建筑企業(yè)績效考核方案精選(九篇)
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第1篇：建筑企業(yè)績效考核方案范文
第一，建筑設(shè)計企業(yè)具有人才密集，專業(yè)技術(shù)強(qiáng)，業(yè)務(wù)鮮明的特點。其績效管理存在的問題在于：首先，該行業(yè)的單位大多數(shù)由事業(yè)單位改制為公司，原有的各項服務(wù)功能在逐漸演變?yōu)闃I(yè)務(wù)單元，部分績效管理制度在變革中。創(chuàng)新多元的績效考核機(jī)制有待建立。其次，各業(yè)務(wù)部門處于不同的發(fā)展階段，市場占有率不同，專業(yè)設(shè)計業(yè)務(wù)特長不同以及發(fā)展?jié)摿Σ煌瑢?dǎo)致發(fā)展不平衡，導(dǎo)致績效目標(biāo)也各異，在績效考核時不能按照統(tǒng)一KPI指標(biāo)進(jìn)行考核。最后，各業(yè)務(wù)部門多以“產(chǎn)值”指標(biāo)作為主要的指標(biāo)，員工追求單一的“產(chǎn)值“概念，考核結(jié)果對員工的收入影響甚微。各部門和員工過度追求短期的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)，部門缺乏長期目標(biāo)，員工創(chuàng)新能力得不到提升。企業(yè)績效考核機(jī)制落后于快速發(fā)展的步伐。
第二，建筑設(shè)計企業(yè)的人力資源績效管理設(shè)計。建筑設(shè)計企業(yè)的人力資源績效管理要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)的效能建設(shè)，采用科學(xué)的考核指標(biāo)體系，構(gòu)建全面、科學(xué)、高效、準(zhǔn)確的人力資源績效管理平臺，對各層級企業(yè)人員的政策執(zhí)行情況、工作完成情況、客戶滿意程度等方面進(jìn)行多層次、多角度的績效考核，提高和完善企業(yè)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量的績效管理體系。
綜上所述，科學(xué)、完善的人力資源績效管理體系必須包括績效設(shè)計、績效落實、績效評估和績效反饋四大板塊。
二、績效設(shè)計板塊
1.以客戶為導(dǎo)向
企業(yè)的第一目標(biāo)是獲得最大利潤，長久的贏得客戶，是這一目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵。因此，設(shè)計企業(yè)人力資源績效管理必須符合客戶需求，所有績效目標(biāo)的設(shè)置都盡可能追求客戶長久滿意度，高效科學(xué)的達(dá)到客戶和行業(yè)設(shè)計要求。
2.以員工為基礎(chǔ)
優(yōu)秀的建筑設(shè)計人員是企業(yè)的中流砥柱。企業(yè)績效管理目標(biāo)的設(shè)計，必須以員工的工作能力為基礎(chǔ)，最好的方式就是讓員工參與績效目標(biāo)的制定與設(shè)計。
3.以企業(yè)部門結(jié)構(gòu)和組織體系為框架
設(shè)計企業(yè)中，員工的短期、中期和長期績效目標(biāo)，必須通過企業(yè)固有的部門結(jié)構(gòu)和組織體系匯總整合，才能成為整個設(shè)計企業(yè)的績效目標(biāo)。
三、績效落實板塊
1.以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)
企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是可行的、全局性、長遠(yuǎn)的、逐層匯總上來的績效目標(biāo)，由于員工及部門的局限性，會更重視短期的、部門化的目標(biāo)。因此，要短期服從長遠(yuǎn)、部門服從全局，以本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)績效目標(biāo)進(jìn)行修正。
2.以逐層落實到員工為目標(biāo)
修正后的企業(yè)績效目標(biāo)，必須逐層返還落實到各部門和員工，員工對個人績效目標(biāo)負(fù)責(zé)，部門領(lǐng)導(dǎo)對部門績效目標(biāo)負(fù)責(zé)，以確保人力資源績效管理目標(biāo)的實現(xiàn)。
四、績效評估板塊
1.建立合理可行的績效評估體系
（1）選取科學(xué)的評價標(biāo)準(zhǔn)?？冃Ч芾碓u價標(biāo)準(zhǔn)的選取，關(guān)系到人力資源績效目標(biāo)的完成情況評價，關(guān)系到客戶要求的實現(xiàn)程度和企業(yè)員工的人心向背。在選取績效評價標(biāo)準(zhǔn)時，既要核對員工、部門的既定目標(biāo)完成情況，也要關(guān)注客戶的滿意程度。
（2）工作中即時績效評估。評估能及時發(fā)現(xiàn)與既定績效目標(biāo)的偏差，迅速采取應(yīng)對措施。對于設(shè)計企業(yè)來說，設(shè)計上的失誤有時能使耗費大量資源設(shè)計出的方案與客戶要求出現(xiàn)偏差，對企業(yè)和客戶造成大量損失。
（3）工作后總體績效評估。工作完成后的總體績效評估，是對員工、部門完成該工作整個過程和結(jié)果的總體評價，是對結(jié)果完成既定目標(biāo)的評估，也是對過程的效率和效能的評估。既能發(fā)現(xiàn)偏差及時補(bǔ)救，還能提供下次工作中的改進(jìn)方案。
2.績效評估者的選取
由于績效評估選取標(biāo)準(zhǔn)的差異，企業(yè)人力資源績效評估的參與者，包括員工、部門領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部門的專業(yè)考核人員。而最終的總體績效評估，在參照三者的意見同時，更關(guān)注專業(yè)考核人員和客戶的評估。
