公司投資（造價）管理部門審定的施工圖預(yù)算工程費用（一類費用），加上工程建設(shè)其他費（二類費用）和預(yù)備費，形成的用于公司內(nèi)部投資管理和控制的一種工程造價文件。建設(shè)單位預(yù)算由油田公司兩級造價管理部門審核、油田公司預(yù)算會審會議審定。

建設(shè)單位預(yù)算的作用：是油田公司投資主管部門向建設(shè)單位（項目組）核定投資的依據(jù)。是招標(biāo)標(biāo)底預(yù)算編制的參考依據(jù)，原則上也是招標(biāo)和工程結(jié)算的最高限價。

3.建設(shè)單位預(yù)算投資管理體系包含的內(nèi)容

建立并納入內(nèi)控流程運行的一套建設(shè)單位預(yù)算投資管理規(guī)章制度和流程規(guī)范。適應(yīng)批量化編制建設(shè)單位預(yù)算的一套“標(biāo)準(zhǔn)化造價指標(biāo)”體系。滿足規(guī)范化、程序化、高效率、高質(zhì)量編審建設(shè)單位預(yù)算、工程結(jié)算的“長慶油田工程造價管理信息系統(tǒng)及配套軟件”。

4.制定和應(yīng)用了一套“標(biāo)準(zhǔn)化造價指標(biāo)”，為建設(shè)單位預(yù)算投資管理體系提供了簡潔高效的投資控制依據(jù)。

4.1標(biāo)準(zhǔn)化造價指標(biāo)的內(nèi)容：包含單項工程標(biāo)準(zhǔn)化造價指標(biāo)（各類站場）、單項工程模塊化標(biāo)準(zhǔn)化造價指標(biāo)（各類站場內(nèi)的功能模塊）、單位工程標(biāo)準(zhǔn)化造價指標(biāo)（包括各類站外管線、輸供電線路、鋼制儲罐、井口裝置、構(gòu)筑物等）等內(nèi)容。

4.2建設(shè)單位預(yù)算投資控制技術(shù)中應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)化造價指標(biāo)后的配套措施：一是對以標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算核定投資的工程，實行在一定幅度內(nèi)穩(wěn)定費用的投資管理方式。二是對已完成的標(biāo)準(zhǔn)化造價指標(biāo)，依據(jù)工藝技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、施工現(xiàn)場環(huán)境、建設(shè)市場各類價格等情況的變化，適時修編完善、動態(tài)管理。三是不斷健全標(biāo)準(zhǔn)化造價指標(biāo)，擴大其覆蓋面。

5.建設(shè)單位預(yù)算管理體系的特點

建設(shè)單位預(yù)算管理貫穿項目實施全過程，用一種造價文件統(tǒng)籌管住了建設(shè)投資管理中合理確定投資和有效控制投資支出的兩個關(guān)鍵點，有一舉兩得之功效。建設(shè)單位預(yù)算管理體系中公司建設(shè)單位、兩級造價管理機構(gòu)、計劃、基建等部門均直接參與了建設(shè)項目投資管理，減少了隨意性。建設(shè)單位預(yù)算數(shù)據(jù)比概算投資精確，比結(jié)算造價項目內(nèi)容系統(tǒng)、費用齊全，建設(shè)單位預(yù)算項目劃分專門用于建設(shè)單位投資核算，投資核算更加簡易、準(zhǔn)確。建設(shè)單位預(yù)算管理使得建設(shè)單位批量化、快捷化管理投資更為方便，強化了投資確定的時效性。

二、開發(fā)并在全油田推廣應(yīng)用了一套基于廣域網(wǎng)的造價管理信息系統(tǒng)及配套軟件，進一步規(guī)范預(yù)結(jié)算編審程序和操作行為

1.系統(tǒng)創(chuàng)新點

這套軟件系統(tǒng)的最大特點和創(chuàng)新之處是實現(xiàn)了造價編審管理辦公網(wǎng)絡(luò)化，針對性地解決了石油建設(shè)工程分布區(qū)域廣、點多線長，耗費的人財物多，概預(yù)算編審管理周期長、內(nèi)容復(fù)雜、專業(yè)面廣、計價規(guī)則及依據(jù)多等管理難點問題。從平臺構(gòu)架、軟件功能、信息系統(tǒng)與軟件的兼容性角度看，該信息系統(tǒng)及配套軟件均能夠滿足公司造價管理工作網(wǎng)上處理業(yè)務(wù)的功能需求。特別是該系統(tǒng)和配套計價軟件，在多專業(yè)造價共用平臺研制、建設(shè)項目多級多人造價數(shù)據(jù)匯總、設(shè)備及主材價格批量錄入或調(diào)差、編審數(shù)據(jù)安全存取、清晰留痕等方面，均進行了改進、創(chuàng)新，是提高編審效率的有效工具。

