績效考核機制精選(九篇)

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第1篇：績效考核機制范文

關(guān)鍵詞：人力資源管理；績效考核；激勵機制

一、績效考核與激勵機制相關(guān)概述

（一）基本內(nèi)涵。企業(yè)員工的工作情況以及工作能力，主要通過績效考核這一方式來展現(xiàn)。其中，針對績效考核而言，其主要就是指：根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標，依據(jù)相關(guān)標準對企業(yè)員工的行為進行一個合理性的評判。績效考核更加強調(diào)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，目的是在企業(yè)考核目標的引領(lǐng)下，來不斷地提升企業(yè)員工的工作積極性，確保其能夠快速的得到晉升，充分地在崗位上發(fā)揮出自身的價值。而新時展背景下，績效考核工作的展開不能再采取傳統(tǒng)的考核方式，而是應(yīng)做好各項工作的積極創(chuàng)新，確保相關(guān)制度的建立能夠更符合當(dāng)前時代的發(fā)展要求。此外，在衡量企業(yè)員工的工作情況時，不能再以提升企業(yè)經(jīng)濟利潤這一指標來進行評判，而是應(yīng)從員工對社會提供的服務(wù)情況以及給社會創(chuàng)造價值等方面進行綜合性評判，這樣也就能充分發(fā)揮出績效考核與激勵機制建立的作用。

（二）績效考核與激勵機制建立的主要意義。企事業(yè)單位在選拔人才時，習(xí)慣性地根據(jù)績效考核這一指標來評判員工的工作能力和思想道德水平。而有些企業(yè)薪酬的發(fā)放，也主要根據(jù)績效考核來給員工提供相應(yīng)的勞動報酬。因此，績效考核與激勵機制的建立，能夠幫助企業(yè)更全面地了解企業(yè)員工，確保最大限度地發(fā)揮出企業(yè)員工的實際價值。此外，員工在工作時，還需要一定的激勵機制來不斷的激勵和督促自己，這樣才會將更加飽滿的熱情投入到工作中。因此，激勵機制的建立，可有效的提升企業(yè)員工的核心凝聚力，確保營造一個更加和諧且良好的工作氛圍，以此也就能給企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展奠定更加扎實的基礎(chǔ)。

二、當(dāng)前企業(yè)人力資源管理中績效考核與激勵機制的主要問題

通過對當(dāng)前企業(yè)人力資源管理中績效考核與激勵機制主要現(xiàn)狀的分析與了解，可在一定程度上有效地幫助我們及時采取針對性的解決措施，確保能夠有效地改變當(dāng)前管理現(xiàn)狀，建立更加完善的績效考核與激勵機制，以此就能更好地提升人力資源管理水平。下面，就針對當(dāng)前企業(yè)人力資源管理中績效考核與激勵機制的主要現(xiàn)狀展開具體的分析與討論。

（一）績效考核與激勵機制的方式還較為單一。為了提升自身競爭優(yōu)勢，雖然各個企業(yè)也建立了相應(yīng)的績效考核和激勵機制，但是所采取的方式還較為單一，多數(shù)采取的都是物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵雖然能夠在一定程度上達到激勵的效果，但是離達到全面評價員工工作情況的目標還有一定距離。倘若不對這一現(xiàn)狀進行改變，企業(yè)內(nèi)部就會形成一定的不良風(fēng)氣，長此以往將不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。此外，不同崗位的企業(yè)員工，其在工作時的訴求也是不盡相同的。倘若企業(yè)只采用物質(zhì)激勵這一方式，就無法滿足企業(yè)員工的多樣化需求，進而也就會影響企業(yè)員工的工作積極性。有些企業(yè)在采用績效考核和激勵機制時，還受多種因素的影響，導(dǎo)致方式的采取缺乏一定的合理性，企業(yè)員工在職場方面得不到公平對待，這樣不僅無法發(fā)揮出績效考核與激勵機制的價值，并且也不利于提升企業(yè)員工的工作積極性。

（二）缺乏科學(xué)化的績效考核目標，進而也無法發(fā)揮出較強的激勵效果。當(dāng)前，雖然許多企業(yè)都建立了相應(yīng)的績效考核和激勵機制，但是卻沒有制定科學(xué)化的考核目標，導(dǎo)致相關(guān)考核和獎勵工作的開展缺乏目的性和方向性。以國有企業(yè)為例，其無論是公司制度方面，還是福利待遇方面都比較突出，相應(yīng)的員工也不會出現(xiàn)大批量離職的狀況，員工與員工之間逐漸形成了較為親密的關(guān)系，以此就給有關(guān)績效考核工作的展開帶來了難度。而要想更好地發(fā)揮出績效考核的優(yōu)勢，還需要強有力的監(jiān)督制度做支撐，避免工作在開展過程中出現(xiàn)問題。但是，當(dāng)前有些企業(yè)并沒有設(shè)立監(jiān)督這一崗位，缺乏高效的監(jiān)督，就會使得績效考核工作的開展過于松散，進而也就不利于達到最終的績效考核目標。而對于激勵機制而言，也應(yīng)逐步地豐富其形式，避免單一激勵措施的采取影響最終對員工的激勵效果。

（三）績效考核和激勵機制缺乏規(guī)范性。不同的企業(yè)所制定的績效考核和激勵機制也不同，但是都有一個共同點，即相關(guān)工作的開展都缺乏一定的規(guī)范性，無論是激勵方式、考核方式還是等級評定等方面，相關(guān)的制度還較不具體，且嘉獎方式也不統(tǒng)一，這樣也就影響了機制制定的意義。

三、提升企業(yè)人力資源管理中績效考核與激勵機制建設(shè)水平的主要措施

（一）改變傳統(tǒng)管理模式，強化績效考核與激勵機制設(shè)立的意義。時代在變化，企業(yè)的管理模式也應(yīng)得到逐步的更新。因此，為了設(shè)立更符合當(dāng)前企業(yè)管理要求的績效考核和激勵機制，企業(yè)有關(guān)人員就應(yīng)積極地轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思想，改變傳統(tǒng)的管理模式，確保結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和企業(yè)員工的多樣化需求，來設(shè)立相應(yīng)的績效考核目標和激勵機制。而在具體落實相關(guān)制度措施時，也應(yīng)始終秉持“以人為本”的理念，切實地保障企業(yè)員工的合法利益，這樣才能真正發(fā)揮出績效考核與激勵機制的優(yōu)勢。此外，對于企業(yè)人力資源管理工作的開展，應(yīng)將績效考核與激勵機制滲透在管理中的每個環(huán)節(jié)，并加強與企業(yè)員工的溝通，確保了解員工的訴求，這樣績效考核目標以及激勵機制的制定才會更具針對性，才能充分彰顯出人性化的特征。

（二）豐富考核與激勵樣式，樹立正確意識。要想更好地落實績效考核與激勵工作，首先就是要制定科學(xué)化的績效考核目標和激勵目標，確保各項工作的展開能夠有章可循、有法可依。其中，對于績效考核機制而言，其主要目的就是為了提升員工的工作積極性，確保其能在自己的崗位上最大限度地發(fā)揮出自己的價值。因此，對于績效考核工作的展開，就應(yīng)采取多樣化的形式，確保從多個角度和多個維度展開對企業(yè)員工的考核，這樣績效考核就會更具全面性和公平性。除此之外，對于激勵機制而言，傳統(tǒng)的方式大多都是采用提高員工福利待遇或者發(fā)放獎金等物質(zhì)激勵方式來激勵員工，這樣雖然能夠達到一定的激勵效果，但是卻不利于企業(yè)的長期良性發(fā)展。因此，企業(yè)在開展人力資源管理工作時，對于員工的激勵，不僅要涵蓋物質(zhì)激勵這一方面，更應(yīng)包含精神激勵方面，確保更多地關(guān)注員工的整體成長發(fā)展，關(guān)注其的核心訴求，給予其更全面化的保障，這樣也就會給予員工更多的動力。

（三）優(yōu)化整個評價體系，發(fā)揮績效考核和激勵機制的實際意義。完善的評價體系，給企業(yè)績效考核工作的展開提供重要的制度保障。因此，企業(yè)就應(yīng)結(jié)合當(dāng)前實際發(fā)展現(xiàn)狀，來實現(xiàn)整個評價體系的合理優(yōu)化，并明確企業(yè)各個崗位以及各個部門的績效考核目標，這樣就更有利于各項績效考核與激勵工作的有效落實。此外，在考核過程中，還可充分借助當(dāng)前的信息化技術(shù)，來完善整個考核流程，確保切實地發(fā)揮出績效考核的實際作用。對于績效考核工作的展開，還可邀請企業(yè)員工實時參與，確保員工與員工之間能夠相互監(jiān)督，這樣將有利于形成一個更加公平公正的考評氛圍。

四、結(jié)論

不斷地研究與分析企業(yè)人力資源管理中的績效考核與激勵機制，對于有效地提升員工的工作積極性，實現(xiàn)對企業(yè)員工的多方位考核以及有效地提升企業(yè)的人力資源管理水平，促進企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展都具有至關(guān)重要的作用。因此，我們應(yīng)首先認識與了解績效考核與激勵機制的相關(guān)概述和當(dāng)前企業(yè)人力資源管理中績效考核與激勵機制的主要現(xiàn)狀，進而從改變傳統(tǒng)管理模式，強化績效考核與激勵機制設(shè)立的意義、豐富考核與激勵樣式，樹立正確意識以及優(yōu)化整個評價體系，發(fā)揮出績效考核和激勵機制的實際意義三個方面來做好績效考核與激勵機制的建設(shè)工作，確保充分發(fā)揮出其實際應(yīng)用優(yōu)勢，有效地保障企業(yè)員工的合法利益，進而推動企業(yè)更好地發(fā)展。

主要參考文獻：

［1］吳敏.企業(yè)人力資源管理中的績效考核與激勵機制研究［J］.現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2019（21）.

［2］劉子瑜.國有企業(yè)人力資源管理中的績效考核與激勵機制研究［J］.人力資源管理，2018（11）.

［3］黃志娟，沈英.企業(yè)人力資源的績效考核激勵機制研究［J］.科教導(dǎo)刊-電子版（中旬），2018（02）.

［4］黃鶯.企業(yè)人力資源的績效考核激勵機制初探［J］.科技致富向?qū)В?013（17）.

第2篇：績效考核機制范文

【關(guān)鍵詞】水文水資源單位；績效考核；管理機制；措施

隨著國家的發(fā)展，相關(guān)政策的不斷完善，使得績效考核成為評價工作人員服務(wù)意識的重要手段。因為績效考核是和工資相關(guān)，所以在很大程度上引起了相關(guān)人員的注意，在近些年來也取得了很好的成效。績效考核也對水文水資源單位的收入分配和崗位績效工資等方面發(fā)揮了很大的作用，因此對于其單位的績效考核管理機制的研究是很有必要的。它有利于促進水文水資源單位更好的服務(wù)于社會，從而加強單位的發(fā)展。

一、水文水資源單位績效考核管理的作用

水文水資源單位績效的考核是單位根據(jù)他們自己發(fā)展的戰(zhàn)略目標，來制定出并分解出每一個崗位的員工目標、考核標準和考核指標。并且在一定的時間內(nèi)對他們的工作業(yè)績、工作行為進行比較科學(xué)的評估，績效考核的結(jié)果就是來自于評估結(jié)果?？己私Y(jié)果并且會指導(dǎo)員工更加出色的完成以后的工作，這樣一種管理的方法就稱作為績效考核。

（一）水文水資源單位自身考核

水文水資源單位績效的考核，首先要做的就是對于單位他們自身的考核，再就是考核員工。所以水文水資源單位應(yīng)該更清楚的認清自身在社會的服務(wù)的環(huán)節(jié)上的存在作用和所處位置，不可以不愿做復(fù)雜工作，對簡單工作表示不屑一顧，不敢做困難工作，要盡力摒棄那些驕傲自大的衙門的作風(fēng)，要盡量彎下身子更好的服務(wù)于群眾。

（二）對于單位的員工

績效考核目的是推動績效的工資，并且實施績效的工資改革對于每一個員工都要出現(xiàn)一定的并且有效的影響。而且它在一定程度上打破了吃大鍋飯的事業(yè)單位，對那種在水文水資源單位內(nèi)熱衷于混事的一些人敲響了嚴重的警鐘，與此同于為各種類型人才提供出了一個可以施展他們自身才華的龐大的空間，而且也打破了上班時一杯茶和一張報紙的工作形式。對水文水資源單位的工作人員來說工資是他們?nèi)康氖杖雭碓?，而且是生活的保障和幸福生活的物質(zhì)基礎(chǔ)，還是穩(wěn)定和諧的親情和社會關(guān)系的重要條件。飛漲的物價并且工資也停滯不前，這樣也給水文水資源單位的員工帶去了一定的壓力，所以他們更加希望可以推行工資的改革，更加迫切的需要實行績效工資，用自己的聰明和才智努力掙到更高的工資，來為自己的家人帶去更幸福的生活。每一個人都需要必要性的學(xué)習(xí)活動，這也在一定程度上可以作為每個人學(xué)習(xí)的動力源泉。

