員工激勵預(yù)期效果精選(九篇)

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第1篇：員工激勵預(yù)期效果范文

關(guān)鍵詞：幫扶型；托管；效果評價；滿意度分析

近年來，先后多所旗縣級二級醫(yī)院采取由三級公立醫(yī)院托管的方式進(jìn)行改革，以此探索基層公立醫(yī)院發(fā)展的新途徑。由于其具有顯著的幫扶型特征，簡稱之為"幫扶式托管"。為了了解"幫扶型托管"在基層公立醫(yī)院發(fā)展中所能起到的作用，筆者對這幾個地區(qū)的旗縣級公立醫(yī)院進(jìn)行了調(diào)查，著重了解了參與改革的各個相關(guān)方-當(dāng)?shù)卣?、?dāng)?shù)匦l(wèi)生行政部門、被托管醫(yī)院職工以及群眾對托管的認(rèn)識與看法。經(jīng)過調(diào)研，筆者認(rèn)為，接受"幫扶式托管"的公立醫(yī)院在經(jīng)濟(jì)效益、社會效益與發(fā)展水平上都取得了較好的成效，政府、職工和居民對醫(yī)院的滿意度也較高。

1 "幫扶式托管"的內(nèi)涵與特點(diǎn)

醫(yī)院托管，是近幾年來我國部分醫(yī)院為了更好的提高管理水平、提升醫(yī)院實力而采取的一種管理方式，是指醫(yī)院產(chǎn)權(quán)所有者將醫(yī)院（或科室）的經(jīng)營管理權(quán)交由具有較強(qiáng)經(jīng)營管理能力、并能夠承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)營風(fēng)險的醫(yī)療公司有償經(jīng)營，實現(xiàn)醫(yī)院效益最大化的一種經(jīng)營方式[1]。一般的醫(yī)院托管形式，是托管給某醫(yī)療公司，由公司指派醫(yī)院的經(jīng)營團(tuán)隊進(jìn)行醫(yī)院的日常經(jīng)營管理。醫(yī)院管理托管直接收取固定的管理費(fèi)用[2]。

由于投入不足、衛(wèi)生資源匱乏、管理體制僵化等問題，部分旗縣級醫(yī)院出現(xiàn)了設(shè)備陳舊、效益下滑、人員流失的情況，醫(yī)院運(yùn)轉(zhuǎn)走上了惡性循環(huán)的道路，發(fā)展停滯不前。在當(dāng)?shù)匦l(wèi)生行政部門的指引與幫助下，它們走上了一條尋求三級公立醫(yī)院托管的改革道路。這種托管，與一般的經(jīng)營性托管方式不同，具有顯著的幫扶性質(zhì)。這種"幫扶式托管"的主要特點(diǎn)和方法是：

1.1實施"幫扶式托管"的雙方醫(yī)院均為地方政府舉辦的公立醫(yī)院，而非公立醫(yī)院與醫(yī)療集團(tuán)、醫(yī)療公司的合作，共同的公益性質(zhì)讓雙方具有共同的公益性目標(biāo)。

1.2承擔(dān)幫扶托管任務(wù)醫(yī)院，一般會以派駐專家或管理者作為下級醫(yī)院的院長、派遣專家隊伍、免費(fèi)接收來自托管醫(yī)院的職工進(jìn)修等方式幫助下級醫(yī)院的發(fā)展。

1.3接受"幫扶式托管"的旗縣級公立醫(yī)院，均采取了系列措施和方法，在上級醫(yī)院的幫助下，改革自身不足之處，以期取得良好的成績。主要措施包括：①受托管醫(yī)院以托管醫(yī)院比較先進(jìn)的管理制度作為藍(lán)本，結(jié)合醫(yī)院自身和周邊的環(huán)境，進(jìn)行了系統(tǒng)的管理制度建設(shè)；②受托管醫(yī)院充分利用上級醫(yī)院專家和技術(shù)骨干的力量，提升醫(yī)院醫(yī)療實力，培養(yǎng)醫(yī)院人才梯隊，打造醫(yī)院知名度和影響力[1]；③受托管醫(yī)院充分利用托管的各項資源，積極開展自身人員的培養(yǎng)活動；④受托管醫(yī)院利用改革之契機(jī)，積極進(jìn)行醫(yī)院的內(nèi)涵建設(shè)和醫(yī)院文化建設(shè)，加強(qiáng)對醫(yī)院職工的人文素質(zhì)教育，積極進(jìn)行從理念上武裝和激勵全體員工，改變職工風(fēng)貌，提高職工的工作積極性。

1.4形成托管關(guān)系的兩級公立醫(yī)院醫(yī)院之間，無任何直接的、明確的利益分成關(guān)系，三級醫(yī)院將托管旗縣級醫(yī)院看做是推動一方醫(yī)藥衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的責(zé)任與義務(wù)，以"大衛(wèi)生"的理念幫扶下級醫(yī)院的發(fā)展，這為下級醫(yī)院的發(fā)展節(jié)省了大量的資金，也使得三級醫(yī)院托管二級醫(yī)院的改革方式具有了明顯的"幫扶型托管"的特征。

鑒于以上特點(diǎn)，將具有幫扶性質(zhì)的公立醫(yī)院托管稱為"幫扶式托管"，即公立醫(yī)院產(chǎn)權(quán)所有者在當(dāng)?shù)匦l(wèi)生行政部門的帶領(lǐng)下，將醫(yī)院的經(jīng)營管理權(quán)交由具有較強(qiáng)醫(yī)療服務(wù)能力和經(jīng)營管理能力的上級公立醫(yī)院，利用上級醫(yī)院在醫(yī)療技術(shù)、人員、管理等方面的支持與幫助，提升自身發(fā)展水平和管理水平的管理方法。

2 受幫扶托管的旗縣級醫(yī)院發(fā)展效果評價

旗縣級二級公立醫(yī)院醫(yī)院在接受"幫扶型托管"后，受到了來自三級醫(yī)院人才、技術(shù)、信息、管理制度等多方面的支持與幫助，取得了較大發(fā)展。

2.1受幫扶托管醫(yī)院業(yè)務(wù)量逐步上升，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益 旗縣級醫(yī)院在受到幫扶托管后，直接獲得了較先進(jìn)的醫(yī)療技術(shù)支持，患者在本地就能享受到質(zhì)優(yōu)、價廉的三級醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)，產(chǎn)生了極大的業(yè)務(wù)量拉升作用[1]。例如自托管以來，受赤峰學(xué)院附屬醫(yī)院托管的內(nèi)蒙古赤峰市克什克騰旗醫(yī)院的各項業(yè)務(wù)指標(biāo)都有了較大幅度的增長，住院人數(shù)與手術(shù)人數(shù)平均增長了20%左右，實際病床使用率、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)平均增長了30%，醫(yī)院業(yè)務(wù)收入上年同期增長了25.4%，降低了轉(zhuǎn)診率，提高了治愈率、好轉(zhuǎn)率及搶救成功率，減輕了患者的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，受到社會各界的高度評價。

2.2受幫扶托管醫(yī)院影響力與信譽(yù)度上升，取得良好的社會效益 在社會效益上，受托管醫(yī)院也都取得了良好的成績。醫(yī)院的知名度提升，社會影響力增強(qiáng)，職工滿意度和自豪感增強(qiáng)，對職工、對患者都形成了巨大的吸引力，使得地方政府和上級領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)肯定了其取得的成績。如內(nèi)蒙古烏蘭察布市興和縣醫(yī)院由于工作成績比較突出，先后榮獲市衛(wèi)生局頒發(fā)的"全市醫(yī)院管理年先進(jìn)集體"和"全市衛(wèi)生系統(tǒng)引進(jìn)新技術(shù)工作先進(jìn)集體"、興和縣委、政府頒發(fā)的"實力、活力、魅力、和諧興和建設(shè)實績先進(jìn)集體"等榮譽(yù)稱號。

2.3受托管公立醫(yī)院公益性得到更好體現(xiàn) 受托管公立醫(yī)院在自身接受托管幫扶的同時，還不忘自身作為公立醫(yī)院的責(zé)任，積極承擔(dān)公立醫(yī)院應(yīng)承擔(dān)的公共衛(wèi)生服務(wù)職能，并謀求與下級醫(yī)院、衛(wèi)生院、服務(wù)中心的聯(lián)系，積極幫助下級醫(yī)院的發(fā)展，真正起到一個旗縣級醫(yī)院應(yīng)起的龍頭作用和對下級醫(yī)院的托底作用。如克旗醫(yī)院本身也承擔(dān)著120急救中心的職責(zé)，并已經(jīng)開始定點(diǎn)幫扶鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院。興和縣醫(yī)院在積極加強(qiáng)與下級鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的聯(lián)系。二連浩特市醫(yī)院更是集婦幼保健、體檢中心、120急救中心于一身，其本身也在托管著一家社會衛(wèi)生服務(wù)中心。這樣的發(fā)展形態(tài)，非常符合公立醫(yī)院分層服務(wù)的理念，也有利于雙向轉(zhuǎn)診的實現(xiàn)，公立醫(yī)院的公益性得以體現(xiàn)。

