供應鏈管理創(chuàng)新精選(九篇)

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第1篇：供應鏈管理創(chuàng)新范文

市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)要提高行業(yè)競爭力，就要注重生產(chǎn)經(jīng)營，提高產(chǎn)品質(zhì)量。隨著人們消費水平的提升，企業(yè)之間的競爭力日漸加劇。如果僅僅依賴于企業(yè)自身，就難以在市場環(huán)境中獲得優(yōu)勢。為了能夠應對變幻莫測的市場環(huán)境，企業(yè)之間就要整合優(yōu)勢資源，通過優(yōu)勢互補而提高生產(chǎn)經(jīng)營能力，以滿足人們的消費需求。供應鏈管理模式在這樣的市場環(huán)境下應運而生。供應鏈管理是通過企業(yè)之間建立合作關系，相互之間密切協(xié)調(diào)，使供應鏈的各個環(huán)節(jié)都處于和諧的狀態(tài)，有助于提高企業(yè)管理工作效率。但是，企業(yè)實施供應鏈管理，需要不斷地適應市場環(huán)境，這就需要企業(yè)管理人員在樹立供應鏈管理意識的同時，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要實施戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，以推動企業(yè)更好更快地發(fā)展。

1企業(yè)供應鏈管理的理論分析

企業(yè)供應鏈管理是一種管理模式，從企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，圍繞著市場需求而將與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營相關的所有信息進行優(yōu)化、整合，據(jù)此而將與產(chǎn)品原料、加工、銷售相關的各項元素建立起關聯(lián)，對企業(yè)各個環(huán)節(jié)實施集成化管理。企業(yè)供應鏈上的各項資源經(jīng)過整理后為企業(yè)的運行提供參考。企業(yè)供應鏈在運行管理的過程中具有集成性、互補性和戰(zhàn)略性。

11企業(yè)供應鏈管理的集成性

企業(yè)供應鏈管理的集成性，體現(xiàn)在資源整合上。為了提高企業(yè)運行效率，企業(yè)的運行環(huán)節(jié)得以簡化，由此而降低了企業(yè)的運行成本，提高了企業(yè)的管理效率。供應鏈管理使得相對松散的企業(yè)資源得到整合，實現(xiàn)了資源共享，包括產(chǎn)品的設計以及產(chǎn)品的生產(chǎn)水平都得到了提升，由此而加快了產(chǎn)品創(chuàng)新速度，以使企業(yè)更能夠適應競爭環(huán)境，提升競爭優(yōu)勢。

12企業(yè)供應鏈管理的互補性

企業(yè)供應鏈管理的互補性，是為了能夠通過相互之間的合作而滿足各自運行中所存在的不足。特別是在多元化的市場環(huán)境下，市場運行的動態(tài)化需要企業(yè)具備足夠的競爭力。企業(yè)之間的合作可以提高市場風險抵抗力，做到風險共同承擔，以避免經(jīng)濟損失。企業(yè)之間要達到優(yōu)勢互補的合作效果，就要從自身的不足出發(fā)選擇合作對象，實現(xiàn)包括資金、技術和勞動力資源的整合。隨著企業(yè)核心業(yè)務能力的提升，市場競爭力就會提高。[1]

13企業(yè)供應鏈管理的戰(zhàn)略性

企業(yè)供應鏈管理的戰(zhàn)略性是企業(yè)間的合作，更多的是資源上的合作，在合作中通過競爭而實現(xiàn)相互促進。企業(yè)要通過提高管理效率而不斷地自我提升、自我完善，避免在企業(yè)供應鏈中被淘汰。

2企業(yè)供應鏈管理現(xiàn)狀

21供應鏈合作企業(yè)之間存在利益沖突

供應鏈合作企業(yè)的共同目標是實現(xiàn)利潤的最大化。但是，在這些企業(yè)中，不可避免地存在著受到自身利益驅(qū)使而不合作的傾向。一些企業(yè)雖然樂于合作，但是，這種合作也僅僅是暫時性的，如果在短時間內(nèi)沒有獲得預期的經(jīng)濟利益，就要退出供應鏈。企業(yè)供應鏈要獲得長期效益，就要將合作維持下去，針對這其中所存在的利益沖突，就需要構(gòu)建激勵機制，才能夠維護供應鏈的穩(wěn)定。

22企業(yè)供應鏈管理存在缺陷

企業(yè)供應鏈管理需要技術整合。所謂的“技術”，一方面是指供應鏈管理技術；另一方面是指供應鏈運行技術。前者而言，企業(yè)供應鏈管理的主要目的就是整合企業(yè)資源，實現(xiàn)企業(yè)各項資源的優(yōu)化配置，以便為用戶提供更為優(yōu)質(zhì)的服務，同時獲得更高的經(jīng)濟效益。從目前中國企業(yè)的供應鏈運行情況來看，雖然很多企業(yè)都參與到供應鏈合作管理中，但是在企業(yè)管理上依然采用傳統(tǒng)的方法，并沒有采用合作管理的態(tài)度，而是各自為政，由此而導致資源浪費。后者而言，在供應鏈管理中，所涉及資源包括信息流、資金流、知識流以及物流等，這些資源都存在著時間差距，在地域上也存在著跨度。這就需要構(gòu)建信息鏈管理平臺。由于技術上的局限性而導致供應鏈合作存在著缺陷。

3供應鏈的企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新策略

31將供應鏈合作的信息機制建立起來

企業(yè)之間的供應鏈合作，企業(yè)是供應鏈的節(jié)點，由于企業(yè)之間存在著不信任而導致供應鏈運行中，存在著信息不對稱現(xiàn)象。為了避免信息失真而影響供應鏈運行，就要將供應鏈信任機制構(gòu)建起來，實施企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新。供應鏈信任機制是基于共享信息平臺而建立起來的，企業(yè)之間可以在平臺上針對生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售等相關的市場信息問題進行充分交流，以建立信任管理，促進相互之間的合作。比如，針對與企業(yè)產(chǎn)品相關的市場信息問題進行交流，所涵蓋的內(nèi)容包括市場信息、產(chǎn)品信息、銷售信息以及售后服務信息等。要能夠全面而準確地獲得這些信息，就需要企業(yè)之間密切交流與合作。通過網(wǎng)絡平臺將供應鏈信任機制構(gòu)建起來，有助于以信任促進合作，推進供應鏈企業(yè)的戰(zhàn)略管理創(chuàng)新。

32將供應鏈合作的動態(tài)監(jiān)督檢查機制建立起來

供應鏈合作是多個企業(yè)在供應鏈上運行，雖然以合作為主，但是這些企業(yè)多會從自身的利益上考慮問題，因此，構(gòu)建供應鏈合作的動態(tài)監(jiān)督檢查機制是非常必要的。監(jiān)督檢查是對供應鏈中的每一個合作企業(yè)的運營狀態(tài)進行檢查，包括進展情況、所采取的技術措施以及經(jīng)營策略等，都要符合供應鏈合作規(guī)范。[2]供應鏈合作是企業(yè)之間采取了合同管理方式，根據(jù)供應鏈發(fā)展目標而實施動態(tài)管理，以根據(jù)供應鏈中的企業(yè)合作狀態(tài)進行過程性監(jiān)督，實施全面管理，以避免供應鏈企業(yè)合作中出現(xiàn)外生變量而影響到供應鏈的正常運行。供應鏈合作的動態(tài)監(jiān)督檢查主要是針對供應鏈運行中所存在的風險因素的監(jiān)督，以便針對所獲得的信息進行分析，及時采取有效處理措施。

33將供應鏈合作的協(xié)調(diào)機制建立起來

現(xiàn)代企業(yè)管理大多關注企業(yè)的生產(chǎn)等核心業(yè)務，而將其他的業(yè)務外包出去，由專業(yè)服務單位來處理。企業(yè)實施供應鏈管理，使得企業(yè)之間建立動態(tài)聯(lián)盟，各項業(yè)務都能夠在供應鏈運行機制下完成。但是，當供應鏈處于運行狀態(tài)的時候，就會存在企業(yè)之間的協(xié)調(diào)問題，這也是企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新的關鍵問題所在。按照傳統(tǒng)的供應鏈管理模式，往往是企業(yè)之間形式上的合作，而不會存在信息合作。這種不愿意信息共享，就必然會導致合作失敗?？梢?，供應鏈協(xié)調(diào)機制的建立是非常重要的?，F(xiàn)代的市場經(jīng)濟競爭是獲得市場份額的競爭。消費者是競爭的焦點。只有供應鏈各個節(jié)點的企業(yè)之間通力合作，才能夠提高供應鏈的運行效率。供應鏈合作的協(xié)調(diào)機制的建立，使得具有共同目標的供應鏈運行系統(tǒng)構(gòu)建起來，建立協(xié)議式合作，實現(xiàn)信息共享，而且還共同分擔風險，以使企業(yè)之間的合作強化，獲得更高的經(jīng)濟效益。

第2篇：供應鏈管理創(chuàng)新范文

［關鍵詞］供應鏈管理；現(xiàn)代服務業(yè)體系；創(chuàng)新研究

［中圖分類號］F252 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2012）6-0077-02

1 現(xiàn)代服務業(yè)體系的基本概念與時代特征

現(xiàn)代服務業(yè)伴隨著信息技術和知識經(jīng)濟的發(fā)展產(chǎn)生,用現(xiàn)代化的新技術、新業(yè)態(tài)和新服務方式改造傳統(tǒng)服務業(yè),創(chuàng)造需求,引導消費,向社會提供高附加值、高層次、知識型的生產(chǎn)服務和生活服務的服務業(yè),既包括新興服務業(yè),也包括對傳統(tǒng)服務業(yè)的技術改造和升級,其本質(zhì)是實現(xiàn)服務業(yè)的現(xiàn)代化。根據(jù)英國經(jīng)濟學家克拉克和美國經(jīng)濟學家?guī)炱澞牡难芯砍晒?產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的演變大致可以分為三個階段：第一階段,生產(chǎn)活動以單一的農(nóng)業(yè)為主的階段,農(nóng)業(yè)勞動力在就業(yè)總數(shù)中占絕對優(yōu)勢；第二階段是工業(yè)化階段,其標志是第二產(chǎn)業(yè)大規(guī)模發(fā)展,工業(yè)實現(xiàn)的收入在整個國民經(jīng)濟中的比重不斷上升,勞動力逐步從第一產(chǎn)業(yè)向第二產(chǎn)業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移；第三階段是后工業(yè)化階段,其標志是工業(yè)特別是制造業(yè)在國民經(jīng)濟中的地位由快速上升逐步轉(zhuǎn)為下降,第三產(chǎn)業(yè)則經(jīng)歷上升、徘徊、再上升的發(fā)展過程,最終將成為國民經(jīng)濟中最大的產(chǎn)業(yè)。

對比工業(yè)化階段規(guī)律,服務業(yè)結(jié)構(gòu)演變同樣具有規(guī)律性。一般來講,在初級產(chǎn)品生產(chǎn)階段,以發(fā)展住宿、餐飲等個人和家庭服務等傳統(tǒng)生活業(yè)為主；在工業(yè)化社會,與商品生產(chǎn)有關的生產(chǎn)迅速發(fā)展,其中在工業(yè)化初期,以發(fā)展商業(yè)、交通運輸、通信業(yè)為主,在工業(yè)化中期,金融、保險和流通服務業(yè)得到發(fā)展,在工業(yè)化后期,服務業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整加快,新型業(yè)態(tài)開始出現(xiàn),廣告、咨詢等中介服務業(yè)、房地產(chǎn)、旅游、娛樂等服務業(yè)發(fā)展較快,生產(chǎn)和生活服務業(yè)互動發(fā)展。在后工業(yè)化社會,金融、保險、商務服務業(yè)等進一步發(fā)展,科研、信息、教育等現(xiàn)代知識型服務業(yè)崛起為主流業(yè)態(tài),而且發(fā)展前景廣闊、潛力巨大。按照服務對象的不同,現(xiàn)代服務業(yè)一般可以劃分為四大類：一是基礎服務類,包括通信服務和信息服務；二是生產(chǎn)和市場服務類,包括金融、物流、批發(fā)、電子商務、農(nóng)業(yè)支撐服務以及中介和咨詢等專業(yè)服務；三是個人消費服務類,包括教育、醫(yī)療保健、住宿、餐飲、文化娛樂、旅游、房地產(chǎn)、商品零售等；四是公共服務類,包括政府的公共管理服務、基礎教育、公共衛(wèi)生、醫(yī)療以及公益性信息服務等。

現(xiàn)代服務業(yè)的主要特征可以概括為“高端,創(chuàng)新,集群”?！案叨恕笔侵父呶幕肺?高技術含量,高增值服務,高素質(zhì)、高智力的人力資源結(jié)構(gòu),高感情體驗、高精神享受的消費服務質(zhì)量?！皠?chuàng)新”是指創(chuàng)新服務領域和新服務模式。創(chuàng)新服務領域,指現(xiàn)代服務業(yè)體系適應現(xiàn)代城市和現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需求,突破了消費業(yè)領域,形成了創(chuàng)新的生產(chǎn)業(yè)、智力(知識)型服務業(yè)和公共服務業(yè)的新領域。創(chuàng)新服務模式,指現(xiàn)代服務業(yè)是通過服務功能換代和服務模式創(chuàng)新而產(chǎn)生新的服務業(yè)態(tài)。

“集群”是指現(xiàn)代服務業(yè)在發(fā)展過程中呈現(xiàn)集群性特點,主要表現(xiàn)在行業(yè)上的集群和空間上的集群。

2 傳統(tǒng)服務業(yè)體系發(fā)展模式的構(gòu)成與比較

綜合來看,我國傳統(tǒng)服務業(yè)發(fā)展的模式主要有：整合模式、外包模式、招商模式、內(nèi)涵式發(fā)展模式等多種形式。

2.1 整合模式

包括不同服務行業(yè)之間的橫向產(chǎn)業(yè)整合、服務業(yè)與制造業(yè)間的價值鏈整合、同一服務行業(yè)內(nèi)部的資源整合,以及區(qū)域內(nèi)資源整合等形式。一是服務行業(yè)之間存在著產(chǎn)業(yè)關聯(lián)。服務企業(yè)通過制訂合作計劃,在合作伙伴圈中通過與互補企業(yè)合作來實現(xiàn)互惠互利、共謀發(fā)展的目的。二是制造業(yè)與服務業(yè)互動。經(jīng)濟發(fā)展既需要強大的現(xiàn)代制造業(yè)作為支撐,也需要發(fā)達的服務產(chǎn)業(yè)與之相配套。三是從服務企業(yè)的角度看,整合包括生產(chǎn)業(yè)務單元整合、資本業(yè)務單元整合、信息服務整合、經(jīng)營整合等。在服務企業(yè)內(nèi)部要以客戶需求為中心,對企業(yè)自身組織架構(gòu)、人員、流程、信息、渠道等內(nèi)部資源進行重組和配置。四是區(qū)域服務業(yè)的發(fā)展還需與周邊城市產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃的協(xié)調(diào)和整合,積極尋求城市之間在服務業(yè)上合作的切入點,考慮產(chǎn)業(yè)的承接性、延伸性和互補性。