（三）對于社會和人民群眾

水文水資源單位工作的目的是要服務(wù)于大眾人群，可以給大眾人群提供一定的方便快捷的辦事條件。對于過去那種臉難看和門難進的事情都要進行改善，人民大眾只要有了考核話語權(quán)，就可以切身感受出目前辦事的快捷和順利。另一方面績效考核必須要先在各大企業(yè)中進行有效的推進，這樣不僅僅可以提高企業(yè)自身生產(chǎn)的效率，而且一定程度上增大了員工收益?？冃ЧべY是一種分配制度，它可以促進水文水資源單位和員工、企業(yè)和職工的和諧，績效考核的制度的推行向全社會提供了一個重視人才和尊重人才的巨大平臺。水文水資源單位推行績效考核是對每一個職工個人的能力的一種有效認可，是走向建設(shè)和諧穩(wěn)定社會的有效路徑?？冃Э己藙荼貙o社會的發(fā)展帶去不可估量的巨大影響。

二、完善水文水資源單位績效考核管理機制的措施

（一）提高績效考核管理機制程序的透明度和公平度

如果公平缺乏監(jiān)督很難長時間持續(xù)進行，所以要保持程序的公平就要盡最大的努力構(gòu)建一個公開的透明的科學(xué)績效管理和績效考核體系，下面就從這樣幾個方面來觀測如何構(gòu)建這樣一個體系。第一，水文水資源單位的工作性質(zhì)很復(fù)雜，有時清閑，有時忙碌，所以考核指標量化程度相比較來說很低。而且標準化的程度也比較低，所以說制定這樣一個程序公平的辦事程序，積極的讓人民大眾切身的參與進來，并且參與對工作人員的考核，這樣可以有助提高考核公信力。第二，績效考核體系就是一個比較完善的系統(tǒng)工程，它需要在日常的工作的實踐當(dāng)中根據(jù)一定的體系建設(shè)要點不斷的進行積累和摸索。當(dāng)然我們要盡力先從難度比較小的程序規(guī)范入手，盡力避重就輕，在不斷的吸收各個方面意見的基礎(chǔ)之上，構(gòu)建成一個系統(tǒng)優(yōu)良、運行高效和數(shù)據(jù)齊全的完善的績效考核體系。第三，對于那些經(jīng)過一定實踐的驗證的有效程序，需要進行一定的程序固化，這樣不但可以引領(lǐng)全部職工的觀念轉(zhuǎn)變，也可以由傳統(tǒng)年終的發(fā)獎金的考評轉(zhuǎn)變成為了實現(xiàn)職工的當(dāng)月和年度目標而進行的績效管理。實現(xiàn)這樣一個程序公平，當(dāng)然必須要大家理解，領(lǐng)導(dǎo)重視，設(shè)計可操作性強、規(guī)范、科學(xué)，還有是為了避免運動式和一陣風(fēng)的績效考核，進入到一個編寫計算機軟件的理念，將績效的管理程序進行標準化量化和固化讓這樣一個體系能夠有效的可持續(xù)的進行運轉(zhuǎn)。

（二）加強考核標準的合理化和科學(xué)化

標準公平所謂的就是要讓制定的標準公平，公平的看待一切，這也是要把績效的管理目標合理轉(zhuǎn)化為一整套具有可操作性、體系性的標準和指標。第一，根據(jù)每年工作計劃來制定年度的工作目標。這是做好有效績效的考核工作的目標和基礎(chǔ)，另一方面也是績效的考核真正方向和目的。第二，根據(jù)單位的全部年度的工作目標，按一定的程序和步驟將這些目標合理分解到每一個部門，進而形成針對管理人員、考核指標和科室目標。第三，每一個部門可以根據(jù)自身的部門崗位目標進一步進行分解，合理的分配到每一個崗位。并且根據(jù)每個崗位情況，構(gòu)建能體現(xiàn)崗位工作特點和工作責(zé)任分類分層的崗位的考核指標庫，每個部門考核的執(zhí)行人是科室的負責(zé)人。第四，績效考核需要有一定的評估方法，也要有一定的評估數(shù)據(jù)，所以必須要構(gòu)建一套評估程序和數(shù)據(jù)的收集。這些評估數(shù)據(jù)需要相關(guān)的業(yè)務(wù)科室和財務(wù)來進行提供，而且要明確提供這些數(shù)據(jù)的負責(zé)人和數(shù)據(jù)的提交時間，各個有關(guān)部門必須根據(jù)自身的需要情況進行比較全面的評價。

（三）提高公眾的參與度

為了盡力避免公共參與最為嚴格的水資源管理的考核制度流于一定的形式，這需要提高有效的公共的參與到當(dāng)?shù)氐乃Y源的管理工作程度，將那些社會評價中的信息不對稱的程度降到最低。只有最大限度地在政府內(nèi)公開有關(guān)信息并且讓公眾有效獲取和了解這些信息，才能發(fā)揮出預(yù)期效果。所以，非常有必要加強各個省的最為嚴格的水資源的管理工作的公眾參與制度建設(shè)，如擴張行政部門的信息公開的渠道、更加有效的利用媒體和社區(qū)學(xué)校的宣傳功能等。

三、結(jié)論與建議

綜上所述，水文水資源單位績效考核管理對于單位自身提高服務(wù)能力、工作人員加強自身素質(zhì)和推動社會穩(wěn)定和諧方面都具有非常重要的意義。因此，水文水資源單位應(yīng)該加強對績效考核的重視度以及不斷優(yōu)化績效考核管理機制，在績效考核機制實現(xiàn)公平、透明度高和標準規(guī)范的基礎(chǔ)上，使得該部門能夠能好的發(fā)展，進而提高服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平。

作者:吳新建 單位:河南省駐馬店水文水資源勘測局

【參考文獻】

第3篇：績效考核機制范文

一、推行崗位針對性干部業(yè)績合同管理

干部是一支隊伍的核心力，干部潛力的激發(fā)直接影響士氣。業(yè)績合同通常是把下達的各項指標簡單地分解到基層部門，缺乏與干部崗位職責(zé)相匹配的針對性強的干部業(yè)績管理，同時存在對業(yè)績合同考核結(jié)果的使用與干部的獎罰、升遷掛鉤不夠，更多地依靠主要領(lǐng)導(dǎo)的印象等問題，對此，應(yīng)從干部業(yè)績合同制定、考核項目設(shè)置、過程考核跟蹤、考核結(jié)果使用等方面進行全方位的改進，推行具有崗位針對性的干部業(yè)績合同管理。

第一，依據(jù)崗位職責(zé)設(shè)置針對性強的關(guān)鍵業(yè)績，對每個干部崗位設(shè)置從管理要素、控制要素、評價要素、附加要素等四個方面設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績考核，例如，行政業(yè)務(wù)主管負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)主抓主業(yè)，將產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)營績效等作為管理要素的關(guān)鍵業(yè)績項目，黨委、支部有關(guān)負責(zé)人主抓政治思想工作，將黨建、宣傳等作為管理要素的關(guān)鍵業(yè)績項目。

第二，科學(xué)設(shè)置考核值，分析上年實際情況，結(jié)合工作指標，按照“翹腳摘桃原則”進行設(shè)定，使業(yè)績指標具有一定的挑戰(zhàn)性，又不脫離實際，并層層分解指標傳遞壓力，確保整體指標完成。

第三，抓好業(yè)績指標的量化性。對業(yè)績指標進行系統(tǒng)界定，每一項都能量化到具體分數(shù)，每名干部都能按照業(yè)績合同表給自己打分，實現(xiàn)公平、公開、合理。

第四，在指標權(quán)重確定上，根據(jù)單項指標對總目標完成影響程度確定不同的指標權(quán)重，直接影響程度大，權(quán)重設(shè)定高。將安全、成本設(shè)為一票否決指標，突出兩項工作的重要性。

第五，開展綜合測評。每半年，從工作業(yè)績、核心能力、個人品質(zhì)、工作態(tài)度四個方面由主管領(lǐng)導(dǎo)和員工對每名干部實行全方位測評，實現(xiàn)多視角、全方位考核。達到使干部即要業(yè)績又重思想品質(zhì)、綜合能力自我培養(yǎng)的目的，增強干部約束力，提升干部綜合素質(zhì)。

第六，每月統(tǒng)計，及時警示。每月月底，考核辦公室都要對每名干部的月度工作情況依據(jù)相應(yīng)的業(yè)績合同進行打分統(tǒng)計，及時公布考核結(jié)果，對績效得分低的同志，提出績效考核警示，幫助其查找問題根源，提出整改措施建議。

第七，嚴格兌現(xiàn)考核結(jié)果。依據(jù)干部業(yè)績合同每半年對全體干部進行一次考核，按照得分總成績≥90分為優(yōu)秀；≥80分為勝任；≥70分為基本勝任，進行誡勉談話，取消業(yè)績獎；低于70分為不勝任，取消業(yè)績獎，降職使用或免職。

二、做好干部業(yè)績考核工作的組織與實施

為保證干部業(yè)績考核工作的順利進行，在具體實施過程中，應(yīng)注意抓好每一個環(huán)節(jié)、每一個工作步驟，周密組織運行，使業(yè)績管理和考核工作科學(xué)高效、穩(wěn)步推進。

抓宣傳教育與培訓(xùn)，積極營造注重業(yè)績的氛圍。全面推行業(yè)績管理，轉(zhuǎn)變員工特別是干部的思想觀念是前提。利用各種會議和媒體，大力宣傳實行全員業(yè)績管理的意義和必要性，開展大討論，使全體員工特別是干部了解業(yè)績管理的目的意義和主要內(nèi)容，營造“人人有指標、層層負責(zé)任、用人看業(yè)績、獎懲憑貢獻”的氛圍。同時，針對業(yè)績管理專業(yè)性強的特點，對基層管理人員進行強化培訓(xùn)，幫助、指導(dǎo)基層開展好這項工作，推動業(yè)績管理的組織與實施。

抓制度建設(shè)，實現(xiàn)業(yè)績考核管理制度化、規(guī)范化。全面推業(yè)績管理，建立一套符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的業(yè)績考評體系是關(guān)鍵。在考核組織上，成立由主管領(lǐng)導(dǎo)掛帥，各部門參加的業(yè)績考核與管理委員會，在考核辦法上，根據(jù)上級考核有關(guān)文件精神，制定《崗位責(zé)任書》、《干部考核管理辦法》、《全員績效考核細則》和《干部業(yè)績合同》，構(gòu)建一套面向全體干部層面的完整體系。同時，每年根據(jù)工作實際和經(jīng)營形勢的變化，對指導(dǎo)意見和考核辦法進行補充和修訂，調(diào)動每名干部創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的積極性。

抓業(yè)績合同簽訂，實現(xiàn)壓力和責(zé)任的層層落實。業(yè)績合同是衡量單位和各級管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、工勤技術(shù)人員業(yè)績的外在表現(xiàn)形式。每年在職代會暨工作會上，主管領(lǐng)導(dǎo)都要與部門正職簽訂業(yè)績合同。合同覆蓋率達100％，建立一級管一級、一級對一級負責(zé)、責(zé)權(quán)一致的考評體系，使經(jīng)營指標層層分解落實到每名干部，形成“千斤重擔(dān)人人挑，人人肩上有指標”的局面。

抓業(yè)績考核的組織建設(shè)，建立科學(xué)嚴密的組織管理運行機制?？茖W(xué)、嚴密的組織管理是業(yè)績管理體系能否有效運行的關(guān)鍵。應(yīng)成立業(yè)績考核委員會，由主管領(lǐng)導(dǎo)、辦公室、各部門有關(guān)負責(zé)人組成，下設(shè)考核辦公室?？己私M織堅持科學(xué)、公平、公正和嚴考核、硬兌現(xiàn)的原則，認真做好全員業(yè)績考核工作。同時建立業(yè)績考核溝通與反饋機制，便于干部了解自己，發(fā)揚成績，找出差距，改進工作。

抓業(yè)績考核兌現(xiàn)，實現(xiàn)干部業(yè)績的剛性管理。每半年，對干部業(yè)績合同進行一次考核兌現(xiàn)。按照考核公報，將員工業(yè)績考核分數(shù)、兌現(xiàn)結(jié)果張榜公布，鼓勵業(yè)績優(yōu)秀者，鞭策業(yè)績不佳者，從而激發(fā)每名干部工作的積極性。

