財務共享服務概念精選(九篇)

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第1篇：財務共享服務概念范文

關(guān)鍵詞：財務共享服務；流程再造；集團公司

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

一、財務共享服務的概念闡釋

（一）財務共享服務的概念

服務共享的概念首先是由Robert W.Gunn在1993年提出的,他認為共享服務是公司試圖從分散管理和少的層級結(jié)構(gòu)中獲取競爭優(yōu)勢的一種新管理理念,其核心思想在于提供服務時共享組織成員和技術(shù)等資源。之后在2005年,馬丁.弗伊進一步指出,服務共享是指將非核心的職能業(yè)務集中到一個新的半自主業(yè)務單元,這個業(yè)務單元就像在外部市場競爭的企業(yè)一樣提供收取費用的服務,設有專門的管理機構(gòu),其目的是提高效率、節(jié)約成本、創(chuàng)造價值以及使母公司客戶服務質(zhì)量有所上升。服務共享中應用范圍最廣的領(lǐng)域是財務共享服務,具體是指通過將易于標準化的財務業(yè)務進行流程再造與標準化,并由共享服務中心進行總的處理,顧客需求作為其導向,根據(jù)市場價格和服務水平協(xié)議為企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務單位及外部企業(yè)提供專業(yè)化的服務,以達到改進服務質(zhì)量、降低成本、提升客戶滿意程度、提升業(yè)務處理效率的目的。

（二）財務共享與財務集中的區(qū)別

財務共享與財務集中雖然有其共性，但也有很大的差異：

財務共享作為一種商業(yè)經(jīng)營方式，其主要目的在于降低成本、提高效率、注重標準化和資源整合。關(guān)注經(jīng)營過程中的流程優(yōu)化與再造，有著一致的標準、流程、系統(tǒng)和模式。財務共享以顧客需求為中心，這是一種提供服務的方式，客戶具有自主選擇權(quán)，客戶還可參與服務質(zhì)量的監(jiān)督，而且其地點選擇與總部所在位置無關(guān)。

傳統(tǒng)的財務集中是作為一種企業(yè)戰(zhàn)略實施的，更為注重控制、降低成本，是一種簡單的集中，其原來的流程、標準并不改變。財務集中主要是向管理層負責，作為一種處理事務的方式，其下屬業(yè)務單位既無選擇權(quán)也不參與監(jiān)督。而且地點一般設置在總部，以便與管理。

二、從財務共享服務到企業(yè)業(yè)務的流程再造

（一）流程再造的概念與作用

流程再造，是指一種從根本上考慮和徹底地設計企業(yè)的流程，使其在質(zhì)量、成本、速度和服務等關(guān)鍵性指標上取得顯著提高的工作設計模式。

其主要作用：一是流程再造將財務職能作為一個完整的系統(tǒng)作為模塊進行整合,以期更好地發(fā)揮財務作用。二是通過財務管理的改造制定合適的財務對策,提高企業(yè)應變和抵抗風險的能力，增強對環(huán)境的適應能力。三是可以減少資本限制,減少決策失誤,增加收入節(jié)省開支。四是提升企業(yè)財務的償債能力，盈利能力和協(xié)調(diào)能力。最后,將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和自身管理特點相結(jié)合,對財務管理流程中的各個具體步驟進行系統(tǒng)整合,從而能夠提高財務管理在企業(yè)整個經(jīng)營活動中的控制水平。

（二）業(yè)務流程再造的原則

1、以流程為中心

堅持流程作為導向的原則,就是為了轉(zhuǎn)變流程再造目的，主要是由以分工與職能部門作為核心轉(zhuǎn)為以流程為核心。很多集團公司的流程再造改變了了既定的設計,其原因在于沒能夠堅持以流程作為導向的原則。而一些企業(yè)之所以能夠在再造中取得較大成績，主要就是因為其中的絕大多數(shù)都很好地貫徹了這一原則。但是過分小心謹慎和緩慢的速度都可能會使再造中所面臨的很多細微的技術(shù)問題和工作人員的不適應占用改革者和實施者的大量注意力,以至于忽略了改革的中心環(huán)節(jié),而使改革偏離了最初的目標。所以,無論企業(yè)選擇大刀闊斧式的改革方式還是步步為營、小心謹慎的流程再造方式,其最核心的原則都是不會改變的, 把企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦推髽I(yè)是流程再造的最根本目的。以流程為中心的企業(yè)還意味著企業(yè)形態(tài)的彈性特征。流程是隨著市場的變化的，是直接面對企業(yè)客戶需求的,所以流程也必須隨時變化以適應外部的需要。所以,僅僅只是一次的改進,就算是顯著的提升,也不具有很大的價值。以流程為中心的革新是一場歷時長久的革新。集團公司需要集中持續(xù)地關(guān)注它的流程,只有這樣才能與不斷變化的企業(yè)環(huán)境相適應。

2、堅持以人為本的團隊式管理

以流程為中心的企業(yè)主要表現(xiàn)為:不僅注重工作人員,也注重流程。例如：一個公司的產(chǎn)品開發(fā)流程的小組成員可能擁有多種不同的技術(shù),接受過不同的訓練,譬如銷售、工程、制造以及采購等。而作為流程小組的成員, 流程的績效是他們所有人共同關(guān)心的。但是作為個人,他們的背景、興趣都不盡相同。他們難以一直呆在某個產(chǎn)品開發(fā)的流程小組里,可能他們以后也不會再做產(chǎn)品開發(fā)工作。所以,他們還要學習一些其它的技術(shù),為他們以后可能需要離開流程時打下基礎(chǔ)。進行團隊式管理,不是像球隊教練那樣的隨意選擇,也不是以流程為中心的企業(yè)領(lǐng)導層的隨意發(fā)揮,這是由其小組所負責的任務所決定的。現(xiàn)代企業(yè)都是在劇烈變動和競爭中掙扎生存的,這就要求他們必須以流程為中心,在這樣的企業(yè)里,所有人都關(guān)心整個流程的運轉(zhuǎn)狀況。在以流程為中心的企業(yè)里,企業(yè)領(lǐng)導層的主要任務是將主要的流程匯編在一起, 以制定戰(zhàn)略，分配資源。

3、顧客導向原則

企業(yè)的成功主要取決其是否能夠贏得顧客,無論多么出眾的產(chǎn)品,如果得不到顧客的青睞,企業(yè)也是難以繼續(xù)發(fā)展的。就像前面所強調(diào)的那樣, 能否爭取到大量的顧客，是今天市場競爭的重中之重。一家能夠滿足顧客需求的公司定然是一家以顧客需求為導向的公司。例如,只是盲目地迎合顧客的需求,承諾客戶超過公司承受能力的服務會增加公司的風險,像這樣減少風險的需求就會與爭取客戶的需求產(chǎn)生沖突。客戶所關(guān)注的是流程的結(jié)果,其過程則與客戶無關(guān)。所有流程的設計與實施都必須以顧客的需求為中心，只有這樣，才能夠取得流程再造的成功。

三、集團公司實施財務共享服務的優(yōu)勢體現(xiàn)

（一）集團公司中實現(xiàn)財務共享的基礎(chǔ)優(yōu)勢

1、ERP系統(tǒng)逐步得到推廣

ERP系統(tǒng)是以信息技術(shù)為基礎(chǔ),以系統(tǒng)化的管理思想為指導,為企業(yè)的決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。20世紀我國會計電算化就為企業(yè)ERP系統(tǒng)的推廣奠定了堅實的基礎(chǔ)。尤其是近年來,用友、金蝶等本土企業(yè)也迅速發(fā)展起來,他們更是為中國企業(yè)ERP系統(tǒng)的完善和推廣發(fā)揮了難以替代的作用,尤其是06年用友公司已成功地為國泰君安設計了財務共享服務模式的具體方案。財務共享中心的建立正是基于ERP系統(tǒng)提供的業(yè)務和收集的數(shù)據(jù)來運行的。

2、通訊網(wǎng)絡日漸發(fā)達

近年來，隨著我國科學技術(shù)和經(jīng)濟的發(fā)展,我國已建立起覆蓋面廣且穩(wěn)定的通訊網(wǎng)絡,并且實現(xiàn)了與國外網(wǎng)絡的對接,實現(xiàn)數(shù)據(jù)的即時交換,這就為ERP系統(tǒng)的使用提供了有力的保證。此外,財務共享中心實行集中化作業(yè),所以能夠形成順暢的溝通十分重要,這也需要借助通訊網(wǎng)絡、電話等遠程手段。網(wǎng)絡的提速和發(fā)達的通訊技術(shù)更是為未來財務共享服務中心的建立提供了有力的保障。

（二）實施財務共享服務的積極意義

1、實施財務共享服務的軟、硬收益概述

具體來說：硬收益方面主要表現(xiàn)為能夠顯著降低運營成本。而借助流程再造和信息技術(shù)，共享服務在提升快速支持經(jīng)營和財務運作效率方面能夠取得良好的效果。通過統(tǒng)一規(guī)范的內(nèi)部控制和績效控制手段，財務核算的準確性和及時性都能夠得到明顯的提高。在軟收益方面主要凸顯為提升財物價值與支持企業(yè)的擴張。它可以支持財務轉(zhuǎn)型，將財務的職責角色逐漸轉(zhuǎn)為業(yè)務伙伴方向，從而提高共享服務在基礎(chǔ)工作的專業(yè)支撐財務角色的拓展的可能性得到提高。由于集團公司統(tǒng)一的信息系統(tǒng)與制度，統(tǒng)一的流程和作業(yè)標準再加上統(tǒng)一的資金調(diào)度與管理，能夠加強對集團公司的管控，降低風險。

2、增加效益、減少成本

建立共享服務中心,可以從架構(gòu)、流程、運作等多方面進行更加有效的管理,通過規(guī)模效應,實現(xiàn)成本的節(jié)約,并隨著成本的不斷下降和組織形式的變化形成良性循環(huán)。而共享服務中心將資源、業(yè)務資源集中起來處理,能夠使一個職員就可以處理幾個地區(qū)相同的崗位業(yè)務,從而實現(xiàn)在業(yè)務量不變的情況下，實現(xiàn)工作人員得到減少；與此同時,通過對業(yè)務規(guī)則、流程進行標準化的管理,進行流程優(yōu)化消除了非增值的、重復的一些任務,提高效率。這樣分配到每一業(yè)務的時間就會下降,這也能夠間接地減少了成本；業(yè)務操作的標準化和簡化,對工作人員的學歷、技能等要求會有所減少,這些在某種程度上就可以降低運作的成本。

3、提高服務質(zhì)量和效率

財務共享服務中心是以專業(yè)性的服務, 高效率、高質(zhì)量地面向客戶提供信財務數(shù)據(jù)加工、息披露、交易處理等多項服務。并通過集中作業(yè)規(guī)模把復雜的工作變得更標準、更簡單,實現(xiàn)細致的分工，進一步地提高工作效率和質(zhì)量。而標準化的流程、得到廣泛運用的信息系統(tǒng)、積極的運營管理方法能夠促進財務共享服務中心服務質(zhì)量與效率的顯著提升。正基于此，財務共享服務的實施提高了財務共享業(yè)務單元整體效率,也提高了內(nèi)部服務質(zhì)量與服務效果滿意度。財務共享服務中心在有充分剩余的生產(chǎn)力時才可以在市場上為外部的顧客提供有價的服務。

4、提升企業(yè)標準化的程度

財務共享服務中心能夠整合原來分散在各個單位的活動、資源整合在一起,為公司的業(yè)務流程、工作流程的標準化及其管理數(shù)據(jù)的綜合提供了基礎(chǔ),這有利于提高服務質(zhì)量與工作效率。它能夠加速財務流程的整合；提升公司財務管理與財務信息的標準化程度；為公司其他領(lǐng)域提供標準化管理的示例；財務共享服務在業(yè)務標準化、流程管理等方面的經(jīng)驗為公司其他領(lǐng)域提供研究方向,也可為其他共享中心標準化管理提供參考,帶來環(huán)境上的影響,提升企業(yè)的標準化程度。

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第2篇：財務共享服務概念范文

關(guān)鍵詞：電網(wǎng) 財務 共享服務

1、共享服務概念

共享服務是一種企業(yè)管理模式的創(chuàng)新，它以降低成本、保障質(zhì)量、整合資源、集中管控、提高客戶滿意度為目的，將企業(yè)集團中各業(yè)務單位分散的、重復性的、非核心的業(yè)務整合在一起，形成共享服務中心并進行集中處理，進而促使各業(yè)務單位專注于自身獨特的、核心的業(yè)務。它的基本特征可以歸納為：一是存在于內(nèi)部，主要為企業(yè)內(nèi)部業(yè)務單元提供跨組織、跨地區(qū)的專業(yè)支持服務；二是依據(jù)市場機制獨立運營、服務收費，業(yè)務成熟后可與外部供應商競爭來讓內(nèi)部顧客選擇；三是內(nèi)部業(yè)務單元不再分別設立后臺支持機構(gòu)，它們統(tǒng)一“共享”SSC的服務。