3.建立與績效評估體系掛鉤的獎懲晉升機(jī)制
人力資源績效管理要得到貫徹落實，員工以正確的態(tài)度對待績效目標(biāo)和績效評估，就必須建立與績效評估體系掛鉤的獎懲和晉升機(jī)制，讓員工的經(jīng)濟(jì)利益和發(fā)展前途都與之相關(guān)。
五、績效反饋板塊
第2篇：建筑企業(yè)績效考核方案范文
企業(yè)業(yè)績計量問題實際上是尋找一個能間接反映企業(yè)價值增加的指標(biāo)，它應(yīng)該既有較好的計量性，又能較好地反映股權(quán)價值的增加。EVA正是基于一種在會計基礎(chǔ)上發(fā)展起來的價值評價指標(biāo)。
（一）EVA績效體系概述 在企業(yè)剩余收益、經(jīng)濟(jì)利潤等概念基礎(chǔ)上，20世紀(jì)80年代末，美國思騰思特咨詢公司提出了EVA（Economic Value Added，經(jīng)濟(jì)增加值）的定義和EVA績效體系。該體系從評價指標(biāo)、管理體系、激勵制度和理念體系四個角度來解讀企業(yè)績效管理，其中獨特之處在于它的激勵機(jī)制——EVA獎金池制度。企業(yè)EVA紅利獎金池“上不封頂、下不保底”，極大提高了經(jīng)營層的積極性，又可以防止經(jīng)營層的短期決策風(fēng)險。因此在累計EVA獎金支付與累計業(yè)績之間建立了比較穩(wěn)定的聯(lián)系。但是EVA作為單一的創(chuàng)造價值能力指標(biāo)，難以在綜合績效考核中發(fā)揮更大的作用，為此，美國思騰思特咨詢公司把平衡計分卡（BSC）與EVA結(jié)合，新創(chuàng)了EVA平衡計分卡。其特點是將EVA置于BSC的頂端，并將BSC布局傾向于長期EVA增長。EVA平衡計分卡仍然從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面構(gòu)成四個維度，施以不同的權(quán)重來加以評價企業(yè)績效。
EVA最顯著的特點是改進(jìn)了傳統(tǒng)的會計利潤指標(biāo)忽視資本成本等缺陷，EVA績效管理應(yīng)用的核心工具是EVA紅利獎金池以及與股票期權(quán)結(jié)合的相關(guān)激勵工具等。
（二）EVA紅利獎金池 EVA紅利獎金池是企業(yè)依照EVA或EVA增加值來核定績效獎勵，并設(shè)立獎金池（獎金庫），將超過目標(biāo)獎金分期發(fā)放，后期經(jīng)營業(yè)績不佳時進(jìn)行扣減，在業(yè)績持續(xù)上漲時，繼續(xù)發(fā)放，以保持企業(yè)的經(jīng)營持續(xù)性。
EVA紅利獎金池的制度設(shè)計主要包括EVA目標(biāo)值、獎金目標(biāo)值的確定等。其中，XY紅利計劃，以EVA和EVA增量值EVA為基礎(chǔ)，即不管企業(yè)的EVA值為正為負(fù)，都可以加以考核和激勵。當(dāng)EVA>0時，計劃紅利=EVA×x%+EVA×y%；當(dāng)EVA≤0時，計劃紅利=EVA×y%；其中，x%和y%為規(guī)定的提取比例。XY紅利獎金制度由于考慮了當(dāng)EVA為負(fù)數(shù)時，為了激勵減少EVA的負(fù)值而給予的獎勵，因此，也可以促使企業(yè)的業(yè)績得以改善。而當(dāng)EVA為正值時，為了鼓勵創(chuàng)造更多的EVA，也給予EVA一定比例的激勵，這樣可以為企業(yè)和經(jīng)營層都提供更多的EVA。
現(xiàn)代紅利計劃的公式為：計劃紅利=目標(biāo)紅利+（EVA-EI）× y%。其中，EI是超額EVA增量，即實際EVA-預(yù)期EVA增量。這更有利于計劃紅利的改進(jìn)，讓企業(yè)股東和企業(yè)經(jīng)營層更加明確基本的EVA獎金預(yù)期和超額獎金預(yù)期。還更強(qiáng)調(diào)對超額EVA增量的考核獎懲。這是因為（EVA-EI）可能為正，也可能為負(fù)。
二、EVA研究回顧
趙治綱（2010）指出，國際上將EVA的研究大體分為三個階段，其實也就是對EVA與現(xiàn)金流折現(xiàn)來表示企業(yè)價值的比較研究、EVA作為企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)的可行性研究、以及EVA與企業(yè)激勵機(jī)制的關(guān)系及實踐探索過程。
在EVA作為績效評價工具的優(yōu)缺點分析方面，孫錚，吳茜（2002）指出，用EVA指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績評價，較為復(fù)雜的是賬面價值的調(diào)整和指標(biāo)的計算，用計算結(jié)果評價業(yè)績反而顯得相對簡單。王燕妮、王波（2004）通過比較分析，認(rèn)為EVA作為評價企業(yè)業(yè)績的一項財務(wù)指標(biāo)，同樣具有其它財務(wù)指標(biāo)的事后反映和對非財務(wù)信息重視不夠的不足之處。但僅就從財務(wù)方面評價企業(yè)業(yè)績而言，EVA評價的全面性、真實性又是其它方法所遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及的。
在EVA指標(biāo)具體運用方面，沈燕（2010）基于EVA指標(biāo)的分析，認(rèn)為從EVA和EI的思想到橫向比較，克服了單純以EVA為考核指標(biāo)導(dǎo)致的責(zé)任轉(zhuǎn)移問題，能夠較客觀衡量出管理者業(yè)績。閆曉慧（2011）則探討了BSC（平衡計分卡）與EVA的整合問題，認(rèn)可兩者綜合運用可以解決定性指標(biāo)和定量指標(biāo)的結(jié)合問題。