三、推行干部績效管理應(yīng)取得的效果

建立有效的干部管理體系。通過對每名干部實行干部業(yè)績合同管理，逐步建立一套科學(xué)、量化、簡明、易操作的干部考核辦法，讓每名干部清楚自己在整個干部隊伍中的位置，增強干部的緊迫感和危機意識，調(diào)動干部工作積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)干部工作潛質(zhì)。

技能培訓(xùn)創(chuàng)造新輝煌。實施績效管理，員工的收入直接與工作掛鉤，員工學(xué)技能、比工作、比業(yè)績的氛圍就會日益高漲。

四、創(chuàng)新干部業(yè)績合同管理的幾點認識

1　推行干部業(yè)績管理是強化干部管理的內(nèi)在要求。建立和推行干部業(yè)績考評體系，是強化、規(guī)范干部管理的內(nèi)在要求，對于推動企業(yè)經(jīng)營理念和管理方式的轉(zhuǎn)變，調(diào)動干部和廣大員工的工作積極性、創(chuàng)造性，建立完善的激勵與約束機制，全面促進單位業(yè)績增長和生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)具有重要意義。

2　干部員工思想觀念的轉(zhuǎn)變是推行業(yè)績管理的前提。思想是行動的先導(dǎo)。如果員工思想上“平均主義”、“大鍋飯”和“鐵飯碗”的觀念不轉(zhuǎn)變，推行業(yè)績管理就會困難重重。只有切實轉(zhuǎn)變員工的思想觀念，才能使員工自覺投身到全員業(yè)績管理的實踐中。要消除和澄清對績效管理的錯誤及模糊認識，明確考核不是為了制造干部之間的差距，而是實事求是的評價干部的工作績效，引導(dǎo)大家提高績效水平。

第4篇：績效考核機制范文

關(guān)鍵詞：高校教師；績效考核；考核機制

中圖分類號：G451.1文獻標識碼：A文章編號：1672-3309（2008）05-0072-04

績效考核是高校教師人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，與教師群體工作積極性和人力資源效能的發(fā)揮息息相關(guān)，在根本上牽制著高校教師人力資源多元功能的發(fā)揮方向和發(fā)揮程度。如何設(shè)計一套科學(xué)、合理、全面、客觀，質(zhì)量兼顧、易于操作的考核體系，實現(xiàn)教學(xué)工作的規(guī)范化管理，既是教師前進的目標，又是高校師資目標管理的前提、質(zhì)量管理的歸宿，是高校健康發(fā)展的一個重要因素，是當(dāng)前高等教育改革和發(fā)展所面臨的重要課題。

一、現(xiàn)行高校教師績效考核機制存在的問題

1.考核制度不科學(xué)。高校由于其自身的特殊性，人力資源管理體系還不完善，對教師素質(zhì)的考察也沒有提到日程上來，對于教師日常工作的質(zhì)量關(guān)注不夠，考核制度發(fā)揮不出預(yù)期的激勵作用，考核不能落到實處。

2.考核體系不完整?？己酥笜伺c標準的制定，應(yīng)該與學(xué)校的自身特點和學(xué)校的戰(zhàn)略發(fā)展目標相結(jié)合，但有的高校在設(shè)計過程中還存在種種偏差，如：考核指標與標準的制定缺乏深層次調(diào)研；考核指標體系無法兼顧全面性與可操作性；指標體系與環(huán)境發(fā)展之間存在矛盾；在指標設(shè)置過程中行政意味濃，等等。

3.考核工作低效率。一是缺少科學(xué)的分類考核標準，一些學(xué)校過于重視網(wǎng)上的排名，對學(xué)校定位不準確，缺少戰(zhàn)略性的科學(xué)規(guī)劃；二是缺少有針對性的考核內(nèi)容，只看重業(yè)務(wù)能力、科研成果等硬指標；三是缺少先進的考核手段。很多學(xué)校對教師的考核還是采用原始的、笨拙的統(tǒng)計方法，用手工涂卡，人工進行統(tǒng)計。

4.考核價值不平衡。一是學(xué)生對教師的考核側(cè)重于課堂教學(xué)質(zhì)量和學(xué)生自我認知，缺少對教材、課外和師生互動方面的考核；二是包括教務(wù)、科研、人事等管理部門對教師的考核側(cè)重于量的考核、標準型考核和教學(xué)任務(wù)的考核等，忽略定性的考核、教師個性的發(fā)展和道德規(guī)范、社會責(zé)任的考核；三是社會對教師的考核趨于功利主義傾向，對于能即時產(chǎn)生社會經(jīng)濟效益的學(xué)科專業(yè)考核偏高，對于學(xué)術(shù)文化基礎(chǔ)的建構(gòu)和發(fā)展關(guān)注不夠；四是教師自我考核，存在著定位過高和對教學(xué)、科研和課程等認識的科學(xué)性問題。

二、高校教師績效考核機制構(gòu)建的原則

1.科學(xué)性與系統(tǒng)性原則。科學(xué)性原則是一切科學(xué)研究工作的共同準則。系統(tǒng)的績效考核是對教師工作績效作出一個全面的診斷。高校教師考核機制指標體系，要能全面反映高校戰(zhàn)略性人力資源能級考核的內(nèi)涵，各指標的設(shè)計應(yīng)規(guī)范、合理，理論上站得住腳，實踐中能準確全面反映高校戰(zhàn)略性人力資源的內(nèi)涵特征。

2.定量與定性原則。對教學(xué)質(zhì)量考核應(yīng)貫徹定量考核和定性考核想結(jié)合的原則，二者相輔相成、缺一不可。就教師考核的德、能、勤、績4個方面來講，不是所有的指標都能進行量化的，需要設(shè)置定性考核指標。對于教學(xué)量、教學(xué)效果、科研量、科研等級、科研實效等績效指標，應(yīng)逐一量化，進而集成考核，保證定量考核的合理性。

3.整體性與個體性原則。教師的教學(xué)活動是一個系統(tǒng)工程，考核體系的構(gòu)建不能過分地突出某一因素而導(dǎo)致考核系統(tǒng)失衡。由于高校教師個人工作特點、任務(wù)內(nèi)涵不同，在教師績效考核機制構(gòu)建時通盤考慮、注重平衡，要具體情況具體分析，確定各項考核指標的合理權(quán)重。

4.動態(tài)性與靜態(tài)性原則。動態(tài)考核是伴隨考核主體發(fā)展過程的跟蹤考核，便于縱向比較，有利于指導(dǎo)、激發(fā)考核對象的進取精神。靜態(tài)考核是對考核主體已達到的水平或已經(jīng)具備的條件進行判斷，便于橫向比較，可以清晰做出考核發(fā)展階段和取得效果的判斷，二者結(jié)合有利于促進教學(xué)工作的開展。

三、高校教師績效考核機制的構(gòu)建

（一）建立全方位立體式考核信息反饋系統(tǒng)

第一，建立學(xué)生評教系統(tǒng)。學(xué)生評教是指學(xué)生對老師教學(xué)效果進行的考核，是多渠道收集考核信息，提高教師教學(xué)考核信度的有效途徑之一。學(xué)生作為教學(xué)活動服務(wù)主體與受益者，最有權(quán)利也最能客觀地對教師的教學(xué)情況和學(xué)識水平做出考核。學(xué)生參與評教不僅關(guān)系到學(xué)生的權(quán)益，而且有利于師生溝通，能幫助教師在教學(xué)工作中有的放矢地進行改革與改進，不斷提高教學(xué)績效與育人質(zhì)量。但是由于學(xué)生自身知識的局限及個人感情因素的存在，學(xué)生考核有一定的局限性，因此要有針對性地改進學(xué)生考核措施，做好學(xué)生的思想工作，營造民主的氣氛，讓學(xué)生考核公平、順利地進行。

第二，建立自我考核系統(tǒng)。教師作為被考核的主體應(yīng)不斷反思自己的教育教學(xué)理念和行為，不斷進行自我調(diào)整、自我建構(gòu)，保持一種良好向上的工作狀態(tài)，完成崗位任務(wù)。自我考核可以通過學(xué)年、學(xué)期的教師崗位述職報告的形式進行，教師作為報告人對自己的教學(xué)效果、科研成果、社會兼職等向考核者及一定范圍內(nèi)的師生述職，聽眾可記分也可不記分，考核部門最后把述職的反饋意見和記分結(jié)果作為有效的參照指標，這不僅充分尊重教師自我表達意志的愿望和主動性，也從內(nèi)心信念、輿論監(jiān)督等不同方面加強了考核的溝通與對話，有一定的積極功效。

第三，建立同行考核系統(tǒng)。這里所說的同行，主要指處于同一學(xué)科的教師。由于教師具有了解教學(xué)規(guī)律，通曉專業(yè)知識，聯(lián)系密切、相互了解的優(yōu)勢，加上長期的關(guān)注和監(jiān)督，使同行的考核具有一定的可信度。而且同行考核模式的導(dǎo)入對形成團結(jié)協(xié)作、積極向上的教學(xué)團隊具有重要意義。

第四，建立專家考核系統(tǒng)。由來自不同學(xué)科、具有多年教學(xué)工作經(jīng)驗、業(yè)務(wù)素質(zhì)高的教師和領(lǐng)導(dǎo)組成專家組，實施“專家督導(dǎo)制”。由這些專家對教師的教學(xué)狀況和科研成果進行考核，使考核更具科學(xué)性。專家組可以通過聽課、巡視、檢查、與師生座談等形式對教學(xué)狀態(tài)進行分析和數(shù)據(jù)采集，把握現(xiàn)實教學(xué)工作動態(tài)，對評教工作乃至學(xué)校教學(xué)工作進行宏觀調(diào)控，使教學(xué)質(zhì)量不斷靠近和達到學(xué)校的目標要求，需要注意的是，專家組成員在參與考核工作時應(yīng)盡量避免出現(xiàn)居高臨下、單一武斷的工作方式。

第五，建立社會考核系統(tǒng)。包括學(xué)生家長、社會相關(guān)機構(gòu)、專業(yè)團體等的考核，可以充實考核內(nèi)容，使考核信息更完整、更準確。我國高等教育考核中介機構(gòu)逐步發(fā)展，其重要性不容小覷。這些機構(gòu)的考核可以更進一步完善教師績效考核。

（二）建立多維度層級式績效考核指標體系

教師績效考核應(yīng)該是多維度的，在建立教師績效考核指標體系時，可將其績效考核體系劃分為考核系統(tǒng)、績效子系統(tǒng)、績效模塊、績效指標4個層次。其中績效子系統(tǒng)劃分為顯性績效子系統(tǒng)和隱性績效子系統(tǒng)；顯性績效子系統(tǒng)劃分為教學(xué)工作模塊和科研工作模塊，隱性績效子系統(tǒng)劃分為道德品質(zhì)模塊和業(yè)務(wù)素質(zhì)模塊；每一模塊又分別包含4個指標因素。依據(jù)這種高校教師績效考核指標體系，采用模糊綜合評判的方法，建立模糊綜合評判數(shù)學(xué)模型，對高?？冃нM行定量考核，確定本文所研究的高校教師績效能級考核指標體系。(見下表)

1. 考核指標權(quán)重的確定

本文指標權(quán)重采用專家打分法確定。共請30位相關(guān)領(lǐng)域的專家獨立地對指標體系中的指標權(quán)重進行打分。為減小指標權(quán)重誤差，對首次30位專家評分匯總平均后，將所得匯總平均結(jié)果再次發(fā)給30位專家，請30位專家參考此匯總平均結(jié)果再次給出每項指標權(quán)重。最終，以第二次30位專家的權(quán)重評分的平均值為本研究的確定權(quán)重。

2.指標評判區(qū)間的確定方法

高校教師能級考核指標體系的確定，目前還沒有統(tǒng)一的考核體系和標準。本文對每一指標的考核確定為優(yōu)、良、中、差4個等級。對定量指標標準的確定，本文通過研究高校相關(guān)指標值的影響程度，對這些指標分析，確定出相應(yīng)指標的評判區(qū)間。

3.指標評判標準的確定方法

確定相應(yīng)指標評判標準的方法，是根據(jù)目前高校教師的實際情況，請高校人力資源部門專家對各指標中優(yōu)、良、中、差的理解，通過區(qū)間劃分法，給出各自對上述概念的評判標準。

（三）建立現(xiàn)代化網(wǎng)絡(luò)式考核管理信息系統(tǒng)

