家裝電話營銷話術精選(九篇)

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第1篇：家裝電話營銷話術范文

這個初夏的季節(jié)我有幸走近這樣一批優(yōu)秀的銷售顧問，與他（她）們一道工作，一起交流，感同身受著他（她）們的酸甜苦辣！我知道自己雛嫰的文筆不足以完全真實的再現(xiàn)這些可愛“終端戰(zhàn)士”的喜怒哀樂，平淡的文字更多的是抒發(fā)著我的感動，正如偉人所言---創(chuàng)造改變這個世界的永遠是人民，品牌的豐功偉績又何嘗不是建立在無數(shù)個終端銷售顧問每天點點滴滴的看似平淡的努力基礎上的呢！

第一 章　單店業(yè)績創(chuàng)奇跡

紅星美凱龍在東海市的連鎖家居賣場正式開業(yè)已經二年多了，然而連鎖大賣場在東海市開業(yè)的勢頭卻大有超越CPI增幅的決心，百安居，居然之家，集美，大時代等一個個號稱航母級的賣場一年之內相繼拔地而起。三年前A品牌在新時代家裝市場開設的專賣店 ，憑借精致的布局裝修和良好的店址曾經在同行中創(chuàng)造了開業(yè)即創(chuàng)百萬大單的佳話。然而正所謂長江后浪推前浪，A品牌新時代專賣店的業(yè)績隨著其他賣場專賣店的開業(yè)也就像做過山車一樣，看得人熱血沸騰?！安蛔?00平方米的展廳，年銷售近千萬？”我迫切的想知道總部對新時代專賣店的心理期望值到底有多高，所以看到近半年的業(yè)績報表我十分震驚的請教張海（他是A品牌東海所有專賣店的最高主管 ）。

我：“張總，你覺得新時代專賣店的業(yè)績正常不正常？”

張海挪動了一下有點發(fā)福的身軀:新時代展廳面積是目前幾個展廳中最小的，二年沒有更新裝修了，畢竟是家裝市場，面積有限，離紅星不過3公里，人氣可想而知，你見過那么多的專賣店，你覺得新時代的業(yè)績還能提多少？”。

不愧是資深的督導??！張海從區(qū)域經理干到如今的專賣店總督導也才2年時間，他內斂的性格中卻藏不住一種睿智或者叫精明。

“我覺得新時代的成長性這兩年還是不錯的，你看數(shù)字說明一切……”，未等我說完，張海點上一支大紅鷹，吐了個圈，說道：你這次下去要從你自己的角度觀察分析他們的做法，我先不給你預設立場，重點還是要診斷我們專賣店現(xiàn)有工作的不足……”。

張海對我的諄諄告誡與殷切的鼓勵和期望，使我頓生一種“大風起兮云飛揚”般的豪邁或壯烈---不就是做個臥底的見習銷售顧問嗎？沒吃過豬肉先看豬跑，沒干過間諜先學著調研唄！

新時代家裝市場的人氣之“旺”還是超越了我的想象，已經來了三天了，光顧專賣店的顧客只有5個人其中一對是夫妻，不過專賣店的4個姐妹還是挺忙的，下單，打電話，發(fā)傳真，跑進跑出的，還幫不上忙的我只能在午餐后見縫插針的黏上店長趙琴琴想請教一番?！斑€真托你的福，這幾個看樣的顧客都拿下了！”趙琴琴也才二十五六的樣子，一笑起來有個酒窩。我十分吃驚怎么會有這么高的成交率，忙問：“他們只是簡單的看看也沒留多久啊甚至我們也沒介紹多少??？”

“有時候啊一個禮拜都沒有一個人上門看樣的，那單子還得照樣簽??！”趙琴琴不知道是和我賣關子還是擺架子。嘻嘻！看來對美女不僅要謙虛請教，更要侃到她心里去才能有收獲啊，“還是你領導有方啊，每個月80多萬的單子，這么輕松就搞掂了，……”趙琴琴看出來我是想刨根問底兒了，嫣然一笑：這是秘密哦！看來N年前我自費接受的銷售技能培訓（叫《成交：如何搞掂你的關鍵目標顧客》）此時能實戰(zhàn)一下了---初夏的午后有點慵懶的氛圍，趙琴琴也是難得偷得浮生半日閑，經不住我的軟磨硬“泡”，倒出了新時代專賣店的兩年發(fā)展歷程。

4年前新時代家裝市場開始招商，東海市的主要家裝公司相繼都來設立了展廳，有的小家裝公司干脆把工作室也搬過來了，不少品牌都在新時代設立了樣品展廳，不過面積都不大。A品牌也是考慮了很長時間才決定在新時代設立專賣店---當年的新時代專賣店可是A品牌在東海的旗艦店。4年前的東海家居市場還未形成，除了正河建材一條街外，就沒有一個專門的家居賣場，新時代家裝市場開業(yè)后天時地利人和，各商家賺得盆滿缽滿，A品牌專賣店一年后就重新裝修提升檔次以適應家裝市場的變化。新時代畢竟是家裝市場，格局設計不適合開設大展廳，3年前紅星美凱龍在東海的招商幾乎沒費一槍一彈，就俘虜了新時代的大部分實體商家。世事難料，紅星正式開場后的眼花繚亂的品牌推廣讓東海人的裝修消費習慣越來越加速改變，這也吸引了本地一些投資人加快了家居賣場的投資步伐—新時代的好日子似乎一去不復還了。

趙琴琴原來做過地板，有過零售經驗，2年前新時代的專賣店店長回家生孩子了，新時代專賣店業(yè)績正是雪上加霜的時候，她被充實進來了。半年后她正式上任店長至今。

“我來的時候是業(yè)績最差的，上一年做了600多萬，到我5月份來的時候才90多萬單子，而公司當時要求新時代當年保住500萬的?！比缃褛w琴琴講起往事并沒有我想象中的那么唏噓與感慨，她的平靜述說讓我確信眼前這個女孩內心深處有著非凡的力量與執(zhí)著。

“那你是怎么破這個局的？”我有點迫不及待，趙琴琴許是接觸客戶很多但從沒有與人這樣交流過，她對我使用的“破局”詞匯一時沒有反應。我打開隨身攜帶的杭白菊，問她喜不喜歡喝茶，邊介紹杭白菊妙處邊為她沖泡了一杯，立刻香氣撲鼻，沁人心田---這是我多年以來化解與美女之間氣氛尷尬的秘密武器！

“你想紅星一個200平方的展廳一年租金和各項費用要多少？東海雖然房地產發(fā)展很快，但是畢竟才不到200萬的人口，市場即使增長也是有限的，一下子開出這么多的賣場，有多少商家能承受這個成本？”我沒有打斷趙琴琴的話，沉默，希望她就這樣理性的述說下去。

