員工業(yè)績(jī)考核精選(九篇)

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第1篇：?jiǎn)T工業(yè)績(jī)考核范文

摘要：本文以中煙“三大序列、六項(xiàng)內(nèi)容”的人力資源管理體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)行為例，說明國企在人力資源管理方面的有利嘗試，特別是對(duì)業(yè)績(jī)考核工具的運(yùn)用，對(duì)類似企業(yè)有參考價(jià)值。

關(guān)鍵詞 ：業(yè)績(jī)考核 員工 人力資源管理 體系

一、國有企業(yè)人力資源管理的本質(zhì)

隨著企業(yè)的發(fā)展，現(xiàn)在唯一剩下的有競(jìng)爭(zhēng)力的武器就是人力資源，因?yàn)槟切﹤鹘y(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)要素，如成本、技術(shù)、分銷、制造以及產(chǎn)品特性，或早或晚都能被復(fù)制，它們無法保證你就是贏家。在新經(jīng)濟(jì)中，勝利將來源于組織能力，包括速度、響應(yīng)性、敏捷性、學(xué)習(xí)能力和員工素質(zhì)。而人力資源管理的新使命就牽涉到卓越的組織能力的培養(yǎng)。

一般來說，人力資源包括數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面。人力資源的數(shù)量為具有勞動(dòng)能力的人口數(shù)量，其質(zhì)量指經(jīng)濟(jì)活動(dòng)人口具有的體質(zhì)、文化知識(shí)和勞動(dòng)技能水平。一定數(shù)量的人力資源是社會(huì)生產(chǎn)的必要的先決條件。一般說來，充足的人力資源有利于生產(chǎn)的發(fā)展，但其數(shù)量要與物質(zhì)資料的生產(chǎn)相適應(yīng)，若超過物質(zhì)資料的生產(chǎn)，不僅消耗了大量新增的產(chǎn)品，且多余的人力也無法就業(yè)，對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展反而產(chǎn)生不利影響。在現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)飛躍發(fā)展的情況下，經(jīng)濟(jì)發(fā)展主要靠經(jīng)濟(jì)活動(dòng)人口素質(zhì)的提高，隨著生產(chǎn)中廣泛應(yīng)用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，人力資源的質(zhì)量在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中將起著愈來愈重要的作用。

現(xiàn)代人力資源管理關(guān)心的是“人的問題”，其核心是認(rèn)識(shí)人性、尊重人性，強(qiáng)調(diào) “以人為本”。在一個(gè)組織中，主要關(guān)心人本身、人與人之間的關(guān)系、人與工作的關(guān)系、人與環(huán)境的關(guān)系、人與組織的關(guān)系等。

現(xiàn)代人力資源管理就是一個(gè)人力資源的獲取、整合、保持、激勵(lì)、控制、調(diào)整及開發(fā)的過程。通俗點(diǎn)說，現(xiàn)代人力資源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等內(nèi)容和工作任務(wù)。具體說來，現(xiàn)代人力資源管理主要包括以下具體內(nèi)容和工作任務(wù)：制定人力資源計(jì)劃，人力資源成本會(huì)計(jì)工作，崗位分析和工作設(shè)計(jì)，人力資源的招聘與選拔，雇用管理與勞資關(guān)系，入職教育、培訓(xùn)和發(fā)展，工作績(jī)效考核，幫助員工的職業(yè)生涯發(fā)展，員工工資報(bào)酬與福利保障設(shè)計(jì)，員工檔案管理，如圖1。

二、中煙的人力資源管理體系

中煙公司注重企業(yè)人力資源管理體系的建設(shè)，構(gòu)建“集中管控，統(tǒng)一協(xié)調(diào)”的人力資源垂直管控體系，形成層次負(fù)責(zé)、責(zé)任傳遞、歸口實(shí)施的高效運(yùn)行機(jī)制，這恰恰是現(xiàn)代人力資源具體內(nèi)容和工作任務(wù)的具體應(yīng)用。圍繞《中長(zhǎng)期人才隊(duì)伍建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃綱要》提出的人才戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，遵循“以人為本、人才優(yōu)先”的工作主線，以高層次人才和高技能人才培養(yǎng)開發(fā)為重點(diǎn)，以“操作、專業(yè)技術(shù)、管理”三大序列員工隊(duì)伍建設(shè)為抓手，創(chuàng)新方法、科學(xué)謀劃、精心組織、努力實(shí)施，全面做好“員工三大序列管理、績(jī)效管理、薪酬分配、培訓(xùn)與開發(fā)、社會(huì)保險(xiǎn)、人才招聘與配置”六項(xiàng)主要工作，為加快轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展，全面推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施提供組織保障和人力資源支持。為實(shí)現(xiàn)從勞資管理向人力資源管控、績(jī)效管控、薪酬管控和職工素質(zhì)教育管控的全面轉(zhuǎn)變，企業(yè)制定人力資源發(fā)展規(guī)劃，統(tǒng)一人力資源結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化定崗、定編、定額、定員“四定”工作，促進(jìn)資源、資產(chǎn)、生產(chǎn)和人力資源要素相協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)人盡其才、事得其人的人力資源配置目標(biāo)。完善績(jī)效考核體系和薪酬激勵(lì)機(jī)制，制定勞資費(fèi)用管理規(guī)定，推行產(chǎn)值、效益臺(tái)階工資制，激發(fā)了職工工作活力和積極性。

中煙公司注重企業(yè)人力資源管理體系的建設(shè)，構(gòu)建“集中管控，統(tǒng)一協(xié)調(diào)”的人力資源垂直管控體系，形成層次負(fù)責(zé)、責(zé)任傳遞、歸口實(shí)施的高效運(yùn)行機(jī)制，這恰恰是現(xiàn)代人力資源具體內(nèi)容和工作任務(wù)的具體應(yīng)用。圍繞《中長(zhǎng)期人才隊(duì)伍建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃綱要》提出的人才戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，遵循“以人為本、人才優(yōu)先”的工作主線，以高層次人才和高技能人才培養(yǎng)開發(fā)為重點(diǎn)，以“操作、專業(yè)技術(shù)、管理”三大序列員工隊(duì)伍建設(shè)為抓手，創(chuàng)新方法、科學(xué)謀劃、精心組織、努力實(shí)施，全面做好“員工三大序列管理、績(jī)效管理、薪酬分配、培訓(xùn)與開發(fā)、社會(huì)保險(xiǎn)、人才招聘與配置”六項(xiàng)主要工作，為加快轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展，全面推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施提供組織保障和人力資源支持。為實(shí)現(xiàn)從勞資管理向人力資源管控、績(jī)效管控、薪酬管控和職工素質(zhì)教育管控的全面轉(zhuǎn)變，企業(yè)制定人力資源發(fā)展規(guī)劃，統(tǒng)一人力資源結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化定崗、定編、定額、定員“四定”工作，促進(jìn)資源、資產(chǎn)、生產(chǎn)和人力資源要素相協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)人盡其才、事得其人的人力資源配置目標(biāo)。完善績(jī)效考核體系和薪酬激勵(lì)機(jī)制，制定勞資費(fèi)用管理規(guī)定，推行產(chǎn)值、效益臺(tái)階工資制，激發(fā)了職工工作活力和積極性。

在員工三大序列管理方面，企業(yè)注重人力資源管控體系中人才的建設(shè)，將之列為重中之重。人力資源部門落實(shí)人才發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)煤機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求，強(qiáng)化職業(yè)教育培訓(xùn)，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理、專業(yè)技術(shù)、崗位技能三大序列人才隊(duì)伍建設(shè)，為企業(yè)發(fā)展提供人才保障和智力支持。

崗位技能人才隊(duì)伍的建設(shè)方面，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，以提升職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)技能為核心，以培養(yǎng)高級(jí)技師和技師為突破，建設(shè)一支愛崗敬業(yè)、技藝精湛、具有專業(yè)技能、善于解決現(xiàn)場(chǎng)問題的規(guī)模龐大的崗位技能人才隊(duì)伍。

專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍的建設(shè)方面，圍繞企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)進(jìn)步和核心競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)際，以提高專業(yè)水平和創(chuàng)新能力為核心，通過學(xué)術(shù)帶頭人的帶動(dòng)和專業(yè)技術(shù)的培訓(xùn)，提升專業(yè)技術(shù)人才的素質(zhì)。要高度關(guān)注、真情關(guān)心專業(yè)技術(shù)人員，制定激勵(lì)政策，全面調(diào)動(dòng)專業(yè)技術(shù)人員的積極性。要堅(jiān)持引進(jìn)和培育并重，在抓好碩士研究生班培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，繼續(xù)與高等院校合作，開展大專、大學(xué)學(xué)歷教育和培訓(xùn)，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)全員高等教育。特別是針對(duì)專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍建設(shè)，公司設(shè)計(jì)了主任研究員、副主任研究員、研究員等不同的研究員隊(duì)伍，給專業(yè)技術(shù)人才設(shè)計(jì)了技術(shù)職稱晉升通道，并且使各級(jí)專業(yè)技術(shù)人才職稱和處級(jí)、副處、科級(jí)等管理崗位薪酬待遇拉平，使他們專心做自己的研究，不會(huì)向管理崗位擠。雙通道晉升機(jī)制見圖3 所示。

經(jīng)營(yíng)管理人才隊(duì)伍的建設(shè)方面，堅(jiān)持“德才兼?zhèn)洌缘聻橄?，突出?shí)績(jī)，注重民意”的用人標(biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)持“民主、公開、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)”的用人方針，選拔任用干部。通過教育培訓(xùn)，不斷提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才隊(duì)伍的整體素質(zhì)和能力。建立科學(xué)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才考核評(píng)價(jià)辦法，營(yíng)造經(jīng)營(yíng)管理人才健康成長(zhǎng)的環(huán)境，培養(yǎng)和造就一支能力強(qiáng)、素質(zhì)好的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才隊(duì)伍。

企業(yè)在培訓(xùn)開發(fā)方面，以金葉制造培訓(xùn)和安全培訓(xùn)為基礎(chǔ)，技能開發(fā)為龍頭，以“建基地、編教材、管教學(xué)、尊教師，保投入、強(qiáng)執(zhí)行”為抓手，創(chuàng)新培訓(xùn)開發(fā)思路、方法和手段，全力推動(dòng)員工三大序列管理，強(qiáng)力打造高素質(zhì)人才隊(duì)伍，全面實(shí)施人才培養(yǎng)工程，努力提升員工綜合素質(zhì)。通過黃金葉大講堂的設(shè)立和運(yùn)行，激發(fā)和促進(jìn)中煙學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)和完善。

在社保福利方面，公司嚴(yán)格遵守“八項(xiàng)規(guī)定”的要求，堅(jiān)持以“兩個(gè)確保，科學(xué)發(fā)展，真情服務(wù)”為主題，確保社會(huì)保險(xiǎn)參保率達(dá) 100%、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)征繳率達(dá) 100%、社會(huì)保險(xiǎn)待遇發(fā)放率達(dá) 100%，住房公積金個(gè)貸率達(dá) 50%，企業(yè)年金基金投資收益率達(dá) 5%，基本醫(yī)療保險(xiǎn)醫(yī)療費(fèi)用報(bào)銷比例達(dá) 90%。