2、如何建立財務共享服務中心

按照財務共享服務的管理目標，企業(yè)一般要完成 “標準化”、“集中化”、“流程化”和“信息化”四階段工作，來實現(xiàn)財務共享服務中心建立和運轉(zhuǎn)。

第一步“標準化”，即建立和優(yōu)化財務管理標準和規(guī)范，為后續(xù)集中奠定基礎(chǔ)。標準化的過程能夠使各地的財務組織按照同樣的標準和方式做一件事情，從而使得本來各具差異的工作出現(xiàn)專業(yè)化分工的可能性。

第二步“集中化”，即通過財務集中和一體化實現(xiàn)從分散式管理模式到集中式管理模式的轉(zhuǎn)變。財務共享服務是一種典型的集中式組織模式，它通過將服務端（共享服務中心）和客戶端（企業(yè)集團成員單位）分離的方式，重新定位了集團和基層業(yè)務單位及子公司之間的業(yè)務界面和業(yè)務關(guān)系，并將從事標準化財務工作的財務人員從成員單位分離出來，并歸屬到財務共享服務中心，實現(xiàn)財務人員的集中化。集中式組織模式能夠?qū)崿F(xiàn)資源的有效共享，一個服務端向多個客戶端提供服務，客戶端能夠共享服務端資源。同時通過合理配置一個服務端對應的客戶端數(shù)量能夠最大限度地平衡資源。

第三步“流程化”，即借助流程再造的理念再造財務流程，實現(xiàn)財務共享服務中心的業(yè)務和數(shù)據(jù)整合。務流程再造（BPR，Business Process Reengineer ing），是20 世紀80 年代末以來國際上流行的一種新的管理觀念和方法。根據(jù)Hammer在5再造企業(yè)6中的權(quán)威性定義，BPR 是對企業(yè)業(yè)務流程做根本性的再思考和徹底的重設計，以達到成本、質(zhì)量、服務和速度等現(xiàn)代關(guān)鍵業(yè)績指標的顯著提高。財務共享服務中心建立的過程實質(zhì)就是財務流程再造的過程。在中興通訊的實施過程中，流程再造遵循六個原則

第四步“信息化”即借助信息技術(shù)實現(xiàn)財務共享服務中心整體能力和效率的提升。通過建立一個IT 平臺，財務共享服務中心制定的一切財務制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，包括財務作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進行統(tǒng)一設定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實。

3、電網(wǎng)企業(yè)建立財務共享服務中心的幾點思考

3.1、財務共享服務模式，應該如何定位

從全世界范圍來看，財務共享服務經(jīng)歷了三個階段的發(fā)展，即集中管控階段、成本效率為目標階段和優(yōu)質(zhì)服務為目標階段。在集中管控階段，財務共享服務模式以最大化利用企業(yè)資源為目的，側(cè)重于資源的集中、控制和降低成本；在以成本效率為目標階段，強調(diào)以規(guī)模經(jīng)濟與消除冗余所帶來的成本節(jié)約，比較注重中心選址、人員測算和最優(yōu)工作量的標準核定等，表現(xiàn)出流程優(yōu)化與再造、組織的靈活化、分工的專門化和能力的核心化這樣四個特點；在以優(yōu)質(zhì)服務為目標階段，強調(diào)以客戶需求為出發(fā)點的服務傳遞，在降低成本的同時，注重服務質(zhì)量、技術(shù)支持等方面的持續(xù)改善。

考慮到建立財務共享服務中心是一項管理創(chuàng)新，涉及國網(wǎng)公司總部、網(wǎng)省公司和地市縣級公司各個層級，是一項影響到整體財權(quán)重新分配運作的模式設計，在起步階段可將降低成本提高效率作為核心目標，把簡單的、重復的財務核算業(yè)務納入財務共享服務范圍，同時強化財務管控力度，提升財務服務意識；隨財務共享服務模式的不斷深入和成熟，逐步過渡到優(yōu)質(zhì)服務階段，以決策支持的需求為出發(fā)點，收集、整理和分析海量財務信息，從“賬房先生”、“警察”向“業(yè)務合作伙伴”和“價值創(chuàng)造者”發(fā)展（Martin Fahy，2005），進一步發(fā)揮財務價值管理和決策支持的作用。

3.2、建立財務共享服務中心后，誰是會計主體

按照國網(wǎng)公司“管操分離”的工作原則，建立公司總部層面和省級公司層面的財務共享服務中心，通過電子化遠程財務系統(tǒng)，將與決策相關(guān)性低、重復性高的會計核算工作轉(zhuǎn)移到財務共享服務中心進行集中辦理。以財務報銷事項為例，建立財務共享服務中心后，地市級（縣級）分公司報銷審核及核算工作由財務共享服務中心完成，不再設財務部，不設置出納、會計和會計主管崗位，而是設財務專員負責財務報銷相關(guān)事宜。

但財務共享服務中心不是會計主體，參加財務共享服務的單位仍保留會計主體地位，同時仍保持“三個不變”：一是預算管理不變，分公司財務資源需求仍按財務體制納入公司統(tǒng)一的財務預算內(nèi)；二是財務授權(quán)不變，分公司總經(jīng)理仍然是分公司財務第一負責人，仍獨立行使財務審批權(quán)，并承擔相應的財務管理責任；三是會計主體地位不變，財務共享服務中心代為完成會計報表后，分公司直接從財務系統(tǒng)打印并按規(guī)定對外提供。此外，實行財務共享服務后，分公司仍承擔著預算執(zhí)行管理、財務分析報告、執(zhí)行財經(jīng)紀律等財務職能，以及稅務申報、對外報送報表、銀行賬戶維護、會計檔案管理等具體工作。

第3篇：財務共享服務概念范文

財務共享服務的實施主要由實施階段和實施策略兩部分組成。

階段

財務共享服務中心建設的通用模型一般包括可行性分析、總體規(guī)劃、詳細設計、實施部署、穩(wěn)定推廣五個階段（見右圖）。各階段下又劃分具體的項目過程和目標。

財務共享服務的實施是一個循序漸進的過程，企業(yè)為確保項目成功，控制實施風險，實現(xiàn)業(yè)務的穩(wěn)定過度，一般會根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務特點以及分散程度等選擇適合自己的實施方式，而不是盲目效仿。財務共享服務發(fā)展至今，主要的實施方式有三種：逐步實施、全面實施和試點實施。通過對中國實施共享服務的企業(yè)調(diào)研了解到，有50%的企業(yè)選擇了部分地區(qū)部分業(yè)務試點實施，有約30%的企業(yè)選擇了全業(yè)務按地區(qū)先集中試點；采用逐步實施的企業(yè)不到12%；采用全面實施的企業(yè)不到6%。

策略

近十年來，越來越多的中國本土企業(yè)認識到了共享服務對企業(yè)的規(guī)?；⑷蚧l(fā)展的重要性，認識到了財務變革的必然性，共享服務在中國也逐漸從概念階段進入到了實踐階段，更多的中國本土企業(yè)建立了自己的共享服務中心，還有部分企業(yè)正在或打算實施財務共享服務。

企業(yè)在實施共享服務過程時，要能提前認識到這些風險的存在及其嚴重性，并預先制定應對措施或備案方案。在實施過程中注重對風險的監(jiān)控，盡量做好提前預防、提前發(fā)現(xiàn)并及時解決。

通過對中國實施財務共享服務的企業(yè)進行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)最關(guān)注的幾大因素是流程、系統(tǒng)、人員、變革管理，而實施過程中遇到的最大阻力也是這4個方面，下面著重對這4方面的風險及應對策略進行介紹。

流程風險對策。

實施財務共享服務后的一大特征就是對所有流程及操作都流程化、標準化了，這也是財務共享服務提升時效的一個重要因素，因此，財務共享服務中心的流程設計就顯得非常重要。為應對流程帶來的風險，建議可從以下幾方面加強：1)獲得高層領(lǐng)導支持。由于流程梳理和優(yōu)化不僅是財務部門的事，還會改變原有各公司、各部門的習慣和規(guī)則，很容易產(chǎn)生抵觸情緒，如有高層支持和要求，對流程優(yōu)化工作的落地執(zhí)行將有極大的好處，同時，在執(zhí)行過程中，遇到項目團隊無法達成一致意見時，高層領(lǐng)導的決策將明確下一步工作方向；2）重視可行性分析工作，對各分子公司的業(yè)務流程現(xiàn)狀進行充分調(diào)研和評估，盡量統(tǒng)一同質(zhì)的業(yè)務流程，簡化流程，減少流程的冗余環(huán)節(jié)，提高流程效率；3）基于實施共享服務后的業(yè)務模式進行業(yè)務流程優(yōu)化，確保優(yōu)化后的流程滿足業(yè)務也滿足共享服務的運作模式；4）流程優(yōu)化團隊建議從各分子公司抽調(diào)人員組成，共同參與流程的調(diào)研分析和優(yōu)化項目，一方面可全面考慮各分子公司的需求和特點，確保優(yōu)化后流程的可行性，同時也可增強各公司的參與感，降低了對新流程的抵觸；5）可考慮借助專業(yè)的咨詢顧問參與；6）形成完整的流程文檔、設定流程的更新機制，明確流程責任人。

IT系統(tǒng)風險對策。

系統(tǒng)化也是財務共享服務的一大特征，財務共享服務的實現(xiàn)及實施效果依賴于幾大核心系統(tǒng)的支撐。針對系統(tǒng)風險，建議可從以下幾方面加強：1）對企業(yè)IT系統(tǒng)現(xiàn)狀進行充分評估，識別系統(tǒng)的待優(yōu)化之處以及對于實施共享服務的功能缺失；2）盡可能開發(fā)并整合業(yè)務系統(tǒng)，同時開發(fā)必要的核心系統(tǒng)功能以滿足共享服務的要求；3）充分集成業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)；4）各分子公司派人參與系統(tǒng)需求設計，確保系統(tǒng)功能滿足各公司的需求，同時增強各公司的參與感，降低系統(tǒng)上線的阻力；5）盡量統(tǒng)一各公司的業(yè)務和系統(tǒng)，減少系統(tǒng)的數(shù)量和接口難度；6）對共享服務中心人員進行培訓以熟練掌握各個業(yè)務系統(tǒng)功能及操作。

人員轉(zhuǎn)型風險對策。

實施財務共享服務后，分散在各分子公司的業(yè)務核算全部集中到財務共享中心處理，通過規(guī)模效應以及共享后的流程優(yōu)化、效率提升，財務核算人員將得到極大釋放，從而引出了各分子公司釋放的財務人員的轉(zhuǎn)型問題。如果對這部分人員安排不當可能對共享服務的實施造成一定的阻力。

針對人員轉(zhuǎn)型問題，集團在設計財務共享服務方案時就應提前明確對釋放人員的安置態(tài)度和轉(zhuǎn)型方案。實施初期，不建議隨意或盲目地辭退釋放人員，否則可能造成人心不穩(wěn)，增加抵觸情緒，不利于項目推進。

變革心理風險對策。

實施財務共享服務，使傳統(tǒng)的財務管理職能與財務會計職能進行了分離，并且，財務數(shù)據(jù)和業(yè)務的集中可能打破原有的職能定位，甚至觸及法人實體，這對于中國大多企業(yè)來說是一次不小的財務變革。對員工的沖擊比較大，員工的心理變化、接受變革的態(tài)度以及對變革的支持力度等都可能影響共享服務項目實施的進度及效果。

第4篇：財務共享服務概念范文

關(guān)鍵詞：財務共享 大智移云 流程

隨著全球經(jīng)濟一體化趨勢越來越明顯，企業(yè)間的融合重組越發(fā)頻繁，并且規(guī)模不斷增大。如何通過高效的管理機制，以最低的成本獲得更好的技術(shù)、運作流程以及更多的利潤是研究企業(yè)發(fā)展的重要課題?！肮蚕砝砟睢痹谪攧疹I(lǐng)域的擴展使得財務共享應運而生。財務共享平臺是一個體系性的管理工具，是一種新型的財務管理思想。當前，隨著科學技術(shù)的快速發(fā)展，“大智移云”（大數(shù)據(jù)、智能化、移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算等技術(shù)主導）時代已然到來，這為會計信息化建設提供了新的工具，進一步促進了企業(yè)財務共享平臺的建設和發(fā)展，為解決企業(yè)在發(fā)展過程中遇到的一系列管控難題提供了新的解決思路。那么“大智移云”時代到來對企業(yè)財務共享平臺建設到底有何影響？有何改進？優(yōu)點在哪？這些問題都值得進一步研究和探討。