“做同行生意的也多了，店都開得很大，裝修也非常好的，做生意的不可能虧本吧，你會怎么辦？”她反問我。

“那我肯定要保持足夠的利潤啊，擴大銷量?。　?/p>

“正河一條街的一些建材店也擴建翻新了，不少也改成專賣店了，大家都是做同樣的產品的，品牌的產品大多在大賣場開的大店，本來進價就高，你說賣場開店沒有實力的話，一般的人撐不下去的”

“哦？”我有點吃驚她的深度分析。

“如果是你，你會去哪里買？是正河一條街還是紅星美凱龍？”

“我會去紅星看看，因為那里品牌比較多，好比較，再說了人家正規(guī)?。　?/p>

“你是自己裝修還是包給別人裝修？”

“恩，肯定包給別人啊”

“如果你去紅星比較后，再來我們這里看看，價格差不多，你在哪里買？”

“不一定，看誰方便，主要還是看正規(guī)與服務！”

“服務也是要花成本的，我的服務比其他的專賣店好，你會考慮在我這里買是嗎？”

“可是新時代的人氣不行??？人家不會來你這里看啊”

“人流量大只是一方面，來了就能拿下才是關鍵”

“如你這樣分析，新時代專賣店是不是主要靠設計師和家裝公司的轉介紹訂單”我試探性直奔問題核心。

“口碑吧！做我們這一行的口碑非常關鍵！等會兒啊我接個電話”趙琴琴的電話突然想起了宋慧喬的“滴達滴達”聲。

第2篇：家裝電話營銷話術范文

關鍵詞：商業(yè)銀行 信用卡 交叉營銷

中圖分類號：F830.33 文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）28-0060-02

一、銀行交叉營銷的發(fā)展和研究現(xiàn)狀

交叉營銷起源于美國，本世紀初期被引入中國商業(yè)銀行實踐中，并逐漸成為國內金融機構實施產品營銷的重要工具，一般是指借助客戶關系管理（CRM），發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有顧客的多種需求，并通過滿足其需求而銷售多種產品或服務[1]。目前，國內外學術界對金融行業(yè)交叉營銷研究較多，主要集中在對交叉營銷機會識別和交叉營銷實施方面。具有代表性的有Kamakura 等（1991）的“潛在特質（latent trait）模型”；Pass和kuijlen（2001）的“獲得模式”；Harrison 和Ansell （2001）的“生存分析方法”；以及Knott 、Hayes 和Neslin （2002） 的“NPTB （ next product to buy）模型”。國內高充彥和劉建南（2005）[2]，汪濤，崔楠（2005）[3]等，也提出了交叉銷售在銀行業(yè)的應用和實踐模式。但是，相關文獻中涉及交叉營銷管理方面的研究較少，專門針對某一銀行產品的交叉營銷管理研究更是較少涉及。

二、國內商業(yè)銀行信用卡交叉營銷存在的問題

國內大多數(shù)銀行的組織架構一般圍繞產品條線來建立，而信用卡業(yè)務由于起步較晚，自身的營銷隊伍建設比較薄弱，產品的銷售主要依賴銀行個金、房貸、公司等業(yè)務條線。這種“依賴性”也導致銀行在實施信用卡交叉營銷中還有一些問題。

1.交叉營銷管理機制不完善，營銷人員缺乏積極性。目前，很多銀行把信用卡作為戰(zhàn)略業(yè)務來發(fā)展，對信用卡業(yè)績考核的權重相比其他核心業(yè)務要低很多，而信用卡的短期效益不明顯，是以不少分支機構對信用卡營銷重視程度不夠，對交叉營銷業(yè)績的評價更是缺乏有效的手段，考核激勵機制也不完善。而對于前臺營銷人員來說，由于承擔的指標比較多，信用卡不管從重要性還是對收入的影響性出發(fā)，都只能被排在末位，做出“戰(zhàn)略業(yè)務，戰(zhàn)略放棄”的無奈選擇。

2.交叉營銷手段簡單、粗放，精細化程度不高。國內銀行業(yè)實名制開始較晚，且實名制后客戶信息的準確度和完整度不高，加上大部分銀行的客戶數(shù)據(jù)系統(tǒng)較為分散且相互孤立，信用卡的信息技術系統(tǒng)與銀行其他系統(tǒng)缺少聯(lián)系，使得客戶“數(shù)據(jù)分析”和“需求挖掘”工作很難實施，更談不上“定向營銷”。而前臺營銷人員由于掌握的客戶信息不完整，再加上缺乏統(tǒng)一的指導，交叉銷售信用卡主要依靠被動等待客戶上門，客戶識別就已經很難，差異化的營銷就更加無從談起。

三、對商業(yè)銀行信用卡交叉營銷管理的建議

銀行交叉營銷的基礎是各部門、機構間的通力合作，核心是整合、調動一切可用資源，為客戶提供差別化的服務或產品組合。因此，要做好信用卡產品的交叉營銷管理，關鍵是要理順內部聯(lián)動機制，整合客戶資源，優(yōu)化產品組合。

1.建立健全部門合作機制，提高前臺營銷執(zhí)行力。首先，建立合理的考核機制和利益分配機制。在以條線為基礎的組織構架下，要順利開展聯(lián)動營銷，關鍵是看考核評價是否到位，部門間利益分配是否合理?？己思顧C制要簡單有效，聯(lián)動營銷的目標、職責要分解落實到相關部門，完成情況要納入到部門及負責人的業(yè)績考核，從利益機制上調動關聯(lián)方的積極性。其次，建立定期的溝通機制。通過例會、內部網站、郵件交流等形式，及時交換客戶資源和信息，掌握客戶最新動向。特別是對于行內重要客戶，更要通過多方位、多部門、多渠道的聯(lián)動，來滿足客戶多樣化的金融服務需求。最后，建立前臺營銷的交叉營銷考核機制。適當增加客戶經理交叉銷售信用卡的考核權重，提高交叉銷售的激勵價格，引導前臺營銷由簡單推銷向滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值最大化轉變，確保交叉銷售行為在前臺得到有效落實。

2.加快資源整合，加強客戶關系管理從國外銀行的經驗來看，做好信用卡交叉營銷的基礎是要建立一套完整的CRM（客戶關系管理）系統(tǒng)，其核心是實現(xiàn)各類渠道客戶資源的整合，以便能夠及時挖掘客戶需求。鑒于目前各家銀行個人客戶信息完整度和準確度還偏低，做好客戶關系管理的第一步是要充實和完善客戶信息，可在網點柜面、電話銀行、自助設備和網銀等客戶接觸點上設置客戶更改信息渠道。第二步是要加快客戶數(shù)據(jù)信息整合。需要盡快建立一個以客戶身份證號碼為基礎的統(tǒng)一管理平臺，徹底解決客戶信息分散的現(xiàn)狀，使得各部門能夠清晰的了解客戶的產品使用情況，便于制定差別化的銷售計劃。第三步是加強客戶需求挖掘。要成立專門的數(shù)據(jù)分析團隊，部門間要建立一個流暢的交流平臺，使得客戶的最新需求能夠在各部門流轉，并及時的通過部門間的合作，來滿足客戶的需求。

