績效考核與績效考評精選(九篇)

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第1篇：績效考核與績效考評范文

【關(guān)鍵詞】民營企業(yè)；中層管理者；績效考核；360度

近些年來出現(xiàn)的360度績效考核，已在國外越來越受到青睞，與此相關(guān)的學(xué)術(shù)研究也越來越多。360度績效考核多角度、多來源地對組織及個人的績效、發(fā)展需要等方面做出客觀、準(zhǔn)確的評估，促使企業(yè)管理者提高管理技能和工作績效，改善團(tuán)隊工作，為組織的變化與未來發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。目前，我國針對民營企業(yè)中層管理者的研究甚少，大多數(shù)民營企業(yè)對中層管理者的績效考核仍然缺乏規(guī)范的考核體系，評價目的也限于晉升和工資，評價結(jié)果難以客觀公正。筆者認(rèn)為民營企業(yè)對中層管理者的考核在適合的情況下引入360度考評將有助于考核的規(guī)范性與科學(xué)性，有助于推動員工個人和企業(yè)的共同發(fā)展。

一、360度績效考評的含義

360度績效考評法是20世紀(jì)80年代由美國學(xué)者在一些企業(yè)組織中不斷研究發(fā)展而成，也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。其評價系統(tǒng)是由被考評人的上級、同級、下級和內(nèi)部客戶、外部客戶甚至本人擔(dān)任考評者，從四面八方對被評者進(jìn)行全方位的評價，考評的內(nèi)容也涉及到員工的任務(wù)績效、管理績效、周邊績效、態(tài)度和能力等方方面面，考評結(jié)束，再通過反饋程序，將考評結(jié)果反饋給本人，達(dá)到改變行為、提高績效等目的。與傳統(tǒng)的考評方法相比，360度績效評價反饋方法從多個角度來反映員工的工作，使結(jié)果更加客觀、全面和可靠，特別是對反饋過程的重視，使考評起到了“鏡子”作用，并提供了相互交流和學(xué)習(xí)的機會。此外，由于員工參與整個考核的過程，考核結(jié)果容易取得員工的信任，而員工接受到這些回饋時，心中也會愿意接受評估的結(jié)果，進(jìn)而改善自己的工作表現(xiàn)。360度績效考評作為企業(yè)業(yè)績考評的一種新工具，已被IBM公司、通用電氣公司（GE）、迪斯尼公司、英特爾公司、孟山都公司、美國各航空公司和其它100多家機構(gòu)所采用。

二、我國民營企業(yè)中層管理者績效考核現(xiàn)狀及存在問題

目前，我國許多民營企業(yè)績效考核體系不完善，考核的觀念還比較落后，他們往往直接將考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據(jù)，而沒有認(rèn)識到績效考核的重要性。對于民營企業(yè)中績效考核體系問題的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：績效計劃，37%的民營企業(yè)認(rèn)為有，34%的認(rèn)為偶爾有，29%的認(rèn)為沒有；培訓(xùn)發(fā)展計劃，32%的民營企業(yè)認(rèn)為有，48%的認(rèn)為偶爾有，20%的認(rèn)為沒有；績效考核委員會，28%的民營企業(yè)認(rèn)為有，26%的認(rèn)為擬建立，46%的認(rèn)為沒有；績效面談，39%的民營企業(yè)認(rèn)為有，46%的認(rèn)為偶爾有，15%的認(rèn)為沒有。

數(shù)據(jù)表明，我國大多數(shù)民營企業(yè)績效考核體系尚不完善，更不用說民營企業(yè)中層管理者績效考核。而中層管理者作為企業(yè)的中堅和脊梁，其重要性是不容質(zhì)疑的。然而，我國民營企業(yè)中層管理者績效考核往往流于形式，未能起到激勵與利于企業(yè)未來發(fā)展的作用?？冃Э己舜嬖趩栴}主要如下：

（一）傳統(tǒng)考核方式單一

許多主管領(lǐng)導(dǎo)為了不得罪下屬，或輪流給下屬評優(yōu)，或是不管下屬的實際表現(xiàn)如何，評分都趨中。那些努力工作、認(rèn)真負(fù)責(zé)的中層管理者顯然會心存不滿，降低他們的工作積極性。傳統(tǒng)方法還很容易被主管領(lǐng)導(dǎo)用作懲罰下屬的手段。因為大權(quán)在握，一旦主管存有私心，不管下屬真正的工作表現(xiàn)如何，都會給予他較低的評價。

（二）信息質(zhì)量不可靠

傳統(tǒng)績效考核的信息來源主要是來源于上級，而上級只能從某一個角度給出員工評價，考核者也只能從這一個角度得到員工工作的信息，而這一工作信息僅僅只是上級能夠看到員工某一方面而反饋的，而且上級和員工的私人感情和個人喜好等非客觀因素很容易出現(xiàn)長官意志；同時，上級即使給出客觀的評價，也有可能出現(xiàn)信息誤差。這二者都將導(dǎo)致考核信息的不準(zhǔn)確，則信息質(zhì)量不可靠。

（三）人力資源部門考核工作較難開展

傳統(tǒng)績效考核工作被考核者的工作信息只是由上級給出，最終考核結(jié)果由人力資源部門得出，整個考核過程只有人事方面的參與，考核結(jié)果難以令被考核者及其他員工信服。因此，人力資源部門部門根據(jù)考核結(jié)果而做出的獎罰措施也難以實行，人力資源部門開展工作較難進(jìn)行。

（四）績效考核缺乏溝通

整個考核過程不與被考評進(jìn)行交流；或者績效考核結(jié)束了，就將結(jié)果束之高閣，并沒有用于改善企業(yè)管理，這樣績效管理實際上流于形式，失去了其存在的意義。而且，考核結(jié)果被當(dāng)作機密和人事考評的不公開性，加重了被考評者對考評的不安心理和對人力資源部，人力資源部門的不信任感，進(jìn)而妨礙績效對被考評者指導(dǎo)教育的作用。

三、我國民營企業(yè)中層管理者績效考核存在問題的原因分析

基于我國民營企業(yè)中層管理者績效考核存在的上述問題，分析其原因，如下：

（一）高層管理者對績效考核重視不夠

我國很多民營企業(yè)高層管理者對績效考核認(rèn)識僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒有從改善公司績效、提高公司未來利益的高度來看待績效考核。首先，高層管理者認(rèn)為把考核工作交給人力資源部門，就只是人力資源部門的工作，而不重視與下屬的溝通，以激勵其工作積極性與創(chuàng)造性；其次，由于高層不重視，將會影響人力資源部門的工作積極性，將不利于企業(yè)人事制度的不斷改良和創(chuàng)新。

（二）人力資源部門使用的績效考核方法不合適

我國很多民營企業(yè)人力資源部門所選擇的中層管理者考核方法只是追求流行，企業(yè)花了大量的人力、財力及時間在績效考核方面，然而取得的成效甚微。這主要是因為其選擇的考核方法有的出現(xiàn)考核結(jié)果不全面、不客觀的問題，有的出現(xiàn)人力資源部門難以開展的問題，有的在考核過程中出現(xiàn)團(tuán)隊分裂的問題等。

（三）中層管理者對績效考核缺乏正確的認(rèn)識和態(tài)度

在我國民營企業(yè)中，很多中層管理者對績效考核缺乏正確的認(rèn)識，認(rèn)為績效考核是人力資源部的事情，績效評估工作屬于人力資源部門的專職工作，與自己關(guān)系不大，考核者自己不重視。因此導(dǎo)致績效評估缺乏事先溝通，從而不能有效的評估績效，最終許多績效評估工作流于形式，沒有達(dá)到評估的目的。

四、將360度考評應(yīng)用于我國民營企業(yè)中層管理者績效考核的必要性

由上述所述問題可以得出，要制定并實行切實有效的考核機制，就要明確民營企業(yè)中層管理者績效考核流于形式等現(xiàn)狀，以及存在的問題，并針對這些問題選擇合適的考核方法，真正對中層管理者起到激勵作用，激其自我發(fā)展意識，提高工作效率?；谏鲜?60度考評的內(nèi)涵以及科學(xué)性，將360度考評引入我國民營企業(yè)中層管理者績效考核非常重要和必要，它表現(xiàn)在：

（一）有利于提高中層管理者工作積極性

績效考核的方法與過程往往是企業(yè)中層管理者關(guān)注的核心問題。360度績效考核方法賦予了每個中層管理者一個權(quán)利，那就是為提高整體人力資源管理質(zhì)量而評定其他同事的協(xié)作態(tài)度和管理技能的權(quán)利，促使每個中層管理者重視自己與其他同事的團(tuán)隊協(xié)作，也提高了企業(yè)整體員工的工作積極性。

（二）有利于增強企業(yè)中層管理競爭力

360度績效考核方法不僅是評定中層管理者工作績效的有效工具，同時也是促進(jìn)中層管理者提高自身能力的有力手段。它多角度、多來源的診斷中層管理者的表現(xiàn)和能力，并在此基礎(chǔ)上與中層管理者的培訓(xùn)體系相結(jié)合，為以后有針對性的對中層管理者進(jìn)行培訓(xùn)，促進(jìn)中層管理者個體發(fā)展打下基礎(chǔ)。

（三）360度考評不僅僅是一個考評的過程，更是一個企業(yè)價值觀滲透的過程

運用360度考評，首先，評估的績效指標(biāo)傳達(dá)了企業(yè)對被評估群體的要求，是企業(yè)價值觀以及核心能力的灌輸；其次，參與評估者了解被評估者的工作要求，也能形成一種監(jiān)督的機制和氛圍；再次，被評估者明白了自身的職責(zé)與崗位要求，一改以往只對上面負(fù)責(zé)的態(tài)度，將自覺符合企業(yè)的期望與要求，從而積極并最大可能的發(fā)揮自身作用，促進(jìn)工作的進(jìn)步與自身的發(fā)展。

五、有關(guān)我國民營企業(yè)中層管理者績效考核所存在問題的對策

基于上面所述我國民營企業(yè)中層管理者績效考核所存在的問題，以及將360度運用于我國民營企業(yè)中層管理者績效考核的必要性，現(xiàn)根據(jù)360度考評的特點給出所存在問題的對策，如下：

（一）進(jìn)行全面的績效評價

傳統(tǒng)的績效評價系統(tǒng)往往缺少對組織內(nèi)其他人員的考慮。上級真正考察到下屬工作的時間實在太少，往往下級的績效評價大多數(shù)來自上級的評價。在很多情況下，除了一些具體指標(biāo)的完成情況之外，上級給下級的評價往往不充分。上下級之間的私人感情往往對下級的績效評價有重大的影響。重結(jié)果而輕行為，容易導(dǎo)致員工不惜代價去追求短期硬指標(biāo)目的，而不顧企業(yè)的長期利益。與傳統(tǒng)的一些考評方法相比，360度績效考評反饋方從多個角度來反映員工的工作，使結(jié)果更加客觀、全面和可靠，特別是對反饋過程的重視，通過考評能讓考核者明確自身需要提高之處，并提供了相互交流和學(xué)習(xí)的機會。

（二）提供質(zhì)量可靠的信息

由于360度考評信息的來源是上級、同事、下級和內(nèi)部客戶、外部客戶以及本人，這些渠道基本構(gòu)成了中層管理者的所有工作信息。而且，這些信息提供者是從其某個角度提供信息的，并且可以從該角度清楚的了解被考評者，一般總體上不會帶有什么偏見。這樣可以避免長官意志對考評信息的影響，也可以避免所得的考核信息不全面不公正。所以，多渠道、多來源的信息質(zhì)量比較可靠。

（三）加強團(tuán)隊精神

360度績效評價反饋從各個方面對中層管理者提供了全方位的評價，這樣便于從被考評者的考核結(jié)果來提高企業(yè)的團(tuán)隊精神。因為，要想得到一個好的評價，中層管理者必須和其上級、下級、內(nèi)部客戶以及外部客戶的關(guān)系搞好，加強各方面的合作，最終也加強了企業(yè)的團(tuán)隊精神，提高了企業(yè)的工作效率。