網(wǎng)絡(luò)化績效考核因其便捷性、交互性、及時性、準確性、共享性等特點，正在成為高校教師績效考核的發(fā)展趨勢。教師工作綜合考核涉及面廣，參與人員眾多，信息量大，因此，必須有一個功能強大的考核管理信息系統(tǒng)作為支撐。考核管理信息系統(tǒng)功能應(yīng)包括便捷的網(wǎng)絡(luò)信息采集與輸入功能、信息存儲功能、信息傳輸功能、信息加工處理功能、信息輸出功能。先進的考核管理信息系統(tǒng)在極大地方便師生們開展教師教學(xué)工作考核的同時，也使考核工作的過程控制、管理科學(xué)成為可能。

1.構(gòu)建信息化的考核網(wǎng)絡(luò)。目前，高?；窘⒘爽F(xiàn)代信息化的校園網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)了高校教育教學(xué)和管理的信息化。高校教師績效考核系統(tǒng)所需的信息化校園網(wǎng)絡(luò)的硬件條件已搭建完成，一個暢通的信息化校園局域網(wǎng)絡(luò)的開通，各職能部門和各計算機客戶端實現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)鏈接，最大限度地保障和滿足了教學(xué)、管理和學(xué)生學(xué)習(xí)的信息化功能。教師績效考核系統(tǒng)既是教育信息化、校園網(wǎng)絡(luò)的合理延伸，又是校園網(wǎng)絡(luò)的重要結(jié)點。

2.開發(fā)比較成熟的高校教師績效考核系統(tǒng)軟件?？己塑浖到y(tǒng)，結(jié)構(gòu)設(shè)計必須科學(xué)合理，適用于學(xué)校教師的績效考核，網(wǎng)絡(luò)上運行順暢，便于管理的規(guī)范性。該軟件應(yīng)具備基本的功能：一是系統(tǒng)維護。包括與教師績效考核緊密相關(guān)的一些必備的基本數(shù)據(jù)信息的導(dǎo)入、維護、管理與更新；二是考核內(nèi)容分類。將教師工作、科研、學(xué)習(xí)、管理區(qū)別開來，如課堂教學(xué)、科研成果、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、教學(xué)管理、教改創(chuàng)新等；三是參數(shù)設(shè)置。利于考核指標、評分等級、參評對象等的詳細分類設(shè)置，以保證考核參數(shù)設(shè)置的科學(xué)合理性和差異性；四是考核過程監(jiān)控。包括控制參評范圍和數(shù)量，考核狀態(tài)和進程的監(jiān)控，考核結(jié)果的監(jiān)控等；五是數(shù)據(jù)的統(tǒng)計與分析；六是考核結(jié)果的查詢輸出。

3.配備具有考核理論水平和操作技能經(jīng)驗的專業(yè)管理人員。高校教師績效考核結(jié)果直接關(guān)系到對任課教師課堂教學(xué)能力和教學(xué)水平的價值判斷，結(jié)果的運用更是關(guān)系到教師成長和發(fā)展，也關(guān)系到學(xué)校管理決策，因此這項工作的好壞涉及面廣，關(guān)系大，這對從事這項工作的管理人員的思想素質(zhì)、理論水平和操作技能提出了很高的要求和挑戰(zhàn)。績效考核具有承前啟后性，要求從事此項工作的管理人員熟悉學(xué)校的辦學(xué)指導(dǎo)思想、了解人事考核機制、掌握教師的基本情況。高校在配備管理人員時，應(yīng)充分考慮這些相關(guān)影響因素，確保此項工作科學(xué)的開展。

4.建立暢通的信息共享路徑。要使教師績效考核信息及時快捷地反饋到任課教師、教學(xué)管理人員和學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)手中，必須建立暢通的信息共享渠道。一方面，要體現(xiàn)信息共享通路中信息查詢權(quán)限的分級性。通過建立系統(tǒng)管理員、院系部領(lǐng)導(dǎo)和教師等不同人員的層級查詢系統(tǒng)，實現(xiàn)考核數(shù)據(jù)向同層面開放查詢，既保證了信息共享渠道暢通，又保證了數(shù)據(jù)的安全保密性，從而真正發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)考核管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用價值；另一方面，應(yīng)體現(xiàn)共享通路中信息傳遞的交互性。共享路徑中的信息，不僅是自上而下的單向傳遞，而且能夠?qū)崿F(xiàn)自下而上和不同層級人員之間的縱向傳遞、橫向傳遞和交叉?zhèn)鬟f。不同層級人員在了解到相關(guān)考核數(shù)據(jù)信息后，可以根據(jù)考核的結(jié)果和相關(guān)數(shù)據(jù)信息進行咨詢、交流、解答、共享，打破交流的時空限制， 拓展交流途徑，避免信息共享客戶端直接接觸才能實現(xiàn)交流的障礙，使得交流形式更加便捷有效。

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第5篇：績效考核機制范文

關(guān)鍵詞：激勵；績效考核；人力資源

目前在國內(nèi)的很多企業(yè)當(dāng)中的人力資源績效考核激勵機制大部分都是依據(jù)工作業(yè)績?yōu)閰⒄盏?，而且這個現(xiàn)象在勞動密集型企業(yè)當(dāng)中尤為普遍。以此來進行人力資源管理相關(guān)方面的工作，就很容易導(dǎo)致各項決策與公司的實際情況出現(xiàn)偏離，這樣是不利于企業(yè)發(fā)展的。而且人力資源的績效考核激勵機制還關(guān)系到國家宏觀經(jīng)濟政策的落實程度，筆者認為不管從哪個方面來說我們都應(yīng)該對這類的工作進行完善。尤其是在這個高速發(fā)展的階段，已經(jīng)成為了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略當(dāng)中不可缺少的一個部分，這樣又會給我們的人力資源管理工作提出更高的要求。

1 人力資源管理績效考核激勵對于企業(yè)的意義

我們完善人力資源管理績效考核方面的工作，首先就能夠幫助企業(yè)了解到各個崗位上員工的情況，這樣就能夠使得企業(yè)制定出更完善的人才戰(zhàn)略。改進現(xiàn)有的人才選拔模式，真正做到量才而用。但是需要注意的是人力資源的績效考核不應(yīng)該只是停留在對于員工的工作業(yè)績階段的考核，這樣進行考核的話很可能會造成工作的盲目性。考核應(yīng)該使員工明白考核的方式、意義和目標以及雙方的權(quán)利，應(yīng)該從員工對于公司的長期貢獻入手建立完備的考核方式，這樣能夠充分激發(fā)員工的勞動積極性。作為公司來說，要清楚的了解到績效考核激勵工作的作用而且對待其風(fēng)險也要有一個清楚的認識。這樣才能夠真正發(fā)揮其預(yù)定的效果，促進企業(yè)的發(fā)展。

對于現(xiàn)代企業(yè)，雖說生產(chǎn)技術(shù)相比較過去有了很大的進步，但是企業(yè)員工的素質(zhì)還是衡量一個企業(yè)綜合能力的重要標準。人事管理部門能夠根據(jù)績效考核體系的具體指標來將企業(yè)的目標進行細化，再根據(jù)各個部分的職責(zé)不同布置任務(wù)。這樣能夠優(yōu)化部分之間的配合，使企業(yè)發(fā)揮最大的凝聚力。特別是對于一些國有企業(yè)來說，長期處于優(yōu)勢地位那么自然而然的就會喪失競爭意識與市場敏感度。如果我們建立起完善的人力資源績效考核體系，這就像是一面“鏡子”，能夠充分地讓我們的員工了解自身在企業(yè)當(dāng)中所處的位置，甚至企業(yè)在整個市場中所處的位置。這樣能夠從制度層面上推動企業(yè)更好的發(fā)展，筆者認為完善這方面的工作還是有重要意義的。

2 企業(yè)人力資源管理工作中績效考核激勵機制的現(xiàn)狀

2.1 缺乏規(guī)范性

目前國內(nèi)的很多企業(yè)對于績效考核激勵工作都不夠重視，甚至一些日常的人力管理工作還完全停留在過去“人事管理”的階段，再加上對于人才不夠重視，認識不到人才對于企業(yè)發(fā)展的重要意義。在這樣的觀念的引導(dǎo)下就會忽視人力資源的激勵工作，因此這也是國內(nèi)大部分企業(yè)人力資源管理工作長期得不到發(fā)展的一個很重要的原因。如果企業(yè)之中存在這樣的現(xiàn)象，就必須做出觀念上的轉(zhuǎn)變將“人才”作為一種企業(yè)發(fā)展的特殊資源來看待，這樣制定出來的人力資源戰(zhàn)略才真正是有針對性、有重點的。而且還需要建立完善的監(jiān)督管理體系，以此來保證績效考核激勵機制在實際發(fā)生作用的過程中不會偏離預(yù)定的目標，當(dāng)然也同樣離不開良好的領(lǐng)導(dǎo)作用為激勵機制提供保證。這樣才能夠真正的實現(xiàn)人力資源績效考核激勵機制的規(guī)范化運行，真正的改善企業(yè)人力資源管理工作的現(xiàn)狀。

2.2 激勵措施單一

對于國內(nèi)的一些企業(yè)，在制定激勵措施的時候往往都采用的是同一個標準，而且都很盲目的相信物質(zhì)激勵的效果，殊不知這樣根本沒有針對性而且對于有些崗位上的員工來說還會造成反效果。而且從另一方面講，這樣單一的激勵方式也根本不能夠滿足所有人的需求。筆者認為我們在制定激勵措施時，要提現(xiàn)出重點和針對性，對于核心員工應(yīng)該尊重他們內(nèi)心的實際需求，從這些方面出發(fā)來進行績效考核激勵。他們他們各方面的能力都超過一般員工，所以激勵機制對他們加強側(cè)重點能夠取得很好的效果。而對于一般的員工則要及時的幫助他們解決實際生活中的困難，這樣才能夠從根本上提高他們的工作積極性。而且激勵的手段也應(yīng)該多樣化、分梯次，這樣的激勵措施才是真正有效的。

需要注意的是對待激勵機制中的獎金分配相關(guān)的環(huán)節(jié)，一定不能用“平均主義”來進行。這樣獎金的激勵因素就變成了保健因素，就失去了設(shè)立獎金最開始的目標。筆者認為如果對企業(yè)做出了“重大貢獻”就應(yīng)該獎勵，這也是企業(yè)以及企業(yè)的管理者應(yīng)該表現(xiàn)出來的氣度。

3 完善人力資源績效考核激勵機制的重要措施

3.1 豐富工作內(nèi)容，改變工作方式

對于制造業(yè)的員工而言，每天重復(fù)著同樣的工作是一件很枯燥的事情。而且長此以往一定會影響員工的積極性，筆者認為企業(yè)的一線崗位管理人員對待一線員工應(yīng)當(dāng)制定出完善的崗位輪換制度，讓員工嘗試新的工作也可以激發(fā)出員工的創(chuàng)造力。而且如果企業(yè)有足夠的資金，應(yīng)該嘗試對過去的生產(chǎn)方式進行革新，這樣改變了原來的工作方式也能夠在一定程度上改變員工的工作現(xiàn)狀。

從這方面制定激勵措施時，我們首先要做的就是真正了解到員工的需求。根據(jù)馬斯洛的需求理論我們可以看出，人的需求是由低級到高級逐漸上升的。筆者認為讓一線員工的需求與日常的工作結(jié)合起來，這也是提高工作效率的一項重要保證。比如一些有能力的員工不滿足日常的基礎(chǔ)性工作，作為企業(yè)就應(yīng)該為其提供機會，讓他真正能夠鍛煉自己的能力，同時對于企業(yè)來說這也是對于人才的一種“培養(yǎng)”。所以所從員工的日常工作內(nèi)容入手制定績效考核激勵措施還是非常有必要的，這樣也能夠保證我們充分了解員工做到合理調(diào)配人才。

3.2 完善管理體制，促進規(guī)范發(fā)展

我們在進行管理體制的完善工作時，需要參照薪酬管理和福利管理這兩個方面來進行。這樣制定出來的管理體制才能真正的促進績效考核機制的發(fā)展和完善。在這兩方面的措施都能夠得到保證的前提之下，我們可以嘗試通過增加核心人員的福利待遇來留住人才。但是在這個時候人力資源部分應(yīng)該拿出確定的方案，要在保證公司利益最大化的條件之下來完成這一系列舉措。但是值得注意的是現(xiàn)有的公司組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中，人力資源部分往往沒有實際的決策權(quán)。就算是對于考核工作，他們能做的也只是引導(dǎo)其他部門的輔助工作按照考核目標來進行。筆者認為這樣的狀況下，他們就很難及時、有效的發(fā)現(xiàn)公司中存在的問題。同時企業(yè)的決策者需要參與到考核當(dāng)中去，這樣對待激勵機制的態(tài)度才能夠取得預(yù)定的效果。一方面能夠形成良好的帶頭作用，讓全體員工了解到考核的重要意義。其次更重要的是通過與員工的直接溝通能夠樹立起良好的領(lǐng)導(dǎo)力和公信力，并且充分發(fā)掘員工的性格特點和工作潛力。從員工方面來講，要珍惜與公司上層直接對話的機會。反映問題要客觀、真是，不攻擊他人、不弄虛作假。對待考核過程中存在的不合理的現(xiàn)象，公司決策這要聽取一線員工的反應(yīng)，一線員工也應(yīng)該樹立敢說實話的信念。這樣也算是為人力資源的績效考核建立起了一個約束機制。