3.發(fā)揮渠道優(yōu)勢，加強銷售渠道管理。銀行具有豐富的渠道資源，如何充分整合、有效利用這些渠道是開展信用卡營銷的重要環(huán)節(jié)。根據(jù)不同渠道的特點，需要采取不同的銷售策略和產品策略。對于網點渠道，要充分利用網點客戶接觸點多、接觸時間長等優(yōu)勢，加大網點信用卡產品宣傳，提高行內客戶資源利用率。對于財富中心、理財中心等高端客戶渠道，要采用“一對一”的差異化營銷方式，突出產品服務，提高客戶忠誠度。對于對公業(yè)務渠道，要設計適合公私聯(lián)動的產品，以批量化的項目營銷為主。對于房貸、車貸等個人貸款渠道，要抓住個貸這類資源性產品的議價優(yōu)勢，嘗試捆綁發(fā)卡，同時加強對個人貸款相關的“汽車分期”、“家裝分期”等分期產品營銷。同時，在傳統(tǒng)渠道的基礎上，要加快網銀、手機等電子渠道的信用卡營銷，整合并充分利用這些相互獨立、不連貫的渠道優(yōu)勢，向“物理網點+電子銀行+客戶經理”一體化新型經營模式轉變，建立“人機合一”的消費者體驗平臺，全方位地與客戶接觸并開展交叉銷售工作，在提升銀行服務水平的同時增強核心競爭力[4]。

4.優(yōu)化產品組合，加強產品創(chuàng)新管理。產品組合銷售是聯(lián)動營銷的主要實現(xiàn)方式。要充分利用重點產品、稀缺性資源產品優(yōu)勢，采取捆包銷售，使信用卡成為銀行重點客戶和產品銷售時的“百搭產品”。比如個貸、理財產品在營銷時搭配銷售信用卡。此外，要加快“復合產品”開發(fā)。復合產品是更為高效的產品組合形式，是銀行根據(jù)客戶需求，整合多種產品服務和功能于一體的新產品。比如中國銀行開發(fā)的融合借計卡和信用卡功能的“借貸一體卡”；深圳發(fā)展銀行發(fā)行的同時具備房貸和信用卡功能的“按揭信用卡”等。實事上，產品組合不僅可以在銀行內部開發(fā)，也可以通過跨行業(yè)的整合來實現(xiàn)。比如通過金融IC卡來實現(xiàn)銀行卡與電力、交通、電信等行業(yè)的整合。這種整合不僅有助于豐富銀行產品功能，提高產品競爭力，而且可以借助對方的資源，實施更為廣泛意義上的交叉營銷。

參考文獻：

[1]Jarrar，F(xiàn) Y，Neely，A.Cross selling in the financial sector：Customer profitability is key[J].Journal of Targeting，Measurement and

Analysis for Marketing，2002，(3):282-296.

[2]高充彥，劉建南.交叉銷售在銀行業(yè)的應用研究[J].管理評論，2006，(8):29-30.

[3]汪濤，崔楠.個金融業(yè)的交叉銷售研究――實施過程、案例及探討[J].管理科學，2005，(12):60-61.

[4]湯曉源.商業(yè)銀行信用卡營銷的問題與對策[J].商業(yè)銀行業(yè)務，2010，(9):59.

The Explore of Credit Card Cross-selling Management in Commercial Banks

SUN Ye-hua

（China Construction Bank Jiangsu Branch，Nanjing 210002，China）

第3篇：家裝電話營銷話術范文

（一）研究背景

經過多年的持續(xù)發(fā)展，我國飲料工業(yè)不僅帶來了市場的繁榮，帶來了人們生活內容的改變，甚至還帶來了人們理念和思維的改變，飲料己經走出少數(shù)人奢侈的殿堂而成為大眾的生活必需品。近年來時有發(fā)生的淮河水的污染和2005年11月哈爾濱因松花江污染而造成的4天停水事件，開始讓人們認識到飲料已經成為一種舉足輕重的戰(zhàn)略物質，飲料及飲料工業(yè)的戰(zhàn)略地位不容忽視。

進入21世紀以來，我國軟飲料工業(yè)保持高速發(fā)展，到2004年，我國有規(guī)模以上飲料生產企業(yè)961家，軟飲料產量達 2912.43萬噸。其中碳酸飲料 671.23萬噸，果汁及果汁飲料500.04噸，瓶（罐）裝飲用水1205.94噸。這些企業(yè)實現(xiàn)工業(yè)總產值914.82億元，利稅總額104.48億元，從業(yè)人員17萬人。2004年我國人均飲料消費22.4升。2010年我國飲料產量2260萬噸，由于我國幅員遼闊，人口眾多，可以想象飲料工業(yè)還有巨大的市場潛力。據(jù)估計，2005-2015年我國軟飲料產量將以年均5%的速度增長，即2015年將達3700萬噸。巨大的市場空間將是所有飲料企業(yè)發(fā)展的良好機會。

此外，茶飲料和果汁飲料異軍突起。迎合中國傳統(tǒng)口味的茶飲料這幾年己經發(fā)展成為最受歡迎的飲料，成為繼碳酸飲料、瓶裝水之后，飲料市場的第三次浪潮的引領者。而一些新興的復合型果汁飲料因含維生素、礦物質和低聚糖等成分，正在營造健康飲料的新概念。這些非碳酸飲料涌現(xiàn)對碳酸飲料的沖擊很大。

（二）研究意義

本文根據(jù)可口可樂公司茶產品面臨的市場現(xiàn)狀，運用市場營銷的原理，通過對茶產品的重新定位，設計好可口可樂公司茶產品新的營銷體系，這樣，使公司進入茶市場快速發(fā)展的軌道，不僅實現(xiàn)公司茶產品的飛速成長，達成公司實現(xiàn)全品類發(fā)展的戰(zhàn)略目標的關鍵一步，還能夠對國內的其它快速消費品公司在快速成長性市場如何定位產品，拓展市場提供參考依據(jù)。

（三）相關理論和文獻綜述

國外從1956年溫德爾·史密斯提出了“市場細分”的新概念，從而使市場營銷步入了目標市場營銷的新階段。在營銷史上，沒有什么比4Ps影響更大的了。1960年，密西根大學杰羅姆·麥卡錫在早期職能學派的研究基礎上，尤其是在麥加里的職能理論基礎上提出了4Ps理論，即產品Product）、價格（Priee）、地點（Place）、促銷（Promotion），從而使市場營銷學有了根本性的發(fā)展。