2.2 外包模式

即企業(yè)從專業(yè)化角度出發(fā)將一些原屬于企業(yè)內(nèi)部的職能部門轉(zhuǎn)移出去成為獨立經(jīng)營單位的行為,或者取消使用原來由企業(yè)內(nèi)部所提供的服務,轉(zhuǎn)向使用由企業(yè)外部更加專業(yè)化的單位所提供服務的行為。通過資源外向配置和業(yè)務外包,企業(yè)可以實現(xiàn)與外部合作伙伴共擔風險、縮減成本的目的。

2.3 招商模式

通過建立招商促進機構(gòu),多種形式的招商活動吸引內(nèi)外資來投資服務業(yè)。由于服務業(yè)項目占用土地資源少,該模式可以突破土地制約瓶頸,創(chuàng)造較高經(jīng)濟價值和社會效益。

2.4 內(nèi)涵式發(fā)展模式

即以大型服務企業(yè)為龍頭,依托行業(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈平臺,通過創(chuàng)新服務業(yè)管理體制、組織形態(tài)和服務品種,走以知識型、效益型、生產(chǎn)配套型為核心的可持續(xù)發(fā)展道路。

3 基于供應鏈的現(xiàn)代服務業(yè)體系創(chuàng)新建設的必要性和建設路徑

從宏觀經(jīng)濟的角度看,實施供應鏈管理是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然要求,在一定程度上可以看做政府在財政、貨幣之外的第三類宏觀調(diào)控手段。供應鏈管理包含生產(chǎn)、流通及消費等經(jīng)濟活動的所有環(huán)節(jié),整合和包含了物流、金融、信息、外貿(mào)、中介服務、商貿(mào)流通等各類傳統(tǒng)、現(xiàn)代和高端服務業(yè)資源,實施供應鏈管理不僅可以有效整合服務業(yè)體系資源、實現(xiàn)區(qū)域經(jīng)濟社會效益的優(yōu)化配置,而且對于促進宏觀經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整升級也具有重要意義。

經(jīng)濟學意義上的供應鏈管理(Supply Chain Management,簡稱SCM),是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下,為了使整個供應鏈系統(tǒng)成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起進行產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運、分銷及銷售的管理方法。

從運作模式的角度看,供應鏈管理實際上是供應鏈成員企業(yè)之間為追求整體成本最小化而達成的合作協(xié)議。從經(jīng)濟管理的角度看,供應鏈管理較好地實現(xiàn)了社會經(jīng)濟資源的有效配置,在供應鏈內(nèi)部達到了最優(yōu)化。推而廣之到現(xiàn)代服務業(yè)管理過程中,借助供應鏈管理模式,通過建立相關制度,政府主導、市場運作,為物流、金融、商貿(mào)流通、中介服務等服務業(yè)與相關產(chǎn)業(yè)搭建合作平臺,促進經(jīng)濟資源有效整合,那么,既可以加快轉(zhuǎn)變產(chǎn)業(yè)發(fā)展方式,促進經(jīng)濟效益最大化,同時也可以有效發(fā)揮政府的宏觀調(diào)控與社會服務職能,實現(xiàn)社會效益的最大化。

實施供應鏈管理有助于提高區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展質(zhì)量與效益。既然從宏觀經(jīng)濟的角度看,物流、金融、信息、外貿(mào)、中介服務、商貿(mào)流通等不同的經(jīng)濟門類都可以作為區(qū)域經(jīng)濟供應鏈的一個環(huán)節(jié),納入到對地區(qū)經(jīng)濟的宏觀供應鏈管理之中,那么,在區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的宏觀指導中引入供應鏈管理的理念,有助于統(tǒng)籌協(xié)調(diào)不同經(jīng)濟部門的功能與作用,有助于優(yōu)化配置各類社會經(jīng)濟資源,進一步提高區(qū)域發(fā)展的經(jīng)濟效益、社會效益與環(huán)境效益,提高經(jīng)濟和社會發(fā)展質(zhì)量。

按照服務業(yè)的演進歷程看,現(xiàn)在許多地區(qū)在發(fā)展規(guī)劃中所要大力發(fā)展的現(xiàn)代服務業(yè),主要是指現(xiàn)代化了的傳統(tǒng)服務業(yè),比如,現(xiàn)代化程度比較高的銀行、保險、貨代等行業(yè),它們并不屬于嚴格意義上的現(xiàn)代服務業(yè)。根據(jù)我國服務業(yè)現(xiàn)有的技術能力和管理范式,把提高傳統(tǒng)服務業(yè)的現(xiàn)代化程度作為發(fā)展服務業(yè)的抓手是符合當前實際的?，F(xiàn)代化的傳統(tǒng)服務業(yè)往往提供了一個服務的流程,而基于供應鏈的創(chuàng)新現(xiàn)代服務業(yè)則是對流程進行深度優(yōu)化和資源整合,深度專業(yè)化及整合性就是現(xiàn)代服務業(yè)與傳統(tǒng)服務業(yè)的最大區(qū)別。而供應鏈的管理則是實現(xiàn)深度專業(yè)化與整合性的捷徑和重要工具。

從事現(xiàn)代服務業(yè)的企業(yè)必須具備集成和整合資源的能力,它對公司內(nèi)部和具有互補性的服務供應商所擁有的不同資源、能力和技術進行整合和管理,提供一整套供應鏈解決方案,這樣,它就具備了把單一的環(huán)節(jié)做成大規(guī)模產(chǎn)業(yè)的能力；而由于在整個服務業(yè)當中每一個環(huán)節(jié)都是大規(guī)模的,因此從整體上拓展了現(xiàn)代服務業(yè)的疆界,從而有效地帶動發(fā)展現(xiàn)代服務業(yè)。

4 基于供應鏈的現(xiàn)代服務業(yè)體系創(chuàng)新建設的方法和對策

建設基于供應鏈的創(chuàng)新型現(xiàn)代服務業(yè)管理體系要通過供應鏈聯(lián)盟這種新型管理模式對服務業(yè)中各行業(yè)經(jīng)濟組織主體進行全面管理,協(xié)同、扶持,構(gòu)建跨部門、跨行業(yè)、跨業(yè)態(tài)的新型服務業(yè)管理綜合體系,涵蓋服務業(yè)中的總部經(jīng)濟、信息產(chǎn)業(yè)、金融產(chǎn)業(yè)、物流產(chǎn)業(yè)、電子商務，并覆蓋、影響、帶動傳統(tǒng)制造產(chǎn)業(yè)升級和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。主要方法：

一是以現(xiàn)代物流為主線,貫穿于服務業(yè)發(fā)展脈絡。二是以金融與中介服務為依托,支撐起服務業(yè)發(fā)展體系。三是以信息與電子商務為平臺,轉(zhuǎn)變服務業(yè)發(fā)展方式。

通過轉(zhuǎn)變服務業(yè)發(fā)展方式、調(diào)整服務業(yè)經(jīng)濟結(jié)構(gòu),主要是加快實現(xiàn)由傳統(tǒng)服務業(yè)、主要是消費型服務業(yè)占主導向現(xiàn)代服務業(yè)、尤其是生產(chǎn)業(yè)占主導的根本轉(zhuǎn)變。要建立政府引導與市場化運作的運行機制。按照政府引導、市場運作的原則,整合服務業(yè)資源,打通服務業(yè)瓶頸,建立和完善信息互通渠道和服務業(yè)發(fā)展運行機制,為企業(yè)、特別是現(xiàn)代服務業(yè)企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)高效的投資與發(fā)展環(huán)境。通過整合區(qū)域產(chǎn)業(yè)資源建立推進供應鏈聯(lián)席會議制度、服務業(yè)工作聯(lián)絡員制度、服務業(yè)信息交流制度；通過搭建平臺,分向引導產(chǎn)業(yè)合作,通過建立新型的服務業(yè)經(jīng)濟體系管理監(jiān)控體系、統(tǒng)計體系,對服務業(yè)的經(jīng)濟運行有效的進行監(jiān)管,實現(xiàn)實時、可視化的管理,通過推進社會管理創(chuàng)新和對優(yōu)秀的社會組織的培養(yǎng)和培育,實現(xiàn)對社會管理和行業(yè)管理領域進行過程引導和規(guī)范,實現(xiàn)政府對創(chuàng)新活動和創(chuàng)新行為的有意識引導、調(diào)控和激勵,形成卓有成效的社會管理創(chuàng)新生態(tài)機制。

參考文獻：

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［3］ 江小涓,李輝.服務業(yè)與中國經(jīng)濟:相關性和加快增長的潛力［J］.經(jīng)濟研究,2004(1).

第3篇：供應鏈管理創(chuàng)新范文

本文以戴爾公司為例,簡述供應鏈管理創(chuàng)造企業(yè)的核心競爭力的原由。我們都知道戴爾公司采取的“直銷”的模式,那為什么國內(nèi)在管理上先進的聯(lián)想做不到呢?在這里“直銷”只是表象,在其背后是其強有力的供應鏈管理的支撐。嚴格的說,戴爾采取的是“直線”的模式:通過獨一無二的高水平的供應鏈以及與用戶保持親密關系、提供強大支持等方式向客戶提供高價值。直線模式與直銷不同,直線模式關注的是與顧客建立一種直接的關系,讓顧客能夠直接與公司互動,其核心在于快速地對采購、生產(chǎn)、配送等環(huán)節(jié)進行反應。直銷可以被模仿,但直線模式卻是很難模仿的,這也正是戴爾公司的真正的核心競爭力,不是隨便就可以拷貝來的。

與其他公司的生產(chǎn)過程優(yōu)先于銷售不同,戴爾公司采取的是訂單生產(chǎn),在對顧客的需求進行了解后,再生產(chǎn)與顧客需求符合的產(chǎn)品。在這生產(chǎn)銷售方式中,供應鏈管理是其中的核心,供應鏈系統(tǒng)被很好的解決了,直線模式就能發(fā)揮最大的威力,不但使顧客得到最大的滿意度,同時也可以大大降低產(chǎn)品的積壓。戴爾的存貨期只有6天,而中國最優(yōu)秀的電腦生產(chǎn)企業(yè)的存貨期也要15天,這個對比可以很好地說明直線模式的強勢。在電腦技術日新月異、電腦產(chǎn)品生命周期越來越短的時代,庫存管理幾乎成了電腦制造企業(yè)的財務生命線。直銷模式的背后直線模式是一個聽起來非常誘人的管理模式,似乎也非常容易理解,但是要實現(xiàn)這個模式卻是非常之難的。怎樣正確地處理每一個客戶的信息需求?怎樣把了解到的客戶信息迅速傳到生產(chǎn)部門?怎樣迅速采購到顧客指定的零件?怎樣減少材料庫存、同時又不降低生產(chǎn)速度?這些都是一條流暢的供應鏈需要解決的問題。供應鏈管理能在收到顧客個性化需求的訂單后,立即向不同的供應商采購材料,迅速轉(zhuǎn)入生產(chǎn),再交給快遞公司分發(fā)送貨。在整個過程中,戴爾能保證公司的實際材料庫存量始終保持在最低水平,從而使產(chǎn)品的價格更具有競爭力。戴爾的供應鏈管理有二個難點,一是客戶服務,一是物料配送?？蛻舴找鎸γ娴靥幚砗盟锌蛻舻囊?戴爾充分利用互聯(lián)網(wǎng),和大部分的客戶建立聯(lián)系,并且能夠和每一個客戶都維持一對一的詳盡對話,盡可能多地搜集到客戶信息和客戶要求?？蛻粢材芡ㄟ^互聯(lián)網(wǎng)發(fā)送各自的訂單,提出自己的服務要求。在戴爾的公司內(nèi)部,有一個專門處理客戶信息的系統(tǒng),它能對不同的客戶信息進行分類,對客戶的訂單進行處理并且自動傳遞到采購和生產(chǎn)部門。網(wǎng)上訂單處理既加快了速度,又加強了數(shù)據(jù)處理的準確性,為公司下一步的采購和生產(chǎn)做好鋪墊。在客戶服務這一點上,還要提到的售后服務和技術支持。在這一點上,戴爾采取的是外包的方式,并且用一系列的制度來保證服務品質(zhì),控制外包廠商的技術水平,外包可以有效地節(jié)約公司成本,對公司的業(yè)務重點作出細分。物料配送物流成本每年大概要花費公司運營成本的74%,每年戴爾花在物料上的資金達200多億美元,這筆費用只要下降0.1%,就能帶來很大的收益。為了削減物流成本,戴爾在物流管理上下了很大的功夫。戴爾公司和供應商建有非常嚴密的網(wǎng)絡,每一個供應商都和戴爾連在網(wǎng)上,通過網(wǎng)絡戴爾和上游配件制造商組成了一個虛擬企業(yè),在這個虛擬企業(yè)中,供應商變成了戴爾的一個零件提供部門,互相之間聯(lián)系緊密。當戴爾接到客戶從網(wǎng)上發(fā)出的購買電腦的電子訂單以后,公司的配置中心會把整張訂單分解成一張張的零件采購訂單,通過網(wǎng)絡發(fā)給配件供應商,各個供應商在收到訂單以后,馬上會組織生產(chǎn),在指定的期限內(nèi)發(fā)貨給戴爾,收到零件以后,戴爾公司只需在生產(chǎn)車間進行組裝(戴爾的裝配車間是唯一不讓外人參觀的地方),就可以把成品包裝發(fā)送了。有時戴爾也會面對原料不足的情況,這時戴爾就會和供應商馬上取得聯(lián)系,確認對方是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量,如果問題涉及硬盤之類的通用部分,公司會與后備供應商商量。

可以看出,戴爾公司的供應鏈管理已經(jīng)非常先進,但邁克爾.戴爾說,我們的供應鏈管理時時都在改進,供應鏈管理利用現(xiàn)代信息技術,通過改造業(yè)務流程,與供應商以及客戶建立協(xié)同的業(yè)務伙伴聯(lián)盟,簡化了商務環(huán)節(jié),縮短了工作時間,降低了管理成本,大大提高了企業(yè)的競爭力。據(jù)統(tǒng)計,實施供應鏈管理的企業(yè),其總成本大概減少了10%,并且提高了節(jié)點企業(yè)的按時交貨率,大概提高了15%,訂貨生產(chǎn)的周期也縮短了30%左右。