（四）增強中層管理者的自我發(fā)展意識

由于各方面的評價主要來自于被考評者自己給上級、下級、同事、內(nèi)部客戶以及外部客戶留下的印象，再加上自己的自我評價，被考核者就會加強自我的發(fā)展，而不是僅僅以一個關(guān)系來衡量自己的業(yè)績。因此，360度績效評價就給了中層管理者一種自我發(fā)展的激勵，激勵他們不斷的提高自己，充實自己，不斷的給自己充電，最終提高了他們的能力。也對企業(yè)有很大的好處，使企業(yè)自然而然的成為了一個學(xué)習(xí)型企業(yè)。

（五）人力資源部門較容易開展工作

從360度考評結(jié)果反饋中得到的信息是全方位的，這比只有經(jīng)理一個人的考核結(jié)果更有說服力，也更容易得到公司其他人員的認(rèn)同，從360度績效考評中獲得的較客觀公正的考評結(jié)果，使人力資源部門依據(jù)它實行的獎懲等人事管理措施較易推行。

（六）考評過程及結(jié)果及時溝通

360度考評除了在考核中重視上級、下級、同事、客戶等的考評意見外，同時也重視被考評者自己的意見，人力資源部門在績效考核的過程中不但與考評者溝通，同時也與被考評者溝通?？荚u結(jié)果及時反饋，使被考評者更清楚地認(rèn)識到企業(yè)上級、下級、同事、客戶等對自己的期望以及目前存在的差距，使其來了解到自身的不足以及今后要提高的方向，激勵其持續(xù)提升工作績效。

六、總結(jié)

綜上所述，我國民營企業(yè)中層管理者存在的諸多問題，不僅影響到中層管理者的個人績效和其工作積極性，也影響到企業(yè)整個團(tuán)隊的合作、人力資源部門的工作效率以及企業(yè)現(xiàn)在和未來的發(fā)展，將360度考評運用于民營企業(yè)中層管理者的績效考核中，不僅能夠解決以上問題，同時，還能夠?qū)⑵髽I(yè)價值觀在考核的過程中慢慢滲透進(jìn)去，讓包括考評者和被考評者在內(nèi)的所有參與考核的員工了解到企業(yè)的價值觀和公司對員工的期望，最終將有利于公司現(xiàn)在和未來的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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第2篇：績效考核與績效考評范文

內(nèi)容摘要:現(xiàn)代企業(yè)知識型員工的特點與績效的模糊性決定了需要運用模糊綜合評價法?；谀：C合評價法的現(xiàn)代企業(yè)知識型員工績效考核評價體系,包括考核指標(biāo)體系和考核標(biāo)準(zhǔn)的建立、模型的構(gòu)建等。模糊綜合評價法是一種定性與定量相結(jié)合且互相補充的方法,在一定程度上可以消除評價主體的主觀性,是一種行之有效的評價現(xiàn)代企業(yè)知識型員工績效的途徑和方法。

關(guān)鍵詞:知識型員工 績效考核 模糊綜合評價法

知識型員工是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者,他們是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展壯大并保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的動力和源泉。而在現(xiàn)代企業(yè)管理中,由于對知識型員工績效考核方法不當(dāng),極大地削弱了知識型員工的工作積極性,甚至使企業(yè)面臨知識型員工流失的風(fēng)險。本文認(rèn)為,知識型員工的特點與績效的模糊性決定了運用模糊綜合評價法科學(xué)合理考核知識型員工的必要性。

運用模糊綜合評價法考核的必要性

(一)模糊性

“知識型員工”這一概念是由彼得•德魯克首先提出,指的是“那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人”(彼德•德魯克,2001)。他實際上所指的知識型員工是一個經(jīng)理或者執(zhí)行經(jīng)理。今天這個術(shù)語在實際使用中已經(jīng)被擴展到大多數(shù)白領(lǐng)或者職業(yè)工作者,指那些擁有較多人力資本存量的特殊員工。知識型員工常被人們稱之為“最難管理的人”,主要是由于其績效考核具有模糊性。

1.知識型員工績效考核指標(biāo)設(shè)置具有不確定性。Davenport認(rèn)為,知識型員工往往不愿聽從別人的指揮,甚至有時還拒絕聽取他人對其工作的建議。與流水線上的操作工人被動地適應(yīng)設(shè)備運轉(zhuǎn)相反,知識型員工對自己的工作擁有充分的控制權(quán)和支配權(quán),不僅不愿意受制于物,而更強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。知識型員工具有很強的自主性。自主性的特征決定了知識型員工在工作中表現(xiàn)出較強的獨立性。因此有關(guān)工作進(jìn)程的控制、工作方法的選擇等一般喜歡由自己決定。而許多現(xiàn)代企業(yè)所采用的績效指標(biāo)無外乎是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況、工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。在考核指標(biāo)中,任務(wù)績效僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量,而周邊績效所采用的考核指標(biāo)多為描述性的,而非行為性的描述。評價時多依賴考核者的主觀感受,缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)。顯然,這樣的績效指標(biāo)考核體系不太適合知識型員工。知識型員工工作的自主性使得其績效考核指標(biāo)設(shè)置具有不確定性。

2.知識型員工工作過程具有模糊性。知識型員工一般受教育程度比較高,具備應(yīng)用知識、創(chuàng)造知識的能力。知識型員工從事的不是簡單的重復(fù)性工作,而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的才干和靈感,應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況,推動著技術(shù)的進(jìn)步,知識和產(chǎn)品的更新。DRUCKER認(rèn)為,持續(xù)的創(chuàng)造是知識型員工的工作、任務(wù)和責(zé)任的一部分。知識型員工創(chuàng)造性的工作性質(zhì),決定了其需要身心自由。而工作的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化會妨礙這種自由,不利于創(chuàng)造性的發(fā)揮。因此,固定的勞動規(guī)則基本不存在,沒有固定的流程和步驟,工作過程具有模糊性。

3.知識型員工勞動成果具有無形性。知識型員工的勞動成果評價更多的是注重工作完成的質(zhì)量而非數(shù)量,而對這種復(fù)雜勞動工作成果的質(zhì)量往往依賴很多因素,如同事、團(tuán)隊的協(xié)作完成等。那么如何進(jìn)行公正、合理地量化考核,是知識型員工績效考核必須面對的一個重要問題。同時,知識型員工的勞動更多地表現(xiàn)為一種思維過程,人們無法從表面現(xiàn)象準(zhǔn)確地判斷知識型員工是否在努力工作、以及工作的效率與效果如何,其勞動成果具有無形性。NOMIKOS認(rèn)為,勞動成果的無形性主要體現(xiàn)在兩個方面:一是勞動的結(jié)果可能完全無形,例如一個想法、一個建議或在實驗室試管里獲得的進(jìn)步;二是結(jié)果有形但價值無形,例如研究報告、出版物等。知識型員工無形的勞動成果使得其績效考核具有模糊性。

(二)綜合評價

綜合評價指的是對一個涉及多個因素或多個指標(biāo)的事物進(jìn)行評價時,必須根據(jù)所有的因素或指標(biāo)做出全面綜合的評價,而不能只從某一方面去評價(陳共榮、凌志雄、曾峻,2004)。

在現(xiàn)代人力資源管理中,一般根據(jù)定量標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范性、以及影響考核對象工作績效的多種因素的同一性和兼容性,對知識型員工進(jìn)行定量考核。定量考核的重點是追求績效考核的精確性。而對知識型員工而言,精確的工作績效考核結(jié)果具有片面性,考核結(jié)果的誤差較大。因此,經(jīng)典數(shù)學(xué)的嚴(yán)密邏輯及精確數(shù)字往往很難產(chǎn)生可信度較高的考核結(jié)果。

由于知識型員工能力、態(tài)度、知識的方面的差異性較強,凝聚在勞動中的復(fù)雜程度比較模糊。此時,數(shù)學(xué)模糊理論的提出為績效考核提供了理論依據(jù)。隨著模糊數(shù)學(xué)的發(fā)展,員工績效考核的結(jié)果更為可信。所謂模糊綜合評價法是指在模糊環(huán)境下,考慮多種因素的影響,根據(jù)給出的評價標(biāo)準(zhǔn)和具體的評價值,經(jīng)過模糊變換后對事務(wù)做出的評價方法(R.Lowen,1988)。模糊綜合評價是對受多種因素影響的事物做出全面評價的一種十分有效的多因素決策方法,其特點是評價結(jié)果不是絕對地肯定或否定,而是以一個模糊集合來表示。

現(xiàn)代企業(yè)知識型員工績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建

根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展要求,績效不僅包括工作結(jié)果(工作成果),而且包括達(dá)成工作結(jié)果過程中的關(guān)鍵行為。結(jié)合知識型員工的特點及其工作性質(zhì)的特性,知識型員工績效考核體系的建立可從任務(wù)績效、周邊績效、支持績效著手。任務(wù)績效的二級指標(biāo)包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作時限、工作改進(jìn)、團(tuán)隊提升、部門業(yè)績等;周邊績效的二級指標(biāo)包括協(xié)助意愿、響應(yīng)程度、時間管理、信息反饋、服務(wù)質(zhì)量;支持績效的二級指標(biāo)包括專業(yè)技能、溝通能力、適應(yīng)能力、計劃能力、執(zhí)行能力、解決問題能力等。

(一)建立期望行為式績效考核標(biāo)準(zhǔn)

期望行為式標(biāo)準(zhǔn)指的是以最理想的期望要求與行為要求為最高等級,逐級而下直到以最不理想的行為要求為最低等級,從而制訂出相應(yīng)的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的方法。在每個等級中都有相應(yīng)的反映該指標(biāo)狀況的定性描述或定量數(shù)值要求標(biāo)準(zhǔn),便于將考核對象的各項指標(biāo)情況與標(biāo)準(zhǔn)比照,按其與某級標(biāo)準(zhǔn)的符合程度定級記分。筆者根據(jù)相關(guān)的調(diào)查與研究對S公司薪酬管理崗位知識型員工任務(wù)績效的期望行為式標(biāo)準(zhǔn)做出了如下構(gòu)想(因篇幅有限,詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)未列出),見表1。

(二)建立模糊綜合評價法模型

由于對知識型員工的績效考核是一種模糊的概念,很難進(jìn)行精確評價,因此最好采用模糊綜合評判法。具體做法如下:

建立評語集。在表1所示的指標(biāo)體系中,定義主因素層指標(biāo)集為確定評語集U={u1,u2……un},定義子因素層指標(biāo)集Uj={Uj1, Uj2……Ujn}。

確立評價評語集。在此將各指標(biāo)的評語分為n個等級,以衡量被評價項目在該指標(biāo)上的表現(xiàn)及由此可能引起的相關(guān)風(fēng)險大小,設(shè)評價所確立的等級集合的評語集為V={v1,v2……vn}。

確立指標(biāo)權(quán)重。指標(biāo)權(quán)重的確定可采用層次分析法和專家調(diào)查法。綜合考慮各方法的利弊后,本文采用層次分析法,求出主因素層指標(biāo)集u,相應(yīng)的權(quán)重集為A=(A1, A2……An),(0≤ai≤1),對應(yīng)因子v1,v2……vn。

建立子因素評價集vi={vi1,vi2……vin}。

子因素的權(quán)重分配:對應(yīng)因子vi1,vi2……vin,權(quán)重為ai1;ai2……ain,0≤aij≤1。

建立評價矩陣Rij={rij1,rij2……rijn}。

求綜合評價矩陣Bi=Ai•Bi。

求總評價矩陣B=B1……Bn。

求系統(tǒng)評價矩陣C=A•B=(b1,b2……bn)。

確定評價等級。

應(yīng)用案例

根據(jù)以上評價的數(shù)學(xué)模型,現(xiàn)以S公司薪酬管理崗位知識型員工任務(wù)績效期望行為的績效考評為例來說明對某人績效的模糊評價。