一、財務共享的定義及理論綜述

早在 1993 年，Robed Gunn等人就首先提出了共享服務的概念，認為共享服務是公司試圖從分散管理和少的層級結(jié)構(gòu)中取得競爭優(yōu)勢的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務時共享組織的成員和技術(shù)等資源。財務共享服務，從嚴格意義上講，是將一種分散于各業(yè)務單位、重復性高、易于標準化的財務業(yè)務進行流程再造與標準化，并集中到財務共享服務中心統(tǒng)一進行處理，達到降低成本、提升客戶滿意度、改進服務質(zhì)量、提升業(yè)務處理效率目的的作業(yè)管理模式。

近幾年，財務共享服務已成為學術(shù)界熱議的話題。在財務共享流程再造研究方面，張瑞君等通過分析中興通訊十年的財務共享服務變革之路，提煉和明確了財務共享服務構(gòu)建流程再造過程中的關(guān)鍵因素。何瑛等通過實證研究發(fā)現(xiàn)，我國企業(yè)集團實施財務共享服務其中一個關(guān)鍵因素是流程管理，還提出了在云計算背景下企業(yè)財務流程再造需要關(guān)注的研究方向。張真昊等以費用報銷為例對基于云的財務共享服務模式進行設計。在“大智移云”對財務共享平臺影響方面，程平等通過一系列文章分析了大數(shù)據(jù)對于企業(yè)財務決策、資金管理、庫存管理、固定資產(chǎn)更新、云會計AIS構(gòu)建等方面的影響。萬家盛等構(gòu)建了企業(yè)財務共享服務中心云平臺框架，深入分析企業(yè)云會計對于企業(yè)財務共享服務的影響。

綜觀上述文獻，在“大智移云”技術(shù)對企業(yè)財務共享平臺業(yè)務流程再造的影響方面有很多研究，但大多在概念內(nèi)涵、特點創(chuàng)新等方面，特別是企業(yè)集團財務共享服務構(gòu)建的過程實質(zhì)上就是財務流程再造的過程，所以在“大智移云”時代，探討企業(yè)財務共享平臺業(yè)務流程再造的相關(guān)問題就顯得尤為重要。

二、“大智移云”時代企業(yè)財務共享平臺業(yè)務流程再造

（一）企業(yè)原有的應付賬款流程。根據(jù)埃森哲全球共享服務業(yè)務調(diào)查表（見下頁表1），共享服務中最先實施的幾項業(yè)務依次是應付賬款、總賬、固定資產(chǎn)、應收賬款、工資、費用報銷、財務報告、人力資源、信用管理和客戶信息服務等，其中應付賬款業(yè)務實施共享服務的比例為83%，由此可見應付賬款共享服務是共享服務中心最重要的組成部分之一。所以本文選取應付賬款流程再造進行研究。

從圖1可以看出，該應付賬款流程主要包括以下幾下環(huán)節(jié)：（1）業(yè)務部門發(fā)出采購申請，采購部門審核之后將訂單發(fā)給供應商；（2）訂購單復聯(lián)交給倉庫存底；（3）訂購單交給應付賬款管理部門存底；（4）供應商發(fā)貨給倉庫；（5）倉庫收到貨后，將收貨收據(jù)返給供應商；（6）倉庫收到貨，查驗后，將驗收單交給應付款部門；（7）供應商將發(fā)票交給應付賬款管理部門；（8）供應商向應付賬款管理部門發(fā)出付款通知；（9）應付賬款管理部門向供應商付款。從上述流程可以看出，從采購部向供應商提出購買申請，發(fā)出訂單開始到最后應付賬款管理中心向供應商付款，總共是9個環(huán)節(jié)，企業(yè)的應付賬款管理部門只有在訂購單、倉庫驗收單、供應商發(fā)票三者核對一致時才會向供應商付款。在此流程中涉及到大量的單據(jù)核對工作，以及大量的核對人員和較長的核對時間，會增加企業(yè)此項流程活動的成本。如果可以進行應付賬款流程重組，將會大大降低此項業(yè)務成本，提高企業(yè)效率。

（二）“大智移云”時代企業(yè)財務共享平臺業(yè)務流程再造。

1.設計總體思路與目標。積極運用“大智移云”時代的各項技術(shù)和工具，構(gòu)建企業(yè)應付賬款共享機制，建立應付賬款共享管理平臺，減少此項流程中的人員、費投入，在確保企業(yè)資金安全的情況下降低企業(yè)成本，提高效率。

2.大智移云時代下的財務共享平臺?！按笾且圃啤笔菍⒋髷?shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)綜合利用，使之互通互聯(lián)，服務社會的一種便捷、高效的發(fā)展常態(tài)，是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的重要技術(shù)載體和推動力。云計算、大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)交融滲透，不僅改變著人們的生活，也有望掀起新一輪產(chǎn)業(yè)變革。在云計算、大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)交融滲透的信息時代下，企業(yè)的業(yè)務過程、組織結(jié)構(gòu)、人員安排、戰(zhàn)略規(guī)劃以及經(jīng)營信息發(fā)生了很多改變，其中，能夠?qū)崿F(xiàn)信息共享是信息化時代的核心，借助信息平臺，我們可以對企業(yè)進行重復業(yè)務的的集中處理，業(yè)務流程的設計與重組，實施標準化工作程序，設計業(yè)務評價，完善業(yè)務處理目標等，就能夠達到財務共享平臺模式的目標，來為企業(yè)提供低成本、高效率的服務，使企業(yè)能夠在信息化時代實現(xiàn)自己的核心競爭力。

（1）財務共享服務中心“云平臺”構(gòu)建。按照NIST（美國國家標準技術(shù)研究院）公布的云計算定義：云計算是一種支持以廣泛、便利、按需方式，通過網(wǎng)絡訪問可配置的共享計算資源池（網(wǎng)絡、服務器、存儲、應用與服務）的計算方式。在這個資源池中，計算資源分布式存在。無論身處何地，資源以共享資源池的方式統(tǒng)一管理。利用虛擬化技術(shù)，將資源分享給不同用戶，資源的放置、管理與分配策略對用戶透明，這為財務共享服務中心“云平臺”的構(gòu)建提供了技術(shù)支持。財務共享中心是基于“規(guī)模經(jīng)濟”效應，將分散于各業(yè)務單位、重復性高、易于標準化的財務業(yè)務進行流程再造與標準化，并集中到財務共享服務中心統(tǒng)一進行處理。財務共享中心和各分子公司位于不同地方，共享中心整合各分子公司相關(guān)財務內(nèi)容。云平臺為共享服務中心提供會計核算平臺，無論身處何地，只要有良好的存儲能力與計算能力，只要有網(wǎng)絡，客戶便能訪問云計算的服務。

在財務共享中心“云平臺”上，財務共享中心和總公司、分子公司進行著企業(yè)業(yè)務相關(guān)的數(shù)據(jù)交換、業(yè)務數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)共享。企業(yè)領(lǐng)導和相關(guān)人員在云平臺上進行授權(quán)與業(yè)務審批，不同企業(yè)之間也可以在云平臺按照權(quán)限實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。

（2）大數(shù)據(jù)技術(shù)應用。企業(yè)經(jīng)過多年運營，會積累種類繁多并龐大的數(shù)據(jù)。而隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，這些數(shù)據(jù)便成為企業(yè)的一項重要資產(chǎn)。云會計平臺是企業(yè)進行大數(shù)據(jù)決策的基礎(chǔ)，基于云會計平臺，在抽取、轉(zhuǎn)換、加載通過企業(yè)運營所形成的大量財務數(shù)據(jù)和非財務數(shù)據(jù)之后，運用大數(shù)據(jù)技術(shù)和手段分析數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，從而進行財務決策。在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的采購、銷售、固定資產(chǎn)、庫存、商品價格以及外部的銀行、稅務、財政等部門的數(shù)據(jù)都會影響企業(yè)的決策，建立企業(yè)財務共享云會計平臺，可以使分布在不同地域、不同時段的大量數(shù)據(jù)存儲，同時借助大數(shù)據(jù)和云計算技術(shù)依據(jù)企業(yè)的財務決策要求對這些數(shù)據(jù)進行處理，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)性并轉(zhuǎn)化為企業(yè)決策所需要的數(shù)據(jù)，保證決策的科學性和合理性。

3.案例分析――長虹財務共享云中心應付賬款流程。

（1）長虹財務共享云中心構(gòu)建。長虹集團在未實行財務共享前，采用的是分散獨立核算的財務組織方式，效率低下且成本高昂。2004年以后，長虹的規(guī)?？焖贁U張、業(yè)務類型和管理層級相繼增加，分公司、子公司的多套財務機構(gòu)使集團財務人員與管理費用快速膨脹，財務流程的繁雜導致了工作效率降低，大量的財務人員不得不花費大量時間來應付基礎(chǔ)會計核算業(yè)務，形成的連鎖反應則是集團在對業(yè)務的財務信息分析、決策支持等方面的投入明顯不足；重復設備投資規(guī)模加大、內(nèi)控風險上升，多個獨立、粗放而臃腫的財務“小流程”使總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)財務變得越來越困難，增加盈利的代價就是加大風險。與此同時，外部市場的競爭壓力越來越大，集團的運轉(zhuǎn)呈現(xiàn)低效率的狀態(tài)。在這樣一個“內(nèi)憂外患”的嚴峻形勢下，長虹走上財務共享的道路。

2008年，長虹建立財務共享中心，會計核算自此邁入了基于廣域網(wǎng)的信息化時代。4年后，長虹又開始探索基于智能時代云技術(shù)背景下的財務管理研究，并逐步構(gòu)建了基于智能時代的集團公司財務云管理體系。長虹依托云計算等技術(shù)變革手段，在原有財務共享模式基礎(chǔ)上，通過建設數(shù)據(jù)標準、梳理單據(jù)標準、再造業(yè)務流程、嵌入審核節(jié)點等舉措，期望實現(xiàn)財務共享的升級，達到數(shù)據(jù)規(guī)范、采集高效、自動處理、智能輸出；由于其憑證電子化、數(shù)據(jù)顆?；?、存儲云端化、業(yè)務處理去物理化、產(chǎn)品輸出可靈活組合等特性，與云的變幻莫測、自由組合、無所不在等特征極其相似，因而將這種財務管理模式形象地稱之為“財務云”。

（2）長虹財務云中心應付賬款流程。為解決由集團規(guī)模擴大、業(yè)務擴張所引起的問題，長虹依托大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)變革手段，建立財務共享信息云平臺。在長虹財務云中心，有應付賬款管理組，專門處理集團下屬200多家子公司的應付賬款業(yè)務：一是建立了采購供應鏈平臺，長虹在供應商管理系統(tǒng)中材料（物料）需求計劃，供應商按照自己的權(quán)限可以在系統(tǒng)中察看材料的具體信息，通過商務談判完成議價并簽訂購銷合同后，長虹就會在其ERP系統(tǒng)創(chuàng)建相應的采購訂單。二是長虹收貨后會在ERP系統(tǒng)進行收貨確認，定期或即時在SRM（供應商關(guān)系管理）系統(tǒng)收貨材料（物料）憑證。與此同時，供應商可以在系統(tǒng)中就自己的發(fā)貨數(shù)據(jù)與SRM系統(tǒng)的收貨數(shù)據(jù)進行比對查驗，結(jié)果一致后在金稅系統(tǒng)中選擇開具發(fā)票，長虹通過合力中稅系統(tǒng)抽取軟件抽取發(fā)票信息并發(fā)送至結(jié)算對賬平臺，定時匹配發(fā)票和結(jié)算單，匹配成功后，打印匹配通知書，然后連同發(fā)票一起郵寄長虹。三是結(jié)算對賬平臺，按照設定的時間間隔將供應商發(fā)票電子信息提交稅務認證系統(tǒng)進行認證，將認證通過的發(fā)票發(fā)送給SRM系統(tǒng)完成自動記賬核算，并按賬期通過銀企互聯(lián)平成付款。四是長虹收到供應商發(fā)票后在SRM系統(tǒng)進行簽收歸檔，SRM系統(tǒng)結(jié)算數(shù)據(jù)供購銷雙方進行核對和確認。