第4篇：供應鏈管理創(chuàng)新范文

關鍵詞：電子商務；供應鏈管理；供應鏈創(chuàng)新

供應鏈管理是指企業(yè)通過供應鏈基礎上發(fā)展起來的一種系統(tǒng)化、集成化、敏捷化的先進管理模式，改善與上、下游企業(yè)供應鏈的關系，整合和優(yōu)化供應鏈中的信息流、物流、資金流，使生產(chǎn)出來的產(chǎn)品能以恰當?shù)臄?shù)量，在恰當?shù)臅r間，被送往恰當?shù)牡攸c，滿足服務水平要求的同時，使系統(tǒng)的成本最小化，從宏觀上看，供應鏈管理包括了兩個主要部分：企業(yè)內(nèi)供應鏈管理和企業(yè)間供應鏈管理。供應鏈管理與電子商務都是一個從生產(chǎn)商到最終用戶的價值增值過程，電子商務是在一個更新的、更有效的技術平臺上構(gòu)建的供應鏈，實現(xiàn)電子商務的價值增值過程就是一個供應鏈管理過程。 電子商務環(huán)境下的供應鏈管理最有力的優(yōu)勢是通過及時、有效信息的傳遞，實時把握需求，并根據(jù)實際需求來快速調(diào)整相應的生產(chǎn)、經(jīng)營和物流運作等相關活動，體現(xiàn)了企業(yè)對市場的敏捷反應。

一、我國企業(yè)實施供應鏈管理的必要性

企業(yè)實施供應鏈管理可以避免信息失真、提高顧客信息反饋效率，使供求有機銜接、協(xié)調(diào)一致、反應迅速。降低成本是企業(yè)經(jīng)營的重要內(nèi)容，是提高效益的重要手段。對于企業(yè)供應鏈來說，供應鏈的贏利就是從顧客那里賺取的收入與供應鏈的全部成本之間的差額，供應鏈的成本越低，就意味著企業(yè)的獲利空間越大。供應鏈管理就是要不斷降低成本，提高效率，也就是說供應鏈管理就是不斷優(yōu)化，提高資源利用率。現(xiàn)有數(shù)據(jù)表明，企業(yè)實施供應鏈管理可以減少削價處理的損失40—50%，庫存下降10—15%，可以帶來大約20%的成本節(jié)約。 企業(yè)實施供應鏈管理，就必然要進行業(yè)務流程重組，采用先進的技術和科學的管理方法，進而提高企業(yè)的現(xiàn)代化管理水平。實施供應鏈管理的企業(yè)比一般企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)時間縮短40—60%，而資金周轉(zhuǎn)時間的縮短就意味著企業(yè)資金利用率的提高。 企業(yè)通過加強供應鏈管理，可以大大縮短滿足消費者需求的時間，從而獲得無法復制的競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)階段中國市場上產(chǎn)品品種越來越多，消費者需求變化越來越快。所以，在這個變化的世界里，成本固然是一個重要的競爭優(yōu)勢，但是快速響應消費者的需求，進而有效的滿足消費者的需求才是競爭的根本。

二、我國傳統(tǒng)供應鏈管理的特點

目前我國一些具有前瞻性戰(zhàn)略眼光的企業(yè)已瞄準了供應鏈管理這一管理方法并加以運用,它對于我國企業(yè)因規(guī)模小而不能形成規(guī)模效益,因其結(jié)構(gòu)全、開支大、內(nèi)部層次繁多、結(jié)構(gòu)臃腫而不能形成合力,大多數(shù)企業(yè)重復低層次競爭而導致兩敗俱傷等問題都提出了一種全新的解決方法。

1. 產(chǎn)品不規(guī)范，缺乏以顧客為中心。在實施供應鏈管理的過程中,目的之一就是使用規(guī)范化的管理手段,有效協(xié)調(diào)鏈上各節(jié)點企業(yè)行為,整合資源,形成整體優(yōu)勢,而產(chǎn)品的原材料至產(chǎn)成品到最終消費品必然采用標準化形式則成為供應鏈管理的必要條件。目前我國企業(yè)生產(chǎn)制造的產(chǎn)品缺乏規(guī)范性、標準化程度低已成為一個不容忽視的問題。供應鏈管理是以實現(xiàn)顧客滿意為最高目標。今天,在顧客驅(qū)動的市場中,顧客需求構(gòu)成市場,需求形成企業(yè)獲利潛力,需求的滿足狀態(tài)制約著企業(yè)獲利的多少,因此,顧客的滿意就是企業(yè)效益的源泉,顧客需求是推動企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行的必要條件,也是供應鏈存在和發(fā)展的必要條件。在供應鏈管理中,顧客服務的目標設定優(yōu)先于其他目標,它以顧客滿意為最高目標。供應鏈管理本質(zhì)上是滿足顧客需求,它通過降低供應鏈成本的戰(zhàn)略,來影響顧客需求中的價格因素,

2. 各企業(yè)間未形成戰(zhàn)略伙伴關系。供應鏈各節(jié)點企業(yè)間的戰(zhàn)略伙伴關系的建立,也成為我國企業(yè)實施供應鏈管理的一大障礙，在以往低層次的競爭當中,企業(yè)間形成一種你死我活,兩敗俱傷的企業(yè)關系，沒有在供應商方面形成一個共同利益的一個群體。企業(yè)存在是因為市場價格機制中存在成本，同時企業(yè)內(nèi)部亦存在成本，市場交換成本及企業(yè)內(nèi)部成本之間比較的結(jié)果是所有產(chǎn)品的生產(chǎn)不能由一個超大企業(yè)來完成。在科斯的交易成本理論基礎上許多學者研究了企業(yè)縱向整合的必要性、可能性及效率。而如果不滿足所需條件，縱向整合也會在收入不變的情況下提高成本。因而形成了企業(yè)“半結(jié)合”狀態(tài)的研究。

三、電子商務環(huán)境下供應鏈的創(chuàng)新管理

第5篇：供應鏈管理創(chuàng)新范文

耐克（Nike）公司是～個廣為人知的極端例子。這家世界運動鞋霸主沒有直接的原材料供應商，甚至沒有自己的工廠。

在很多發(fā)展中國家的工廠里，耐克鞋被日夜不停地生產(chǎn)出來，而工廠的主人卻不是耐克。這些工廠擁有自己的原料供應商??布匹、塑料、生產(chǎn)設備等等。而這些供應商們也同樣擁有自己的供應商……。

耐克無疑是成功的。從1992年到1998年，這家公司的股東獲得了超過30％的股本收益。這種成功在很大程度上是建立在業(yè)務外包與采購戰(zhàn)略成功的基礎之上的。從生產(chǎn)到廣告，從飛機票到午餐，從倉儲到市場調(diào)研等等，都是通過業(yè)務外包與采購得以實現(xiàn)。

應該說，社會主義市場經(jīng)濟觀念在我國不斷深化，國內(nèi)企業(yè)尤其是民營企業(yè)已經(jīng)越來越認識到采購的重要性。作為改革的第一步，企業(yè)承擔的社會職能和政府職能已經(jīng)大為減輕。現(xiàn)在，很多國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)認識到采購的重要性，原來捆綁在一起的附屬企業(yè)已經(jīng)從母體分離出去，成為母體的供應商。雖然這種分離由于保留了采購的優(yōu)先權而顯得很不徹底，但畢竟邁出了最為艱難的第一步。與此同時，一些新興民營企業(yè)由于沒有計劃經(jīng)濟的歷史負擔，已經(jīng)把采購納入了成本戰(zhàn)略、質(zhì)量戰(zhàn)略甚至技術發(fā)展戰(zhàn)略。

二、 業(yè)務外包和采購與信息產(chǎn)業(yè)

信息技術的發(fā)展促進了生產(chǎn)方式的變革，業(yè)務外包和采購的興起與信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展密切相關。第一，信息產(chǎn)業(yè)以新興的小企業(yè)為主要力量，而小企業(yè)利用業(yè)務外包與采購是當然的最佳選擇，如上所述，小企業(yè)采取業(yè)務外包和采購對于小企業(yè)的發(fā)展有許多有利之處。第二，在于信息產(chǎn)品本身的可分割性，譬如計算機的生產(chǎn)，硅谷可以生產(chǎn)芯片、新竹生產(chǎn)主板、東蕪生產(chǎn)設備。第三，虛擬制造體系之下的業(yè)務外包和采購適合于信息產(chǎn)業(yè)本身的特點，從總體上講，信息產(chǎn)業(yè)將實現(xiàn)數(shù)字化，非常適合于互聯(lián)網(wǎng)的虛擬經(jīng)營，隨著軟件產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展，網(wǎng)絡傳輸?shù)奶攸c將使業(yè)務外包和采購如虎添翼。信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展促進業(yè)務外包與采購的普及，業(yè)務外包與采購推動信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，信息產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的前景更使業(yè)務外包與采購的優(yōu)越性日益顯現(xiàn)出來，有志于發(fā)展信息產(chǎn)業(yè)的地區(qū)和企業(yè)應該密切關注這種模式的演變，并在規(guī)劃和經(jīng)營過程中充分加以應用。

三、 業(yè)務外包和采購的優(yōu)越性

為什么選擇業(yè)務外包和采購而不是自己制造？理由很多，而且從不同的角度有不同的解釋，但是我們認為最根本的原因是競爭壓力。在競爭壓力面前，成本、質(zhì)量和效率只具有戰(zhàn)術意義和方法論意義。

競爭壓力究竟對企業(yè)的業(yè)務外包與采購意味著什么？要想回答這個問題必須首先解決另一個問題：競爭壓力要求企業(yè)做到什么？

競爭壓力要求企業(yè)對市場變化做出迅速的反應。復雜的管理機構(gòu)往往成為快速反應的障礙，并導致信息失真。所以，企業(yè)必須解決管理機構(gòu)臃腫問題。 企業(yè)的資源和精力都是有限的。技術的飛速進步和互聯(lián)網(wǎng)的普及所引發(fā)的知識快速傳播使得企業(yè)“核心能力”的門檻越來越低，企業(yè)為保持競爭優(yōu)勢，必須集中精力和資源于“核心能力”。

僅僅因為這兩個原因，中國的企業(yè)就有足夠的理由擴大業(yè)務外包和采購的規(guī)模。

四、 企業(yè)究竟應該外包和采購什么

為回答這個問題，先看一看那些知名跨國公司不外包和采購什么。

在美國微軟公司全球的3萬余名雇員中，有超過一半的雇員是從事軟件開發(fā)的，l萬人左右做市場和銷售工作，另有4000人左右從事財務。人事、辦公室管理和物流管理工作。其他業(yè)務和資源全部通過業(yè)務外包與采購獲得。 世界飲料工業(yè)的頭號巨人可口可樂公司也采取了同微軟類似的做法。它雖然保留了“可口可樂”工廠，保留了諸如財務、人事等管理職能，但始終把大部分精力投入市場和銷售領域。即使在市場部門的工作中，工作的主要內(nèi)容也是保證利用通過業(yè)務外包和采購獲得的消費者研究。零售研究、競爭對手等研究結(jié)果的準確性，并保證能夠應用到公司的渠道策略、廣告策略和新產(chǎn)品開發(fā)策略中去。我們注意到，近幾年來，這家公司也開始對生產(chǎn)進行業(yè)務外包與采購，即進行“合作生產(chǎn)”，如“天與地”、“醒目”等。

我們可以說，對那些成熟的跨國公司而言，他們把資源和注意力更多地放在核心能力上面，而對于那些與核心能力無關的業(yè)務，則盡量通過采購獲得。這是他們的普遍戰(zhàn)略，是值得國內(nèi)企業(yè)借鑒的成功之處。

核心能力是一個時髦而眾說紛壇的概念。核心能力的特征是：核心能力雖然表現(xiàn)于產(chǎn)品和服務，但實質(zhì)是知識、技能和它們之間的組合技巧；核心能力與顧客或客戶的需求特別是潛在需求構(gòu)成對應關系；核心能力是不穩(wěn)定的，隨著公司人員的改變和競爭環(huán)境的變化而變化；核心能力是企業(yè)可以控制的，至少是可以發(fā)揮重要影響力的因素；核心能力的數(shù)量很少，通常只有一兩個；核心能力是難以復制的；最關鍵的是核心能力可以轉(zhuǎn)化為企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務中最有價值的那一部分，是價值的根源。正是由于核心能力的不同，企業(yè)之間才產(chǎn)生差異。

五、 業(yè)務外包與采購的原則

很多跨國公司認為，企業(yè)對于不產(chǎn)生核心能力的業(yè)務都可以放在外包和采購之列，而企業(yè)則把主要精力和資源集中于核心能力的培育、保持和發(fā)展。

許多人把核心能力簡單地理解為企業(yè)的技術能力。事情恐怕沒有那么簡單。可口可樂的核心是什么：是“神秘”的配方？是高超的市場運作能力？微軟的核心能力又是什么？是開發(fā)出的軟件，是軟件管理的水平？還是熱衷于購并那些擁有良好市場前景的技術的小公司？對這樣的問題給出簡單的理論分析很容易，但只有企業(yè)家才能把握和培育真正的核心能力。

而且，有的時候，某個特定技術的價值不大，真正有價值的是技術組合。所以，技術也是可以外包與來購的。從另一個角度理解，我們在從供應商那里外包與采購產(chǎn)品和服務的同時，不是也獲得了包含在其中的技術嗎？

國內(nèi)的企業(yè)確實沒有達到跨國公司對于外包與采購的認識水平和管理水平?！按蠖薄！绑w內(nèi)循環(huán)”的思維模式還在某些管理者的頭腦中深深扎根，只不過換了個包裝，叫做“集團化”?！爱a(chǎn)供銷一條龍”。我們很為這些企業(yè)擔心。

如果以自己發(fā)展相關業(yè)務的方式來代替外包與采購，必須同時滿足以下三個條件：（1）相關業(yè)務的成本、質(zhì)量和效率的綜合評價高于外包與采購。（2）相關業(yè)務增加的管理機構(gòu)至少不會影響企業(yè)的整體效率。（3）相關業(yè)務發(fā)展的水平不低于最好的供應商。

在大多數(shù)行業(yè)和領域這是不可能做到的。由于服務目標單一，這些業(yè)務不可能全面了解行業(yè)的發(fā)展；由于批量小，很難形成規(guī)模優(yōu)勢；由于依賴母體輸血，這些業(yè)務沒有發(fā)展的動力和緊迫感；由于與企業(yè)的相關部門存在復雜的利益關系，就需要投入大量時間和精力進行協(xié)調(diào)管理。所以結(jié)果經(jīng)常是事倍功半。