20世紀90年代科特勒在強調“大市場營銷”的時候，又提出了兩個“P”.即公共關系（PublicRelation）和政治 （Politics）。20世紀70年代是定位的時代，美國的屈特和里斯提出定位論。定位是設計公司產品和形象的行為，便于目標市場能知道公司相對于競爭對手的地位。公司進行定位的前提是對目標市場顧客重視的利益及顧客選擇供應商的方法的了解?？铺乩照J為，定位包括三個步驟：公司要能找出與競爭對手之間的可能的差別，包括產品、服務、人事和形象。公司要運用一定的標準來選擇最重要的差別。公司要有效地向目標市場說明它與競爭對手之間是如何不同。到了20世紀70年代后，企業(yè)意識到營銷應負有一定的社會責任，企業(yè)的社會責任與新價值觀是：卓越的企業(yè)家和企業(yè)文化應追求更高的價值目標。于是出現(xiàn)了社會營銷觀或道德營銷觀，也稱為生態(tài)營銷觀，強調企業(yè)的廣告、價格策略、分銷活動都要兼顧社會與公司的利益?？铺乩罩赋觯荷鐣I銷觀念旨在產生最令顧客滿意的顧客導向，它與長期消費者福利兩者都是實現(xiàn)公司目標的關鍵。

21世紀以來，隨著世界經濟的一體化和營銷的全球化、個性化發(fā)展趨勢，市場競爭日趨激烈，營銷策劃和手段花樣翻新，4CS服務策略引起了企業(yè)和營銷研究學者的關注。以美國西北大學教授D.E.舒爾茲為代表的專家學者于 2005年提出了以4cs為核心的服務營銷策略，這4Cs服務策略是：顧客（Consumer）、顧客總成本 （Cost）、消費便利條件 （Collvenience）、廠商與顧客的雙向溝通 （Communicatfon），即由廠商本位主義轉變成消費者本位主義。舒爾茲認為，傳統(tǒng)的以4PS為核心的營銷策勒，重視產品導向而非真正的消費者導向，即企業(yè)生產某一產品后，設定一個能夠收回成本達到一定目標利潤的價格和銷售量，經過企業(yè)控制的銷售渠道，對企業(yè)產品進行相當程度的促銷。這是一種從內向外的營銷，消費者處于被動的地位。而4CS策略則是一種從外向內的營銷模式，消費者處于主動地位，因為它實現(xiàn)了4個轉變：由產品到消費者的轉變，由價格到成本的轉變，由分銷渠道到便利的轉變，由促銷到溝通的轉變。

通過對中國市場學會理事以上專家的研究成果進行收集，又對全國500余所大學具有教授職稱的營銷學教師的資料進行收集，還通過關鍵詞在中國學術期刊網、維普期刊網、人大復印資料期刊網進行全面檢索，凡是在某一營銷研究領域發(fā)表了10篇以上論文的學者都進行了分析，最后發(fā)現(xiàn)，在中國市場營銷領域，有八個最具特色的研究，它最能代表當今中國市場營銷研究的現(xiàn)狀。這八個特色研究，分屬于八個研究團隊，被稱之為中國市場營銷研究的流派。它們分別是基本理論派；顧客滿意派；品牌營銷派；營銷道德派；營銷實務派；營銷安全派；精準營銷派；顧客價值派。下面對本文有借鑒意義的顧客滿意派和品牌營銷派做一些介紹。

1.顧客滿意派。顧客滿意問題研究在中國出現(xiàn)己經十年了，十年中雖然出現(xiàn)了許許多多有關顧客滿意的研究成果，但大都是孤立的、零星的文章，最為系統(tǒng)、最有特色和最有影響力的系統(tǒng)研究，要數(shù)清華大學趙平團隊的研究。趙平，清華大學經濟管理學院教授，博士、博士生導師，市場營銷系主任，中國企業(yè)研究中心主任、中國市場學會常務理事。趙平團隊在顧客滿意研究方面己經取得了非常突出的成就，最近幾年，在國內外重要刊物發(fā)表了大量有質量的高水平論文，其中消費民主主義與國產貨偏袒行為的結構關聯(lián)性實證研究、鋼鐵業(yè)用戶滿意的實證研究、中國消費者滿意度測量中光環(huán)效應的實證研究顧客滿意指標研究、中國消費者價格容忍度研究、中國耐用消費品行業(yè)顧客抱怨行為研究、耐用消費品行業(yè)顧客滿意對顧客忠誠的影響研究、品牌忠誠度及其測評研究、構建中國用戶滿意度指數(shù)體系的若干問題的研究、用戶滿意度指數(shù)模型研究等等，己經在學術界產生了很大影響，并形成了趙平團隊獨特的理論體系，形成了自己的研究特色。其核心思想是企業(yè)通過提品，服務等手段來滿足消費者各個層面的需求，只有顧客滿意度的不斷提高，才能帶來企業(yè)長遠的發(fā)展。趙平教授領導的“中國企業(yè)顧客滿意度研究”成果，己經建立了中國第一個顧客滿意度調查大型數(shù)據(jù)庫，得到了學術界和企業(yè)界的普遍認可，其數(shù)據(jù)庫已經為學術界和企業(yè)界廣泛使用。

2.品牌營銷派。品牌問題研究，在國內經歷有20多年歷史，也形成了一些有影響的研究，像中山大學盧泰宏、深圳大學余明陽等人的研究都很有特色。

但研究最系統(tǒng)、影響最大的還是南開大學范秀成團隊的研究。范秀成，南開大學國際商學院教授、博士、博士生導師，他主持了“顧客關系資產決定因素、測評方法與管理研究”、“服務失敗、顧客抱怨和服務補救”研究、“基于顧客的品牌權益評價方法和管理研究”、“中國銀行業(yè)的戰(zhàn)略品牌管理”四個關于品牌研究的國家自然科學基金課題，還主持了“品牌資產理論與我國企業(yè)名牌戰(zhàn)略研究”的國家教委博士點基金課題，以研究課題為基礎，范秀成團隊在國際國內著名的理論刊物發(fā)表了大量品牌研究成果，其提出的顧客關系資產決定因素與測評方法、品牌聯(lián)想結構的分析法，顧客的品牌權益的評價方法等，在學術界產生了廣泛影響，形成了獨具特色的品牌管理理論。

（三）研究方法

1.調查研究法。針對該課題，通過調查、收集資料、數(shù)據(jù)以及觀點，經過整理、歸納和統(tǒng)計分析，揭示規(guī)律性，得出有意義的觀點。主要方式有問卷調查、面談、小型座談會等。

2.文獻歸納法。收集社會上已經發(fā)表的文獻資料，包括相關的經驗體會、研究成果、統(tǒng)計資料，加以分析、整理、歸納，從中找出有價值的觀念。

3.市場考察法。下市場對與該企業(yè)有業(yè)務往來的客戶、競爭對手及同行在較長時間地進行調查、了解，并如實記錄。

（四）研究思路

本文首先在分析茶飲料行業(yè)發(fā)展趨勢與可口可樂公司面臨的挑戰(zhàn)的基礎上，提出現(xiàn)有的企業(yè)茶產品營銷體系是制約公司進一步發(fā)展的瓶頸問題，通過借鑒國內外市場營銷理論，結合最新的渠道營銷和整合營銷理論，從可口可樂公司茶產品現(xiàn)狀入手研究，診斷出現(xiàn)在茶產品營銷體系存在的問題，提出茶產品重新定位的思路，從而設計新的可口可樂公司茶產品營銷體系。