（3）長虹財務云中心流程再造應用價值分析。一是成本降低，工作效率明顯提高。財務云中心的自動化程度大幅上升，標準化程度高，手工處理業(yè)務銳減，單位人員耗用大幅下降，按照可比成本測算，業(yè)務經(jīng)辦年均節(jié)約人力資源成本超過1 800萬元，且處理時間大大降低，處理效率提高，效率提升7%以上。二是降低風險，提高集團管控能力。長虹建立財務云中心之后，通過重新梳理新業(yè)務形成新的處理流程的風險控制節(jié)點、審核節(jié)點，制定標準的風險控制邏輯、統(tǒng)一的交易規(guī)則和標準化業(yè)務流程，將風險控制點嵌入流程并固化到信息系統(tǒng)中，從而在風險控制方面形成了事前、事中、事后的有效監(jiān)管體系（特別是事中全業(yè)務過程風險監(jiān)管），實現(xiàn)了有效的風險管控，從而提高了集團管控能力。三是“大智移云”時代下，財務共享實現(xiàn)進一步升級。依托大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)支撐，長虹在原財務共享的基礎(chǔ)上，通^憑證無紙化、要素精確化、數(shù)據(jù)標準化、內(nèi)控實效化等舉措，對各類經(jīng)濟業(yè)務活動的數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)應用等更加信息化和自動化，實現(xiàn)了無紙化、去人化、智能化等目標。經(jīng)過全口徑、全業(yè)務的云采集和智能的云處理之后，信息系統(tǒng)存儲了大量的標準數(shù)據(jù)，財務云成為了長虹的數(shù)據(jù)中心?？梢蕴峁┴攧罩笜思捌錁I(yè)務動因分析，為使用單位提供數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)挖據(jù)產(chǎn)品，提示預警，創(chuàng)造價值。通過財務云的建設，成功地打造了財務共享的升級版。

三、結(jié)論

財務共享服務是實現(xiàn)公司內(nèi)各流程標準化和精簡化的一種創(chuàng)新手段，也是企業(yè)整合財務運作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。目前，共享服務管理模式成為跨國企業(yè)集團降低成本、提高效率的利器；在“大智移云”時代背景下，各企業(yè)的財務共享平臺也實現(xiàn)了進一步的改革和升級，通過對“大智移云”時代企業(yè)財務共享平臺業(yè)務流程再造進行研究，并選取長虹財務云中心應付賬款流程為例進行分析，通過流程再造，升級后的財務共享中心能夠在降低企業(yè)成本、提高企業(yè)效率和集團風險管控方面具有更大的作用，并且這種財務共享服務模式具備較強的可復制性和推廣價值，可以被其他大中型企業(yè)所借鑒。

參考文獻：

[1]張瑞君，陳虎，張永冀.企業(yè)集團財務共享服務的流程再造關(guān)鍵因素研究――基于中興通訊集團管理實踐[J].會計研究，2010，（07）.

[2]何瑛.基于云計算的企業(yè)集團財務流程再造的路徑與方向[J].管理世界，2013，（14）：182-183.

第5篇：財務共享服務概念范文

關(guān)鍵詞：財務共享服務 管理會計信息化 相關(guān)策略

隨著市場經(jīng)濟體制的愈加完善，我國的財務會計改革取得了一系列的成就。但管理會計信息化的發(fā)展相對于發(fā)達國家來說卻非常滯后。而財務共享服務中心卻憑借著其諸多的優(yōu)勢，迅速在各個企業(yè)中得到了廣泛的應用。因此將管理會計信息化與財務共享服務結(jié)合起來，對我國企業(yè)的發(fā)展來說意義重大。

一、財務共享服務與管理會計信息化的基本概述

隨著經(jīng)濟全球化概念的不斷深入以及信息技術(shù)的快速發(fā)展，企業(yè)集團又一次掀起了資本擴張的浪潮，然而變化多端的市場環(huán)境卻給企業(yè)集團的發(fā)展和管理帶來了很大的挑戰(zhàn)，很多企業(yè)在財務管理方面出現(xiàn)了嚴重問題，如財務管理效率低、管理成本高、決策緩慢、管理理念落后等，這些問題的存在，嚴重阻礙了企業(yè)集團的發(fā)展。為了擺脫這一困境，一些大型企業(yè)集團開始著手研究財務管理的相關(guān)理論，為此，作為信息化時代下的產(chǎn)物-財務共享服務誕生了。財務共享服務指的是將財務業(yè)務進行再造，以實現(xiàn)流程標準化，它以顧客需求為導向，根據(jù)市場變化情況，由共享服務中心統(tǒng)一處理，從而為外部企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務單元提供專業(yè)化服務。其目的是改進財務服務質(zhì)量、提高客戶滿意度、提高財務處理效率、降低成本。與傳統(tǒng)的財務管理模式相比，財務共享服務具有規(guī)范性、規(guī)模性、服務性、專業(yè)性、技術(shù)性、半自主性等諸多優(yōu)點。

管理會計工作是會計工作的重要組成部分，管理會計工作在企業(yè)規(guī)劃、執(zhí)行、控制和評價等過程中發(fā)揮著重要的作用，它是通過利用相關(guān)信息把管理與會計結(jié)合起來，把現(xiàn)代的科學管理方法應用到會計領(lǐng)域中。管理會計信息化則是把管理會計與信息技術(shù)相結(jié)合，通過利用計算機、數(shù)據(jù)管理、網(wǎng)絡通信等信息技術(shù)手段，來獲取會計信息，并對其進行分析和處理，以為企業(yè)單位的規(guī)劃、執(zhí)行、控制和評價等提供豐富、準確的信息。改革開放以來，隨著市場經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展和信息技術(shù)的不斷進步，我國在會計信息化研究方面取得了不少的成就。然而由于起步較晚以及我國國情的限制，管理會計信息化水平還是和發(fā)達國家存在著很大的差距，尚未實現(xiàn)在各個領(lǐng)域的完全覆蓋。

二、財務共享服務對推進管理會計信息化有效實施的意義

信息技術(shù)是財務共享服務中心有效運行的一個重要條件，一方面，它積極順應了會計職能的拓展趨勢，另一方面，它對我國會計新信息化的發(fā)展產(chǎn)生了重要的推動作用。全面推進管理會計信息化有效實施不僅是貫徹落實國家信息化發(fā)展戰(zhàn)略的重要舉措，也是提高我國管理會計工作水平的有效措施。

“建立高效低成本的財務管理運作流程、制定標準化的財務制度、集中財務人員辦公”是財務共享服務中心通常所采取的將企業(yè)財務會計人員從日常繁瑣事務中解放出來的三大措施。以A公司為例，經(jīng)過幾年來在財務管理方面的探索，A公司在其總公司的財物部成立了財務共享服務中心，通過電子化遠程報賬系統(tǒng)，實現(xiàn)了對分公司的會計財務處理、資金支付、財務報銷等事項的集中審核與辦理。為此實行財務共享后，A公司便取消了分公司的財務部，分公司除仍承擔著對外報送報表、會計檔案管理、銀行賬戶維護、稅務申報等具體工作以及執(zhí)行財經(jīng)紀律、財務分析報告、預算執(zhí)行管理等財務職能外，所有報銷審核以及核算工作均由中心完成，該公司財務共享服務的實行不僅實現(xiàn)了財務會計人員的集中化，還引導了部分會計人員深入到分公司為其提供內(nèi)部規(guī)劃、管理咨詢等服務，極大地促進了會計人員工作職能的轉(zhuǎn)變，顯著地提升了公司的管理會計水平。

會計信息化作為會計服務經(jīng)濟社會發(fā)展的有力支撐，其在未來的會計發(fā)展過程中有著不可忽視的作用。而借助于管理會計信息化軟件系統(tǒng)，實施財務共享服務后，不僅可以將一些重復性的財務業(yè)務簡單化、流程化、標準化，降低企業(yè)的財務成本，對推動企業(yè)的信息化建設也具有非常重要的作用。

三、財務共享服務下管理會計信息化有效實施的相關(guān)策略

（一）保障會計信息安全

保障會計信息安全是全面推進管理會計信息化有效實施的前提條件。財務共享服務中心是建立在堅實的大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，它是借助于信息技術(shù)，來實現(xiàn)績效評價、成本控制、全面預算等企業(yè)業(yè)務的開展和高效運行，以為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。財務共享服務中心的數(shù)據(jù)是通過網(wǎng)絡往來與服務端與客戶端之間，推進管理會計信息化有效實施就必須要全面保障會計信息的安全性。具體可從以下三個方面做起：首先企業(yè)集團要加強對客戶的管理，對于部分用戶操作不當?shù)男袨檫M行及時的制止，給予用戶相應意見，并展開相關(guān)技術(shù)培訓，加強對用戶的監(jiān)控；而對于那些用戶蓄意為之而致使數(shù)據(jù)出現(xiàn)泄露的行為則給予嚴厲的警告必要時可訴訟法律，運用法律的強制性對那些造成嚴重危害的行為進行制裁。其次，企業(yè)應加強對數(shù)據(jù)訪問權(quán)限的管理，有的數(shù)據(jù)可進行全范圍的共享，而重要的關(guān)系到企業(yè)機密的數(shù)據(jù)則要設定訪問的權(quán)限，以保障信息的安全。最后，企業(yè)要對網(wǎng)絡通訊、會計管理系統(tǒng)等軟件進行及時的升級更新，對相關(guān)硬件設備進行良好的維護，從軟硬件上來加強企業(yè)的數(shù)據(jù)信息安全保障工作。

（二）實現(xiàn)大數(shù)據(jù)理念在管理會計中的應用

大數(shù)據(jù)時代的到來，給會計人員帶來了前所未有的機遇和挑戰(zhàn)，其在財務變革尤其是在管理會計方面發(fā)揮著重要的作用。很多企業(yè)可能都遇到過這樣的難題，如員工真實出差天數(shù)無法掌控、票據(jù)真假難以識辯等，但通過大數(shù)據(jù)，企業(yè)管理者就可以結(jié)合票據(jù)信息來判斷財務信息的真假。以大數(shù)據(jù)平臺為基礎(chǔ)的管理會計能夠為企業(yè)決策提供更為高效、精確的信息，因此把大數(shù)據(jù)理念運用在管理會計中，將會為企業(yè)對其經(jīng)濟活動的正確預測、決策、控制等提供更多的可能性。當前在我國會計行業(yè)，除了要對雜亂無章的數(shù)據(jù)進行收集外，還要對數(shù)據(jù)進行篩選并確立它們之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，因此企業(yè)財務人員必須要對行業(yè)內(nèi)各生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)和要素之間的可能關(guān)聯(lián)有一個全面的了解，要努力尋找并建立企業(yè)管理、業(yè)務、財會、內(nèi)控等數(shù)據(jù)之間的聯(lián)系?？赏ㄟ^統(tǒng)一數(shù)據(jù)業(yè)務、標準化處理各系統(tǒng)數(shù)據(jù)源、建立統(tǒng)計數(shù)據(jù)源數(shù)據(jù)模型實施元數(shù)據(jù)管理等來實現(xiàn)對數(shù)據(jù)質(zhì)量的閉環(huán)管理，從而將大數(shù)據(jù)與大財務有效對接起來，為管理會計信息化的有效實施奠定一個良好的基礎(chǔ)。

（三）加強對管理會計信息化人才的培養(yǎng)

加強人才的培養(yǎng)，這是有效實施管理會計信息化的關(guān)鍵，人員結(jié)構(gòu)失衡這是目前我國財務會計人才隊伍面臨的首要問題，傳統(tǒng)的核算型會計占據(jù)了大多數(shù)，而真正能為企業(yè)創(chuàng)造價值的管理型人才卻很少。財務共享下有效實施管理會計信息化包括數(shù)據(jù)、技術(shù)和人這三個關(guān)鍵因素，其中人是最為重要的因素。企業(yè)廣大員工的態(tài)度以及企業(yè)各層管理者的積極性是成功實施管理會計信息化的重要因素。數(shù)據(jù)是企業(yè)管理系統(tǒng)中最重要的信息，只有對這些數(shù)據(jù)進行準確的加工和處理，才能為企業(yè)決策者提供可靠的信息支持。因此推進管理會計信息化有效實施，企業(yè)必須要加強對會計管理人才的培養(yǎng)，轉(zhuǎn)變財務人員的角色，使他們能夠具備專業(yè)的計算機知識，能夠?qū)芾頃嬓畔⒒到y(tǒng)進行維護和應用。

（四）提高企業(yè)全員參與積極性

全員積極參與是推進管理會計信息化有效實施的關(guān)鍵條件，廣大員工尤其是財務會計人員作為企業(yè)管理會計系統(tǒng)的重要組成部分，其積極的工作態(tài)度是保證整個管理會計信息化建設有效進行的重要前提。因此財務共享服務下有效實施管理會計信息化就必須建立一個科學、全面的績效考核體系，提高企業(yè)全員參與的積極性。為此許多企業(yè)管理者都開始了對如何建立大數(shù)據(jù)時代下的績效管理信息化系統(tǒng)的思考，大量實踐證明企業(yè)應該首先明確其戰(zhàn)略發(fā)展目標，只有目標確定了，才能在此基礎(chǔ)上構(gòu)建一個科學合理的管理體系，實現(xiàn)對數(shù)據(jù)信息價值的充分利用。具體來說就是企業(yè)通過其戰(zhàn)略管理框架對大量的數(shù)據(jù)信息進行識別和歸類，再使用分析工具對這些數(shù)據(jù)進行分析和重置，而分析后的數(shù)據(jù)信息就會按流程、組織經(jīng)輔助保障系統(tǒng)直接輸送到終端。如此一來，一整套的企業(yè)績效管理信息化系統(tǒng)便形成了，不僅可以實現(xiàn)企業(yè)對員工的可視化監(jiān)控與有效評估，還能提高員工運用數(shù)據(jù)的高效性和準確性。

