完善內控制度體系建設精選(九篇)

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第1篇：完善內控制度體系建設范文

關鍵詞：內控制度 科學 健全 高效

內部控制是由企業(yè)董事會、經(jīng)理層和其他人員實施的，為實現(xiàn)提高業(yè)務活動的效率與效果，增強財務報告可靠性及有關法律法規(guī)的遵從性等目標所提供合理保證的一個過程。2002年，美國在安然事件后頒布的《薩班斯法案》，要求上市公司在年報中必須包括公司內部控制狀況的陳述，并要求管理層對公司的內部控制和誠信負責，這充分說明了建立健全企業(yè)內部控制制度的必要性。就企業(yè)自身而言，建立有效的內部控制體系也是有效管控經(jīng)營活動，防范經(jīng)營風險，確保資產(chǎn)安全及財務信息真實可靠的一項重要措施。以筆者所在的中國石化集團公司為例，自2006年以來， 就密切結合本單位的客觀實際，了自己的內部控制制度，隨著內控管理制度不斷地深入推行，內部控制的成效在逐漸顯現(xiàn)，但在實際工作中推行內控制度也遇到一些阻力及困難。筆者從控制環(huán)境、控制程序、會計系統(tǒng)等方面進行了深入分析，提出了科學合理建設內控制度體系的建議。

一、內控制度體系建設面臨的困難和挑戰(zhàn)

從目前財務管理工作及企業(yè)運作的實際情況看，建立有效的內部控制體系，對于避免企業(yè)經(jīng)營風險，確保會計信息真實性具有重要的意義，但也會遇上一系列困難和問題：

1、企業(yè)內部環(huán)境存在的問題：由于企業(yè)各層級管理者的思想和經(jīng)營作風不同，企業(yè)組織機構和管理者的職能以及對這些職能的制約不同，導致控制方式不同；各級管理者的認識存在差別，導致在一個系統(tǒng)中的受控程度不同等。所以，如何把內控制度與單位的實際情況結合起來形成共同認識是一個不小的難題。

2、控制程序存在的問題：內控制度的運行離不開生產(chǎn)、營銷、物資、計劃、財務、人事等部門的通力合作，各部門的業(yè)務相對獨立，但其個別作業(yè)又與整體業(yè)務發(fā)生必然聯(lián)系，并受其他部門監(jiān)督和制約。如何確定經(jīng)濟業(yè)務和經(jīng)濟活動授權批準程序，明確不相容崗位的分離設置，實現(xiàn)單位統(tǒng)合與控制的雙重目的也是一個需要系統(tǒng)策劃的難題。

3、會計體系存在的問題：財務會計體系和財務管理體系是依附于單位的具體生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)的，二者相互依存，一個既符合會計準則又適應單位實際情況的財務管理系統(tǒng)的控制流程的設計，如何進行流程再造、崗位重塑又是一個比較復雜的問題。

二、建設完善內部控制體系必須堅持科學合理原則

建設完善有效的內控制度體系應緊緊圍繞“堅持原則、尊重客觀、抓住本質、保證實效”的原則，從大處著眼，細節(jié)入手，策劃運行方案，在內控制度體系建設框架內積極創(chuàng)新，不斷完善內控制度體系。

一是要加強內控制度體系運行的組織領導。科學的內部控制制度體系是對企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)實施有效控制的保證，它大大突破了財務管理的工作范疇，是包含了投資、市場、營銷、法律、生產(chǎn)等多方面管理活動；同時內部控制主要是做人的工作，矯正人的行為，沒有領導的支持和相關部門的協(xié)作，內部控制不可能完全到位，因此，公司的主要部門負責人應成為推動者，日常工作機構應由各部門骨干組成，上下形成一個縱橫交錯的推行內控制度體系的管理網(wǎng)絡，為內控制度全面推行提供組織保障。

二是統(tǒng)籌考慮內控制度體系建設的方案。內控制度體系建設是一個系統(tǒng)工程，必須細化內控實施細則，使內控流程具有可操作性。同時為避免重復工作引起效率低下，可以借鑒ISO9000體系的思想，運用PDCA循環(huán)的運行方法，整體策劃內控管理制度體系運行方案。對內控制度的建設目標、運行思路、組織機構、部門職責、制度梳理、授權與轉授權、流程及流程控制點責任落實等方面都應進行系統(tǒng)地規(guī)劃。

三是要細化和完善內控制度流程。內部控制流程是內控體系建設的主要載體，應本著“適用、可行、有效、全面”的原則，編寫適合本單位的《內部控制制度實施細則》。細則應包括內控管理的組織機構、不相容崗位、內控制度職責、業(yè)務流程及控制點資料等內容。在此過程中還應對內控制度建設過程中遇到的矛盾和問題進行恰當?shù)奶幚?，作一些新的嘗試和創(chuàng)新，要做到把流程控制和崗位責任控制密切結合，把復雜的控制流程與簡便的控制指引相結合，形成一套完整、系統(tǒng)的內控制度體系，實現(xiàn)改善內控流程的動態(tài)管理機制。

三、內控制度體系建設要強化基礎工作的落實

一是強化全員培訓工作，提高執(zhí)行能力。要用多種方式開展內控制度培訓和宣講，把“學習、實踐，再學習、再實踐”作為推行內控制度的一項重要措施，應針對單位主要負責人、高級管理層及執(zhí)行層區(qū)分不同對象采取不同的培訓方法和內容，以簡便快捷的方式達到認知內部制度體系的目的。

二是落實責任人制度，加強責任控制力度。筆者認為建立和執(zhí)行經(jīng)濟責任制是落實內部控制責任的有效措施，應組織設計每一管理層次、部門及崗位的責任制，按照流程控制點確定各部門及崗位的主要責任人，并實現(xiàn)責權的對等。責任人要全面負責內控制度流程的落實，要確保所負責的流程向下一流程轉換、不能出現(xiàn)脫節(jié)、阻塞等現(xiàn)象。要使流程涉及的所有成員都能各司其職、各負其責，按權限辦事，操作遵規(guī)范，使責任控制力度不斷加強。

三是加強內部制度體系建設的自我完善，使內控制度得到持續(xù)改進。要想使內控制度在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中發(fā)揮作用，就必須按照測試標準制定流程測試計劃，檢查內部控制系統(tǒng)及程序是否設計合理、內部控制制度是否實際發(fā)揮作用、各流程關鍵點是否進行了控制、控制目標是否已經(jīng)達到等一系列內容。

四、內部制度體系的建設要追求實效

一是以管理流程的再造為基礎，提高工作效率。內部制度體系的建設，將以前的經(jīng)濟管理活動中存在的就管理制度進行整體梳理，形成了一套較完整、系統(tǒng)的管理工作控制鏈條。對不相容崗位進行了分離，授權轉授權進行了明晰，密切結合本單位的管理實際確認流程控制點，合理地設置了業(yè)務流程、職責分工以及授權權限。各執(zhí)行部門要正確理解和使用內控制度實施細則，按部就班的處理各項業(yè)務，各負其責，各司其責，逐步養(yǎng)成流程管理的習慣，提高工作效率，杜絕出現(xiàn)推諉扯皮、效率低下等現(xiàn)象。

第2篇：完善內控制度體系建設范文

一、企業(yè)建設內部控制體系的重要性

《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》為企業(yè)構建了一個內部控制的標準框架，各類企業(yè)應該致力于在生產(chǎn)和管理的各環(huán)節(jié)實施科學管理和規(guī)范管理，努力建設符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的內部控制體系，以提高企業(yè)內部控制監(jiān)管效率、降低監(jiān)管成本，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

1.內部控制體系建設是企業(yè)強化管理的客觀要求。近年來，我國企業(yè)從實際出發(fā)制定了一系列內部控制制度，但仍然存在著“重生產(chǎn)輕管理”的現(xiàn)象，所以建立健全內部控制體系是加強內部管理，規(guī)范運作，提高企業(yè)效益，提升市場競爭力的客觀要求。

2.內部控制體系建設是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內容。目前我國企業(yè)的管理制度整體缺乏規(guī)范體系，與建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求有一定差距。建立完善的內部控制體系，建全統(tǒng)一規(guī)范、權力制衡的激勵與約束機制，將有效推進企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。

3.內部控制體系建設是企業(yè)增強風險防范能力的有效途徑。隨著市場競爭日益加劇，特別是受全球金融危機的影響，企業(yè)面臨的風險也在不斷加大，加強風險管控的要求越來越迫切。建立完善的內部控制體系，能從各個環(huán)節(jié)做到事前預防、事中監(jiān)控、事后處理，有效增強企業(yè)的風險防范能力。

二、我國內部控制體系建設存在的主要問題

我國大多數(shù)企業(yè)都建立了內部控制制度，業(yè)務管理可以說是有章可循、有規(guī)可依。但是也必須看到，我國企業(yè)內控體系建設取得的成績是初步的、階段性的，還存在一些不容忽視的問題，需盡快加以整改。

1.對內部體系建設的認識較為片面。雖然企業(yè)在內控體系建設過程中，通過各種媒體以及培訓宣傳了內控的重要性，但是部分員工仍然將之視為管理者的責任范圍，對內控制度的認可度不夠高；在內部控制操作時員工往往誤以為內控就是內部會計控制，與其他部門無關。這些片面認識在一定程度上妨礙了內控制度的順利建設及貫徹執(zhí)行。

2.內部控制方法體系不夠完善， 業(yè)務流程不盡合理。業(yè)務流程和控制方法體系是內部控制的核心環(huán)節(jié)， 其合理、有效性直接決定著控制目的的實現(xiàn)。許多企業(yè)內部控制方法體系還不完善：一是崗位設置不合理，二是流程控制體系不完善。這些缺陷使內部控制都流于形式。

3.內部控制的執(zhí)行力度不夠。企業(yè)執(zhí)行效果不理想主要變現(xiàn)為：只注重制度制定，缺乏執(zhí)行力度；部分業(yè)務操作未留下實施證據(jù)，或證據(jù)不規(guī)范，使內控的執(zhí)行缺乏依據(jù)；有些企業(yè)的考核獎懲機制不健全，考核結果只是搞形式，走過場。

4.信息流通不暢，缺少交流溝通。良好的信息溝通能確保組織中的每個成員都清楚地知道其所承擔的特定職責，否則員工就不能了解自己在控制制度中所扮演的角色、怎樣與他人的工作發(fā)生關聯(lián)等，其結果就造成出現(xiàn)問題相互推諉、指責，制造不必要的矛盾，最終給企業(yè)帶來損失。