確定評語集為{優(yōu)秀,稱職,基本稱職,不稱職}。

確定因素評價集為{績效}。

確定子因素集={工作數(shù)量,工作質(zhì)量,工作時限,工作改進(jìn),團(tuán)隊提升,部門業(yè)績};評價因素權(quán)重確定是在明確崗位責(zé)任的前提下,根據(jù)不同崗位的要求,按各因素的重要程度分別賦于相應(yīng)權(quán)重為:0.2,0.1,0.3,0.15,0.1,0.15。

建立并求一級評價矩陣。假定考核專家組10人,對某知識型員工工作數(shù)量的投票結(jié)果是6個認(rèn)為優(yōu)秀,4個認(rèn)為良好,0個認(rèn)為基本稱職,0個認(rèn)為不稱職,那么根據(jù)投票結(jié)果計算各因素隸屬度即rij值為0.6,0.4,0,0。工作質(zhì)量的rij值為0,0.1,0.6,0.3;工作時限的rij值為0.1,0.2,0.5,0.2;工作改進(jìn)的rij值為0.4,0.6,0,0;團(tuán)隊提升的rij值為0.2,0.3,0.3,0.2;部門業(yè)績的rij值為0.5,0.5,0,0。

Bi= Ai•Ri=(0.405,0.345,0.24,0.11)

Bi=(0.405,0.345,0.24,0.11)表示S公司薪酬管理崗位某知識型員工任務(wù)績效評價相對于評語集中優(yōu)秀的隸屬度為0.405,稱職的隸屬度為0.345,基本稱職的隸屬度為0.24,不稱職的隸屬度為0.11,但要最終求得S公司薪酬管理崗位某知識型員工任務(wù)績效評價到底屬于哪一等次,還需引入要素分配集。

建立并求二級評價矩陣。首先確定任務(wù)績效結(jié)構(gòu)評語(優(yōu)秀,稱職,基本稱職,不稱職)四個評語所對應(yīng)的百分區(qū)間,再取中值構(gòu)成轉(zhuǎn)化矩陣進(jìn)行量化。優(yōu)秀的百分區(qū)間為90-100,稱職的百分區(qū)間為80-90,基本稱職的百分區(qū)間為60-80,不稱職的百分區(qū)間為60以下。四個評語所對應(yīng)的百分區(qū)間的組中值依次分別為95,85,70,30。

建立并求二級評價矩陣B,計算得B=87.9。因此可確定某知識型員工任務(wù)績效評價等級為良好。

依此方法算出任務(wù)績效、周邊績效的二級評價矩陣值。再根據(jù)一級評價各因素隸屬度和一級評價各因素的二級矩陣值算出某知識型員工的績效考核總分。最后,依據(jù)評判等級分?jǐn)?shù),確定某知識型員工績效等級。

結(jié)論

綜上,本文在分析現(xiàn)代企業(yè)知識型員工績效考核指標(biāo)體系建立的基礎(chǔ)上,建立了模糊綜合評價模型,將該方法成功地應(yīng)用于知識型員工績效考核。應(yīng)用過程表明,該方法是一種定性與定量有機結(jié)合并相互補充的系統(tǒng)分析法,在理論上具有科學(xué)性、合理性和有效性,在實踐上具有實踐性和操作性,是一種行之有效的評價現(xiàn)代企業(yè)知識型員工績效的途徑和方法。

參考文獻(xiàn):

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6.陳共榮,凌志雄,曾峻.企業(yè)效績的模糊綜合評價法[J].財經(jīng)問題研究,2004(9)

第3篇：績效考核與績效考評范文

關(guān)鍵詞：平衡計分卡；主基二元法；績效考核

0前言

1992年，哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授羅伯特?S?卡普蘭（Robert?S?Kaplan）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)?P?諾頓（David?P?Norton）在進(jìn)行為期一年的,對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行詳細(xì)研究后,首次在《哈佛商業(yè)評論》中提出了“平衡計分卡”的概念[1]?！捌胶庥嫹挚ā笔前哑髽I(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套全方位的運作目標(biāo)和績效指標(biāo),作為執(zhí)行戰(zhàn)略和監(jiān)控的工具, 同時也是一種管理方法和有效的溝通工具。近十年來，平衡計分卡在全球的管理實踐中得到了廣泛的運用，該方法不但改變了傳統(tǒng)的運用單一財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績效考核的思想，解決了財務(wù)考核的滯后性和短期性，而且還能推動企業(yè)自覺的去建立實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理系統(tǒng)，在產(chǎn)品、流程、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域使企業(yè)獲得突破性進(jìn)展，實現(xiàn)了企業(yè)愿景目標(biāo)與近期計劃的協(xié)調(diào)。

國內(nèi)企業(yè)從二十世紀(jì)初期引進(jìn)了平衡計分卡的工具，結(jié)合企業(yè)的愿景戰(zhàn)略，繪制了戰(zhàn)略地圖，確保了協(xié)同關(guān)系。以平衡計分卡定義戰(zhàn)略的衡量指標(biāo)及行動計劃，實現(xiàn)戰(zhàn)略的可衡量性與實施計劃性，各職能部門分解平衡計分卡，協(xié)同組織的行為確保戰(zhàn)略落地，制定了部門戰(zhàn)略地圖和KPI指標(biāo)，通過戰(zhàn)略管理的流程與組織來保障平衡計分卡的運作，保障戰(zhàn)略執(zhí)行能力的提升[2-3]。實施以來，企業(yè)的各部門對戰(zhàn)略目標(biāo)高度認(rèn)同，工作互相協(xié)同，取得了顯著的成效。但平衡計分卡還僅僅使用在部門級，個人的績效考核僅在人力資源的年度績效考核中進(jìn)行了使用，在任務(wù)、學(xué)習(xí)等方面進(jìn)行了劃分，體現(xiàn)了平衡計分卡的一些維度，但是沒有全面實現(xiàn)與部門和企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同，在具體的實施中還存在以下幾個方面問題。（1）員工績效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向不足，戰(zhàn)略性不強，缺乏高度和深度。特別在價值、客戶兩個維度上，企業(yè)的年度目標(biāo)和個人目標(biāo)的結(jié)合不夠緊密。（2）員工任務(wù)目標(biāo)的動態(tài)管理不足，戰(zhàn)略、價值的調(diào)整不能及時地落實到員工的任務(wù)目標(biāo)中，使員工執(zhí)行中出現(xiàn)戰(zhàn)略偏差。此外，一些重要的臨時任務(wù)無法體現(xiàn)，不能全面地體現(xiàn)員工的工作。（3）員工的任務(wù)目標(biāo)與考核還沒有明確的掛鉤，員工看不到相關(guān)指標(biāo)和薪酬體系之間的關(guān)系，在強制比例排名時對員工產(chǎn)生了消極影響，傷害了員工工作的積極性。為解決上述問題，我們提出要進(jìn)一步完善個人平衡計分卡，用主基二元法推進(jìn)個人平衡計分卡的實施。

1個人平衡計分卡指標(biāo)的制定

管理大師彼德?杜拉克說過“當(dāng)我們知道目標(biāo)時，目標(biāo)管理是有效的；不幸的是我們很少知道目標(biāo)?！睆闹形覀兛梢钥闯觯瑐€人平衡計分卡指標(biāo)的明確是實現(xiàn)個人績效管理的基礎(chǔ)[4-5]。

1.1個人平衡計分卡指標(biāo)的初定

個人平衡計分卡要在企業(yè)和部門的財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度基礎(chǔ)上，通過改良形成層層遞進(jìn)、上下因果的邏輯關(guān)系，并明晰各層面所要解決的問題，闡明個人在實現(xiàn)對組織戰(zhàn)略的有效的承接的同時如何實現(xiàn)個人價值。

在價值目標(biāo)維度，根據(jù)組織價值創(chuàng)造過程中個人的價值貢獻(xiàn)分為財務(wù)和非財務(wù)兩個方面。在客戶維度，根據(jù)崗位工作關(guān)系和接口關(guān)系，明確客戶并分為內(nèi)、外兩類客戶，根據(jù)客戶對個人的不同要求確定提品和服務(wù)的指標(biāo)、客戶的滿意度等。學(xué)習(xí)與成長維度：根據(jù)職位任職和發(fā)展戰(zhàn)略要求，使用能力評估模型，找出能力素質(zhì)提升的指標(biāo)。在工作流程維度，以個人工作為核心，實現(xiàn)對其他目標(biāo)的支持，制定工作制度、工作質(zhì)量和工作工具等指標(biāo)。

按照上述原則，在實際指標(biāo)制定中要充分考慮部門的區(qū)別和個人的崗位職責(zé)。比如職能部門和業(yè)務(wù)部門在各級指標(biāo)的制定上就有所區(qū)別。在價值維度，某部門價值目標(biāo)中的財務(wù)目標(biāo)是經(jīng)費到位XX千萬，非財務(wù)指標(biāo)是重點任務(wù)完成率達(dá)到X%。相應(yīng)的助理價值目標(biāo)為：到賬X萬元，非財務(wù)目標(biāo)為所管重點項目任務(wù)完成率到達(dá)X%，實現(xiàn)了對部門目標(biāo)的有力支撐。在業(yè)務(wù)部門，沒有財務(wù)目標(biāo)，個人的價值目標(biāo)就是分解部門所承擔(dān)的重點任務(wù)，提高個人所承擔(dān)任務(wù)的完成率。在客戶維度的指標(biāo)差距將更大，部門職責(zé)不同，客戶不同，指標(biāo)也不同，比如管理部門的人員，外部客戶主要是院外的客戶，服務(wù)指標(biāo)可以為，客戶關(guān)心的項目的質(zhì)量和進(jìn)度，項目報告的準(zhǔn)確性和完整性，以及客戶的回訪頻度。內(nèi)部客戶的服務(wù)指標(biāo)則可以為業(yè)務(wù)辦理所需時間、客戶問題的響應(yīng)時間和處理能力。在承擔(dān)具體研制的業(yè)務(wù)部門，個人客戶外部目標(biāo)則可以是科研總體下達(dá)研制或生產(chǎn)指標(biāo)的實現(xiàn)，內(nèi)部客戶指標(biāo)則反映部門內(nèi)工作的協(xié)調(diào)和處理能力。而對于基礎(chǔ)服務(wù)部門，外部客戶是很重要的指標(biāo)，可以確定個人工作讓客戶滿意的程度作為評價指標(biāo)。

在學(xué)習(xí)與成長維度中則是以專業(yè)發(fā)展能力需求為主、項目發(fā)展能力需求為輔，現(xiàn)有的人力資源系統(tǒng)已經(jīng)有較為明確的體系，在此就不再詳述。

1.2 個人平衡計分卡指標(biāo)的確認(rèn)

個人指標(biāo)的制定不是單向的，而是要雙向充分溝通，最終確定。個人在根據(jù)部門戰(zhàn)略地圖和指標(biāo)確定了個人的指標(biāo)體系，部門負(fù)責(zé)人要對個人目標(biāo)進(jìn)行審核，原則上要尊重其選擇，結(jié)合部門目標(biāo)，重點審核確定價值、客戶和學(xué)習(xí)層面的衡量指標(biāo)，提出修改意見并和個人見面，在交流中達(dá)成一致，并能夠?qū)π袆臃桨高M(jìn)行討論，從而形成個人平衡計分卡。通過與下屬共同制定績效目標(biāo)，首先使部門領(lǐng)導(dǎo)易于針對目標(biāo)完成情況對下屬進(jìn)行評價；第二，提高了主管和下屬工作中的計劃能力；第三，提高主管制定既具有挑戰(zhàn)性、又切實可行的目標(biāo)的能力（跳一跳，摸得著）；第四，提升各級人員的職業(yè)化水平。

2個人平衡計分卡的實施

作為戰(zhàn)略管理后續(xù)的一個環(huán)節(jié)，目標(biāo)監(jiān)測是任何一個績效管理工具都應(yīng)做到的。個人平衡計分卡指標(biāo)在制定后如何實施就是一個重要的問題，主基二元法就是一個很好的解決手段。