四、結(jié)束語

財務共享服務下管理會計信息化是企業(yè)集團管理轉(zhuǎn)型的重要手段，將財務共享服務與管理會計信息化結(jié)合起來，既順應了管理會計的發(fā)展趨勢，又拓寬了會計信息化的理論邊界。因此在經(jīng)濟全球化的大背景下，企業(yè)要想生存和發(fā)展，就必須建立財務共享服務中心，加快對管理會計信息的整合，從而降低企業(yè)管理成本，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化。

參考文獻：

[1]熊磊.財務共享服務下管理會計信息化有效實施策略[J].會計之友，2015，13（08）：7-9

[2]年瑞豐.財務共享服務在中國的應用研究[D].財政部財政科學研究所，2012

[3]李曉虎.管理會計信息化實施路徑研究[D].中國海洋大學，2011

第6篇：財務共享服務概念范文

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；財務共享服務中心；財務管理

一、什么是財務共享服務中心

財務共享服務中心(FinanceSharedServiceCenter)是近年來出現(xiàn)并流行起來的一種典型的集中式管理模式，是一種更高層次的會計和報告業(yè)務管理方式。它通過在企業(yè)內(nèi)部成立一個部門，采用信息化和流程化的手段，將分布在不同國家、地點的實體會計業(yè)務集中到一個會計中心進行處理，從而達到降低成本、提高效率等管理目的。通過這種方式，這樣既保證了會計記錄和報告的規(guī)范性、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一，同時又能夠達到規(guī)模效應，不需在每個公司和辦事處都設會計，降低了人工成本和運作成本。

二、財務共享服務中心給施工企業(yè)帶來的益處

隨著財務共享服務中心在越來越多的施工企業(yè)中的建立，共享服務的意義已經(jīng)超出一般意義上的成本節(jié)約目標，給企業(yè)帶來了更廣泛意義上的高水平服務。

(一)業(yè)務流程標準化財務共享服務中心能夠更加方便地對施工企業(yè)的各項制度、各種操作流程進行統(tǒng)一規(guī)范管理，對于施工企業(yè)的內(nèi)部控制、數(shù)據(jù)信息等確保一致性和標準化，提升企業(yè)的管控水平，降低企業(yè)的風險。

(二)規(guī)范財務行為較之之前的財務管理模式下的“去職能化”，財務共享服務中心不僅將管控模式立足于財務領(lǐng)域和職能，而且還在提供標準化財務共享服務的同時考慮企業(yè)集團內(nèi)部其他準業(yè)性財務管理的要求，用后續(xù)共享服務的流程取代了原有的分散流程，在確保原有財務管理和內(nèi)控職能的基礎(chǔ)上，更好地承接、融合了其他財務行為。尤其對于集團型的建筑施工企業(yè)來說，統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，增強數(shù)據(jù)準確性，規(guī)范企業(yè)的財務行為，一直是企業(yè)面臨的重要問題。而財務共享服務中心的建立，為建筑施工企業(yè)搭建起一套完整的、標準的信息數(shù)據(jù)體系用來規(guī)范企業(yè)的財務行為、支持企業(yè)的業(yè)務發(fā)展。

(三)強化資金管控財務共享服務中心通過對資源進行有效的配置實行財務集中，通過統(tǒng)一業(yè)務標準、優(yōu)化支付流程、集中審核等實現(xiàn)了資金從外延管理到內(nèi)涵管理、從靜態(tài)監(jiān)控到動態(tài)監(jiān)控的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了企業(yè)資金的集團化、集約化、規(guī)范化管理。

(四)規(guī)范稅務管理財務共享服務中心通過將稅務進行集中，成立專門的稅務小組來處理稅務問題，或是在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建一套稅務管理軟件系統(tǒng)，在現(xiàn)有涉稅業(yè)務數(shù)據(jù)實現(xiàn)共享的基礎(chǔ)上，規(guī)范和加強了企業(yè)的稅務管理，在事前、事中、事后全過程對涉稅業(yè)務事項和信息進行及時準確的監(jiān)控和分析，規(guī)范了施工企業(yè)的涉稅業(yè)務管理工作，降低了涉稅管理成本和風險。

三、財務共享服務中心在施工企業(yè)應用現(xiàn)狀

鑒于財務共享服務中心給施工企業(yè)帶來的諸多益處，越來越多的建筑施工企業(yè)開始探索財務共享服務中心的建立之路。但一種新的管理模式的推行過程中必然存在一些問題，本文從施工企業(yè)角度分析財務共享服務中心模式實踐中存在的普遍問題。

(一)員工隊伍建設問題施工企業(yè)內(nèi)部部分人員受傳統(tǒng)思維束縛嚴重，對財務共享服務中心評價褒貶不一，影響工作效率。第一，財務共享服務中心工作程序過于機械、單調(diào)，員工容易產(chǎn)生疲勞和厭煩，每天的工作就是通過電腦軟件進行簡單操作，操作流程之前已經(jīng)確定，使用起來較容易，這種機械工作使得一些員工工作怠慢，致使工作質(zhì)量下降，對于人才培養(yǎng)極其不利；第二，財務共享中心的工作人員基本都是從下屬子分公司調(diào)配過來的，之前從事的一般都是財務工作，熟悉共享中心工作比較容易。當業(yè)務流程簡單化、標準化后，大量崗位減少所造成的人員安置和分流問題應當引起高度重視。

(二)業(yè)務流程問題目前，一些建筑施工企業(yè)在規(guī)章和制度上只是流于形式，標準化程度很低，不能按照要求嚴格執(zhí)行，并且存在很多重復性工作，在很大程度上制約了共享中心的運行效率。另一方面，一些施工企業(yè)員工對財務共享服務中心流程管理的認知很缺乏，有的甚至就是一點不理解，調(diào)研和改進只好單獨進行，改進方案很難進行有效執(zhí)行和推進，更不要說能提出一些業(yè)務優(yōu)化需求。

(三)組織架構(gòu)問題財務共享服務中心不是建立即萬事大吉，當發(fā)展到一定時期，必然要有所改變才能適應當前發(fā)展的需要，尤其是組織架構(gòu)方面，為使業(yè)務流程更具標準化，其調(diào)整是必不可少的。主要有以下兩方面原因影響組織架構(gòu)的優(yōu)化，其一是組織架構(gòu)的優(yōu)化受業(yè)務或系統(tǒng)流程的優(yōu)化影響；其二是組織架構(gòu)的優(yōu)化受戰(zhàn)略目標的調(diào)整影響。

(四)信息化整合水平問題盡管施工企業(yè)中的財務共享服務中心釋放了財務人員的部分時間和精力，使得企業(yè)的整體財務數(shù)據(jù)能夠得以集中處理，但信息系統(tǒng)的整合能力仍然不足。雖然在建立和完善財務共享服務中心的同時，很多施工企業(yè)也逐步建立起了涵蓋人力資源管理、會議資源管理等其他業(yè)務部門的信息系統(tǒng)，但這些平臺與財務共享服務平臺之間的聯(lián)系與溝通并不完善，各部門之間仍然存在大量重復性工作，這樣便不能充分發(fā)揮財務共享服務中心對施工企業(yè)戰(zhàn)略的促進作用。

四、新形勢下財務共享服務中心功能創(chuàng)新

(一)財務預警功能當下多數(shù)財務軟件都具備預警功能，在新形勢下，財務共享服務中心軟件也不應例外，應當可以進行信息收集、預知潛在的財務危機、控制發(fā)生的財務危機、避免類似財務危機再次發(fā)生，甚至可以提供對策。這需要在財務共享中心系統(tǒng)中錄入大量初始信息，并可以對數(shù)據(jù)進行篩選和歸類，以此作為分析比較的基礎(chǔ)材料。當數(shù)據(jù)出現(xiàn)異常，與既定數(shù)據(jù)不一致時，可以及時自動進行提示，并一直跟蹤，直到問題得到解決，并自動作為案例進行歸檔，在此過程中，系統(tǒng)也可以給出一些問題解決的辦法或?qū)Σ撸┴攧杖藛T或者決策者進行參考。

(二)數(shù)據(jù)分析功能目前，財務共享服務中心軟件缺少數(shù)據(jù)分析功能，不能對同類或者區(qū)域內(nèi)數(shù)據(jù)進行對比，這樣不利于財務工作者對相關(guān)數(shù)據(jù)進行提煉和總結(jié)，很難及時向企業(yè)決策者提供重要信息。因此，財務共享服務中心軟件應當設立單獨數(shù)據(jù)分析窗口，在軟件后臺可以對同類以及區(qū)域內(nèi)項目數(shù)據(jù)進行時刻對比和分析，并將其對比和分析結(jié)果以表格報表形式顯示出來，相關(guān)財務人員可以隨時進行查詢和下載。

(三)業(yè)務協(xié)同功能財務共享服務中心的核心功能是支撐業(yè)務流程的擴展，因此應當通過對企業(yè)現(xiàn)有流程進行梳理，規(guī)劃出適合企業(yè)應用的綜合性業(yè)務流程，各業(yè)務模塊之間數(shù)據(jù)相互關(guān)聯(lián)、相互制約，財務信息一體化，F(xiàn)SSC平臺既要承載企業(yè)的財務請款、財務審核、賬務報銷等工作，又要滿足各組織經(jīng)辦人的提單、業(yè)務審批、財務審核等。對于運作初期的財務共享服務中心，可只處理流程性業(yè)務，對重大決策類工作放在集團財務部進行，隨著運行時間的推移，可再增設風險控制部、咨詢服務部等。

(四)資源配置功能共享經(jīng)濟的核心，就是讓信息對稱，提高信息匹配效率，財務共享服務中心可以通過完善的內(nèi)部控制流程，通過財務與業(yè)務良好的互動，通過集團與下屬分子公司的聯(lián)系，利用延遲接受算法，為市場的中心調(diào)度制定規(guī)則，將不同區(qū)域內(nèi)的閑置資產(chǎn)等重新優(yōu)化配置，提高企業(yè)整體資產(chǎn)的運行效率。

(五)績效考核功能施工企業(yè)可以采用“五維度”績效管理矩陣，即：標準化管理，對流程的動態(tài)優(yōu)化和執(zhí)行某一流程的標準尺度和標準結(jié)果，文檔是否及時、及時更新等進行標準化管理；服務管理，對共享中心產(chǎn)品(如員工報銷、賬務處理)的管理，及帶來的周邊服務(如員工服務態(tài)度、服務意識、溝通技巧)的管理；現(xiàn)場管理，即對營造高效的共享服務工作環(huán)境進行管理；業(yè)務效率，從單據(jù)的處理速度和積壓量來衡量；質(zhì)量管理，采用風險評估的方式確立監(jiān)控點，常設質(zhì)量監(jiān)督團隊進行風險監(jiān)控。

參考文獻：

[1]曹均興.施工企業(yè)建立財務共享服務中心探析[J].中國管理信息化，2016(02)：50-51.

[2]郭曉彬，肖澤峰.淺析財務共享服務中心對建筑施工企業(yè)項目管理的提升作用[J].交通財會，2015(10)：29-30.