績效考核激勵是在人力資源考評工作得出有針對性的結(jié)論之后才能夠進行對員工的激勵活動，筆者認為對員工工作的正確考評是完善激勵機制很重要的一個環(huán)節(jié)，以上工作也是非常重要的。

3.3 做好監(jiān)督與激勵

我們完善人力資源的績效考核激勵機制說到底是相應(yīng)的處罰措施的，那么與之相對應(yīng)的就需要我們做好監(jiān)督工作。但是需要注意的是，不管是對于進行人力資源績效考核工作的人還是一線員工來說，懲罰不是目的。筆者認為在制定監(jiān)督方案以及與之相配套的處罰措施時就應(yīng)該拿出具體的方案，真正做到有針對性，能夠解決問題。因為對于一線員工來說，在市場經(jīng)濟的作用之下他們很可能會對利益有著盲目的追求，但是這樣的情況一般都是與公司主體相違背的。在制定出監(jiān)督措施時，要讓所有參與到人力資源績效考核工作中的工人都能夠明白其代表的意義，這樣才能夠在很大程度上得到員工的理解。

最后，有懲罰就要有獎勵，這樣的方案設(shè)計才是真正客觀的，也能夠?qū)崿F(xiàn)最初的工作目標。

4 人力資源績效考核激勵工作的展望

現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)將人力資源管理看做是一項企業(yè)的常規(guī)管理活動的，它與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和調(diào)整有很大關(guān)系，也能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化、促進企業(yè)的發(fā)展。但是現(xiàn)代企業(yè)通用的人力資源管理理念大都是在改革開放之初，隨著外資一起進入中國的，筆者認為在某些細節(jié)上并不能夠很好的適應(yīng)我們國家的實際情況。而且具體的工作環(huán)節(jié)當(dāng)中，因為我們國家特殊的資本市場的特點所以總會出現(xiàn)很多問題。因此，國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理工作急需要找出自己的“特色”和“內(nèi)涵”而不能一味的照搬國家成形的理論，只有這樣才能真正為國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展起到良好的促進作用。

特別是在當(dāng)下，我們的黨和政府一直在加速推動企業(yè)轉(zhuǎn)型尋求經(jīng)濟的新的增長點，筆者認為我們完善這方面的工作就具有更重要的意義了。這樣才能夠讓我們的企業(yè)緊跟發(fā)展潮流，緊握時代脈搏。在各自所經(jīng)營的行業(yè)當(dāng)中找到自己的發(fā)展優(yōu)勢，取得更令人驕傲的成績。

5 總結(jié)

綜上所述，近幾年隨著國內(nèi)企業(yè)人力資源績效考核制度的完善以及相關(guān)企業(yè)的管理者對于人力資源工作的重視程度不斷提高，很多企業(yè)的人力資源管理工作已經(jīng)有了很大的變化。但是在這個基礎(chǔ)之上，相關(guān)的績效激勵考核制度就更需要完善了，這樣才能夠保證我們各項工作的水平處在一個相對較為平衡的狀況。筆者認為加大對績效考核激勵工作的重視程度就顯得非常重要了，本文根據(jù)筆者的經(jīng)驗對以上問題進行了總結(jié)，希望能夠?qū)Ω纳莆覀兡壳暗墓ぷ鳡顩r有所貢獻。

參考文獻

[1]吳偉豐. 企業(yè)人力資源績效考核存在問題及對策分析[J]. 東方企業(yè)文化，2011，01：67-68.

第6篇：績效考核機制范文

【關(guān)鍵詞】人民銀行；行員；績效考核

績效考核是人力資源管理實踐最重要的內(nèi)容之一，也是組織評價與提升員工績效的最常用方法。人民銀行自2005年開展業(yè)績考核工作以來，通過實踐摸索，逐步形成了以職能績效、內(nèi)部管理、領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)、黨風(fēng)廉政建設(shè)等“四大模塊”和基礎(chǔ)工作、重點工作、創(chuàng)新工作等“三類指標”為框架的宏觀層面業(yè)績考核指標體系。在微觀層面，即對行員個人工作業(yè)績、貢獻的認定方面，總行沒有統(tǒng)一指導(dǎo)框架，由分支行根據(jù)自身實際進行自主分配。實踐中，分支行較多地從自上而下的角度完善考核內(nèi)容、方式方法，較少地從如何有效地建立科學(xué)有效的考評機制角度研究建立自下而上的、適合職工實際的激勵機制，也因此一定程度上使得績效考核的效果有限。本文借鑒西方有關(guān)激勵理論建立了行員績效考核的激勵機制分析框架，在此基礎(chǔ)上對有關(guān)影響因素進行了討論，以期為分支行進一步做好績效考核工作提供有益參考。

一、績效考核的激勵過程

心理學(xué)研究表明，動機是引起人的行為，并將此行為導(dǎo)向某一目標的意念，而這種意念來源于因為人的某種需要沒有得到滿足而導(dǎo)致的生理或心理上的失衡。行為是個人特質(zhì)與外在環(huán)境相互作用的結(jié)果，源于人的生理或心理上的失衡，因為這種失衡產(chǎn)生的緊張不安的心理狀態(tài)會推動人從事某種活動去滿足需求，從而外化為行為。當(dāng)實現(xiàn)某種需求后，人會獲得生理或心理上的滿足，緊張的心理狀態(tài)也會消除。而新的需要會產(chǎn)生新的動機，從而促使人的行為指向新的目標，這是一個循環(huán)往復(fù)、連續(xù)不斷的過程。

績效考核是組織對員工一段時間的績效目標進行考核，并以考核結(jié)果作為相關(guān)人事決策（調(diào)整職務(wù)、獎懲、培訓(xùn)等）的依據(jù)。從管理的角度出發(fā)，激勵是為了特定目標而影響人的內(nèi)在需要或動機，從而引導(dǎo)、強化或者改變?nèi)说男袨榈倪^程。因此，績效考核作為現(xiàn)代人力資源管理的常用手段之一，其只是績效管理中連接績效實施和績效反饋的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其目的在于通過評估員工的績效，從而提高績效反饋的針對性。

通過以上分析，科學(xué)有效的績效考核只是績效管理中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其重要作用不在于考核本身，而在于通過考核評估影響員工偏好，激勵他們進一步改進績效，從而形成以滿足員工需要為基礎(chǔ)的持續(xù)不斷的改進員工績效的良性循環(huán)。根據(jù)人民銀行分支機構(gòu)履職需要，分支機構(gòu)行員績效考核是通過運用科學(xué)的標準、方法和程序，通過對員工行為績效進行評定和劃分等級來進一步改進行員履行執(zhí)行貨幣政策，維護金融穩(wěn)定，提供金融服務(wù)等職能績效的持續(xù)不斷的過程。

二、激勵過程中的重要因素討論

以上績效考核的激勵過程與傳統(tǒng)意義上的只關(guān)注員工績效的績效考核不同，其不僅深入員工個體關(guān)注建立在個人特質(zhì)、偏好不同基礎(chǔ)上的員工動機產(chǎn)生機制，也更關(guān)注考核評估作為一個中間環(huán)節(jié)而非終點對于持續(xù)改進員工績效的正向?qū)蜃饔?。因此，有必要對上述過程中的重要因素進行深入討論。

（一）動機

行為合約激勵理論研究表明，人的行為動機具有多元性和偏好內(nèi)生性。首先，動機的內(nèi)在性表明對個體自主感、勝任感和歸屬感的追求是一種先天的心理需要，也就是說，員工之所以努力是因為而對自己承擔(dān)的工作任務(wù)本身感興趣并且能獲得勝任感，不需要外在任何激勵。其次，動機的社會偏好性表明個體在進行行為選擇時，不僅考慮自己的利益，也會關(guān)注自身行為對他人福利的影響；不僅關(guān)心他人行為的后果，也會在意其自身的行為意圖。其渴望得到公平的待遇，也愿意平等對待他人，通常是以善待善、以惡制惡。第三，人的行為還一定程度上受到社會規(guī)范的影響，呈現(xiàn)出道德性。即，人會采取一定的道德行為，主要為贏得社會贊同、聲譽或尊重。最后，動機的社會性。一方面，人的行為受自身社會地位的影響，因為關(guān)于自己是“內(nèi)部人”還是“外部人”的身份確認，會對組認同感的培育產(chǎn)生促進或抑制作用，進而影響完成特定工作或任務(wù)的自我效能感和自信心。另一方面，人的行為還受到所處的組織文化和社會文化的影響。比如，個人主義采取的是基于個人利益的道德精神模式，個體的選擇與自我目標匹配，是自主的選擇，故個體的內(nèi)在動機水平較高；而集體主義文化則強調(diào)人際自我，采取的是基于義務(wù)的道德精神模式，個體是基于義務(wù)的選擇者，故內(nèi)在動機水平較低。

以上理論分析表明，一方面，基于人民銀行分支機構(gòu)員工素質(zhì)相對較高以及工作的工具性相對較弱的實際情況，應(yīng)首先鼓勵員工自覺實施的改進績效的行為，從而調(diào)動員工自覺地發(fā)揮自己的特長和潛能。從這個角度講，激勵應(yīng)從單純的行為績效考核向以下兩個方面轉(zhuǎn)變：（1）適當(dāng)?shù)剡M行工作內(nèi)容的設(shè)計或者崗位調(diào)配，為員工滿足自覺的勝任感提供條件；（2）對新錄用和調(diào)入行員加強價值觀管理，從而營造較高的組織認同感和員工融洽相處的工作氛圍。另一方面，績效考核設(shè)計過程中，不僅要關(guān)注員工個體特質(zhì)差異、組織文化的適配性等客觀因素，還應(yīng)考慮績效考核制度設(shè)計過程中公平性等主觀因素。

（二）行為（績效）

不同于傳統(tǒng)意義上基于過去的行為確定績效的方式，本文參考有關(guān)學(xué)者研究將員工的績效定義為任務(wù)績效、關(guān)系績效、學(xué)習(xí)績效和創(chuàng)新績效四個方面。

1、任務(wù)績效。與傳統(tǒng)意義上的績效一致，反映了員工直接對組織目標的貢獻，涉及到技術(shù)核心、被規(guī)定的角色行為、技術(shù)過程、任務(wù)技能、崗位職責(zé)等，依賴于組織正式的報酬系統(tǒng)。

2、關(guān)系績效。包括諸如幫助他人、遵守規(guī)則、認可組織目標、堅持以及主動性等活動，這些活動維持著技術(shù)核心有效而必須的組織、社會以及心理環(huán)境，反映員工對組織人際氣候的貢獻。

3、學(xué)習(xí)績效。反映員工對組織未來價值的貢獻，揭示了員工成長和發(fā)展的需求。

4、創(chuàng)新績效。反映了員工的獨特性和對組織慣例的突破以及將創(chuàng)新成果應(yīng)用于實際的勇氣，是對學(xué)習(xí)績效的深化?；谝陨瞎ぷ骺冃Ь暥?，學(xué)者們用于工作分析的方法去解釋和工作相聯(lián)系的工作績效行為。在這種分析中，以Campbell為代表。他應(yīng)用工作績效的標準技巧去尋找工作績效的組成成分，例如關(guān)鍵事件分析法和任務(wù)分析法。

在以上激勵過程的描述中，行為（績效）是考核的直接對象，因此，以上關(guān)于績效的評估內(nèi)容的歸納對于科學(xué)設(shè)計考核機制具有重要的實踐意義。隨著經(jīng)濟金融形勢的日趨復(fù)雜化，人民銀行分支機構(gòu)履職要求進一步提高。傳統(tǒng)意義上以工作業(yè)績?yōu)橹饕u估內(nèi)容、傾向于以培訓(xùn)提高員工工作績效的績效評估方式并不能完全適應(yīng)當(dāng)前履職的需要。從管理學(xué)角度看，員工績效是組織績效的基礎(chǔ)。因此，績效考核不僅應(yīng)監(jiān)控員工的任務(wù)績效和關(guān)系績效，還應(yīng)關(guān)注個體行為、角色的變化、學(xué)習(xí)的成果、創(chuàng)新行為等學(xué)習(xí)績效和創(chuàng)新績效，從而改進組織績效，實現(xiàn)組織和員工的和諧成長與發(fā)展。