2.1主基二元法與平衡計分卡指標(biāo)的接軌

主基二元法是將平衡計分卡的指標(biāo)分為顯性指標(biāo)和隱性指標(biāo)。個人顯性目標(biāo)包括重要財務(wù)指標(biāo)、重點任務(wù)、臨時任務(wù)和短板提升，涵蓋了個人平衡計分卡中的價值、客戶目標(biāo)以及流程改造目標(biāo)。重點任務(wù)關(guān)乎單位和部門的成敗，是直接影響價值目標(biāo)的實現(xiàn)和客戶的滿意，短板的提升將加快價值的實現(xiàn)和更好地服務(wù)客戶。而隱性目標(biāo)又叫基礎(chǔ)目標(biāo)，主要是指支撐顯性目標(biāo)完成所需要的流程、學(xué)習(xí)與成長。

主基二元法是個人平衡計分卡實施的有力補充，這是因為個人平衡計分卡是根據(jù)企業(yè)和部門的目標(biāo)分解確定的，是一個年度的、寬泛的目標(biāo)，在動態(tài)管理中較弱。而主基二元法就是用顯性目標(biāo)將個人平衡計分卡中最重要的價值、客戶和流程中的改進(jìn)部分進(jìn)行了有力的整合和細(xì)化，并將顯性目標(biāo)監(jiān)督經(jīng)?；?，及時修正偏差。

2.2顯性目標(biāo)的檢查和調(diào)整

顯性目標(biāo)的檢查可以采用每周督促、月度檢查，季度總結(jié)。采取個人周報形式督促個人朝著顯性目標(biāo)進(jìn)行工作，每月對目標(biāo)的完成情況進(jìn)行檢查，每季度對個人顯性目標(biāo)整體完成情況進(jìn)行總結(jié)，全面總結(jié)價值和客戶目標(biāo)完成情況。通過檢查，能夠及時發(fā)現(xiàn)顯性目標(biāo)完成中是否存在偏差或者存在問題，如存在則制定糾偏方案或問題解決措施，使個人圍繞顯性目標(biāo)按計劃開展工作，不斷逼近，最終實現(xiàn)量變到質(zhì)變的飛躍，實現(xiàn)目標(biāo)的完成。此外還能實現(xiàn)對顯性目標(biāo)的及時調(diào)整，對已完成的，補充其他目標(biāo)作為新的顯性目標(biāo)，使個人任務(wù)飽滿。對于企業(yè)或部門目標(biāo)調(diào)整的，也可及時調(diào)整，實現(xiàn)目標(biāo)的高度一致。三是通過檢查實現(xiàn)對個人的及時鼓勵并增強完成任務(wù)的信心，因為每周按計劃完成任務(wù)，每個人心中始終能充滿成功的喜悅，就像“嗑瓜子效應(yīng)”一樣，激勵自己向著目標(biāo)不斷前進(jìn)。而作為部門領(lǐng)導(dǎo)在員工任務(wù)遇到困難或完成階段目標(biāo)時給予指導(dǎo)或表揚，也將極大地激發(fā)職工克服困難的信心和完成任務(wù)的決心。

3個人平衡計分卡的考核

由于采用主基二元法進(jìn)行檢查，所以個人平衡計分卡的考核也就按照主基二元法從顯性目標(biāo)和隱形目標(biāo)兩個方面進(jìn)行考核。

3.1隱形目標(biāo)的考核

圖1個人隱形目標(biāo)圖

個人的隱形目標(biāo)主要是個人平衡計分卡中學(xué)習(xí)與成長以及基礎(chǔ)流程和制度等崗位基本職責(zé)要求，所以它的考核可以與崗位工資相掛鉤，考核方式如圖1所示，隱形目標(biāo)的完成，在范圍之下懲罰，在范圍之上獎勵，范圍之內(nèi)是應(yīng)該達(dá)到的部分，不獎不懲。這個范圍正好可以與企業(yè)現(xiàn)有的ABC的等級劃分進(jìn)行對應(yīng)。紅色區(qū)的為C級、黃色區(qū)的為B級、綠色區(qū)的為A級。

3.2顯性目標(biāo)的考核

顯性目標(biāo)將直接產(chǎn)生顯著的工作成果，所以顯性目標(biāo)的獎勵將直接與季度的獎金相聯(lián)系，目標(biāo)完成的程度與獎金的發(fā)放成正比。通過這種考核，能進(jìn)一步刺激顯性業(yè)績不斷提升，加快價值目標(biāo)的實現(xiàn)和客戶的滿意度。個人業(yè)績的增長，整個企業(yè)的業(yè)績就提高，戰(zhàn)略也就可能實現(xiàn)，形成“個人目標(biāo)―個人意志―工作達(dá)成―及時激勵―企業(yè)整體目標(biāo)實現(xiàn)”的完整路線。其次將臨時工作納入顯性考核，可以避免員工經(jīng)常有臨時任務(wù)而又無法對其進(jìn)行評價，實現(xiàn)了員工的整體工作評價。

4結(jié)束語

采用個人平衡計分卡落實企業(yè)和部門戰(zhàn)略，用主基二元法去進(jìn)一步推動個人平衡計分卡的實施，在實施過程中起到了一定的效果，能夠有效地促進(jìn)任務(wù)的完成、戰(zhàn)略的實現(xiàn)、基礎(chǔ)管理的規(guī)范和不斷進(jìn)步，有效地激發(fā)員工的工作積極性，但是在具體考核指標(biāo)的建立上還需要進(jìn)一步完善，特別是客戶的滿意度評價指標(biāo)的建立?，F(xiàn)有方法只能是定性的說能否滿足客戶需求，而依據(jù)往往是客戶簡單的滿意或不滿意的反饋，不能定量的進(jìn)行評價，主要難點是：（1）根據(jù)服務(wù)的對象不同，所制定的滿意指標(biāo)將不同；（2）即使制定了個性的指標(biāo)，但是在評價中需要讓客戶進(jìn)行打分，客戶的選擇、打分的統(tǒng)計如何簡化而不繁瑣也將是需要深入研究的問題。

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第4篇：績效考核與績效考評范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)療設(shè)備 績效考核 評價

近年來，醫(yī)療設(shè)備的廣泛使用增加了財務(wù)管理的難度。所以，在醫(yī)院的資產(chǎn)管理中，應(yīng)該加強醫(yī)療設(shè)備的績效考核，優(yōu)化醫(yī)院的整體管理，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、社會效益的最大化。

一、醫(yī)療設(shè)備管理中存在的問題

醫(yī)療設(shè)備被廣泛應(yīng)用于臨床治療中，在滿足患者、病人的救治的同時也出現(xiàn)了一些現(xiàn)象：近幾年，我國醫(yī)療設(shè)備的進(jìn)口數(shù)量、金額不斷上升，給醫(yī)療設(shè)備的合理配置也提出了新的要求。主要存在以下方面：

（一）設(shè)備使用率不重視

當(dāng)前，醫(yī)院對于醫(yī)療設(shè)備的使用率沒有相關(guān)的考核制度，或者即使有制度，也不夠詳細(xì)、具體，在實際考核中缺乏執(zhí)行力。導(dǎo)致考核工作流于形式，醫(yī)療設(shè)備特點、使用情況資料不詳細(xì)。

（二）設(shè)備的購入缺乏正確的分析論證

在采購醫(yī)療設(shè)備之前，并未從市場需求的角度去分析其可行性，采購存在隨意性；為了提高知名度、或者盲目擴張，一些價格昂貴的醫(yī)療設(shè)備被引入醫(yī)院，但使用率偏低，收入不高，成本在折舊期間內(nèi)難以收回。

（三）設(shè)備缺乏維護(hù)保養(yǎng)

醫(yī)療設(shè)備超負(fù)荷使用，維護(hù)、保養(yǎng)不能按規(guī)定執(zhí)行，使得機器存在隱患甚至出現(xiàn)故障，從而影響醫(yī)療救治。不僅加大了維修的費用也縮短了使用周期。

二、實行醫(yī)療設(shè)備績效考核的迫切性

當(dāng)前，醫(yī)療設(shè)備采購的費用絕大部分直接來自醫(yī)院，所以針對資源的合理利用，有必要對引入的醫(yī)療設(shè)備進(jìn)行考核、評價。實行醫(yī)療設(shè)備績效考核與評價有兩個方面的意義。首先，綜合成本等因素，通過購置設(shè)備分析論證，排除一些不必要的高成本低回報的設(shè)備（急救類設(shè)備除外）；其次，通過使用率的考核分析可以提高醫(yī)療設(shè)備的增收節(jié)支。同時，在設(shè)備一系列論證考核過程中，不僅實現(xiàn)了設(shè)備的采購控制、也實現(xiàn)了資金的有效配置及合理利用。

三、醫(yī)療設(shè)備績效考核、評價的方法

（一）對醫(yī)療設(shè)備進(jìn)行考核

1、購前分析

首先，立足科室的實際情況，在集體討論、達(dá)成意見之后，填寫設(shè)備采購申請表，針對采購的目的、可行性、經(jīng)濟(jì)及社會效益，回收預(yù)測等方面進(jìn)行論證。其次，參考兄弟醫(yī)院的設(shè)備情況，結(jié)合現(xiàn)有設(shè)備的使用，對申請購置計劃進(jìn)行審核、分析。最后，在醫(yī)院設(shè)備管理委員會上對形成的草案進(jìn)行討論，聽取醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、專家的綜合意見形成最終意見。

2、設(shè)備在用管理

醫(yī)療設(shè)備購入之后進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，落實部門管理機制，責(zé)任分管到個人。在管理中多管齊下，綜合運用行政、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等手段，保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率。同時，醫(yī)院財務(wù)部門要加強設(shè)備費用監(jiān)管的力度，核實具體費用的支出。另外，設(shè)備管理部門主要負(fù)責(zé)設(shè)備技術(shù)管理。除此之外，要定期填好設(shè)備保養(yǎng)、維護(hù)的信息，方便后期對設(shè)備績效進(jìn)行考核、評價。

3、使用中的考核

主要指的是：考核設(shè)備的創(chuàng)收指標(biāo)，對其使用率、完好率、經(jīng)濟(jì)效益、社會效益實行評價，最終形成報告，反饋到科室與績效管理部門。設(shè)備考核標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)療設(shè)備考核分為兩大標(biāo)準(zhǔn)。第一個標(biāo)準(zhǔn)為管理考核指標(biāo)。主要包括設(shè)備安裝、調(diào)試、運行、人員操作規(guī)范、維護(hù)、保養(yǎng)、功能開發(fā)、環(huán)境建設(shè)等。第二個標(biāo)準(zhǔn)為收效評價。主要包括：支出、收入、人員工資、折舊費、利用率、完好率、水電費等。

4、設(shè)備報廢論證

由責(zé)任科室提出申請，資產(chǎn)管理部門派出專家進(jìn)行評定，符合報廢的填寫評定意見報設(shè)備管理委員會審批，需要上報上級部門的，必須得到上級部門批復(fù)后方可進(jìn)行資產(chǎn)處置。若在折舊期內(nèi)的損毀，所有相關(guān)費用由責(zé)任科室承擔(dān)。

（二）建立投入、支出及收效的數(shù)據(jù)庫

首先，成立相關(guān)的監(jiān)督科室，負(fù)責(zé)整理、收集醫(yī)療設(shè)備采購、使用的數(shù)據(jù)。其次，設(shè)備管理部門聯(lián)合財務(wù)部門對數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性進(jìn)行核實。有條件可以利用互聯(lián)網(wǎng)信息建立數(shù)據(jù)庫。再次，設(shè)備管理部門提供相應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)，以便在數(shù)據(jù)分析中，進(jìn)行有效評價。在績效評價之前，設(shè)備管理部進(jìn)行自評。最后，在評價的基礎(chǔ)上，計算出相關(guān)的結(jié)果、數(shù)據(jù)，提出存在的問題，協(xié)同相關(guān)部門，找出解決的辦法和措施。

（三）根據(jù)考核結(jié)果，明確獎懲

針對考核的結(jié)果，績效好的醫(yī)療設(shè)備部門進(jìn)行獎勵，并在下次設(shè)備申請上加大資金支持的力度。對績效差的設(shè)備部門進(jìn)行處罰并提出改進(jìn)建議。