在薪酬分配方面，完善薪酬管理辦法，積極探索員工三大序列分類激勵(lì)的薪酬策略，健全高層人員激勵(lì)約束機(jī)制，初步構(gòu)建起體現(xiàn)價(jià)值導(dǎo)向、推動(dòng)人才發(fā)展的薪酬激勵(lì)制度。

在績(jī)效管理方面，企業(yè)根據(jù)企業(yè)改革發(fā)展的要求，構(gòu)建符合母子公司體制要求的規(guī)范的績(jī)效考核評(píng)價(jià)和監(jiān)督體系，充分調(diào)動(dòng)各單位、各部門和全體員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，努力推動(dòng)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和各項(xiàng)重大決策、重點(diǎn)工作的順利實(shí)現(xiàn)。

在人才招聘配置方面，企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部人才市場(chǎng)建設(shè)，發(fā)展網(wǎng)上人才市場(chǎng)，暢通內(nèi)部與外部人才交流合作的渠道，優(yōu)化人才流動(dòng)配置機(jī)制，積極推行公開招聘和競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制，促進(jìn)人才的合理有序流動(dòng)，建立起人才市場(chǎng)建設(shè)與管理的長(zhǎng)效機(jī)制。

以這六項(xiàng)工作為基礎(chǔ)，以公司提出的人才戰(zhàn)略發(fā)展為目標(biāo)，以“以人為本，人才優(yōu)先”的管理理念為中心，企業(yè)的人力資源管理體系為金鼎公司實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展做出了卓越的貢獻(xiàn)。

三、業(yè)績(jī)考核工具

中煙公司業(yè)績(jī)考核工具見圖4所示。

1.動(dòng)態(tài)多維業(yè)績(jī)框架（DMPF）。通過實(shí)際研究來選擇具體評(píng)價(jià)指標(biāo)，其建立業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的基礎(chǔ)在于觀察與實(shí)踐，體現(xiàn)的則是一種結(jié)果驅(qū)動(dòng)過程的作用機(jī)制，進(jìn)行的只是事實(shí)判斷，不存在價(jià)值判斷，告訴人們實(shí)踐中行之有效的業(yè)績(jī)系統(tǒng)“是什么”。

2.業(yè)績(jī)?nèi)忡R（PP）。從公司設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，借助于因果關(guān)系進(jìn)行邏輯推理來選擇業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，是以規(guī)范方法來構(gòu)建業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，體現(xiàn)的是一種過程驅(qū)動(dòng)結(jié)果的作用機(jī)制。因果的選擇借助于人的主觀價(jià)值判斷，得出的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)其指標(biāo)之間的關(guān)系較不明確而需得到實(shí)證的確認(rèn)?？?jī)效棱鏡示意圖，運(yùn)用績(jī)效棱柱新體系工具確定企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行定位及控制能力。該方法力求告訴人們最佳的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)“應(yīng)該是什么”，見圖5、圖6所示。

3.平衡計(jì)分卡系統(tǒng)（BSC）。見圖7所示，它保證了企業(yè)四個(gè)方面之間的平衡，即股東價(jià)值最大化、顧客價(jià)值最大化、任務(wù)價(jià)值最大化、員工價(jià)值最大化。將傳統(tǒng)的績(jī)效管理中人員考核的工具變成組織戰(zhàn)略實(shí)施的工具；使管理者可以運(yùn)用它管理長(zhǎng)期與短期、內(nèi)部與外部的關(guān)系、確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展。當(dāng)然BSC具有一定的實(shí)施條件,實(shí)施前，需要完備的、協(xié)調(diào)一致的營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、作業(yè)管理和人力資源管理系統(tǒng)。具體來說，就是目標(biāo)企業(yè)有無全面預(yù)算案、有沒有培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)（尤其中層晉升課程體系）、有沒有質(zhì)量管理。

4.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。用來反映組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的重要指標(biāo)體系，是績(jī)效管理的有效手段。在平衡計(jì)分卡中的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)維度的框架內(nèi)，找出具有重大影響的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，形成指標(biāo)體系，會(huì)有效推進(jìn)平衡計(jì)分卡在多維動(dòng)態(tài)組織績(jī)效管控中實(shí)施。

四、結(jié)論

根據(jù)中煙實(shí)際推行的這套人力資源管理體系，經(jīng)過運(yùn)行了2-3年之后，發(fā)現(xiàn)這套體系確實(shí)比較適合中煙的實(shí)際，對(duì)其他企業(yè)也有借鑒意義。這套體系在具體推行中,應(yīng)注意以下幾個(gè)問題:

1.關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解是建立績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)，也是業(yè)績(jī)管理能有效貢獻(xiàn)企業(yè)價(jià)值的重要一環(huán)。常見的目標(biāo)分解工具包括戰(zhàn)略地圖等。

2.綜合考慮部門的業(yè)績(jī)和員工的業(yè)績(jī)管理。將部門的業(yè)績(jī)管理體系和員工的業(yè)績(jī)管理體系有效結(jié)合，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，為企業(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值。

3.長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的有效結(jié)合。在設(shè)計(jì)人力資源管理體系時(shí)，應(yīng)綜合考慮企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)和短期績(jī)效指標(biāo)，做到短期有效益、長(zhǎng)期有潛力。

參考文獻(xiàn)

[1]秦楊勇.平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理[M].中國經(jīng)濟(jì)出版社,2009,4

第2篇：?jiǎn)T工業(yè)績(jī)考核范文

關(guān)鍵詞：營(yíng)運(yùn)資本管理 企業(yè)績(jī)效 員工績(jī)效 考核指標(biāo)

中圖分類號(hào)：F243 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2012）09-235-02

一、問題的提出及概念界定

（一）問題的提出

在集約式經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式下，全社會(huì)各行各業(yè)、各部門和單位都非常注重績(jī)效考核。國家對(duì)國有企業(yè)還專門制定了業(yè)績(jī)考評(píng)體系。目前績(jī)效考核主要是從財(cái)務(wù)成果上進(jìn)行的考核，比如采用總資產(chǎn)利潤(rùn)率、凈資產(chǎn)收益率、每股收益等指標(biāo)，均是在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)結(jié)束后，考核一段時(shí)間的業(yè)績(jī)，對(duì)員工的考核也是以員工的勞動(dòng)成果作為考核依據(jù)，如銷售人員用銷售額進(jìn)行考核。這樣的考核方式存在的弊端是，事后的考核只是對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并不能促進(jìn)績(jī)效的提高，另外容易導(dǎo)致各部門各自為政，無法提高企業(yè)整體績(jī)效。因此，筆者擬從影響績(jī)效的最主要因素即營(yíng)運(yùn)資本管理出發(fā)，將其納入企業(yè)和員工績(jī)效考核體系，旨在將工作目標(biāo)與績(jī)效考核相統(tǒng)一，改善企業(yè)管理，增強(qiáng)員工積極性，提高企業(yè)資源利用效率，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中能更好地實(shí)現(xiàn)績(jī)效增長(zhǎng)。

（二）概念界定

1.績(jī)效考核?？?jī)效考核起源于西方國家文官（公務(wù)員）制度。1854年—1870年，英國對(duì)文官實(shí)行按年度逐人逐項(xiàng)進(jìn)行考核的方法，根據(jù)考核結(jié)果，實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)與升降，充分地調(diào)動(dòng)了英國文官的積極性，大大提高了政府行政管理的廉潔與效率。文官制度的成功實(shí)施，使得有些企業(yè)開始借鑒這種做法，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行績(jī)效考核，試圖通過考核對(duì)員工的表現(xiàn)和實(shí)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并作為獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、辭退、職務(wù)任用與升降等的依據(jù)。

隨著企業(yè)組織發(fā)展的逐步完善，績(jī)效考核（performance examine）已成為一項(xiàng)系統(tǒng)工程。是指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)企業(yè)和員工一段時(shí)間的工作行為及工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估結(jié)果對(duì)將來的工作行為和業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。企業(yè)的績(jī)效考核體系通常由從上到下的幾個(gè)層次組成，分別包括企業(yè)績(jī)效考核、部門或分部績(jī)效考核和員工個(gè)人績(jī)效考核等?？己说姆绞酵ǔＳ卸ㄆ诳己撕筒欢ㄆ诳己?。

2.營(yíng)運(yùn)資本管理。營(yíng)運(yùn)資本的概念有廣義和狹義的解釋。廣義的營(yíng)運(yùn)資本是指企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)的總額。這個(gè)概念主要在分析資產(chǎn)的流動(dòng)性和周轉(zhuǎn)狀況時(shí)使用。狹義的營(yíng)運(yùn)資本是指企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)總額減去各類流動(dòng)負(fù)債之后的余額，也稱凈營(yíng)運(yùn)資本。狹義的營(yíng)運(yùn)資本主要在分析償債能力和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)使用。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)持有適當(dāng)數(shù)量的營(yíng)運(yùn)資本，如果缺乏，則會(huì)面臨短期的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但營(yíng)運(yùn)資本作為短期資本，其盈利能力較差，所以持有過多則會(huì)降低企業(yè)的投資回報(bào)率。因此，營(yíng)運(yùn)資本管理是一個(gè)在收益和風(fēng)險(xiǎn)之間不斷權(quán)衡的過程，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的獲利目標(biāo)，同時(shí)盡量將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受的范圍之內(nèi)，對(duì)營(yíng)運(yùn)資本的管理就顯得尤為重要。一個(gè)企業(yè)的資本營(yíng)運(yùn)能力決定了其盈利能力和償債能力。

因此，筆者在傳統(tǒng)績(jī)效考核基礎(chǔ)之上，將營(yíng)運(yùn)資本管理的指標(biāo)作為企業(yè)和員工業(yè)績(jī)考核的主要指標(biāo)，可以從根源上切合企業(yè)管理和財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。

二、基于營(yíng)運(yùn)資本管理的績(jī)效考核指標(biāo)

1.企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)。目前衡量企業(yè)績(jī)效的指標(biāo)主要有利潤(rùn)指標(biāo)和市場(chǎng)價(jià)值指標(biāo)。利潤(rùn)類的指標(biāo)主要有凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率等，市場(chǎng)價(jià)值類指標(biāo)主要有經(jīng)濟(jì)增加值（MVA）、市場(chǎng)增加值（MVA）、托賓Q等。以上指標(biāo)均是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果來衡量企業(yè)的績(jī)效，與企業(yè)最終目標(biāo)相掛鉤。這些指標(biāo)雖然可以看出企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的多少及增減，但是不易看出企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果變化的原因。因此，筆者擬從影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的根源著手來分析企業(yè)績(jī)效的強(qiáng)弱，即采用營(yíng)運(yùn)資本管理效率高低的指標(biāo)來衡量企業(yè)的績(jī)效。因?yàn)槠髽I(yè)在實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，必須保證銷售增長(zhǎng)與現(xiàn)金流的變動(dòng)平衡，否則企業(yè)會(huì)因增長(zhǎng)過快而陷入財(cái)務(wù)困境，或者因增長(zhǎng)太緩慢而使財(cái)務(wù)資源閑置，以至于壓低企業(yè)價(jià)值。因此，無論對(duì)一個(gè)增長(zhǎng)過快還是過慢的企業(yè)而言，營(yíng)運(yùn)資本管理都是可持續(xù)增長(zhǎng)中的關(guān)鍵問題，只有一個(gè)平衡增長(zhǎng)的企業(yè)才能獲得更大的績(jī)效。因此，筆者擬采用以營(yíng)運(yùn)資本管理為核心的績(jī)效考核指標(biāo)，主要包括銷售額（Sales）、經(jīng)營(yíng)收益(IFO)和營(yíng)運(yùn)資本率(WCR)，在計(jì)算總考核指標(biāo)時(shí)，三者權(quán)重均為三分之一，也可以根據(jù)重要性確定權(quán)重。即