2.系統(tǒng)功能構(gòu)成

系統(tǒng)主要包括網(wǎng)上造價數(shù)據(jù)文件的編審流轉(zhuǎn)管理、桌面造價編審軟件和網(wǎng)上建設(shè)項目造價匯總編審管理等功能，其應(yīng)用范圍覆蓋了全公司造價工作預(yù)（結(jié)）算管理的一級編制、多級審核業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了造價編審業(yè)務(wù)的全過程管理。造價數(shù)據(jù)文件和編審流轉(zhuǎn)痕跡數(shù)據(jù)集中存放，分級、分組授權(quán)訪問。進而使長慶油田公司造價編審業(yè)務(wù)實現(xiàn)了“管理規(guī)范化、工作流程化、操作透明化、審批網(wǎng)絡(luò)化、查詢動態(tài)化”。

3.應(yīng)用效果

3.1進一步規(guī)范了造價管理工作程序，各階段編審過程得到有效管理和跟蹤。系統(tǒng)將用戶的多級編審操作過程和歷史版本，分層次、清晰地予以記錄、留痕，每次編審的過程和結(jié)果，都可以跟蹤和對比，自動產(chǎn)生詳細、清晰的審核報表。

3.2提高了造價編審工作效率。造價人員只要將基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入完畢，建立好項目樹，其余工作都由系統(tǒng)來完成，工作效率顯著提高。

3.3為提高造價管理水平提供了有效手段。網(wǎng)絡(luò)化、透明化的造價編審操作，為杜絕工作的隨意化，提高管理人員的工作質(zhì)量，保障投資資金安全運作，創(chuàng)造了有利條件。

三、結(jié)語

綜上所述，“以建設(shè)單位預(yù)算和網(wǎng)絡(luò)造價為手段的油氣田地面建設(shè)工程投資控制技術(shù)”，是根據(jù)長慶油田工程造價專業(yè)人員數(shù)量少，而油田建設(shè)發(fā)展速度快的現(xiàn)狀應(yīng)運而生的，是公司解放思想、打破舊的傳統(tǒng)理念，集思廣益、積極應(yīng)對新形勢的技術(shù)創(chuàng)新，在石油行業(yè)仍至大型國企投資管理中也是一種管理創(chuàng)舉。

參考文獻

[1]《工程造價管理辦法》2010年.

第9篇：量化投資流程范文

一、地產(chǎn)業(yè)運營組織系統(tǒng)的建設(shè)

運營組織系統(tǒng)的重構(gòu)應(yīng)該遵循以地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為核心的原則，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上要做到“權(quán)責(zé)分明”“決策高效”。企業(yè)若想更快地對市場需求做出反應(yīng)、取得速度優(yōu)勢，就必須建設(shè)一個高效運行的組織架構(gòu)。目前，地產(chǎn)企業(yè)中比較典型組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)有以下幾種。

（一）投資監(jiān)控型

采用典型的投資監(jiān)控型組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)有地產(chǎn)龍頭企業(yè)萬科集團。其組織架構(gòu)模式可由圖1直觀地看出。圖1由圖可見，企業(yè)整體的組織架構(gòu)由集團控制層面和項目公司層面兩部分組成。其中項目部處于整個價值鏈的前端，參與方向上的定位與設(shè)計工作，負責(zé)進行整體的方案設(shè)計和編制控制計劃。這種組織架構(gòu)下，集團控制層面負責(zé)戰(zhàn)略定位、地區(qū)管理總部負責(zé)對分公司進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，而城市分公司為前線的執(zhí)行者。同時，這種組織架構(gòu)實現(xiàn)了對價值鏈前后兩端的協(xié)調(diào)平衡，把過程控制和事后控制結(jié)合起來。

（二）項目監(jiān)管型

采用典型的項目監(jiān)管型組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)有龍湖地產(chǎn)公司。其組織架構(gòu)模式可由圖2直觀地看出。圖2由圖可見，項目監(jiān)管型組織結(jié)構(gòu)實際上是一種矩陣式管理。集團控制層面中不設(shè)置副總職位，這直接把權(quán)力分散給了各項目負責(zé)人，而運營負責(zé)人僅在其中起到協(xié)助推進作用。項目負責(zé)人需要負責(zé)土地的開發(fā)、建筑材料采購、成本預(yù)算與控制、施工質(zhì)量監(jiān)督、以及營銷等各個方面，專業(yè)成果在各部門把關(guān)后，都要上報項目負責(zé)人進行審核。

（三）項目操作型

項目操作型組織架構(gòu)是一種較為傳統(tǒng)的項目管理方式。其組織架構(gòu)模式可由圖3直觀地看出。圖3由圖可見，項目操作型組織架構(gòu)的部門設(shè)置較為簡單，即在工程技術(shù)部內(nèi)部自行組成分項目組，對各個施工現(xiàn)場進行監(jiān)管和質(zhì)量控制工作，此種結(jié)構(gòu)對組織的層級建設(shè)工作提出了更高的要求，有利于專業(yè)人才的養(yǎng)成。目前，這種運營組織結(jié)構(gòu)在我國地產(chǎn)行業(yè)中最為普遍。