三、企業(yè)內部控制體系建設的對策

企業(yè)要以《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》為依據(jù)，結合自身特點，建立健全以“控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息和溝通、監(jiān)督”五大組成部分構成的企業(yè)內部控制體系，查找設計和運行方面存在的問題，不斷強化、提升管理水平。

1.持續(xù)改善內控環(huán)境。企業(yè)的內控體系建設是一個動態(tài)的管理過程，是一個不斷完善，不斷優(yōu)化，不斷與企業(yè)內外部環(huán)境和發(fā)展要求相適應的過程，要努力提高公司管理者和員工的內控意識，建立科學高效的內控制度權責體系，從而持續(xù)改善內控環(huán)境。

（1）提高管理者和員工的內控執(zhí)行意識。要加大宣傳貫徹力度， 引導各級管理層以科學的發(fā)展觀高度重視內部控制，加強對員工內控意識等的教育和培訓。高效的內控機制必須依靠各級領導的高度重視和全力支持，依靠全員參與和全面監(jiān)督，才能實現(xiàn)內控制度與企業(yè)整體管理的有機結合。

（2）建立科學高效的內控制度權責體系?？茖W高效的權責體系對提升內控水平至關重要，要重視各種不相容崗位的職責分離，制定合理的戰(zhàn)略目標和年度發(fā)展目標，建立年度和任期、短期和長期配（下轉第49頁）（上接第45頁）套的考核機制，還要避免在執(zhí)行過程中過于追求短期效應，只顧眼前，不顧長遠，遏制造假的動機和沖動，使內部控制落到實處。

2.提高內控制度建設的有效性。在建設和執(zhí)行內控制度時應突出關鍵控制點，掌握控制和效率的問題，注重提高內控制度執(zhí)行的有效性。

（1）合理簡化流程，突出關鍵控制點。為適應企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的快速變化，應適當簡化流程和控制環(huán)節(jié)，以突出重點，提高工作效率，對于關鍵控制點可以通過IT系統(tǒng)進行固化和強化。

（2）提高內控評估的有效性。企業(yè)要建立系統(tǒng)的風險評估體系，提高內控評估的有效性，使內控管理真正有效的融合到公司各個層面和每個具體運作流程。

3.加強內控制度建立的系統(tǒng)性和嚴密性。企業(yè)應推行集中管理、標準化管理，改進控制方法和手段，做到標準與原則、規(guī)范與嚴密的統(tǒng)一。

（1）構筑財務管理為中心的企業(yè)內控體系。以財務管理為中心的內控管理應當以全面預算管理為基礎，針對業(yè)務處理過程中的關鍵控制點，將各部門和各崗位形成既相互制約又具有縱橫交錯關系的統(tǒng)一整體，以保證各部門、各崗位均能按照特定的目標相互協(xié)調地發(fā)揮作用。

（2）建立具有較強操作性的內部控制體系。企業(yè)在建立各項內部控制制度時，在內容上要規(guī)范，操作上要程序化，既要體現(xiàn)共性和個性的差別，又要明確各控制環(huán)節(jié)的操作步驟，才能使內控的執(zhí)行切實到位。

4.建立內控監(jiān)督機構，實施內控獎懲制度。為了保證企業(yè)內部控制能有效地發(fā)揮作用，并使之不斷地得到完善，應組成以財務、人事部門為首的內部控制小組，定期對內部控制制度的執(zhí)行情況進行檢查、考核，并嚴格實行獎懲兌現(xiàn)。

5.暢通的信息系統(tǒng)，保證內部控制的效率。企業(yè)要建立有效的信息傳遞系統(tǒng)，最高管理層應向全體員工發(fā)出各自的控制職責必須得到認真履行的明確信息，其次應當有一個自下而上報告重大信息的有效途徑。暢通的信息渠道可以使企業(yè)查找內部控制中的薄弱環(huán)節(jié)，不斷提高企業(yè)內部控制的效率和效果。

第3篇：完善內控制度體系建設范文

關鍵詞：施工企業(yè)；內部審計；內控體系；作用

中圖分類號：F239 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）13-0187-02

一、施工企業(yè)當前內控體系建設存在的問題

1.企業(yè)管理層認識不足，缺乏主動性。內控體系來自西方發(fā)達國家，這對習慣上傳下達、靠領導意志管理的中國企業(yè)來說，確實有些水土不服。部分企業(yè)領導對內控體系建設工作持消極態(tài)度，總認為這是對他們權力的束縛，因而缺乏主動性，只是“上有政策、下有對策”地被動開展內控體系建設工作。由于內控體系建設需要梳理管理制度、建立流程圖，并接受外部會計師事務所的內控審計，企業(yè)管理層片面認為這會暴露企業(yè)機密、觸動自身利益，因而像其他審計風險一樣盡量回避。

2.內審機構在內控體系建設中發(fā)揮作用有限。由于過去計劃經(jīng)濟的影響，國有大中型施工企業(yè)對內部審計機構設置較晚，且投入的人力較少，對其職能的定位僅僅是經(jīng)濟效益審計和資產(chǎn)審計，其本質是對財務工作的復核與檢查。內部審計部門不受重視，常常被管理層忽視，加之日常審計工作繁重，這就使得施工企業(yè)在推進內控體系建設過程中，內部審計部門只是被動應付，發(fā)揮的作用十分有限，并不能真正將豐富的審計材料轉化為內控體系建設的寶貴資源。

3.內部審計人員業(yè)務素質不高，審計觀念陳舊。當前，施工企業(yè)內部審計人員存在知識結構單一，審計手段落后，審計觀念陳舊等問題，對內控體系建設和內控審計缺乏深入了解。這使得他們在開展內部審計時，過多強調以利潤為核心的經(jīng)濟效益審計，重視會計核算資料，而忽視企業(yè)管理中存在的漏洞，沒有對企業(yè)管控中的風險進行識別、預警，難以發(fā)揮內部審計在內控體系建設中的促進作用。

二、內部審計與內控體系的關系

1.區(qū)別。（1）內部審計促進內控體系建設。內部審計制度的完善和工作質量的提高必然會增強企業(yè)風險管理和內部控制能力，進而促進企業(yè)各項管理制度更加完善、有效，為內控體系建設提供良好的制度基礎。（2）內部審計必須依托內控體系建設完善自身。內部審計作為內部控制的要素之一，表明其在內控體系中占據(jù)重要的位置。施工企業(yè)進行內控體系建設，梳理管理流程，識別和評估經(jīng)營風險，必然會提高企業(yè)內部審計工作質量，充分發(fā)揮內部審計的監(jiān)督職能。（3）內控體系建設是內部審計的基礎?，F(xiàn)代企業(yè)內部審計強調的是抽樣審計，不可能對企業(yè)的所有經(jīng)濟業(yè)務進行詳細的審計。抽樣審計其實是建立在完善的內控體系之上的，它是對內控體系有效性進行的測試。因此，開展內部審計就必然要先對企業(yè)內控體系情況進行了解、評價，看各項控制目標是否實現(xiàn)，然后才能在具體審計時做到有的放矢。

2.聯(lián)系。無論是內部審計，還是內控體系，其兩者本質上都是一種企業(yè)控制活動。內部審計是內控體系中的重要組成部分，沒有內部審計的監(jiān)督職能以及審計人員的相關建議，內控體系就得不到發(fā)展和完善，其有效性也難以發(fā)揮。反過來而言，內控體系框架的內容涵蓋了企業(yè)內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通及內部監(jiān)督五大方面，范圍要大于內部審計，它需要內部審計對內控體系的設計是否合理、執(zhí)行是否有效等方面進行檢查、反饋，從而實現(xiàn)自身的不斷完善和提高。

三、內部審計在施工企業(yè)內控體系建設中的作用

1.內部審計人員是推動企業(yè)內控體系建設的重要力量。施工企業(yè)在內控體系建設中，需要對企業(yè)管理制度進行梳理，編寫流程圖，涉及到內部審計的流程有，年度審計計劃的制訂、審計項目方案的制定、審計項目實施、審計報告編制、后續(xù)審計。企業(yè)內部審計人員在長期的審計工作中具備了豐富的審計經(jīng)驗，他們對企業(yè)的各項管理制度比較熟悉，對管理中存在的漏洞和問題有比較深刻的認識，且內部審計機構有權利就發(fā)現(xiàn)的內部控制缺陷進行整理匯總、分析缺陷的性質和產(chǎn)生的原因并提出整改建議，采取適當?shù)男问胶统绦蚣皶r向管理層報告，提議管理層加強內控體系建設。另一方面，施工企業(yè)內控體系有自己的特色，它需要內部審計人員提出在制度梳理、編寫流程圖、風險識別和評估等方面提出中肯的意見，以便使企業(yè)的內控體系建設一開始就能步入正軌，最大限度發(fā)揮其有效性。內控體系建設通過內部審計人員事前提供咨詢，事中實施監(jiān)控，事后找出薄弱環(huán)節(jié)、提出改進建議等方式，幫助施工企業(yè)建立符合自身特點的內控體系。

2.內部審計能對內控體系進行有效風險識別和評估。風險識別和評估是內控體系建設的重要工作之一。施工企業(yè)風險通常分為戰(zhàn)略風險、經(jīng)營風險、報告風險、合規(guī)性風險及資產(chǎn)安全風險，一般常見的運營風險有：施工安全與質量風險、工程項目管理風險、人才儲備風險、企業(yè)聲譽風險、應收賬款風險、外部勞務使用風險、市場供求風險和物資采購及管理風險等。由于施工企業(yè)內部審計部門不參與企業(yè)的經(jīng)濟活動，通常具有較強的獨立性和豐富的實踐經(jīng)驗，很容易和內控負責人員聯(lián)合起來對企業(yè)風險進行識別、篩選和評估調查，共同建立起企業(yè)層面重大風險庫。內部審計部門可以從整體上分析企業(yè)的重要經(jīng)營風險和重大經(jīng)營事項，分析其對企業(yè)經(jīng)營目標的影響，對企業(yè)存在的監(jiān)督不力，授權不明確，利益分配不均等情況進行專業(yè)判斷，找準關鍵風險控制點，并對風險管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)進行檢查，確認有無舞弊行為發(fā)生，為施工企業(yè)實現(xiàn)全面風險管理、建立相互制約的內控體系發(fā)揮作用。另外，企業(yè)內部審計部門應以內控體系建設工作為契機，突出風險管理在企業(yè)管理中的地位，充分發(fā)揮內控體系對內部審計的促進作用，從根本上增強全員風險意識和企業(yè)抗風險能力，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。