另外，在調(diào)研中筆者發(fā)現(xiàn)，承擔(dān)著托管任務(wù)的三級醫(yī)院，在應(yīng)對著繁重的托管任務(wù)、分化自身力量幫扶下級醫(yī)院的同時，也有一定的收獲。①托管醫(yī)院通過下派專家和管理人員到基層工作，鍛煉了專家隊伍和管理隊伍，使專家的醫(yī)療技術(shù)水平更加凝練和提升，也使員工精神上得到了升華；②托管醫(yī)院通過實施托管，提升了醫(yī)院在當(dāng)?shù)氐挠绊懥Γ瑪U(kuò)大了醫(yī)療市場份額[1]；③托管醫(yī)院通過托管和移植管理制度，能吸取經(jīng)驗和教訓(xùn)?，F(xiàn)在進(jìn)行的"幫扶式托管"，尤其是在管理制度上，多數(shù)是將托管醫(yī)院的管理制度移植到下級醫(yī)院進(jìn)行實施，但在下級醫(yī)院直接實施已成型的管理制度的過程中，也會遇到很多問題，積累很多經(jīng)驗與教訓(xùn)，這會對托管醫(yī)院管理制度的完善和管理水平的提高有借鑒意義；④是最重要的一點(diǎn)，托管醫(yī)院將幫扶托管下級醫(yī)院、幫助其發(fā)展壯大，視為自身作為公立醫(yī)院的責(zé)任和義務(wù)，以大衛(wèi)生的理念鼎力支持下級醫(yī)院，為當(dāng)?shù)毓⑨t(yī)院整體實力的提升貢獻(xiàn)力量，體現(xiàn)了其作為公立醫(yī)院的責(zé)任感和使命感，樹立了公益形象，對自身的發(fā)展大有裨益。如赤峰學(xué)院附屬醫(yī)院在托管了克旗醫(yī)院取得優(yōu)異成績之后，在吸取經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，又托管了一家社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心，收益頗豐，醫(yī)院影響力進(jìn)一步擴(kuò)大。烏蘭察布市中心醫(yī)院在托管興和縣比較成功的基礎(chǔ)上，又托管了前旗醫(yī)院，對前旗醫(yī)院的發(fā)展也有很大的促進(jìn)作用。內(nèi)蒙古醫(yī)科大學(xué)附屬醫(yī)院更是托管了數(shù)家不同級別的醫(yī)院，探索醫(yī)院集團(tuán)的發(fā)展道路。

3 "幫扶式托管"相關(guān)三方滿意度分析

政府、醫(yī)院職工和群眾，是與"幫扶式托管"改革直接相關(guān)的三方主體，也是對有權(quán)醫(yī)院進(jìn)行"幫扶型托管"改革以后成績做出評價的主體。為更好的了解受托管醫(yī)院就診患者和住院患者以及職工對于醫(yī)院托管管理方式的態(tài)度，調(diào)查員使用訪談和問卷調(diào)查的方式，對政府部門有關(guān)人員、醫(yī)院職工和居民的滿意度進(jìn)行調(diào)查，并對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了統(tǒng)計分析。

3.1政府滿意度 總體而言，對于各地受幫扶托管的公立醫(yī)院所取得的成就，當(dāng)?shù)氐胤秸托l(wèi)生行政部門予以了肯定，認(rèn)為這種方式為旗縣級醫(yī)院引入了先進(jìn)的技術(shù)、管理理念和管理方法，使得旗縣級醫(yī)院環(huán)境改善，實力增強(qiáng)，整體面貌煥然一新，職工工作積極性增加，人員責(zé)任心增強(qiáng)，精神狀態(tài)越來越好，服務(wù)態(tài)度和服務(wù)質(zhì)量有所上升，最終幫助醫(yī)院取得經(jīng)濟(jì)效益與社會效益雙豐收，而且這些理念與方法的累積效應(yīng)，為醫(yī)院的長效發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

3.2職工滿意度 在調(diào)研中，調(diào)研員使用簡單隨機(jī)抽樣調(diào)查的方法了解采取"幫扶型托管"方式改革的醫(yī)院職工的滿意度。所得的數(shù)據(jù)結(jié)果顯示， 92.54%的醫(yī)院職工對醫(yī)院采取托管管理方式滿意。

在接受調(diào)查的旗縣級醫(yī)院職工中，共有93.28%的職工表示對醫(yī)院采取的此項改革"非常了解"或"比較了解"。調(diào)查羅列了托管過程中醫(yī)院采取的各項措施，職工認(rèn)為，這些措施中"最有效果的措施"是"專家來醫(yī)院坐診"；在調(diào)查中，問及"您認(rèn)為，本醫(yī)院改革后與改革前相比"怎么樣時， 96.27%的被調(diào)查職工認(rèn)為"取得了較大的發(fā)展"。在調(diào)查中問及"您認(rèn)為，本醫(yī)院改革的各項措施能不能給醫(yī)院的發(fā)展帶來好處？"時，26.12%的被調(diào)查職工認(rèn)為"能夠帶來一般的好處"，70.90%的被調(diào)查職工認(rèn)為"能夠帶來非常大的好處"。

在問及"您對本醫(yī)院的各項改革措施是否滿意？"時，接受調(diào)查的職工中，有2.99%的表示"非常不滿意"，有0.75%的人表示"不滿意"，有64.18%的人表示"滿意"，28.36%的人表示"非常滿意"，即有92.54%的職工對醫(yī)院改革表示"滿意"或"非常滿意"，還有3.73%的職工表示"說不好"。

從以上數(shù)據(jù)我們可以看出，接受"幫扶型托管"的公立醫(yī)院，其職工對于改革本身比較了解，且對改革所帶來的醫(yī)院的發(fā)展和自身的發(fā)展是比較認(rèn)可和肯定的。

3.3患者滿意度 在調(diào)研中，調(diào)研員使用簡單隨機(jī)抽樣調(diào)查的方法了解前來調(diào)研點(diǎn)醫(yī)院就診或住院的患者對醫(yī)院的滿意度。所得的數(shù)據(jù)結(jié)果顯示，患者滿意度較高。

調(diào)查設(shè)計問題"縣醫(yī)院以前的情況如何？"來詢問受調(diào)查患者對醫(yī)院改革前情況的評價。有38.35%的人認(rèn)為本地旗縣級醫(yī)院以前"較差"或"一般"。之后，調(diào)查通過"您認(rèn)為現(xiàn)在縣醫(yī)院的設(shè)施和環(huán)境如何？"、"您認(rèn)為現(xiàn)在縣醫(yī)院的技術(shù)水平如何"、"您認(rèn)為現(xiàn)在縣醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員的態(tài)度如何？"三個問題，分別從設(shè)施與環(huán)境、技術(shù)水平、服務(wù)態(tài)度三個方面來來詢問受調(diào)查患者對醫(yī)院改革后情況的評價。①在醫(yī)院設(shè)施與環(huán)境方面，有39.85%的人認(rèn)為現(xiàn)在醫(yī)院的醫(yī)院設(shè)施與環(huán)境"較好"，51.88%的人認(rèn)為"非常好"；②在醫(yī)療技術(shù)水平方面，有35.34%的人認(rèn)為現(xiàn)在醫(yī)院的醫(yī)院設(shè)施與環(huán)境"較好"，47.37%的人認(rèn)為"非常好"；③在醫(yī)務(wù)人員的服務(wù)態(tài)度方面，有31.58%的人認(rèn)為現(xiàn)在醫(yī)院的醫(yī)院設(shè)施與環(huán)境"較好"，65.41%的人認(rèn)為"非常好"，見表1。

最后，在問及"您對縣醫(yī)院現(xiàn)在的各項服務(wù)是否滿意？"時，有0.76%的人表示"非常不滿意"，有1.52%的人表示"不滿意"，有50.76%的人表示"滿意"，43.94%的人表示"非常滿意"，有3.03%的人表示"說不好"。

從以上數(shù)據(jù)可以看出，接受"幫扶型托管"的公立醫(yī)院，其周邊患者對于改革所帶來的醫(yī)院的發(fā)展和對患者的方便程度是比較認(rèn)可和肯定的。

綜上所述，多家旗縣級二級醫(yī)院在實施"幫扶式托管"以后，在上級醫(yī)院的幫扶托管之下，無論是從醫(yī)院取得的經(jīng)濟(jì)效益、社會效益還是公益性的體現(xiàn)上，還是從政府、職工和患者對醫(yī)院改革的滿意度上，都取得了良好的效果，獲得了高度的評價。

在我國深化醫(yī)藥體制改革的大背景下，我們要加強(qiáng)創(chuàng)新，探索新的醫(yī)藥衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的管理模式與方法，這多家旗縣級二級醫(yī)院所實施的"幫扶式托管"的探索，顯示出了在提高公立醫(yī)院效益上的有效性，具有可推廣的價值，為我們欠發(fā)達(dá)地區(qū)的公立醫(yī)院如何在短期內(nèi)快速提升醫(yī)院軟實力提供了一條可借鑒的道路與途徑。

參考文獻(xiàn)：

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[2]許立新.醫(yī)院托管模式及人才隊伍建設(shè)的探析[J].南京醫(yī)科大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2007，12（29）：323-325.

[3]周好.轉(zhuǎn)型中的醫(yī)院托管[J].中國衛(wèi)生產(chǎn)業(yè)，2006，11：51-54.