在EVA績效應(yīng)用效果方面，張彩江、黃靜（2008）分析了EVA在管理激勵中的運用，證實了基于EVA的紅利計劃激勵模型在改進(jìn)傳統(tǒng)經(jīng)理層激勵模式，增進(jìn)激勵績效方面效果顯著。但是，在國務(wù)院國資委的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核辦法》中，提出了對EVA進(jìn)行考核，卻沒有采用EVA紅利計劃等工具。這也表明，EVA紅利計劃等工具的優(yōu)越性還難以被國有企業(yè)廣泛實踐應(yīng)用。
上述文獻(xiàn)指出了EVA在作為績效評價工具方面存在優(yōu)缺點，提醒在EVA績效應(yīng)用中注意揚長避短。因此，對EVA績效考核的應(yīng)用價值前景要給予肯定，EVA是對企業(yè)會計利潤指標(biāo)的有益補(bǔ)充，EVA不可能完全替代利潤指標(biāo)在會計信息中的重要作用。因此，在績效指標(biāo)設(shè)計、運用評價方面，如何兼顧會計信息的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)以及滿足不同信息使用者的需求，是值得進(jìn)一步探索的。另外，EVA績效應(yīng)用，關(guān)鍵在于用EVA績效管理理念來指導(dǎo)工作，而不是讓一套內(nèi)容繁多，計算復(fù)雜的EVA調(diào)整計算公式來困擾員工的工作。EVA作為一種績效考核體系，在國外企業(yè)中應(yīng)用效果顯著。但EVA在我國企業(yè)實踐中還存在的各種缺陷，要避免教條主義，要進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚?chuàng)新，如何把EVA的思想精髓與我國企業(yè)的特色進(jìn)行融合，走出一條中國特色的EVA績效考核激勵之路，這正是不斷探索EVA的核心所在。最后，在EVA績效應(yīng)用方面，在企業(yè)績效指標(biāo)預(yù)算環(huán)節(jié)中，如何把EVA計算過程和運用化繁為簡，如何把EVA績效激勵作用更為顯現(xiàn)出來，彌補(bǔ)會計利潤指標(biāo)在績效激勵管理方面存在的缺陷，是理論研究和企業(yè)實踐探索的重要方向。
三、EVA在SD公司績效指標(biāo)預(yù)算管理中應(yīng)用的模擬分析
SD公司是一家有20多年歷史的國有企業(yè)，以工程設(shè)計為業(yè)務(wù)龍頭，并帶動工程施工和工程服務(wù)方面的業(yè)務(wù)開展。其母公司為SD集團(tuán)公司。SD公司的發(fā)展目標(biāo)是成為業(yè)內(nèi)知名的建筑裝飾設(shè)計工程公司，目前公司從業(yè)人數(shù)在90人左右，其中設(shè)計人員、工程施工管理人員共20人左右。公司經(jīng)營層由SD集團(tuán)提名，公司董事會聘任。
（一）SD公司績效管理存在的問題 主要表現(xiàn)在：（1）缺乏價值規(guī)劃管理、EVA指標(biāo)的重要性未得到重視。體現(xiàn)為公司仍然是依照較為傳統(tǒng)的利潤指標(biāo)為主的KPI績效考核，無法將員工績效與企業(yè)長期戰(zhàn)略利益有機(jī)統(tǒng)一起來。項目績效激勵機(jī)制不明顯。公司也缺乏對形成企業(yè)核心競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)的科技研究和經(jīng)費投入。（2）預(yù)算管理存在所有者與經(jīng)營者利益沖突問題。體現(xiàn)為SD公司工資總額在不斷增長，但公司利潤增長不明顯。這表明以利潤指標(biāo)等為主的績效考核體系，對EVA的關(guān)注偏少。（3）公司人力資源管理未得到高度重視，員工的主觀能動性由于受薪酬體系的限制，難以發(fā)揮。主要體現(xiàn)為公司在項目管理中，項目預(yù)算成本控制獎懲不到位，特別是成本控制節(jié)約的獎勵機(jī)制還不到位。
根據(jù)SD公司目前存在的績效管理難題，如果再一味強(qiáng)調(diào)資本利益，忽視員工的智力成本在企業(yè)效益創(chuàng)造中的特殊作用，將難以發(fā)揮員工的智力成本優(yōu)勢，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。因此，需要強(qiáng)化工程項目對公司的EVA貢獻(xiàn)的價值管理，建立更有效的項目盈虧激勵機(jī)制，在效率優(yōu)先兼顧公平的原則下，把EVA激勵思想逐步推廣到企業(yè)的各項業(yè)務(wù)中去。
（二）基于EVA的SD公司績效預(yù)算指標(biāo)體系構(gòu)建 預(yù)算指標(biāo)的科學(xué)合理性是開展經(jīng)濟(jì)績效考核和分配的基礎(chǔ)，在原來以利潤總額為核心的指標(biāo)體系下，集團(tuán)一般要下達(dá)如營業(yè)利潤、新增合同額、營業(yè)收入、工效掛鉤工資總額等指標(biāo)。因此績效指標(biāo)具有明顯的計劃管理模式，也極大限制了企業(yè)的自主性，特別是利潤總額與工資掛鉤的辦法，沒有考慮到利潤額增長并不一定給企業(yè)投資者帶來真實的利益的缺陷。
（1）以EVA值為核心，進(jìn)行經(jīng)營績效預(yù)算指標(biāo)的擬定。SD集團(tuán)可以模擬實施以EVA指標(biāo)為核心，以BSC為框架的績效體系，運用EVA紅利計劃來改進(jìn)績效激勵，改變短期和長期績效不匹配的問題。因此，集團(tuán)在進(jìn)行充分調(diào)查評估測算后，在核定資金成本為6%的情況下，仍然可以達(dá)到6%。因此，集團(tuán)下達(dá)SD公司2013年的EVA率為6%。根據(jù)綜合考核要求，擬定EVA相關(guān)指標(biāo)，如表1所示。
而對于形成企業(yè)核心競爭力的產(chǎn)品和技術(shù)的科研投入等因素對EVA的影響，考慮到EVA調(diào)整因素的復(fù)雜性，在預(yù)算指標(biāo)制定過程中，可以先不考慮對會計利潤的諸多調(diào)整因素，每年依照審計中介機(jī)構(gòu)出具報告確認(rèn)的年度會計報表指標(biāo)，對各調(diào)整因素再進(jìn)行逐一核實確認(rèn)影響結(jié)果即可。