四、醫(yī)療設(shè)備績效考核、評價的作用

首先，對醫(yī)療設(shè)備實行績效考核、評價，實現(xiàn)了購買的科學(xué)決策，在利用現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上，加強了設(shè)備管理人員的崗位素質(zhì)和責(zé)任心，有助于提高其管理的質(zhì)量和水平。其次，通過設(shè)備市場的調(diào)研、分析、評價，并且對可行性提出論證，促進(jìn)了醫(yī)療設(shè)備購買的合理性，降低盲目攀比、過分追求技術(shù)含量，忽視經(jīng)濟(jì)、社會效益，隨意購買的現(xiàn)象。在提高設(shè)備績效的同時，有效降低了資金的成本。再次，根據(jù)科室的實際情況，在臨床治療中，充分利用現(xiàn)有的醫(yī)療設(shè)備，保證了設(shè)備的利用率，減少了重復(fù)購買，或者機器閑置的情況。最后，實行設(shè)備績效考核、評價，形成數(shù)據(jù)分析報告，有利于院領(lǐng)導(dǎo)、管理部門對醫(yī)療設(shè)備的使用動態(tài)進(jìn)行實時監(jiān)控，對存在的問題及時提出方案，并使醫(yī)院在購置設(shè)備中合理規(guī)劃資金的支出。

五、結(jié)束語

隨著醫(yī)療事業(yè)的不斷發(fā)展，醫(yī)療產(chǎn)品日新月異，資金的大量投入迫切需要醫(yī)院對醫(yī)療設(shè)備的績效進(jìn)行考核與評價。在這個意義上，本文提出了設(shè)備績效考核、評價的具體辦法，并對考核的效果做出了評價，希望可以作為參考。

參考文獻(xiàn)：

第5篇：績效考核與績效考評范文

一、虛擬團(tuán)隊績效的基本特征

虛擬團(tuán)隊的績效是指有關(guān)虛擬團(tuán)隊系統(tǒng)的過程狀態(tài)及團(tuán)隊最終產(chǎn)出物的數(shù)據(jù)總和,是虛擬團(tuán)隊成員以及其他利益相關(guān)者與團(tuán)隊系統(tǒng)的其他要素及其環(huán)境互動而產(chǎn)生的。影響虛擬團(tuán)隊績效的因素很多,如團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)水平、成員的配置與培訓(xùn)、激勵措施、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計、文化建設(shè)等。

二、平衡計分卡理論

平衡計分卡是由20世紀(jì)90年代初美國著名管理大師羅伯特?卡普蘭和戴維?諾頓提出的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。平衡計分卡是針對傳統(tǒng)的以財務(wù)目標(biāo)為主的業(yè)績評價系統(tǒng)的缺陷,對財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個各有側(cè)重又相互影響的方面進(jìn)行業(yè)績評價的方法。它所包含的業(yè)績衡量指標(biāo)兼顧了影響業(yè)績的長期與短期因素、財務(wù)與非財務(wù)因素、外部與內(nèi)部因素等多個方面,實現(xiàn)短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。

平衡計分卡不是一個績效測評體系,而是一個將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的指導(dǎo)工具。它在確定企業(yè)總體目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下,將經(jīng)營目標(biāo)和主要策略轉(zhuǎn)化為四個方面的指標(biāo),體現(xiàn)其特有的全方位的平衡優(yōu)勢,實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

三、虛擬團(tuán)隊績效考核方法的選擇

績效考核常用的考核方法包括:簡單排序法、強制分配法、要素評定法、工作記錄法、目標(biāo)管理法、360度考核法等。傳統(tǒng)的績效考核方法過于看重個人績效的考核,不利于提高團(tuán)隊的整體績效。虛擬團(tuán)隊的績效考核,既要考慮對團(tuán)隊的考核,強調(diào)團(tuán)隊的合作,以發(fā)揮整體的協(xié)同作用,又要對團(tuán)隊成員實施考核。

因此,利用平衡記分卡法對虛擬團(tuán)隊實施績效考核,分別建立團(tuán)隊、成員兩個方面的平衡記分卡,根據(jù)它們的不同特點,使用不同的績效考核指標(biāo),綜合反映、考核團(tuán)隊、成員各方面的績效。

四、平衡計分卡法建立虛擬團(tuán)隊關(guān)鍵績效指標(biāo)體系

采用平衡記分卡法建立虛擬團(tuán)隊關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)體系,應(yīng)遵循以下步驟:

(一)明確虛擬團(tuán)隊的目標(biāo)

將團(tuán)隊的任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化、分解,形成具體的、能定性定量分析的、可操作性強的績效考核目標(biāo),并將該目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各成員的具體任務(wù)及目標(biāo)。綜合考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)和虛擬團(tuán)隊的任務(wù)目標(biāo),將其轉(zhuǎn)化為平衡計分卡上具體的評價指標(biāo),這是以平衡記分卡法建立虛擬團(tuán)隊績效考核的基石。

(二)確定團(tuán)隊平衡記分卡的績效維度

企業(yè)業(yè)績可以從平衡計分卡上的的財務(wù)、客戶價值、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長等四個維度來衡量,在建立虛擬團(tuán)隊關(guān)鍵績效指標(biāo)體系時,維度確定的原則可從以下幾個方面來考慮:

1、虛擬團(tuán)隊的目標(biāo)。虛擬團(tuán)隊必須能夠在預(yù)定時間內(nèi)完成項目目標(biāo),并產(chǎn)出符合預(yù)期的可測量的項目結(jié)果。該目標(biāo)是團(tuán)隊關(guān)鍵績效的努力方向和最終目標(biāo)。

2、虛擬團(tuán)隊的客戶?？蛻舻臐M意度是目標(biāo)能否實現(xiàn)的最重要指標(biāo)之一。只有充分了解客戶的最新需求,提供最滿意的服務(wù)才有可能。

3、虛擬團(tuán)隊的溝通與協(xié)作。虛擬團(tuán)隊通常使用電子方式進(jìn)行溝通,不僅溝通方式多樣,而且溝通成本也大為降低,能夠很好地解決遠(yuǎn)距離溝通所帶來的困難。成員利用信息科技超越時空與組織限制共同合作,良好的溝通與協(xié)作是實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)的必要條件。

4、虛擬團(tuán)隊的學(xué)習(xí)與成長。知識型員工具備良好的學(xué)習(xí)能力,團(tuán)隊的學(xué)習(xí)能力與成長狀況,對虛擬團(tuán)隊的績效將產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響,還會給團(tuán)隊及本人帶來長期的能力績效。它可以反映團(tuán)隊適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力,是提高團(tuán)隊溝通與協(xié)作能力的重要保障。

(三)確定成員平衡記分卡的績效維度

確定方法主要從以下幾個方面進(jìn)行考慮:

1、成員的工作目標(biāo)。由于虛擬團(tuán)隊內(nèi)部高度的專業(yè)化分工,更加需要對團(tuán)隊、個人目標(biāo)細(xì)化分解。成員之間由于交流方式與正常團(tuán)隊存在差異,所以更加依賴于建立明確的工作目標(biāo)。

2、成員的工作職責(zé)。團(tuán)隊內(nèi)的每個成員的角色和責(zé)權(quán)都有非常明確的規(guī)定。團(tuán)隊成員明確自己的職責(zé),及時、高質(zhì)量地實現(xiàn)工作任務(wù),是實現(xiàn)工作目標(biāo)的前提。

3、成員的工作過程。虛擬團(tuán)隊成員以知識技能、工作態(tài)度、合作程度為基礎(chǔ)反映的工作過程,是完成工作職責(zé)的保障。

4、成員的學(xué)習(xí)與成長。團(tuán)隊成員要善于學(xué)習(xí),強調(diào)知識、經(jīng)驗的共享、項目集成的動態(tài)調(diào)整和以信任為核心的團(tuán)隊文化建設(shè),促進(jìn)自我完善和個體成長,提高應(yīng)變能力。

(四)設(shè)計團(tuán)隊及成員的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系

應(yīng)依據(jù)“任務(wù)分解”和“流程分析”等方法建立符合SMART原則的虛擬團(tuán)隊及成員的績效考核指標(biāo)體系,設(shè)計的體系應(yīng)當(dāng)是具體的、可度量的。團(tuán)隊任務(wù)目標(biāo)經(jīng)過分解形成團(tuán)隊績效指標(biāo),再根據(jù)團(tuán)隊績效指標(biāo)對基于流程制定的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。通過分解團(tuán)隊任務(wù)目標(biāo),制定團(tuán)隊計劃,并細(xì)分到崗位職責(zé)中。最后,利用流程分析制定關(guān)鍵績效指標(biāo)。

成員的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計原則、設(shè)計步驟與團(tuán)隊類似。從指標(biāo)層面和活動層面將團(tuán)隊任務(wù)分解到團(tuán)隊成員層次,利用流程分析制定關(guān)鍵績效指標(biāo),利用流程分析界定團(tuán)隊成員職責(zé),基于流程制定成員關(guān)鍵績效指標(biāo)體系、細(xì)化團(tuán)隊成員職責(zé)的全過程。

(五)確定平衡記分卡考核維度與考核指標(biāo)的權(quán)重

原則上應(yīng)以團(tuán)隊目標(biāo)、工作任務(wù)為導(dǎo)向,體現(xiàn)系統(tǒng)優(yōu)化原則,對具有顯著代表性的指標(biāo)有所傾斜。成員個體績效層面中每一成員績效所占權(quán)重的確定,以整體最優(yōu)作為出發(fā)點和追求的目標(biāo),適當(dāng)增加準(zhǔn)確性高的考核結(jié)果的權(quán)重。同時,結(jié)合團(tuán)隊客觀情況,通過對結(jié)果、行為和能力配以不同的權(quán)重實現(xiàn)對團(tuán)隊及成員的引導(dǎo)。

(六)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的績效標(biāo)準(zhǔn)

績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定應(yīng)當(dāng)綜合考慮虛擬團(tuán)隊、成員的工作目標(biāo)以及以前的績效水平,充分考慮其合理性,保證其客觀、公正,按照指標(biāo)體系中定性與定量指標(biāo)分別確定。定量指標(biāo)的績效標(biāo)準(zhǔn)常對該指標(biāo)設(shè)定一個考核范圍,定性指標(biāo)則從客戶的角度進(jìn)行文字描述確定。各種績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)相互補充,不發(fā)生沖突,構(gòu)成一個完整的指標(biāo)體系。

(七)審核、完善關(guān)鍵績效指標(biāo)體系

關(guān)鍵績效指標(biāo)體系體系是否科學(xué),考核效果是否符合實際,團(tuán)隊及個人對考核結(jié)果是否信服,這些都必須認(rèn)真審核。針對考核的結(jié)果,與團(tuán)隊成員及時溝通,并根據(jù)反饋內(nèi)容予以進(jìn)一步完善。

第6篇：績效考核與績效考評范文

企業(yè)效績考核評價指標(biāo)體系的建立，實質(zhì)上是各利益相關(guān)方相互博弈的結(jié)果，利益相關(guān)方包括股東、經(jīng)理、員工、客戶、供應(yīng)商、政府等?！捌髽I(yè)不過是一種若干契約的結(jié)合”(瓦茨和齊默爾曼)，企業(yè)相關(guān)利益者之間通過契約聯(lián)系在一起，又通過長時間的博弈決定了企業(yè)各種政策的指定和形成。企業(yè)各利益相關(guān)者都是契約的締結(jié)者，都期望從企業(yè)經(jīng)營中獲得收益，進(jìn)而對企業(yè)剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)進(jìn)行博弈。而這些博弈類似與物理上的各種作用力，博弈之間的力量對比、對企業(yè)的目標(biāo)期望相似程度等都會決定企業(yè)績效考核評價體系的形成。這些所謂“作用力”經(jīng)過長時間的博弈，最終成就了合力(企業(yè)績效考核評價體系)的制定和形成。本文就企業(yè)中三種主要的博弈予以說明。