六、 供應商的創(chuàng)新能力是企業(yè)的重要資源

從某種意義上說，廠商的產(chǎn)品是供應商產(chǎn)品的組合。產(chǎn)品的價值蘊含在其各個組成部分的價值之中，如果組成部分的價值增加，產(chǎn)品的價值就自然得到增加，而且這種增加在大多數(shù)情況下要遠遠大于部分價值的增加。相同品牌的筆記本電腦，采用奔騰見處理器和采用奔騰H處理器要相差數(shù)千元，而處理器本身的差價僅有數(shù)百元，這個例子生動地告訴我們，供應商的技術創(chuàng)新能力對廠商產(chǎn)品的價值有多么大的影響。

也可以把廠商和供應商的關系看作以一個廠商為中心的巨大網(wǎng)絡，這個網(wǎng)絡并不是由一個廠商完全占有，而是由多家同類廠商所共同占有。在這個以創(chuàng)新和速度決定企業(yè)生存的時代，可以說，誰善于使用供應商的創(chuàng)新能力，誰就在競爭的天平上掌握了一個重重的港碼。

在運用供應商的創(chuàng)新能力方面，跨國公司有很多成功的先例，而國內(nèi)的企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，似乎還沒有意識到這方面的問題。

美國通用汽車公司（GM）從20世紀80年代中期就開始與供應商聯(lián)合進行汽車發(fā)動機的研究開發(fā)，有力地保證了該公司在美國市場上的主導地位。日本本田汽車公司也采取類似的方法與供應商開展合作。日本雅馬哈公司甚至將非關鍵零配件的研究開發(fā)工作全部交給供應商去做。

七、 供應商的技術創(chuàng)新存在兩種類型

創(chuàng)新不是抽象、孤立的，而是具體的、有針對性的，和傳統(tǒng)存在聯(lián)系的。在供應商的技術創(chuàng)新活動中，為達到提高自身競爭力的目的，通常進行兩種類型的創(chuàng)新：（l）為了降低成本、提高質(zhì)量和生產(chǎn)效率，供應商進行改善生產(chǎn)流程、引入 的設備、優(yōu)化生產(chǎn)工藝等活動。這類活動并不導致最終產(chǎn)品的改變，只是對生產(chǎn)的過程進行技術創(chuàng)新。最典型的例子是生產(chǎn)自動化。（2）為了增加產(chǎn)品的附加值，供應商對產(chǎn)品進行重新設計或發(fā)明創(chuàng)造，使產(chǎn)品的最終形態(tài)發(fā)生變化，這種變化直接導致產(chǎn)品性能的提高、更具有吸引力、價值更高。如應用于客戶的產(chǎn)品，將直接導致客戶產(chǎn)品附加值的提高。比如，某包裝供應海新的包裝設計使消費者更加喜歡、某汽車配件廠商采用新材料使剎車裝置的安全性大大提高等等。

應該說，供應商對從事第一種類型的創(chuàng)新活動更為主動。

我們主要關心和探討的是第二種類型的創(chuàng)新活動。我們不妨稱之為增值創(chuàng)新。

增值創(chuàng)新的回報是巨大的。對于供應商來說，增值創(chuàng)新意味著獲得競爭對手難以模仿的競爭優(yōu)勢，如果獲得自主知識產(chǎn)權，這種優(yōu)勢將會擴大。而且，這種創(chuàng)新面對的是全部客戶，而不是單一客戶。瑞典的利樂（Tetrapak）公司就是進行這種創(chuàng)新活動的典范。該公司的專利技術一超高溫滅菌技術和無菌紙包裝技術被全世界的食品、飲料公司廣泛采用，在中國，幾乎所有飲用奶、果汁飲料的紙包裝都采用利樂包裝。該公司的技術優(yōu)勢被認為是不可模仿的。對于廠商來說，利用供應商的增值創(chuàng)新，同樣會獲得難以模仿的競爭優(yōu)勢。

八、 探討采購合作模式

之所以以采購的方式來獲取技術創(chuàng)新而不是通過自己的研究開發(fā)部門來進行，主要是由于廠商凝聚“核心能力”的考慮?？偟膩碚f，只有供應商對其所在的行業(yè)技術最了解。同時，廠商進行自主研究開發(fā)會增加內(nèi)部的管理機構(gòu)，增加交易成本。

增值創(chuàng)新一定要通過供應商和廠商之間的某種機制才能夠得到?？鐕驹谕痰膭?chuàng)新合作時探索出三種模式：交易型、服務型和伙伴型。

交易型。即直接采購供應商的技術成果或創(chuàng)新產(chǎn)品。這種合作最為簡單，甚至在雙方?jīng)]有任何合作歷史的情況下也可以進行。一般來說，進行這種交易不涉及企業(yè)之間其他方面的聯(lián)系。該技術或創(chuàng)新產(chǎn)品的價值已經(jīng)得到驗證，風險較小。

服務型。供應商根據(jù)廠家的要求進行技術創(chuàng)新。這種合作一般建立在雙方供貨合同的基礎上，技術創(chuàng)新作為增值服務。內(nèi)容多是在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎上改變產(chǎn)品設計，創(chuàng)新并不復雜，風險較小。客戶可以付費，也可以不付費。有些精明的供應商甚至主動向客戶提供這種服務?？鐕九c國內(nèi)企業(yè)的合作多屬于這種類型。

伙伴型。供應商與廠家結(jié)成創(chuàng)新伙伴，雙方的研究人員組成技術創(chuàng)新小組直至成立專門的 研究機構(gòu)進行深度合作，成果共享，風險共擔。

一般來說，雙方具有長時間的合作歷史和深厚的合作基礎，技術的互補性很強，技術成果對雙方都具有重要意義。相對來說，合作項目的風險較高。這種伙伴關系在跨國公司和國內(nèi)企業(yè)之間并不多見，但可以肯定，跨國公司正在中國積極地尋求這種機會，IBM公司和東大阿爾派之間的戰(zhàn)略合作伙伴關系就是一個很好的例證。

九、 外包與采購部門應該如何去做

與供應商進行增值創(chuàng)新，外包、采購部門和研究開發(fā)部門是主角。創(chuàng)新的技術細節(jié)和成果需要研究開發(fā)部門來把關，而采購部門在挑選合作伙伴、界定雙方的權利與義務和知識產(chǎn)權交易方面起決定作用。

無論對于哪一種合作模式，尋找合適的合作對象都是要做的第一步工作。采購部門憑借其廣泛的業(yè)務聯(lián)系和對采購品相關行業(yè)的了解，應該主動地尋找合適的合作對象。在大多數(shù)情況下，應該優(yōu)先選擇那些技術水平較高的供應商，但必須注意，技術水平高的優(yōu)勢并不代表創(chuàng)新能力強，更不能代表供應商的技術創(chuàng)新能力與企業(yè)的要求相匹配。在發(fā)掘供應商的創(chuàng)新能力方面，采購部門應該多向技術研究開發(fā)部門請教。

“創(chuàng)新值多少錢”是一個非常棘手的問題。在交易型和服務型關系中，經(jīng)常會遇到這類問題。在供應商那里，創(chuàng)新經(jīng)常被高估。要真正做到“物有所值”，采購部門必須學會尋找參照標準和先例。這是一個需要經(jīng)驗解決的問題。

合作技術創(chuàng)新和知識產(chǎn)權的保護密不可分，而且對于企業(yè)關系重大。在交易型和伙伴型關系中，知識產(chǎn)權都會預先達成協(xié)議，企業(yè)的警惕性也比較高，只要熟悉相關法律，問題不大。矛盾和糾紛經(jīng)常出現(xiàn)在服務型關系中，有些供應商經(jīng)常把為某個客戶開發(fā)的產(chǎn)品推薦給其他的客戶。為避免這種情況，跨國公司的做法是與供應商預先達成協(xié)議，企業(yè)享有對供應商開發(fā)成果的優(yōu)先使用權，只有在使用該成果的產(chǎn)品上市后，供應商才可以把該成果推薦給其他企業(yè)。這種做法已經(jīng)成為慣例。

十、 供應鏈中制造商與供應商

跨國公司對供應商的管理方法不是單一的，而是多種手法綜合運用的“組合拳”，針對供應商本身的特點和企業(yè)的具體需求，采用有針對性的方法。

從某種意義上說，企業(yè)與供應商之間存在利益對立，表1簡要地總結(jié)了這些對立所在：

優(yōu)秀的供應商管理意味著在平衡供應商要求的同時，盡可能多地滿足企業(yè)的需求；跨國公司就非常善于發(fā)掘供應商的主動性。

十一、運用競爭駕馭供應商

跨國公司總是避免來源單一的采購，他們認為：供應商所處的市場也處于競爭狀態(tài)，利用供應商之間的競爭可以從中得到很多好處。

很多跨國公司的供應商發(fā)展計劃都強調(diào)“替補（Back－Up）”供應商的發(fā)展，一般都同時與幾家類似的供應商發(fā)展業(yè)務往來，即使在使用一家供應商的時候，也會從另一家供應商小批量訂貨用于生產(chǎn)線試驗。因而，一旦正在使用的供應商發(fā)生問題，就可以馬上找到另外一家，買主的風險大大降低。

在選擇供應商的談判中，跨國公司的負責外包和采購的經(jīng)理以下簡稱采購經(jīng)理）經(jīng)常上午參加一個談判，下午參加另外一個相同項目的談判，只不過談判對手變成了上午那個供應商的競爭對手。如此，不僅可以使買主最大限度地了解市場行情，而且可以調(diào)整談判立場和改變談判技巧。

那些精明的采購經(jīng)理經(jīng)常在談判中“無意間”把另外一家潛在供應商的優(yōu)惠條款“透露”給另外一家，期待獲得更加優(yōu)惠的條件，這個技巧經(jīng)常屢試不爽。 在大型工程的外包過程中，“招標”是常用的方法。運用競爭來駕馭供應商的方法類似于“招標”，只不過從內(nèi)容到形式都更加靈活。

無論采購品處于買方市場還是賣方市場，鼓勵供應商之間競爭的方法都是適用的。

十二、與戰(zhàn)略性原材料的供應商結(jié)盟

所謂戰(zhàn)略性原材料具有以下幾個特征：數(shù)量少，成本比例高；不確定因素較多，風險較高；對產(chǎn)品的價值、質(zhì)量影響較大。

對于此類產(chǎn)品，跨國公司通常利用與供應商之間的聯(lián)盟關系，鎖定合同條款，保證長期穩(wěn)定的供應。也即，買主向供應商承諾，在一定的時間范圍內(nèi)不與供應商的競爭對手發(fā)展業(yè)務，某類采購品完全從供應商處獲得；供應商向買主承諾，優(yōu)先滿足買主的各類要求，采購成本將低于市場平均價格，并提供有關新產(chǎn)品研究開發(fā)信息。這類供應商擁有如下特點：（1）在同行業(yè)中技術優(yōu)勢明顯。（2）買主的購買量占其生產(chǎn)能力的比例相對較高。（3）雙方經(jīng)過長期合作建立起深厚的信任關系。

可以看到，聯(lián)盟關系是嚴格限制在一定范圍內(nèi)的，聯(lián)盟雙方的目的性也非常明確。在買主（企業(yè)）看來，這種聯(lián)盟關系甚至能夠限制競爭對手的行業(yè)優(yōu)勢。 在國內(nèi)企業(yè)運用與供應商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系的時候，我們建議考慮時間的界限，這也是跨國公司在處理這類關系別注意的。誰也不能精確地預知未來，要為改變留有余地。

十三、標準化和程序化管理

為避免買賣雙方對于需求的誤解，避免企業(yè) 內(nèi)部采購管理出現(xiàn)不必要的麻煩，跨國公司對外包和采購需求進行嚴格的標準化和程序化管理。

外包采購品的規(guī)格（Specification）是必須嚴格加以保證的，外包采購品的技術指標、遵循的標準、包裝的尺寸、儲存的條件等等條目都被詳細地規(guī)定在規(guī)格文件中，一目了然。規(guī)格文件作為合同的一部分，供應商必須確保所提供的外包采購品與規(guī)格相符。在很多國內(nèi)企業(yè)，對采購品規(guī)格的標準化工作做得非常好，但是在實際運行中，經(jīng)常會因為技術部門和采購部門的交流不通暢而導致執(zhí)行不力，規(guī)格標準被束之高閣，變成一紙空文，這是非常不應該的。

在那些成熟的跨國公司，與供應商打交道的流程有嚴格的規(guī)定，其基本原則是保持反饋的及時通暢，并保證立場的一致性。兩個主要的流程是潛在供應商到正式供應商的發(fā)展流程和付款流程。前一個流程主要是技術部門和采購部門的互動關系，后一個則是財務部門和采購部門的互動。這兩個流程都應該成為正式的公司文件，保證責任的明晰。

十四、供應商達標手冊

在諸如雀巢、聯(lián)合利華、和路雪等大型跨國食品企業(yè)，他們?yōu)樵o料的供應商制定達標手冊，手冊中詳細地規(guī)定了GMP（優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)規(guī)范）、HACCP（危害分析及關鍵點控制）、GLP（實驗室規(guī)范）等質(zhì)量要求。能否達到這些要求，是成為其供應商的先決條件。類似的做法也出現(xiàn)在汽車、化工等行業(yè)的大型跨國公司中。

制定供應商達標手冊的思想基礎是“把質(zhì)量問題消滅在別人的工廠里”。實踐證明，這個做法不僅在解決質(zhì)量問題方面事半功倍，而且實現(xiàn) 了廠家和供應商之間的雙贏。

十五、取消中間商

在很多行業(yè)中，在買主和供應商之間，存在著形形的中間商（Trader），在一個行業(yè)市場形成的早期，中間商促進了市場的繁榮，但隨著市場的成熟，很多跨國公司認識到，直接從生產(chǎn)商進貨，會節(jié)省20％左右的采購費用，這個數(shù)目是驚人的。所以，大多數(shù)在中國開展業(yè)務的跨國公司除了在進入中國的早期通過中間商進行外包和采購，現(xiàn)在已經(jīng)避免和中間商打交道了。

十六、與供應商建立定期會晤機制，建設供應商數(shù)據(jù)庫

與供應商的關系是一個不斷磨合的過程，信任不是一蹴而就的。國內(nèi)企業(yè)在與供應商的交往過程中，往往就事論事，常常等到出了問題才與供應商進行個案交流；這是遠遠不夠的。那些成熟的跨國公司以半年為單位與主要的供應商進行定期的交流，回顧合作關系，制定改進計劃，并配有詳細的改進時間表。