（2）以EVA值為績效考核中心，結(jié)合BSC工具，設(shè)立SD公司EVA紅利計劃。作為EVA紅利計劃的關(guān)鍵，是設(shè)立SD公司EVA獎金庫。作為EVA紅利計劃核心的內(nèi)容，即關(guān)于經(jīng)營班子在EVA紅利獎金庫所占的比例、核心員工所占的比例，以及當(dāng)年可發(fā)放EVA紅利額度等，集團(tuán)公司可以結(jié)合EVA和BSC綜合體系的要求，從財務(wù)指標(biāo)、客戶關(guān)系，內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)創(chuàng)新等維度，選擇與長期戰(zhàn)略更為緊密有效的考核指標(biāo)來加以考核經(jīng)營班子。
（3）SD公司實現(xiàn)績效的路徑擇優(yōu)分析。SD公司根據(jù)績效預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分析，找出實現(xiàn)各項績效目標(biāo)的路徑。公司認(rèn)為提升項目管理水平，減少資源占用、資源浪費以及控制項目成本，提升項目毛利是實現(xiàn)績效指標(biāo)的主要途徑。目前，公司的主營業(yè)務(wù)毛利在10%左右，而建筑裝飾全行業(yè)的毛利良好值在15%左右，優(yōu)勢值在20%以上。公司在成本管理上挖潛的空間相當(dāng)大，而當(dāng)前最需要解決的是項目績效管理和激勵改進(jìn)問題。因此，公司實現(xiàn)績效目標(biāo)的主要工作方向是項目精細(xì)化管理，把減少材料浪費和成本不合理損耗作為項目管理核心任務(wù)，并加大項目績效獎勵力度。經(jīng)過綜合分析測算，可以得到如表2的方案，并進(jìn)行可行性比較和方案擇優(yōu)。
第一方案，如果公司繼續(xù)維持原有的管理模式、水平，以提高收入為路徑，雖然公司會計利潤仍然會有所增長，但由于工資總額、社保費用的增長，也導(dǎo)致營業(yè)費用的增長幅度大于利潤增長幅度，因此，當(dāng)年與2012年比較，雖然利潤總額有增長，但凈資產(chǎn)收益率為負(fù)增長，且EVA為負(fù)數(shù)。這表明企業(yè)員工的收入增長并沒有給企業(yè)投資者增加有效收益，兩者的利益出現(xiàn)了沖突。這種方案還沒有考慮到公司當(dāng)前的各種資源，也難以支持營業(yè)收入的擴(kuò)大。因此，方案一實施難度大，也難以得到集團(tuán)認(rèn)可。
第二方案，與2012年比較，通過對成本費用控制挖潛，提高了毛利率，就相應(yīng)增加了近70萬元的利潤總額。公司的“增收節(jié)支”效果明顯。與方案一相似，在外部市場環(huán)境較為不利的情況下，增收難度較大。而且由于EVA超額紅利太少，核心員工獲得的收益不高，因此，方案二應(yīng)進(jìn)一步改進(jìn)。
第三方案，公司把練內(nèi)功作為提升效益的重要路徑，通過降低項目可控成本，將營業(yè)毛利提高2%。盡管營業(yè)收入比基礎(chǔ)年少了1000萬，但在工資總額比方案一增長了近65萬元的情況下，完成集團(tuán)各項指標(biāo)，而且凈利潤增長近39%，經(jīng)營層的紅利獎金庫也達(dá)到了60萬多元。通過經(jīng)營層與核心員工分享紅利獎金，激發(fā)對公司經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)健康增長的長期關(guān)注和努力。因此，方案三是通過努力完全可以達(dá)到的一種預(yù)期目標(biāo)。
（4）SD公司EVA績效激勵結(jié)果。通過以上方案比較，第二和第三方案，都是可以選擇的經(jīng)營策略，都可以促使企業(yè)經(jīng)營管理層認(rèn)識到企業(yè)現(xiàn)有的資源在短期內(nèi)難以在業(yè)務(wù)拓展方面有更明顯業(yè)績，而把經(jīng)營重點轉(zhuǎn)為練降低項目可控成本，同樣也能夠?qū)崿F(xiàn)較好的經(jīng)濟(jì)效益。這兼顧了企業(yè)、員工和經(jīng)營層的各自利益，并將企業(yè)考核的目標(biāo)都集中在關(guān)注EVA績效上來，也即統(tǒng)一了短期、長期的經(jīng)營績效評價標(biāo)準(zhǔn)，奠定了利益共享的基礎(chǔ)。這是實施EVA績效考核最重要的目的。假定企業(yè)經(jīng)營層最終選擇了方案三，并完成了預(yù)期的目標(biāo)，則在EVA紅利模式下，超額完成了原有的會計利潤預(yù)算指標(biāo)109.13萬元，按照擬定的紅利分配方案，集團(tuán)超預(yù)算利潤和公司經(jīng)營層的個人紅利收益，分別達(dá)到了48.35萬元和60.78萬元。雙方利益的增長效果十分明顯。通過分期發(fā)放經(jīng)營層的紅利，進(jìn)行逐期滾動，也有利于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。
由此可見，在企業(yè)績效指標(biāo)的擬定和實施考核過程中，由于EVA在會計利潤的基礎(chǔ)上，利用資本成本作為最基本的激勵調(diào)整因素，來鼓勵企業(yè)經(jīng)營層和員工最大限度考慮企業(yè)長期均衡發(fā)展，充分考慮所有者利益保護(hù)以及企業(yè)各方利益的協(xié)調(diào)。為了實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，實現(xiàn)員工價值最大化，經(jīng)營層會更加重視規(guī)模與價值管理并重的增長模式，從而提高了企業(yè)的資本營運效率。