(一)股東與經(jīng)理之間的博弈股東與經(jīng)理通過“委托――”契約結(jié)合在一起，二者之間實質(zhì)上是一種委托關(guān)系。股東的主要目標(biāo)是增加企業(yè)價值。經(jīng)理人的目標(biāo)是增加報酬和閑暇時間以及避免風(fēng)險，因此股東與經(jīng)理人的目標(biāo)不一致，經(jīng)理人會為了自己的目標(biāo)而背離股東的目標(biāo)。例如經(jīng)營者會為了自身的利益去購買高檔轎車、裝修豪華辦公室，而背離了股東的目標(biāo)，即所謂的“逆向選擇”。

因此，股東需要建立一套完備的績效考核評價體系以防止經(jīng)理人員背離股東的目標(biāo)，而經(jīng)理人也會采取一定的措施來應(yīng)對。雙方經(jīng)過長時間的博弈，績效考核評價指標(biāo)便會形成一種對企業(yè)利益來說并不是有效的均衡體系。

(二)經(jīng)理與員工之間的博弈經(jīng)理與員工之間實際上處于一種長期的重復(fù)博弈關(guān)系中。員工可以選擇工作努力程度，經(jīng)理可以選擇提供的報酬水平和工作條件。如果從博弈論的角度考慮，經(jīng)理與員工為博弈的雙方。經(jīng)理可以選擇為員工較高的報酬，也可以為選擇較低的報酬。而員工也可以有積極努力工作和消極怠工兩種選擇。雙方都在有兩種政策選擇的情況下進(jìn)行著長期的重復(fù)博弈，其博弈情形類似與“囚徒困境”。下面舉例說明這種情形：

在以上情形中，如果員工積極工作而經(jīng)理提供較優(yōu)的報酬即(100，100)情形下，雙方收益均為不是最大，因此雙方都不會選擇該情形下的行為；如果員工積極工作，則經(jīng)理為尋求自身利益最大化而提供較低的報酬即(50，250)，同理如果經(jīng)理提供較高的報酬，則員工為實現(xiàn)自身利益最大化會消極工作即(250，50)；如果員工消極工作而經(jīng)理提供較低的報酬即，雙方的收益均不為最小。

綜上所述，在不考慮其他前提條件的情況下，企業(yè)經(jīng)理與企業(yè)員工之間經(jīng)過長時間的博弈，最終會形成經(jīng)理為員工提供較低的報酬，員工也會消極工作以作為應(yīng)對措施，從而影響了企業(yè)的經(jīng)營效率。

(三)核心員工與一般員工之間的博弈員工與員工之間，特別是核心員工與一般員工之間，與經(jīng)理與員工之間的關(guān)系類似，也存在相互博弈。核心員工是指在企業(yè)中居于核心地位，了解企業(yè)楊心業(yè)務(wù)、掌握企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的員工，其一舉一動都會對企業(yè)的正常經(jīng)營活動產(chǎn)生很大的影響，是企業(yè)不可或缺的關(guān)鍵因素。而一般員工正好相反，其在企業(yè)中并不處于核心地位，雖然其也會對企業(yè)產(chǎn)生影響，但通常企業(yè)在市場上可以找到足夠的“替補人員”以滿足其離職對企業(yè)的影響。

在企業(yè)管理的理論中，一般認(rèn)為80％的利潤是由20％的員工創(chuàng)造的，這20％的員工就是我們所說的核心員工。在企業(yè)中常常會存在類似于“智豬博弈”的情形：核心員工創(chuàng)造了企業(yè)多數(shù)的利潤，卻經(jīng)常得不到與其貢獻(xiàn)相匹配的報酬，而一般員工不需努力工作卻能得到多余其付出的報酬；核心員工如果不努力工作，企業(yè)利潤會大幅下降，其獲得的報酬也會隨之下降，但一般員工因為本身并沒有付出太多的代價，因此雖然企業(yè)利潤下降也會影響其收入，也不會產(chǎn)生不滿的情緒。

核心員工為了保證和獲得更大的報酬，會竭盡全力努力工作，但仍無法獲得與其貢獻(xiàn)相匹配的收益；而一般員工由于工作努力與否對其報酬影響不大，因此便不會努力工作，卻經(jīng)?？梢垣@得比自身付出更大的收益。由此在企業(yè)中常常會產(chǎn)生“投入與產(chǎn)出”不成正比的情形。這種情形類似與博弈論中的“智豬博弈”。員工之間經(jīng)過長時間的博弈，會形成不均衡的博弈，核心員工會殫精竭慮工作，一般員工卻“坐享其成”，這種情況嚴(yán)重挫傷了核心員工的積極性，也很難進(jìn)一步提高企業(yè)的經(jīng)營效益。

二、績效考核評價的博弈對策

通過以上分析可知，企業(yè)中存在許多博弈，這些博弈從不同方面影響著企業(yè)的績效考核。因此可以從博弈論的視角去設(shè)計績效考核評價體系。

(一)股東與經(jīng)理之間的博弈對策 由于企業(yè)股東與經(jīng)理人之間存在著博弈，兩者之間的目標(biāo)經(jīng)常會出現(xiàn)背離。為了使兩者博弈的結(jié)果有利于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，績效考核評價體系可以進(jìn)行如下的改進(jìn)：在績效考核評價體系的設(shè)計過程中，企業(yè)可以對經(jīng)理人運用激勵報酬的績效考核評價，使經(jīng)理人充分分享企業(yè)增加的財富，鼓勵經(jīng)理人采取符合企業(yè)最大利益的行動。例如企業(yè)可以采用贈與經(jīng)理人本企業(yè)股票，使經(jīng)理人在股價上漲時獲得收益，或者采取在企業(yè)盈利率給予經(jīng)理人以現(xiàn)金獎勵。

當(dāng)然，在制定相應(yīng)的績效考核評價指標(biāo)時，應(yīng)確定合適的報酬，因為如果報酬過低，不足以激勵經(jīng)理人，而報酬過高股東付出的過大，也不能實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。一般在制定報酬時可以參照市場的平均報酬水平，使報酬略高于平均水平。

(二)經(jīng)理與員工之間的博弈對策 通過前文敘述可知，如果在不考慮其他前提條件的情況下，企業(yè)經(jīng)理與企業(yè)員工之間經(jīng)過長時間的博弈，最終會形成經(jīng)理為員工提供較低的報酬，員工消極工作的均衡狀態(tài)，形成如上例中的(80，80)情形。但是該均衡狀態(tài)對企業(yè)經(jīng)營來說并不是最佳的，應(yīng)采取措施來改變該博弈的均衡：企業(yè)經(jīng)理可以制定完備的企業(yè)規(guī)章制度，詳細(xì)規(guī)定評判員工的工作努力程度的標(biāo)準(zhǔn)，并要求員工應(yīng)努力工作。如果符合努力工作的標(biāo)準(zhǔn)，便可以獲得較高的報酬(100，100)；如果不努力工作的話會得到較少的報酬(50)甚至是受到處罰，使得員工在不努力工作的情況下均衡由(250，50)變?yōu)?50，50)，由于50

(三)核心員工與一般員工之間的博弈對策在傳統(tǒng)的績效考核評價體系下，核心員工和一般員工由于經(jīng)常會發(fā)生“投入與回報”不成正比的情況，因此兩者之間經(jīng)過長時間的博弈，會發(fā)生核心員工工作積極性受打擊，而一般員工會更加“不思進(jìn)取”的情況，最終會損害企業(yè)的利益。針對以上情況，應(yīng)利用博弈論解決“搭便車”問題的方法來解決以上問題：首先，應(yīng)打破原來的績效評價方法，制定新的評價方法，使評價能夠充分體現(xiàn)出每一位員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)；其次，在新的績效考核評價體系中，應(yīng)建立完備的獎勵與激勵機制，使得員工的回報能與其付出相掛鉤；最后，還應(yīng)制定合理的人員選拔機制，使得對企業(yè)有突出貢獻(xiàn)的核心員工得到提升的機會，從而鼓勵核心員工能夠更加努力地為企業(yè)工作。

企業(yè)考核評價體系是根據(jù)各方的博弈結(jié)果制定的。而各方博弈是一個動態(tài)的博弈，其博弈的結(jié)果也會經(jīng)常發(fā)生變動，當(dāng)企業(yè)各方的博弈均衡發(fā)生很大變化時，績效考核也應(yīng)按照博弈的結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。雖然績效考核應(yīng)變動，但變動也不應(yīng)該過于頻繁，因為雖然績效考核應(yīng)根據(jù)各方博弈的變化情況進(jìn)行調(diào)整，但如果變化過于頻繁，也會使員工無所適從，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。企業(yè)制定績效考核評價體系以后，其標(biāo)準(zhǔn)是否合理，執(zhí)行過程是否公平，都需要有相應(yīng)的監(jiān)督評價機制。并且企業(yè)建立健全監(jiān)督評價體系之后，可以與績效考核相互制衡，促進(jìn)企業(yè)績效考核的健康運行。

參考文獻(xiàn)：

[1]張蕊：《企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價理論與方法的變革》，會計研究2001年第12期。

第7篇：績效考核與績效考評范文

一 考試方法改革的思想觀念要更新

1 加強考試改革，完善考試制度

考試改革影響到人才培養(yǎng)質(zhì)量和培養(yǎng)模式的實施成敗。搞好考試改革，就必須深入調(diào)查、細(xì)致研究，堅持與時俱進(jìn)、開拓創(chuàng)新，加強誠信考試，嚴(yán)肅考風(fēng)考紀(jì)。教務(wù)處、學(xué)生處、團(tuán)委等多部門聯(lián)動，潛心研究教學(xué)和學(xué)生管理，不斷完善和創(chuàng)新相關(guān)考試制度和管理規(guī)定，以利于考試改革的健康發(fā)展。

2 明確考試目的，更新考試觀念

科學(xué)的考試觀“以人為本”，注重學(xué)生綜合素質(zhì)和創(chuàng)新能力的全面提升。期末考試不僅僅是驗證學(xué)生掌握所學(xué)知識的程度，而是通過考試讓學(xué)生學(xué)會學(xué)習(xí)，提高運用知識解決實際問題的能力，是對知識掌握程度、靈活運用程度的全面檢驗。考試也應(yīng)該是師生互動的一種外在表現(xiàn)形式，通過試卷信息反映出課程教與學(xué)的有效性?？荚嚱Y(jié)束并不意味著課程教學(xué)就此結(jié)束，應(yīng)該是一種學(xué)習(xí)效果反饋，依據(jù)反饋相關(guān)信息合理調(diào)整下階段學(xué)習(xí)安排，充分發(fā)揮考試導(dǎo)向價值功能。

3 加強過程考核，創(chuàng)新考試形式

目前高校還是以期末閉卷考試居多，期末成績在總成績上占比過大。因此必須調(diào)整考試比重，豐富考試結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新考試形式，加強形成性考核與終結(jié)性考試的有效結(jié)合，增強過程考核，全面考查學(xué)生的整體素質(zhì)和創(chuàng)新能力水平。按照課程特點選擇合理的考核形式和考試方式，將課程考試分階段進(jìn)行，使考核與整個學(xué)習(xí)過程有機結(jié)合，從而促進(jìn)學(xué)生自主學(xué)習(xí)能力的形成。形成性考核形式如平時作業(yè)，課堂筆記、分組討論，實驗報告，網(wǎng)上交流，項目競賽，平時小測、論文作業(yè)等形式，可以有效彌補課堂教學(xué)內(nèi)容的不足，對全面掌握大學(xué)生的學(xué)習(xí)過程和學(xué)習(xí)效果，體現(xiàn)“教師為主導(dǎo)，學(xué)生為主體”的先進(jìn)教育理念，實現(xiàn)學(xué)生綜合素質(zhì)和創(chuàng)新能力的提升具有積極的影響。