二、可口可樂公司實施品牌戰(zhàn)略的現(xiàn)狀、存在問題（一）可口可樂公司實施品牌戰(zhàn)略的現(xiàn)狀

可口可樂公司是全球最大的軟飲料公司之一，擁有超過500個飲料品牌，每天為全球的人們提供怡神暢爽的飲品。除全球最有價值品牌可口可樂外，還擁有12個每個價值均超過10億美元的品牌，其中包括：健怡可樂、芬達、零度可樂等。

在全球，可口可樂是世界上最大的汽水、果汁、果汁飲料、即飲茶和即飲咖啡的供應商。通過全球龐大的分銷系統(tǒng)，使200多個國家和地區(qū)的消費者每日享用超過16億杯可口可樂產品。同時，可口可樂長期致力于推動在全球每一個業(yè)務區(qū)域的經濟發(fā)展，倡導環(huán)保與節(jié)能的理念，開展環(huán)保項目，促進社區(qū)的可持續(xù)發(fā)展。

1979年可口可樂進入中國市場，與3個瓶裝集團合作，建立了41個裝瓶廠，累計投資40億美元?？煽诳蓸分饾u成為中國家喻戶曉的國際品牌之一，在中國軟飲料品類占重要地位，其系列產品在中國市場是最受歡迎的軟飲料之一。

截至2010年10月，可口可樂在中國區(qū)已經建有39家裝瓶廠。目前可口可樂中國系統(tǒng)員工已超過4萬人，間接創(chuàng)造就業(yè)崗位40萬個，社區(qū)項目累計受益8400萬人。過去5年來可口可樂在中國業(yè)務持續(xù)以兩位數(shù)速度增長，目前中國已是可口可樂全球第三大市場。

可口可樂中國系統(tǒng)在中國長期以來不遺余力地支持各種全國和地區(qū)性社會公益事業(yè)。2008年5月，可口可樂系統(tǒng)（包括可口可樂（中國）飲料有限公司，中糧可口可樂飲料有限公司，可口可樂中國實業(yè)有限公司，太古飲料）在第一時間捐資援助四川地震災區(qū)2000多萬元人民幣之后，又再次追加8000萬元人民幣的捐款，從而使可口可樂系統(tǒng)向受災地區(qū)的捐贈達到了1億元。除了熱衷于公益事業(yè)，也在響應全球的號召，為低碳、節(jié)能、環(huán)保而不懈努力。

可口可樂公司擁有完善的水資源循環(huán)利用系統(tǒng)，預計到2012年將水利用率平均值降至1.95升/升產品。廢水處理可100%達到可口可樂公司和中國相關的標準。目前，可口可樂與商務部、水利部、UNDP共同聯(lián)手開展了中國農村地區(qū)水資源管理和飲用水安全項目?？煽诳蓸饭菊{研水源，在當?shù)亟⑽鬯幚韽S和引用水管道，并在學校建立安全飲用水管和洗手池。

除了水資源的保護，可口可樂公司還啟動了可口可樂能源管理戰(zhàn)略。在生產中盡量減少能源消耗，并預計到2015年將可口可樂中國系統(tǒng)制造環(huán)節(jié)的平均能源利用率降至0.40兆焦耳/升產品。在產品的保鮮、制冷上，可口可樂承諾在所有新的制冷設備中100%使用不含氫氟烴隔熱材料的制冷設備，而是采用低碳環(huán)保的冷媒新技術冰箱，并逐步替代現(xiàn)有流通渠道中的冰箱，2010年前在所有新采購的制冷設備上實現(xiàn)節(jié)能40-50%;在容量大于250升的新制冷設備中安裝能源管理系統(tǒng)EMS-55和插入式技術，使制冷機組提高35%的能源使用效率，節(jié)能總量達55%.

在可口可樂的工業(yè)生產園區(qū)內隨處都能見到環(huán)保節(jié)能設施，比如風力太陽能道路照明系統(tǒng)、熱動力熱水系統(tǒng)，廢水和雨水的收集系統(tǒng)等。工業(yè)園區(qū)屋頂?shù)木G化設計可吸收太陽熱輻射，并把之降至最低。

2015年前，可口可樂公司承諾在2008年的基礎上每升產品減少使用7%的包裝材料，并在包裝回收工藝技術上探尋更大的發(fā)展。

（二）   “可口可樂”對中國的貢獻

1.促進了當?shù)仫嬃闲袠I(yè)發(fā)展。在美國“可口可樂”和百事可樂“兩樂”進入中國之前，中國飲料行業(yè)處在相當落后的狀態(tài)：市場尚待開發(fā)，人們喝茶或白開水，很少喝專門的飲料。1980年全國飲料總產量只有28.5萬噸，人均不及300克；由于“條塊分割”,全國各地的飲料廠“小而全，技術和經營水平落后，飲料品種單一且質量差。”兩樂“進入中國后，帶來了現(xiàn)代飲料業(yè)的經營模式，帶來了中國發(fā)展飲料業(yè)所需的資金、技術和管理方式。尤其是”集中生產主劑，分散灌裝飲料，管理模式如今成為我國飲料業(yè)的產業(yè)政策。

2.促進國企改革。“可口可樂”在華的中國合作伙伴往往是中國的國有或集體所有的大中型企業(yè)。通過與“可口可樂”合資或者得到“可口可樂”公司授予特權灌裝權，這些企業(yè)多數(shù)得到改造，企業(yè)增強了競爭力。

3.促進經濟繁榮。一項由北京大學、清華大學及美國南卡來羅那大學最近進行的調研顯示：“可口可樂”公司及各廠在中國支持41萬個就業(yè)機會，每年使中央和地方稅收部門直接或間接增加利稅16億元人民幣。論文格式每年通過乘數(shù)效應，使中國經濟增加300億的產值。北京大學中國經濟研究中心教授林毅夫等人完成的《“可口可樂”灌裝系統(tǒng)對中國經濟的影響》的研究報告，第一次對這個問題給予了實證量化。該報告利用經濟學中的投入產出理論，得出的結論是：1998年   “可口可樂”每購買1元錢的中間產品和投入品，就會給其他部門帶來2.66元的最終需求，從而增加了中國經濟的總產值。

例如：“可口可樂”花了100元購買食糖作為原料投入，而這100元接著又成了糖廠的原始投入，糖廠拿到這100元后又可以購買別的投入品，如此周而復始，這100元的貢獻引起了社會生產各個環(huán)節(jié)的投資和收益。實際上，1998年“可口可樂”初始資金投入共81.6億元。產值81.7億元，投入產出大體持平。這些初始投入引起了217億元的新增產值，給其它經濟部門都帶來了擴張效應，尤其是運輸、郵電、煤炭、電力、合成化工材料和技術服務部門受益最多。