由于EVA激勵調(diào)整因素并不僅僅限于資本成本，因此EVA調(diào)整項目，要根據(jù)不同的對象，進(jìn)行差異化調(diào)整。如果企業(yè)偏離本身已有的競爭優(yōu)勢，盲目追隨EVA調(diào)整項目，將很有可能影響企業(yè)的正常的前進(jìn)方向，甚至出現(xiàn)事倍功半的情況。例如，在EVA計算方面，科技研發(fā)投入是正向鼓勵的，但如果科技研發(fā)投入的投入產(chǎn)出研發(fā)產(chǎn)出比低下，那么這樣的研發(fā)投入就不值得鼓勵。
企業(yè)的根本任務(wù)是創(chuàng)造財富，企業(yè)管理的一個很重要的挑戰(zhàn)就是不斷提高企業(yè)創(chuàng)新力（生產(chǎn)率），從而為企業(yè)（主要是各類投資者以及企業(yè)的員工）帶來更多財富。企業(yè)所有者讓渡部分剩余收益給經(jīng)營者和核心員工，讓他們由單純的固定收益取得者演變?yōu)楣臼Ｓ嗍找娴姆窒碚?，從而顯著地提高對經(jīng)營者和員工的激勵作用，是現(xiàn)代企業(yè)收益分配方式的重要變革。以EVA紅利獎金為主的EVA激勵體系，在績效指標(biāo)制定導(dǎo)向上，比會計利潤指標(biāo)，更能夠協(xié)調(diào)企業(yè)所有者和經(jīng)營層的中長期利益。
第3篇：建筑企業(yè)績效考核方案范文
1．1設(shè)計原始資料不足，設(shè)計要求不明確根據(jù)市場策劃和銷售部門的市場調(diào)查結(jié)果分析出當(dāng)前市場上規(guī)劃設(shè)計潮流的信息，如戶型、立面、環(huán)境裝修以及設(shè)備設(shè)計的新特點等要素。設(shè)計部應(yīng)將分析結(jié)果作為設(shè)計方案的設(shè)計輸入明確此階段的輸入條件，有利于提高規(guī)劃設(shè)計部門的工作效率及相關(guān)工作的提前安排，進(jìn)一步總結(jié)，逐步形成標(biāo)準(zhǔn)化輸入條件。
1．2設(shè)計師安排不得當(dāng)，設(shè)計周期安排不合理經(jīng)業(yè)主審批通過的項目策劃報告和項目總體開發(fā)進(jìn)度計劃作為工程設(shè)計管理和項目設(shè)計周期的控制工作的依據(jù)，設(shè)計單位在項目的方案設(shè)計階段、擴(kuò)初設(shè)計和施工圖設(shè)計階段分別填寫項目設(shè)計實施計劃表，列出各階段實施計劃，作為合理的設(shè)計周期控制依據(jù)。
1．3設(shè)計反復(fù)次數(shù)多，設(shè)計推進(jìn)緩慢
1．4業(yè)主對設(shè)計質(zhì)量及進(jìn)度均不認(rèn)可，給設(shè)計企業(yè)造成巨大風(fēng)險設(shè)計管理與控制需從《項目策劃建議書》經(jīng)業(yè)主審批開始，到項目施工結(jié)束全過程進(jìn)行的設(shè)計管理與控制工作，主要包括設(shè)計質(zhì)量控制、設(shè)計進(jìn)度控制、設(shè)計投資控制等。
2中國的設(shè)計體系問題
(1)按專業(yè)設(shè)定執(zhí)業(yè)許可。
(2)按時序設(shè)定執(zhí)業(yè)許可。
(3)勘察設(shè)計企業(yè)目前業(yè)務(wù)狀況。①很少做項目建議書和可行性研究報告。設(shè)計管理前期就需根據(jù)業(yè)主提供的《項目策劃建議書》、《項目設(shè)計工作計劃》，設(shè)計管理部制訂項目前期設(shè)計調(diào)研工作計劃，并依此會同項目管理部專業(yè)工程師開展項目前期設(shè)計調(diào)研工作。②產(chǎn)品定位及概念設(shè)計分開。③方案設(shè)計與初設(shè)施工圖設(shè)計分開。④室內(nèi)設(shè)計與建筑設(shè)計分開。⑤景觀設(shè)計與建筑設(shè)計分開。⑥專項設(shè)計(電力、電信、給排水等)與建筑工程分開。
3建設(shè)方設(shè)計管理現(xiàn)狀
3．1建設(shè)方對項目的管理工作
(1)運作土地及資金。根據(jù)基礎(chǔ)條件資料、規(guī)劃要點(國土局文件)、項目定位報告(業(yè)主提供)及其他資料進(jìn)行項目的初步概念設(shè)計，項目立項過程中，編制項目策劃報告時，進(jìn)行項目投資分析，提供項目估算總投資。以此估算報告作為投資和資金計劃與控制的初步依據(jù)。
(2)營銷及策劃管理(前期)。編制考察報告及分類、整理及剪輯所拍攝圖片，此項作為項目策劃定位的主要依據(jù)，此部分內(nèi)容翔實、可靠，并有一定的指導(dǎo)意義。在方案設(shè)計階段，各專業(yè)主管工程師負(fù)責(zé)結(jié)合項目策劃報告進(jìn)行調(diào)研工作。建筑規(guī)劃專業(yè)通過對國內(nèi)外同類優(yōu)秀樓盤的調(diào)研及周邊商業(yè)業(yè)態(tài)分析，吸取有關(guān)經(jīng)驗。水電設(shè)備安裝專業(yè)要著重調(diào)研高新技術(shù)、新設(shè)備和新材料的應(yīng)用。
(3)規(guī)劃設(shè)計管理。①對設(shè)計概念的需求：是否認(rèn)同每個項目的規(guī)劃設(shè)計體現(xiàn)一種地域或文化的概念；為表達(dá)概念而設(shè)計出來的眾多場景或細(xì)節(jié)是否符合“以人為本”的設(shè)計理念。②對規(guī)劃設(shè)計的需求：對步行系統(tǒng)的需求；對車行系統(tǒng)與人行系統(tǒng)的關(guān)系的需求；對安全管理和私密性的需求；對采光、通風(fēng)和觀景關(guān)系的需求，對視現(xiàn)象在不同部位的心理接受距離。③對環(huán)境設(shè)計的需求：小區(qū)環(huán)境中園林建、構(gòu)筑物與綠化樹木的合適比例；業(yè)主對小品、雕塑設(shè)計的接受程度；環(huán)境中娛樂、活動設(shè)施是否對業(yè)主的生活構(gòu)成影響；休息設(shè)施布置是否合適、數(shù)量是否足夠；對公用設(shè)施如垃圾站、瓶組站的布置需求。