第2篇：員工激勵預(yù)期效果范文

在促銷戰(zhàn)場上沖鋒陷陣之前，你需要確保身后有著一隊斗志昂揚(yáng)的員工。激勵機(jī)制除了幫助公司保持士氣之外，還將使所有的員工都有意識地把項目目標(biāo)擺在最高位，這種意識有助于敦促員工在平日里加強(qiáng)積累，并最終形成一個良性循環(huán)。

Promo雜志近期邀請專業(yè)的調(diào)查公司完成了一項樣本容量為738、有關(guān)物質(zhì)激勵機(jī)制的調(diào)查。激勵機(jī)制樣式繁多，占據(jù)頭把交椅的仍是物質(zhì)激勵，通常75%的物質(zhì)激勵被分給銷售代表，剩下的25%被分給非銷售類員工。超過1/3的公司都使用了這種方式，并且有43%的公司計劃增加來年的物質(zhì)激勵預(yù)算。

那么,物質(zhì)激勵是有效的嗎？根據(jù)投資回報率(ROI)的測試結(jié)果，57%的公司認(rèn)為效果與預(yù)期相當(dāng)，19%的公司認(rèn)為效果好過預(yù)期，只有6.1%的公司宣稱效果沒有預(yù)期好，遺憾的是，還有17.9%的公司沒有追蹤測試ROI。ROI測試中的效果既包括有形的銷售增長也包括無形的品牌資產(chǎn)增長。

有趣的是，員工們并不是對所有形式的物質(zhì)激勵都買賬。在決定形式之前，最好對你的員工有所了解，他們希望雇主能夠認(rèn)識到這一點(diǎn)，并最終用富有個性的手法對他們進(jìn)行獎勵。

第3篇：員工激勵預(yù)期效果范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)經(jīng)營管理 激勵決策 現(xiàn)狀 優(yōu)化

一、引言

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)的競爭的關(guān)鍵一方面是技術(shù)實力的競爭，一方面則是人才的競爭，而人才作為軟實力的核心，是技術(shù)實力的基礎(chǔ)和動力，是一種決定性因素。因此如何在企業(yè)管理經(jīng)營中激勵人才，讓人才有為企業(yè)發(fā)揮自身實力和價值的動力、在工作中投入全情的專注與激情，讓人才從從企業(yè)、客戶等多角度出發(fā)為企業(yè)的產(chǎn)品優(yōu)化升級、開拓創(chuàng)新做出貢獻(xiàn)，是企業(yè)人才管理部門需要研究和探索的。本文將針對我國企業(yè)現(xiàn)行的常用的激勵決策進(jìn)行分析，并提出升級建議，供業(yè)內(nèi)人士參考分析。

二、我國激勵決策在企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

激勵決策與公司模式一樣是西方的舶來品，我國在逐漸熟悉了西方的公司模式后，企業(yè)逐漸有了較大規(guī)模的發(fā)展.人才管理和人才激勵在傳統(tǒng)的管理思維下無法達(dá)到滿意的效果，于是企業(yè)管理人員在上世紀(jì)三十年代，開始對西方的管理模式進(jìn)行分析研究，并吸取其中的優(yōu)秀部分，結(jié)合本國的自身特點(diǎn)形成具有一定針對性的企業(yè)管理激勵決策。發(fā)展至今，我國企業(yè)的激勵決策仍然存在一些不足和問題，主要有：

（一）分層單一。員工的實力與需求是多樣化的，不同的企業(yè)人才所需要的激勵形式也是不同的，而我國的企業(yè)激勵模式過于單一并未做細(xì)化分層，因此往往達(dá)不到預(yù)期的激勵效果。

（二）缺少長期性激勵措施。我國企業(yè)的激勵措施一般都是短期物質(zhì)獎勵，很少有長期性的激勵措施，這樣一方面增加了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，另一方面人才的歸屬感通常也不強(qiáng)烈，容易被更有經(jīng)濟(jì)實力的同類型公司招募。

（三）缺乏科學(xué)理論指導(dǎo)激勵機(jī)制建立實施。我國的激勵機(jī)制往往都是根據(jù)人力資源的一些相關(guān)理論進(jìn)行推演以及根據(jù)過去的經(jīng)驗而實施的，并沒有專門性的企業(yè)人才激勵理論，同時也沒有系統(tǒng)科學(xué)的人才激勵措施獎勵評定標(biāo)準(zhǔn)和程序。

三、激勵決策的影響因素

根據(jù)克雷頓?奧爾德弗教授的需求三因素理論，筆者認(rèn)為，在企業(yè)經(jīng)營管理當(dāng)中，同質(zhì)的物質(zhì)獎勵的影響力在是隨著時間及獎勵次數(shù)遞減的，而物質(zhì)獎勵又是企業(yè)獎勵當(dāng)中不可或缺的一個因素，因此，筆者認(rèn)為，激勵決策的影響因素主要有三個方面：

（一）物質(zhì)。物質(zhì)是人類的生活基礎(chǔ)，只有物質(zhì)需求得以滿足，保證了最基礎(chǔ)的生命需求，在人類才能夠追求更高層次的需求，以馬斯洛的七需要層次理論為例，只有在物質(zhì)需求得以滿足的情況下，人才會對安全、榮譽(yù)、認(rèn)同、自我價值等層面產(chǎn)生需求。企業(yè)實現(xiàn)激勵員工的物質(zhì)手段有工資、獎金、項目性的實物獎勵、福利性的物質(zhì)慰問等。但物質(zhì)的激勵對于企業(yè)員工來說，能夠在短期內(nèi)達(dá)到一定的激勵效果，但是否能夠達(dá)到預(yù)期的激勵目標(biāo)是有待商榷的，同時，物質(zhì)激勵對于員工對于企業(yè)的歸屬感作用不高，僅為最基礎(chǔ)的激勵形式，因此企業(yè)還需要其他的激勵因素共同實施以完成預(yù)期目標(biāo)。

（二）企業(yè)與員工關(guān)系。一個成熟的企業(yè)往往有著明確的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和成熟的企業(yè)文化，員工是否能夠認(rèn)同企業(yè)的理念、文化，是否能夠為了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)而奮斗，與企業(yè)的激勵措施有著密切的關(guān)系。在企業(yè)與員工的關(guān)系層面，筆者認(rèn)為，激勵措施應(yīng)包括企業(yè)為員工所提供的工作內(nèi)容和企業(yè)為員工所提供的工作環(huán)境、氛圍兩個方面，只有提供的工作符合員工能力現(xiàn)狀并有一定挑戰(zhàn)性，工作氛圍和諧、良性競爭、企業(yè)文化融入良好，企業(yè)與員工的關(guān)系才能夠為人才的發(fā)扎起到激勵作用。

（三）晉升空間。企業(yè)作為一種經(jīng)濟(jì)體同時還是一種社會生態(tài)關(guān)系的集合，而在企業(yè)這類微觀社會群體中，群體間的關(guān)系構(gòu)成較為明晰，往往是根據(jù)組織架構(gòu)而形成的。俗語人往高處走，企業(yè)中的人才往往會追求在組織架構(gòu)中的更高層次的位置。晉升空間往往是滿足了物質(zhì)需求之后，企業(yè)人才會考慮的一個因素。這個因素對于企業(yè)的核心人才來說有著重要作用和意義，一方面是對于人才的挽留措施，另一方面則是對人才能力的肯定，通過合理的晉升渠道還能提升員工的競爭意識，提升企業(yè)的內(nèi)部活力，提高企業(yè)的實力和競爭力。

四、企業(yè)經(jīng)營管理中激勵決策優(yōu)化方法

筆者認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營管理中的激勵決策方法應(yīng)當(dāng)建立一套完備的體系，物質(zhì)激勵、企業(yè)與關(guān)公關(guān)系的激勵、晉升激勵等因素應(yīng)當(dāng)有機(jī)結(jié)合起來，形成一個良性的螺旋式上升發(fā)展的長期激勵體系，更加合理而科學(xué)地保持人才資源。主要的方法有以下三點(diǎn)：

（一）物質(zhì)激勵決策長期化。物質(zhì)激勵雖然是基本的激勵措施，但仍然是不可缺少的激勵措施

物質(zhì)是基礎(chǔ)，物質(zhì)需求是員工的最基本需求，必然要為員工提供，如何避免物質(zhì)激勵投入過大仍不能讓人才為企業(yè)創(chuàng)造預(yù)期價值的情況，筆者認(rèn)為，可以從兩個方面著手，一方面是將物質(zhì)獎勵與精神獎勵結(jié)合發(fā)放，讓物質(zhì)獎勵更具價值，另一方面可為員工提供具有長期性的物質(zhì)獎勵，例如公司股票，公司股價往往是與企業(yè)效益有著密切關(guān)系的，為了自身的利益，員工往往會更加努力地為公司付出自己的才華和努力。

（二）優(yōu)化企業(yè)與員工的關(guān)系。主要有兩個方面，一是創(chuàng)造更加舒適的工作環(huán)境，二是要對員工的工作予以足夠的肯定，企業(yè)與員工的關(guān)系往往是精神層面的激勵，只有通過科學(xué)系統(tǒng)的精神層次的激勵和肯定，員工才能對企業(yè)產(chǎn)生更強(qiáng)的歸屬感。

（三）優(yōu)化晉升體系。筆者認(rèn)為，單純職位的晉升對于員工的激勵作用是存在的，但對員工與企業(yè)的歸屬感作用較少，單純的晉升會讓員工認(rèn)為是自身應(yīng)得的回報，因此，要在晉升同時為員工提供一些企業(yè)力所能及的福利，如培訓(xùn)機(jī)會和個人榮譽(yù)的獲得機(jī)會。

五、總結(jié)

激勵機(jī)制是企業(yè)發(fā)展的有效手段，企業(yè)只有建立科學(xué)完善的激勵機(jī)制才能夠促使企業(yè)合理、健康、長久的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]戴珂.關(guān)于國有企業(yè)經(jīng)營管理者的激勵分析[J].現(xiàn)代商業(yè)，2013，12.