3.內部審計能通過內控評價工作提升內控體系建設成效。施工企業(yè)目前出現(xiàn)的各種風險都是因為缺乏及時有效的監(jiān)督而造成的，而內部審計機構作為企業(yè)內控體系框架——內部監(jiān)督的職能部門，這就迫切需要獨立的內部審計部門在開展內部審計活動時，應當定期監(jiān)督、評價內部控制制度的執(zhí)行情況。對于大型施工企業(yè)來說，內審人員首要關注的就是企業(yè)的內控制度建設，只有先從制度上規(guī)范一切經(jīng)營活動，才能從根本上降低企業(yè)經(jīng)營風險，實現(xiàn)企業(yè)各項既定目標。由于內控制度是內控體系的重要基石，因此對內控制度進行評價和評估就成為內部審計最重要的一項工作，通過對企業(yè)內部控制基本情況的了解，分析所了解的信息，以確定內控體系的健全性和有效性。通過歸納所發(fā)現(xiàn)的內部控制中的薄弱環(huán)節(jié)，內部審計人員及時提出相應的改進建議，促使企業(yè)以合理的成本進行有效控制，達到改善企業(yè)內部經(jīng)營狀況的目的。在確定內控體系健全性方面，內部審計人員主要是通過訪問相關管理人員或者查閱企業(yè)內部有關的制度規(guī)定及其他資料，判斷內部控制制度的外在環(huán)境是否理想，關鍵控制點和控制措施是否健全。在確定內控體系有效性方面，內部審計人員要進行有效性測試，這主要是為了了解內部控制系統(tǒng)功能如何，是否發(fā)揮作用，效果如何等問題。有效性的測試評價直接影響到企業(yè)的經(jīng)營活動是否能順利達到預期目標。要正確評價內控體系的有效性，內部審計人員除了在財務領域對會計報表、賬本、憑證及相關資料予以查證監(jiān)督外，還要更多關注企業(yè)的管理和經(jīng)營領域。通過內審部門對內部控制實施定期或不定期的內部監(jiān)督，評價內部控制的有效性，為企業(yè)進一步提升企業(yè)基礎管理、加強內控體系建設起到積極的作用。

4.內部審計能督促內控體系的建立和完善。施工企業(yè)由于在建項目比較分散、管理跨度大等原因，基礎管理水平一直比較薄弱。內部審計人員在對基層項目部進行審計時，通過查閱會計資料、檢查內業(yè)資料，一般都會發(fā)現(xiàn)一些管理漏洞。審計工作結束后，審計人員通常會下發(fā)審計建議，督促項目部盡快完善內部控制制度，加強基礎管理。比如，企業(yè)財務制度要求項目部財務人員要對財務專用章與法人印鑒章分開管理。但部分項目部為圖省事，基本由出納一人管理。審計人員發(fā)現(xiàn)后，下發(fā)審計建議，要求其嚴格執(zhí)行企業(yè)財務制度，分開管理預留印鑒。這樣，就通過內部審計工作督促了內部控制制度的落實。在對審計建議落實情況進行跟蹤中，內審部門一方面應要求被審計項目部將落實整改情況以書面形式進行反饋，另一方面也應深入基層進行了解核實，對整改不到位的問題進一步進行督查。只有這樣，才能促進企業(yè)的內控體系建設工作逐步深入、不斷完善。

5.內部審計人員在配合外部內控審計方面優(yōu)勢明顯。為適應這種新形勢的要求，施工企業(yè)應加強內部審計人員的培訓力度，提高他們的業(yè)務能力，通過各類專業(yè)期刊了解內部審計工作動態(tài)，鼓勵他們考取諸如注冊會計師等含金量較高的執(zhí)業(yè)證書，以考試促進學習，提高審計、內控理論水平。同時，企業(yè)還應補充內部審計人員，吸收高素質人才，特別是精審計、懂內控的復合型人才，以改善人才專業(yè)結構，在協(xié)助外部內控審計方面發(fā)揮作用。一旦內部審計人員熟悉并掌握內控審計流程，就可以在平時對企業(yè)內控體系進行預審，對會計師事務所提出的建議進行落實和整改，并提出完善內控體系的具體措施，最大限度降低內控審計風險。

四、結束語

施工企業(yè)內控體系建設涉及經(jīng)營管理的方方面面，是對現(xiàn)有管理體系的完善與升華，為搭建更高層次的經(jīng)營管理平臺做準備。內部審計在促進施工企業(yè)內控體系建設上具有非常重要的作用，只有加強內部審計工作，使其制度化、規(guī)范化，并逐步向管理審計延伸，才能使內控體系的建設和運行更為有效，進而實現(xiàn)施工企業(yè)的各項控制目標，真正提高企業(yè)抗風險能力和核心競爭力。