在推動經濟擴張的同時，“可口可樂”罐裝系統(tǒng)也增加了政府收入，它每年為中國政府提供大約1.6億元的稅收。在就業(yè)方面，它本身提供了1.4萬個工作崗位。由于它的訂貨，為上游供應商提供了34萬個就業(yè)機會，為了銷售它的產品，下游經銷部門又新增了5萬個就業(yè)機會。加起來，“可口可樂”罐裝系統(tǒng)在中國一共創(chuàng)造了約40萬個就業(yè)機會，是它直接雇員人數(shù)的32倍，換句話說，“可口可樂”每在中國投入10萬元人民幣，就會創(chuàng)造出6個就業(yè)機會。

（三）存在的問題

1.渠道成本持續(xù)攀升

業(yè)內有句俗語“再窮不能窮渠道”,似乎渠道費用的持續(xù)攀升已是正常現(xiàn)象。可口可樂每年的銷量從2006年開始，每年平均呈48%的增長，但是渠道費用也在不斷的上漲。產品的利潤率保持在一個較低的水平，各個渠道流通環(huán)節(jié)的費用越來越高，各項費用快速增長，單箱成本越來越高，企業(yè)的負擔越來越重。  隨著2006-2010年銷量的增長，銷售費用按年平均35%增長，物流費用按年平均23%增長，其中物流費用有16%的費用是由于物流到貨后，由于訂單量不準、客戶倉庫爆倉以及產品單品差異等原因造成產品回倉從而影響物流費用的有效控制。而單箱成本按年平均30%增長?？梢钥闯鲣N售費用及物流費用的增長率遠遠高于單箱成本的增長率，所以控制銷售費用與物流費用是渠道成本控制的當務之急。

2.渠道管理缺乏品牌戰(zhàn)略

可口可樂（中國）公司渠道沖突問題的產生主要是公司營銷戰(zhàn)略的缺失和渠道戰(zhàn)略的不合時宜性。

（1）由于在戰(zhàn)略上將渠道當作外部資源，公司制定營銷戰(zhàn)略時往往忽視或輕視了渠道成員的利益，造成渠道成員與公司的利益點不一致。也就是說，公司經常會將渠道各級成員當作“工具”,而不是合作伙伴，這樣，渠道成員就是一個一個的單獨個體，與公司的戰(zhàn)略目標并不合拍，戰(zhàn)略目標和根本利益的不一致當然產生個體之間的沖突。不可否認，渠道沖突問題發(fā)生最嚴重的公司，就是那些在一個區(qū)域找到一個經銷商后就放手不管的公司，他們基本上是能發(fā)出貨，能收到錢就什么都不管的公司，僅將經銷商當作賣貨工具，最終都在渠道沖突面前束手無策。

（2）由于渠道成員承載了太多的責任，這種責任與現(xiàn)實情況是不可調和。例如，在經銷商處可以看到為新產品上市而進行簡單的各級批發(fā)商獎勵方案。公司最重要的前期工作，基本上就是用簡單的政策讓渠道成員在短時間內大量進貨，至于這時的渠道管理以及上市后的市場管理就不用提了。這樣的銷售戰(zhàn)略，必將在渠道上引發(fā)沖突。

（3）公司在戰(zhàn)略上還將原來一些老的渠道模式繼續(xù)應用，這些渠道模式明顯不能適應地區(qū)銷售的要求，從而產生渠道沖突。傳統(tǒng)的模式在社會化大分工，精細化管理的情況下，必須進行有效的調整，如進行管理的加強，人員的培訓和區(qū)域的合理性調整，否則有必要重建渠道或重新培植渠道成員。一個公司能真正將渠道當作自己公司的一部分，來共同完善一個公司的營銷整體戰(zhàn)略是不容易的。以前很多公司流行在產品己研制出來可以銷售的時候去招商，這明顯是將經銷商當作外部而不是公司一體的表現(xiàn)，所以，招商越來越走下坡路也就不足為奇了?？梢哉f，現(xiàn)在許多公司還沒將渠道提高到戰(zhàn)略的重要性上來認識，只是覺得產品銷售需要渠道，而并不覺得渠道與公司，產品等本身就是密不可分的。

3.品牌戰(zhàn)略執(zhí)行上存在偏差

（1）可口可樂（中國）公司在制定銷售策略時，產品，價格，渠道，促銷，消費者各項因素往往是孤立的，或者有些因素根本就沒有考慮到。系統(tǒng)性不強的渠道策略是背離公司應該制定的整套合理營銷策略的，渠道成員在實際執(zhí)行過程中，因而被迫進行主觀的調整，調整過程會與整體市場不協(xié)調，因而產生渠道沖突。最常見的例子是，只單純制定渠道政策而忽略了消費者，消費者對產品不買賬，從而導致渠道成員砸價，竄貨，嚴重擾亂市場價格體系。

（2）由于公司制定銷售策略時中心會落在公司銷售量的完成上，至于渠道成員通過什么方式或手段來完成任務經常被公司忽視，因而不可控的渠道行為造成了渠道沖突。如果不對過程進行約束，渠道成員就會對策略有不同的理解，從而產生不同的行為方式。

（3）公司選取渠道成員時以流通能力，資金能力考察為主，忽略了渠道成員的其他考核因素，如信譽，價值觀，經營理念等一些軟指標，因而造成渠道成員思路不一，素質參差不齊，為渠道沖突埋下隱患。這是公司選取渠道成員最容易犯的一個毛病，也是最難解決的問題之一。因為沒有找到預期的渠道成員，從而退而求其次，選取一個并不滿意的經銷商，最終有可能埋下一個定時炸彈。

有時公司已經達到幾天一個銷售策略，一個銷售代表手上同時掌握著幾個銷售策略的程度。競爭對手有什么動靜即刻進行反攻。這些未經仔細考慮的銷售策略由于都要在渠道上開展，將產生很大的問題，這些渠道問題也就是渠道沖突的導火索。公司在宣傳其制定的銷售策略如何合理和有效，其實從這里可以看出，多次的讓渠道接受休克療法，最終會將渠道治垮。

4.渠道管理思想缺乏系統(tǒng)思考

無論是“公司本位”思想，不事先杜絕而是事后嚴罰的思想，還是只想用罰款，保證金，返利等既得金錢利益來控制渠道成員的思想，都是公司一種不端正的渠道管理思想，這些都不應成為杜絕渠道沖突的指導思想。

思想決定行為，由于有了這些思想，公司在渠道上的行為就不是一種合理的銷售管理行為。同時由于有了這些思想，使公司離市場太遠，貿易式的業(yè)務關系與渠道精耕細作的思想發(fā)生碰撞，這種不和諧將花費巨大的渠道管理成本。

5.不匹配的市場服務能力

公司的市場服務能力還較弱，服務渠道成員的能力比較差。而對由于產品要滿足消費者需求，從而必須對渠道成員服務，以求其更好更快地服務消費者的認知不足。公司的功能應該是“服務”而不是“管理”,沒有認識到這一點，公司的市場服務能力很難建立起來。服務不到位，使本來就不太規(guī)范的渠道在執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題。