第4篇：員工激勵預(yù)期效果范文

經(jīng)濟(jì)學(xué)的“邊際效用遞減規(guī)律”，指的是隨著消費(fèi)數(shù)量的增加，單位商品或服務(wù)給人們帶來的滿足程度會逐步下降,即人們手中擁有的某種商品越多，其邊際效用就越低。同經(jīng)濟(jì)學(xué)中的效用一樣，人力資源管理中，也存在著邊際激勵效用遞減規(guī)律。激勵的邊際效用是指每增加一單位的某種激勵量而導(dǎo)致的激勵效用的增加量，它隨著這種激勵的增加，而逐漸減小。如下圖所示：

B點(diǎn)的激勵量大于A點(diǎn)，過A點(diǎn)做切線a，過B點(diǎn)做切線b，可見b的斜率小于a的斜率，說明B點(diǎn)處的邊際效用小于A點(diǎn)的邊際效用。

邊際激勵效用遞減規(guī)律告訴我們，企業(yè)采取的某種激勵措施使用的越頻繁，激勵量越大，對員工的激勵作用會越小，也就是說增加相同單位的激勵量，得到的效果不如先前。那么員工的行為將越來越趨向保守和不思進(jìn)取，這顯然不利于企業(yè)的發(fā)展。從效用理論分析，它存在兩種情況：精神激勵的邊際效用是隨著激勵量的加大，比如更多的信任、肯定、贊美，更具挑戰(zhàn)性的工作等，而遞增；物質(zhì)激勵的邊際效用則是隨著激勵強(qiáng)度的增加，先遞增，到一定高度停滯一段時間后，開始遞減。本文所說的邊際激勵效用遞減規(guī)律就是指物質(zhì)激勵的邊際效用遞減時的這種情況。

比如，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大、利潤的不斷增加，整個企業(yè)付出同樣的努力使業(yè)績得以進(jìn)一步提高的概率也在逐步變小，當(dāng)企業(yè)達(dá)到某一峰值時，能維持現(xiàn)有業(yè)績已實屬不易，很少有人愿意付出更大的努力，即使更加努力，業(yè)績也不一定有所提高。也就是說，隨著達(dá)到某一期望的距離越短，其期望值會不斷下降，使員工付出努力的激勵力也就會不斷下降。此時，企業(yè)所有者將會發(fā)現(xiàn)自己正面臨一個二難選擇:要么就得不斷地激勵員工，如加薪，使成本增加，但最終的激勵效果仍會降低;要么不加薪，員工失去激勵，企業(yè)將得不到發(fā)展。因此，企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，就有必要考慮如何才能使員工努力地、創(chuàng)造性地工作，并且一直保持這一狀態(tài)。也就是說如何才能使激勵持久地發(fā)揮出它的最大效用。

二、邊際激勵效用遞減的應(yīng)對

為了應(yīng)對激勵中存在的邊際激勵效用遞減現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)該在管理工作中，充分考慮以下方面，確保激勵收到預(yù)期的效果。

(一)激勵講求藝術(shù)

1．滿足員工的需求

人力資源管理要解決的主要問題，就是了解員工的內(nèi)在需求，以及如何通過制度供給或其它形式來滿足員工的合理需求。只有及時和較好地滿足員工的合理需求，才能充分調(diào)動員工的工作熱情和積極性，使其發(fā)揮潛能，具有活力和創(chuàng)造性。

2．激勵不可一概而論

針對不同的員工具體情況以及他們的不同的激勵偏好，采用不同的激勵手段。由于員工個性差異的客觀性，各人對受獎勵和懲罰的時間、方式和環(huán)境要求都不一樣，并且，由于受獎勵和懲罰的原因各不一樣，個人對情境的要求也不一樣。因此，組織在實施激勵措施時要因人、因時、因地、因事制宜，選擇適當(dāng)?shù)臋C(jī)會和環(huán)境。

3．物質(zhì)激勵要適度

邊際效用遞減理論告訴我們，隨著物質(zhì)激勵量加大到一定程度，其邊際效用會呈遞減趨勢，這表明，物質(zhì)激勵的作用是有限的，因此企業(yè)在實施物質(zhì)激勵時一定要適度。要根據(jù)具體情況采用多種激勵手段，如物質(zhì)的、精神的手段，自我實現(xiàn)的手段等，從而增加總的激勵效用，此外，要善用和巧用精神激勵，慎用和惜用物質(zhì)激勵。

4．結(jié)合正負(fù)激勵

激勵員工時應(yīng)結(jié)合正負(fù)激勵，而且要多用正激勵，少用負(fù)激勵。正向激勵會令被激勵者情緒高昂、精神振奮，而負(fù)向激勵則會令被激勵者沮喪懊惱、失去斗志。很顯然，正向激勵更能令被激勵者朝著期望的目標(biāo)進(jìn)發(fā)，而負(fù)向激勵有時使用不當(dāng)，可能會適得其反，使被激勵對象逆反心理加重，更加不愿意努力。因此，作為管理者要堅持正面鼓勵，用獎勵和表揚(yáng)的方法來提高組織成員的士氣。給員工以努力可達(dá)到的目標(biāo)是最好的激勵方法。

5．激勵應(yīng)公平公正

企業(yè)要遵循社會的公平規(guī)范，或者是員工普遍接受的公平規(guī)范來實施激勵措施。首先，讓所有員工在獲得或爭取獎酬資源方面，機(jī)會均等，即讓所有員工處在同一起跑線，具備同樣的工作條件，使用同一考核標(biāo)準(zhǔn)。其次，獎懲的程度要與員工的功過相一致，獎懲的原因必須是相關(guān)事件的結(jié)果，且不能以功掩過。最后，激勵措施實施的過程要公正，即要做到過程的公開化和民主化，增加透明度。

6．激勵量應(yīng)該漸增

對員工進(jìn)行激勵時，無論是獎勵還是懲罰，其份量都要逐步增加，達(dá)到強(qiáng)化的效果，以增加激勵效應(yīng)的持久性。

7．關(guān)心和信任員工

關(guān)心造就業(yè)績，這是人力資源管理的重要理念。組織或企業(yè)是員工最直接依賴的集體。組織和企業(yè)有義務(wù)關(guān)愛每一位員工，使員工對集體具有歸屬感和認(rèn)同感，讓員工在發(fā)揮才能和創(chuàng)造價值中得到應(yīng)有的肯定與尊重。信任是激發(fā)員工活力的重要因素，人力資源管理的重要任務(wù)是營造一個親密、互信的人際關(guān)系氛圍，以增強(qiáng)組織的團(tuán)隊精神和協(xié)作能力。

8．注意薪酬發(fā)放的方式

薪酬支付的時間間隔越短，薪酬與員工績效的關(guān)系就越密切，對員工的激勵作用越明顯。同時適當(dāng)縮短常規(guī)獎勵的時間間隔，保持激勵的及時性，有助于提高激勵的效果，頻繁的小規(guī)模獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效，減少常規(guī)定期獎勵，增加不定期獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強(qiáng)激勵效果。

此外，增加激勵效用，避免激勵的邊際效用遞減，僅靠激勵本身是不行的，它還需鮮明的企業(yè)文化和科學(xué)的管理機(jī)制為堅實的后盾。

（二）提升企業(yè)文化

企業(yè)文化是全體員工在工作中逐漸形成并認(rèn)同的，雖然沒有正式的規(guī)章文本，但卻通過非正式的道德規(guī)范、文化習(xí)慣和企業(yè)精神的感召力，協(xié)調(diào)著企業(yè)的組織管理和人際關(guān)系。企業(yè)文化是企業(yè)成員的思想觀念、思維方式、行為方式以及企業(yè)規(guī)范、企業(yè)生存氛圍的總和，既是一種客觀存在，又是對客觀條件的反映。作為企業(yè)實踐的結(jié)果，又影響未來的實踐。企業(yè)文化形成于企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，所以隨著企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境的變化，企業(yè)文化也會發(fā)展變化。企業(yè)文化的核心是企業(yè)成員的思想觀念，它決定著企業(yè)成員的思維方式和行為方式。企業(yè)文化對于一個企業(yè)的成長來說，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。作為管理者應(yīng)充分認(rèn)識到文化對于企業(yè)的作用，重視企業(yè)文化的構(gòu)建與形成，把優(yōu)良的文化傳統(tǒng)和先進(jìn)的管理思想傳遞給每一位員工，用企業(yè)的最高目標(biāo)來統(tǒng)一全員的行動，以企業(yè)精神和價值觀形成一種無形的力量，調(diào)動員工的積極性，使員工發(fā)自內(nèi)心的熱愛本企業(yè)并且心甘情愿付出自己的勞動和知識。可以認(rèn)為企業(yè)文化是企業(yè)實施激勵的基石，只有在良好的企業(yè)文化氛圍下，激勵的效用才能更強(qiáng)更持久。因此，為了創(chuàng)造良好的業(yè)績、達(dá)到預(yù)期的效果，企業(yè)在采取激勵措施時，應(yīng)重視企業(yè)文化的建設(shè)。