參考文獻：

第4篇：完善內控制度體系建設范文

摘 要：本文主要通過對摩檢所內部控制體系建立過程的研究，分析了摩檢所內部控制體系建立、執(zhí)行和監(jiān)督等過程中面臨的風險和問題，

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申明:本網(wǎng)站內容僅用于學術交流，如有侵犯您的權益，請及時告知我們，本站將立即刪除有關內容。 摘 要：本文主要通過對摩檢所內部控制體系建立過程的研究，分析了摩檢所內部控制體系建立、執(zhí)行和監(jiān)督等過程中面臨的風險和問題，提出了內部控制體系從建立、完善內控體系，提升內控執(zhí)行效果、培養(yǎng)員工內控意識、完善監(jiān)督體系等各個環(huán)節(jié)，對內控體系進行完善的策略，從而達到全面提升摩檢所內控管理的目的。 關鍵詞：內部控制；分析；完善 一、前言 隨著經(jīng)濟全球化趨勢的不斷加深，單使用財務報告方面來實施內部控制，越來越不能解決企業(yè)管理所帶來的問題，企業(yè)的內部控制已經(jīng)向著更高層次、更廣范圍進行拓展。完善的內部控制體系能夠提高企業(yè)管理水平，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益。2013年，根據(jù)集團公司價值創(chuàng)造管理體系建設計劃，集團公司向所有成員單位提出了開展內部控制體系的建設要求。如何建立并完善摩檢所內控管理體系，提高摩檢所管理水平，確保摩檢所經(jīng)營管理合法合規(guī)，資產(chǎn)安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，防范和抵御風險，保障摩檢所發(fā)展戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)，是摩檢所目前所面臨的緊迫議題。 二、內部控制的含義、目標和要素 （一）內部控制的含義 內部控制是單位內部為了合理保證財務報告的可靠性、經(jīng)營的效率和效果以及對法律法規(guī)的遵守，由治理層、管理層和其他人員設計和執(zhí)行的政策和程序，其實質是單位內部的一種管理制度，是監(jiān)督檢查評價單位內部管理的一種機制。 （二）內部控制的目標 內部控制是內部的約束機制，是社會經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，是組織加強內部管理和監(jiān)控的需要，主要目標是：（1）財務報告的可靠性，這一目標與管理層履行財務報告編制責任密切相關。（2）經(jīng)營的效率和效果：即經(jīng)濟有效地使用企業(yè)資源，以最優(yōu)方式實現(xiàn)企業(yè)的目標。（3）在所有經(jīng)營活動中遵守法律法規(guī)的要求，即在法律法規(guī)的框架下從事經(jīng)營活動。（4）為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供合理保證。 （三）內部控制的五要素 內部控制包括下列要素：（1）控制環(huán)境。（2）風險評估過程。（3）控制活動； （4）信息系統(tǒng)與溝通。（5）對控制的監(jiān)督。 三、內控體系建設存在的問題分析 （一）對內控體系建設認識不足 在摩檢所進行內部控制建設初期，大多數(shù)員工雖然參與，但是參與的積極性不高、參與程度不夠，特別是對內控體系建設的重要性、必要性和益處缺乏認識，存在消極應付的心理。認為建立內部控制體系是財務的工作職責，是滿足各監(jiān)管部門及上級部門的要求，與摩檢所的各項實際工作無關，產(chǎn)生這些認識的原因分析如下：（1）進行內控體系建設時，財務部對進行內控建設方面的內容宣貫、培訓不足，導致部分人員不了解內控體系的實質，更意識不到內控的重要性。（2）摩檢所內控體系建設采取自身建設方式，存在很大難度。從技術角度來看，企業(yè)內部控制的構建單靠企業(yè)自身是很難完成的，一般是需要依靠管理咨詢公司或會計師事務所等中介機構提供技術支持，進行大量調研考察，并積極與全所員工的緊密配合來完成。而且，從業(yè)務流程的梳理和查找缺陷的方面來看，咨詢公司能以第三方公正的角度看待單位存在的經(jīng)營管理問題，以避免部門之間因利益關系而回避存在的問題。（3）在摩檢所推進內控體系建設過程中，因無內控建設的經(jīng)驗，自行建立難度較大，各部門甚至不知如何下手的尷尬局面。因此，在期初的內控建設中走了不少彎路。但是通過相關人員的刻苦學習和研究內控知識，各部門之間的多次溝通和學習，最終完成了內部控制體系建設各個階段的工作任務，編制完成了摩檢所的《內部控制現(xiàn)狀評估報告》《內部控制管理手冊》《內部控制評價手冊》，建立了摩檢所內部控制體系模型。 （二）對效率與風險之間的關系把握不夠 任何一個企業(yè)都要有自己的制度，這些制度是指導企業(yè)開展日常工作，實現(xiàn)經(jīng)營目標的基礎。在進行風險管理建設之前，制度所重點解決的是規(guī)范與效率的問題，要通過制度去規(guī)范員工日常的工作行為，而制度的形成也正是摩檢所自我更新、自我探索、不斷優(yōu)化，不斷追求創(chuàng)造效率最大化的結果。而內部控制體系建設的目的是怎樣在高效率的工作方式之下去防范風險，也就是說怎樣實現(xiàn)效率與風險的平衡，內部控制體系的建立是基于制度建設，又高于制度建設的。內部控制的重點是防范風險、避免和減少差錯和舞弊、效率低下、違法亂紀等行為的發(fā)生。防范風險的重點在關鍵控制點的選擇。制定具有可操作性的控制措施應考慮：哪一個控制點能夠最好地衡量業(yè)績；哪一個控制點能夠反映重要的偏差；哪一個控制點能夠以最小的代價糾正偏差；哪一個控制點能夠最為有效。各部門應本著對摩檢所負責的態(tài)度、對部門負責的態(tài)度、對所轄業(yè)務負責的態(tài)度，認真查找業(yè)務的風險點、梳理和優(yōu)化業(yè)務流程、分析關鍵控制點即業(yè)務流程和單位經(jīng)濟活動中那些容易產(chǎn)生風險的環(huán)節(jié)，形成摩檢所風險數(shù)據(jù)庫，并建立、健全風險評估機制，對風險進行定級，區(qū)分什么是一般風險，什么是重大風險，什么時候犧牲效率來規(guī)避風險，什么時候為了實現(xiàn)效率而去承受風險，才是內控體系在進行風險防控的最終目的。 （三）對習慣與規(guī)范的關系把握不夠 企業(yè)日常工作除了按照制度規(guī)范來運行之外，企業(yè)的內部通常還存在著一些工作習慣，這些習慣就像是一種無形的制度，規(guī)范著每一個人的行為，習慣有些是好的做法，有些則是低效率、與企業(yè)經(jīng)濟效益相悖的原則。而對于內部控制體系來說，最重要的就是流程，企業(yè)所有的經(jīng)濟活動都要在內部控制體系的流程中進行，而原有的習慣要么上升為規(guī)范，要么令行禁止，一個良好的內部控制體系只有流程，沒有習慣。在摩檢所進行內控建設梳理業(yè)務流程時，存在部分部門對習慣和規(guī)范的關系把握不夠，在制定業(yè)務流程時，把不規(guī)范的習慣當作規(guī)范流程來制定的情況。因此，下一步進行完善內控體系時，為了更全面深入的對流程進行梳理，摒棄不規(guī)范的工作習慣，需要抽調對摩檢所業(yè)務熟悉，有一定工作經(jīng)驗的人去完成該項工作。只有足夠對業(yè)務流程熟練的人員，才能深入了解各部門工作的相關性，才能更細致進行流程梳理，區(qū)別不規(guī)范的習慣，建立更具有可操作性、更適合摩檢所發(fā)展的內控體系。 （四）對制衡與分權的關系把握不夠 內控機制的主要原則就是不相容的職責分離，也就是說企業(yè)員工不可以負責某項業(yè)務的所有部分，員工在工作的過程中要由其他人進行監(jiān)督，這就是內控風險管理的基本原理。簡單地說，內控體系的設計實際上就是一個制衡與分權的問題。一是分權，企業(yè)沒有分權就不能做到不相容職責的分離，過分集權，一人多崗，這是風險管理所制止的行為，而內控體系所要解決的是怎樣科學、合理地進行分權，使權力的分配達到效率與風險的平衡統(tǒng)一。其次是制衡，在設計分權的同時必須要考慮權力間的相互制衡，沒有制衡就沒有監(jiān)督，沒有監(jiān)督事實上又形成了一人獨權。這個問題在摩檢所尤為突出，因單位規(guī)模小，一人多崗的現(xiàn)象較多，兼顧成本效益的原則，如何將制衡與分權的關系做到最好，也是今后在完善內控體系需要考慮的問題。 四、進一步完善內控體系建設的主要策略 （一）轉變觀念，提高認識 首先，要深刻認識到內部控制不是單獨哪個部門的事情，而是涉及單位內部方方面面、上上下下的大工程，可以說，摩檢所的一切管理工作，都要從建立健全的內部控制入手，每一個部門都有內控建設的責任。其次，內部控制（上接第27頁）的建設不僅僅是管理層的職責，而是摩檢所領導、中層、全體員工共同參與實施的結果，每個管理者及員工都有各自的內控職責，每一個管理者及員工都應該從自身所處的崗位出發(fā)，對本崗位所涉及的業(yè)務流程進行優(yōu)化，不斷追求效率和利益的最大化。 （二）營造良好的內部控制體系環(huán)境 良好的內部控制體系環(huán)境是建設內部控制體系的重要前提。內控的內涵就是協(xié)作與監(jiān)督，任何的業(yè)務流程都不能由一個人來完成，所以團隊精神就成為內部控制得以實現(xiàn)的一個重要前提。建立內部控制的宣傳及文化，將企業(yè)文化建設作為企業(yè)內部控制建設的基礎，大力宣傳內部控制制度，為內控制度的實施和完善營造良好的文化氛圍。要使員工意識到，摩檢所的所有的業(yè)務流程都是由內部控制體系進行控制的，是強調團隊責任與義務、強調合作與監(jiān)督的，做到人人講內控，人人懂內控，人人執(zhí)行內控，以保證內控工作在全所范圍內有效執(zhí)行。 （三）提高員工素質，培養(yǎng)內控意識與技能 規(guī)范的內部控制，涉及摩檢所經(jīng)營管理的方方面面，要確保內部控制在摩檢所更有效執(zhí)行，是需要摩檢所全體員工共同參與的，需要每一名員工將內部控制落實到日常的工作之中。所以，全力培養(yǎng)員工的內控意識，定期組織員工進行培訓，使全體人員在思想上認識到內部控制和風險管理工作的重要性，掌握內部控制的基本知識，樹立內部控制理念，將內部控制制度融入日常的工作之中，是為摩檢所培養(yǎng)高素質、高技能、具有戰(zhàn)略眼光的專業(yè)人才的基本需要。 （四）強化風險認識 任何一個企業(yè)在發(fā)展過程的各個環(huán)節(jié)都存在著風險隱患，為了提高內部控制體系建立的規(guī)范性，必須強化員工整體風險認識能力，從各個環(huán)節(jié)對企業(yè)風險進行有效防范。因此，要積極組織系統(tǒng)化培訓，對全體員工進行風險認識能力培訓，通過相關課程的講述以及員工在工作過程中的實踐鍛煉，逐步提高自身的風險識別和管理能力，不斷發(fā)現(xiàn)隱藏在摩檢所發(fā)展活動中的風險，辨別風險類型，預判風險可能給摩檢所帶來的影響，對于能夠影響摩檢所發(fā)展的風險及時采取消除措施。 （五）摒棄壞習慣，規(guī)范新流程 當前，所有企業(yè)都是習慣與流程并存的狀況，企業(yè)有很多不好的習慣是需要摒棄，而好的習慣是需要總結固化為制度流程的。摩檢所在進一步完善內控體系時，以將內控管理手冊、管理手冊、程序文件、質量手冊等各種管理體系進行深度融合為目的，形成“管理制度化，制度流程化，流程表單化，表單信息化”局面，并逐步將制度、業(yè)務流程、風險進行融合，對摩檢所所有的業(yè)務流程進一步優(yōu)化，對不適合的流程進行改進，對良好的習慣以流程的形式予以保留，尋找適應摩檢所的、真正具有實效的新規(guī)范。 （六）建立審計體系，加強內部監(jiān)控 內部審計體系是內部控制體系建設的一個重要環(huán)節(jié)，同時也是內部控制體系運行的一個重要保證。有效的審計體系是以第三方的角度來審視企業(yè)，對內部控制的設計與執(zhí)行進行審核，對內部控制進行監(jiān)督檢查。為確保摩檢所內部審計監(jiān)督作用的發(fā)揮，促進內部控制的嚴格執(zhí)行，摩檢所需委托專門機構或者指定專門人員具體負責內部控制執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查，并賦予他們一定的獨立權限，以確保審計的獨立性、客觀性，以此達到建立和完善內部控制內部審計體系的目的。 （七）正確處理內控與發(fā)展的關系 內部控制體系的建立與完善是為了企業(yè)更好地發(fā)展，要正確處理內控建設與企業(yè)發(fā)展之間的關系。通過對幾百家實施《薩班斯－奧克斯利法案》企業(yè)的運行成本、市場反應的系統(tǒng)研究，發(fā)現(xiàn)相對嚴格的制度實際上增加了企業(yè)的運行成本，過分嚴厲的制度會束縛企業(yè)的手腳，限制其活力。因此，在建立摩檢所內部控制體系時，在符合規(guī)則的前提下，要堅持有利于摩檢所良性發(fā)展的原則。 五、總結 內部控制是涉及摩檢所各個經(jīng)營方面、各個環(huán)節(jié)、各個流程、各個崗位的，它不只是管理層、會計部門、審計部門可以完善的，更不是內控人員做一套流程方案或者評估一下可以完成的。內部控制是一個過程，它包括一整套制度和一系列行為以及相應實施的各種管理活動，只有全員參與，多方配合，建立覆蓋所內全部業(yè)務和運作流程的控制系統(tǒng)，確保所有員工理解和執(zhí)行相關制度，切實履行職責，才是真正建立完善有效的內部控制體系。建立、健全完善的內部控制體系對于提高摩檢所管理水平和經(jīng)濟效益有著非常重要的作用，摩檢所只有在不斷地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，讓“做好內控與風險防范是每一位員工的責任”的理念深入人心，讓每位職工都能清楚地知道摩檢所賦予自己的權力與責任，并為實現(xiàn)摩檢所的總目標而認真履行自己的職責，不斷學習、不斷總結，不斷完善，不斷進行內控制度的建設，才能使其更好地為摩檢所的發(fā)展服務。 作者簡介：樊艷琴（1977―），女，陜西西安人，現(xiàn)為中國兵器裝備集團摩托車檢測技術研究所財務部主任助理。