P=SalesK1+IFOK2+WCRK3（K為各指標(biāo)的權(quán)重）（式1）

其中，營(yíng)運(yùn)資本率(WCR)=（存貨+應(yīng)收賬款－應(yīng)付賬款）/全年銷售額（式2）

為了更及時(shí)有效地控制營(yíng)運(yùn)資本比例，也可以每月進(jìn)行一次測(cè)評(píng)，此時(shí)年度營(yíng)運(yùn)資本比例估算公式為：

WCR=（存貨+應(yīng)收賬款－應(yīng)付賬款）/上三個(gè)月的平均銷售額（式3）

第3篇：?jiǎn)T工業(yè)績(jī)考核范文

公司員工工作業(yè)績(jī)考核表

NJ4-014

單位

姓名

職務(wù)

考核項(xiàng)目

內(nèi)容提示

差（5分）

可（6分）

良（8分）

佳（9分）

優(yōu)（10分）

業(yè)務(wù)

請(qǐng)假依規(guī)定辦理？

工作態(tài)度認(rèn)真？

達(dá)成效率

工作能力

目標(biāo)完成狀況？

品德

尊重老板，團(tuán)結(jié)同事？

樂于助人？

安全環(huán)境

5S確實(shí)執(zhí)行？

安全衛(wèi)生觀念？

風(fēng)紀(jì)

遵紀(jì)守法？

執(zhí)行企業(yè)制度？

創(chuàng)意能力

創(chuàng)新工作思路？

功課工作難點(diǎn)？

負(fù)責(zé)配合

主動(dòng)配合？

獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策？

專業(yè)技術(shù)

所發(fā)揮作用？

幫助教育他人學(xué)習(xí)技術(shù)？

計(jì)劃能力

本身事務(wù)能計(jì)劃安排？

應(yīng)用組織發(fā)揮效益？

學(xué)習(xí)能力

是否刻苦學(xué)習(xí)？

理論與實(shí)踐結(jié)合？

評(píng)語：

評(píng)分：

備注：

第4篇：?jiǎn)T工業(yè)績(jī)考核范文

關(guān)鍵詞：

會(huì)計(jì)人員工作業(yè)績(jī)必須量化，這不僅能夠落實(shí)財(cái)會(huì)崗位工作職責(zé)，再造工作動(dòng)力，提高工作效率，體現(xiàn)會(huì)計(jì)人員價(jià)值，更能夠有效地構(gòu)建激勵(lì)與約束機(jī)制，確保財(cái)會(huì)工作整體效率的提高。以下就會(huì)計(jì)人員工作業(yè)績(jī)考核管理方法做以探討。

一、會(huì)計(jì)人員工作業(yè)績(jī)考核的主要內(nèi)容

會(huì)計(jì)人員工作業(yè)績(jī)考核應(yīng)該以重點(diǎn)業(yè)務(wù)完成時(shí)間、履職情況及效果、基礎(chǔ)會(huì)計(jì)工作規(guī)范、勞動(dòng)紀(jì)律、培訓(xùn)與考試為基礎(chǔ)構(gòu)建考核體系。考核結(jié)果應(yīng)該量化成分值，滿分為100分，由財(cái)務(wù)部門主管按月對(duì)財(cái)會(huì)人員進(jìn)行考核，年度累計(jì)計(jì)算。

二、重點(diǎn)業(yè)務(wù)完成時(shí)間的考核

重點(diǎn)業(yè)務(wù)完成時(shí)間應(yīng)以財(cái)務(wù)部門制定的財(cái)務(wù)工作控制時(shí)點(diǎn)為考核標(biāo)準(zhǔn)，考核分值權(quán)重可設(shè)為20分，財(cái)務(wù)工作控制時(shí)點(diǎn)可參考以下簡(jiǎn)表形式：

財(cái)務(wù)工作時(shí)點(diǎn)控制

序號(hào)

作業(yè)內(nèi)容

截止時(shí)點(diǎn)

責(zé)任人

1

月度財(cái)務(wù)快報(bào)

月末最后一日

 

2

資產(chǎn)盤點(diǎn)表

月末最后一日

 

3

車間成本月度互轉(zhuǎn)

每月27日

 

4

往來對(duì)賬

每月4日

 

5

會(huì)計(jì)檔案歸檔

月度15日

 

6

月度資金調(diào)度例會(huì)

每月27日前

 

7

季度財(cái)務(wù)滾動(dòng)預(yù)算

每季開始前1日

 

8

資金日?qǐng)?bào)

每天8點(diǎn)30分

 

9

電子文檔備份

每周五下班前

 

10

稅金申報(bào)

每月10日前

 

11

月度崗位分析報(bào)告

每月4日

 

12

公司財(cái)務(wù)分析報(bào)告

每月6日

 

13

……………

……………

 

考核時(shí)，對(duì)未按作業(yè)內(nèi)容、作業(yè)截止時(shí)點(diǎn)要求完成，且未影響到財(cái)務(wù)部門整體工作完成時(shí)點(diǎn)的，可扣相關(guān)崗位財(cái)會(huì)人員1分，當(dāng)對(duì)財(cái)務(wù)部門整體工作造成影響時(shí)應(yīng)扣相關(guān)責(zé)任人2-3分。

三、履職情況及效果的考核

履職情況及效果的考核應(yīng)以會(huì)計(jì)科目責(zé)任制為基礎(chǔ)，按確定的各崗位主要職責(zé)進(jìn)行考核?？己朔种禉?quán)重可設(shè)為40分，崗位主要職責(zé)及會(huì)計(jì)科目分解負(fù)責(zé)內(nèi)容可參考以下簡(jiǎn)表形式：崗位名稱

負(fù)責(zé)人

分管科目

崗位主要職責(zé)

成本核算

 

 

…

基本生產(chǎn)

1

負(fù)責(zé)基本生產(chǎn)車間的成本核算

2

參與半成品、在產(chǎn)品盤點(diǎn)

3

進(jìn)行成本分析

4

編制產(chǎn)品成本報(bào)表

5

負(fù)責(zé)質(zhì)量成本培訓(xùn)及核算

重點(diǎn)項(xiàng)目

 

 

 

 

 

…

在建工程

1

負(fù)責(zé)公司基本建設(shè)的財(cái)務(wù)核算和管理，嚴(yán)格按照公司項(xiàng)目立項(xiàng)、驗(yàn)收管理規(guī)定開設(shè)和結(jié)清相關(guān)賬務(wù)，負(fù)責(zé)整理工程投資的財(cái)務(wù)審計(jì)驗(yàn)收資料并及時(shí)移交生產(chǎn)和資料歸檔

3

嚴(yán)格執(zhí)行公司工程付款、費(fèi)用報(bào)銷管理制度，票據(jù)規(guī)范，審核嚴(yán)密

4

負(fù)責(zé)工程投資的月度分析

5

每月到工程現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地了解工程施工進(jìn)展情況

……….

 

 

 

………

..

第5篇：?jiǎn)T工業(yè)績(jī)考核范文

【關(guān)鍵詞】 國有地勘企業(yè) 員工績(jī)效考核 特點(diǎn) 建議

隨著我國有色金屬行業(yè)的快速發(fā)展，國家礦業(yè)權(quán)市場(chǎng)的逐步建立和不斷完善，地質(zhì)勘查工作已由原國家單一投資的公益性地質(zhì)勘查占主導(dǎo)地位逐步向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的商業(yè)化地質(zhì)勘查方向發(fā)展。與公益性地質(zhì)勘查是由國家出資具有公益性質(zhì)、勘查成果歸國家所有不同，商業(yè)性地質(zhì)勘查完全市場(chǎng)化，以營(yíng)利為目的，成果歸投資者所有的一種地質(zhì)勘查活動(dòng)，具有市場(chǎng)化運(yùn)作、高風(fēng)險(xiǎn)性等特點(diǎn)。

隨著我國商業(yè)化地質(zhì)勘查市場(chǎng)的興起，國有地勘企業(yè)成為我國商業(yè)化地質(zhì)勘查市場(chǎng)的重要組成部分，是企業(yè)內(nèi)部組建成立的從事地質(zhì)找礦、勘查的專業(yè)化單位，不同于國家地質(zhì)隊(duì)，主要還是以營(yíng)利為目的的商業(yè)化地質(zhì)勘查，一般圍繞企業(yè)自有礦山從事找礦、勘查、生產(chǎn)探礦等基礎(chǔ)地質(zhì)工作。這類企業(yè)收入來源主要是來自于企業(yè)自有礦山，工作范圍主要也是在自有礦山內(nèi)部和周邊。這類企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式、管理模式完成是企業(yè)化模式，法人單位以營(yíng)利為目的。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化，通過績(jī)效考核是達(dá)到管理優(yōu)化的最好途徑。

一、績(jī)效考核的意義

績(jī)效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。

據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，至1988年，美國已有94%的組織實(shí)施了績(jī)效考核。在我國，財(cái)政部、國家經(jīng)貿(mào)委、人事部、國家計(jì)委于1999年6月聯(lián)合頒布企業(yè)效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，提出企業(yè)開展效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的戰(zhàn)略部署，標(biāo)志著我國進(jìn)入了以績(jī)效評(píng)價(jià)為核心的績(jī)效管理工作的初步探索性階段。據(jù)國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所2004年的調(diào)查報(bào)告顯示，我國已有72.2%的企業(yè)建立了定期人員績(jī)效考核制度。

二、國有地勘企業(yè)員工績(jī)效考核存在的問題

1、績(jī)效考核的重點(diǎn)是目標(biāo)的完成而不是完成目標(biāo)的過程

績(jī)效包含行為和結(jié)果兩個(gè)方面的范疇，行為是達(dá)到績(jī)效結(jié)果的條件之一。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來，將工作任務(wù)付諸實(shí)施，即“績(jī)效指行為和結(jié)果。行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果，并且能與結(jié)果分開進(jìn)行判斷”。

目前傳統(tǒng)地勘企業(yè)員工績(jī)效考核方式還是以目標(biāo)管理為主，主要圍繞為實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)而進(jìn)行的績(jī)效管理，重點(diǎn)放在目標(biāo)的完成上而不是過程上，這是對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)上的錯(cuò)誤。

2、績(jī)效考核確定目標(biāo)難，量化指標(biāo)較少

國有地勘企業(yè)由于找礦、勘查的周期性較長(zhǎng)，為完成一個(gè)勘查項(xiàng)目需要1年以上，甚至3―5年時(shí)間，找礦、勘查的成果才能體現(xiàn)出來，造成制定員工績(jī)效考核目標(biāo)時(shí)很難把握，所以在績(jī)效考核目標(biāo)的制定、分解方面，就需要制定一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)和年度目標(biāo)。