（三）創(chuàng)新管理機(jī)制

至于管理機(jī)制方面，我們可從海爾的“三工轉(zhuǎn)換”中看到它的威力。海爾根據(jù)人力資源管理中的目標(biāo)設(shè)置理論，開創(chuàng)地提出“三工轉(zhuǎn)換”管理辦法，并設(shè)立內(nèi)部勞務(wù)市場，實行了一套“三工動態(tài)轉(zhuǎn)換”的勞動用工制度，既激勵了員工的工作熱情，讓他們的能力得到充分的發(fā)揮，同時又保證了每一個員工都被恰當(dāng)?shù)匕仓迷谙鄳?yīng)的崗位上，沒有造成人才的浪費(fèi)。所謂“三工轉(zhuǎn)換”，是指全體員工分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三種，分別享受不同的待遇，并根據(jù)工作業(yè)績和貢獻(xiàn)大小進(jìn)行動態(tài)轉(zhuǎn)換，全廠公布。公司內(nèi)有一套完善的績效考核制度，業(yè)績突出者進(jìn)行“三工上轉(zhuǎn)”，試用員工轉(zhuǎn)為合格員工，合格員工轉(zhuǎn)為優(yōu)秀員工；不符合條件的進(jìn)行“三工下轉(zhuǎn)”，甚至退到勞務(wù)市場，內(nèi)部待崗。退到勞務(wù)市場的人員無論原先是何種工種均下轉(zhuǎn)為試用員工，試用員工必須在單位內(nèi)部勞務(wù)市場培訓(xùn)三個月方可重新上崗。同時，每月由各部門提報符合轉(zhuǎn)換條件的員工到人力資源管理部門，并且填寫“三工轉(zhuǎn)換”建議表，由人力資源管理部門審核和最后公布。這樣，員工逐步培養(yǎng)起“今天工作不努力，明天努力找工作”的職業(yè)意識，調(diào)動了工作積極性，維持甚至提高了激勵的邊際績效。通過“三工轉(zhuǎn)換”，員工的工作表現(xiàn)被及時加以肯定，解決了員工在短時期內(nèi)得不到升遷，積極性受到影響的問題和激勵的邊際效用遞減的問題。

三、結(jié)語

在現(xiàn)代企業(yè)中，人已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展最為重要的因素，企業(yè)能否成功地從獎勵、制度和文化三個層面對員工實施全面的激勵機(jī)制，以達(dá)到激勵的預(yù)期效果，并且保持效果的長久性，避免其邊際效用遞減，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，直接決定著企業(yè)未來的市場競爭地位。因此，企業(yè)應(yīng)在遵循一定的激勵原理基礎(chǔ)上，重視企業(yè)文化的激勵作用，科學(xué)地制定企業(yè)的管理制度，并且不斷地完善企業(yè)的各項配套機(jī)制，才可能在未來的全球化市場中占有一席之地。

【參考文獻(xiàn)】

[1]平狄克·魯賓費(fèi)爾德.微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，1997.

[2]孫健.海爾的人力資源管理[M].企業(yè)管理出版社，2002.

第5篇：員工激勵預(yù)期效果范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理 激勵制度 措施

1 激勵制度在某企業(yè)的發(fā)展和應(yīng)用現(xiàn)狀

在A國企單位，為了讓企業(yè)得到更好的發(fā)展，從2000年初開始采取激勵制度，以期員工能夠積極工作，為企業(yè)的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。整體來說，公司主要采取物質(zhì)獎勵的方式，對于超額完成公司規(guī)定的任務(wù)的組織和個人，以及為公司的發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)的人，在經(jīng)過上級領(lǐng)導(dǎo)的評估之后，便可以在年終得到一定數(shù)額的獎金。經(jīng)過十多年的發(fā)展，企業(yè)的銷售成績并沒有得到預(yù)期增長，時間稍長，員工的積極性下降，激勵機(jī)制在企業(yè)中形同虛設(shè)，不能起到激勵員工，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的作用。

2 發(fā)現(xiàn)該企業(yè)在激勵制度上存在的問題

2.1 偏重物質(zhì)獎勵 在激勵機(jī)制中，單純給員工以物質(zhì)激勵的方法并沒有達(dá)到激勵員工的目的，由于員工的積極性不高而造成企業(yè)發(fā)展機(jī)會被耽誤的情況不時發(fā)生。通常在物質(zhì)激勵的過程中為了體現(xiàn)公平的原則，一般采取平均分配的方法對獎金進(jìn)行分發(fā)，然而在整個組織中，并非每個員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)都一樣，這樣的平均激勵無異于不激勵。研究表明，人們不僅有對物質(zhì)獎勵的需求，更對精神方面的獎勵有一定的需求。曾經(jīng)有管理學(xué)家指出，為了不讓其他同事知道自己的獎金數(shù)額，獲獎人往往會封鎖消息，閉門造車，為職工之間的正常競爭創(chuàng)造不良氛圍，對企業(yè)的健康發(fā)展起副作用。因而，單純物質(zhì)激勵來提高員工積極性的做法會受到局限，必須將物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。

2.2 激勵形式比較單一 企業(yè)僅僅采取物質(zhì)獎勵的方式，在某種程度上并不能滿足所有職工的心理需求。因為個人條件的不同，大家對于物質(zhì)、精神等的需求形勢也不相同。比如某些家庭條件比較困難的職工，必然對物質(zhì)激勵更加看重，單純的一個獎狀，大會上的幾句夸獎，必然比不上金錢上的激勵力度重；對于一些比較有上進(jìn)心，希望通過自己對企業(yè)的貢獻(xiàn)滿足自己在社會地位上的需求的人而言，如果他們在工作上取得進(jìn)步，在公司進(jìn)行合理的提升，無疑會極大的促進(jìn)他們工作的積極性。而僅僅采取單一的激勵方式，不能滿足其他人群對某些更高層次的需求，激勵機(jī)制的作用就不能得到很好的體現(xiàn)。

2.3 缺乏有效的績效考核制度 在例案中，如果職工要想在年終得到獎金，必須得到上級領(lǐng)導(dǎo)的推薦，而并不是根據(jù)評估考核體系。這樣一來，獎金的發(fā)放必然會受到上級領(lǐng)導(dǎo)的控制，由于人為原因?qū)е陋劷鸬脑u定出現(xiàn)不公平的事必然會發(fā)生。這樣對于那些應(yīng)該得到獎勵，卻由于上級領(lǐng)導(dǎo)的個人原因而沒能得到獎勵的職工，必然會打消其工作的積極性，同時給其他員工也帶來不好的影響。進(jìn)行激勵的基礎(chǔ)工作就是嚴(yán)格進(jìn)行評估，評估考核是客觀衡量員工工作能力和對企業(yè)貢獻(xiàn)的有效指標(biāo)，同時，作為一個有上進(jìn)心的個人，評估制度還會促進(jìn)所有員工之間形成一個良好的競爭環(huán)境。完善的評估考核制度可以準(zhǔn)確的把握員工的能力以及對企業(yè)的貢獻(xiàn)，為員工的職位分配提供了指標(biāo)。企業(yè)具有健全的的評價體系，員工就會全心全意的工作，對工作保持高漲的熱情。以健全的評價體系為依據(jù)，可以對員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫剳?，保證獎懲的公平公正。

3 提出解決方法

3.1 物質(zhì)獎勵與其他獎勵相結(jié)合 在進(jìn)行企業(yè)管理過程中，不能僅僅局限在物質(zhì)激勵的水平上，要放寬眼界，將精神激勵與物質(zhì)激勵有機(jī)結(jié)合，以期得到更好的激勵效果。物質(zhì)激勵和精神激勵都要根據(jù)員工的不同需要來進(jìn)行調(diào)整，對于企業(yè)管理階層的員工，可以采取加強(qiáng)其持有感來進(jìn)行激勵，因為相對其他普通員工而言，他們已經(jīng)擁有了一定數(shù)量的資金，并且有了令人羨慕的社會地位；對于普通職工則宜進(jìn)行圍繞個人進(jìn)行的激勵，比如合理的晉級和加薪，召開表彰會議等。不管針對哪個等級的職工，都必須要采取物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的方式才能得到預(yù)期效果。也唯有如此，才能使職工的的集體感加強(qiáng)，提高企業(yè)整體的凝聚力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

3.2 針對不同需求創(chuàng)建多樣化獎勵需求 企業(yè)推行激勵機(jī)制，無非是為了適應(yīng)市場形式和環(huán)境的變化，因而激勵機(jī)制也應(yīng)該隨著職工的不同需求而適當(dāng)調(diào)整。企業(yè)的激勵機(jī)制，必須要滿足員工對物質(zhì)的需求，同時滿足其自我意識的要求。所謂符合員工要求的激勵方法，就是開拓晉升激勵在激勵制度中的地位，擴(kuò)大激勵員工的方法途徑，在當(dāng)今多通道激勵模式下，如果只在一種激勵模式下努力，必然會造成廣大員工的麻木，或者造成一些能力強(qiáng)的員工不滿足于現(xiàn)狀，尋找更加令其滿意的工作。在制定激勵機(jī)制過程中，必須切實了解員工的切實需要，把激勵的手段和通過激勵所要達(dá)到的目的相結(jié)合，保持激勵手段與最終效果相同的特性。根據(jù)員工的不同需要，采取不同的激勵制度，并適時作出調(diào)整，這才是現(xiàn)代獎勵制度的未來。