第5篇：完善內控制度體系建設范文

一、內部控制審計制度必要性

商業(yè)銀行的運行需要完善內部制度健全，眾所周知，英國的巴林銀行倒閉就是因為內部制度不健全、報告制度存在缺陷、管理及監(jiān)督手段存在漏洞，最終導致內部監(jiān)控機制完全失靈而引起的。近幾年，我國經(jīng)濟快速發(fā)展，企業(yè)在發(fā)展過程中需要大量的資金，這也加快了銀行貸款行業(yè)的快速發(fā)展。銀行貸款通常方式都為信貸，然后從實際情況來看，多數(shù)商業(yè)銀行信貸資產(chǎn)質量下滑，經(jīng)濟效益下降，增加了貸款風險。此外，銀行系統(tǒng)發(fā)生經(jīng)濟案件和詐騙案件呈明顯上升趨勢，這一切都表明了商業(yè)銀行內控機制和監(jiān)督系統(tǒng)之間都存在較為嚴重的問題。導致這些問題發(fā)生的原因有以下幾點：一是商業(yè)銀行風險管理文化還比較薄弱，全員風險管理意識尚未全面樹立；二是內控體系尚未健全，缺乏系統(tǒng)性或連貫性控制操作；三是風險管理能力較為欠缺，監(jiān)管方法和管理手段較為落后；四是部分人員合規(guī)經(jīng)營意識不強；五是部分工作人員制度執(zhí)行力不強。由此可見，商業(yè)銀行在經(jīng)營過程中必須要加強內部控制制度審計，健全監(jiān)督約束機制，使商業(yè)銀行的經(jīng)營變得更加穩(wěn)健。

二、加強商業(yè)銀行內控制度審計的措施

（一）加快推進內控體系建設。應按照整體推進、分步實施的原則，加快制定商業(yè)銀行內控體系建設規(guī)劃和內控體系建設推進方案，主動探索各業(yè)務條線合規(guī)性審查工作流程，細化各個業(yè)務領域的內控建設目標和任務，并實施目標管理與動態(tài)調整機制，著力推進內控體系建設規(guī)劃落地實施，有效提升商業(yè)銀行內控合規(guī)能力。

（二）以工具創(chuàng)新推動內控審計工作。一是在審計工具開發(fā)視角的創(chuàng)新上，將審計工具的視角直接定位于駐地行業(yè)務經(jīng)營重點和熱點，研究對其進行風險預判的手段，力圖前瞻性地發(fā)現(xiàn)其經(jīng)營和管理中存在的重要內控缺陷、提出解決方法，同時便于審計對象了解相關缺陷。二是在內控評估依據(jù)的創(chuàng)新上力圖更利于審計人員前瞻性地分析和發(fā)現(xiàn)問題。三是在審計測試方法的創(chuàng)新上力圖引導審計人員融入駐地行前瞻性地發(fā)現(xiàn)問題。

（三）深入實踐內控基礎審計方法。一是商業(yè)銀行應充分發(fā)揮內部控制審計評價優(yōu)勢，大力推廣內控基礎審計方法，強化審計人員從問題表象背后揭示核心問題、缺陷本質的意識，將內控基礎審計貫穿并運用于審計工作的全流程，形成了“查審計發(fā)現(xiàn)――找內控缺陷――提針對性建議”的思維鏈條；二是提高內控業(yè)務檢查質量和效果。 將內控業(yè)務現(xiàn)場檢查、審計整改與內控評價緊密結合起來，從目標細化與分解、職責分工與落實、檢查整合與實施、缺陷識別與評估、責任認定與處置、整改計劃與實施、整改跟蹤及后評價等環(huán)節(jié)入手，實施流程化和常態(tài)化管理；將現(xiàn)場檢查內容與內控評價所涉及的現(xiàn)場測試點內容相結合，增強現(xiàn)場檢查的針對性和有效性，以此提高內控業(yè)務檢查質量和效果。

（四）努力提高內審人員綜合素質。從實際情況情況來看，審計人員的業(yè)務能還有待進一步提高。商業(yè)銀行需要在內部成立一支不僅熟悉金融業(yè)務，而且也要具備較強審計專業(yè)知識的復合型人才，審計隊伍應與獨立于業(yè)務部門存在，保證其工作的權威性和獨立性，從而使商業(yè)銀行整體防范能力能夠得到進一步提高。

第6篇：完善內控制度體系建設范文

關鍵詞：國有企業(yè)；財務風險；內控體系

國有企業(yè)日常運營時受到諸多因素影響，造成財務風險問題的出現(xiàn)，直接影響到企業(yè)運營管理的順利開展。財務風險管理視角下做好內控管理體系，可以有效防范企業(yè)財務風險，并根據(jù)具體情況選擇對應的管理方法。通過這種方式提升企業(yè)綜合實力，推動國有企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

一、財務風險管理下國有企業(yè)內控管理問題

（一）內控管理意識不高

在實際工作中，由于國有企業(yè)缺乏高水平的管理人員，特別是關鍵崗位管理人員的內控意思不高，隨著國有企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務越來越復雜，風險不斷增加。絕大部分并未正確認識內控管理工作，簡單地認為這是財務部門與管理人員的事情，和自身關系不大，沒有必要操心，使得內控管理無法深入基層。如，雖然國有企業(yè)普遍設置財務制度，但部分管理人員并不重視，造成制度落實效果不理想?；蛏贁?shù)國有企業(yè)采用粗放式管理方式進行內控管理，已經(jīng)不能適應快速發(fā)展的國有企業(yè)需求，造成內控管理工作不理想。

（二）人員素質有待提高

國有企業(yè)受到計劃經(jīng)濟管理模式的影響，部分財務管理人員本身并沒有從事過財務工作，直接從其他部門調任或晉升的，造成部分財務管理人員專業(yè)素質不過關，直接造成內控管理工作環(huán)境不成熟；同時，市場經(jīng)濟環(huán)境下側重國有企業(yè)效益，不重視內部財務管理工作，造成無法發(fā)揮財務工作推動國有企業(yè)發(fā)展的作用。部分國有企業(yè)的財務管理人員并不是財務專業(yè)出身，工作時大多依靠經(jīng)驗或下屬進行，無法順利完成財務工作，造成國有企業(yè)難以形成完善的內部管理體系。

（三）內控執(zhí)行力度不足

國有企業(yè)日常運營時受到各類因素的影響，如融資風險、政策風險等，這類風險的存在影響到財務管理質量。國有企業(yè)一般只會處理已經(jīng)存在或表現(xiàn)出的風險，應對各類風險財務人員的數(shù)量不足，使得財務內控工作無法順利實施。同時國有企業(yè)建設內控制度的時候，就要構建完善的內控制度，但是現(xiàn)在部分國有企業(yè)并沒有形成完善的內控制度體系。當前主要采用通用內控制度，尚未建立符合國有企業(yè)實際情況的內控體系，無法發(fā)揮內控制度的作用。分析內控執(zhí)行力度來說，國有企業(yè)風險管理體系不完善，不重視內部控制與風險管理的結合，造成國有企業(yè)風險意識普遍不足，增加國有企業(yè)運營風險，不利于國有企業(yè)長遠發(fā)展。

二、財務風險管理下國有企業(yè)內控管理優(yōu)化

（一）提升內控工作重視程度

國有企業(yè)應該采取積極措施提升內控管理質量與效果，首先要做的就是提高管理層對內控管理的重視程度，可以開展有效的專業(yè)知識培訓，提升內控人員的整體素質。國有企業(yè)開展內控管理工作時，要在內部營造舒適、良好的內控環(huán)境，根據(jù)實際情況構建完善的約束機制，并重視激勵作用，制定合理的物質獎勵與精神激勵的措施，激發(fā)職工工作的積極性，提高內控人員工作效率。國有企業(yè)考慮到各部門的工作差異性，制定適應性的內控制度與措施，并做好必要的宣傳普及工作，讓職工對內控制度有一個初步了解。日常內控工作實施時，當發(fā)現(xiàn)內控問題時及時反饋給內控部門，內控部門分析問題產(chǎn)生的原因、背景，并給出針對性的解決措施，持續(xù)改進與完善內控制度，通過及時調整的方法保證內控工作的長期性與延續(xù)性。

（二）結合實際優(yōu)化內控制度

國有企業(yè)落實內控管理工作時要制定完善的管理制度，考慮國有企業(yè)的內部環(huán)境與情況，考慮各部門的實際情況，完善內控管理制度并進行優(yōu)化、調整，并順利開展內部固定資產(chǎn)管理工作，提升固定資產(chǎn)管理質量與效率。內控管理制度全面落實過程中，根據(jù)企業(yè)的具體情況及時調整政策與制度，保證內控制度的先進性與實用性。國有企業(yè)通過制定固定資產(chǎn)清查制度的方式及時完善內控制度，對固定資產(chǎn)使用情況進行定期或不定期清查，并對制度執(zhí)行與使用情況進行考核，掌握自身固定資產(chǎn)盈虧的情況，明確掌握資產(chǎn)流向。當這類問題出現(xiàn)后，可以及時明確責任人與問題，及時采取補救措施，實現(xiàn)內控制度的有效完善。國有企業(yè)內控制度要覆蓋全范圍，達成以點到面的目的，實現(xiàn)各部門、各個崗位的全面覆蓋，同時包含國有企業(yè)的各個業(yè)務與過程，實現(xiàn)全范圍規(guī)范內部工作，可以制定財務會計制度、人事管理制度等內容。

（三）構建完善的內控監(jiān)管制度與體系

具體落實過程中要結合國有企業(yè)具體情況，融合內部控制與外部監(jiān)督，提高財務內控質量。相關崗位人員要轉變傳統(tǒng)財務內部思路，重視內外監(jiān)督控制，并對內部財務制度與框架進行調整，構建完善的內部控制體系；國有企業(yè)風險管理意識建設并不是短期內可以形成的，這需要長期實行并堅持下來，要求國有企業(yè)管理層提高風險重視度，強化職工培訓工作，并在國有企業(yè)內部解讀與宣傳內部控制的相關文件與風險制度，確保每個職工都可以了解并熟悉自身崗位、制度及程度，將其逐步發(fā)展成行為習慣，實現(xiàn)各個流程中滲透風險意識。信息可以分成原始信息和加工信息，且這兩種信息需要再經(jīng)過簡單處理按照內部消息和外部消息這兩種類型提供給相關部門；信息的審核與處理也相當重要。要由相關部門對信息進行相應的分析以及審核的工作，同時必須對信息源頭的有效性、真實性和全面性進行審核確認，對于篩選出來的相對重要的信息必須及時通過恰當?shù)那婪答伣o國有企業(yè)的董事會高層，且國有企業(yè)的管理人員應該培養(yǎng)這樣一種能力，即對信息有較高的敏感度，以便針對國有企業(yè)信息出現(xiàn)的問題進行相應的處理。

三、結語

綜上所述，財務風險管理視角下做好內控體系建設工作，可以有效防范財務風險，保證各項運營活動順利開展，促進自身市場競爭力的提升。建設財務風險內控體系時要結合國企實際情況，選擇針對性的優(yōu)化措施，構建完善的內部控制體系，保證國有企業(yè)財務安全。

參考文獻

［1］陳文生.關于國企財務監(jiān)管及風險防范的具體分析［J］.現(xiàn)代營銷（創(chuàng)富信息版）,2018（12）.