（三）考核

自從Meyer等人于l965年首次提出績效考核的“雙重本質(zhì)”以來，該領(lǐng)域的文獻就開始將績效考核區(qū)分為發(fā)展導(dǎo)向和評估導(dǎo)向。發(fā)展導(dǎo)向的考核將關(guān)注的焦點放在被評價者將來的績效表現(xiàn)上，它試圖去確定被評價者可以改進的知識和技能，從而達到開發(fā)其潛能的目的。這種類型的考核往往與職業(yè)生涯的規(guī)劃和管理的連續(xù)性聯(lián)系在一起。而評估導(dǎo)向的考核則是將著眼點放在對被評價者做出判斷上，它通過將被評價者的績效表現(xiàn)與預(yù)先確定的目標或職位說明書上所羅列的操作性條款進行比較后再做出判斷。這種類型的考核往往與外部薪酬的分配聯(lián)系在一起。根據(jù)社會交換理論，人與人之間的關(guān)系在本質(zhì)上是一種社會交換，當(dāng)?shù)玫剿说姆e極對待時，也會以積極回報對待。當(dāng)員工感受到的績效考核主要是為了組織自身發(fā)展，而沒有考慮到員工成長與發(fā)展的需要，會以“交換”的態(tài)度對待工作任務(wù)；當(dāng)績效考核考慮了員工績效改進，從而謀求一種長期的合作關(guān)系時，更愿意以績效的提升來回饋組織的照顧，從而實現(xiàn)組織和個人的和諧發(fā)展。

與傳統(tǒng)意義上的以評估為導(dǎo)向的績效考核方式不同，發(fā)展導(dǎo)向的績效考核更關(guān)注績效考核結(jié)果的運用。主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)從“裁判”角色轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖叹殹?，不僅要根據(jù)評估結(jié)果給予適當(dāng)獎懲，更要根據(jù)績效考核過程中發(fā)現(xiàn)的問題和考核結(jié)果協(xié)助員工制定針對性的培訓(xùn)計劃，以進一步改進員工績效，開發(fā)員工發(fā)展?jié)摿?，從而形成科學(xué)有效績效考核的良性循環(huán)。

三、啟示和政策建議

（一）注重績效考核機制整體設(shè)計

績效考核是一個循環(huán)反復(fù)的系統(tǒng)工程，每一個環(huán)節(jié)的消極因素都有可能對整個績效循環(huán)過程產(chǎn)生消極影響，從而阻礙激勵機制的有效運行。結(jié)合以上分析，首先要對分支機構(gòu)行員的個體特質(zhì)進行深入分析，在此基礎(chǔ)上形成針對性的激勵方式，再通過定義與人民銀行戰(zhàn)略目標相對應(yīng)的員工績效緯度（尤其是關(guān)注與履職相關(guān)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新績效），制定科學(xué)有效的考核制度，明確主管領(lǐng)導(dǎo)對于考核對象的績效反饋責(zé)任，最終形成體現(xiàn)分支機構(gòu)行員實際、符合人民銀行戰(zhàn)略發(fā)展目標、以提升職工績效為目的的科學(xué)有效的激勵機制。

（二）做好相關(guān)配套制度準備工作

根據(jù)系統(tǒng)論有關(guān)觀點，績效考核制度作為人事管理體系的一部分，必然與現(xiàn)行其他有關(guān)制度規(guī)定相配套。本文通過對績效考核過程的梳理發(fā)現(xiàn)，明確的崗位工作職責(zé)和靈活的崗位交流機制對于建立科學(xué)有效的績效考核機制具有重要作用。一方面，作為任務(wù)績效中心的崗位職責(zé)不僅是傳統(tǒng)意義上績效考核的主要內(nèi)容，也是發(fā)展導(dǎo)向的績效考核制度的基礎(chǔ)。由于人民銀行分支機構(gòu)職位分類工作仍處于積極探索階段，使得員工工作量差別較大、人與崗位不匹配等情況長期存在，一定程度上影響了績效考核結(jié)果的公平性。另一方面，工作內(nèi)容改變有助于改進員工績效。受制于干部職務(wù)能上不能下以及領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)仍然稀缺的實際情況，分支機構(gòu)適當(dāng)增加行員崗位輪換力度，有助于行員增強學(xué)習(xí)動力，從而改進行員績效。因此，需要建立并完善工作崗位分析以及崗位交流相關(guān)制度規(guī)定。

（三）職工參與是不可忽視的重要環(huán)節(jié)

傳統(tǒng)的績效考核是一種自上而下的管理工具，上文中有關(guān)討論表明，基于員工發(fā)展導(dǎo)向的績效反饋對于提升激勵機制的有效性具有關(guān)鍵作用。因此，在新的績效考核體系中，主管領(lǐng)導(dǎo)不再是權(quán)威的“裁判員”，而是與考核對象一起變成績效考核過程的參與者――“教練”?？冃Э己瞬辉偈枪芸芈毠さ墓ぞ撸菐椭毠じ倪M績效，從而實現(xiàn)人民銀行戰(zhàn)略目標的制度安排。在以上過程中，職工能夠充分發(fā)揮主動性，參與到改進績效考核制度中去，對于進一步提升績效考核制度的科學(xué)性、有效性，從而改進組織績效具有重要意義。

參考文獻：

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第7篇：績效考核機制范文

 

(一)建立健全的績效考核激勵機制

 

績效考核工作的開展需要激勵機制，績效考核的宗旨不是為了將考核優(yōu)秀和基本合格或不合格的行政管理人員進行獎勵和懲罰，而是為了激勵或引導(dǎo)行政管理人員發(fā)現(xiàn)自身的不足后，不斷的提高工作效率并挖掘自身的潛力。高校是由高知識分子組成的群體，除了滿足他們基本生活需求外，他們更多關(guān)注被社會認同、社會尊重和實現(xiàn)自身價值等精神方面的其他激勵方式。為了有效的調(diào)動被考核者的工作潛力，需遵照以下一些原則。

 

第一，激勵手段多種多樣，多層次、多角度。許多決策者和管理者認為僅僅依靠激勵制度的建設(shè)就能達到激勵的效果，諸不知激勵還受到個性差異，文化背景、更受到個人的需求、動機和心里因素的影響。第二，績效考核指標應(yīng)與組織目標緊密結(jié)合的同時，也關(guān)注員工個性需求差異性，設(shè)置績效考核指標科學(xué)合理有效，組織目標應(yīng)為績效考核指標提供指導(dǎo)方針。第三;激勵機制應(yīng)有良好的內(nèi)部環(huán)境和正確理念做支撐。第四，建立健全的人力資源規(guī)劃，把高效的整體目標與個人目標結(jié)合起來，

 

(二)建立有效的績效考核溝通反饋機制

 

改變傳統(tǒng)的單向績效考核方式即為考核而考核、走形式不務(wù)求實效，應(yīng)積極進行雙向和互動的溝通技巧，形成良好的溝通機制，通過科學(xué)有效的考核結(jié)果根據(jù)不同的人做到具體問題具體分析，對考核對象形成解決問題的思路找問題—找原因—找出路，從而提升工作能力。首先，在考核之前對被行政管理考核者人員進行有效的指導(dǎo)，讓他們了解考核的作用和目的，讓被考核者也參與績效考核的制定和調(diào)整中，使考核對象認識到績效考核的重要意義，才能使績效考核結(jié)果更真實性和有效性。其次，在考核過程中，考核人員要積極與行政管理人員的進行溝通，了解整個考核過程中每個崗位的考核指標、考核內(nèi)容和考核方法的意義，使考核結(jié)果具有科學(xué)性和有效性，讓被考核者更能了解到自己哪些工作方面做得不到位，哪些服務(wù)還需要改進，通過怎樣的努力才能更上一層樓，這些方面具有現(xiàn)實意義。最后在考核完成以后，要積極與被考核者人進行溝通交流，對考核結(jié)果中存在的問題進行深入分析，發(fā)現(xiàn)自身的不足之處，幫助他們找到自身的不足并且制定相應(yīng)的改進措施，明確未來的工作方向，完善溝通機制，對行政管理人員來說在提高工作管理水平，實現(xiàn)高校長遠發(fā)展起著重要作用。

 

(三)建立有效的績效考核監(jiān)督機制

 

為了督促各級管理層和考核組人員認真的履行績效考核的工作職責(zé)，保證績效考核過程中不出現(xiàn)濫用職權(quán)、徇私舞弊、弄虛作假等情況，體現(xiàn)績效考核公正、公平、切實的推進績效考核工作的順利進行，建立必要的監(jiān)督機制。[2]首先應(yīng)該成立績效考核的監(jiān)督小組，考核監(jiān)督小組由高層管理者、中層管理者及相關(guān)領(lǐng)域優(yōu)秀教師組成，監(jiān)督小組應(yīng)具備高素質(zhì)和高技能水平，該小組有嚴格的組織紀律，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)有徇私舞弊，濫用職權(quán)等違規(guī)違紀行為，一經(jīng)查實，學(xué)校將給予相關(guān)考核人員嚴厲處罰。其次考核組必須以考核的各項制度和事實為依據(jù)，全面負責(zé)績效考核工作的全部過程，不得以主觀臆斷扣分或任意加分，否則有權(quán)取消考核監(jiān)督權(quán)力的資格。最后制定監(jiān)督小組的績效考核監(jiān)督工作的職責(zé)，保障績效考核結(jié)果真實有效。第一，監(jiān)督績效管理工作開展。第二，檢查各單位的績效考核的真實性、是否有隱瞞等情況并按照績效考核的有關(guān)規(guī)定進行實施，做好日常紀律檢查工作。第三，采用關(guān)鍵事件記錄法，在考核周期績效考核監(jiān)督內(nèi)容并制定一系列的績效考核指標所對應(yīng)的考核結(jié)果。第四，監(jiān)督小組必須做好工作表現(xiàn)的原始記錄以及原始數(shù)據(jù)、作為績效考核結(jié)果的依據(jù)。

第8篇：績效考核機制范文

關(guān)鍵詞：高校教師 績資工資 績效考核機制 探析

中圖分類號：F240；G647 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）06-204-02

隨著高校內(nèi)部管理體制改革的不斷深化，近年來，許多高校都實行了崗位績效工資制，這是我國高校收入分配制度的又一次重大改革和調(diào)整。大多數(shù)高校順應(yīng)改革大潮，結(jié)合國家文件精神和自身實際陸續(xù)制定了績效工資實施方案與辦法，進行了一系列的改革實踐探索。但在實施過程中總體上說并沒有取得根本性的進展，未能達到預(yù)期的效果，主要原因之一就是未能建立起科學(xué)有效的績效考核機制。當(dāng)前高?？冃Э己斯ぷ髦写嬖谥枷胝J識不足、指標體系不科學(xué)、考核重量不重質(zhì)、缺乏考核結(jié)果反饋等問題，直接影響著崗位績效工資制度的實施效果，為此，必須完善高校教師績效考核機制。本文將根據(jù)對高校教師績效考核機制基本內(nèi)涵的理解，結(jié)合當(dāng)前高校績效工資實施的具體情況，針對高校教師績效考核工作中存在的問題，對績資工資實施背景下完善高校教師績效考核機制進行探析，以期提升高校教師崗位績效工資制實施成效。

一、績效工資實施背景下建立科學(xué)有效的高校教師績效考核機制的重要意義

（一）建立科學(xué)有效的高校教師績效考核機制是做好績效工資分配的前提

建立科學(xué)的績效考核體系，對教師進行嚴格的績效考核，把績效考核與工資分配有效地結(jié)合起來，是績效工資分配制度取得成功的關(guān)鍵。很多高校雖然制定了比較完善的績效工資實施方案，但對績效考核體系的構(gòu)建卻重視不夠，有些高校甚至依然沿用原有的教師考核辦法，未能對教師的工作作出科學(xué)的評價，導(dǎo)致績效工資的激勵導(dǎo)向作用無法發(fā)揮。

（二）科學(xué)有效的績效考核機制是調(diào)動高校教師積極性的有效措施

教師是高校的主體，教師隊伍的整體素質(zhì)是高校的核心競爭力，創(chuàng)建高水平大學(xué)的關(guān)鍵是要有高水平的師資隊伍。教師績效考核是高?？己梭w系的核心，其考核是否科學(xué)、有效，直接關(guān)系到能否調(diào)動教師的積極性，也關(guān)系到能否提升學(xué)校的教學(xué)、科研和社會服務(wù)水平{1}?？茖W(xué)合理的考核評價，不僅為教師的薪酬、職稱聘任、培訓(xùn)、獎懲提供依據(jù)，也有助于調(diào)動教師的積極性和創(chuàng)造力，促進教師教學(xué)、科研水平和工作效率的提高，從而提升教師隊伍的整體素質(zhì)和水平。