第7篇：財務共享服務概念范文

關(guān)鍵詞：財務共享；保險集團

一、財務共享服務中心的概念

財務共享服務中心是一種新的企業(yè)集中式管理模式，即將企業(yè)各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產(chǎn)等等的處理。目的是通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端。從操作層面而言，財務共享服務是通過將易于標準化的財務業(yè)務進行流程再造與標準化，并由共享服務中心統(tǒng)一對其進行處理，達到降低成本、提升客戶滿意度、改進服務質(zhì)量、提升業(yè)務處理效率目的的作業(yè)管理模式。

二、財務共享服務中心優(yōu)勢

與傳統(tǒng)的企業(yè)財務管理模式不同，財務共享服務中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業(yè)核心競爭力上升。具體表現(xiàn)為：

1.運作成本降低，工作效率提高。財務共享服務中心對業(yè)務流程進行標準化管理，消除了多余的協(xié)調(diào)和重復性作業(yè)，每項業(yè)務的工作時長降低，有效地提高了工作效率，間接地降低了成本。同時，在企業(yè)整體業(yè)務量保持不變的情況下，運用財務共享信息平臺，可以減少財務人員和中間管理層的數(shù)量，降低了企業(yè)的人工成本。通過資源整合，財務共享服務中心將對資源進行更有效的分配，避免了在傳統(tǒng)的分散處理模式下資源閑置的現(xiàn)象。根據(jù)埃森哲公司（Accenture）在歐洲的調(diào)查，30多家在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。

2.財務管理水平與執(zhí)行力提高。財務共享服務中心在執(zhí)行集團的相關(guān)制度、業(yè)務流程、核算口徑等方面更加客觀、規(guī)范，不同子公司的財務信息更具有可比性，通過建立財務共享服務中心，可以對所有子公司采用統(tǒng)一的業(yè)務流程和業(yè)務標準，廢除繁冗的步驟和流程。同時，財務共享服務中心擁有相關(guān)子公司財務數(shù)據(jù)和財務指標，并具有一定的流程審批權(quán)限，可以實時地對各子公司進行數(shù)據(jù)整合，出具相關(guān)財務報表，進行異地實時管理。

3.提升核心競爭力，降低運營風險。由于子公司的財務信息統(tǒng)一由財務共享服務中心處理，可以使企業(yè)的管理人員從繁雜的非核心業(yè)務工作中解放出來，將更多精力集中在公司的核心業(yè)務上，從而更好的為公司創(chuàng)造價值，由于財務共享中心匯聚更多高素質(zhì)財務管理方面的專業(yè)人員，對國家相關(guān)法規(guī)政策理解更到位，更能防御監(jiān)管風險。

4.強化集團管控，落實力度更強。在分散式財務管理模式下，各子公司財務管理政策“本地化”現(xiàn)象嚴重，集團的財務決策在執(zhí)行過程難以有效貫徹執(zhí)行。而在實施財務共享后，所有子公司的業(yè)務處理對集團徹底透明，同時，共享服務中心以其高度的執(zhí)行力和標準的財務流程有效地提升了集團財務管控力度，更能落實集團相關(guān)措施的執(zhí)行，加速集團整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

當然，建立財務共享中心也有不利之處，包括人員更替率的提高、稅務風險加大、財務與業(yè)務部門的分隔。把分散的財務部門重新整合，必然帶來人員流失和安置，這一點恐怕難以規(guī)避；而將財務部縮至統(tǒng)一中心地點，則會使財務的觸角同時回縮，進而與業(yè)務部門間產(chǎn)生溝通問題，這點則可以在交流渠道、頻率上設法改進。

三、保險集團建立財務共享服務中心的條件

較其它的集團企業(yè)相比，保險集團經(jīng)過這幾年的信息化建設和財務集中管理推行，基本上具備建立財務共享服務中心的條件。一是組織結(jié)構(gòu)規(guī)模化，保險公司的層級一般是在總公司下設省級分公司、中心支公司、營銷服務部等機構(gòu)，分支機構(gòu)眾多，遍布全國；二是業(yè)務類型規(guī)范化，保險公司經(jīng)營相對單一，且同一集團也要分業(yè)經(jīng)營，人壽險和財產(chǎn)險分開，有些集團還將健康險和養(yǎng)老險分出來，管理更細化，但業(yè)務達已成一定的規(guī)模；三是財務制度標準化，保險公司分支機構(gòu)的財務事務基本上能夠按統(tǒng)一的規(guī)則和流程處理，可復制可批量處理；四是財務人員集中化，目前大部分的保險總公司已集中了部分財務管理事務，日常核算等事務也集中到了省級分公司財務部處理，并要求進一步強化分支機構(gòu)管控；五是財務管理流程化，保險公司對風險管理的要求較高，且追求流程的科學、標準化以及制度的強力執(zhí)行；六是財務管理網(wǎng)絡化，保險公司有較成熟的信息網(wǎng)絡技術(shù)系統(tǒng)支持，且目前部分業(yè)務集中到總公司管理，這樣為財務共享服務中心的建立儲備了一些基本的條件。

四、保險集團公司如何建立財務共享服務中心

財務共享服務中心模式有效運行需要強大的信息系統(tǒng)、充足的人才支持和完善的財務制度作為支撐。

1.整合信息系統(tǒng)資源，加強安全性建設。財務共享服務中心模式下，遠程財務流程需要建立強大的網(wǎng)絡系統(tǒng)，需要強大的企業(yè)信息系統(tǒng)IT平臺。保險公司的系統(tǒng)較多，包括核心業(yè)務系統(tǒng)、管理會計系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、預算系統(tǒng)、費用控制系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、稽核系統(tǒng)等，但部分還沒有實現(xiàn)各信息系統(tǒng)的對接及業(yè)務集成和數(shù)據(jù)共享。只有通過全面信息化建設，加強粘合性及安全性建設，才能為財務共享中心的建立提供強大的支持。但由于信息系統(tǒng)源于不同的供應商或即使是同一供應商由于開發(fā)時間不同，沒有辦法做一個非常標準和無縫的數(shù)據(jù)傳輸和接口，如何整合這些系統(tǒng)資源，成為重中之重。共享服務的模式是在信息技術(shù)支持下的管理變革，只有利用現(xiàn)代的IT技術(shù)，才能使企業(yè)集團的財務共享服務真正落到實處。

2.培訓引進并舉，提供人力支持。共享服務中心作為一類企業(yè)內(nèi)包中心，首先，財務共享中心支持集團型企業(yè)流程運作的功能定位要求，服務于共享中心的工作人員既要深刻了解該集團型企業(yè)所在行業(yè)的運轉(zhuǎn)模式，又要通曉大型集團企業(yè)內(nèi)部復雜的管理運作流程；其次，財務共享中心專注于提供財務會計專業(yè)模塊服務的特征決定，服務于共享中心的工作人員既要具備專業(yè)的相關(guān)財務知識儲備，又要熟練掌握企業(yè)的管理信息化操作系統(tǒng)。 集團要通過有計劃、系統(tǒng)地培訓儲備和廣納人才，保證共享中心的人員素質(zhì)達到運作要求。

3.梳理標準流程，確保規(guī)范操作。財務共享服務中心對報賬流程、審批權(quán)限、財務會計檔案管理、報賬工作考核辦法等方面需要明確規(guī)定，確保有章可循，規(guī)范操作。規(guī)范財務作業(yè)標準與流程，通過有效整合，最好把制度政策配套起來切入到系統(tǒng)中去，保證前端業(yè)務部門按照制度和政策去運營，通過IT平臺來做到事前提示、事中控制、事后評價，強化內(nèi)部控制、降低風險、提高效率，實現(xiàn)協(xié)同業(yè)務、集中管理，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進。

五、結(jié)束語

由于財務共享服務中心解決了集團企業(yè)所面臨的共同問題，在為集團企業(yè)提高效率、優(yōu)化運營的同時，讓子公司專注于核心業(yè)務的拓展。近年來，保險集團在業(yè)務上調(diào)結(jié)構(gòu)提高品質(zhì)的同時，管理上在如何去做統(tǒng)一運營、集中作業(yè)和后援中心等內(nèi)部資源合理配置方面做了大量工作，目的是提升保險公司對客戶的服務和全面管理。財務管理只有把工作重心轉(zhuǎn)到高價值的決策支持上來，才能更好實現(xiàn)財務職能，滿足企業(yè)戰(zhàn)略、組織的需要，使企業(yè)價值最大化。

參考文獻：

第8篇：財務共享服務概念范文

關(guān)鍵詞：財務共享；財務管理；人才培養(yǎng)

隨著大數(shù)據(jù)、云計算等信息技術(shù)的發(fā)展，在全球經(jīng)濟一體化的背景下，管理思想和模式不斷變革，企業(yè)財務管理也在創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，財務共享服務應運而生。財務共享作為一種新型的財務管理模式，正被越來越多的企業(yè)使用，這種模式是在信息技術(shù)條件下，以財務業(yè)務流程處理為基礎(chǔ)，把分散在各業(yè)務單位的重復性高的業(yè)務進行標準化，并集中到共享中心統(tǒng)一處理，以降低財務日常事務的處理成本，提高財務部門運行效率和服務質(zhì)量，降低整個企業(yè)的成本，提高管理運營效率。伴隨著我國“一帶一路”和“互聯(lián)網(wǎng)＋”戰(zhàn)略計劃的實施，我國財務共享服務有巨大的發(fā)展?jié)摿?。企業(yè)財務管理的轉(zhuǎn)型也對企業(yè)財務管理人員提出新的要求，如何更好地適應時代變革、輸送社會所需的新型財務管理人才，是財務管理專業(yè)人才培養(yǎng)應該思考的問題。

一、更新財務管理理念，提升服務意識和風險意識

經(jīng)濟發(fā)展模式、市場拓展方式的改變，對財務管理工作產(chǎn)生了非常大的挑戰(zhàn)，財務管理工作必須進行理念和意識的轉(zhuǎn)變。

（一）轉(zhuǎn)變理念伴隨著管理模式的變革，企業(yè)的財務管理人員要轉(zhuǎn)變、更新管理思想，打破傳統(tǒng)財務管理的認識和傳統(tǒng)管理方式的束縛。在傳統(tǒng)的財務管理模式中，財務部門主要是價值守護，進行財務核算等基礎(chǔ)工作，這已不能滿足企業(yè)發(fā)展對財務信息的需求，而共享服務中心除需要有財務會計必要的知識外，還必須掌握成本預算管理、籌資管理、金融稅務、風險管理等多方面知識，具有戰(zhàn)略發(fā)展眼光和良好的管理能力，這比財務會計有了較高的升級，企業(yè)需要更多管理會計方面的支撐，需要財務人員提供包括預算、運營、業(yè)績等更多方面的數(shù)據(jù)及其分析的決策支持，需要財務管理從價值守護轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造，幫助企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。［1］12－13要求財會人員在做好傳統(tǒng)財會工作的基礎(chǔ)上，還要思考和探索財務工作的價值空間，最大程度地創(chuàng)造和釋放價值，從各方面幫助企業(yè)提升經(jīng)營能力，不僅守財、還要造財，這是對財務人員更高層次的要求。價值守護與創(chuàng)造的理念是對財務管理傳統(tǒng)理念的變革創(chuàng)新，提高財務在企業(yè)中的地位與價值，支持企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、提升企業(yè)業(yè)績。［1］14－15傳統(tǒng)的財務通過核算提供經(jīng)營成果，主要是事后反映，很難實現(xiàn)事前和事中控制與監(jiān)督；在財務共享服務下由于將傳統(tǒng)的核算工作轉(zhuǎn)到共享中心，財務人員可以將更多的時間放在預算管理、財務管控與監(jiān)督等財務管理方面的工作上，從而將財務控制前移，更加強化事前的預算控制和事中的業(yè)務控制，能夠提高財務管理質(zhì)量。

（二）提高服務意識共享服務中心把分散的重復的業(yè)務按既定的流程和方法集中處理，像流水線作業(yè)，對于財務人員來說，業(yè)務完成也相當于提供完相應的服務了，但如果僅僅停留于此，只是機械地處理事務，而不重視與各業(yè)務單位的溝通交流，忽視其需求，不及時解決服務中出現(xiàn)的問題，服務意識淡薄，那么服務質(zhì)量就會大打折扣，從而使共享服務中心與各業(yè)務單位之間產(chǎn)生矛盾，如果矛盾不能及時解決，時間長了可能會讓各業(yè)務單位對財務共享服務產(chǎn)生質(zhì)疑，導致工作不能順利開展。因此，必須強化服務意識，提升服務效果。［2］181

（三）提升風險意識財務共享服務給企業(yè)帶來便利、提高效率的同時也伴隨著風險，其中風險之一就是企業(yè)的商業(yè)機密可能被泄露，商業(yè)機密是企業(yè)財務風險監(jiān)控的重點。在財務共享模式下，由于所有的信息資料都是通過電腦以及網(wǎng)絡進行連接、溝通、傳送，被竊取、泄露的風險非常大，其中人為因素是原因之一。因此，提高財務人員的風險意識，嚴格劃分財務人員的權(quán)限、做好權(quán)限隔離工作，完善相應的規(guī)章制度，非常必要和重要。［3］

二、注重能力培養(yǎng)

（一）加強業(yè)務知識的學習，培養(yǎng)業(yè)務能力財務共享服務中心人員必須跳出財務固有的思維，不僅要擁有財務專業(yè)知識和能力，還應該了解企業(yè)的業(yè)務。企業(yè)業(yè)務運營的核心就是如何做好產(chǎn)品與市場需求的有效結(jié)合。因此，財務人員要深入到企業(yè)業(yè)務基層，向業(yè)務人員學習，按照業(yè)務流程去了解、熟悉企業(yè)業(yè)務的每個環(huán)節(jié)的內(nèi)容，增強業(yè)務能力，關(guān)注市場業(yè)績，反思出現(xiàn)的問題。只有在真正了解業(yè)務運作的前提下，把財務和業(yè)務聯(lián)系在一起，業(yè)務熟悉程度和財務專業(yè)能力都達到一定高度，才能做出最恰當?shù)呢攧辗治?，給決策層提出可行的專業(yè)性建議。［4］