第6篇：供應鏈管理創(chuàng)新范文

國際著名IT企業(yè)—戴爾公司，結(jié)合自己在制造和高科技行業(yè)多年的運營經(jīng)驗，總結(jié)出了一套科學高效的供應鏈管理理論體系，為讓這一理論體系能夠為更多的企業(yè)創(chuàng)造財富，戴爾專門成立了“戴爾供應鏈研究院”，并聯(lián)合國內(nèi)多所高等院校，一同為企業(yè)提供高端培訓與咨詢服務。戴爾認為，企業(yè)供應鏈管理體系的科學化程度的高低決定了企業(yè)發(fā)展活力的大小，如果企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)供應鏈管理的科學化、高效化，其業(yè)務發(fā)展將實現(xiàn)新的跨越。這一論段，在思想層面與山形（廈門）信息科技有限公司（以下簡稱“廈門山形信息科技公司”）管理層的經(jīng)營理念不謀而合。

廈門山形信息科技公司隸屬于日本山形印刷集團，公司于1999年在中國廈門成立，專業(yè)從事各類產(chǎn)品說明書、廣告手冊、彩印宣傳冊、外部宣傳包裝、彩盒的印刷業(yè)務。為更好地服務客戶，廈門山形信息科技公司從自身管理入手，提出了向管理要業(yè)績，依靠管理創(chuàng)新創(chuàng)造超額價值的發(fā)展思路。在具體的實踐中，公司管理層率先從供應鏈層面入手，希望通過學習深造，實現(xiàn)公司管理水平在供應鏈層面的新突破。

為實現(xiàn)公司管理水平在供應鏈層面的新突破，廈門山形信息科技公司從推動企業(yè)科學發(fā)展的戰(zhàn)略高度出發(fā)提出要以理論結(jié)合實踐的方式，在流程管理、業(yè)務實踐等多個方面對公司供應鏈系統(tǒng)進行科學改良。為此，公司總經(jīng)理親自帶隊，帶領多個部門的業(yè)務主管進入戴爾供應鏈研究院高級研修班進行深入學習。其學習內(nèi)容包括如下模塊：第一，供應鏈戰(zhàn)略管理模塊；第二，供應鏈管理框架模塊；第三，銷售運作協(xié)同管理模塊；第四，訂單執(zhí)行和合作伙伴管理模塊;第五，運營流程管理模塊；第六，變革管理和風險控制模塊。為進一步提高學習效率，戴爾還在各個模塊的講授期間，安排了實地考察，包括考察戴爾客戶中心、戴爾工廠、戴爾合作伙伴等多個體系相對完備的供應鏈系統(tǒng)，并根據(jù)每次參觀的實際情況，安排全面的實驗模擬和座談討論，以便讓學員真正做到理論扎實、應用合理、落實高效、實踐科學。

通過在戴爾供應鏈研究院高級研修班的學習,?廈門山形信息科技公司管理層在供應鏈層面真正實現(xiàn)了管理創(chuàng)新。首先，在生產(chǎn)層面實現(xiàn)了模式創(chuàng)新，公司將以往供應鏈體系內(nèi)的大規(guī)模標準化的生產(chǎn)模式上升到標準化和個性化相結(jié)合的新生產(chǎn)模式，并在具體的實踐中找到了生產(chǎn)切換的臨界點，讓個性化產(chǎn)品的生產(chǎn)效率提升了100%，并節(jié)省了約50%的人力成本；其次，在資源調(diào)度層面實現(xiàn)了流程創(chuàng)新，公司將以往按部就班的資源調(diào)配變革為隨需而動的資源管理，例如，主動將業(yè)務產(chǎn)品劃分為功能性產(chǎn)品和創(chuàng)新性產(chǎn)品，并根據(jù)功能性產(chǎn)品生命周期長、標準化程度高的特點和創(chuàng)新性產(chǎn)品生命周期短個性化程度高的特點，定制了科學的信息交流機制、成本預算和控制機制、生產(chǎn)能力預留機制、材料預備機制，使得公司整體資源利用率提升了30%，供貨效率提升了35%，資源調(diào)撥效率提升了50%。

第7篇：供應鏈管理創(chuàng)新范文

關鍵詞：ERP 管理思想 管理創(chuàng)新

企業(yè)制造資源計劃(Enterprise Resource Planning,簡稱ERP),是目前國際上制造業(yè)普遍采用的信息系統(tǒng)，首先提出ERP概念的是美國加特納公司，它是由20世紀60年代中期的MRP(Material Requiremen Planning,解決了控制庫存問題)；70年代中期閉環(huán)MRP（解決了計劃與控制的問題）、80年代初期的MRPII(Manufacturing Resource Planning,解決了物料與財務信息集成的問題)逐漸發(fā)展而來的。它是一種先進的現(xiàn)代管理技術，是一種在對一個企業(yè)所有資源進行有效的計劃安排的基礎上，以達到最大的客戶服務、最小的庫存投資和高效率的工廠作業(yè)為目的的先進的管理思想和方法。

一、ERP的核心管理思想是供應鏈管理

所謂供應鏈是指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程各個環(huán)節(jié)中所涉及的原材料供應商、生產(chǎn)商、零售商、最終客戶等組成的網(wǎng)絡。供應鏈管理則是對供應鏈中的物流、信息流、資金流、價值流以及業(yè)務流進行的計劃、組織、協(xié)調(diào)及控制,增大物流和資金流的流量和流速,并使其保持通暢,實現(xiàn)供需平衡。供應鏈管理是一種新的管理思想,ERP的一個重要特點就是將信息集成的范圍擴大到整個供應鏈,提供了加強和改善供應鏈管理的新思路。

當前，企業(yè)之間的競爭已不再是一個企業(yè)對一個企業(yè)的競爭，而是已經(jīng)發(fā)展成為一個企業(yè)的供應鏈同競爭對手的供需鏈之間的競爭。ERP系統(tǒng)正是適應這種競爭形勢的需求發(fā)展起來的。

在供應鏈上除了人們已經(jīng)熟悉的“物流”、“資金流”、“信息流”外，還有為人們所忽略的“增值流”和“工作流”。就是說，供應鏈上有5種基本“流”在流動。

以供應鏈為核心的ERP系統(tǒng)，適應了企業(yè)在知識經(jīng)濟時代、市場競爭激烈環(huán)境中生存與發(fā)展的需要，給有關企業(yè)帶來了顯著的利益。供應鏈從整個市場競爭與社會需求出發(fā)，實現(xiàn)了社會資源的重組與業(yè)務的重組，大大改善了社會經(jīng)濟活動中物流與信息流運轉(zhuǎn)的效率和有效性，消除了中間冗余的環(huán)節(jié)，減少了浪費，避免了延誤。

二、ERP與現(xiàn)代管理思想的體現(xiàn)

1、體現(xiàn)對整個供應鏈資源進行管理的思想。在知識經(jīng)濟時代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關的各方如供應商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進一步提高效率在市場上獲得競爭優(yōu)勢。換句話說，現(xiàn)代企業(yè)競爭不是一個企業(yè)與單一企業(yè)間的競爭，而是一個企業(yè)供需鏈與另一個企業(yè)供應鏈之間的競爭。ERP實現(xiàn)了對整個企業(yè)供應鏈的管理，適應了企業(yè)在知識經(jīng)濟時代市場競爭的需要。

2、體現(xiàn)精益生產(chǎn)、敏捷制造和準時生產(chǎn)的思想。“精益生產(chǎn)（LP）”的思想，它是由美國麻省理工學院（MIT）提出的一種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略體系，即企業(yè)按大批量生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)時，把客戶、銷售商、供應商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，企業(yè)同其銷售、客戶和供銷商的關系，已不再是簡單的業(yè)務往來關系，而是利益共享的合作伙伴關系，這種合作伙伴關系組成了一個企業(yè)的供應鏈?！懊艚葜圃欤ˋfileManufacturing）”的思想。當市場發(fā)生變化，企業(yè)遇有特定的市場和產(chǎn)品需求時，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿足新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求，這時，企業(yè)會組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成“虛擬工廠”，把供應和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個組成部分，運用“同步工程（SE）”，組織生產(chǎn)，用最短的時間將產(chǎn)品打入市場，時刻保持產(chǎn)品的高質(zhì)量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造”的核心思想。20世紀60年代以來在日本開始了JIT生產(chǎn)管理方式。這是一種現(xiàn)場控制主導型的“拉動式”管理。按照這種方式,生產(chǎn)過程中的前一項工序的活動是按后續(xù)工序的現(xiàn)場需求來確定的。JIT的核心哲理是:消除一切無效勞動和浪費,在市場競爭中永無止境地追求盡善盡美。它的基本思想是杜絕在生產(chǎn)待工、多余勞動、不必要搬運、加工不合理、庫存及不良品返修等方面的浪費,以降低生產(chǎn)成本,達到零故障、零缺陷、零庫存。為了達到這個目的,JIT十分重視全面質(zhì)量管理,重視人的作用,主張授權職工參加管理。

既然JIT方法主要的特點是“拉動式”作業(yè),即下道工序有需求時上道工序才啟動生產(chǎn),可以說經(jīng)常處于“一級戰(zhàn)備”狀態(tài)。因此,只有在重復生產(chǎn)和大量生產(chǎn)的條件下,這種“備戰(zhàn)”才不至于“備而無用”而造成失效或浪費。

3、體現(xiàn)了“以人為本”的競爭機制。ERP的管理思想認為，“以人為本”的前提是，必須在企業(yè)內(nèi)部建立一種競爭機制，僅靠員工的自覺性和職業(yè)道德是不夠的。因此，應首先在企業(yè)內(nèi)部建立一種單鍵機制，在此基礎上，給每一個員工制定一個工作評價標準，并以此作為員工的獎勵標準，使每個咒工都必須達到這個標準，并不斷超越這個標準，而且越遠越好。隨著標準不斷提高，生產(chǎn)效率也必然跟著提高。這樣“以人為本”的管理方法就不會成為空泛的教條。

4、體現(xiàn)業(yè)務流程重組的管理思想。現(xiàn)業(yè)務流程重組是美國哈佛大學的教授Michael和JamesChampy在1991年提出的,他們賦予BPR的定義是:從根本上重新考慮并徹底重新設計業(yè)務流程,以實現(xiàn)在關鍵業(yè)績上,如成本、質(zhì)量、服務和響應速度上,取得突破性的進展。ERP的管理思想是體現(xiàn)在企業(yè)日常的工作流程處理中和實施過程中，因此，業(yè)務流程再造就是將ERP管理思想融入到系統(tǒng)各功能模塊中。企業(yè)實施ERP必須進行業(yè)務流程重組。首先ERP是對企業(yè)物流與資金流進行一體化管理和集成化運行的計算機管理軟件系統(tǒng),它的應用涉及到企業(yè)財務管理部門、業(yè)務管理部門、銷售部門、生產(chǎn)部門以及人力資源管理部門等,它強調(diào)系統(tǒng)運行的整體集成性、數(shù)據(jù)共享與數(shù)據(jù)一致性控制機制。ERP系統(tǒng)的成功可以組成不同的業(yè)務處理流程,以適應不同行業(yè)業(yè)務處理模式上的變化。企業(yè)準備實施ERP系統(tǒng),也就意味著企業(yè)至少走上了集成應用模式,為了保證企業(yè)ERP系統(tǒng)實施時取得預期的效果,必須對企業(yè)手工業(yè)務流程進行重新設計。

5、體現(xiàn)利用電子商務，全面整合企業(yè)內(nèi)外資源的思想。電子商務時代的ERP將圍繞如何幫助企業(yè)實現(xiàn)管理模式的調(diào)整以及如何為企業(yè)提供電子商務解決方案來迎接數(shù)字化知識經(jīng)濟時代的到來。它支持敏捷化企業(yè)的組織形式（動態(tài)聯(lián)盟）、企業(yè)管理方式（以團隊為核心的扁平化組織結(jié)構(gòu)方式）和工作方式（并行工程和協(xié)同工作），通過計算機網(wǎng)絡將企業(yè)、用戶、供應商及其他商貿(mào)活動涉及的職能機構(gòu)集成起來，完成信息流、物流和價值流的有效轉(zhuǎn)移與優(yōu)化，包括企業(yè)內(nèi)部運營的網(wǎng)絡化、供應鏈管理、渠道管理和客戶關系管理的網(wǎng)絡化。電子商務時代的ERP系統(tǒng)還將充分利用因特網(wǎng)技術及信息集成技術，將供應鏈管理、客戶關系管理、企業(yè)辦公自動化等功能全面集成優(yōu)化，以支持產(chǎn)品協(xié)同商務等企業(yè)經(jīng)營管理模式。

6、體現(xiàn)了重視“客戶關系管理”的戰(zhàn)略思想。ERP系統(tǒng)在以供應鏈為核心的管理基礎上，增加了客戶關系管理后，將著重解決企業(yè)業(yè)務活動的自動化和流程改進，尤其是在銷售、市場營銷、客戶服務等同客戶直接打交道的前臺領域?？蛻絷P系管理（CRM）能幫助企業(yè)最大限度地利用以客戶為中心的資源（包括人力資源、有形和無形資產(chǎn)），并將這些資源集中應用于現(xiàn)有客戶和潛在客戶身上。其目標是通過縮短銷售周期和降低銷售成本，通過尋求擴展業(yè)務所需的新市場和新渠道，并通過改進客戶價值、客戶滿意度、盈利能力以及客戶的忠誠度等方面來改善企業(yè)的管理。

另一方面，ERP系統(tǒng)通過定義業(yè)務處理相關的會計核算科目與核算方式，以便在業(yè)務處理發(fā)生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數(shù)據(jù)的一致性，從而實現(xiàn)了根據(jù)財務資金現(xiàn)狀，可以追溯所發(fā)生的相關的業(yè)務活動，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實現(xiàn)事中控制和實時做出決策。此外，計劃、事務處理、控制與決策功能都在整個供應鏈的業(yè)務處理流程中實現(xiàn)，要求在每個流程業(yè)務處理中最大限度地發(fā)揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調(diào)人與人之間的合作精神，以便在有機組織中充分發(fā)揮每個人的主觀能動性與潛能，實現(xiàn)企業(yè)管理從“高聳式”組織結(jié)構(gòu)向“扁平式”組織機構(gòu)的轉(zhuǎn)變，提高企業(yè)對市場動態(tài)變化的響應速度。

三．ERP推動現(xiàn)代企業(yè)管理創(chuàng)新

企業(yè)管理創(chuàng)新，是指根據(jù)市場經(jīng)濟條件下企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀規(guī)律和現(xiàn)代科學技術的發(fā)展態(tài)勢，對傳統(tǒng)的管理模式及相應的管理方式和方法，進行改進、改革和改造，創(chuàng)建起新的管理模式、方式和方法。

ERP是一種以極力提高客戶滿意度為目標不斷進行優(yōu)化的“供應鏈”的管理思想,同時也是一種融合了企業(yè)最佳實踐和先進信息技術的新型管理工具(如互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)絡通信技術和各種應用)，它擴展了MRPII的管理范疇,支持離散型生產(chǎn)這種混合制造模式(包括單件生產(chǎn)、多品種小批量生產(chǎn)和大批量流水生產(chǎn))。它的基本思想是將企業(yè)的業(yè)務流程看作一個緊密連接的供應鏈,將供應商和企業(yè)內(nèi)部的采購、生產(chǎn)、銷售以及客戶緊密聯(lián)系起來,便于對供應鏈上的所有環(huán)節(jié)進行有效管理,實現(xiàn)對企業(yè)的動態(tài)控制和各種資源的集成與優(yōu)化,提升基礎管理水平,為企業(yè)提供全方位的解決方案。

總之，ERP所包含的管理思想是非常廣泛和深刻的，這些先進的管理思想之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，又同信息技術的發(fā)展和應用分不開。ERP不僅面各供應鏈，體現(xiàn)精益生產(chǎn)、敏捷制造、同步工程的精神，而且必然要結(jié)合全面質(zhì)量管理（TQM）以保證質(zhì)量和客戶滿意度；結(jié)合JIT以消除一切無效勞動與浪費、降低庫存和縮短交貨期；它還要結(jié)合約束理論來定義供需鏈上的瓶頸環(huán)節(jié)、消除制約因素來擴大供應鏈的有效產(chǎn)出。

作者單位：武漢理工大學管理學院博士生，寧波城市職業(yè)技術學院

參考文獻:

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「2賀喚平.ERP概要分析[M].北京:清華大學出版社，2004.25-26.