3.3 完善績效考核機(jī)制 完善的激勵機(jī)制必須配合完善的績效考核機(jī)制才能使其發(fā)揮良好的作用，起到促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的效果。績效的考核工作，不僅要包含其工作性質(zhì)確定的基本工作額，考察其工作完成情況，并確定完成的等級，以此來作為員工晉升職務(wù)和接受獎懲的依據(jù)；此外還要對員工的特殊貢獻(xiàn)進(jìn)行記錄，為日后企業(yè)在遇到特殊情況，進(jìn)行人才選拔時提供具有說服力的的依據(jù)，同時也是應(yīng)急信息備案的一種。所以說，完善的績效考核機(jī)制，在激勵制度的執(zhí)行過程中，必不可少。

4 結(jié)語

企業(yè)實施激勵機(jī)制的目的無非是為了推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，因而激勵機(jī)制的多樣性滿足了廣大員工的需要之后才能得到好的激勵效果，切實按照上述做法，不斷完善激勵機(jī)制，才能使激勵機(jī)制的作用得到更好的體現(xiàn)，使企業(yè)更加健康的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]朱新華.論激勵理論在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用與發(fā)展[J].中國經(jīng)貿(mào)導(dǎo)刊，2010(4).

第6篇：員工激勵預(yù)期效果范文

關(guān)鍵詞：激勵機(jī)制；構(gòu)建；作用

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-00-01

目前企業(yè)之間的競爭越來越集中于人力資源層面，能否最大限度的發(fā)揮人力資源的效能也因此成為了決定企業(yè)競爭成敗的主要因素，而完善的激勵機(jī)制是激發(fā)人力資源效能的一把鑰匙，如何來構(gòu)建激勵機(jī)制正在不斷的考驗著企業(yè)管理者的智慧。

一、激勵機(jī)制的作用

激勵是指企業(yè)為了激發(fā)員工的工作積極性所采取的一些列措施之和，其目的是最大限度的開發(fā)員工的潛能，對于企業(yè)而言激勵機(jī)制的作用主要體現(xiàn)在以下兩個方面：

一方面是提升員工的工作績效，員工的績效等于能力乘以激勵，從這一公式上可以看到，員工的績效不僅僅受到自身能力的影響，同時還受到激勵的影響。調(diào)查顯示，一個企業(yè)大部分員工的潛能僅僅有20%得到了有效利用，這意味著員工沒有受到有效的激勵，反映到工作中就是工作積極性的下降，進(jìn)而會影響到自身的績效。通過激勵機(jī)制的構(gòu)建，可以有效的解決員工所受到的激勵不足的問題，員工的潛能可以得到進(jìn)一步的發(fā)揮，進(jìn)而提升自身的績效。

另一方面是確保企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)有賴于每一個員工的努力工作，只有每一個員工力朝一處使才能保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。但是在企業(yè)的實際經(jīng)營中，由于每一個員工的利益訴求以及對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)同度存在差異，很多時候企業(yè)員工的努力方向并不一致，由此導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)往往受到負(fù)面的沖擊。通過完善激勵機(jī)制的構(gòu)建可以有效的引導(dǎo)員工的努力方向，將員工的努力凝聚成一條繩，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)夯實基礎(chǔ)。

二、企業(yè)激勵機(jī)制構(gòu)建策略

對于企業(yè)管理者而言，激勵機(jī)制的構(gòu)建不僅僅是一門技術(shù)，同時還是一項藝術(shù)，需要管理者結(jié)合企業(yè)的實際情況來靈活的調(diào)整與制定，具體而言可以從以下幾個方面來進(jìn)行探索：

1.激勵應(yīng)差異化

“投其所好”是激勵機(jī)制構(gòu)建中需要遵循的一個重要原則，不同的員工以及同一員工在不同的時期都有不同的需求偏好，只有針對不同員工的偏好進(jìn)行激勵才能使激勵效果達(dá)到最大化。舉例而言，有的員工偏好物質(zhì)層面的激勵，有的員工偏好精神層面的激勵，如果對偏好物質(zhì)激勵的員工采取的是精神獎勵的做法，那么員工的滿足感就會大打折扣，進(jìn)而影響到激勵的效果。鑒于此，企業(yè)在激勵機(jī)制的構(gòu)建中應(yīng)照顧到不同員工的需求，制定多元化的激勵內(nèi)容來滿足員工的不同需求。

2.正負(fù)激勵并舉

激勵機(jī)制的構(gòu)建中應(yīng)正負(fù)激勵并舉，正負(fù)激勵的有效搭配能夠進(jìn)一步的強(qiáng)化激勵效果。正向激勵是指對于員工符合組織要求的行為給予物質(zhì)或者精神層面的激勵，而負(fù)向激勵是指對員工不符合企業(yè)要求的行為給予懲罰，二者的激勵形式雖然不同，但是目的是一致的。很多時候負(fù)向激勵所起到的效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于正向激勵，畢竟如果僅僅使用一種激勵方式，激勵的效果會呈現(xiàn)出遞減的態(tài)勢。所以企業(yè)應(yīng)采用正負(fù)兩種激勵方法，堅持正向激勵為主，負(fù)向激勵為輔的激勵模式，通過二者之間的搭配使用來增強(qiáng)激勵效果。

3.激勵及時適度

完善的激勵機(jī)制要求激勵應(yīng)及時且適度，這樣才能實現(xiàn)激勵效果的最大化，激勵及時是指當(dāng)員取得良好的工作績效時應(yīng)盡快的給予獎勵，實踐證明，激勵對于員工的所產(chǎn)生的滿足效果與激勵的時效成反比，即激勵越是滯后，激勵越是難以達(dá)到預(yù)期的效果。鑒于此，企業(yè)應(yīng)及時給與員工激勵，這樣能夠更大程度的滿足員工的需要。與此同時，激勵應(yīng)適度，過度的激勵往往會帶來兩方面的負(fù)面后果，一是導(dǎo)致激勵的不可持續(xù)性，因為激勵的程度只能越來越大，反之則會導(dǎo)致激勵效果的大打折扣，而激勵過度的話，激勵就很難持續(xù)下去；二是過度激勵往往導(dǎo)致員工惰性的產(chǎn)生，認(rèn)為自己所得的獎勵理所應(yīng)當(dāng)，損害其努力程度。

總而言之，在激勵機(jī)制的作用不斷彰顯的背景下，企業(yè)的管理者應(yīng)在激勵機(jī)制的構(gòu)建方面花費(fèi)更多的時間與精力，通過不斷的探索摸索，來制定出符合企業(yè)實際的激勵機(jī)制，從而確保人力資源得效能得到最大的發(fā)揮，進(jìn)而為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展夯實人力資源基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1]鄒志輝.構(gòu)建企業(yè)激勵機(jī)制[J].決策與信息，2010（2）.

第7篇：員工激勵預(yù)期效果范文

摘 要 現(xiàn)階段，隨著電力企業(yè)的發(fā)展，其對于人力資源也有了更高的素質(zhì)要求。因此，為了能夠更好的提高員工的素質(zhì)，及要求電力企業(yè)必須要不斷加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)工作。電力企業(yè)人力資源培訓(xùn)的目的是讓員工在培訓(xùn)中掌握更多的專業(yè)知識，從而能夠在工作中對供電等工作進(jìn)行科學(xué)的管理，防止員工出現(xiàn)失誤、錯誤以及供電故障的發(fā)生。

關(guān)鍵詞 電力企業(yè) 人力資源 培訓(xùn) 管理模式

目前，我國的社會經(jīng)濟(jì)形態(tài)已經(jīng)實現(xiàn)了基本的轉(zhuǎn)變，并由原本的工業(yè)社會轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)如今的知識社會，與此同時，企業(yè)競爭格局也從傳統(tǒng)的品牌和產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)人才競爭，企業(yè)發(fā)展的第一資源便是人力資源。當(dāng)前我國電力市場化改革進(jìn)程正逐步推進(jìn)，電力市場在加速發(fā)展的同時也不得不面臨的嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和嚴(yán)酷的市場競爭。

一、電力企業(yè)人力資源培訓(xùn)管理的重要性

就針對于電力企業(yè)的運(yùn)行與管理來說，人力資源的培訓(xùn)管理工作，具有下面兩個重要的積極作用：一方面是能夠增加企業(yè)的人力資本存量，另一方面是能夠增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢。對于增加企業(yè)人力資本存量方面，電力企業(yè)通過人力資源培訓(xùn)管理，電力企業(yè)的員工可以掌握更多的先進(jìn)知識和技能，使員工的素質(zhì)得到很大程度的提升，這就會使電力企業(yè)的人才儲備力量得到提高，促進(jìn)電力企業(yè)的發(fā)展。對于增強(qiáng)電力企業(yè)的競爭優(yōu)勢方面，電力企業(yè)人力資源培訓(xùn)管理能夠增加電力企業(yè)員工的活力，從而使企業(yè)自身的活力得到增加，企業(yè)活力和員工活力的增加最終能夠化為電力企業(yè)發(fā)展的動力，增強(qiáng)電力企業(yè)的競爭力，而且電力企業(yè)人力資源培訓(xùn)管理還能提高高新技術(shù)在企業(yè)中的應(yīng)用水平，從科技實力上提高電力企業(yè)的競爭力。