目前傳統(tǒng)地勘企業(yè)員工績(jī)效考核主要是考核員工“德、能、勤、績(jī)”方面，這樣的指標(biāo)設(shè)計(jì)很抽象，且所有考核對(duì)象適用一張考核表，考核表內(nèi)容過于粗獷、單一，沒有結(jié)合不同的崗位性質(zhì)，提出適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)設(shè)計(jì)，因此，員工績(jī)效考核過于形式主義，沒有切實(shí)體現(xiàn)員工績(jī)效考核主要是考核“績(jī)、效”，究其原因主要是企業(yè)在制定考核指標(biāo)時(shí)，出于考慮企業(yè)穩(wěn)定、上下級(jí)關(guān)系等原因，不愿意將指標(biāo)量化或者不愿意將指標(biāo)量化太細(xì)。

3、績(jī)效考核對(duì)象具有特殊性，考核過程很難監(jiān)督到位

國有地勘企業(yè)員工主要從事找礦、勘查等工作，這些人員主要是技術(shù)型人才，在承擔(dān)技術(shù)性工作的同時(shí)，還會(huì)承擔(dān)部分管理工作，且大部分受過本科以上的專業(yè)教育，具有一定專業(yè)技術(shù)水平和較高的獨(dú)立思考能力，工作的主動(dòng)性較強(qiáng)，不愿意受制于人。技術(shù)型人才從事的工作具有一定的創(chuàng)造性和不可復(fù)制性，通常是團(tuán)隊(duì)合作完成，這樣對(duì)于整個(gè)考核過程很難進(jìn)行較好的監(jiān)督、檢查，對(duì)其成果也很難直接測(cè)量和評(píng)估。

目前傳統(tǒng)地勘企業(yè)員工績(jī)效考核對(duì)象主要是以單位、科室或某個(gè)工程項(xiàng)目分類進(jìn)行考核，沒有把績(jī)效考核對(duì)象的工作性質(zhì)、工作特點(diǎn)納入到其中，如：管理型員工、技術(shù)型員工和生產(chǎn)性員工的分類。

4、績(jī)效考核周期制定的不夠合理

在員工績(jī)效考核周期上，應(yīng)根據(jù)自身企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、工作性質(zhì)，按照半年度、季度或月度為一個(gè)考核周期。

在周期制定上有些企業(yè)為應(yīng)付檢查，按半年作為一個(gè)考核期，甚至是按年度作為一個(gè)考核期，由于時(shí)間較長(zhǎng)，考核小組僅憑一般印象進(jìn)行打分，這樣無法發(fā)現(xiàn)考核對(duì)象的問題，不能及時(shí)進(jìn)行糾正，達(dá)不到績(jī)效考核的作用。

而有些企業(yè)按月度進(jìn)行考核，對(duì)于一些員工人數(shù)不多、管理和技術(shù)型員工為主的地勘企業(yè)，就顯得過于頻繁，不能在短期內(nèi)較好地反映員工的工作成果，使考核結(jié)果偏離實(shí)際情況，也導(dǎo)致企業(yè)把很多時(shí)間、精力都放在績(jī)效考核上，影響員工自身的工作。

5、績(jī)效考核結(jié)果同化

在國有企業(yè)內(nèi)部由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的“大鍋飯”思想還是較嚴(yán)重，導(dǎo)致績(jī)效考核結(jié)果同化，今年你評(píng)優(yōu)，明年他評(píng)優(yōu)，結(jié)果企業(yè)花了大量人力、物力進(jìn)行員工績(jī)效考核，卻沒有得到激勵(lì)效果。

三、國有地勘企業(yè)員工績(jī)效考核的建議

績(jī)效考核工作是一個(gè)系統(tǒng)工程，通常包括績(jī)效目標(biāo)的確立、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定、績(jī)效考核方法的選擇、績(jī)效考核的實(shí)施、績(jī)效考核結(jié)果的回饋和績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用等6個(gè)方面。這些方面是相互作用、相互影響的，只有做好了各個(gè)方面的工作，才能保證績(jī)效考核作為一個(gè)系統(tǒng)發(fā)揮出它應(yīng)有的作用。根據(jù)國有地勘企業(yè)自身的特點(diǎn)，提出以下幾點(diǎn)建議。

1、應(yīng)建立完整的目標(biāo)考核體系

績(jī)效考核是企業(yè)績(jī)效管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，要從單一目標(biāo)轉(zhuǎn)向到多元化發(fā)展，要從傳統(tǒng)的以薪酬、職稱聘任、職務(wù)晉升等為目的的考核，轉(zhuǎn)向到以確定員工職業(yè)生涯、改善員工工作表現(xiàn)、實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展目標(biāo)為目的的考核，達(dá)到企業(yè)和員工發(fā)展的“雙贏”結(jié)果。

要把員工績(jī)效考核從以前的把重點(diǎn)放在目標(biāo)上，類似于經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，切切實(shí)實(shí)轉(zhuǎn)化到重點(diǎn)考核目標(biāo)完成的過程而不是目標(biāo)完成的結(jié)果。

2、績(jī)效考核方法的選擇

績(jī)效考核的方法有很多，比如：一是工作標(biāo)準(zhǔn)法，優(yōu)點(diǎn)在于參照標(biāo)準(zhǔn)明確，易于作出評(píng)價(jià)結(jié)果;二是排序法，其優(yōu)點(diǎn)在于簡(jiǎn)便易行，避免了趨中誤差;三是硬性分布法，這種方法的優(yōu)點(diǎn)是避免了大鍋飯;四是關(guān)鍵事件法，優(yōu)點(diǎn)在于比較客觀;五是目標(biāo)管理法，其基本特點(diǎn)是考核者和被考核者一起制定工作目標(biāo)，指導(dǎo)和協(xié)助其完成目標(biāo)，并不斷修正目標(biāo)，這使考核者和被考核者的關(guān)系從單純監(jiān)督與被監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰柡痛龠M(jìn)者，促進(jìn)了工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);六是360度考核法，其特點(diǎn)是評(píng)價(jià)維度多元化，適用于企業(yè)中層以上的人員或骨干員工，缺點(diǎn)是考核工作量較大，考核周期難以選擇。

根據(jù)地勘企業(yè)實(shí)際情況，可以采用目標(biāo)管理法和360度考核法相結(jié)合的方法，因?yàn)榈乜逼髽I(yè)大部分被考核者都是技術(shù)型和管理型員工，被考核者自身具有一定文化修養(yǎng)，對(duì)自己的工作目標(biāo)、工作內(nèi)容有一定的理性認(rèn)識(shí)和獨(dú)特見解，采用這種方法使考核者與被考核者之間相互作用，發(fā)揮被考核者的積極性和主動(dòng)參與性，不斷促進(jìn)績(jī)效考核的優(yōu)化和改進(jìn)。

3、績(jī)效考核結(jié)果的反饋

在現(xiàn)有的地勘企業(yè)中對(duì)員工績(jī)效結(jié)果的反饋不重視，只是簡(jiǎn)單地公布績(jī)效考核結(jié)果。實(shí)際上，績(jī)效考核結(jié)果的回饋應(yīng)把握5項(xiàng)原則：具體原則、互動(dòng)原則、對(duì)事不對(duì)人原則、正面引導(dǎo)原則、建設(shè)性反饋原則。要指出員工發(fā)生的錯(cuò)誤，提出改進(jìn)意見，而不是指責(zé)和批評(píng);要針對(duì)不同類型的員工，采用不同溝通方式進(jìn)行溝通;要做好面談的準(zhǔn)備工作，選擇合適的環(huán)境和時(shí)間進(jìn)行面談;面談中要使用比較客觀的資料作為依據(jù)，加以引導(dǎo)，避免對(duì)立和沖突等等。

4、績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用

在現(xiàn)有的國有地勘企業(yè)中績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用僅僅是與工資、資金掛鉤。要把考核結(jié)果運(yùn)用發(fā)揮好，不僅是將考核結(jié)果簡(jiǎn)單地與工資、獎(jiǎng)金聯(lián)系在一起，而是要作出綜合性地研究分析，發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行針對(duì)性地解決。如果是主觀態(tài)度不端正，可以通過激勵(lì)、懲罰的方法，改變員工態(tài)度;如果是員工的能力不足，可以通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的方式，不斷提高員工的專業(yè)水平和經(jīng)驗(yàn);針對(duì)績(jī)效考核結(jié)果，如果發(fā)現(xiàn)員工不能勝任原崗位工作，就要查明原因并果斷調(diào)整到合適的崗位中。

5、績(jī)效考核周期的選擇和考核小組成員的組成

根據(jù)國有地勘企業(yè)的工作特點(diǎn)，主要是技術(shù)型人才，員工經(jīng)常在野外作業(yè)，選擇季度作為考核周期比較合適。

為解決績(jī)效考核過程中涉及到地質(zhì)專業(yè)問題，在績(jī)效考核小組中應(yīng)加入地質(zhì)專業(yè)人員，在績(jī)效考核過程中針對(duì)地質(zhì)專業(yè)性問題提出比較客觀的評(píng)價(jià)。

為實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效考核過程公平、公正，績(jī)效考核小組中應(yīng)加入民主評(píng)議人員，以避免績(jī)效考核小組成員在考核時(shí)出現(xiàn)根據(jù)個(gè)人好惡進(jìn)行主觀判斷的現(xiàn)象，對(duì)整個(gè)考核過程起到民主監(jiān)督作用，以保證員工績(jī)效考核的公平性和公正性。

四、結(jié)語

國有地勘企業(yè)員工績(jī)效考核的問題在我國國有企業(yè)員工績(jī)效考核中都比較普遍，切實(shí)做好員工績(jī)效考核重點(diǎn)在于要避免形式主義，結(jié)合國有企業(yè)特定環(huán)境和工作性質(zhì)，充分運(yùn)用績(jī)效管理的科學(xué)方法，充分發(fā)揮出員工績(jī)效考核的作用，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 趙景華：人力資源管理[M].濟(jì)南：山東人民出版社，2002.

[2] 陳紅：完善績(jī)效考核工作 提高地勘單位的管理效能[J].中國國土資源經(jīng)濟(jì)，2005（11）.