第7篇：完善內控制度體系建設范文

關鍵詞：全面風險管理；內控體系建設實踐

自從國際的金融危機爆發(fā)以后，先進國家和地區(qū)對金融制度和經(jīng)濟結構不斷進行著重大的調整，各個國都在加大科研創(chuàng)新，紛紛將新材料、新能源、新技術作為新一輪產(chǎn)業(yè)發(fā)展重點，搶占經(jīng)濟發(fā)展的制高點。隨著經(jīng)濟環(huán)境日趨復雜，公司的經(jīng)營活動面臨著更多的不確定性。所以建立全面風險管理和內控體系，成為了我國國有上市公司的工作重點。

一、全面風險管理和內部控制體系的關系和意義

1.全面風險管理的發(fā)展歷程和目標

后危機時代的中國企業(yè)面臨著來自方方面面的危機，2004年中航油新加坡公司風險管理失敗事件后，2006年6月國資委頒布了《中央企業(yè)全面風險管理指引》，對開展全面風險管理工作作出了明確規(guī)定，并要求報送年度風險管理報告。全面風險管理，指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，從而為實現(xiàn)風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。

2.內部控制的發(fā)展歷程和目標

2001年12月，美國最大的能源公司--安然公司突然申請破產(chǎn)保護，暴露出美國上市公司治理結構和外部監(jiān)督的缺失，美國加速通過了《薩班斯法案》，要求建立公司建立內部控制體系。2008年和2010年，中國五部委聯(lián)合了《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內部控制配套指引》后，中國證監(jiān)會強力推進上市公司內控建設。

3.全面風險管理和內部控制的關系

全面風險管理和內部控制目標是一致的。內部控制的目標是防范和控制風險并促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，風險管理也是為了促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，要求將風險控制在可承受范圍之內。兩者之間不是對立的，而是協(xié)調、統(tǒng)一的整體。

全面風險管理和內部控制內容互相包容。內部控制是一類控制風險的措施，是一種風險治理的解決方案，旨在最小化風險。因此，全面風險管理和內部控制管理內容是相互包容的。

4.全面風險管理和內控體系建設的意義

積極開展全面風險管理和內控體系的建設，發(fā)揮好審計部在風險管理工作中的第三道防線，進行風險監(jiān)督，對公司持續(xù)健康發(fā)展有舉重輕重的作用。為了更好的開展全面風險管理和內控制度的建設工作，并落實到日常管理工作中。公司應將全面風險管理和內部控制相結合，在現(xiàn)有體系基礎上融入風險管理的要素，建立健全全面風險管理和內控體系。

二、全面風險管理和內控體系建設的治理結構

公司治理是公司全面風險管理和內部控制的核心，良好的公司治理是提高公司經(jīng)營管理效率的基本要素。全面風險和內部控制體系作為公司為履行管理目標，建立了規(guī)則、政策和程序，與公司管理及公司治理密不可分。

1.全面風險管理和內控治理機構的一致性

公司治理是現(xiàn)代公司在決策、激勵、監(jiān)督約束方面的制度、原則，涉及利益相關者之間在權力與責任方面的分配、制衡以及效率經(jīng)營與科學決策。在《中央企業(yè)全面風險管理指引》與《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》中均規(guī)定，企業(yè)應建立并健全公司的治理結構，明確責權限，形成有效科學職責分工制衡機制。全面風險管理與內控控制體系組織結構共同包括：股東大會、董事會、監(jiān)事會、審計委員會、內部審計機構等。

2.全面風險管理和內控治理機構的差異性

雖然全面風險體系和內部控制體系在治理機構中存在著很多的一致性，但仍存在部分差異。

全面風險體系治理結構還包括：風險管理委員會、風險管理部門等。內部控制體系治理結構還包括：經(jīng)理層、內部控制管理機構

三、企業(yè)開展全面風險管理和內控體系建設實踐

1.全面風險管理體系建設

公司已初步建立了相關內部控制體系，但隨著公司的快速發(fā)展，以及公司經(jīng)營管理水平的不斷提高的需要，內控體系也應作相應調整和補充完善，對此開展了全面風險管理和內控體系建設。

（1）全面風險管理和內控體系框架

為了加強公司全面風險管理工作，建立健全全面風險管理和內控體系，根據(jù)境內外相關法律法規(guī)，結合公司實際，制定了《全面風險管理手冊》。明確了風險管理的組織機構和管理流程，形成風險管理長效機制。

（2）全面風險管理和內控體系建設的流程與操作

風險管理流程分為四個主要流程：風險辨識評估流程、重大風險管控流程、風險管理監(jiān)控與改進流程、風險管理總結與報告流程。風險管理各主要流程存在著緊密的內在關聯(lián)性，且各工作流程呈遞進關系。

2.內控自評價持續(xù)完善

全面風險管理和內控體系建設是一個持續(xù)改進的過程，建立是最開始的一部分內容，對建立的全面風險管理和內控體系建設和執(zhí)行情況進行評價更是促進體系改善的有效手段；制度執(zhí)行又是體系建設最關鍵的環(huán)節(jié)，建立再好的體系，不執(zhí)行也是無效的。公司對全面風險管理和內控體系運行的有效性進行定期及不定期檢查，開展全面風險管理和內控自評價審計。

（1）全面風險和內部控制管理測試評價

全面風險和內部控制管理測試評價包括：全面風險管理和內部控制健全性檢查評價、全面風險管理和內部控制有效性測試、全面風險管理和內部控制實質性測試、全面風險管理和內部控制合理科學性綜合評價。

（2）全面風險管理和內部控制管理缺陷判定

內控制度審計評價應對內部控制進行綜合的判斷，按其嚴重程度分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。被審計單位應建立內部控制缺陷的整改機制，明確內部各管理層級和單位整改職責分工，確保內部控制設計和運行中的重大風險和主要問題得到及時解決和有效控制。

（3）出具全面風險管理和內控自評價報告

出具內控審計報告，書寫審計結論，向公司管理層報告內控審計結果。審計報告主要內容包括：審查和評價內部控制管理的目的、范圍、依據(jù)、主要實施程序的描述；對內部控制管理的評價；審計結論；對改善內部控制管理的建議。

（4）全面風險管理和內控自評價審計整改

按照PDCA方法，加強過程審計，通過制定審計計劃、按照方案實施審計，針對審計發(fā)現(xiàn)問題，制定整改措施，形成閉環(huán)。將各類審計結果轉化為審計成果，有效維護體系運轉。

四、全面風險管理和內控體系建設效果

通過全面風險管理與內控體系的建立，加強了公司風險管理與內控的有效融合。全面風險管理體系建設是在已有內控體系的基礎上，導入風險管理的概念，經(jīng)過辯識、評估等一系列科學系統(tǒng)的方法，建立的風險與內控體系。內控體系重點在于防范與規(guī)避風險；全面風險管理體系更強調在防范與規(guī)避的基礎上，有效利用風險創(chuàng)造更大價值。內控體系更強調執(zhí)行層面；全面風險管理體系更關注企業(yè)全局。建設過程中更加強調：全面風險管理體系建設與內控體系深度融合。

五、全面風險管理和內控體系建設存在的問題

全面風險管理和內控體系建設工作，涉及面廣，參與人員多。在企業(yè)經(jīng)營工作繁重的情況下，即要按照計劃進度完成工作，又要保證體系建設質量，是體系建設中的重要環(huán)節(jié)。

六、全面風險管理和內控體系建設建議

加強組織領導。體系建設負責人要高度重視、統(tǒng)籌安排此項工作。制定具體落實方案，將任務落實到位。

參考文獻：

[1]蒲育軍.淺析風險導向審計在國有商業(yè)銀行的應用[J].中國內部審計，2010（127），48-51.

[2]鄺滿維.內部審計在企業(yè)內部控制評價中的應用研究[J].中國內部審計，2010（127），40-43.

[3]劉德恒.國有企業(yè)內部控制框架[M].機械工業(yè)出版社，2009.

第8篇：完善內控制度體系建設范文

關鍵詞：工業(yè)企業(yè)；內部控制；公司治理

一、工業(yè)企業(yè)內控體系建設的特點

工業(yè)企業(yè)內控體系建設是指企業(yè)根據(jù)自身的生產(chǎn)經(jīng)營情況及管理制度，將企業(yè)與各個組織單位之間建立起一種相互結合、相互制約的形式，制定企業(yè)的管理制度、崗位流程，明確職責分工制度，對工業(yè)企業(yè)進行制度規(guī)劃、制約、調整和評價，提高數(shù)據(jù)信息傳遞的安全性和準確性，降低企業(yè)的管理成本，注重戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，運用控制評價體系，執(zhí)行動態(tài)企業(yè)管理制度，降低財務風險和經(jīng)營風險，促進工業(yè)企業(yè)快速、可持續(xù)發(fā)展。工業(yè)企業(yè)建設內控體系，明確內部控制制度的重要環(huán)節(jié)，嚴格下發(fā)授權企業(yè)內控管理的審批制度，促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的可行性，將短期利益與長遠目標有效的結合起來，保障資產(chǎn)的安全與完整，提高信息報告的質量，保證信息的真實完整，提高工業(yè)企業(yè)的經(jīng)營效率，使企業(yè)運營更加科學、合法，維護企業(yè)的良好形象，提升公信力。

二、工業(yè)企業(yè)內控體系建設存在的問題

我國企業(yè)在20世紀80年代起開始逐漸引入內部控制管理理論體系，在內控體系的建設上經(jīng)過不斷改革、摸索、總結經(jīng)驗，最終獲得了較大的進步，但是，我國工業(yè)企業(yè)內部控制制度內容相對較多，環(huán)節(jié)繁瑣，在工業(yè)企業(yè)實施內部控制建設的過程中仍然存在許多問題。

（一）企業(yè)管理層內部控制意識淡薄

工業(yè)企業(yè)的內部控制是否能夠有效實施，關鍵在于管理層對內控體系建設的重視程度，我國部分工業(yè)企業(yè)管理層內控意識比較淡薄，認為內部控制管理僅僅是由財務部門負責的，沒有意識到內控與企業(yè)生產(chǎn)運營之間的重要關系，認為內部控制會限制自身的管理權限，因此，管理層在內控體系的建設過程中既不主動參與，也不積極配合，阻礙內控制度的有效實施。由于管理層的內部控制意識淡薄，導致無法有效領導基層員工實施內部控制管理制度，無法依照規(guī)章制度進行日常工作。