4 注重能力評價，創(chuàng)新考試內(nèi)容

創(chuàng)新考試內(nèi)容，激發(fā)學(xué)生創(chuàng)新思維。[1]教師應(yīng)依據(jù)學(xué)生理解能力、專業(yè)特點、教學(xué)目標(biāo)和應(yīng)用型人才的培養(yǎng)需求等因素，進(jìn)行科學(xué)的能力評價。積極培養(yǎng)學(xué)生“四創(chuàng)”（創(chuàng)新、創(chuàng)意、創(chuàng)造、創(chuàng)業(yè)）能力，在考試命題和評分標(biāo)準(zhǔn)上進(jìn)行創(chuàng)新，增強試題的開放性和考核的人性化。命題要突出能力考核，促進(jìn)個體發(fā)揮，積極給予學(xué)生自主空間，充分調(diào)動學(xué)生的學(xué)習(xí)積極性。如考試命題可體現(xiàn)開放性，即試題內(nèi)容開放、參考答案開放和答題方法開放。試題評分標(biāo)準(zhǔn)可體現(xiàn)人性化和師生平等性教學(xué)理念，經(jīng)過消化吸收創(chuàng)新得出的答案可獲取高分。形成性考試形式促進(jìn)了考試內(nèi)容的及時調(diào)整，反映了當(dāng)?shù)厣鐣目萍?、?jīng)濟(jì)等發(fā)展要求，全面考核了學(xué)生的學(xué)習(xí)能力、理解能力、實踐能力以及創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)能力，最終達(dá)到“人才培養(yǎng)模式改革”和開放式教育的目的。

二 考試方法改革的思路規(guī)劃要創(chuàng)新

1 加強過程考核，改進(jìn)評價方式

過程考核使考試時間階段化，考試評價也由結(jié)果評價向過程評價轉(zhuǎn)變。過程評價幫助學(xué)生有效調(diào)控學(xué)習(xí)過程，使學(xué)生獲得自信心及合作精神，從被動接受評價轉(zhuǎn)變成為評價的主體和積極參與者。階段性過程考核可以及時反饋教與學(xué)成效，查找出教學(xué)過程中問題根源，及時調(diào)整和完善教學(xué)活動計劃，以便獲得更理想的教與學(xué)方案。階段性過程考核強調(diào)評價中多種因素的交互，可以增強學(xué)生學(xué)習(xí)過程和體驗，使師生更加重視交流合作，促進(jìn)學(xué)生改變平時“松垮”期末“緊張”的不良學(xué)習(xí)現(xiàn)象，避免出現(xiàn)期末考試不及格率現(xiàn)象。

2 推進(jìn)試題多樣化，改革考試形式

考試內(nèi)容應(yīng)加強對問題解決能力、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)能力及綜合素質(zhì)能力的考查，試卷內(nèi)容設(shè)計上與應(yīng)與教學(xué)改革相對應(yīng)，注重考核基礎(chǔ)的同時加大考試題目的靈活性、應(yīng)用性、創(chuàng)新性和綜合性，應(yīng)用型題目占比力求超過40%。加強試題多樣化，改變考試形式。減少純記憶性客觀試題比重，增加主觀性試題的比重超過60%，充分呈現(xiàn)應(yīng)用性試題和開放性試題的魅力。注重命題的創(chuàng)新性、針對性和應(yīng)用性，讓學(xué)生真正做到學(xué)以致用。期末試題力求多樣化，每科試卷至少出5種題型以上，增加應(yīng)用型題目、設(shè)計型題目和綜合性題目，體現(xiàn)題目的創(chuàng)新性和開放性。

3 加??實踐考核，促進(jìn)考試創(chuàng)新

實踐教學(xué)是理論教學(xué)的有益補充，是理論知識拓展的重要教學(xué)模式，對培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)新精神、創(chuàng)業(yè)能力，實踐能力和綜合素質(zhì)意義重大。[2]通過在實踐教學(xué)中的表現(xiàn)，如態(tài)度、創(chuàng)新能力、團(tuán)隊協(xié)作、實驗報告等做出科學(xué)合理公正評價。通過實踐教學(xué)還可以實現(xiàn)學(xué)生科研探究能力的增強。由學(xué)生自行成立科研興趣小組，根據(jù)興趣方向，在教師指導(dǎo)下自行選題、自主設(shè)計校內(nèi)科研項目；充分利用第二課堂、周六日等業(yè)余時間，申報中國“互聯(lián)網(wǎng)+”大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項目；積極參與河北省大學(xué)生科研訓(xùn)練項目的申報及研究工作。通過校內(nèi)研究項目、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項目、創(chuàng)新訓(xùn)練項目這三類項目的申報、進(jìn)展及完成情況，評價學(xué)生的研究能力和創(chuàng)新能力。采取項目考核與綜合考核相結(jié)合，充分調(diào)動了學(xué)生的學(xué)習(xí)主動性，實現(xiàn)了對學(xué)生實踐能力、創(chuàng)新能力和社會能力的綜合評價，有效地提高了教學(xué)質(zhì)量。[3]

4 突出課堂討論，重視論文作業(yè)

傳統(tǒng)互動式教學(xué)模式中教師單方面提出問題較多，學(xué)生主動提出問題較少，很難把握整堂課的教學(xué)質(zhì)量，通過增加課堂分組討論可有效解決這個問題。課堂分組討論極大調(diào)動了學(xué)生的參與熱情，使學(xué)生積極投入到整個教學(xué)情境中去。此外在教學(xué)過程中還可根據(jù)實際情況安排1次不少于3000字的論文作業(yè)，要求學(xué)生按照學(xué)術(shù)論文格式書寫，并在課堂上進(jìn)行講座式交流匯報。學(xué)生以3～5人一組完成作業(yè)，成績按照小組成績和個人成績綜合評定。這樣學(xué)生即可及時了解國內(nèi)外本專業(yè)最新研究動態(tài)，還可提高查閱參考文獻(xiàn)資料的能力，團(tuán)隊協(xié)作意識、科研探究精神、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)能力得到了提升。對有一定研究價值的學(xué)術(shù)論文，鼓勵學(xué)生在學(xué)術(shù)期刊上公開發(fā)表，并按照激勵政策及時給予相應(yīng)的獎勵。

5 創(chuàng)建評價反饋機制，促進(jìn)師生共同進(jìn)步

期末考試結(jié)束后，教師應(yīng)綜合、全面分析過程考核和期末考核的結(jié)果，客觀、公正地給出綜合評價。同時建立科學(xué)的教學(xué)質(zhì)量評價有效反饋機制，注重形成性過程考核和最終結(jié)果考核的結(jié)合，使教師及時發(fā)現(xiàn)教學(xué)不足，完善教學(xué)計劃和教案修訂，選擇更有效的考試形式和方法，[4]促進(jìn)學(xué)生調(diào)整學(xué)習(xí)方向，從而不斷提高教學(xué)質(zhì)量和考試考核水平。

三 考試方法改革收獲頗多

1 推動考試形式開放創(chuàng)新，促進(jìn)考試評價趨于合理化

閉卷考試形式過于單一，考查內(nèi)容偏于機械記憶，而且重理論輕實踐，忽視了對學(xué)生綜合素質(zhì)和創(chuàng)新能力的考查。通過考試方法改革，促進(jìn)課程考核形式開放性，如過程考核可采用開放性試卷或線上線下相結(jié)合的考核方式，課堂討論可采用課下研究與課上答辯相結(jié)合的方式。聽課筆記在一定程度上反映出學(xué)生上課的情況，可作為評價方式的一種有益補充，而論文大作業(yè)則采取課下準(zhǔn)備和課上講座相結(jié)合的方式進(jìn)行。整個考核過程從封閉式逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放式，提高了學(xué)生主動學(xué)習(xí)的積極性。

2 堅持考核形式多樣化發(fā)展，促進(jìn)過程考核趨于科學(xué)化

考試改革之前的考核僅由出勤和期末考試兩部分組成，而改革之后的綜合成績由“出勤+課堂討論+聽課筆記+課上作業(yè)+論文作業(yè)+課下作業(yè)+課程實驗+階段性考試+項目研究（競賽成績）+期末考試”等十部分組成。"其中期末考試從原來的占總成績的70%下降到40%，階段性考試占20%實驗成績占10%其他平時成績共占30%。考試改革實現(xiàn)了考核方式多樣化，有利于對學(xué)生綜合能力的培養(yǎng)。

3 突出創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項目訓(xùn)練，競賽成績計入考核成績

相應(yīng)國家“大眾創(chuàng)新、萬眾創(chuàng)業(yè)”戰(zhàn)略，積極引導(dǎo)學(xué)生參與申報各種創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽，如中國“互聯(lián)網(wǎng)+”大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽、“創(chuàng)青春”全國大學(xué)生創(chuàng)業(yè)大賽等賽事，將比賽成績按學(xué)校規(guī)定轉(zhuǎn)化為一定學(xué)分，計入考核成績。

4 實行全過程考核評價體系，促進(jìn)評價結(jié)果更加公平合理

第8篇：績效考核與績效考評范文

第一、評價內(nèi)容要全面，切忌以偏概全、以點掩面

人有言語、音樂、邏輯、視覺、身體、自知、交流七中智力，所以對學(xué)生的評價應(yīng)該是多元化全面性的。全面性的評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括參與活動的態(tài)度，在活動中所獲得的體驗情況，技能的掌握情況，學(xué)生創(chuàng)新精神和實踐能力的發(fā)展情況。評價學(xué)生的活動應(yīng)圍繞整個教學(xué)活動，要與教師的指導(dǎo)活動、學(xué)生的學(xué)習(xí)融為一體，整個教學(xué)過程就是評價的過程。其實，這正是新課程所倡導(dǎo)的過程性評價和形成性評價。由于綜合實踐活動的特殊性，所以不僅要求評價的節(jié)奏與教學(xué)同步，而且評價的內(nèi)容也應(yīng)該集中于學(xué)生在活動過程中的情感態(tài)度價值觀、過程與方法、知識與技能，因為學(xué)生是個活生生的人，評價切忌片面的畸形的成長，要以評價帶動學(xué)生實踐能力的不斷提高。

1、有效監(jiān)控與管理活動過程。綜合實踐活動課與其他學(xué)科不同，其特點是學(xué)生主動參與并實踐的機會較多，在活動過程中應(yīng)注重小組分工與進(jìn)度安排是否合理，每個成員是否都積極參與，合作是否愉快，材料來源途徑是否規(guī)范等等，只有抓好各個環(huán)節(jié)，教學(xué)效果才會突出。

2、及時反饋并整理活動心得。綜合實踐活動中教師應(yīng)提醒學(xué)生寫“學(xué)習(xí)體會”、“研究日記”、“成長體驗”，記錄自己活動中的表現(xiàn)：如是否專心致志地進(jìn)行每一個環(huán)節(jié)；是否積極動腦思維；解決問題時是否表現(xiàn)出不怕困難的品質(zhì)，活動結(jié)果是否有自己獨到的見解等等。

3、重視過程評價的多元化。評價不僅是對學(xué)生獲得的知識進(jìn)行檢驗，大量的實踐能力的發(fā)展也應(yīng)該歸納其中。因此，在活動的開始階段，教師就應(yīng)該通過認(rèn)同、激勵等評價方式，把學(xué)生的興趣、關(guān)心、疑問等潛在性、可能性轉(zhuǎn)化為實際行動，既把學(xué)生引入豐富多樣的探究領(lǐng)域。而在活動過程中，對具有教育價值的一切學(xué)習(xí)行為，不論其是否指向預(yù)定目標(biāo)，都應(yīng)給予及時的支持、幫助。

全面性的評價可以使學(xué)生保持參與當(dāng)前活動的興趣，激勵其主動完成在活動中遇到的問題，摩擦出智慧的火花，并讓學(xué)生對今后活動的參與有足夠的積極性與信心。