二、傳統(tǒng)人力資源培訓(xùn)管理模式的問題

在大部分電力企業(yè)的人力資源管理過程中，其并沒有對培訓(xùn)管理有一個充分的重視，只是單純地認(rèn)為人力資源培訓(xùn)管理能夠使企業(yè)的業(yè)績得到提高。這種錯誤的認(rèn)識，往往造成電力企業(yè)的人力資源管理的方式上存在不足之處，使人力資源管理工作的開展不能取得預(yù)期的效果。企業(yè)在人力資源管理上投入了大量的成本，人力資源培訓(xùn)管理又沒有取得預(yù)期的效果或者是人力資源培訓(xùn)管理要取得預(yù)期的效果需要的投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過企業(yè)的預(yù)期，這樣就會使電力企業(yè)產(chǎn)生人力資源培訓(xùn)管理太過昂貴的錯覺。在我國電力企業(yè)當(dāng)中，這種人力資源培訓(xùn)管理模式上的問題是一種普遍的問題。根據(jù)有關(guān)調(diào)查，我國只有極少數(shù)的電力企業(yè)在進(jìn)行人力資源培訓(xùn)管理時，是根據(jù)管理需求確定管理項目的，其他大多數(shù)電力企業(yè)的人力資源培訓(xùn)管理都存在有管理模式上的問題。

三、電力企業(yè)人力資源培訓(xùn)管理模式創(chuàng)新策略

（一）強(qiáng)化對人力資源培訓(xùn)管理的重視

人力資源培訓(xùn)管理對電力企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步具有重要的作用。做好人力資源培訓(xùn)管理工作能夠使電力企業(yè)的活力、能力、核心競爭力得到很大程度的提高。在現(xiàn)階段的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，人力資源是企業(yè)發(fā)展進(jìn)步的關(guān)鍵，高素質(zhì)的人力能夠增強(qiáng)企業(yè)的活力、能力、競爭力實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展，人力素質(zhì)跟不上經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求則會給企業(yè)的發(fā)展帶來很大的不利影響，嚴(yán)重時甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)倒閉。因此，對電力企業(yè)來說，人力的重要性已經(jīng)超過了資源，達(dá)到了和資本相等的地位[1]。在電力企業(yè)的運(yùn)營過程中，管理者應(yīng)該把人力資源培訓(xùn)管理工作納入到等同資本管理的重要程度。

（二）加大人力資源開發(fā)與培訓(xùn)的力度

電力企業(yè)人力資源管理工作的完善在人力資源開發(fā)培訓(xùn)方面也應(yīng)加大力度，一些剛?cè)肼毜膯T工在正式上崗之前就必須開展必要的培訓(xùn)和教育工作，具體培訓(xùn)教育的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括人員的崗位工作職責(zé)和崗位規(guī)則制度等等，同時老員工也應(yīng)當(dāng)定期對新員工開展教育和培訓(xùn)，促進(jìn)新員工自身工作技能和業(yè)務(wù)素質(zhì)的不斷提高。此外，對于培訓(xùn)結(jié)果的評價也必不可少，這是因為培訓(xùn)結(jié)束后并不代表就已經(jīng)達(dá)到了培訓(xùn)的目的，對培訓(xùn)結(jié)果的有效評價很大程度上也能夠促進(jìn)員工創(chuàng)新能力的調(diào)動和內(nèi)在潛能的激發(fā)。因此，為了確保電力企業(yè)人力資源管理能夠達(dá)到預(yù)期效果，針對人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)工作必定不可缺少[2]。

（三）建立切實有效的獎勵與激勵機(jī)制

建立健全切實有效的激勵機(jī)制是目前強(qiáng)化電力企業(yè)人力資源管理的重要舉措之一，在有效激勵機(jī)制的指導(dǎo)下，員工工作的積極性能夠被充分調(diào)動，而建立健全激勵機(jī)制筆者認(rèn)為這幾個方面的工作必須落實到位。首先，建立合理薪酬制度，將員工的工資水平和員工自身的工作態(tài)度及業(yè)務(wù)能力相掛鉤，通過現(xiàn)代工作績效評價方法的引入全面考核工程技術(shù)人員和管理人員的能力、德行及業(yè)務(wù)成績，將考核結(jié)果視為獎懲的依據(jù)，這勢必有利于員工工作積極性的調(diào)動。其次，富有活力的運(yùn)營機(jī)制和人事管理機(jī)制的建立還應(yīng)當(dāng)積極引入全新的競爭激勵機(jī)制，通過競爭上崗、雙向選擇和內(nèi)部優(yōu)化組合的實行保證優(yōu)秀人才脫穎而出，促進(jìn)人員競爭意識和危機(jī)意識的形成。

四、結(jié)語

總而言之，人力資源培訓(xùn)工作能夠提高電力企業(yè)員工的素質(zhì)，為電力企業(yè)積蓄人才，也能夠使電力企業(yè)的活力和競爭優(yōu)勢得到增強(qiáng)，并對電力企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步具有重要的意x。因此，電力企業(yè)在運(yùn)營的過程中，必須重視人力資源培訓(xùn)管理工作，運(yùn)用科學(xué)的手段打造高效的人力資源培訓(xùn)管理模式。

參考文獻(xiàn)：

第8篇：員工激勵預(yù)期效果范文

一、激勵制度對國有企業(yè)的作用

激勵是開發(fā)個人潛能的重要手段?？茖W(xué)研究表明，人的積極性是受到人的心理因素和外部環(huán)境因素影響的，而人的心理因素起著重要作用。激勵是調(diào)動人的積極性，挖掘人的潛能的重要途徑，一個人的工作能力受到激發(fā)后可以達(dá)到另外一個層次?？梢娙说臐撃苁且粋€巨大的資源庫，挖掘人的潛力，對一個企業(yè)的生存和發(fā)展有巨大的作用。

激勵是激發(fā)員工創(chuàng)新精神的動力。只有提高了員工的素質(zhì)、特別是員工的創(chuàng)新意志和能力，才能使企業(yè)的產(chǎn)品保持市場競爭力。而做到這一點(diǎn)，則必須對員工進(jìn)行激勵，使他們充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢和積極性，形成勤奮學(xué)習(xí)、努力研究和創(chuàng)新的企業(yè)文化，一旦形成這種企業(yè)文化氛圍以后，技術(shù)研發(fā)更快，產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度加快，企業(yè)的發(fā)展發(fā)展動力則更加充足，使企業(yè)進(jìn)入一個快遞的發(fā)展進(jìn)程中去。

激勵是提高國有企業(yè)人力資源質(zhì)量的關(guān)鍵。在當(dāng)今的社會中，人力資源已經(jīng)實現(xiàn)了自由的流動，如何吸引人才、留住人才是提高企業(yè)人力資源質(zhì)量的關(guān)鍵。有效的激勵制度則起著重要的作用，每個企業(yè)都應(yīng)該非常重視員工對工作的滿意度及不斷調(diào)動其工作積極性，對企業(yè)有重大貢獻(xiàn)的員工應(yīng)給予豐厚的物質(zhì)和精神獎勵，讓員工對企業(yè)有歸屬感、認(rèn)可公司，同時可以吸引更多人才到企業(yè)來。

二、目前國有企業(yè)人力資源管理激烈制度中存在的問題

激勵方式。在國有企業(yè)的人力資源管理激勵制度當(dāng)中，有著各種各樣的激勵方式，但是在展開激勵措施的過程中，如果沒有選擇好正確的激勵方式，那就會產(chǎn)生適得其反的效果。對于不同的員工，國有企業(yè)必須實施不同的激勵，比如說國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們所需要的是更多的肯定以及賞識，如果給與的是物質(zhì)激勵，就難以實現(xiàn)預(yù)期的激勵目的；對于國有企業(yè)的一般員工來說，需要的則是物質(zhì)方面的激勵，雖然獲得肯定、認(rèn)可也同樣會起到激勵的作用，但其效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有實質(zhì)的物質(zhì)激勵來得透徹。然而，就我國目前的形式來說，大多數(shù)國有企業(yè)的激勵制度過于統(tǒng)一，激勵的方式也過于籠統(tǒng)，從而無法體現(xiàn)出激勵的具體性，直接的影響到激勵的效果。

激勵目標(biāo)。就我國目前的形式來說，對于的激勵目標(biāo)，實行的大多是統(tǒng)一目標(biāo)管理，從而直接的抑制人才的發(fā)展，可以說這種激勵目標(biāo)的設(shè)計、制定都非常的不科學(xué)。因為每個人的能力都是有所不同的，而只有不同的、切實的以及具有針對性的激勵目標(biāo)才能夠確保每一個人都獲得發(fā)展。激勵目標(biāo)過于統(tǒng)一，就會使得自身企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，不利于國有企業(yè)發(fā)展的改變。