第8篇：供應鏈管理創(chuàng)新范文

關鍵詞：供應鏈管理；企業(yè)改革；市場營銷

前言：近年來我國電力行業(yè)的建設不斷的進步與發(fā)展，其發(fā)展速度及規(guī)模都進入了跨越式的發(fā)展階段。電力行業(yè)的快速發(fā)展是由于電力是目前主要的動力來源，電力在人類生產(chǎn)生活中的應用及其廣泛，尤其在生產(chǎn)技術上引起劃時代的革命。而在不斷發(fā)展的信息化時代下，隨著市場經(jīng)濟發(fā)展及改革的不斷深入，電力企業(yè)需要進行不斷的改革與創(chuàng)新。通過了解電力企業(yè)供應鏈的特點，對電力企業(yè)供應鏈管理中的存在的問題進行深入分析并尋求解決的有效措施，從而為電力企業(yè)日后的發(fā)展提供保障。

一、電力企業(yè)供應鏈的概念及特點

供應鏈是一種網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。供應鏈通過對市場中的各種信息物流與資金的控制，完成從勞動人員購置原材料到由生產(chǎn)商制成中間產(chǎn)品乃至最終產(chǎn)品，最后通過銷售手段經(jīng)由網(wǎng)絡將產(chǎn)品送到消費者手中。而繁雜的供應鏈結(jié)構(gòu)在采購、生產(chǎn)及零售過程匯總，必然會花費巨大的成本，為了將整個供應鏈系統(tǒng)花銷成本降到最低，節(jié)省資源與花銷，而把供應鏈過程中所涉及到的各廠商，如供應商、制造商及零售商等有效的組織在一起，并進行產(chǎn)品采購、制造及零售等有效的管理方法稱之為供應鏈管理。電力供應鏈的管理指的是對電力的生產(chǎn)、傳輸及消費的供應管理過程[1]。

電力企業(yè)供應鏈有其自身的特點。首先，電力企業(yè)的供應鏈內(nèi)的產(chǎn)品不能夠被儲存，其發(fā)電量與消耗量必須是一致的，發(fā)電量不足，會影響人類的生產(chǎn)和生活；發(fā)電量過高，則會影響電能的質(zhì)量以及電流的安全運行。而由于社會各行業(yè)的發(fā)展對電量的需求不統(tǒng)一，不能夠被儲存的電能則被要求有效掌握電量的需求與供給，并對突發(fā)事件作出及時的調(diào)整與控制。最后，電能是屬于無形無色的產(chǎn)品，因此在其生產(chǎn)運營過程中，發(fā)生損耗是必然的，所以，在電力企業(yè)供應鏈中，如何降低電能的損耗問題是十分重要的。

二、電力企業(yè)供應鏈管理中存在的問題分析

（一）供應鏈管理的意識過于薄弱

電力企業(yè)供應鏈管理中存在諸多問題，供應鏈管理的意識過于薄弱便是其中之一。電力行業(yè)的供應鏈是一種以電網(wǎng)企業(yè)為核心企業(yè)的網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)，發(fā)電廠、供電公司及電力客戶都是網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)中的重要節(jié)點。由于受以往傳統(tǒng)的電力企業(yè)管理思想影響，我國國內(nèi)的供應鏈管理普遍存在意識薄弱的問題，供應鏈管理的意識薄弱，導致企業(yè)成員之間的關系松散且管理范圍模糊，致使核心電網(wǎng)企業(yè)對電力企業(yè)供應鏈成員的管理缺乏有效的制度化手段，從而導致供應鏈成員之間缺乏協(xié)調(diào)性，使電力企業(yè)的發(fā)展受到限制[2]。

（二）供應鏈管理缺乏信息傳遞平臺

電力企業(yè)供應鏈管理中除了存在意識過于薄弱的問題，還存在缺乏信息傳遞平臺的問題。電力企業(yè)供應鏈上不僅包含物資的流動與信息的流動，同時包括供應鏈上的供求需要信息及供應鏈管理問題。信息流動量是伴隨著物流的操作而產(chǎn)生的，是對物流活動相互之間的運動變化及相互聯(lián)系的現(xiàn)實反映。雖然目前我國電力企業(yè)內(nèi)部物流資金周轉(zhuǎn)基本上實現(xiàn)信息化方式，但整個電力行業(yè)的信息化仍處于發(fā)展的基本階段，另外，電力企業(yè)所儲存的信息化還不夠標準，不同電力企業(yè)之間的現(xiàn)實信息管理方式差距較大，上述因素是造成電力企業(yè)無法實現(xiàn)電力企業(yè)供應鏈管理間的信息資源共享，導致電力市場無法快速對不斷更新變化的需求做出響應。

（三）供應鏈成員之間缺乏信賴感

隨著市場經(jīng)濟發(fā)展及改革的不斷深入，電力企業(yè)也在進行不斷的體制改革。而電力體制經(jīng)過創(chuàng)新改革后，電廠網(wǎng)絡的分離，使電力企業(yè)成員供應鏈內(nèi)企業(yè)成員之間產(chǎn)生不同的利益取向問題，電力行業(yè)相互之間產(chǎn)生利益沖突，通常情況下，利益上的沖突往往會導致各企業(yè)成員之間無法協(xié)調(diào)一致來應對市場的供求。另外，各電力企業(yè)在共同參與電力供應鏈合作中，由于擔心自己企業(yè)的商業(yè)機密被外泄，經(jīng)常會采取各類不利于互相合作的保護與防范措施，進而導致電力企業(yè)供應鏈各方信賴程度與親密程度不斷降低，甚至企業(yè)相互之間產(chǎn)生敵視，極大的降低了整個電力企業(yè)供應鏈的運行效率，使電力企業(yè)供應鏈管理出現(xiàn)問題。

三、電力企業(yè)供應鏈管理問題的解決措施

（一）提高供應鏈管理的意識

由于受以往傳統(tǒng)的電力企業(yè)管理思想影響，我國國內(nèi)的電力企業(yè)供應鏈管理意識薄弱，從而導致各企業(yè)成員之間的關系松散，使電力企業(yè)的發(fā)展受到限制。因此，提高電力企業(yè)供應鏈管理意識是十分必要的。提高電力企業(yè)供應鏈管理意識，能夠使電力企業(yè)成員之間的關系逐漸密切，對其自身的管理范圍明確，同時，核心電網(wǎng)企業(yè)可以通過制度化手段有效管理電力企業(yè)供應鏈成員，進而加強供應鏈成員之間的和諧性，有效解決電力企業(yè)供應鏈管理存在的問題[3]。

（二）建立完善有效的信息傳遞平臺

由于電力企業(yè)所儲存的信息化不夠標準，不同電力企業(yè)之間的實際信息管理方式差距比較大，因此導致企業(yè)無法實現(xiàn)供應鏈管理間的信息資源共享。所以，建立完善有效的信息傳遞平臺顯得尤為重要。信息傳遞平臺的建立，不僅能夠使電力企業(yè)供應鏈間的信息資源實現(xiàn)共享，并且能夠使供應鏈出現(xiàn)異常的情況下發(fā)出警報，為相關工作人員提供有效的信息，保證電力市場快速對不斷更新變化的需求做出及時響應。

（三）加強供應鏈成員之間的信任

電力企業(yè)供應鏈成員之間信任感的缺乏，導致企業(yè)供應鏈的運行效率降低，因此加強供應鏈成員彼此的信任是刻不容緩的。事實上，電力企業(yè)供應鏈上企業(yè)間的聯(lián)合并非單獨的個體競爭，而是互惠互贏的合作關系，因此，各電力企業(yè)之間應建立起良好的信任感，促進各電力企業(yè)之間的聯(lián)系與合作，從而推動電力企業(yè)的發(fā)展。

結(jié)語：隨著社會經(jīng)濟文化的不斷進步與發(fā)展，近年來我國有關電力行業(yè)建設的發(fā)展也愈加迅速，其發(fā)展速度及發(fā)展規(guī)模都進入了跨越式的發(fā)展階段。而在不斷發(fā)展的信息化時代下，隨著市場經(jīng)濟發(fā)展及改革的不斷深入，電力企業(yè)則需要進行不斷的創(chuàng)新與發(fā)展，電力企業(yè)供應鏈作為電力企業(yè)發(fā)展中的重要組成部分，對電力企業(yè)的發(fā)展具有促進作用。而電力企業(yè)供應鏈管理中存在諸多問題，對問題的分析及其相應對策的研究對于電力企業(yè)未來的發(fā)展有至關重要的意義。

參考文獻：

[1]彭宇華.論電力物資管理創(chuàng)新[J].中國市場，2015，09（27）：70-71.

第9篇：供應鏈管理創(chuàng)新范文

關鍵詞：管理創(chuàng)新；實踐成果；研究展望

中圖分類號：F124.3 文獻標識碼：A 文章編號：1003-3890（2015）06-0067-06

為了提升生存力、競爭力、創(chuàng)新力、發(fā)展力，企業(yè)必須源源不斷地進行管理創(chuàng)新，以管理創(chuàng)新占據(jù)市場競爭的先機，以管理創(chuàng)新開創(chuàng)企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性之路。因此，當今中國企業(yè)管理創(chuàng)新，需要立足時代背景和基本國情。

一、“十二五”時期中國企業(yè)管理創(chuàng)新成果

（一）以定位轉(zhuǎn)型加營銷服務升級，促進戰(zhàn)略管理系統(tǒng)化

面對傳統(tǒng)市場規(guī)?？s小、新型市場增長加速和生態(tài)環(huán)境保護壓力增大，不少企業(yè)謀求在核心能力、業(yè)務結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)鏈地位等方面創(chuàng)新，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。一是業(yè)務定位的轉(zhuǎn)型升級。中國電信集團公司順應移動互聯(lián)網(wǎng)時代，從傳統(tǒng)基礎網(wǎng)絡運營商向世界級綜合信息服務提供商轉(zhuǎn)變，涵蓋企業(yè)戰(zhàn)略定位、業(yè)務轉(zhuǎn)型、平臺轉(zhuǎn)型和體制機制變革等方面。二是從產(chǎn)業(yè)鏈的一個環(huán)節(jié)向全產(chǎn)業(yè)鏈一體化發(fā)展轉(zhuǎn)型。山東能源集團從原煤生產(chǎn)銷售企業(yè)向“常規(guī)能源供應服務商、城市清潔能源供應商、煤礦生產(chǎn)技術解決服務商和能源供應鏈金融解決服務商”轉(zhuǎn)型[1]。

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要系統(tǒng)化設計。首先，總體戰(zhàn)略創(chuàng)新需要業(yè)務戰(zhàn)略創(chuàng)新來承接，通過運用“藍海法則”實現(xiàn)業(yè)務內(nèi)容升級和商業(yè)模式創(chuàng)新。天津港物流發(fā)展公司通過港口功能與內(nèi)陸物流服務有效融合推進內(nèi)陸無水港建設，在無水港建設中把除物流倉儲之外的相關服務設立在網(wǎng)上，搭建“線上無水港”平臺，實現(xiàn)了從有水港到無水港、從無水港到虛擬港的服務創(chuàng)新，推動商業(yè)模式升級。其次，業(yè)務戰(zhàn)略創(chuàng)新需要企業(yè)引進大數(shù)據(jù)、云計算等新技術和新工具，逐步發(fā)展智能營銷管理。中國聯(lián)通下屬多家子公司建立企業(yè)營銷資源管理平臺，優(yōu)化市場推廣資源配置，實現(xiàn)線上線下營銷一體化，根據(jù)客戶個體和群體特征開展精準營銷、跨界營銷、實時營銷，最終建立基于客戶個性化的大數(shù)據(jù)、云計算的智能營銷管理系統(tǒng)。

（二）以企業(yè)治理與組織管理變革，形成治理管理一體化

黨的十八屆三中全會《決定》明確提出了“混合所有制經(jīng)濟，是基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式”的新論斷，解除了長期困擾國有企業(yè)的體制束縛，企業(yè)開始探索建立不同類型的公司治理模式：一是國有企業(yè)在競爭性業(yè)務領域引入民營資本，開展混合所有制經(jīng)濟探索，創(chuàng)新企業(yè)治理機制。二是民營企業(yè)通過參與國有企業(yè)改制、合資合作等方式，實現(xiàn)企業(yè)家族化管理向科學化治理轉(zhuǎn)變，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。三是在混合所有制改革中，形成企業(yè)治理和管理融合的方向。吉林敖東制藥在混合所有制經(jīng)濟中引入員工持股理念，把人力資本作為創(chuàng)造公司價值的資本來源，探索公司治理和公司管理融合新途徑。