（二）重視溝通和交流能力財務共享模式下，財務人員更多地是和電腦接觸，而與人打交道的機會大大減少，從而可能會忽視溝通交流的重要性。在共享中心工作的財務人員不直接接觸各業(yè)務單位所在地的稅務人員，可能不會特別在意稅務風險以及稅收政策調(diào)整對業(yè)務的影響，而總部的財務人員由于不直接參與具體的業(yè)務操作，雖與稅務人員接觸，但對稅務風險的敏感性卻大大降低。如果公司財務人員與稅務人員缺乏順暢的溝通、交流，可能在稅務查詢、稅務審計等方面無法滿足需求，或者可能使企業(yè)無法及時申請稅收優(yōu)惠政策或申請難度加大。

三、優(yōu)化課程設置

（一）提高學生職業(yè)素養(yǎng)財務管理工作的成效與人員的專業(yè)勝任能力關(guān)系很大。專業(yè)勝任能力最早是由美國哈佛大學的麥克利蘭提出，專業(yè)勝任能力一般認為主要是由專業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)知識、專業(yè)技能三個要素構(gòu)成，它們相互影響、相互作用。三者之中，很多學校對專業(yè)知識和專業(yè)技能一般都很重視，也相對容易培養(yǎng)，而專業(yè)素養(yǎng)要長時間才能養(yǎng)成卻容易被忽視。如果一個人的專業(yè)素養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展方向相符時，會更有興趣從事該職業(yè)，良好的職業(yè)素養(yǎng)可以提高工作效果，同時避免發(fā)生違法違規(guī)行為；而當二者背離時，則易出現(xiàn)職業(yè)行為失當情況。在財務共享模式下，財務管理人員的專業(yè)素養(yǎng)包括客觀、嚴謹、誠實、守信等以及對職業(yè)道德和法律法規(guī)的遵守和勇于擔當社會責任等。對于財務共享服務下的管理人員的要求更高，不僅要具備扎實的管理能力和專業(yè)能力，還要具備良好的綜合素質(zhì)。目前，在很多高校財務管理專業(yè)人才培養(yǎng)過程中，對專業(yè)素養(yǎng)的培養(yǎng)教育并沒有引起足夠的重視，在課程設置上，涉及財務管理專業(yè)素養(yǎng)的課程非常少。少數(shù)高校雖開設了“財經(jīng)法規(guī)”等課程，但教學內(nèi)容多以《會計法》中的相關(guān)法規(guī)為主，缺少對財務管理專業(yè)職業(yè)準則理解的內(nèi)容，對培養(yǎng)學生財務管理職業(yè)專業(yè)素養(yǎng)作用不大，因此，應該增設培養(yǎng)財務管理良好的職業(yè)道德、提高職業(yè)素質(zhì)和修養(yǎng)方面的課程。

（二）滲透互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟形態(tài)思維財務共享服務是在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的新經(jīng)濟形態(tài)背景下產(chǎn)生的，互聯(lián)網(wǎng)不僅僅是信息傳播的工具，更是經(jīng)濟發(fā)展的動力和平臺，財務管理手段因此也相應隨之發(fā)生變革。但很多高校的教學中，很多時候還是沿用傳統(tǒng)的觀念和方式，沒有真正結(jié)合、滲透互聯(lián)網(wǎng)背景和思維，落后的教學理念直接制約了人才培養(yǎng)，財務管理工作離不開和互聯(lián)網(wǎng)等信息化手段的結(jié)合，否則就可能落伍甚至被社會淘汰。所以，財務管理專業(yè)人才不能僅掌握傳統(tǒng)的財務管理手段，更要善于使用現(xiàn)代化手段進行管理，因此要培養(yǎng)財務人員的互聯(lián)網(wǎng)意識、提高他們的計算機技術(shù)和信息化管理水平。在財務管理專業(yè)課程體系中要融進增強互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟形態(tài)的相關(guān)課程，根據(jù)需要開設“計算機基礎(chǔ)”“計算機應用拓展”“會計電算化”“Excel在財務管理中的應用”“財務軟件應用技術(shù)”“信息系統(tǒng)管理”等課程，增強學生信息知識與技能。

（三）加強管理會計方面的支撐現(xiàn)代企業(yè)財務管理的趨勢是財務會計與管理會計相分離，財務會計是反映企業(yè)過去的經(jīng)濟狀況，對已發(fā)生的各項經(jīng)濟事務進行核算和監(jiān)督，形成必要的報告和記錄，來為決策者提供決策依據(jù)；而管理會計則放眼未來，運用企業(yè)的相關(guān)資料為決策者提供關(guān)于籌資、投資等方面的建議，同時編制預算報表，不需要嚴格遵守會計準則的相關(guān)規(guī)定。財務共享服務中心的出現(xiàn)，使得對企業(yè)發(fā)展變革影響較小的、重復、過程繁雜的工作能夠集中處理，為財務會計與管理會計的分離創(chuàng)造了條件。［5］266財務共享服務中心成立后，財務人員分流成兩部分。一部分人員到共享中心工作，他們根據(jù)分配的不同的模塊處理不同的業(yè)務，基本屬于財務會計的范疇；另一部分人員留在總部或子公司，他們從繁瑣的會計業(yè)務處理中解放出來，轉(zhuǎn)向進行研究政策、運作資金、分析數(shù)據(jù)等工作，為公司的經(jīng)營決策提供財務支持，為公司高層的戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的財務決策依據(jù)，助力公司更好的發(fā)展，從而從財務會計人員轉(zhuǎn)型為管理會計人員。［2］181因此在財務共享服務模式下，必須提高管理會計課程的地位。

四、轉(zhuǎn)變教學模式和方法

（一）提倡翻轉(zhuǎn)課堂翻轉(zhuǎn)課堂也叫“顛倒課堂”，就是把傳統(tǒng)的教學過程翻轉(zhuǎn)過來，不再是老師講、學生聽，而是把教學流程進行變革，變成了“學－教”模式，讓學生在課堂之外先自主學習針對性的概念和知識點，課堂則是作為師生互動的場所，主要用來答疑解惑、爭議討論、歸納總結(jié)，教師與學生的主體地位進行了顛覆，“以教師為中心”變成了“以學生為中心”，從而充分調(diào)動學生學習的主動性和創(chuàng)造性，更好地學習和掌握知識。

（二）鼓勵案例教學案例教學將枯燥的理論、學生陌生的事情通過活生生的案例展現(xiàn)出來，可以增強感性認識，企業(yè)的財務管理工作內(nèi)容復雜多樣，通過案例能把財務管理理論與財務管理實踐有機地聯(lián)系在一起，豐富生動，同時具有啟發(fā)性及實踐性，不僅能激發(fā)學生的學習興趣，同時學生為了回答出案例相關(guān)問題，倒逼學生要先自主學習、了解相關(guān)知識，把理論知識與實踐融會貫通，既能鍛煉學生獨立思考、分析問題的能力，還能培養(yǎng)他們的創(chuàng)新能力，使教學從“知識傳授”變?yōu)椤爸R建構(gòu)”，而且還能鍛煉學生的溝通交流及表達能力，這些能力在財務共享服務模式下是非常需要的。

（三）實施情景教學教師在教學過程中應合理、積極運用情景教學方法，創(chuàng)設教學相關(guān)情景，讓學生能夠參與到課堂教學過程中來，使學生有身臨其境的感受，真正成為“當局者”而不是“旁觀者”，從而有效調(diào)動學生的學習積極性，培養(yǎng)學生養(yǎng)成獨立思考和解決問題的習慣，同時也能鍛煉、提高學生的溝通協(xié)作能力。

第9篇：財務共享服務概念范文

2008年全球金融危機后，國內(nèi)外大小企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績都受到不同程度的影響。利潤縮減的狀況下，企業(yè)對于成本控制的關(guān)注上升到了一個新的層面。由此，共享服務中心越來越多地被企業(yè)管理者所采用。筆者深入研究了漢高（中國）投資有限公司亞太區(qū)總部內(nèi)的財務共享服務中心，該財務共享服務中心在金融危機后于2009年建成，將中國地區(qū)包括香港、臺灣的18家法人企業(yè)的財務集中到上海，旨在縮減成本、提高效率。共享服務中心建成后，漢高公司管理者所面對的最緊迫的問題便是如何有效地解決變革所帶來的業(yè)務壓力。要頂住壓力并獲得長久發(fā)展，財務共享服務中心必須迅速建立起完備的績效管理體系。由此，如何在共享服務中心模式下激勵財務部門的績效成為了一個課題。原先漢高公司采用關(guān)鍵績效指標法考核員工業(yè)績，形式單一且深度不夠，難以協(xié)調(diào)全局。財務共享服務中心建成后，財務部門集中為公司內(nèi)部其他部門服務，效率上和數(shù)據(jù)整合上都取得明顯進步，工作難度減小但深度加大，難以用簡單的關(guān)鍵績效激勵員工，迫切需要引入一種新的方法對員工績效進行考核。

二、漢高公司平衡計分卡模型構(gòu)建

（一）案例簡述 漢高中國財務共享服務中心（以下簡稱FSSC）成立于2009年，與當時新建成的漢高亞太區(qū)總部同時誕生。該FSSC負責為中國境內(nèi)，包括香港、臺灣地區(qū)的一共18家法人單位提供財務服務。漢高FSSC的形成主要是為了集中并規(guī)范管理流程和操作體系。原先漢高中國區(qū)的組織結(jié)構(gòu)缺乏統(tǒng)一的流程，喪失了規(guī)模經(jīng)濟效應。為了提高效率和靈活性，漢高把亞太區(qū)總部作為流程結(jié)構(gòu)的中心。FSSC形成后，流程透明化程度高了，公司治理也上了一個新的臺階。最重要的是，公司的總成本大大降低。FSSC成立后，僅在2009年就實現(xiàn)100萬歐元的成本節(jié)省，并且全職員工需求也減少了69人。

（二）漢高FSSC團隊 圖1反映了漢高中國區(qū)FSSC五個小組的構(gòu)成（每個小組的具體職能在此不做贅述）。

（三）適用漢高的平衡計分卡模型 在眾多工具中，平衡計分卡可以把各個關(guān)鍵指標分為四個方面。平衡計分卡將每個企業(yè)的使命和戰(zhàn)略方法變?yōu)榭珊饬康哪繕撕头椒?，這些目標和方法又分為四大塊，即客戶、財務、學習過程與成長過程以及內(nèi)部經(jīng)營的整個過程，再進一步被分解成許多指標。企業(yè)要分析哪些是完成企業(yè)使命的重要成功因素，哪些才是用來評價這些重要成功因素的指標，通過平衡計分卡，能夠幫助企業(yè)分析并促使企業(yè)的所有員工完成職能目標。圖2是平衡計分卡模型的四個基本層面，但加入了漢高的企業(yè)遠景和價值觀，因此是為漢高財務共享服務中心度身訂造的模型。圖中的箭頭顯示了平衡計分卡框架中幾個層面的相互作用關(guān)系。

三、漢高公司績效分析

（一）學習與成長層面 學習與成長層面?zhèn)戎仄髽I(yè)對員工的培養(yǎng)，即發(fā)揮人力資源的力量。為了從幾個不同的角度來衡量漢高財務共享服務中心在學習與成長這一塊的表現(xiàn)，筆者設計了一份員工效能調(diào)查問卷。這份問卷的參與者包括漢高FSSC團隊下每個小組的成員，不包括經(jīng)理級別的員工。表1中列出了問卷調(diào)查的抽樣人數(shù)。

表2集中了問卷中的問題，并將其分成四個不同的角度來考核平衡計分卡中學習與成長這一層面。對于每一個陳述，有“完全同意”、“同意”、“不確定”、“不同意”、“完全不同意”五種選項供受訪者選擇。在分析每一個陳述從員工這里收到的結(jié)果時，筆者還運用了紅綠燈模型為之評級。表3顯示每種顏色的燈給管理者提供的信息。

筆者根據(jù)問卷調(diào)查結(jié)果，按員工執(zhí)行力、員工參與性、員工能力和員工滿意度四個角度來分析漢高FSSC在平衡計分卡中學習與成長這一層面的表現(xiàn)。