二、當(dāng)前高校教師績效考核工作中存在的主要問題及其原因分析

（一）績效考核的目的不明確，考核指標設(shè)計不合理

目前，隨著績效工資的實施，各高校對教師的績效考核工作都日益重視，出臺了教師績效考核方面的辦法，但這些考核辦法都不同程度地存在著考核目的不明確，為了考核而考核，使考核流于形式的問題。各高校教師的績效考核主要以教學(xué)、科研工作作為主要考核指標，有的高校在進行績效考核時，對所有教師都采用統(tǒng)一的標準，未能體現(xiàn)不同類型教師之間的差異性；有的績效考核指標過于復(fù)雜，面面俱到，沒有突出重點；有的高校對教師的績效考核主要以教學(xué)科研工作的數(shù)量為重點，不重視質(zhì)量；有的高校不重視對師德的考核。

（二）績效考核的方法不科學(xué)，只重數(shù)量不重質(zhì)量

大部分高校對教師的績效考核主要采用定量考核的方法，只重視教學(xué)工作量的多少以及科研項目、成果、數(shù)量的多寡，而忽視了對師德、教學(xué)、科研質(zhì)量的考核評價。這種采用簡單定量考核的方法，必然會將教師的精力導(dǎo)向那些可以在短期內(nèi)就能見到收益的工作中，雖然提高了教師任課的積極性，但增加了教學(xué)質(zhì)量下降的風(fēng)險；雖然科研成果和發(fā)表的論文多了，但高質(zhì)量的成果和論文卻很少。近幾年來，高校教師一些學(xué)術(shù)不端的負面新聞，極大地損壞了教師的形象，與師德考核的不重視有很大的關(guān)系。這種“重定量輕定性”的考核方法，長此以往，將影響教師教書育人基本功能的發(fā)揮，使高校培養(yǎng)人才的基本功能被弱化{2}。

（三）績效考核結(jié)果的應(yīng)用重視不夠

績效考核的結(jié)果必須與教師的薪酬和職業(yè)發(fā)展等激勵機制相掛鉤才能體現(xiàn)其價值。如何根據(jù)教師的績效考核結(jié)果確定合理的獎勵性績效工資和職業(yè)發(fā)展計劃，是保證績效考核激勵作用發(fā)揮的重要手段。目前，高校存在著績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤不緊，與職稱聘任關(guān)聯(lián)性不強等不重視績效考核結(jié)果應(yīng)用的問題。

（四）缺乏績效考核結(jié)果反饋與工作改進機制

績效反饋是將績效考評的結(jié)果反饋給教師，使教師了解自身的績效水平，存在的問題和不足，并與教師共同制訂績效改進的計劃，以期在未來的績效期內(nèi)發(fā)揚成績、改進工作和提高能力?？冃Х答伿强冃Э己说年P(guān)鍵一環(huán)，而這一環(huán)恰恰是很多高校做得比較薄弱的，有的高校只是簡單地把考核結(jié)果告訴教師，沒有任何的改進意見，而教師對績效考核的結(jié)果也不夠重視，績效改進更無從談起。

三、建立科學(xué)有效的高校教師績效考核機制的若干策略

針對以上高校教師績效考核工作中存在的問題，提出如下建立科學(xué)有效的高校教師績效考核機制的若干策略：

（一）明確績效考核的目的，建立科學(xué)合理的績效考核指標體系

績效考核的直接目的是調(diào)動教師的積極性，使教師能夠主動地改善工作表現(xiàn)從而提高個人和集體的績效；績效考核的最終目的是實現(xiàn)組織目標{3}。建立科學(xué)的績效考核指標體系，既是實現(xiàn)高?？冃Э己斯ぷ鞯膬?nèi)化、實現(xiàn)教師個人績效管理的關(guān)鍵，又是高校更好、更快地實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的重要途徑。

1.確定關(guān)鍵績效指標（KPI）的原則。關(guān)鍵績效指標（KPI），是反映個體/組織關(guān)鍵績效貢獻的評價依據(jù)和指標，是用于衡量職工績效表現(xiàn)的量化指標。高校教師的關(guān)鍵績效指標來自于對學(xué)校戰(zhàn)略目標的分解，是對學(xué)校戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。關(guān)鍵績效指標是真正驅(qū)動學(xué)校戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是學(xué)校戰(zhàn)略對教師工作績效要求的具體表現(xiàn)。關(guān)鍵績效指標為績效管理提供了相對透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)。因此，關(guān)鍵績效指標的確定在教師績效考核中占有重要地位，是績效考核的前提。

關(guān)鍵績效指標的確定可采用SMART五原則，即S（Specific）――具體原則，績效指標必須是具體的、有針對性的；M（Measurable）――可衡量原則，指標必須是可衡量的，必須有明確的評估標準；A（Attainable）――可達成原則，績效指標不高也不低，并在適度的期限內(nèi)可實現(xiàn)；R（Relevant）――相關(guān)性原則，績效指標要與其他目標具有一定的相關(guān)性；T（Time-bound）――時效性原則，績效指標必須具有明確的截止期限。

2.高校教師績效考核的關(guān)鍵績效指標。根據(jù)高校組織性質(zhì)與高校教師的職業(yè)特點，遵循關(guān)鍵績效指標的確定的SMART五原則，將師德素養(yǎng)、教學(xué)工作、科研工作、職業(yè)發(fā)展作為高校教師績效考核的四個一級指標。一級指標確定后必須要有更具體、可衡量的二級甚至三級指標。具體如下表：

（二）實行定性與定量相結(jié)合的考核方法，合理確定績效考核指標的權(quán)重

績效考核采用定性與定量相結(jié)合的方法，對師德素養(yǎng)、教學(xué)質(zhì)量、科研質(zhì)量等采用定性的評價辦法，對教學(xué)工作量、科研成果等采用定量的考核方法。對不同崗位的教師實行差異化考核，可將教師按照研究型、教學(xué)型、教學(xué)研究型進行分類考核，設(shè)計績效考核指標時側(cè)重點和權(quán)重應(yīng)該有所不同，使之能全面真實地反映三種類型教師的崗位職責(zé)。研究型的教師績效考核中科研工作的權(quán)重占大一些，教學(xué)型的教師教學(xué)工作的權(quán)重相對高一點。對績效指標的評估采用一票否決制和打分制相結(jié)合的形式。一票否決制主要用于師德素養(yǎng)的評估，出現(xiàn)師德師風(fēng)敗壞、學(xué)術(shù)腐敗、造假等，績效考核直接確定為不合格；打分制用于指標能夠細化和量化的項目。

（三）充分運用考核結(jié)果，做好績效的反饋、提升和改進

績效考核能否成功，很大程度上在于結(jié)果的運用。應(yīng)將績效考核結(jié)果作為績效工資分配、獎懲、崗位聘用、人員調(diào)配、職務(wù)晉升等的主要依據(jù)，充分發(fā)揮績效考核的導(dǎo)向、改進、激勵作用。

完成績效考核之后，還需要對績效考核進行反饋?？冃Х答?，是績效持續(xù)改進的重要動力。績效反饋是使教師了解自身績效水平，使教師維持并進一步改善現(xiàn)有績效的重要措施?？冃Х答伩刹捎每冃Х答伱嬲?、自我反饋、360度反饋的方式進行?？冃Х答伱嬲勈且粋€雙向溝通的過程，通過績效反饋面談，使教師了解學(xué)校對自己的期望，了解自己的優(yōu)點和不足，保持優(yōu)點，改進不足，從而不斷提高自身的績效水平；自我反饋是一種單渠道的反饋方式，是教師在日常工作中將自己的行為與績效標準相對照的機制，使教師對自己的績效始終有一個正確的認識，是績效提升的內(nèi)在動力；360度反饋，是教師從自身、上級、同事、學(xué)生中獲得關(guān)于本人績效信息反饋的過程，有利于提高教師對績效反饋信息的認同程度，通過反饋知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。

績效改進是績效考核機制的一個重要環(huán)節(jié)，績效改進是通過找出教師工作績效中的不足和差距，制定并實施有針對性的改進計劃和策略來不斷提升教師績效的過程。

綜上所述，我們對績資工資實施背景下完善高校教師績效考核機制進行探析。完善高校教師績效考核機制是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要從多種角度加以研究、探索。首先要從思想觀念上認識完善高校教師績效考核機制對調(diào)動高校教師工作積極性的重要作用，解決動力問題；其次，要從實施實踐中揭示存在的主要問題及其原因，解決完善高校教師績效考核機制的針對性問題；最后，提出完善高校教師績效考核機制具體的策略措施，解決可操作性問題。只有這樣，才可能建立起科學(xué)有效的高校教師績效考核機制，使實施高校崗位績效工資制取得根本性進展，達到預(yù)期效果。

注釋：

{1}呂志霞，陳偉.高校教師績效考核現(xiàn)狀、問題與對策[J].現(xiàn)代教育管理，2013（8）：78

{2}蔡慧峰.高校教師績效考核量化體系探析[J].人力資源管理，2010（6）：108

{3}林利.我國醫(yī)學(xué)院校教師績效考核體系研究[D].長春：東北師范大學(xué)，2012：7

第9篇：績效考核機制范文

隨著鐵路多經(jīng)企業(yè)的不斷發(fā)展,尤其是近年來鐵路整體改革步伐的不斷加快,鐵路多經(jīng)企業(yè)的市場化程度越來越高,對企業(yè)管理水平、運行質(zhì)量的要求也越來越高。如何科學(xué)準確地考核和評價鐵路多經(jīng)企業(yè)的運行質(zhì)量,已經(jīng)成為擺在決策者面前的一個重大課題。為了解決這一問題,哈爾濱鐵路輔業(yè)投資管理集團經(jīng)過調(diào)研論證,引入了現(xiàn)代績效考核評價機制,依據(jù)績效考核基本原理,結(jié)合實際制訂了績效考核體系,取得了較好效果。

一、鐵路多經(jīng)企業(yè)為什么要實施績效考核

(一)實施績效考核,是鐵路管理體制改革的客觀要求。

鐵路局直管站段的變革,催生了鐵路多經(jīng)系統(tǒng)新的管理模式。路局層面的多經(jīng)管理機構(gòu)由過去的對下行政指導(dǎo)型,變成了經(jīng)營實體型,構(gòu)建了以資產(chǎn)為紐帶、建立投資與被投資的母子公司的市場化法人體制。從而實現(xiàn)了由行政管理向資產(chǎn)經(jīng)營管理市場化的實質(zhì)性轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變確立了“自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展”的市場企業(yè)的主體地位。因此,在這種體制變革的大背景下,引入符合市場經(jīng)濟運行規(guī)律、推動企業(yè)內(nèi)在發(fā)展動力的績效考核機制就成為必然的選擇。

(二)實施績效考核,是改變鐵路多經(jīng)企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀的重要手段。

長期以來,多經(jīng)企業(yè)始終沒有走出只注重短期效益,忽視長期發(fā)展;只注重外延擴張,忽視內(nèi)涵發(fā)展和收益質(zhì)量的“怪圈”。實施績效考核,系統(tǒng)剖析影響企業(yè)經(jīng)營和長遠發(fā)展的因素,全面判斷企業(yè)真實狀況,可以促進企業(yè)克服短期行為,將近期利益與長遠目標有機結(jié)合,不斷提升管理和發(fā)展質(zhì)量。

(三)實施績效考核,是促進鐵路多經(jīng)企業(yè)快速發(fā)展的內(nèi)在動力。

目前的形勢下,鐵路多經(jīng)企業(yè)創(chuàng)效的責(zé)任愈加重大,這就要求企業(yè)必須加快發(fā)展?？冃Э己送ㄟ^確立符合實際的指標體系,解決了管理無序的問題;通過經(jīng)營者權(quán)利與風(fēng)險聯(lián)掛,解決了責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一的問題;通過建立考核、預(yù)警機制,解決了資產(chǎn)運營質(zhì)量不高和經(jīng)營風(fēng)險問題;通過績效評價,確立不同的分配檔次,解決了分配不合理的問題;通過職工利益與企業(yè)效益聯(lián)掛,解決了企業(yè)向心力和凝聚力的問題;通過企業(yè)依據(jù)績效水平劃檔定類,引導(dǎo)企業(yè)向優(yōu)秀企業(yè)看齊,激發(fā)了企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力。

二、哈爾濱鐵路局多經(jīng)績效考核的核心內(nèi)容

國家對國有大型企業(yè)制訂的績效考核評價標準體系龐大、評價計算復(fù)雜,對目前鐵路的多經(jīng)企業(yè)來講,簡單套用不具實用性。為此,我們根據(jù)績效考核的基本原理,結(jié)合實際制定了《企業(yè)績效評價考核管理辦法》。