現(xiàn)在可口可樂（中國）公司在大力推廣“渠道下沉”,“精耕細作”,“深度分銷”等等，都是在加強公司對市場的服務能力，從而避免渠道問題的產生。作為渠道的起始點，市場服務功能太弱，根本不知道如何去服務市場，只知道用高壓政策去“管”渠道的公司，將市場服務交由渠道成員去做的公司現(xiàn)在都一個個地衰敗和逝去。市場是需要企業(yè)去服務的，因為所有的渠道成員至少都是公司的消費者。公司沒有從“管理市場”到“服務市場”進行轉變，或者讓參差不齊、素質各異的各級渠道成員去管理，有限地服務他們的下線客戶，沖突也就有了可能。

當然，在戰(zhàn)略、策略、能力、思想都發(fā)生偏差、缺失或者存在錯誤的情況下，公司的銷售行為就肯定己經嚴重偏離了市場要求的軌道，這種由于公司的錯誤而導致的渠道沖突也就“無處不在”.而那些不公平、不公正，大戶與小戶不對等的執(zhí)行方式、業(yè)務員為銷量縱容渠道沖突產生的種種行為，以及在渠道上的各項措施執(zhí)行偏差，都將使渠道沖突一次又一次地延續(xù)下去，在一次又一次的無奈處罰中渠道沖突也逐漸升級，從而徹底將公司的渠道攪亂，最終出現(xiàn)渠道崩盤也不是不可能的。

三、可口可樂公司品牌戰(zhàn)略實施存在問題的原因分析（一）飲料企業(yè)面臨的市場壓力大

1.品類多元化經營的壓力。目前我國飲料市場己經成為多品類競爭、多品類經營的市場格局，單一品類飲料統(tǒng)領、獨占飲料市場的情形己經不復存在。碳酸飲料、水飲料、茶飲料、果汁飲料和乳類飲料作為主要的飲料品類，己經基本均分了飲料市場份額。未來，功能性飲料等一些其他飲料新品類也會逐步加入到均分市場份額的行列中。

2.贏利能力大幅度下降的壓力。我國飲料市場競爭激烈，持續(xù)的廣告戰(zhàn)、價格戰(zhàn)和居高不下的市場營銷費用使飲料企業(yè)的贏利能力大幅下降，陷入微利甚至虧損的窘境中。

3.品牌體系建設的壓力。在品類多元化的潮流中，消費者的品牌忠誠度不高，說明了飲料市場創(chuàng)建新品牌的機會還很多。給飲料企業(yè)現(xiàn)有的品牌維護、提升、延伸拓展以及新品牌的建立、推廣帶來的壓力。

4.產品升級及新產品開發(fā)的壓力。飲料企業(yè)通過提升產品的技術含量、口感品質來贏得消費者的喜好，擺脫同質化競爭所引發(fā)的價格大戰(zhàn)；通過開發(fā)新的品類來拓展企業(yè)所經營的飲料品類，滿足市場需求的變化。

5.終端市場的開發(fā)和管理的壓力。飲料作為大眾消費品、快速消費品，其消費具有沖動性、即時性、方便性等特點，因此，能否搶占有效的有限的銷售終端直接關系到企業(yè)能否快速地銷售產品。有限的終端空間、眾多的飲料品牌給飲料企業(yè)提出了嚴峻的考驗和挑戰(zhàn)。

（二）企業(yè)品牌形象建設難度大

1.飲料市場呈現(xiàn)壟斷競爭的市場結構。據(jù)中國飲料工業(yè)協(xié)會統(tǒng)計報告顯示，截止到2010年，根據(jù)中華全國商業(yè)中心對全國重點大型零售商飲料飲品（軟飲料）銷售統(tǒng)計，以市場占有率為依據(jù)，排名前兩位的依次為：可口可樂、百事可樂。

2.企業(yè)品牌形象建設難度大，廣告邊際效應遞減。隨著飲料商家和種類的日益繁多，消費者選擇范圍大，消費者逐漸趨于理性。企業(yè)需要在品牌運作以及市場推廣上整合豐富的營銷手段傳播自身的品牌價值，提高品牌忠誠度。

3.整體競爭格局分析：三股競爭力量相互牽制。第一是以統(tǒng)一和康師傅為代表的臺資企業(yè)，在包裝和口味上創(chuàng)新，配合較長的產品線。第二是匯源、養(yǎng)生堂等國內知名企業(yè)，攬盡其在地理位置和較高信譽度的優(yōu)勢。第三是諸如從單一業(yè)務經營領域走向多元化經營領域的可口可樂、百事可樂等跨國公司。

4.細分市場競爭分析：不同品牌具有不同的細分市場結構，由于產品的特點和市場的定位不同，各個品牌的使用者各具特色。另外，消費呈現(xiàn)明顯的區(qū)域性差異。南北方由于地理、口味、消費習慣的差異，各自選擇的品牌不同。

（三）產品差異化程度難以突破

品種與口味，從總體上看，由于飲料市場進入壁壘不高，產品技術含量相對較低，競爭對手跟進很快，雖然不同飲料品種之間存在一定的替代性，但對于消費者口味偏好的千差萬別，這種替代并不絕對。消費者口味的多元化，形成了生產者以新品種和新口味的開發(fā)為主要手段的產品差異化，也形成了飲料企業(yè)獲取市場的關鍵。

二、完善可口可樂公司品牌戰(zhàn)略的對策建議

（一）有效控制營銷渠道的成本與費用

有效控制營銷渠道的成本與費用，可以從以下四個方面來考慮：

1.物流管理方面的渠道配銷管理和渠道助銷系統(tǒng)管理。加強渠道配銷管理就是加強物流配送系統(tǒng)和訂單的管理，目的是減少“假訂單”發(fā)生率，提高實際到貨率，將產品回倉率減小到最小。做好客戶庫存的溝通、維護和管控，從產品出廠的末端抓起，提高各個渠道配銷環(huán)節(jié)的準確率，有效控制渠道的物流費用。渠道助銷系統(tǒng)的管理就是在渠道配銷管理的基礎上降低渠道運營成本，加強人的監(jiān)控、行銷資源等的管理。

2.銷售費用管理方面的渠道市場費用、促銷管理費用。渠道促銷是可口可樂經常采用的營銷活動策略，但是促銷活動結束后，效果往往不盡人意，形成資源浪費。分析以往的促銷活動，可口可樂公司發(fā)現(xiàn)：大多數(shù)促銷活動只是一種低水平的同質化競爭，停留在滿足消費者物質層面或理性層面的需求。大多數(shù)促銷是以低價、買贈作為消費者的買點，同時通過POP等市場工具來刺激消費者沖動性購買。這樣的促銷活動往往事與愿違。為了有效的控制促銷及相關的市場活動費用，在2008年做相關促銷活動前，先分析以往消費者對類似的促銷活動的整體評估，也可以評估競爭對手的促銷活動的效果。渠道管理者要刪減不必要的促銷、市場費用，合理均衡安排促銷活動，及時調整促銷活動投入的資源，將銷售費用控制在合理范圍內。