第6篇：?jiǎn)T工業(yè)績(jī)考核范文

關(guān)鍵詞：新員工；培養(yǎng)；因素；對(duì)策；歸屬感

中圖分類號(hào)：F240 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2014）04-0069-02

一、新員工定義及培養(yǎng)的意義

1.定義。什么是新員工？這是一個(gè)相對(duì)的概念，但本文的企業(yè)新員工是指剛參加工作不久的“80后、90后”，他們個(gè)性鮮明，價(jià)值觀獨(dú)特，不喜歡受約束，不安于現(xiàn)狀或墨守成規(guī)，偏重移動(dòng)，有較強(qiáng)的自主性，偏好靈活性的工作，強(qiáng)調(diào)自我實(shí)現(xiàn)。

2.做好新員工培養(yǎng)的重要意義。如今的市場(chǎng)環(huán)境對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力要求越來越高，企業(yè)不僅要面臨經(jīng)營(yíng)與管理上的考驗(yàn)，而且要解決關(guān)乎企業(yè)生存與發(fā)展的人才流失窘境。從高校招聘知識(shí)層次高、思維活躍的高校畢業(yè)生進(jìn)入企業(yè)工作，是當(dāng)前許多企業(yè)彌補(bǔ)“人才荒”的一種直接辦法。然而，他們往往接受的職業(yè)化培養(yǎng)不夠，或缺乏系統(tǒng)化的科學(xué)培養(yǎng)，致使新員工的成長(zhǎng)緩慢。如何全面、科學(xué)地開展新員工的培養(yǎng)，促其快速成才愈顯急切和重要。

二、影響新員工培養(yǎng)有效性的因素

1.企業(yè)對(duì)新員工培養(yǎng)重視程度不夠。一方面，新員工沒有一技之長(zhǎng)和豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，他們被當(dāng)作臨時(shí)應(yīng)付人手不足的應(yīng)急人員，加之短期內(nèi)又不能有效創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)易忽視對(duì)他們的培養(yǎng)。另一方面，近幾年新員工的嚴(yán)重流失引發(fā)很多企業(yè)不愿投入大量的人力、物力、財(cái)力來培養(yǎng)人才，同時(shí)又擔(dān)心自己辛苦培養(yǎng)出的人員跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中去，自己的企業(yè)競(jìng)成了“鐵打的營(yíng)盤，流水的新兵”，故很多企業(yè)更愿意從市場(chǎng)招聘有工作驗(yàn)經(jīng)的成熟人才，以便到企業(yè)就能直接上手工作，同時(shí)節(jié)約了人才培養(yǎng)成本。

2.企業(yè)缺乏系統(tǒng)化與規(guī)范化的培養(yǎng)體系。培養(yǎng)目標(biāo)不明確，需求不明晰，未建立“培養(yǎng)、考核、使用、管理”于一體的人才培養(yǎng)管理體系，或是有體系但缺乏制度上的保障，培養(yǎng)上比較隨意，沒有職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，缺乏課程體系與培養(yǎng)的計(jì)劃性，內(nèi)容上空泛，培養(yǎng)方式與方法單一、不合理，缺乏有效的過程監(jiān)督手段和有效的效果評(píng)估方法等問題，新員工進(jìn)入企業(yè)，缺乏關(guān)注和幫助，任其在崗位上自我摸索著成長(zhǎng)，這些因素都嚴(yán)重影響著培養(yǎng)工作的有效性。

3.新員工個(gè)性鮮明，與傳統(tǒng)型組織的要求偏差較大，存在“入職焦慮癥”。“80后、90后”是被稱為“新人類”的一代，他們已進(jìn)入職場(chǎng)，并成為企業(yè)的生力軍，且在勞動(dòng)人口中所占的比例每年都在迅速攀升。這些“新人類”是在高互動(dòng)、人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)化的社會(huì)背景下成長(zhǎng)起來的，他們所形成的價(jià)值觀、自我認(rèn)知、個(gè)特點(diǎn)都大大地有別于傳統(tǒng)型組織的要求，他們更有個(gè)性，更愿意主動(dòng)嘗試，而不是“被動(dòng)聽講”。尤其是在試用期的新員工，一般都存在“入職焦慮癥”。新員工如何快速融入企業(yè)并快速成長(zhǎng)為企業(yè)所需的人才，是我們迫切需要認(rèn)真思考的問題。

4.新員工認(rèn)識(shí)的偏差，學(xué)習(xí)積極性不高，主動(dòng)性不強(qiáng)。新員工自我認(rèn)知不夠，搞不清楚“我在為誰工作”，學(xué)習(xí)進(jìn)程中的主觀能動(dòng)性要差些，心態(tài)浮躁，目的不明確，方法不正確，這給企業(yè)帶來了新的挑戰(zhàn)，如何引導(dǎo)他們快速成長(zhǎng)，如何管理他們，如何調(diào)動(dòng)他們的積極性，是需要很多企業(yè)需要認(rèn)真思考的問題。

三、改進(jìn)對(duì)策和建議

（一）建立多維、立體的新員工培養(yǎng)、指導(dǎo)的工作體系

1.提升人力資源在企業(yè)中的地位，強(qiáng)化新員工培養(yǎng)意識(shí)，明確各級(jí)管理者的培養(yǎng)職責(zé)。劃分培養(yǎng)責(zé)任、明確責(zé)任權(quán)限，確定具體責(zé)任人，通過企業(yè)內(nèi)自上而下的教育宣貫和文化引導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)人力資本開發(fā)與增值，形成較為完整的集“培養(yǎng)、考核、使用、管理”于一體的新員工培養(yǎng)管理體系，在培養(yǎng)制度上給予支撐和保障。

2.建立規(guī)范的、系統(tǒng)的培養(yǎng)體系。新員工培養(yǎng)的系統(tǒng)化，其核心是針對(duì)企業(yè)在快速發(fā)展階段，通過人員不斷的擴(kuò)張來滿足業(yè)務(wù)增長(zhǎng)而提供合格人才的培養(yǎng)機(jī)制。首先，要建立明確、合理的課程體系和知識(shí)體系，形成以必修課程為主體、選修課程為輔助、自修課程為補(bǔ)充的培養(yǎng)方式，全方位育人的科學(xué)合理的課程體系，為新員工培養(yǎng)專業(yè)能力，發(fā)展個(gè)性特長(zhǎng)，全面而健康地發(fā)展提供了廣闊的空間。其次，從整體性工作開始確定新員工的培訓(xùn)流程。流程清晰，步驟明確，有助于新員工的過渡，同時(shí)注重新員工多崗位的綜合培養(yǎng)。企業(yè)應(yīng)關(guān)注對(duì)新員工團(tuán)隊(duì)合作、關(guān)注客戶、自我管理、建立歸屬、服務(wù)規(guī)則等方面的培養(yǎng)，這是一個(gè)“同化”的過程。其實(shí)施的方式可以多樣化，例如面授、拓展訓(xùn)練、分享成功經(jīng)驗(yàn)、團(tuán)隊(duì)競(jìng)賽等，最終達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)是讓新員工能夠按照企業(yè)的期望，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，完成角色的轉(zhuǎn)變并提升職業(yè)素養(yǎng)。

3.注重新員工的道德教育，提升新員工的正能量。企業(yè)應(yīng)幫助新員工樹立正確的道德觀和職業(yè)觀，引導(dǎo)他們樹立正確的職業(yè)思想，提升他們職業(yè)素養(yǎng)，教會(huì)做人的方法。新員工只有具備良好的品質(zhì)和正確心態(tài)，才能有正確的認(rèn)知，這看似是員工的個(gè)體品行屬性，其實(shí)這對(duì)一個(gè)企業(yè)影響很大，注重對(duì)新員工正能量的培養(yǎng)，實(shí)則是企業(yè)文化軟實(shí)力的提升。

4.創(chuàng)造滿意的工作崗位，做好新員工的職業(yè)規(guī)劃。企業(yè)為新員工制訂明確的發(fā)展計(jì)劃，讓其清楚自己在企業(yè)中的發(fā)展機(jī)會(huì)。根據(jù)個(gè)人條件、背景，為每個(gè)員工量身定做適合其自身特點(diǎn)的職業(yè)生涯發(fā)展道路，向員工提供實(shí)現(xiàn)個(gè)人專長(zhǎng)的契機(jī)，形成員工與企業(yè)的互動(dòng)，增加員工的歸屬感。同時(shí)要注意員工自身的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來，減少?zèng)_突，增加一致性。

5.結(jié)合新員工個(gè)性特征，充分利用新的學(xué)習(xí)工具和技術(shù)，圍繞興趣開展培養(yǎng)工作。在互聯(lián)網(wǎng)下成長(zhǎng)，擅長(zhǎng)或喜歡互聯(lián)網(wǎng)、社交是新員工鮮明的個(gè)性特征，因此企業(yè)要結(jié)合他們的個(gè)性特征，建立適合他們發(fā)展的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)項(xiàng)目，采取更靈活、更多樣的學(xué)習(xí)活動(dòng)，讓學(xué)習(xí)者有更大的參與空間。課題上講師要成為引導(dǎo)者，增加互動(dòng)與參與，鼓勵(lì)學(xué)習(xí)者主動(dòng)探索，讓他們有動(dòng)手實(shí)踐的機(jī)會(huì)，且每項(xiàng)活動(dòng)都應(yīng)該直接與學(xué)習(xí)目標(biāo)、特定的任務(wù)相關(guān)，符合學(xué)習(xí)者的需求。充分利用社交媒體、交流論壇、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等各種新的學(xué)習(xí)工具和技術(shù)，通過在線公開課、網(wǎng)絡(luò)商學(xué)院、微信、微博、論壇等平臺(tái)，線上與線下的混合、自學(xué)等學(xué)習(xí)方法的綜合應(yīng)用。

6.建立新員工指導(dǎo)制度，推行導(dǎo)師制培養(yǎng)模式。改變企業(yè)以往簡(jiǎn)單的“師帶徒”培養(yǎng)方式，引入導(dǎo)師制實(shí)行管理帶教活動(dòng)。選擇專業(yè)理論強(qiáng)，實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)內(nèi)部專家、帶頭人、骨干擔(dān)任導(dǎo)師，明確培養(yǎng)責(zé)任與義務(wù)，建立考核與獎(jiǎng)勵(lì)制度，制訂階段培養(yǎng)計(jì)劃，量化考核標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)計(jì)劃的執(zhí)行，分階段實(shí)施目標(biāo)考核。以項(xiàng)目為載體，通過“傳幫帶”培養(yǎng)，交給新員工準(zhǔn)確快速的做事方法，實(shí)現(xiàn)技術(shù)技能知識(shí)的傳授，幫助崗位成才。

7.搭建新員工學(xué)習(xí)平臺(tái)，賦予挑戰(zhàn)性的工作，實(shí)現(xiàn)“培”與“訓(xùn)”的有機(jī)結(jié)合。對(duì)于那些年紀(jì)輕、干勁足的新員工來說，富有挑戰(zhàn)性的工作和成功的滿足感，比實(shí)際拿多少薪水更有激勵(lì)作用。有目的地開展工作輪換，豐富新員工的工作內(nèi)容，使有能力的新員工擔(dān)任責(zé)任更大的工作，增加工作的挑戰(zhàn)性和參與度，幫助新員工解決從“知”到“行”，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)化。并積極為新員工提供和創(chuàng)造能促進(jìn)其不斷進(jìn)步和發(fā)展的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，使其明白工作是培訓(xùn)的真正開始，而集體培訓(xùn)只不過是助跑，只有不斷地提高自己的才能，才能應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)性的工作。

8.加大考核力度，增加危機(jī)意識(shí)，給予新員工適度的、穩(wěn)定的壓力。給新員工增壓，讓其感受到企業(yè)內(nèi)部也在競(jìng)爭(zhēng)，促其自我加壓，提升學(xué)習(xí)能力，實(shí)現(xiàn)“要我學(xué)”到“我要學(xué)”的意識(shí)轉(zhuǎn)變，激發(fā)員工沿著適合自身特點(diǎn)的發(fā)展道路快速前進(jìn)，才不會(huì)落后和被淘汰，盡早地實(shí)現(xiàn)角色的快速轉(zhuǎn)變。