(一)科學(xué)確定績效考核指標體系。

針對多經(jīng)企業(yè)的現(xiàn)狀,建立了定量與定性、重大事件否決共3類31項指標體系。定量指標包括收入、利潤、投資回報、凈資產(chǎn)收益率、不良債權(quán)下降率、當(dāng)期收入回款率6項。對收入、利潤的考核主要是保證企業(yè)發(fā)展規(guī)模、綜合效益的提升。考核投資回報的目的是確保國有資本的投資收益。當(dāng)期收入回款率全面反映企業(yè)銷售質(zhì)量,引導(dǎo)企業(yè)加快資金周轉(zhuǎn)。凈資產(chǎn)收益率的目的是激勵企業(yè)最大限度的創(chuàng)效。不良債權(quán)下降率促進企業(yè)盤活債權(quán)資金,降低債權(quán)風(fēng)險。定量指標占績效考核指標權(quán)重的80%。定性指標包括領(lǐng)導(dǎo)班子作用、經(jīng)營管理質(zhì)量、基礎(chǔ)管理水平三個方面,占整個權(quán)重的20%。企業(yè)重大決策失誤、重大安全事故、重大經(jīng)濟損失等作為否決指標,一旦發(fā)生,一票否決。

(二)科學(xué)劃分企業(yè)績效考核類別。

為了客觀公正對企業(yè)進行績效評價,依據(jù)企業(yè)經(jīng)營的難易程度將企業(yè)劃為三類七檔,并將職工的績效獎勵與企業(yè)的類別檔次緊密聯(lián)掛。企業(yè)分類定位,增強了職工對企業(yè)發(fā)展的關(guān)注程度,促使企業(yè)向先進企業(yè)看齊。

(三)科學(xué)制定績效工資聯(lián)掛標準。

企業(yè)在實現(xiàn)經(jīng)營目標,取得本檔企業(yè)的績效聯(lián)掛獎金后,實施二次分配。一是集團的平均績效工資是其下屬企業(yè)績效工資加權(quán)平均的2倍,出現(xiàn)虧損企業(yè),相應(yīng)核減。二是職工效益同工作業(yè)績聯(lián)掛,業(yè)績突出、貢獻較大的員工,績效工資相應(yīng)較高,反之則給予扣減。收入同業(yè)績聯(lián)掛后,解決了人浮于事、效率低下的問題。三是經(jīng)理人業(yè)績同績效聯(lián)掛,指標完成的好壞,直接關(guān)系到經(jīng)理人的個人收益和提職晉級。

三、哈爾濱鐵路局多經(jīng)績效考核體系的特點

(一)指標的修正性,有利于正確引導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理行為。

在設(shè)立定量考核指標時,各項指標不僅是單獨的考核標準,而且存在著內(nèi)在的聯(lián)系,指標之間互相修正。當(dāng)期收入回款率與收入指標相互修正,引導(dǎo)企業(yè)加快資金周轉(zhuǎn),提高資金利用效率。凈資產(chǎn)收益率與利潤指標相互修正,在確保企業(yè)創(chuàng)效的同時,提高資產(chǎn)運用質(zhì)量。不良債權(quán)下降率是對企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量的修正,促使企業(yè)加強不良債權(quán)清理力度。指標之間的相互修正,促使企業(yè)在注重當(dāng)期效益的同時考慮長遠發(fā)展。

(二)指標的互補性,有利于調(diào)控企業(yè)的經(jīng)營管理過程。

定量指標側(cè)重經(jīng)營結(jié)果的分析,定性指標注重于經(jīng)營管理過程的考核。通過定性指標與定性指標的互補,促使企業(yè)發(fā)揮管理團隊決策能力、執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力,提高管理的有效性、合理性以及對環(huán)境的適應(yīng)性。一票否決指標是企業(yè)必須遵循的紅線,一旦突破紅線,整個經(jīng)營結(jié)果將失效,這就要求企業(yè)在注重經(jīng)濟效益的同時,還要確保經(jīng)濟效益和社會效益同步發(fā)展。

(三)指標的綜合性,有利于提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平。

績效考核改變了以往只注重經(jīng)營結(jié)果的考核形式,任何一項指標的缺失,都將影響考核結(jié)果。企業(yè)在經(jīng)營中要想完成收入、當(dāng)期收入回款率指標,就要在增收的同時,抓緊貨款的回收;要想完成利潤、凈資產(chǎn)收益率指標,就要嚴格控制成本,加大創(chuàng)效力度;要想完成不良債權(quán)下降率指標,就必須大力清收不良應(yīng)收款;要想定性指標取得好的結(jié)果,就要強化整個經(jīng)營過程的管理,提高管理團隊的綜合素質(zhì)。

四、哈爾濱鐵路局績效考核的實施效果

(一)實施績效考核,增強了全員責(zé)任意識。

1.考核責(zé)任層層分解,增強了管理層的責(zé)任意識。輔業(yè)投資集團作為資產(chǎn)運營層,考核所屬區(qū)域(專業(yè))集團及直屬企業(yè);區(qū)域(專業(yè))集團作為經(jīng)營實體層,考核本集團所屬企業(yè);基層企業(yè)負責(zé)落實各項考核指標和考核職工崗位執(zhí)行情況。逐級負責(zé)的考評體系,增強了管理層的責(zé)任意識。

2.績效與職工利益聯(lián)掛,增強了職工的責(zé)任意識。職工個人收益與企業(yè)規(guī)模、創(chuàng)效能力、崗位責(zé)任、貢獻大小緊密聯(lián)掛,做到了崗位決定系數(shù)、系數(shù)決定崗薪、崗薪?jīng)Q定責(zé)任、責(zé)任保證結(jié)果、結(jié)果聯(lián)掛獎懲,有效激勵職工做好本職工作,爭取企業(yè)與個人“雙贏”。

3.績效與經(jīng)營者任用聯(lián)掛,增強了經(jīng)理人的責(zé)任意識。為了保證企業(yè)的良性發(fā)展,我們將績效考核結(jié)果與經(jīng)營者的聘任緊密相連。優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營者在評先選優(yōu)中優(yōu)先評選,優(yōu)先提拔使用;未達標企業(yè)的經(jīng)營者根據(jù)實際情況予以警示或調(diào)整,企業(yè)無客觀原因連續(xù)虧損三個季度,經(jīng)理人將被免職,從而解決了企業(yè)虧損無人負責(zé)的問題,增強了經(jīng)理人的責(zé)任意識。

(二)實施績效考核,提升了企業(yè)增收創(chuàng)效積極性。

1.企業(yè)分類定位,促進了企業(yè)晉檔升級。企業(yè)分類定位,拉開了不同檔次企業(yè)間員工的薪金標準,使員工和企業(yè)形成了緊密的利益共同體。為了提檔升級,增加收入,員工的責(zé)任意識明顯提高,由過去的只有經(jīng)理人籌劃企業(yè)經(jīng)營,變?yōu)槿珕T關(guān)注企業(yè)發(fā)展,企業(yè)管理質(zhì)量有了本質(zhì)提高。

2.利益層級掛鉤,促進了企業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。各級企業(yè)績效獎縱向掛鉤,區(qū)域(專業(yè)化)集團績效獎基數(shù)是其所屬企業(yè)人均績效獎的二倍。各集團所屬企業(yè)集約化程度越高、規(guī)模越大、質(zhì)量和效益越好,集團層的績效獎基數(shù)也會提高,反之,集團層的績效獎也隨之下浮,如出現(xiàn)虧損企業(yè)還要扣減。這就促使集團層努力優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu),促進企業(yè)群體整體提升。

3.獎懲按檔兌現(xiàn),促進了企業(yè)注重長遠發(fā)展。根據(jù)企業(yè)年度績效考核的實際得分,評價出優(yōu)秀、達標和未達標三個檔次。對優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營者,按抵押金的雙倍予以重獎;達標企業(yè)經(jīng)營者給予抵押金等額獎勵;扣罰未達標企業(yè)經(jīng)營者全部抵押金。按10%的比例預(yù)留獲獎經(jīng)營者的獎金,待其離職審計無誤后予以兌現(xiàn),促使企業(yè)經(jīng)營者克服短期行為,為企業(yè)長遠發(fā)展承負責(zé)任。

(三)實施績效考核,確保了集團總體目標的實現(xiàn)。

1.指標分解與風(fēng)險抵押,保證了集團經(jīng)營目標的實現(xiàn)。集團公司與其子公司、集團子公司與其所屬企業(yè)層層簽訂《績效考核責(zé)任書》,被考核企業(yè)的經(jīng)營者以績效抵押金的形式承擔(dān)考核指標完成與否的風(fēng)險。被考核企業(yè)對各項考核指標進行層層分解,使每項指標都對應(yīng)到具體責(zé)任部門和責(zé)任人,制訂落實措施,保證了集團總體目標的實現(xiàn)。

2.自我評價與動態(tài)監(jiān)督,保證了集團管理目標的實現(xiàn)。被考核企業(yè)按月進行自我考評,考核主體對被考核單位的自我考評結(jié)果進行審核,向因非客觀因素虧損的企業(yè)提出預(yù)警。實施績效考核后,各企業(yè)強化了成本預(yù)算管理,編制出切實可行的成本計劃,大大減少了經(jīng)營成本和管理費用,使管理更加趨于精細化。

3.綜合評價與潛能分析,保證了集團發(fā)展目標的實現(xiàn)。企業(yè)要想獲得良好的評價,就必須把發(fā)展作為第一要務(wù)。實施績效考核以來,各企業(yè)都把既有項目挖潛和新項目開發(fā)作為發(fā)展重點,按照“立足優(yōu)勢、整合資源、開拓實業(yè)、整體互動”的原則,促進實業(yè)發(fā)展。2005年以來,全集團已經(jīng)投入近4億元資金,開發(fā)了40余個新項目,為集團的長遠發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

五、實施績效考核應(yīng)注意的幾個問題

績效考核是一項系統(tǒng)工程,涉及到戰(zhàn)略目標體系、目標責(zé)任體系、指標評價體系及評價方法等內(nèi)容,在績效考核的整體推進中要把握好以下幾個問題。

(一)目的必須要明確。

開展績效考核,其主要目的是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以順利實現(xiàn)。要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,人是最關(guān)鍵的因素。通過有效的績效考核,使人力資源發(fā)揮最大效能,使企業(yè)各級管理人員都有使命感、全體員工都有責(zé)任感,進而發(fā)揮創(chuàng)造力,使企業(yè)具有強大的生命力;通過績效考核,對人力資源進行合理調(diào)配,使能者上,庸者下,以確保企業(yè)目標的順利實現(xiàn)。因此,設(shè)計和實施績效考核體系,要緊緊圍繞考核的目的和要解決的主要問題,切不可流于形式,為了考核而考核。

(二)指標體系要科學(xué)。

在設(shè)立指標體系時,一定要緊密結(jié)合企業(yè)實際,從實用性和可操作性的角度出發(fā),盡量使指標體系能客觀、公正地反映企業(yè)的現(xiàn)實情況?？梢粤炕闹笜?要突出可比較性,通過橫向和縱向的對比,反映出企業(yè)所處的地位和運行質(zhì)量的優(yōu)劣;難以量化的指標,要做到描述具體、細化,能夠反映企業(yè)的管理情況。在指標值的設(shè)定上,要保證企業(yè)能夠通過一定的努力而完成。如果不顧實際,盲目求高、求快,企業(yè)即使付出再大的努力也無法完成,就將影響企業(yè)的積極性,使績效考核無法推進。

(三)目標責(zé)任體系要有效。

企業(yè)各項指標能否完成,關(guān)鍵點還是要落實到各個企業(yè)、每一名員工身上。因此,實施績效考核,一定要建立起健全而有效的目標責(zé)任體系,將考核指標分解到每個企業(yè),企業(yè)指標分解到每一名員工,并將指標同個人收益相聯(lián)掛,從而激發(fā)員工和企業(yè)創(chuàng)效的積極性。同時,要制定出勞資雙方共同認可的職位說明,明確崗位工作內(nèi)容,讓員工有章可循,主動對標衡量個人績效,從而避免單向考核的弊端,使員工主動融入到績效考核之中。

(四)對員工考核要落到實處。

對員工個人績效的考核是由其上級主管完成的,是一種人對人的考核。往往會出現(xiàn)人際關(guān)系的問題,比如主管人員對員工的差錯和不足視而不見,或者夸大員工的差錯和不足,這都會影響到績效考核的真實性。因此,必須要注重績效考核的公正性和公平性,通過監(jiān)督、抽查、溝通等方式,建立起主管人員與員工的互動機制,以確?？冃Э己说捻樌七M。