（二）公司治理結構不規(guī)范

工業(yè)企業(yè)的公司治理結構不規(guī)范，股東會、董事會、監(jiān)事會等組織結構之間缺乏有效的制約、管控，形式管理現(xiàn)象嚴重，權責不明確，不利于企業(yè)內部控制制度的有效實行。工業(yè)企業(yè)的所有權和經(jīng)營管理權分離，經(jīng)營管理者可能為了自身利益，追求企業(yè)短期利潤最大化，忽略長期發(fā)展，容易出現(xiàn)的現(xiàn)象。工業(yè)企業(yè)內部審計制度不完善，無法及時發(fā)現(xiàn)財務管理制度存在的問題，不利于內控體系的建設。

（三）內部控制執(zhí)行力度較低

工業(yè)企業(yè)在制定內部控制管理制度之后，應注重內部控制制度的執(zhí)行力度，我國部分企業(yè)忽略了內部控制執(zhí)行力的重要性，不按照制度流程執(zhí)行任務，對于前期制定好的預算，在實施過程中只是走過場，各部門之間沒有嚴格按照計劃執(zhí)行，缺乏有效溝通，使信息傳遞不對稱，從而增加了管理成本，降低了工作效率，影響了工業(yè)企業(yè)內控系統(tǒng)建設的進程。

（四）缺乏有效的監(jiān)督、評價制度

工業(yè)企業(yè)內部控制管理缺乏有效的監(jiān)督機制和績效考核機制。在內部控制執(zhí)行過程中，企業(yè)缺乏科學、有效的監(jiān)管制度，對于實施過程中存在的問題無法及時發(fā)現(xiàn)、改正，往往到最后才知道偏離了決策期初的目標，沒有實現(xiàn)動態(tài)監(jiān)管，降低了內部控制體系的運行效率。部分工業(yè)企業(yè)內部控制的績效考評機制不完善，對于違反制度的人員不能給予正確的處罰，無法調動企業(yè)員工工作的積極性。

（五）風險管理意識不強

我國工業(yè)企業(yè)比較重視事后的財務分析，對于風險預測管理缺乏重視，在工業(yè)企業(yè)擴展生產(chǎn)規(guī)模、提升銷售業(yè)績的過程中，無法有效識別、評估經(jīng)營風險和財務風險，不能準確抓住內部控制風險防范的最佳時機。風險管理受決策者主觀意愿影響較大，缺乏定量分析，影響風險預測結果的準確性，增加了資金管理風險，不利于工業(yè)企業(yè)的健康發(fā)展。

三、加強工業(yè)企業(yè)內控體系的建設

我國工業(yè)企業(yè)內控體系建設存在許多問題，企業(yè)應根據(jù)市場環(huán)境和自身生產(chǎn)運營情況不斷完善內控體系，加強企業(yè)管理層和員工的內部控制意識，規(guī)范公司治理結構，加強審計監(jiān)管，提升內部控制的執(zhí)行力度和監(jiān)控管制，規(guī)范風險管理。

（一）加強管理層內部控制意識

工業(yè)企業(yè)在內控體系的建設過程中應注重管理層的內部控制意識培養(yǎng)，定期讓管理層進行相關理論知識的培訓與學習，由管理層起到主導、宣傳作用，將內控體系建設的重要性下達到全體員工，企業(yè)各個部門要積極配合財務部門進行內部控制管理，共同提升內控的運行效率，降低財務成本。加強工業(yè)企業(yè)內部控制人員的綜合素質，組織參與政府等機構舉行的內控知識講座，通過交流總結經(jīng)驗，汲取對企業(yè)有利的信息，完善內控體系。

（二）規(guī)范公司治理結構

工業(yè)企業(yè)應合理規(guī)范、建設組織機構，明確企業(yè)股東會、董事會和監(jiān)事會各自權責，建立各職能部門之間的權力制衡機制，加強獨立性。由于經(jīng)營權與所有權分離，企業(yè)應為管理者提高更優(yōu)的激勵措施，培養(yǎng)全局意識，注重企業(yè)的健康、可持續(xù)發(fā)展，同時，分散管理權限，由多位管理者共同參與企業(yè)重大決策，降低由一人決策失敗或帶來的損失。完善工業(yè)企業(yè)內部審計體系，由獨立的審計部門定期對管理者、財務部門及相關部門進行審計，確保企業(yè)資產(chǎn)的安全、完整，最終為企業(yè)內控體系建設營造一個良好、有利的運行環(huán)境。

（三）加強內部控制執(zhí)行力度

工業(yè)企業(yè)在內部控制制度規(guī)劃、制定之后，需要嚴格、有效的執(zhí)行每項內控工作，明確工作的執(zhí)行標準，按照內控流程進行每項任務，建立專業(yè)的企業(yè)內部控制管理部門，確保內控系統(tǒng)的有效實施，相關部門之間要及時溝通、傳遞信息，明確各自的工作管理職責，加強內部控制的執(zhí)行力度，相互管制、共同進取，提高管理者的經(jīng)營決策效率，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，促進工業(yè)企業(yè)內控系統(tǒng)的快速、合理建設。

（四）完善監(jiān)督、評價制度

內部控制制度在執(zhí)行的過程中，會受到市場經(jīng)濟、政府和企業(yè)自身改變等因素的影響，使內控執(zhí)行偏離期初預測，因此，企業(yè)應不斷完善內部控制的監(jiān)督機制，監(jiān)督財務信息是否真實、準確，資金使用是否符合預算規(guī)定，定期向上級報送數(shù)據(jù)，出現(xiàn)問題要及時發(fā)現(xiàn)、分析、解決，有效實施動態(tài)監(jiān)管制度，提升管理效率，增加企業(yè)的經(jīng)濟效益。工業(yè)企業(yè)應對內部控制監(jiān)督結果開展員工績效考核評價工作，運用科學、合理的績效評價指標進行定量和定性分析，出現(xiàn)問題尋找責任人并給予懲治，對于在工作中做出突出貢獻的員工，應嘉獎、鼓勵，做到獎罰分明，激勵工業(yè)企業(yè)員工工作的積極性，使員工與企業(yè)共同發(fā)展。

（五）加強風險管理意識

工業(yè)企業(yè)在建設內控體系的過程中，應注重財務風險管理和經(jīng)營風險管理，而財務風險包括籌資風險、投資風險、資金管理風險、資產(chǎn)損失風險等。企業(yè)在進行重大項目決策時，應加強風險管理方案的制定，建立有效的風險預警機制，評估企業(yè)內部環(huán)境和外部環(huán)境對風險的影響，做好風險的事前控制工作，準確的獲取相關數(shù)據(jù)信息，加強風險定量分析，減少主觀意愿決策，有效的提出防范措施，降低風險給企業(yè)帶來的經(jīng)濟損失。

四、結語

工業(yè)企業(yè)加強內控體系的建設是順應市場經(jīng)濟快速發(fā)展的必然結果，其系統(tǒng)建立需要管理者和員工共同奮斗、參與，不斷提升自身綜合素質，加強內部控制的執(zhí)行力度，有效實施動態(tài)監(jiān)管和績效考評機制，提高工業(yè)企業(yè)的運營效率，增強市場核心競爭力，完善內控體系的建立，促進工業(yè)企業(yè)快速、可持續(xù)發(fā)展。

作者:王國萍 單位:浙江綠萌健康科技股份有限公司

參考文獻：

[1]肖桂林.企業(yè)內部控制體系建設探究[J].會計師，2016（06）.

第9篇：完善內控制度體系建設范文

企業(yè)集團財務管理體制一般采取集權與分權相結合型，其特點是集團總部實行制度統(tǒng)一、資金集中、信息集成、人員配置統(tǒng)一等。一般相對集中制度制定權，資金集中調度權，集中投資權，集中擔保權，集中固定資產(chǎn)購置權，集中財務信息系統(tǒng)購置權等；相對分散經(jīng)營自主權、人員管理權、業(yè)務定價權、費用開支審批權等。整體上按照“統(tǒng)一核算，分級管理”的原則建立財務管控體系。

2企業(yè)集團基層單位財務內控制度建設中存在的問題

由于企業(yè)集團基層單位財務管理水平參差不齊，部分基層單位財務內控制度體系不科學、制度內容不合理、制度管理不閉環(huán)等，使得制度管控過度或過松，不能有效發(fā)揮制度的控制作用。具體主要表現(xiàn)在以下幾方面。

2.1財務內控制度體系設計不科學

一方面由于對制度管控理解存在偏差，過度強調制度管控在風險管控中的作用，制度建設缺乏針對性，制度體系過于龐大，不但增加了財務人員的工作量，也達不到制度管控的效果；另一方面受財務人員管理水平影響，財務制度不健全，制度體系不完整，形成管理漏洞。

2.2財務內控制度編制流程不完整

財務部門對于制度的管控目的和具體管理的內容缺乏深入地研究和思考，制度內容過于復雜或者過于簡單、制度限制性條款過于嚴苛等，造成制度與實際脫節(jié)，影響了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。在制度編制過程中未進行充分的討論溝通，以及未按規(guī)定履行決策程序等，造成某個環(huán)節(jié)管理缺失或與其他職能部門管理制度沖突，使得財務內控制度不能有效實施。

2.3財務內控制度權限分配不合理

在制度內容中有關職能部門及管理人員的權限分配方面，不能結合管理要求及本單位實際合理設計，出現(xiàn)由于管控過度影響工作效率，或者由于放權過度形成管理漏洞等問題。