管理體制機制創(chuàng)新在企業(yè)內(nèi)部管控中具有兩種不同趨向：一是企業(yè)內(nèi)部重組和權利再分配，促進內(nèi)部經(jīng)營協(xié)同和資源集約利用，形成企業(yè)強管理化的管控體系建設。國家電網(wǎng)公司為建設智能電網(wǎng)，實現(xiàn)敏捷性組織、精益化管理和專業(yè)化運營，規(guī)范優(yōu)化組織機構(gòu)，建設電網(wǎng)實時管控平臺，規(guī)范鼓勵變革的激勵約束機制，實現(xiàn)公司集約化管理、一體化協(xié)同。二是企業(yè)內(nèi)部實行放權、分權。不少已經(jīng)實行強管理化模式的大型企業(yè)探索去行政管理化變革：（1）采取個標準化和定制產(chǎn)品模塊化變革，并進行準確合理定價，簽訂服務契約確保內(nèi)部協(xié)同。（2）建立內(nèi)部市場化經(jīng)營體系，創(chuàng)新建立與外部市場聯(lián)動、內(nèi)部快速響應的扁平化組織架構(gòu)和管理體制，建立內(nèi)部模擬市場，健全市場對接機制。

（三）以戰(zhàn)略思維加強供應鏈管理，保障成本管理精準化

當前，企業(yè)管理視角不再局限于企業(yè)自身作為供應鏈的一個環(huán)節(jié)，而是向整個供應鏈延伸，立足供應鏈實行戰(zhàn)略風險管控、戰(zhàn)略成本管理、戰(zhàn)略價值管理和敏捷協(xié)同管理。一是建立供應鏈風險管理協(xié)同體系。企業(yè)將風險管理的邊界向供應鏈上下游擴展，主導并推動上游零部件供應商、材料和部件物流商、下游產(chǎn)品經(jīng)銷商等全價值鏈運行風險管理，促進產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)調(diào)、持續(xù)有效運行。神龍汽車有限公司堅持全供應鏈風險“主動防御”前管理策略，圍繞戰(zhàn)略績效目標，運用精益管理工具，構(gòu)建汽車企業(yè)供應鏈風險管理體系。二是建立供應鏈精敏管理協(xié)同體系。上海大眾零部件按需求拉動供應管理，借助零部件新工廠規(guī)劃建設契機，設立矩陣式組織架構(gòu)，搭建供應鏈管理信息系統(tǒng)和建立供應鏈管理體系標準，形成了一套完成的、系統(tǒng)的同時面向精益和敏捷兩個維度的供應鏈解決方案。三是建立供應鏈成本管控協(xié)同體系。中海油氣電集團通過降低上游資源采購成本、強化中游基礎設施建設和運營成本管控，高效推進下游集約化市場開發(fā)，實現(xiàn)了全產(chǎn)業(yè)鏈成本降低，把成本控制從后管理向前管理轉(zhuǎn)變。

（四）以企業(yè)技術創(chuàng)新鏈協(xié)同驅(qū)動，推動創(chuàng)新管理持續(xù)化

技術創(chuàng)新是經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化的原動力。當前在實踐中，技術創(chuàng)新呈現(xiàn)源自用戶需求、依托重大項目、開展創(chuàng)新協(xié)同、圍繞綠色生產(chǎn)、實施定量評價等新特點。一是技術創(chuàng)新依托重大項目、重大平臺，實現(xiàn)技術引進吸收基礎上的持續(xù)式創(chuàng)新。中廣核工程公司依托陽江、防城港核電機組新建設項目，著力推進以設計建造一體化能力為核心，工程設計、設備采購與集成、施工管理和調(diào)試啟動四大業(yè)務領域配套的技術能力建設。二是技術創(chuàng)新圍繞產(chǎn)品出口、用戶需求，實現(xiàn)技術協(xié)同創(chuàng)新與項目管理創(chuàng)新相結(jié)合。中國電科下屬公司圍繞預警機產(chǎn)業(yè)出口和用戶需求，協(xié)調(diào)國內(nèi)飛機生產(chǎn)等關聯(lián)企業(yè)，建立跨企業(yè)和國家的產(chǎn)品供需多方聯(lián)合團隊，實現(xiàn)了產(chǎn)品出口目標。三是技術創(chuàng)新圍繞綠色生產(chǎn)、創(chuàng)新評價，實現(xiàn)技術創(chuàng)新鏈可量化評價管理。中國運載火箭技術研究院通過構(gòu)建三個層次、34項指標的“創(chuàng)新指標榜”評價體系，結(jié)合開放性、模塊化的創(chuàng)新管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)科研創(chuàng)新的定量化評估。

（五）以業(yè)務和流程管理的信息化，實現(xiàn)流程管理智能化

當前，不少企業(yè)的信息化管理工作發(fā)生了變化，從解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的某一環(huán)節(jié)或者某一工序信息化問題，轉(zhuǎn)向企業(yè)價值鏈上環(huán)節(jié)內(nèi)部和環(huán)節(jié)之間的信息和業(yè)務協(xié)同，實現(xiàn)了業(yè)務協(xié)同的跨地域與國界聯(lián)通。一是企業(yè)信息化聯(lián)通了信息孤島，拆除了內(nèi)部壁壘。大連機車車輛有限公司開展產(chǎn)品開發(fā)信息化平臺建設，實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部橫向不同環(huán)節(jié)和縱向不同層級的互聯(lián)互通，提升企業(yè)運轉(zhuǎn)效率。二是企業(yè)信息化實現(xiàn)了企業(yè)管理的數(shù)據(jù)化、精準化、智能化。重慶建工市政工程公司建立企業(yè)信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)驅(qū)動企業(yè)運行和創(chuàng)新客戶服務模式。河北冀凱實業(yè)集團公司把企業(yè)信息化建設與業(yè)務流程再造、管理制度整合、企業(yè)價值核算與員工分配制度改革有機融合起來，全面實現(xiàn)了人、財、物的精準化管理。三是企業(yè)信息化實現(xiàn)了供應鏈上各企業(yè)的敏捷協(xié)同。徐州工程機械集團公司通過建立供應商協(xié)同系統(tǒng)、經(jīng)銷商管理系統(tǒng)和客戶服務平臺，實現(xiàn)了與上游供應商、下游經(jīng)銷商和最終用戶的信息協(xié)同。

（六）以企業(yè)文化與社會責任建設，促進環(huán)境管理常態(tài)化

文化管理是企業(yè)戰(zhàn)略管控、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)營機制變革的重要支撐[2]，文化管理凝聚公司內(nèi)部共識，實現(xiàn)員工與企業(yè)在文化認同、自我認知上的統(tǒng)一。一是以文化建設推進企業(yè)組織變革。中國建筑集團以文化支撐戰(zhàn)略實施，通過《中建信條》統(tǒng)一企業(yè)文化核心理念，構(gòu)建企業(yè)文化建設的長效機制。二是以企業(yè)文化建設推動法治企業(yè)建設。攀鋼集團結(jié)合創(chuàng)新廉潔文化平臺，探索“體制+制度+科技+執(zhí)行”的監(jiān)督管理模式。三是強化企業(yè)文化體系建設，重塑企業(yè)精神風貌。重慶城市商業(yè)銀行提出“有夢想、有精神、有愛心、有原則、有擔當”的價值觀，構(gòu)建推進組織、制度和宣貫體系，改變員工精神面貌。

企業(yè)作為公民社會的一員，不僅要通過文化建設激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)造性，還要關注外部利益相關者，承擔與自然、社會和諧共處等社會責任。為此，不少企業(yè)在社會責任建設中不斷創(chuàng)新方式方法：一是注重企業(yè)內(nèi)部“綠色生產(chǎn)”，開展職業(yè)健康管理。杭州卷煙廠積極探索建立綠色工廠建設與管理的精細運營，使綠色運營常態(tài)化。二是注重企業(yè)環(huán)境“綠色環(huán)?！?，把社會責任融入企業(yè)文化建設、社區(qū)建設。中國華能集團瀾滄江水電公司通過制定《綠色發(fā)展行動計劃》，創(chuàng)建水電工程建設生態(tài)環(huán)保管理機制，實現(xiàn)企業(yè)、生態(tài)環(huán)境和當?shù)厣鐓^(qū)共贏。

二、中國企業(yè)管理創(chuàng)新若干問題

（一）企業(yè)管理思想創(chuàng)新問題

縱觀上述企業(yè)管理創(chuàng)新實踐，可見在管理思想創(chuàng)新中存在如下趨向：用戶中心化與企業(yè)中心化相融合、企業(yè)前管理與企業(yè)后管理相融合、公司管理與公司治理相融合。然而，在實踐中依然有不少問題值得研究。

1. 管理理念仍注重企業(yè)中心化而非用戶中心化。在工業(yè)化時代，企業(yè)研發(fā)產(chǎn)品，通過宣傳推廣讓用戶接受和購買產(chǎn)品，市場環(huán)境處于企業(yè)中心化時代。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶與企業(yè)具有平等的市場地位、具有功能相當?shù)墓ぞ吆妥杂森h(huán)境，企業(yè)整體經(jīng)營生產(chǎn)活動圍繞用戶開展，社會進入用戶中心化時代。然而，在企業(yè)管理創(chuàng)新中，不少大型企業(yè)在企業(yè)治管融合、戰(zhàn)略升級、集團管控、組織變革、供應鏈管理等方面仍然圍繞企業(yè)中心化理念展開。

2. 管理思維仍注重企業(yè)后管理而非企業(yè)前管理。過去，實行后管理理念，主要表現(xiàn)為經(jīng)營生產(chǎn)出了問題進行補救。當前，從企業(yè)后管理向前管理轉(zhuǎn)變是企業(yè)管理思想的創(chuàng)新方向，從關注企業(yè)內(nèi)部價值鏈轉(zhuǎn)向關注整個供應鏈、產(chǎn)業(yè)鏈中的企業(yè)管理行為，運用系統(tǒng)管理思維進行有序轉(zhuǎn)變。然而在實踐中，雖然提出基于供應鏈的風險管理、成本管控和精敏管理，但是還沒有把它們提到戰(zhàn)略高度，形成基于產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略風險與成本管控、戰(zhàn)略價值管理。

3. 管理方式多數(shù)是治理管理分割而非二者融合。當前，多種混合所有制形式，推進了企業(yè)治理制度和治理能力現(xiàn)代化，體現(xiàn)了企業(yè)主體的多元化、方式的民主化和制度的法治化，改變了企業(yè)管理模式。然而，在體制變革推進過程中僅把傳統(tǒng)母子公司的行政管理轉(zhuǎn)向孤立的企業(yè)治理，完善公司股東會、董事會和監(jiān)事會制度建設，而不是采取企業(yè)管理與治理相結(jié)合，推進子公司的分類治理和管理相結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)體制、機制變革的統(tǒng)一，建立現(xiàn)代公司治管制度。

（二）企業(yè)管理組織創(chuàng)新問題

當前，企業(yè)組織管理創(chuàng)新存在“強管理化”與“去管理化”兩個方向：一是“去管理化”組織創(chuàng)新，在企業(yè)內(nèi)部引入市場契約機制，激發(fā)企業(yè)組織和人才的活力；二是“強管理化”組織創(chuàng)新，在集團企業(yè)總部加強人財物集約使用和生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)強化協(xié)同，實現(xiàn)企業(yè)精益管理。這里，創(chuàng)新問題體現(xiàn)在以下方面：

1. 組織理念傾向于他組織而非自組織。在企業(yè)中心化時代，用戶被動接受企業(yè)產(chǎn)品和服務，企業(yè)內(nèi)部組織服從企業(yè)的整體指揮而沒有自，企業(yè)組織管理是他組織管理。在用戶中心化時代，要求企業(yè)從組織的強管理化向組織的去管理化轉(zhuǎn)變，最終實現(xiàn)組織的零管理，而零管理的實質(zhì)是自組織管理，即組織的自我導向、自我激勵、自我約束、自我發(fā)展。盡管自組織管理在當前組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新中開展了應用，然而，在企業(yè)管理實踐中往往為了加強企業(yè)內(nèi)部控制，實行強管理化的管控模式，轉(zhuǎn)向他組織管理，盡管他組織管理的缺點顯而易見、難以糾正。

2. 組織結(jié)構(gòu)傾向于層級化而非網(wǎng)絡化。過去，企業(yè)采取科層制管理方式，公司人員級別呈金字塔方式，權力集中在組織高層，其弊端是用戶需求信息在企業(yè)內(nèi)部傳導慢、決策慢、反應慢。組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡化理念，要求企業(yè)一切活動圍繞客戶轉(zhuǎn)，員工距離客戶越近，賦予的權力越大。在實踐中，不少集團公司往往采取母子公司制，通過股權關系把公司重大決策權向上歸集，形成集團集約化、中心化管控，進而強化企業(yè)的控制力。僅少數(shù)企業(yè)，比如海爾集團、阿里巴巴等企業(yè)嘗試探索構(gòu)建去中心化、柔性化的網(wǎng)絡組織[3]。

（三）企業(yè)管理工具創(chuàng)新問題

企業(yè)管理工具，源于特定經(jīng)濟文化和社會環(huán)境下發(fā)揮作用的管理理論，并且具有特定的民族文化背景。因而在當前國內(nèi)企業(yè)實踐中，管理工具創(chuàng)新呈現(xiàn)如下問題：

1. 管理工具應用創(chuàng)新多，原始創(chuàng)新少。在企業(yè)管理創(chuàng)新實踐中，多數(shù)管理工具來自國外管理學理論，比如產(chǎn)業(yè)鏈管理、供應鏈管理、戰(zhàn)略風險管理等，這些管理理論很多具有普適性。然而，西方文化產(chǎn)生的管理工具更關注個人貢獻而非集體貢獻，與注重集體價值的中國傳統(tǒng)文化存在矛盾。盡管不少企業(yè)提出了新的管理工具，比如華為的灰度理論[4]，海爾的“對賭”薪酬等[5]。而且在用戶中心化時代，具有普適性和原創(chuàng)性的企業(yè)管理創(chuàng)新工具較少。

2. 管理工具單一創(chuàng)新多，系統(tǒng)創(chuàng)新少。國內(nèi)不少企業(yè)把EVA、企業(yè)相關者理論等與平衡計分卡工具相結(jié)合，像某大型公司提出的綜合平衡計分卡考核工具等，然而缺乏對戰(zhàn)略風險管控的考評，創(chuàng)新系統(tǒng)性不夠。重慶商業(yè)銀行針對企業(yè)文化管理體系提出了“五位一體”的價值觀組織體系建設，其目的是解決員工的工作氛圍和精神面貌問題，但是仍沒有突破性提出如何適應外部不確定、企業(yè)自組織的文化管理體系，屬于點狀創(chuàng)新，而非系統(tǒng)創(chuàng)新。