（二）關(guān)注新員工的成長(zhǎng)，增強(qiáng)企業(yè)認(rèn)同感和歸屬感。

1.注重發(fā)揮企業(yè)文化的導(dǎo)向和凝聚作用。發(fā)揮企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵，真正滲透到員工的工作、生活中，讓文化落地生根，引導(dǎo)新員工的行為，幫助他們形成良好的工作習(xí)慣。樹立企業(yè)榜樣人物、標(biāo)桿人物，大力宣傳優(yōu)秀員工追求卓越的工作事跡，保持新員工積極向上的心態(tài)，大膽鼓勵(lì)新員工的參與。通過團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的開展，使員工之間互相了解，相互幫助，學(xué)會(huì)合作，形成團(tuán)隊(duì)凝聚力。

2.增強(qiáng)新員工入職關(guān)懷，加強(qiáng)情緒管理，增加幸福感。企業(yè)應(yīng)最大限度降低新員工“入職焦慮癥”帶來的負(fù)面影響，做好新員工的入職關(guān)懷工作。企業(yè)及時(shí)洞察新員工的心理活動(dòng)，注意新員工的情緒與言行變化等，及時(shí)發(fā)現(xiàn)關(guān)懷點(diǎn)，創(chuàng)新關(guān)懷方式，緩解新員工的入職焦慮，讓其能從內(nèi)心深處盡快融入新環(huán)境?？赏ㄟ^心理疏導(dǎo)、幸福力提升、心理輔導(dǎo)等形式，及老員工向新員工傳授獲取大幸福、小幸福、微幸福的方法，提高新員工自我幸福感的調(diào)控能力，進(jìn)而幫助新員工釋放壓力，排解不良情緒，增強(qiáng)幸福感。

3.建立暢通的雙向溝通渠道。企業(yè)應(yīng)建立暢通的、雙向溝通渠道，為新員工提供表達(dá)自己意見的機(jī)會(huì)，并且及時(shí)反饋意見和建議。若缺乏互動(dòng)與反饋，培養(yǎng)工作的改進(jìn)就變成紙上談兵了?？赏ㄟ^召開座談會(huì)、團(tuán)隊(duì)互動(dòng)活動(dòng)等形式，加強(qiáng)新員工之間、新員工與企業(yè)間的交流。通過溝通及時(shí)、友善激勵(lì)、開展互動(dòng)活動(dòng)等有效方法增強(qiáng)新員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，進(jìn)一步滿足自尊心和自我實(shí)現(xiàn)的需要。

四、結(jié)束語

總之，在當(dāng)前這種競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)環(huán)境中，企業(yè)要根據(jù)實(shí)際情況，運(yùn)用多種有效措施，加強(qiáng)對(duì)新員工的系統(tǒng)與科學(xué)培養(yǎng)，提高工作滿意度，突出企業(yè)的活力，形成企業(yè)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力，使得新員工能夠快速適應(yīng)企業(yè)，成為企業(yè)的精英，成為企業(yè)未來發(fā)展的最大潛力。

參考文獻(xiàn)：

[1] 申明，李劍，常浩.以人為本[M].北京：企業(yè)管理出版社，2001.

第7篇：?jiǎn)T工業(yè)績(jī)考核范文

[論文關(guān)鍵詞]績(jī)效考核 薪酬管理 激勵(lì)員工

隨著我國社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化及加入WTO后國際經(jīng)濟(jì)間相互交流的影響，現(xiàn)代企業(yè)越來越意識(shí)到管理的重要性，但是管理是什么?管理是科學(xué)，也是藝術(shù)。這樣的回答多少讓人有點(diǎn)迷茫，也讓人感覺有點(diǎn)高深莫測(cè)。實(shí)際上管理是實(shí)實(shí)在在的，管理是可以測(cè)量的，不能測(cè)量的管理是不存在的?？?jī)效考核體系作為控制職能的具體體現(xiàn)，很好地評(píng)估了管理水平的高低。那么，究竟什么是績(jī)效考核，為什么要進(jìn)行績(jī)效考核，考核什么，誰來考核及怎樣考核呢?

一、什么是績(jī)效考核

績(jī)效考核簡(jiǎn)稱為考績(jī)，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行為和工作結(jié)果角度理解績(jī)效的含義。從工作結(jié)果的角度來看，績(jī)效是在特定的時(shí)間內(nèi)，由特定的工作職能或活動(dòng)產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄；從行為角度來定義，坎貝爾認(rèn)為績(jī)效是人們所做的同組織目標(biāo)相關(guān)的、可觀測(cè)的事情；博曼和穆特威德魯認(rèn)為績(jī)效是具有可評(píng)價(jià)要素的工作行為。

總體看來，績(jī)效考核是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對(duì)其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析、評(píng)價(jià)和反饋的過程。績(jī)效考核是企業(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)，是企業(yè)在執(zhí)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、進(jìn)行人力資源管理過程中，根據(jù)職務(wù)要求，對(duì)員工的實(shí)際貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)的活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)每個(gè)人、每個(gè)崗位的特殊性。從執(zhí)行結(jié)果來看，它包含對(duì)人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵(lì)和幫助等功能。

二、績(jī)效考核的作用

在績(jī)效考核過程中主要的參考點(diǎn)是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結(jié)果作為一種資源去規(guī)劃某項(xiàng)工作或某個(gè)職工未來的新可能性，這就是對(duì)職工及工作的開發(fā)。彼得·杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結(jié)合取得協(xié)同效應(yīng)”。

l、績(jī)效考核是人員任用的前提

績(jī)效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經(jīng)過考核，對(duì)人員的政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并在此基礎(chǔ)上對(duì)人員的能力和專長(zhǎng)進(jìn)行推斷，進(jìn)而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。

2、績(jī)效考核是決定人員調(diào)配的基礎(chǔ)

通過績(jī)效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已超過現(xiàn)職的要求，則可晉升其職位；發(fā)現(xiàn)另一些人的素質(zhì)和能力達(dá)不到現(xiàn)職的要求，則應(yīng)降職；發(fā)現(xiàn)還有一些人用非所長(zhǎng)或其素質(zhì)和能力已發(fā)生了跨職系的變化，則可進(jìn)行橫向調(diào)配。

3、績(jī)效考核是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)

人員培訓(xùn)應(yīng)有針對(duì)性，針對(duì)人員的短處進(jìn)行補(bǔ)充學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。因此，培訓(xùn)的前提是準(zhǔn)確了解各類人員的素質(zhì)和能力，通過考核確定員工素質(zhì)優(yōu)劣及存在的問題，進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。同時(shí)考核也是判斷培訓(xùn)效果的主要手段。

4、績(jī)效考核是確定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù)

企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理必須符合勞動(dòng)付出與報(bào)酬相吻合的原則，而準(zhǔn)確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)量是實(shí)行按勞分配的前提。只有密切工作績(jī)效與組織獎(jiǎng)酬之間的關(guān)聯(lián)性，才能使員工感到公平，激勵(lì)員工努力工作。

5、績(jī)效考核是激勵(lì)員工的手段

根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果決定獎(jiǎng)罰的對(duì)象及等級(jí)，激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，做到獎(jiǎng)懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標(biāo)。按績(jī)付酬并將績(jī)效視為調(diào)職、晉升、降職或解雇的依據(jù)，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環(huán)境中良性競(jìng)爭(zhēng)，既與別人在同一客觀標(biāo)準(zhǔn)下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。如果比較的結(jié)果平衡，他就會(huì)感到公平。績(jī)效考核為員工事先設(shè)立了考核目標(biāo)，并輔以具體的考核細(xì)則。當(dāng)目標(biāo)設(shè)置科學(xué)合理時(shí)，能使員工產(chǎn)生滿足感和成就感?？?jī)效考核還有助于在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造“比、學(xué)、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績(jī)效，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

6、績(jī)效考核是促進(jìn)員工成長(zhǎng)的工具

工作績(jī)效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子。把考核的結(jié)果反饋給員工，讓員工發(fā)現(xiàn)自身的缺陷和不足，可以幫助員工通過自身的努力逐步改進(jìn)。

績(jī)效考核的應(yīng)用范圍很廣。將績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)用于人力資源計(jì)劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項(xiàng)具體工作，有助于企業(yè)做出正確的人力資源管理決策；應(yīng)用于人力資源開發(fā)，可以提供員工優(yōu)劣勢(shì)的信息，幫助員工在現(xiàn)有崗位上創(chuàng)造更佳的業(yè)績(jī)，加強(qiáng)員工的針對(duì)性培訓(xùn)，為員工的職業(yè)生涯和職業(yè)道路設(shè)計(jì)提供建議。

第8篇：?jiǎn)T工業(yè)績(jī)考核范文

一、員工績(jī)效考核未取得良好績(jī)效的原因

（一）民營(yíng)企業(yè)高層對(duì)績(jī)效考核缺乏系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)。許多民營(yíng)企業(yè)高層對(duì)績(jī)效考核停留在一個(gè)淺層次的認(rèn)識(shí)上，沒有認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，沒有將績(jī)效考核放在績(jī)效管理的體系中考慮，而是孤立地看待考核，不能夠重視考核前期與后期的相關(guān)工作，沒有認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理同企業(yè)的戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、企業(yè)文化等是息息相關(guān)、密不可分的，使考核流于簡(jiǎn)單的形式。民營(yíng)企業(yè)一般都沒有用系統(tǒng)的觀點(diǎn)來看待考核指標(biāo)的制定，工作分析是人力資源管理的一個(gè)基礎(chǔ)性的工作，它是有效進(jìn)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)。大部分民營(yíng)企業(yè)不知工作分析為何物，在考核中想當(dāng)然地制定考核指標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，考核的科學(xué)性可想而知。

（二）民營(yíng)企業(yè)忽視與員工的溝通，單方面出臺(tái)有關(guān)政策。民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過程中，企業(yè)的成長(zhǎng)幾乎完全取決于民營(yíng)企業(yè)主個(gè)人的智慧和膽識(shí)。企業(yè)的成功強(qiáng)化了民營(yíng)企業(yè)主“一人說了算”的管理作風(fēng)，造成了民營(yíng)企業(yè)主專斷獨(dú)行的管理風(fēng)格。這種情況導(dǎo)致一些民營(yíng)企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核前，沒有對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核總動(dòng)員，向員工解釋績(jī)效考核的目的和必要性、合理性，造成廣大員工對(duì)績(jī)效考核人心惶惶；在設(shè)計(jì)、確定考核指標(biāo)時(shí)，不和員工一起對(duì)有關(guān)工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度等考核指標(biāo)進(jìn)行商討，而是想當(dāng)然地拍拍腦袋就決定了所要考核的指標(biāo)，導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生抵觸情緒和績(jī)效考核中不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生；在績(jī)效考核后，沒有根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果與員工探討如何提高其職業(yè)技能、改進(jìn)個(gè)人績(jī)效，使員工看不到績(jī)效考核對(duì)其職業(yè)生涯發(fā)展帶來的益處。[1]

（三）績(jī)效考核的激勵(lì)措施運(yùn)用不當(dāng)?？?jī)效考核結(jié)果的好壞應(yīng)該與員工所獲得的報(bào)酬的多少呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系，如果員工工作做好做壞是一個(gè)樣，那么必然會(huì)造成員工績(jī)效低下。大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)家族化管理的背景決定了：它在獎(jiǎng)懲方面有著很多的漏洞，獎(jiǎng)了不該獎(jiǎng)的，罰了不該罰的，對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用上不能對(duì)民營(yíng)企業(yè)主的親朋好友與普通員工做到一視同仁，從而挫傷了員工的工作積極性和士氣。