2.4財務內控制度管控不到位

財務部門對財務制度培訓宣傳指導不夠，影響了管理效果。且在制度制定后缺乏跟蹤、監(jiān)督檢查以及有效的獎懲機制等，造成制度執(zhí)行不到位。

3對企業(yè)集團基層單位財務內控制度建設的建議

根據(jù)財政部印發(fā)的《會計基礎工作規(guī)范》規(guī)定，各單位應當根據(jù)《中華人民共和國會計法》和國家統(tǒng)一會計制度的規(guī)定，結合單位類型和內容管理的需要，建立健全相應的內部會計管理制度。各單位制定內部會計管理制度應當遵循的原則是：執(zhí)行法律、法規(guī)和國家統(tǒng)一的財務會計制度；體現(xiàn)本單位的生產(chǎn)經(jīng)營、業(yè)務管理的特點和要求；全面規(guī)范本單位的各項會計工作，建立健全會計基礎，保證會計工作的有序進行；科學、合理，便于操作和執(zhí)行；定期檢查執(zhí)行情況；根據(jù)管理需要和執(zhí)行中的問題不斷完善。作為企業(yè)集團基層單位，在建立財務內控制度時應首先遵循以上原則，同時要結合企業(yè)集團財務管控模式特點、本單位實際，科學設計制度體系，科學設計制度編制流程、科學選擇權限分配，科學建立獎懲機制等，以實現(xiàn)制度的有效管控。

3.1關于財務內控制度體系設計方面的建議

3.1.1應結合集團財務管控特點。在集團化管控模式下，集團總部一般根據(jù)國家法律、法規(guī)和《企業(yè)財務通則》《企業(yè)會計準則》的規(guī)定，結合集團實際情況和發(fā)展戰(zhàn)略、管理需要等，制定統(tǒng)一的《會計核算辦法》《成本管理辦法》等，在全集團內各單位統(tǒng)一施行，各基層單位只有執(zhí)行權，而無該類制度的制定權和解釋權。因此，作為企業(yè)集團基層單位應著重建立本單位具體執(zhí)行和業(yè)務操作方面的管理制度，如預算管理實施細則、資金支付審批權限制度、財務印章管理制度、票據(jù)管理制度、差旅費管理制度等。3.1.2明確制度管控的目標。建立財務內控制度體系,首先應明確制度管控的目的以及應該達到的效果,才能對制度體系建設進行系統(tǒng)、科學的規(guī)劃設計。一是要通過制度管控規(guī)范企業(yè)財務核算和財務管理，以促進規(guī)范企業(yè)的各項經(jīng)濟業(yè)務活動，確保企業(yè)依法依規(guī)經(jīng)營、健康發(fā)展。二是通過財務內控制度明確各職能部門和管理人員的責任分工，促進各職能部門、各級管理人員的協(xié)調配合，提高工作效率，實現(xiàn)有效管控，為企業(yè)創(chuàng)造價值。3.1.3建立財務內控制度體系基本框架?；鶎訂挝回攧詹块T應圍繞本單位生產(chǎn)經(jīng)營活動，建立健全財務內控制度體系。具體可從基礎規(guī)范方面及對經(jīng)濟業(yè)務活動管理方面來建立財務內控制度體系基本框架。(1)基礎規(guī)范方面。主要根據(jù)《會計基礎工作規(guī)范》、集團總部關于基礎工作方面的規(guī)定及本單位實際，建立本單位具體詳細的基礎管理制度。包括財務人員崗位責任制度、財務檔案管理制度、財務印鑒密鑰管理制度、財務票據(jù)管理制度、原始記錄管理制度、內部牽制制度、財務稽核管理制度、會計人員交接管理制度、財務重大事項報告制度等。(2)資產(chǎn)管理方面。主要建立賬面資產(chǎn)及實物資產(chǎn)管理制度，內容包括資產(chǎn)的增減變動及日常管理、定期清查盤點等。具體包括貨幣資金管理、應收債權管理（包括備用金管理）、存貨管理、固定資產(chǎn)管理、在建工程管理、無形資產(chǎn)管理、財產(chǎn)保險管理等制度。(3)債務管理方面。主要建立債務的審批、風險防范管理制度，具體包括借款管理、納稅管理、債務風險管理等制度。(4)收入成本管理方面。主要建立全面預算管理及實施細則，財務收支審批權限管理，辦公費、會議費、招待費、差旅費等費用支出管理，財務分析管理等制度。(5)收益分配方面。應根據(jù)公司法、集團總部管理要求，結合公司章程等選擇制定，避免重復或沖突。

3.2關于財務內控制度編制流程方面的建議

3.2.1制定制度建設滾動計劃。財務部門應制定制度建設滾動工作計劃，有計劃、有側重點，及時、逐步完善財務內控制度，以避免為了完成目標任務或應付檢查集中制定而影響質量。對于初始成立準備開展生產(chǎn)經(jīng)營活動的基層單位應首先重點建立全面預算管理及實施細則、財務收支審批權限制度、差旅費等費用支出管理制度、備用金管理制度、銀行密鑰及印章管理制度等基本的財務內控制度，隨著生產(chǎn)經(jīng)營活動的開展逐步完善財務內控制度體系。對于已經(jīng)建立了系統(tǒng)、全面的財務內控制度體系的基層單位，應結合國家政策法規(guī)、上級管理要求及本單位實際及時修訂和完善財務內控制度。應制定合理的制度修訂周期，既要確保制度符合國家政策法規(guī)及管理要求，防止制度內容引用法規(guī)政策過時導致出現(xiàn)原則性問題，同時避免制度要求不符合企業(yè)實際而出現(xiàn)較大管理漏洞等，也要確保制度的嚴肅性和延續(xù)性，以免影響制度的執(zhí)行效果和效率，造成制度流于形式。3.2.2開展調查研究。財務人員在編寫制度前，首先應收集、研究國家政策法規(guī)、上級單位、本單位內部其他部門的相關制度規(guī)定，并對實際管理中存在的問題進行認真梳理和深入分析，結合實際有針對性地制定行之有效的財務管理制度。3.2.3組織財務內部討論。財務部門應根據(jù)崗位職責明確制度的起草和審核分工，并組織財務人員對制度草案進行反復討論。通過分工協(xié)作和內部討論，一是可以加強財務各崗位之間的信息共享和協(xié)同合作，實現(xiàn)財務制度的協(xié)調統(tǒng)一；二是通過對制度草案的多次討論，可以促進財務人員進一步深入學習研究國家法規(guī)政策、上級有關規(guī)定，進一步了解、思考企業(yè)實際業(yè)務、管理現(xiàn)狀等，既可以提高制度條文的全面性、嚴謹性和規(guī)范性，同時也促進提高財務人員的政策理論水平和財務管理水平。3.2.4征求相關部門意見。財務內控制度初稿形成后，如涉及到其他職能部門責任分工、專業(yè)方面以及職工利益方面的，應組織與各部門進行多次討論溝通，避免制度沖突或管控環(huán)節(jié)缺失。3.2.5履行決策程序。財務內控制度編制完成后，還應根據(jù)內部決策制度規(guī)定履行審批決策程序后方可執(zhí)行。特別是涉及資金管理方面的制度，應符合“三重一大”要求，嚴格按照規(guī)定履行集體決策程序。

3.3關于財務內控制度權限分配方面的建議

把握好制度內容中涉及的權限分配問題，可以使制度管控在防范風險的同時，達到提高效率和效益的目的。3.3.1集權與分權相結合。對財務內控制度有關管理職責權限的設定，應采取集權與分權相結合的方式。集權是為了防止缺乏監(jiān)督出現(xiàn)管理漏洞，分權是為了防止控制過度，不利于分清責任和提高工作效率。具體權限的分配，應結合企業(yè)不同時期、不同業(yè)務環(huán)節(jié)的管理需要而確定。在企業(yè)成立初期或企業(yè)主要負責人更換初期，應按照偏集權化的原則設置管理權限，以便全面掌控和從嚴約束各項經(jīng)濟業(yè)務活動，防止監(jiān)管不到位出現(xiàn)問題。在企業(yè)財務內控管理運作相對成熟、各職能部門的管控意識和協(xié)作配合度提高后，可以按照適度放權的原則修訂和完善財務內控制度，以實現(xiàn)分工負責、層層落實責任、提高效率的目的，達到制度管控的最高目標。3.3.2權限分配與預算管控相結合。企業(yè)全面預算管理的內容涵蓋了生產(chǎn)、經(jīng)營、基本建設、資本運營等全部經(jīng)濟業(yè)務活動的各環(huán)節(jié)，預算管理實行財務部門歸口負責、各職能部門分工負責，全員參與、層層把關的管理模式。預算管理在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要的作用，因此在制定財務收支審批權限等制度時應結合預算管理的要求及責任分工設定各審批環(huán)節(jié)的權責界限，以確保預算的管控效果，防止制度管控與預算管控脫節(jié)。3.3.3體現(xiàn)逐級管控的原則。在財務審批流程制度設計中，應按照從業(yè)務到財務，從財務到?jīng)Q策層的順序逐級管控，以便分清責任，明確審批流程中各層級、各環(huán)節(jié)的權責定位，實現(xiàn)高效管理。

3.4關于財務內控制度執(zhí)行效果方面的建議

3.4.1定期組織財務制度培訓。財務部門在日常管理工作中，應在加強對財務審核環(huán)節(jié)進行監(jiān)督、指導的同時，通過定期組織內部培訓學習的形式，及時宣貫財務制度，增強各級管理人員對財務制度管理要求的了解和理解，促進從業(yè)務端加強管理，規(guī)范企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，提升企業(yè)效益。3.4.2定期組織財務自查和內部審計檢查。監(jiān)督檢查是確保制度執(zhí)行效果最為有效的途徑，因此要定期開展對財務制度執(zhí)行情況的跟蹤檢查。重點應做好財務自查和內部審計檢查兩方面的工作。全面系統(tǒng)的財務自查工作及內部審計檢查工作一般應至少一年組織一次，在制度實施的初期可以通過不定期跟蹤檢查的方式監(jiān)督制度的執(zhí)行效果，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，及時修訂、補充完善制度，以適應管理需要。3.4.3建立有效的獎懲機制。企業(yè)應建立有效的“權、責、利”對等的獎懲機制，以保障財務制度的有效管控。獎懲制度應注重可操作性，考評方法應選擇適當，同時確保持續(xù)執(zhí)行到位。

4結語

隨著市場化改革的不斷深入，財務管理的重點逐漸轉移到為企業(yè)提供決策支持、預算預測、資金統(tǒng)籌、財務籌劃、稅務籌劃、控制評價等方面，財務部門要緊跟企業(yè)改革發(fā)展形勢，不斷地調整和完善內控制度，通過制度管控實現(xiàn)業(yè)務與財務的高度融合，在有效控制企業(yè)財務風險的同時，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

參考文獻

[1]彭松.淺析集團公司財務內控體系的建設[J].當代會計,2015(11).