（1）員工執(zhí)行力。員工執(zhí)行力從狹義上可以理解為員工完成上級布置的任務的能力。對員工執(zhí)行力有影響的因素包括員工自主性和團隊協(xié)作能力。一是員工自主性。員工自主性的強弱可以劃分為信息獲取能力和責任授權(quán)兩塊來看。從調(diào)查結(jié)果可以看出，財務部門的人員能夠在日常工作中獲得足夠的信息來完成工作，近80%的FSSC員工選擇了“完全同意”或“同意”這一陳述。值得注意的是，稅務小組中只有34%的支持率，有17%的員工不認同他們能夠獲取足量信息，還有一半稅務小組員工沒有表態(tài)。FSSC的稅務小組需要增強信息流通量，保證員工在接收到一項任務的同時，有清醒的意識知道為什么要做以及如何完成這個任務。員工自主性的另一個激勵因素是上級對下級的授權(quán)力度。當授權(quán)力度較大時，員工能夠被激發(fā)更大的主觀能動性來完成這項工作，對于提高效率有顯著幫助。從調(diào)查結(jié)果可以看出，79%的FSSC員工贊同他們能夠被主管充分授權(quán)來完成工作這一描述，這個結(jié)果令人滿意。可惜的是，應收、應付和總賬三個小組中分別有1/4的同事不同意這個觀點。二是團隊協(xié)作。團隊協(xié)作在平衡計分卡模型中非常重要。這里的團隊協(xié)作不僅包括部門內(nèi)同事與同事間、上級與下級間，更包括不同部門的同事間的協(xié)作能力。從調(diào)查結(jié)果來看，98%的員工認為與同事間的交流不成障礙，89%贊同自己與主管間關(guān)系良好。相比較而言，應付和總賬兩個小組的工作氛圍略顯緊張，且主要表現(xiàn)在上下級之間。小組內(nèi)部可以考慮組織團隊活動、安排員工培訓等方法來加強互相之間的溝通，讓彼此間增進了解?？傮w來看，漢高FSSC員工的執(zhí)行力相對較強。如果員工能持續(xù)保持這樣的執(zhí)行力，管理者再給予適當激勵措施，F(xiàn)SSC的效率將如虎添翼。

（2）員工參與性。員工的參與性是指員工在部門甚至企業(yè)戰(zhàn)略中的參與程度。高參與性象征著員工是公司的主人翁，人才受到公司的重視。如果員工參與性不夠，公司勢必無法留住表現(xiàn)積極的員工。在漢高FSSC中，可以通過三個方面來衡量員工的參與性高低：績效輔導、職業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略溝通。一是績效輔導。從績效評價的調(diào)查結(jié)果來看總體是比較積極的，約80%的FSSC員工認同主管對自己工作和表現(xiàn)的評價。不過在肯定的同時，應收和應付兩個小組仍有提高的空間，主要表現(xiàn)在反饋不夠和激勵不足。二是職業(yè)發(fā)展。職業(yè)發(fā)展的支持力度與員工滿意度緊密相連，因為良好的發(fā)展前景總能激發(fā)員工的滿足感并起到激勵效果，帶動員工的效率。對該項的調(diào)查結(jié)果不容樂觀，一半以上的FSSC員工感覺自己沒有受到來自公司職業(yè)發(fā)展方面的幫助，紅綠燈模型給出了紅燈的判斷，表明這一塊已產(chǎn)生負面影響，急需采取措施改進。三是戰(zhàn)略溝通。戰(zhàn)略溝通對于從全局理解平衡計分卡非常重要，是有關(guān)組織使命和戰(zhàn)略方向的高層次信息溝通。為了考核FSSC在戰(zhàn)略溝通方面的表現(xiàn)，筆者找到四個切入點分別進行調(diào)查。這四個切入點是：職位的職能理解、工作目標清晰度、部門戰(zhàn)略和工作目標相關(guān)性理解以及個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與現(xiàn)任職位的聯(lián)系?？偨Y(jié)分析FSSC戰(zhàn)略溝通的表現(xiàn)，雖然調(diào)查顯示漢高FSSC在戰(zhàn)略溝通這一塊做得比較有效，但管理者們時刻不能放松對于溝通的重視，尤其是應收小組和總賬小組的主管們。平衡計分卡模型對于漢高財務部門來說是一項新引入的工具，經(jīng)理們非常有必要向所有成員傳達這一工具的概念、內(nèi)容和作用，可以組織相關(guān)方面的培訓來加深員工們的理解。

（3）員工能力。員工能力在平衡計分卡的背景下是指FSSC員工作為服務中心的一員，對公司內(nèi)部其他同事的服務能力。公司/部門應該培養(yǎng)FSSC員工服務其他部門的能力，該能力可以通過兩個方面來提高：個人培訓和技術(shù)培訓。一是個人培訓。個人培訓旨在把財務人員培養(yǎng)成“客戶經(jīng)理”。財務共享服務中心的同事不僅是報表的出具者和數(shù)據(jù)的提供者，也是溝通解釋財務成果的人。在適當?shù)臅r候，他們還要為其他部門的決策提供支持。從對漢高FSSC員工個人培訓方面的調(diào)查中，筆者發(fā)現(xiàn)專業(yè)知識方面的培訓非常缺乏，超過40%的員工都覺得這方面的收獲不夠，對此并不滿意。改善方法非常直接，即定期為員工舉辦專業(yè)培訓，形式可以多樣化，如組織講座、分發(fā)專業(yè)材料，也可以鼓勵員工參加注冊會計師等證書的考試。二是技術(shù)培訓。除了員工個人能力的培養(yǎng)，技術(shù)培訓也尤為關(guān)鍵。技術(shù)培訓是指員工對于如ERP系統(tǒng)、辦公軟件的運用能力。調(diào)查結(jié)果顯示FSSC員工對于公司提供的職業(yè)技能培訓也不滿意，超過1/3的員工表示這方面培訓不足。員工有這樣的反饋，很有可能是因為在日常工作中已經(jīng)感到在軟件使用方面力不從心。漢高公司必須以最快的速度提高FSSC員工的技能，最有效的形式就是組織相關(guān)培訓并對培訓結(jié)果進行考核。

（4）員工滿意度。員工滿意度會影響一個員工對公司的貢獻。員工滿意度的降低，從短期來看會影響他對公司的忠誠度，從長期來看會影響其工作表現(xiàn)。在此次問卷調(diào)查中，筆者設計了兩個問題來考察員工滿意度和員工忠誠度：一是對于部門的工作環(huán)境，感到非常滿意（完全同意、同意、不明確、不同意、完全不同意），二是在未來的一年中，計劃在公司繼續(xù)留任（是的、不確定、不是）。從調(diào)查結(jié)果來看，接近1/3的FSSC員工對公司環(huán)境略有微詞，另有70%的員工堅定他們會在未來的一年中繼續(xù)留任漢高。特別注意的是總賬小組有一位明確表態(tài)會在12個月內(nèi)離職。這些數(shù)據(jù)體現(xiàn)了人才高流動性的趨勢。高管們有必要找出員工高流動率的原因。

（二）內(nèi)部業(yè)務層面 內(nèi)部業(yè)務層面的核心就是改革創(chuàng)新。漢高FSSC只有依靠在日常流程和系統(tǒng)中持續(xù)進行改進，才能保持流程上的高效。此處，筆者從三個角度給出改善流程的建議。

（1）流程的改進與設計。日常流程的改進和設計方案應該由流程中的日常執(zhí)行者提出，因為他們是服務在最前線的，與服務對象的關(guān)聯(lián)最緊密，因此能夠得到針對如何改善流程來有效提高績效最切實的反饋意見。漢高一向提倡簡約方便，因此筆者并沒有提出構(gòu)造新的流程設計，而把重點放在改善現(xiàn)有流程上。一個很好的方法是可以在公司內(nèi)部設立改善流程的“意見收集箱”。這樣，F(xiàn)SSC內(nèi)部所有員工，不論是在該流程內(nèi)部或外部的員工都有給出建議的機會。意見收集箱的采集可以通過記名/匿名任選的形式，重要的是，對于被采納的意見，公司必須公開表彰。表彰可以通過企業(yè)公告板，也可以通過群發(fā)郵件，這樣能激勵員工的參與性。

（2）流程建立。有了流程改進的建議，下一步就是具體實施建立流程。為了更快、更有效地規(guī)劃信息流，可定期組織“專家圓桌會議”?！皩＜覉A桌會議”的參與者包括所有主管、技術(shù)專家，也包括公司內(nèi)部的客戶，即FSSC服務對象。在流程的建立階段，這種圓桌會議必須定期不間斷的進行，這樣有助于增進使用者、受用者和建立者三方的溝通，也利于緩解建立中期每個階段的疑難問題。

（3）公司能力。這里的公司能力指的是漢高可以為員工所提供的技術(shù)設施上的支持，如公司內(nèi)部聊天系統(tǒng)、企業(yè)資源計劃系統(tǒng)以及其他硬件軟件等。要提高平衡計分卡中內(nèi)部業(yè)務層面的表現(xiàn)，除了流程上的改進，公司提供的各種設施也是很重要的因素，體現(xiàn)了公司的能力。從調(diào)查結(jié)果中可以看到，大部分FSSC員工對公司提供的配套技術(shù)支持都表示滿意，80%以上的員工認為他們能夠獲得足夠的配套軟件硬件設施。值得注意的是稅務小組的主管們，有17%的稅務小組員工明確投了反對票，稅務主管應該去了解一下這些員工覺得哪一方面的技術(shù)支持不夠，從而盡力改善。

（三）客戶層面

（1）客戶價值主張。對于平衡計分卡的客戶層面，筆者把焦點集中在客戶價值主張（CVP，customer value proposition）上。在漢高FSSC內(nèi)部，客戶價值主張可以分為三個大塊，六個小塊，見圖3。

（2）客戶滿意度調(diào)查。為了評價在漢高FSSC中是否存在顧客滿意度問題，筆者根據(jù)上述客戶價值主張的原理，設計了一份關(guān)于客戶滿意度調(diào)查的問卷，并針對調(diào)查結(jié)果做了一個缺口分析。該缺口分析是建立在客戶的平均滿意值和平均重要值之間的差值上的，詳見表4，從中可以看到這個差異值的得出過程。該差異分析將管理者需要根據(jù)調(diào)查結(jié)果做出的行動分成三種情況：（1）達到預期（-0.5

出于FSSC提供的服務對象多樣化、服務內(nèi)容多樣化，這份顧客滿意度調(diào)查只能在特定的幾個部門中展開。受訪對象包括漢高人力資源部、信息技術(shù)部、法務部、市場部、采購部和銷售部，在這些部門中分別找出兩名曾經(jīng)或經(jīng)常與FSSC有直接合作關(guān)系的員工。調(diào)查結(jié)果顯示超過1/3的受訪者并不滿意漢高FSSC提供的服務產(chǎn)品，36%的人覺得服務沒有滿足他們的需求。調(diào)查結(jié)果還顯示FSSC的服務對象最看重的兩個服務特性分別是及時有效和響應度強，也就是說，F(xiàn)SSC為其他部門所提供的數(shù)據(jù)必須滿足及時和反應迅速這兩個要求。

（四）財務層面 縱觀平衡計分卡的前三個層面，可以清晰地判斷出，漢高FSSC在財務層面上需要重視兩個目標：（1）緊盯預算。漢高FSSC整體被視作一個成本中心，每年公司根據(jù)全職員工的人數(shù)來交互分配成本中心的費用。對于財務部來說，緊跟預算是長久發(fā)展之計。（2）提高凈營運資本效率。FSSC把最小化維持日常業(yè)務流通性的資本作為其目標之一。為了實現(xiàn)這一目標，F(xiàn)SSC必須把焦點放在凈營運資本的有效運用上，才能在減少凈營運資本的情況下保持日常業(yè)務的正常運行。

凈營運資本（NWC）=應收賬款+現(xiàn)金-應付賬款

如果要達到縮減凈營運資本的目的，從上述公式來看，部門要減少應收賬款并增加應付賬款，這需要應收小組和應付小組的協(xié)作支持。

四、結(jié)論

漢高中國財務共享服務中心運用平衡計分卡，以學習與成長層面為首要切入點，從四個層面逐一測評了漢高FSSC的表現(xiàn)。從結(jié)果來看，漢高財務共享服務中心自成立以來表現(xiàn)尚佳，但急需改善的地方也很多。具體而言，漢高FSSC管理層需引起注意的有三點：（1）對員工的各方面培訓，這對激發(fā)員工積極性和提高效率都有良好的促進作用；（2）全面改革的決心，如仍使用原先的流程和考核工具，勢必會缺乏公正性，造成紊亂，應在合適時機引進與部門模式相配套的其他概念；（3）競爭機制不足，這是由于FSSC沒有競爭對象，故而缺乏改善動力；另一原因是FSSC仍以成本中心的身份而不是作為利潤中心的形式出現(xiàn)。

參考文獻：