（四）民營(yíng)企業(yè)中不存在與績(jī)效考核理念相容的企業(yè)文化。許多民營(yíng)企業(yè)都是白手起家，以生存作為他們的第一需要，根本沒有企業(yè)文化建設(shè)的意識(shí)或余力去關(guān)注企業(yè)文化建設(shè)。另外，深厚的中國傳統(tǒng)“家”文化規(guī)則，使得很多民營(yíng)企業(yè)主以家族或泛家族規(guī)則為基礎(chǔ)身份來整合資源，協(xié)調(diào)人際關(guān)系和組織活動(dòng)，員工的升遷不是靠工作業(yè)績(jī)，而是取決于和民營(yíng)企業(yè)主關(guān)系的遠(yuǎn)近、民營(yíng)企業(yè)主的個(gè)人喜好。而且，中國人自古就有不得罪人的文化積淀，大多數(shù)考核者都不愿扮黑臉，給考核對(duì)象作反面評(píng)價(jià)。有些考核者還擔(dān)心較低的考核評(píng)價(jià)會(huì)打擊考核對(duì)象的工作信心和士氣。在考核者如此不情愿的心態(tài)下，所做的考核必定是無法反映真實(shí)情況、無法對(duì)員工起到正面、有效的導(dǎo)引作用。

（五）民營(yíng)企業(yè)照抄照搬其他企業(yè)的考核方法或盲目追求考核方法的新穎。大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)在績(jī)效考核上實(shí)行“拿來主義”，把別的企業(yè)（尤其是績(jī)效優(yōu)秀的跨國公司）的績(jī)效考核表格和績(jī)效考核打分方法拿來原樣照搬或稍作修改就在本企業(yè)推行。另外，不少民營(yíng)企業(yè)在引入績(jī)效考核時(shí)對(duì)績(jī)效考核方法求新、求全，對(duì)平衡計(jì)分卡、360度考核情有獨(dú)鐘，錯(cuò)誤地以為新穎、時(shí)髦的績(jī)效考核方法一定能夠幫助企業(yè)提高績(jī)效，完全忽視績(jī)效考核方法所要求的企業(yè)管理信息系統(tǒng)的匹配程度。[2]

此外，民營(yíng)企業(yè)沒有對(duì)考核者進(jìn)行考核培訓(xùn)、考核頻率不適當(dāng)、考核指標(biāo)選取不當(dāng)也導(dǎo)致績(jī)效考核績(jī)效不彰。

二、民營(yíng)企業(yè)提高員工績(jī)效考核的績(jī)效的途徑

（一）民營(yíng)企業(yè)應(yīng)系統(tǒng)性地看待績(jī)效考核，認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核和績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效計(jì)劃是上級(jí)與員工合作，對(duì)員工下一年應(yīng)該履行的工作職責(zé)、各項(xiàng)任務(wù)的重要性等級(jí)和授權(quán)水平、績(jī)效的衡量、上級(jí)提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進(jìn)行探討并達(dá)成共識(shí)的過程，是整個(gè)績(jī)效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)?？?jī)效輔導(dǎo)是上級(jí)與員工雙方在計(jì)劃實(shí)施的全年隨時(shí)保持聯(lián)系，全程追蹤計(jì)劃進(jìn)展情況，及時(shí)排除遇到的障礙，必要時(shí)修訂計(jì)劃、這是績(jī)效管理體系的靈魂與核心。因此，民營(yíng)企業(yè)要想提高員工績(jī)效，應(yīng)該把更多的注意力放在績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效輔導(dǎo)上，僅僅關(guān)注績(jī)效考核而忽視績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效輔導(dǎo)無異于本末倒置。民營(yíng)企業(yè)應(yīng)進(jìn)行工分析，制作出職務(wù)說明書，績(jī)效考核指標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)要根據(jù)職務(wù)說明書科學(xué)地制定?？己酥笜?biāo)的數(shù)目不要太多，以免分散考核對(duì)象的注意力，考核指標(biāo)要盡可能地量化，不能量化的就要對(duì)工作行為進(jìn)行詳細(xì)地描述。

（二）民營(yíng)企業(yè)要加強(qiáng)與員工的溝通，重視員工參與管理。民營(yíng)企業(yè)高層應(yīng)讓員工知道，績(jī)效考核首先是一種績(jī)效控制的手段，其核心的管理目標(biāo)是通過了解和檢驗(yàn)員工的績(jī)效以及企業(yè)的績(jī)效，并通過結(jié)果的反饋實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效的提升和企業(yè)管理的改善；其次，它也是對(duì)員工業(yè)績(jī)的評(píng)定與認(rèn)可，因此它具有激勵(lì)功能，使員工體驗(yàn)到成就感、自豪感，從而增加其工作滿意度。最后，考核的結(jié)果將決定員工的晉升、獎(jiǎng)懲和各種利益的分配?？?jī)效管理是一種防止績(jī)效不佳和共同提高績(jī)效的工具，它意味著上級(jí)同員工之間持續(xù)的雙向溝通，是上下級(jí)共同學(xué)習(xí)和提高的過程?？?jī)效考核不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在績(jī)效低下時(shí)才使用的懲罰工具。它是為確保管理者期望產(chǎn)生的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果而進(jìn)行的企業(yè)內(nèi)的管理活動(dòng)，是上級(jí)與員工以共同合作的方式來完成的，它對(duì)員工本身、上級(jí)和企業(yè)都是有益的。脫離績(jī)效管理體系的考核之所以難以發(fā)揮其應(yīng)有的功能，甚至被考核雙方私下里說成是“浪費(fèi)時(shí)間”、“走形式”、“做樣子”，主要原因就在于缺少員工的參與，缺少考核雙方的持續(xù)動(dòng)態(tài)的溝通?？己私Y(jié)果出來后，針對(duì)績(jī)效結(jié)果差的員工，上級(jí)不能因員工的低績(jī)效而指責(zé)他，要與其共同探討績(jī)效結(jié)果差的原因及改進(jìn)的方法，為其職業(yè)生涯發(fā)展提供幫助。績(jī)效管理是以人為本的管理，民營(yíng)企業(yè)主要把員工視為最重要的資源而不只是企業(yè)獲得利潤(rùn)的工具，在管理實(shí)踐中要讓員工參與管理、尊重員工、愛護(hù)員工、幫助其發(fā)展技能、給予其應(yīng)得的報(bào)酬。只有這樣，員工的績(jī)效才能在考核中不斷提高，員工才會(huì)從內(nèi)心接受績(jī)效考核。[3]

（三）民營(yíng)企業(yè)要建設(shè)績(jī)效導(dǎo)向型的企業(yè)文化。文化是一把雙刃劍，文化是能“化”人的，它對(duì)人的影響是潛移默化的。文化的這種潛隱性使得文化的變革具有很強(qiáng)的惰性與“路徑依賴”，一旦形成，要改變起來就顯得相當(dāng)?shù)乩щy，并可能形成排斥，產(chǎn)生管理耗散。這種“路徑依賴”會(huì)對(duì)企業(yè)建立新的績(jī)效管理系統(tǒng)所要求的員工行為重塑和心理調(diào)整、新的價(jià)值觀和團(tuán)隊(duì)精神的形成等產(chǎn)生障礙，因此企業(yè)文化會(huì)影響企業(yè)績(jī)效管理體系的構(gòu)建。針對(duì)文化具有較強(qiáng)的“路徑依賴”的特點(diǎn)和變化的市場(chǎng)與動(dòng)蕩的環(huán)境，應(yīng)將提高績(jī)效、促進(jìn)創(chuàng)新和快速應(yīng)變作為企業(yè)文化的主旨，有意識(shí)地建立支持企業(yè)業(yè)績(jī)、鼓勵(lì)創(chuàng)新與適應(yīng)變化的企業(yè)文化，要在企業(yè)中提倡“按績(jī)分配”、“唯績(jī)是舉”，逐步改變企業(yè)中“靠關(guān)系吃飯”的現(xiàn)象，考核中要使員工樹立“對(duì)事不對(duì)人”的觀念，從而使考核者在考核中敢于扮黑臉。只有在以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化中，績(jī)效考核才能真正煥發(fā)出活力。超級(jí)秘書網(wǎng)

（四）民營(yíng)企業(yè)的績(jī)效管理體系必須充分考慮企業(yè)自身的特點(diǎn)、發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標(biāo)、員工知識(shí)、技能、能力等。近年來，平衡計(jì)分卡在中國很流行，受到一些民營(yíng)企業(yè)高層的追捧。殊不知，平衡計(jì)分卡這樣的先進(jìn)的績(jī)效考核方法的運(yùn)用需要企業(yè)其他方面的配合。首先，應(yīng)用平衡平分卡的企業(yè)必須有清楚的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，企業(yè)必須有較好的信息系統(tǒng)支持對(duì)考核指標(biāo)的跟蹤和衡量。第三，平衡計(jì)分卡理念是在西方績(jī)效考核成熟、成功的企業(yè)多年的實(shí)踐基礎(chǔ)上建立和發(fā)展起來的。很難想象一個(gè)從來沒有實(shí)施績(jī)效管理、沒有建立績(jī)效文化的企業(yè)能夠成功地使用這樣復(fù)雜的績(jī)效衡量工具。在我國，大部分民營(yíng)企業(yè)沒有制定清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的發(fā)展是走一步看一步，也不存在完善的信息系統(tǒng)。很顯然，我國大部分的民營(yíng)企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效考核的條件還遠(yuǎn)未成熟。360度考核在企業(yè)考核中是采用頻率最高的一種考核方法，它克服了傳統(tǒng)考核方法僅由上級(jí)考核下級(jí)而造成的單一績(jī)效信息收集渠道、主觀性強(qiáng)的缺點(diǎn)，360度考核的結(jié)果多應(yīng)用于員工開發(fā)、晉升、績(jī)效改進(jìn)等方面。但是，在不少國內(nèi)民營(yíng)企業(yè)中，360度考核的結(jié)果與員工薪酬多少相聯(lián)系，這促使考核者在考核本部門或其他部門的同事時(shí)“留一手”或“使絆子”，造成同事之間不合作甚至敵意和互相拆臺(tái)，導(dǎo)致360度評(píng)估的信度和效度大打折扣。民營(yíng)企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核中應(yīng)本著實(shí)用、簡(jiǎn)單的原則，在考核方法上不要追求時(shí)髦，新穎。民營(yíng)企業(yè)中員工的整體素質(zhì)偏低，太復(fù)雜的考核方法會(huì)使他們難以理解。企業(yè)發(fā)展如同人的成長(zhǎng)一樣，有其特定的不可違抗的客觀發(fā)展規(guī)律，而有些發(fā)展階段確實(shí)是無法逾越的，民營(yíng)企業(yè)必須根據(jù)自身真正的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，選擇符合現(xiàn)實(shí)情況的可操作性方案。

另外，民營(yíng)企業(yè)要對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)，使他們?cè)诳己酥斜苊庀萑敫鞣N各樣的考核誤區(qū)?？己祟l率要適當(dāng)，不要每月都考核，那會(huì)使員工陷入數(shù)字游戲中，疲于應(yīng)付考核而無心工作，也不要三天打魚兩天曬網(wǎng)，特別是在業(yè)務(wù)繁忙時(shí)，不要以沒有時(shí)間為理由，延長(zhǎng)考核周期，甚至停止考核活動(dòng)。

參考文獻(xiàn)：

[1]肖鳴政.人力資源開發(fā)的理論與方法[M].北京：高等教育出版社，2004.