激勵藝術(shù)。激勵不僅僅只是一種嚴(yán)格的制度，更是一門藝術(shù)，比如說激勵的時機(jī)、激勵的語氣以及激勵的方式，只有藝術(shù)的激勵才能夠引起人才的共鳴，才能夠促進(jìn)人才的發(fā)展。國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該多關(guān)心員工的生活、多理解員工的思想、多尊重員工的意愿，這樣才能夠創(chuàng)造出和諧的工作環(huán)境，讓員工感受到自己是被重視的，是被企業(yè)需要的，從而實現(xiàn)預(yù)期的激勵目的。

三、做好國有企業(yè)人力資源管理激勵制度的措施

開展多途徑的崗位培訓(xùn)。國有企業(yè)對人才展開的激勵方式，可以是語言，可以是物質(zhì)，也可以是切實的行動，而崗位培訓(xùn)則是激勵行動的重要體現(xiàn)。通過崗位培訓(xùn)，不僅僅能夠提高國有企業(yè)員工的工作能力，還能夠反作用于企業(yè)自身的發(fā)展，可以說既激勵了人才，又提高了自身企業(yè)的核心競爭力。

制定科學(xué)合理的薪酬制度。國有企業(yè)制定合理的、適合的薪酬系統(tǒng)對于自身的員工有著非常重要的激勵作用，既能夠體現(xiàn)出員工在國有企業(yè)中的價值，又能夠促進(jìn)員工的不斷提高。而國有企業(yè)所制定的薪酬制度，必須符合以下三個要求：第一，就是要將員工的實際薪酬與企業(yè)的績效有機(jī)的結(jié)合在一起；第二，就是要合理的、適當(dāng)?shù)睦_薪酬的層次，以激發(fā)員工的上進(jìn)心。

準(zhǔn)確把握激勵的時機(jī)。激勵的確可以在任何時候展開，但是國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也必須正確的認(rèn)識到，不同的實際所展開的激勵行為都會收到不同的效果，比如說國有企業(yè)的員工在通過自己的努力之后完成了任務(wù)，那么他就會非常希望能夠獲得企業(yè)及時的肯定以及認(rèn)可，而對于員工來說，企業(yè)給與的激勵越及時，那么所獲得的滿足感就會越強(qiáng)烈，從而就會更好的、更積極的投入工作當(dāng)中。

第9篇：員工激勵預(yù)期效果范文

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；激勵機(jī)制；員工

1　民營企業(yè)員工激勵中存在的誤區(qū)

許多民營企業(yè)經(jīng)營者由于缺乏對員工激勵的正確認(rèn)識，在激勵過程中往往陷入種困惑。只有把握激勵的規(guī)律，走出激勵的誤區(qū)，才能有效運(yùn)用激勵手段，發(fā)揮其積極的作用。

1.1　重“成本”，輕“人本”

企業(yè)管理歸根結(jié)底是對人的管理，如何使員工充滿激情、滿懷信心地工作，進(jìn)而提升每一位員工的工作績效，增強(qiáng)企業(yè)在市場中的競爭力是管理的核心問題。雖然有的民營企業(yè)家認(rèn)可人力資源是企業(yè)的第一資源，也經(jīng)常把“以人為本”掛在嘴邊，但是并沒有從人力資源激勵制度的深層去思考對“員工”的投資收益問題。很多經(jīng)營者仍然將員工的薪酬、獎金、培訓(xùn)等具體的激勵措施僅僅視為公司成本的增加，而漠視員工所創(chuàng)造的遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過人力資源成本的價值。在現(xiàn)實中，因克扣員工工資而引發(fā)的勞資沖突時有發(fā)生，因缺乏激勵導(dǎo)致的核心員工“跳槽”的現(xiàn)象比比皆是，而由此給企業(yè)帶來的損失更是難以彌補(bǔ)。

1.2　重引進(jìn)，輕開發(fā)

員工因其掌握著企業(yè)所必須的技能和知識而成為人才。成為企業(yè)的“第一資源”。許多民營企業(yè)雖已認(rèn)識到人才的作用而不惜重金引才，卻因不了解人才成長的規(guī)律而忽視了對人才的培養(yǎng)和開發(fā)，缺乏“留住人才”的體制和環(huán)境。有的重引進(jìn)、輕使用，不放心把人才放在重要的崗位上，沒有給予人才施展才華的空間，難以做到“人盡其才，才盡其用”；有的重使用、輕開發(fā)，忽視對員工的后續(xù)開發(fā)，使員工長期得不到知識更新和技能提升，這種過度使用也使原先的人才因知識老化而“江郎才盡”。由于缺乏才華發(fā)揮的舞臺和職業(yè)生涯發(fā)展的環(huán)境，員工的滿意度和忠誠度大大下降，積極性喪失。

1.3　重共性，輕個性

需要引起動機(jī)，動機(jī)決定行為。滿足員工需要是調(diào)動員工積極性的源頭。按照馬斯洛的需求層次理論，人的需要分為生理、安全、歸宿、尊重、自我實現(xiàn)5個層次。不同員工在同一時期的主導(dǎo)需求有差異，即使同一員工在不同時期的主導(dǎo)需求也會不同。企業(yè)對員工的激勵措施必須切中員工的需要，才能起到預(yù)期的效果。一方面，各種激勵手段具有各自的針對性。另一方面，不同的員工對同一激勵手段的反應(yīng)往往會呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。現(xiàn)實中，我們往往重視泛泛的激勵而忽視員工的個性需要。許多企業(yè)忽略與員工的溝通，不重視員工的反饋，沒有調(diào)查分析員工的個性需求，激勵措施“一刀切”，對所有員工采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反，事倍功半。

1.4　重“單一”。輕“綜合”

員工需求的個性化決定了激勵手段的多樣化。而許多民營企業(yè)的激勵手段呈現(xiàn)出單一化、片面化的特點(diǎn)，缺乏對多種激勵措施的綜合運(yùn)用和有機(jī)配合。有的過度看重物質(zhì)刺激，視員工為單純的“經(jīng)濟(jì)人”，忽視員工物質(zhì)利益以外的其他社會心理需求，助長了員工的功利化傾向，削弱了員工的歸宿意識；有的則片面使用精神激勵，只停留于各種表彰、授予各種“稱號”，而漠視員工物質(zhì)利益，長此以往，必然流于空洞乏力；還有的過度使用以職行賞，對有一定貢獻(xiàn)的員工動輒給予晉升職務(wù)的獎勵，而無視職務(wù)對知識和能力的客觀要求，使職務(wù)僅僅成了一種榮譽(yù)，而失去了它本身的責(zé)任性。凡此種種，都是對單一激勵手段的過度使用，而激勵一旦過度，勢必難以為繼。

1.5　重技巧，輕制度

在實施激勵的過程中，有些民營企業(yè)也重視借鑒和運(yùn)用先進(jìn)的激勵方法，激勵手段也十分豐富。但往往過于倚重經(jīng)營者的激勵技巧，而忽視激勵的制度化建設(shè)。許多企業(yè)老板習(xí)慣于憑個人的好惡和價值觀隨意地“拍腦袋”對員工進(jìn)行獎懲，隨意性有余而公平性不足。一方面，由于對同等事件的賞罰前后不一，程度各異，使員工缺乏公平感和滿意度；另一方面，由于缺乏規(guī)范、合理的激勵制度和員工績效考核體系，企業(yè)無法依據(jù)客觀的績效評估結(jié)果公正地實施相應(yīng)的激勵，使員工缺乏穩(wěn)定的行為預(yù)期。這種缺乏公正的激勵方式往往使員工情緒低落，甚至另謀高就。

2　樹立“以人為本”的激勵理念

沒有正確的觀念就沒有正確的行動。許多民營企業(yè)之所以無法走出各種激勵誤區(qū)，其認(rèn)識根源在于沒有真正樹立起“以人為本”的理念。只有切實轉(zhuǎn)變觀念，正確認(rèn)識和處理企業(yè)與員工的關(guān)系，方能產(chǎn)生理想的激勵效果。

2.1　從“手段”到“目的”

員工是企業(yè)發(fā)展的手段，同時也是企業(yè)發(fā)展的目的。那種視員工為“成本”的觀點(diǎn)以人為本，就是片面強(qiáng)調(diào)了員工的“工具性”而忽略了員工的“目的性”。其著眼點(diǎn)必然是低工資、少福利，甚至為節(jié)約人力成本，不惜損害員工的正當(dāng)權(quán)利。而現(xiàn)在流行的視員工為“資本”的觀念也值得商榷。與“成本”思維相比，“資本”思維把員工看作資本，看成能創(chuàng)造更大價值的資源，充分肯定了員工作為“第一資源”的作用，這無疑是觀念上的一種進(jìn)步和跨越。

“以人為本”的本質(zhì)在于以人為根本目的，以實現(xiàn)人的全面發(fā)展為目標(biāo)。在企業(yè)管理中貫徹“以人為本”的理念，就是要求民營企業(yè)的管理活動和激勵措施必須以滿足員工的需求為出發(fā)點(diǎn)和中心，圍繞著激發(fā)和調(diào)動員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性進(jìn)行管理；就是要尊重員工的主體意識，充分肯定員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的主體作用，努力創(chuàng)造條件，使員工充分意識到其工作成果對自身、對企業(yè)、對社會的意義，讓每個員工都感到主體意識得到了尊重，能充分發(fā)揮自己的能力并實現(xiàn)自己的價值，由此而激發(fā)出強(qiáng)烈的“主人翁”意識和持久的工作熱情。

2.2　從“零和”到“雙贏”