二、地產(chǎn)業(yè)運營流程系統(tǒng)的建設(shè)

運營流程于房地產(chǎn)企業(yè)來講，是各部門聯(lián)結(jié)成一個有機整體的“血脈線”。企業(yè)運營流程系統(tǒng)模式要依據(jù)不同項目和不同企業(yè)的特性來具體制定。普遍意義上的運營流程系統(tǒng)包括指引大方向的戰(zhàn)略流程、以效益最大化為目標(biāo)的實操流程和直接用于工程現(xiàn)場的具體項目流程。為使地產(chǎn)企業(yè)的流程系統(tǒng)最大限度地發(fā)揮其內(nèi)在作用，企業(yè)必須著力建設(shè)三大流程系統(tǒng)體系。

（一）流程系統(tǒng)設(shè)計體系

流程系統(tǒng)的前期設(shè)計工作要遵循“規(guī)范性”“量化性”和“戰(zhàn)略性”的原則。規(guī)范性是指流程的框架要明確，步驟與步驟之間要有完整的聯(lián)結(jié)點，要不斷對擬定流程進行梳理和可行性評估；對構(gòu)成流程的每一步驟要制定嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，對聯(lián)結(jié)各步驟的接口也應(yīng)進行流程上的規(guī)范；在下發(fā)的流程文件上，要配有結(jié)構(gòu)清晰的流程圖和步驟說明，要消除一切模棱兩可的條文。量化性即用具體的績效指標(biāo)來衡量流程設(shè)計的科學(xué)與否。這里的績效指標(biāo)要依據(jù)企業(yè)總體的戰(zhàn)略目標(biāo)來制定。戰(zhàn)略性即流程系統(tǒng)的設(shè)計應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)宏觀的、長期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并隨戰(zhàn)略目標(biāo)的改變而進行靈活的調(diào)整。

（二）流程系統(tǒng)的實操與評估體系

當(dāng)流程系統(tǒng)進入到實踐環(huán)節(jié)時，就必須致力于保證所設(shè)計的流程體系能夠最大限度地發(fā)揮其內(nèi)在作用。首先，要對相關(guān)執(zhí)行者進行流程體系培訓(xùn)，講解每個個體、每個環(huán)節(jié)應(yīng)負的責(zé)任、應(yīng)起到的作用，并進行實操技能培訓(xùn)。其次，要努力營造流程的權(quán)威感，這可以通過設(shè)置一套有獎有罰的流程實施評估制度，并建立流程實施評審小組來實現(xiàn)。

（三）流程系統(tǒng)完善體系

流程系統(tǒng)的實施是一個動態(tài)的發(fā)展過程，必須不斷的依據(jù)實施過程中出現(xiàn)的問題和企業(yè)戰(zhàn)略方向上的調(diào)整而不斷改進流程體系，使之最終與企業(yè)戰(zhàn)略效益目標(biāo)完全吻合。

三、地產(chǎn)業(yè)運營規(guī)范系統(tǒng)的建設(shè)

如果說運營流程系統(tǒng)是地產(chǎn)企業(yè)的血液，那么運營規(guī)范系統(tǒng)就是地產(chǎn)企業(yè)的脈絡(luò)。運營規(guī)范系統(tǒng)包括管理制度和辦法上的設(shè)計，其實質(zhì)是探尋管理風(fēng)險和管理效率上的平衡，既要求高效的信息傳播速度，又要適當(dāng)?shù)叵路艡?quán)力，以分散風(fēng)險。在運營規(guī)范系統(tǒng)的建設(shè)中，地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略定位，包括市場開發(fā)范圍與規(guī)模以及宏觀經(jīng)營理念等是系統(tǒng)建設(shè)的靈魂所在。企業(yè)須預(yù)先進行對企業(yè)運營發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的綜合分析評估，并做出相應(yīng)的戰(zhàn)略定位。隨后，企業(yè)應(yīng)依據(jù)既定的戰(zhàn)略定位來設(shè)計具體的管理模式、組織層級、部門職能和管理權(quán)限、崗位職責(zé)、審批流程等。

總而言之，運營組織系統(tǒng)、運營流程系統(tǒng)和運營規(guī)范系統(tǒng)的構(gòu)建都是一個動態(tài)的、持續(xù)優(yōu)化的過程，要求企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略部門根據(jù)外部市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部理念的變化及時對其作出調(diào)適，并定期進行系統(tǒng)的自檢，以優(yōu)化管理方法、突破管理瓶頸。這是后金融時代背景下企業(yè)想要創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的必然選擇。

作者:巴特西•哈帕斯 單位:新疆廣匯實業(yè)投資（集團）有限責(zé)任公司

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