④對建筑平面設(shè)計的需求：對戶型結(jié)構(gòu)和功能的需求；對戶內(nèi)設(shè)備(電器、廚衛(wèi)設(shè)備、開關(guān)插座等)布置的需求；對家具布置的需求；對隔聲、采光、通風(fēng)、觀景的需求；對節(jié)能的需求；對水電設(shè)計的需求。⑤對建筑立面設(shè)計的需求：對立面風(fēng)格的需求；對立面空調(diào)機(jī)位處理、立面管道處理的需求；對立面防污染設(shè)計的需求；對立面安全設(shè)計的需求。⑥對公共部位設(shè)計的需求：對裝修的需求；對采光、通風(fēng)的需求；對公共部位安全設(shè)計的需求；對公共部位設(shè)施布置的需求；對電梯運行方式的需求；對會所配套設(shè)施設(shè)計的需求；對停車位設(shè)計的需求。⑦對新技術(shù)設(shè)計的需求：對通訊設(shè)計的需求；對智能化與安全防范設(shè)計的需求；對環(huán)保與節(jié)能設(shè)計的需求；對其他新技術(shù)如直飲水設(shè)計的需求。⑧對標(biāo)準(zhǔn)裝修設(shè)計的需求：能夠接受的標(biāo)準(zhǔn)裝修單位面積成本；標(biāo)準(zhǔn)裝修的基本內(nèi)容和重點裝修內(nèi)容；對裝修設(shè)計材料選擇的需求。
(4)工程建設(shè)管理。
(5)銷售或運營管理。
3．2建設(shè)方設(shè)計管理現(xiàn)狀
①部門現(xiàn)狀；②人員現(xiàn)狀；③工作現(xiàn)狀。
4設(shè)計企業(yè)進(jìn)行設(shè)計管理的必要性
4．1彌補(bǔ)建設(shè)企業(yè)管理的不足
我國工程建設(shè)領(lǐng)域是以技術(shù)為主導(dǎo)的，概預(yù)算人員只能被動地反映設(shè)計成果的經(jīng)濟(jì)價值，無法能動地影響設(shè)計和施工，更無法實現(xiàn)工程全過程的造價控制和管理，隨著設(shè)計一建造承包方式的推行，這一狀況將逐步扭轉(zhuǎn)。
4．2統(tǒng)籌設(shè)計全過程
規(guī)劃工程項目設(shè)計管理，確保設(shè)計質(zhì)量與水平，降低工程投資與成本。
4.3強(qiáng)化設(shè)計企業(yè)內(nèi)部的項目管理
(1)公司設(shè)計與技術(shù)管理領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)工程項目重要設(shè)計及變更的審查工作。
(2)經(jīng)理負(fù)責(zé)《設(shè)計任務(wù)書》、《設(shè)計合同》的審定，主持方案設(shè)計、擴(kuò)初設(shè)計及施工圖設(shè)計的評審和確認(rèn)會議。
(3)設(shè)計管理部：①負(fù)責(zé)施工圖交底前的各項設(shè)計管理與控制工作。②負(fù)責(zé)項目各項重要專項設(shè)計管理與控制工作。③負(fù)責(zé)項目實施過程中重要設(shè)計變更的審核和設(shè)計變更控制工作。④負(fù)責(zé)項目實施各階段項目設(shè)計與技術(shù)相關(guān)重要問題的研究、審定與處理工作。⑤負(fù)責(zé)項目實施過程中小型零星項目設(shè)計工作。⑥負(fù)責(zé)項目實施過程中設(shè)計變更管理工作及圖紙會審工作。⑦參與方案設(shè)計、擴(kuò)初設(shè)計、施工圖設(shè)計的評審(中間設(shè)計評審)。
5設(shè)計企業(yè)設(shè)計管理的機(jī)構(gòu)設(shè)置及人員安排
5．1機(jī)構(gòu)設(shè)置
設(shè)計管理部，亦可與經(jīng)營部結(jié)合，形成經(jīng)營管理部。
5．2人員安排
善于與人打交道、有一定專業(yè)知識，熟知工程建設(shè)全過程的專業(yè)人員擔(dān)任此工作。
5．3產(chǎn)值劃分
總設(shè)計費的8％～lO％，人均產(chǎn)值不低于專業(yè)負(fù)責(zé)^、平均產(chǎn)值。比如一個部門—年產(chǎn)值3000萬元，專業(yè)負(fù)責(zé)人人均產(chǎn)值60萬，則需安排4～5人作設(shè)計管理。
6設(shè)計管理工作職責(zé)與績效考核辦法
設(shè)計管理工作的職責(zé)已在第四條第三款中闡述，績效考核辦法可以從業(yè)績、態(tài)度、能力、潛力、適應(yīng)性五個方面入手進(jìn)行。其中，在業(yè)績考核中，要注意3個方面內(nèi)容。
6．1該員工基于此崗位，應(yīng)該擔(dān)負(fù)起的責(zé)任
比如說一位銷售經(jīng)理，基于本崗位應(yīng)該對按時提交銷售規(guī)劃，在得到批準(zhǔn)后，按照銷售規(guī)劃運作。
6．2對上一級績效的貢獻(xiàn)
例如：設(shè)計管理部經(jīng)理一個或幾個項目所做業(yè)績的貢獻(xiàn)。
6．3對于流程的貢獻(xiàn)
例如：計劃人員是經(jīng)營鏈條上的一個環(huán)節(jié)，該人員對整個計劃流程的貢獻(xiàn)。一般的業(yè)績考核，都可以從這3個方面入手，不論是直線職能制的企業(yè)，還是矩陣制的企業(yè)，都可以從這幾個方面入手，對員工的業(yè)績進(jìn)行考核。態(tài)度在考核中是一個非常重要的因素，因為即使再有工作能力，沒有良好的工作態(tài)度，還是無法實現(xiàn)工作業(yè)績。只有在具有良好的工作態(tài)度的前提下，工作能力才能夠通過內(nèi)外部環(huán)境發(fā)揮出來。工作態(tài)度是實現(xiàn)良好工作業(yè)績的必要條件。能力考核是為了了解員工在哪些方面還有欠缺，哪里需要在今后的培訓(xùn)中加強(qiáng)的，哪些崗位的任職資格需要修改。能力可以從這幾個方面入手：
(1)常識、專業(yè)及相關(guān)專業(yè)知識。
(2)技能、技術(shù)和技巧。