第二、評價手段多樣性，切忌單一生硬、死搬硬套

綜合實踐活動的評價方式是多種多樣。但無論何種方式都應(yīng)該通過仔細(xì)觀察，及時記錄和客觀描述學(xué)生在活動過程中的表現(xiàn)，并以此作為評價學(xué)生的基礎(chǔ)，這是綜合實踐活動各種評價方式運用的基本要求。但這并不排斥其他評價手段的參與。采用將學(xué)生的自評、組評、教師評、展性評價相結(jié)合，對小組評價與對組內(nèi)個人的評價相結(jié)合，對活動報道、調(diào)查報告、手抄報的評價與學(xué)生講解演繹相結(jié)合，定性評價與定量評價相結(jié)合，以定性評價為主等做法。

1、自我評價。是指學(xué)生對自己個人參與探究活動過程的評價。讓學(xué)生認(rèn)識自我，了解自己的長處與短處，在自評中產(chǎn)生愉快的心理體驗。引起自我的改進(jìn)，學(xué)生自己是主要的評價者。

2、交互性評價一般是小組成員之間、小組之間以及師生間的相互交流、相互評價，這種評價機制形成了評價與共享相結(jié)合的氛圍，它根據(jù)學(xué)生實際參與研究情況進(jìn)行，進(jìn)行等級評價方法。等級分為：合格、良好、優(yōu)秀。

3、教師評價。教師在整個研究過程中，處于組織者、引導(dǎo)者、協(xié)調(diào)者……的地位。在探究型活動課程的評價中，教師的角色與位置發(fā)生了新的變化，在評價過程中不應(yīng)該生搬硬套之前的教條。

多樣性的評價方式促進(jìn)生與生之間、生與師之間的交流，成為維系活動中師生間情感交流的紐帶，為綜合實踐活動的正常進(jìn)行提供了情感保障。

第三、評價結(jié)果正面向上、切忌消極批評、打壓被動

積極的評價會使學(xué)生在活動過程中獲取更加大的動力，學(xué)生能充分感受被信任、被尊重、被愛護(hù)。將評價結(jié)果和學(xué)生的平時成績相結(jié)合，既要著眼于對整個小組的評價，又要注意到學(xué)生個人在活動中所擔(dān)任的角色、發(fā)揮的具體作用應(yīng)該體現(xiàn)出教育公平公正公開的原則。

評價要找準(zhǔn)時機。俗話說，興趣是最好的老師。只有學(xué)生產(chǎn)生了興趣，才會積極主動地投身到活動中去。其次信心。俗話說世上無難事只怕有心人。興趣的培養(yǎng)、信心的建立很多時是教師的激勵評價在起到關(guān)鍵性的作用。在學(xué)生迷茫之際，抓住時機哪怕是一句“你真厲害”或是一句充滿期望的鼓勵“我相信下一次會更加精彩”，這都會讓學(xué)生獲得無窮動力，讓學(xué)生對綜合實踐活動產(chǎn)生興趣，甚至樂此不疲。因此，老師在活動中不要吝嗇自己的表揚與鼓勵，抓準(zhǔn)時機對學(xué)生的評價會取得意想不到的效果。

第9篇：績效考核與績效考評范文

【關(guān)鍵詞】校企合作；工學(xué)結(jié)合；教學(xué)質(zhì)量；評價體系

我國職業(yè)教育發(fā)展已完成由粗放型、探索型向內(nèi)涵提升的轉(zhuǎn)型階段，隨著示范院校、骨干校等建設(shè)項目的進(jìn)一步實施，以工學(xué)結(jié)合、校企合作、集團(tuán)化辦學(xué)為核心的人才培養(yǎng)模式已得到職業(yè)教育界的廣泛認(rèn)可。但由于我國職業(yè)教育發(fā)展起步較晚，職業(yè)院校的內(nèi)部教學(xué)質(zhì)量監(jiān)控體系還不健全，外部質(zhì)量保障制度不完善，現(xiàn)有的教學(xué)質(zhì)量保障制度受到傳統(tǒng)學(xué)科教育的束縛等儲多因素，職業(yè)院校在全面實施新的人才培養(yǎng)模式過程中對傳統(tǒng)的教學(xué)質(zhì)量保障體系形成了較大的沖擊。在校企合作的背景下，如何構(gòu)建一套適用于工學(xué)結(jié)合理念的教學(xué)質(zhì)量管理、運行、監(jiān)控和評價系統(tǒng)，創(chuàng)新和構(gòu)建一個基于校企合作的工學(xué)結(jié)合教學(xué)質(zhì)量評價體系，是職業(yè)教育發(fā)展到內(nèi)涵提升階段必須面對的問題，也是提高教育教學(xué)質(zhì)量，進(jìn)一步提高人才培養(yǎng)質(zhì)量必須破解的首要問題。

一、現(xiàn)有職業(yè)教育教學(xué)質(zhì)量評價體系存在的幾點問題

（一）職業(yè)教育評價的結(jié)論權(quán)威性認(rèn)可度不足

目前的職業(yè)教育評估中，存在社會參與面不廣，尤其是缺乏用人單位的參與，評價指標(biāo)與實際業(yè)務(wù)能力需求結(jié)合不緊密等現(xiàn)象，造成評價的結(jié)論不被社會重視和認(rèn)可。缺乏權(quán)威性，企業(yè)選拔人才缺乏公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)和原則，不利于教學(xué)質(zhì)量評價體系的系統(tǒng)性協(xié)調(diào)發(fā)展，從而影響職業(yè)教育的可持續(xù)發(fā)展。

（二）形式單一，評價主體缺乏多元化

一般情況下，職業(yè)教育的評價形式過于單一，缺乏社會、行業(yè)和企業(yè)的評價，學(xué)校作為教學(xué)質(zhì)量評價的唯一主體，以督導(dǎo)、教師和學(xué)生構(gòu)成評價主體，忽視了評價主體多元化，內(nèi)容相對空泛，與行業(yè)企業(yè)發(fā)展、人才需求狀況不適應(yīng)，培養(yǎng)的學(xué)生無法適應(yīng)社會，不利于職業(yè)教育教學(xué)質(zhì)量的進(jìn)一步提高，大大的阻礙了職業(yè)教育內(nèi)涵提升。

（三）校企雙方評價銜接不緊密

許多企業(yè)在招聘過程中不太看重學(xué)生的學(xué)業(yè)成績，而是使用一套自訂的標(biāo)準(zhǔn)考察學(xué)生的能力，學(xué)校評定的學(xué)生學(xué)業(yè)成績對企業(yè)而言幾乎形同虛設(shè)，只重視學(xué)生的基本職業(yè)素質(zhì)和個人個性特點，校企雙方缺乏必要的溝通和合作，在人才選拔和錄用上造成誤區(qū)，不利于校企合作、工學(xué)結(jié)合人才培養(yǎng)模式發(fā)展和進(jìn)一步提升。

以上問題，已成為影響職業(yè)教育發(fā)展，深化人才培養(yǎng)體制改革的主要矛盾，因此，構(gòu)建適應(yīng)現(xiàn)代職業(yè)教育體系發(fā)展的教學(xué)質(zhì)量評價體系已迫在眉睫，以確保職業(yè)教育人才培養(yǎng)目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、基于校企合作的工學(xué)結(jié)合教學(xué)質(zhì)量評價體系的構(gòu)建思路

教學(xué)質(zhì)量評價體系主要由評價原則、評價主體、評價內(nèi)容三方面要素構(gòu)成，評價體系構(gòu)建要達(dá)到三位一體、緊密結(jié)合、共融共通的基本要求，以滿足現(xiàn)代職業(yè)教育進(jìn)一步發(fā)展的需要。

（一）評價原則

評價體系要在遵循導(dǎo)向性、可操作性、動態(tài)性的基本原則上突出職業(yè)教育的特點，從而更好的促進(jìn)人才培養(yǎng)質(zhì)量的提升。職業(yè)教育的人才培養(yǎng)目標(biāo)是滿足“零距離”的就業(yè)需求，因此評價指標(biāo)體系要以就業(yè)為導(dǎo)向，以市場對人才的需求和對人才培養(yǎng)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)為評價依據(jù)，以用人單位對學(xué)校滿足市場需求的程度及對畢業(yè)生的滿意度實施評價。評價體系要以職業(yè)教育的客觀規(guī)律為依據(jù)，結(jié)合職業(yè)院校的教學(xué)特點，多元化評價主體，客觀選取評價內(nèi)容，科學(xué)合理制定評價指標(biāo)，能準(zhǔn)確反映評價對象的效果和真實水平。運行過程中分工明確、要求具體、實施簡單，能夠被評價主體理解和接受，并能夠有效完成達(dá)到預(yù)期效果。伴隨著市場對人才的需求的不斷變化，教學(xué)質(zhì)量的評價理念也必須根據(jù)內(nèi)外部條件和因素的變化不斷地調(diào)整與完善，實現(xiàn)評價主體、評價內(nèi)容、評價方法等的動態(tài)發(fā)展，使評價體系與客觀實際相符，及時反映人才培養(yǎng)與市場需求的契合度。職業(yè)教育職業(yè)性和時代性等特性鮮明，教學(xué)實施過程中要注重人才培養(yǎng)目標(biāo)和掌握技能要滿足社會市場的需要。因此，職業(yè)教育質(zhì)量評價應(yīng)更注重用人單位、行業(yè)企業(yè)等社會力量對職業(yè)能力的評價，更貼近市場，更適應(yīng)企業(yè)對人才的要求。

（二）評價主體

政府作為學(xué)校的舉辦者和管理者，通常也作為教學(xué)質(zhì)量評價的第一主體，政府對職業(yè)院校開展的人才培養(yǎng)水平工作評估等各項評估措施就是對職業(yè)院校教學(xué)質(zhì)量進(jìn)行外部評價的表現(xiàn)。但學(xué)生作為教學(xué)質(zhì)量和人才培養(yǎng)質(zhì)量的主要體現(xiàn)者，要滿足社會和用人單位需要接受用人單位考核，因此評價主體的確立要突出職業(yè)教育評價特點，以企業(yè)、社會、學(xué)生個人等多方構(gòu)成，以此提高人才培養(yǎng)和社會需求的契合度。

（三）評價內(nèi)容

評價內(nèi)容的選擇要貫穿整個教學(xué)實施過程，重點在于實踐教學(xué)環(huán)節(jié)和學(xué)生生產(chǎn)實習(xí)階段，即在企業(yè)參與下的教學(xué)輸入、運行和輸出過程。在校企合作的大背景下，在工學(xué)結(jié)合模式得到了進(jìn)一步發(fā)展，職業(yè)院校的教學(xué)過程也逐漸由學(xué)校課堂延伸到企業(yè)生產(chǎn)一線，所以企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步配合院校開展調(diào)研、專業(yè)論證分析、人才培養(yǎng)目標(biāo)確立等工作，從崗位能力出發(fā)，依據(jù)生產(chǎn)實際需要，以具體工作情境為導(dǎo)向，對教學(xué)內(nèi)容、教學(xué)組織、教學(xué)方法與手段等方面進(jìn)行評價，檢驗教師的教學(xué)內(nèi)容是否適合學(xué)生職業(yè)能力的培養(yǎng)，教學(xué)組織形式是否圍繞工作過程或項目導(dǎo)向?qū)嵤┑龋趯W(xué)校和企業(yè)的角度建立不同的評價標(biāo)準(zhǔn)，學(xué)校主要對學(xué)生的專業(yè)知識掌握和運用能力進(jìn)行評價，企業(yè)著重對學(xué)生的職業(yè)技能、實踐操作能力、職業(yè)素質(zhì)、工作創(chuàng)新能力等綜合素質(zhì)進(jìn)行評價。

總之，深入開展校企合作、工學(xué)結(jié)合，有利于提高企業(yè)參與教學(xué)質(zhì)量評價的積性，通過全程參與幫助企業(yè)找到參與教學(xué)的契合點，充分發(fā)揮教學(xué)質(zhì)量評價的過程管理、實施監(jiān)控、及時反饋的功能，完善調(diào)整職業(yè)院校的人才培養(yǎng)目標(biāo)和培養(yǎng)方案，保證課程設(shè)置、教學(xué)內(nèi)容與市場契合，實現(xiàn)人才培養(yǎng)素質(zhì)與社會需求的無縫對接。

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