三、“十三五”時期中國企業(yè)管理創(chuàng)新展望

（一）在外部不確定性中深化企業(yè)管理創(chuàng)新

移動互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶需求變化速度加快、技術創(chuàng)新周期和產(chǎn)品生命周期縮短，使得確定性預見變得越來越困難，不確定性成為環(huán)境新常態(tài)。企業(yè)管理的本質(zhì)要求就是管理企業(yè)外部未來的不確定性，找出那些已經(jīng)發(fā)生影響并且將會產(chǎn)生重大、可預測的重要發(fā)展因素。而管理外部不確定性，在環(huán)境新常態(tài)下要求企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，而企業(yè)轉(zhuǎn)型升級對應著企業(yè)總體戰(zhàn)略創(chuàng)新，總體戰(zhàn)略創(chuàng)新可以采取不同的路徑：一是明確企業(yè)在價值鏈條中的定位，二是明確企業(yè)在價值網(wǎng)絡中的定位，三是運作并提升企業(yè)核心能力。

企業(yè)總體戰(zhàn)略創(chuàng)新需要業(yè)務戰(zhàn)略創(chuàng)新承接。當前，傳統(tǒng)的單一戰(zhàn)略模式（領先戰(zhàn)略、差異戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略）已經(jīng)難以有效指導業(yè)務發(fā)展。因此，戰(zhàn)略管理創(chuàng)新的方向有兩個：一是把波特提出的單一戰(zhàn)略進行重組，形成新的組合戰(zhàn)略模式，比如領先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略重組成模塊化戰(zhàn)略、領先戰(zhàn)略與聚焦戰(zhàn)略重組成滲透化戰(zhàn)略等；二是企業(yè)根據(jù)時間、空間和合作方式的變化，選擇全新的戰(zhàn)略模式，比如采用速度戰(zhàn)略，提高企業(yè)資源、資金周轉(zhuǎn)率，海爾集團提出“把冰箱當海鮮賣”實現(xiàn)產(chǎn)品零庫存，采用產(chǎn)品銷售的預付和眾付的眾籌方式，實現(xiàn)產(chǎn)品負庫存。

外部不確定性不僅要求企業(yè)戰(zhàn)略一次轉(zhuǎn)型升級，而是根據(jù)外部變化實現(xiàn)戰(zhàn)略創(chuàng)新的動態(tài)化、常態(tài)化與及時化。同時，企業(yè)要實現(xiàn)管理理念的創(chuàng)新，把管理層面提升到戰(zhàn)略高度，實現(xiàn)企業(yè)管理從事后管理向事前管理的轉(zhuǎn)變，也就是從關注管理的組織、控制、反饋向關注管理的計劃轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略創(chuàng)新還要以戰(zhàn)略要素為基礎關注企業(yè)風險與成本，因此，需要把企業(yè)風險與成本管理提高到戰(zhàn)略高度，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風險管理的基本流程，建立健全全面風險管理體系，從而為實現(xiàn)風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。

（二）在組織形態(tài)變革中深化企業(yè)管理創(chuàng)新

管理大師艾爾弗雷德?D.錢德勒認為，結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理創(chuàng)新需要組織形態(tài)變革，即對企業(yè)內(nèi)部組織提出了新的要求，即敏捷化、柔性化、智能化的智慧型組織。

1. 組織形態(tài)上呈現(xiàn)新特征。（1）規(guī)模小型化，即把企業(yè)做小。要想做大，首先做??；要想做大，首先做強。圍繞用戶需求建立具有經(jīng)營靈活、反應迅速、功能高效的小組織，它們彼此之間信息共享和溝通協(xié)作，為用戶開展閉環(huán)服務，動態(tài)適應企業(yè)外部復雜多變的市場需求。（2）層級扁平化，即改變企業(yè)原有的科層制。把企業(yè)內(nèi)層級壓縮到極致，縮短外部信息在企業(yè)內(nèi)部傳遞流程，最大限度減少市場信息失真。通過組織扁平化，把服務于客戶的經(jīng)營權、決策權下放到基層經(jīng)營組織，充分激發(fā)基層組織的經(jīng)營能力[6]。（3）結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡化，即拆除企業(yè)內(nèi)部組織之間溝通協(xié)作的資源、信息壁壘，實現(xiàn)內(nèi)部組織打通；拆除不同企業(yè)外部組織與企業(yè)內(nèi)部組織的壁壘，企業(yè)之間通過實物流、信息流、工作流和資金流連通，實現(xiàn)企業(yè)間的網(wǎng)絡化和無邊界發(fā)展。

2. 組織運作上呈現(xiàn)新特征。（1）運行智能化，即把企業(yè)組織按照有機生命體來設計，以面對復雜多變的市場環(huán)境，動態(tài)地滿足用戶市場需求，及時調(diào)整組織的經(jīng)營目標、經(jīng)營模式和經(jīng)營策略，實現(xiàn)生物細胞式組織有機發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)營組織的自我管理和自我復制。（2）關系契約化，即把企業(yè)外部市場化、契約化的激勵機制引入企業(yè)內(nèi)部。要減少甚至取消企業(yè)內(nèi)部不平等的權威指揮，以平等的市場關系驅(qū)動內(nèi)部資源整合。通過建立自主化經(jīng)營團隊、市場化內(nèi)部業(yè)務定價系統(tǒng)、組織間學習與溝通體系和不同環(huán)節(jié)平臺化，形成能夠自行運轉(zhuǎn)的企業(yè)內(nèi)部市場機制。

（三）在線上線下融合中深化企業(yè)管理創(chuàng)新

企業(yè)組織形態(tài)變革需要業(yè)務流程再造支撐。流程再造要聯(lián)通內(nèi)外部不同環(huán)節(jié)的信息孤島，實現(xiàn)流程協(xié)同一體化，其表現(xiàn)形式是實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的線上線下融合，最終目標是業(yè)務平臺化、流程數(shù)據(jù)化、數(shù)據(jù)資產(chǎn)化，具體分為三個途徑：

1. 用戶與企業(yè)的交易互動實現(xiàn)線上線下融合，企業(yè)實現(xiàn)精準營銷。企業(yè)通過網(wǎng)絡營銷平臺定向展示和推廣，根據(jù)用戶瀏覽內(nèi)容自動組合推廣內(nèi)容，形成實時營銷。用戶進入購物網(wǎng)站根據(jù)自身需求和網(wǎng)站呈現(xiàn)產(chǎn)品服務進行購買決策、下單購買和線上支付，完成信息搜集、評比和購買，減少購買成本，增加消費體驗[7]。最后，用戶根據(jù)自身需求選擇快遞物流、自動取貨使用或進入實體店鋪接受服務體驗，實現(xiàn)產(chǎn)品服務O2O。

2. 企業(yè)內(nèi)開展資源配置線上線下融合，企業(yè)實現(xiàn)精益生產(chǎn)。根據(jù)組織形態(tài)變革，企業(yè)引入內(nèi)部市場機制，開展業(yè)務內(nèi)包和外包，在線上平臺交易獲得企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)分包訂單，與發(fā)包方同時開展生產(chǎn)，通過信息平臺實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。企業(yè)決策層可以通過內(nèi)部集成信息平臺，實時掌握產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售動態(tài)，把職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒坦芾?。企業(yè)職能部門從管理制度變成服務者，根據(jù)業(yè)務團隊和信息平臺的要求提供定制化服務。

3. 企業(yè)間開展業(yè)務供應鏈線上線下融合，實現(xiàn)供應鏈管理敏捷化。未來競爭主體將從單一企業(yè)的競爭變成商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的競爭，每一個企業(yè)都需要融入更具競爭力的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中管理企業(yè)的供應鏈。業(yè)務銷售訂單通過網(wǎng)絡平臺獲得，企業(yè)供應鏈同步適應用戶的需求變化，企業(yè)實現(xiàn)按單采購、按單生產(chǎn)。供應鏈信息平臺化讓企業(yè)之間實現(xiàn)產(chǎn)品訂單信息互動，實現(xiàn)產(chǎn)品即時生產(chǎn)、即時發(fā)貨、即時配送，實現(xiàn)供應鏈精敏管理。

（四）在技術路線選擇中深化企業(yè)管理創(chuàng)新

運用信息化手段實現(xiàn)企業(yè)縱向管理和橫向管理的線上線下融合，其路徑有兩種：一是持續(xù)性管理創(chuàng)新，就是在現(xiàn)有業(yè)務管理流程的基礎上不斷完善和發(fā)展，是局部的優(yōu)化調(diào)整；二是顛覆性管理創(chuàng)新，就是完全現(xiàn)有流程，是根本性和方向性的變革[8]。

顛覆性流程管理創(chuàng)新，將改變企業(yè)內(nèi)部資源配置和權力關系。在以用戶為中心的橫向業(yè)務流程中，誰離用戶越近，誰在業(yè)務鏈條中的權利越大，配置資源的能力越強，承擔風險也越大，獲得收益也越大。在縱向流程中，傳統(tǒng)的資源和權力都在企業(yè)高層，推進管理的去中心化，一線團隊具有自主的經(jīng)營權、決策權和分配權，企業(yè)的中層人員為基層人員提供資源，高層為中層提供資源和支持，形成了倒金字塔的權力結(jié)構(gòu)。比如，海爾通過市場鏈實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程再造，通過網(wǎng)狀組織改變原有三層三類自主經(jīng)營體等，倒逼流程管理實現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新[4]。

持續(xù)性流程管理創(chuàng)新，是在顛覆性流程管理創(chuàng)新基礎上的流程優(yōu)化。在企業(yè)縱向?qū)蛹壉馄交蜋嗔Φ怪媒鹱炙Y(jié)構(gòu)中，需要不斷明確和優(yōu)化各個層級的職權和責任。在橫向業(yè)務鏈中，不斷優(yōu)化、整合業(yè)務流程，最終實現(xiàn)業(yè)務流程的敏捷管理。比如海爾從市場鏈到自主經(jīng)營體，再到網(wǎng)狀組織，每一次都是持續(xù)性管理創(chuàng)新，最終組織實現(xiàn)了從科層制向網(wǎng)絡化的根本轉(zhuǎn)變[4]。

（五）在商業(yè)模式重構(gòu)中深化企業(yè)管理創(chuàng)新

企業(yè)流程再造的技術路線選擇方式，決定了企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的方向和重點。商業(yè)模式重構(gòu)是企業(yè)流程再造的必然結(jié)果，實質(zhì)上是對企業(yè)價值創(chuàng)造機制和利潤實現(xiàn)機制的變革。今后，企業(yè)商業(yè)模式重構(gòu)，將運用通訊技術、移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等新技術，顛覆性重組企業(yè)管理流程，改變?nèi)藗儗ι虡I(yè)模式的認知。

企業(yè)流程再造導致絕大部分環(huán)節(jié)外包、經(jīng)營機制的調(diào)整和資源獲取方式的變化，最終實現(xiàn)研發(fā)眾智、資金眾籌、業(yè)務眾包、企業(yè)眾創(chuàng)，由此實現(xiàn)商業(yè)模式重構(gòu)[9]。新的商業(yè)模式進而改變多數(shù)企業(yè)在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的定位和地位。有些企業(yè)定位于模塊供應商，立足技術創(chuàng)新，把基礎元器件和原材料做出高科技含量，提高產(chǎn)品技術含量和經(jīng)濟價值，獲取知識創(chuàng)新價值。有些企業(yè)從單一模塊供應商向系統(tǒng)集成商和規(guī)則設計商轉(zhuǎn)型，滿足用戶交鑰匙工程需求，實現(xiàn)從單一制造業(yè)向生產(chǎn)服務業(yè)轉(zhuǎn)型升級，獲取產(chǎn)業(yè)鏈的集成價值。有些企業(yè)定位為平臺型企業(yè)，通過雙邊或多邊市場，打造自身商業(yè)生態(tài)圈，獲取經(jīng)濟租金。在實踐中，一些企業(yè)立足于服務大眾市場、長尾市場和小微企業(yè)，靈活運用“互聯(lián)網(wǎng)+”思維方式，實施業(yè)務“跨界打劫”，探索新型生產(chǎn)服務商的商業(yè)模式。例如阿里巴巴運用電子商務平臺開展大眾創(chuàng)業(yè)，實現(xiàn)了“天下沒有難做的生意”；阿里銀行關注小微企業(yè)金融，結(jié)合淘寶和天貓運營大數(shù)據(jù)，為眾多在線商家開展小額貸款，“讓天下沒有難借的錢”[3]。

（六）在中西文化融合中深化企業(yè)管理創(chuàng)新

商業(yè)模式運轉(zhuǎn)需要良好的企業(yè)文化氛圍。企業(yè)文化管理能夠激發(fā)企業(yè)員工潛力，促使員工價值與企業(yè)價值的融合。企業(yè)要致力于文化建設，企業(yè)管理中要不斷吸納中西文化元素，實現(xiàn)文化與管理的相互融合，增強管理的“軟實力”。中國傳統(tǒng)管理思想具有自身特點，比如在管理思維上力求“中庸之道”的“三分法”思維，在競合關系上注重人際關系的和諧合作、人與自然的和諧統(tǒng)一[10]。企業(yè)文化管理創(chuàng)新要根植于民族文化，兼蓄并包，從管理基因上開展創(chuàng)新。

企業(yè)管理創(chuàng)新與經(jīng)營社會責任融合，讓企業(yè)與利益相關者價值統(tǒng)一。企業(yè)把經(jīng)營社會責任作為企業(yè)戰(zhàn)略重點，從關注產(chǎn)品研制生產(chǎn)到關注產(chǎn)品全壽命周期，通過信息化平臺協(xié)同實現(xiàn)供應鏈各方參與企業(yè)信息互通、風險共擔、利益共享。企業(yè)管理效法傳統(tǒng)文化中“道法自然”，實現(xiàn)“天人合一”。即改變過去“零和博弈”的競爭思維，實現(xiàn)員工、企業(yè)、社會等利益相關者從單贏向共贏、多贏、全贏轉(zhuǎn)變。比如從“耕者有其田”的傳統(tǒng)理念演變?yōu)槿A為“工者有其股”的現(xiàn)念，讓企業(yè)骨干員工從“要”變成“我要干”，實現(xiàn)企業(yè)與員工利益緊密融合。

企業(yè)管理創(chuàng)新與打造管理體系結(jié)合，讓企業(yè)管理“無為而治”。一些企業(yè)通過文化創(chuàng)新驅(qū)動管理體系重構(gòu)，實現(xiàn)管理系統(tǒng)化、系統(tǒng)流程化、流程數(shù)據(jù)化、數(shù)據(jù)資產(chǎn)化。通過管理體系構(gòu)建，充分激活每一位員工的才智，建立企業(yè)員工“內(nèi)圣外王”的企業(yè)治管機制。比如，海爾集團的“企業(yè)即人”和“以能為本”的管理理念，在管理實踐中實現(xiàn)儒家的“中庸之道”和道家的“無為而治”，讓企業(yè)從能人管理、制度管理走向文化管理。

參考文獻

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