3.加強人員的監(jiān)控，所有的助銷人員：促銷員、理貨員以及業(yè)務人員包括送貨司機，都給予不同的責任及崗位培訓，使其專業(yè)化和職業(yè)化，同時應用合理的激勵考核機制，在其基礎的工作崗位上，對其行為點進行考核。

4.控制市場費用及促銷費用的操作流程的三步走：

第一步：每開展一項大型促銷活動前先核定立項需求書：組織調查討論-確定項目負責人-調查提綱的擬訂-調查問卷的設置-調查員招聘/培訓（模擬調查）-調查-數(shù)據(jù)錄入-數(shù)據(jù)分析-報告撰寫-可行性建議。

第二步：如果活動可行，確定促銷活動的準備步驟。

第三步：對所有相關人員：如參與活動的管理人員、促銷人員、零售商以及經銷商的培訓。

5.加強庫存貨齡的管理

飲料企業(yè)對庫存貨齡管理的最大要求就是產品的新鮮度。加強庫存貨齡管理的目的就是為了提高產品的新鮮度，降低庫存風險。不僅是企業(yè)存在庫存風險的管理，對于零售商也同樣把庫存的管理放在首位。

對于零售商而言，一般會經營很多品牌的產品，那么其把資金投入某廠家的產品的水平就反映其對該廠家的重視。反映資金的投入大小的重要指標之一，就是其庫存的大小，增大其庫存就是促使其擴大銷售量。以沃爾瑪為例，沃爾瑪內部要求補貨員必須每日向采購和可口可樂提供信息，以提高商場的現(xiàn)貨水平，減少整個供應鏈的額外庫存。對可口可樂提出庫存管理的目的是讓訂單流動更穩(wěn)定，以便能夠制訂更好的生產計劃和配送計劃，同時也能控制可口可樂有較少庫存。沃爾瑪采購嚴格考核可口可樂的送貨率、訂單生成到店里最終收貨所需的天數(shù)、門店庫存以及本倉庫存。

作為供應商，可口可樂在每個賣場設有導購員或促銷員，要求導購員或促銷員對每個門店的庫存量有相當?shù)牧私?，在配合門店人員補貨上架時遵循“先進先出”的原則，做好庫存的維護、管控及溝通。存貨過多要及時消化，缺貨又要及時補貨，與目前專業(yè)化的賣場來講，溝通起來比較容易，大多數(shù)賣場都會有自動生成庫存量而產生訂單的系統(tǒng)。而對于非專業(yè)的經銷商而言，往往需要業(yè)務人員用心做好全面的庫存管理工作，不僅讓公司了解供應商的庫存情況，也需要讓經銷商對產品有更多的關注和了解。

（二）加強企業(yè)品牌建設

在可口可樂（中國）公司的渠道沖突管理在傳統(tǒng)渠道管理的基礎上，加強企業(yè)品牌建設需要推進以下渠道管理變革 .

1.批發(fā)系統(tǒng)

可口可樂（中國）公司的業(yè)務系統(tǒng)中，沒有大批、小批、二批、特約經銷商、分銷商這些繁雜而又無效的客戶之分，統(tǒng)稱為批發(fā)商。在獎勵政策和具體運作中，應該全部是一視同仁。除批發(fā)商的合同除銷量目標不同之外，應該把他們納入同一個合同版本之下，操作同一個市場。

同時，可口可樂（中國）公司還應該幫助客戶學會做市場，幫助他們管理自己的業(yè)務，并通過培訓使其與可口可樂公司一起成長，而不是把他們扶持成經銷商，市場費用交其掌握，由其開發(fā)市場，自己只是在坐收銷售收入。

2.KA系統(tǒng)

可口可樂業(yè)務系統(tǒng)將KA系統(tǒng)細分為大賣場、連鎖超市和便利超市三類。即使同一個KA客戶同時包含了以上三種業(yè)態(tài)，也將會有三份不同的合同書呈奉到它們的手上。

由于KA系統(tǒng)屬于現(xiàn)代渠道，并且較多KA客戶在國際市場上己經是可口可樂系統(tǒng)的長期合作客戶，所以，公司應專門設立談判經理進行此類國際大客戶的合同談判。以使合作更加緊密和符合國際合作慣例。

3.直營渠道系統(tǒng)

直營渠道反映的往往是一個企業(yè)的市場掌控能力，在可口可樂（中國）公司創(chuàng)新渠道沖突管理系統(tǒng)中，更主要體現(xiàn)的是企業(yè)的個能力和統(tǒng)籌能力。“為其大于其細”.針對性地對快餐行業(yè)、工礦企業(yè)、旅游景點、各類學校應該怎樣服務，應該給予怎樣的銷售政策，應該實施怎樣的銷售策略，都作出專門規(guī)定，體現(xiàn)出可口可樂公司于細微之處彰顯特色的企業(yè)文化精髓。

通過對以上各個渠道的合同化管理，將各個渠道的各項獎勵進行平衡，在具體執(zhí)行過程中嚴格按照各項獎勵措施進行實施，這樣，脫離了拍腦門決策方式，各個渠道都在宏觀的統(tǒng)籌范圍之中各施其職，各盡其責，都在固有的程序和模式中運轉。

應該說在這個方面，可口可樂（中國）公司的做法是可取的。通過可口可樂公司對市場的電話拜訪，發(fā)現(xiàn)客戶會對公司合同執(zhí)行是滿意。

客戶不滿意的地方主要集中在流程上，對“合同問題”表示不滿的客戶共5家，依然集中在東區(qū)，客戶均反映今年簽的合同至今未返，望加快流程速度。因此本文認為，在已有成功做法的基礎上，可口可樂（中國）公司可深化創(chuàng)新，引入精益管理思想，優(yōu)化合同管理流程。

（三）加強技術革新，創(chuàng)造價廉物美的新產品、新口味價廉物美是競爭取勝的重要法寶，這是放之四海的基本規(guī)律，也是大家熟知的道理，但“可口可樂”將之發(fā)揮地淋漓盡致。她十分重視產品的品質管理和質量保證，產品最關鍵的部分—配方是全球統(tǒng)一配制的，質量嚴格控制，口味絕對保證，產品高度標準化。

此外，由于制作簡單，材料普通易得，適宜大規(guī)模生產，每瓶飲料成本很低，所以能夠低價銷售，不但讓消費者“買的起”,而且能夠“物超所值”.

反觀我國企業(yè)，價廉問題不大，但物美就很難保證。不少老字號產品主要靠祖?zhèn)鹘涷瀬碇谱?，標準化程度不高，品質不穩(wěn)定；還有些企業(yè)，質量觀念差，工藝粗造，員工技術不過關，產品質量問題頻頻，結果聲譽一落千丈，甚至從此翻不了身。因此，在保持價格便宜的同時上，如何保持質量的穩(wěn)定性值得我國企業(yè)深思。

結論