第9篇：?jiǎn)T工業(yè)績(jī)考核范文

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；員工；績(jī)效考核；問題研究

一、引言

在整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，中小企業(yè)都具有十分關(guān)鍵的作用，如何實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)的健康長(zhǎng)期發(fā)展成為當(dāng)前社會(huì)各界關(guān)注的重要問題?？?jī)效考核能夠?qū)T工的工作態(tài)度、工作能力等進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)，進(jìn)而通過利用考核結(jié)果充分激勵(lì)員工，提升員工的工作積極性和主動(dòng)性，進(jìn)而發(fā)揮其對(duì)中小企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)作用。當(dāng)前，我國中小企業(yè)在員工績(jī)效考核方面還存在一定的問題：對(duì)績(jī)效考核的重視程度低、績(jī)效考核目標(biāo)與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)、績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不合理、績(jī)效考核缺乏溝通反饋機(jī)制、績(jī)效考核結(jié)果得不到有效的運(yùn)用等，都使得中小企業(yè)的員工績(jī)效考核難以取得預(yù)期的效果。因此，必須要對(duì)這些問題進(jìn)行有效的分析，并提出相應(yīng)的解決措施，以完善中小企業(yè)的績(jī)效考核機(jī)制，促進(jìn)中小企業(yè)的健康長(zhǎng)期發(fā)展。

二、我國中小企業(yè)員工績(jī)效考核存在的問題

1.對(duì)績(jī)效考核的重視程度較低

由于中小企業(yè)的規(guī)模較小，其面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，因此其在日常的發(fā)展中，將主要的精力集中在生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)方面，對(duì)人力資源管理的投入較少，對(duì)員工的績(jī)效考核工作重視程度較低。一方面，中小企業(yè)管理層對(duì)員工績(jī)效考核重視程度較低，其認(rèn)為員工績(jī)效考核是人力資源部門的工作，與其關(guān)系不大，因此難以對(duì)其注入太大的關(guān)注。另一方面，中小企業(yè)人力資源部門的職權(quán)有限，其在進(jìn)行績(jī)效考核的過程中一般都是為了考核而考核，將其視為一項(xiàng)流程化的作業(yè)，難以在根本上提升對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)，因此使得中小企業(yè)的績(jī)效考核難以取得預(yù)期的效果。

2.績(jī)效考核目標(biāo)與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)

中小企業(yè)的績(jī)效考核本質(zhì)上是通過提升員工的工作積極性和創(chuàng)造性，進(jìn)而服務(wù)于企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略的。但是當(dāng)前，在中小企業(yè)的績(jī)效考核過程中，其各部門都會(huì)根據(jù)自身的業(yè)績(jī)目標(biāo)制定相應(yīng)的績(jī)效考核目標(biāo)，其與整個(gè)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)脫節(jié)的現(xiàn)象比比皆是，這在很大程度上使得中小企業(yè)難以通過對(duì)員工的績(jī)效考核來全方位的服務(wù)于其整體戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展。這也使得中小企業(yè)績(jī)效考核工作難以得到有效的提升，其考核的有效性也得不到企業(yè)的重視，因此顯得過于形式化。

3.績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不合理

在績(jī)效考核過程中，其涉及到的方面較多，包括員工的工作態(tài)度、工作能力、業(yè)績(jī)完成情況、與同事的關(guān)系等等，因此在不同的考核方面要設(shè)置差異化的績(jī)效考核指標(biāo)?？?jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置因人而異，需要對(duì)員工的需求進(jìn)行分析，對(duì)其績(jī)效進(jìn)行針對(duì)性的考核，因此是一項(xiàng)長(zhǎng)期性的任務(wù)，也是人力資源部門進(jìn)行績(jī)效考核過程中最重要的任務(wù)之一。但是，當(dāng)前很多中小企業(yè)在績(jī)效考核的過程中難以制定有效的績(jī)效考核指標(biāo)，現(xiàn)有的績(jī)效考核指標(biāo)體系難以對(duì)員工進(jìn)行全方位有效的考核，因此其考核的有效性得不到認(rèn)可，還會(huì)在很大程度上引起員工的不滿，對(duì)中小企業(yè)的人力資源管理造成一定的不利影響。

4.績(jī)效考核缺乏溝通反饋機(jī)制

企業(yè)的績(jī)效考核過程其實(shí)就是上下級(jí)員工之間的溝通過程，在這一過程中管理者可以清晰認(rèn)識(shí)到員工工作存在的問題，了解員工的訴求，并在此基礎(chǔ)上提出改進(jìn)對(duì)策。當(dāng)前，很多中小企業(yè)在進(jìn)行員工績(jī)效考核的過程中還缺乏溝通反饋機(jī)制，使得很多員工在整個(gè)績(jī)效考核的過程中難以將自身的意見和建議向上級(jí)部門進(jìn)行傳遞，其工作的訴求也長(zhǎng)期得不到滿足。由于缺乏與上級(jí)的溝通，績(jī)效考核的結(jié)果也得不到有效的反饋，管理層難以在第一時(shí)間內(nèi)了解績(jī)效考核的整體情況，因此使得中小企業(yè)的績(jī)效考核所取得的效果難以提升。

5.績(jī)效考核結(jié)果得不到有效運(yùn)用

績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用對(duì)績(jī)效考核工作而言顯得十分關(guān)鍵。當(dāng)前，中小企業(yè)的績(jī)效考核結(jié)果得不到有效的應(yīng)用，是其在整個(gè)績(jī)效考核過程中面臨的最為嚴(yán)重的問題之一。一方面，由于缺乏溝通反饋機(jī)制，績(jī)效考核結(jié)果難以在短時(shí)間內(nèi)反饋到公司的管理層，管理層也很難根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的人力資源管理。另一方面，中小企業(yè)的績(jī)效考核結(jié)果與員工薪酬、獎(jiǎng)金、職位晉升等的聯(lián)系度不強(qiáng)，其結(jié)果得不到有效的證實(shí)和運(yùn)用，使得很多員工對(duì)績(jī)效考核工作存在嚴(yán)重的不滿情緒。

三、中小企業(yè)員工績(jī)效考核的對(duì)策建議

1.提升對(duì)績(jī)效考核的重視度

一方面，要對(duì)中小企業(yè)的管理層人員進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，使其充分認(rèn)識(shí)到員工績(jī)效考核的重要性，在日常的工作中主動(dòng)參與到員工績(jī)效考核中，確?？?jī)效考核工作的順利實(shí)施，并將其視為對(duì)管理層進(jìn)行考核的重要內(nèi)容之一。另一方面，要重點(diǎn)加強(qiáng)人力資源部門對(duì)員工績(jī)效考核的重視程度，使其在制定和實(shí)施績(jī)效考核的過程中，確保其科學(xué)性和公正性，以此提升整個(gè)績(jī)效考核的有效性，以完善的績(jī)效考核體系促進(jìn)中小企業(yè)的健康長(zhǎng)期發(fā)展。

2.根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)制定績(jī)效考核目標(biāo)

中小企業(yè)在制定和實(shí)施員工績(jī)效考核的過程中，必須要充分認(rèn)識(shí)到其績(jī)效考核實(shí)際上是為企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)而服務(wù)的，因此其必須要根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)對(duì)其績(jī)效考核的目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定。最重要的就是要使得各部門制定分別的績(jī)效考核目標(biāo)，并經(jīng)過管理層的一致表決，依據(jù)中小企業(yè)整體的發(fā)展目標(biāo)對(duì)其進(jìn)行修正和完善，使其能夠服務(wù)于企業(yè)的整體目標(biāo)。這樣一來就能夠使得中小企業(yè)的績(jī)效考核目標(biāo)與其整體的發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)完美的結(jié)合，進(jìn)而可以通過績(jī)效考核來促進(jìn)中小企業(yè)的健康長(zhǎng)期發(fā)展。

3.設(shè)置科學(xué)合理的績(jī)效考核指標(biāo)

一方面，中小企業(yè)的人力資源管理部門要根據(jù)不同部門員工工作的不同性質(zhì)對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)，使其能夠充分滿足員工的不同需求，切實(shí)對(duì)員工的具體工作情況進(jìn)行有效的反映，這樣一來就能夠增強(qiáng)員工對(duì)中小企業(yè)績(jī)效考核的認(rèn)可度，提升員工的滿意度水平。另一方面，要綜合考慮整體和各部門員工績(jī)效考核指標(biāo)的差異性，對(duì)其進(jìn)行修正和完善，形成具有科學(xué)性和客觀性的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展不斷對(duì)其進(jìn)行修正和完善，使其能夠切實(shí)服務(wù)于中小企業(yè)績(jī)效考核工作的實(shí)施。

4.完善績(jī)效考核的溝通反饋機(jī)制

完善績(jī)效考核溝通反饋機(jī)制，一方面，要在績(jī)效考核的過程中建立完善溝通機(jī)制，使得員工能夠在第一時(shí)間內(nèi)通過這一機(jī)制與上級(jí)部門進(jìn)行溝通，及時(shí)發(fā)表其意見和建議，并提出自身的工作訴求。同時(shí)要促使管理層主動(dòng)與員工進(jìn)行溝通，形成良好的互動(dòng)關(guān)系。另一方面，要建立反饋機(jī)制，組建專門的績(jī)效考核監(jiān)督小組，對(duì)其績(jī)效考核工作的具體實(shí)施情況進(jìn)行調(diào)查，通過員工的反饋及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處理其存在的問題，以進(jìn)一步優(yōu)化中小企業(yè)的績(jī)效考核機(jī)制。

5.科學(xué)合理的應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果

對(duì)考核結(jié)果的應(yīng)用是提升績(jī)效考核質(zhì)量的關(guān)鍵。一方面，要促使管理層在第一時(shí)間獲得績(jī)效考核結(jié)果，并對(duì)其進(jìn)行有效地分析，避免客觀因素的影響，以此作為對(duì)員工進(jìn)行管理的重要依據(jù)。另一方面，要將對(duì)員工的薪酬激勵(lì)、獎(jiǎng)金、職位晉升等于其績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行掛鉤，將其作為一項(xiàng)重要的參考，使得績(jī)效考核結(jié)果能夠在中小企業(yè)人力資源管理過程中能夠得到真正的運(yùn)用，以此提升中小企業(yè)員工績(jī)效考核的有效性。

四、總結(jié)

有效的員工績(jī)效考核能夠充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性，進(jìn)而能夠有效促進(jìn)中小企業(yè)的健康長(zhǎng)期發(fā)展，是當(dāng)前中小企業(yè)必須要采取的重要戰(zhàn)略之一。從當(dāng)前中小企業(yè)員工績(jī)效考核存在的問題來看，必須要從提升對(duì)績(jī)效考核的重視度、充分結(jié)合績(jī)效考核目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、設(shè)置科學(xué)合理的績(jī)效考核指標(biāo)體系、完善績(jī)效考核的溝通反饋機(jī)制、科學(xué)合理的應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果等方面出發(fā)，切實(shí)完善中小企業(yè)的員工績(jī)效考核機(jī)制，進(jìn)而全面促進(jìn)中小企業(yè)的健康長(zhǎng)期發(fā)展。

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