(3)工作經(jīng)驗。
潛力測評主要是解決員工到底還能干什么，針對員工在現(xiàn)任職務(wù)工作中沒機(jī)會發(fā)揮出來的能力評價。適應(yīng)性評價主要是解決：人與工作的關(guān)系——人的性格能力能夠勝任工作的要求；人與人的關(guān)系——人與組織、與周圍的人際關(guān)系。
總之，在引進(jìn)績效考核之前首先明確績效考核的目的，然后再確定績效考核的內(nèi)容，才能做到有的放矢。
第4篇：建筑企業(yè)績效考核方案范文
一、以經(jīng)營為核心，整合資源，推行區(qū)域營銷模式根據(jù)公司20**“經(jīng)營年”的戰(zhàn)略定位，我們采取更加靈活有效、更加務(wù)實的措施、更科學(xué)的運營管理、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，優(yōu)化工作流程，強(qiáng)化服務(wù)意識，拓寬經(jīng)營范圍。1、全面推行區(qū)域營銷模式，實行區(qū)域市場責(zé)任營銷根據(jù)公司歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)和市場發(fā)展?jié)摿⑷珖袌鰟澐譃樗膫€經(jīng)營區(qū)域，其中重點、成熟市場劃分為
一、
二、三區(qū)，由區(qū)域經(jīng)理對其進(jìn)行責(zé)任經(jīng)營，明確責(zé)任與考核指標(biāo)，按產(chǎn)值指標(biāo)每季度對區(qū)域經(jīng)理進(jìn)行績效考評，區(qū)域經(jīng)理的績效工資、獎金與工程產(chǎn)值直接掛鉤，激發(fā)了區(qū)域經(jīng)理的主觀能動性，提高員工責(zé)任心和服務(wù)意識。2、加大區(qū)域市場開發(fā)力度，完善分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營管理。
公司進(jìn)一步加大區(qū)域市場開發(fā)力度，根據(jù)公司的戰(zhàn)略布局，進(jìn)一步完善公司市場營銷網(wǎng)絡(luò)，為下一步公司經(jīng)營規(guī)模再上臺階打下了堅實的基礎(chǔ)。與此同時，公司注重對各分支機(jī)構(gòu)的支持、服務(wù)和管理，制定實施了《分支機(jī)構(gòu)管理手冊》?！豆芾硎謨浴返膶嵤?gòu)建公司與各分支機(jī)構(gòu)之間的良性運行機(jī)制、明確各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營責(zé)任、增強(qiáng)各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營效能等方面起到了巨大的推動作用。
3、合理利用經(jīng)營資源，加強(qiáng)經(jīng)營配套服務(wù)意識，為了更好地服務(wù)項目經(jīng)理，提高工程中標(biāo)率，我們制定了《客戶管理制度》，針對項目經(jīng)理的實際情況和工程的特點，從設(shè)計方案、標(biāo)書評審、投標(biāo)組織、預(yù)算報價、財務(wù)支持等方面給予專業(yè)的建議和相應(yīng)的服務(wù)。
20**年，公司合同總產(chǎn)值50261萬元,其中設(shè)計合同1376萬元，實際完成產(chǎn)值39646萬元，較好地完成了公司的經(jīng)營目標(biāo)，取得了良好的經(jīng)營效益。在公司同仁以及廣大項目經(jīng)理的共同努力下，20**年，公司精心打造了潮流前線地鐵商場、**沃爾瑪購物廣場、**SM廣場等商城裝飾裝修工程；**奧運帆船中心、**白海豚大酒店、****國際酒店等高標(biāo)準(zhǔn)星級賓館裝修工程；通過不懈努力，公司在高檔商城和星級酒店等裝飾裝修細(xì)分市場形成了一定的競爭優(yōu)勢，為公司的品牌建設(shè)打下了良好的基礎(chǔ)；打開了建筑幕墻工程市場，形成了公司新的業(yè)務(wù)增長點。
調(diào)整組織架構(gòu)，改革薪酬體系，全面推行績效考核制度1、今年我們合理設(shè)置部門和崗位，對每個崗位進(jìn)行清晰的崗位描述和責(zé)任要求，明確了每個員工的崗位職責(zé)，并簽訂了崗位目標(biāo)責(zé)任書，設(shè)定考核指標(biāo)，并且與員工的工資掛鉤，每季度根據(jù)工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行考評，分為A、B、C級，獎罰有據(jù)。2、加強(qiáng)公司管理成本控制，實行費用預(yù)測、控制制度，實現(xiàn)了可控費用比預(yù)算總費用下降5%的指標(biāo)要求。3、加強(qiáng)項目管理，建立規(guī)范的項目管理體系通過總結(jié)項目管理經(jīng)驗，編制了《工程項目管理手冊》，實行項目責(zé)任經(jīng)營，明確了項目部是成本中心的定位。
《項目管理手冊》的實施，規(guī)范、制度化項目管理工作流程；清晰崗位職責(zé)；量化、細(xì)化考核指標(biāo)；明確項目管理成本任務(wù)，人性化、合理化項目考核激勵機(jī)制。
三、企劃工作取得重大突破，全面提升公司品牌影響力為更好地為經(jīng)營創(chuàng)造條件，我們花大力氣做好公司企劃工作。通過努力，**年公司先后榮獲2005年度“全國裝飾百強(qiáng)企業(yè)”、“AAA信用企業(yè)”、“全國信息化先進(jìn)單位”、“20****最佳室內(nèi)設(shè)計企業(yè)”稱號，共獲得1項魯班獎、2項全國裝飾獎、4項省優(yōu)、3項市優(yōu)裝飾工程獎，5個設(shè)計項目分別獲得國家級、省級、市級的設(shè)計大賽的設(shè)計大獎，**獲“全國優(yōu)秀項目經(jīng)理”、**榮獲20**年度“全國杰出青年室內(nèi)建筑師”、**和**榮獲20**年度“**市優(yōu)秀項目經(jīng)理”榮譽稱號；完成了建筑幕墻工程專業(yè)承包壹級資質(zhì)升級、建筑幕墻和建筑外窗產(chǎn)品生產(chǎn)許可證的申報工作并且通過政府有關(guān)部門審核。提高了公司市場競爭力，從而為09年公司品牌建設(shè)奠下了堅實的基礎(chǔ)。
四、注重企業(yè)人才建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)競爭力公司建立健全薪酬和績效考核體系，編制完善《員工手冊》，初步形成激勵機(jī)制，努力形成“公平公正、廣納群賢、人盡其才、能上能下、充滿活力”的用人機(jī)制。**年公司共吸引各類人才近30名，初步實現(xiàn)“吸引人才、留住人才”的人才戰(zhàn)略，逐步增加企業(yè)競爭力。
五、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，提升企業(yè)凝聚力良好的企業(yè)文化才是推動企業(yè)發(fā)展的真正動力，通過企業(yè)網(wǎng)站、企業(yè)內(nèi)刊《空間》的改版，文化宣傳欄的及時更新，拓展游，攝影、詩歌、征文、羽毛球比賽等一系列活動，宣傳、推廣了企業(yè)文化建設(shè)，增加了員工對企業(yè)的認(rèn)同感，提升了企業(yè)凝聚力。09年工作展望經(jīng)營業(yè)績的擴(kuò)展有賴于企業(yè)品牌的提升，而品牌提升的基礎(chǔ)是我們優(yōu)秀的設(shè)計方案和精細(xì)的項目管理及良好的溝通渠道。為此，我們要通過提升**裝飾的品牌為經(jīng)營服務(wù)，以良好的經(jīng)營業(yè)績充實**裝飾的品牌內(nèi)涵。我們將**年定為**裝飾的“品牌年”，我們的口號是“品牌、使命、追夢；競爭、溝通、執(zhí)行”。我們的市場定位是：專業(yè)的室內(nèi)、外裝飾工程整體解決方案服務(wù)商。我們的使命是：以功能性和實用性為前提，以創(chuàng)造空間美學(xué)和升華人類生活為已任，專業(yè)提供室內(nèi)、外裝飾工程整體解決方案，致力為客戶、投資者、合作伙伴、員工及社會創(chuàng)造價值。
為此我們要做好以下幾項工作：
一、繼續(xù)大力推進(jìn)區(qū)域營銷模式，完善和優(yōu)化區(qū)域營銷手段，緊緊抓住擴(kuò)大經(jīng)營業(yè)績，提高經(jīng)濟(jì)效益的戰(zhàn)略核心。承接重大知名項目，通過項目這個重要載體，弘揚**裝飾的品牌，充分發(fā)揮分公司和項目經(jīng)理在當(dāng)?shù)氐馁Y源優(yōu)勢，實現(xiàn)以點帶面，有序發(fā)展的目標(biāo)。
二、繼續(xù)完善績效考評制度，加大考核力度，形成良好的激勵和制約機(jī)制，在公司塑造一個勇于創(chuàng)新、敢于承擔(dān)、善于管理、勤于執(zhí)行的氛圍。完善企業(yè)管理體系，建設(shè)企業(yè)管理平臺。
三、科學(xué)制定成本費用預(yù)算，加強(qiáng)對成本費用的控制，強(qiáng)化項目成本中心責(zé)任制，探索股權(quán)和期權(quán)激勵的方式，吸收戰(zhàn)略投資者和合作伙伴，調(diào)整公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大公司的注冊資本，以滿足市場競爭的需要。
四、繼續(xù)完善**裝飾的專業(yè)資質(zhì)，打造獲取設(shè)計、施工市優(yōu)、省優(yōu)、國優(yōu)的精品項目。
加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，賦予**裝飾更深的文化內(nèi)涵及價值觀，采取切實有效的方式宣傳推介企業(yè)品牌，爭創(chuàng)**知名品牌。
第5篇：建筑企業(yè)績效考核方案范文
關(guān)鍵詞：核電；工程項目；績效考核
作者簡介：趙文昭（1985-），女，山西陽泉人，中國核電工程有限公司項目管理部，助理工程師。（北京100840）
中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-0079（2012）09-0043-02
針對核電工程專業(yè)多、難度大、周期長、造價高的特點，[1]以及當(dāng)前核電發(fā)展形勢和今后的發(fā)展趨勢，核電工程建設(shè)逐步形成了“精干業(yè)主加工程公司總承包、專業(yè)分包”的新型管理模式，出現(xiàn)了全面承擔(dān)核電工程的項目管理、設(shè)計、采購、施工、調(diào)試總承包的專業(yè)化工程公司，針對不同的核電工程項目，實施標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一管理。[2]如何提高核電建設(shè)項目管理的質(zhì)量，降低核電工程建設(shè)管理的成本，加快核電工程建設(shè)的速度成為核電工程公司面臨的緊迫課題。核電工程項目績效考核體系的建立可以有效控制項目的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費用，保證工程建設(shè)高效、有序地進(jìn)行，是核電工程公司建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀需要與必然趨勢，是有效落實管理責(zé)任、實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的重要途徑，進(jìn)而達(dá)到規(guī)范項目內(nèi)部管理，提高人員工作積極性和創(chuàng)造性的目的。
一、核電工程項目績效考核的原則
1.目標(biāo)制定導(dǎo)向化
核電工程項目績效考核的目的是跟蹤和反饋項目的運作情況，全面梳理各項工作目標(biāo)的開展與落實情況，為下一年度工作目標(biāo)的實現(xiàn)奠定堅實的基礎(chǔ)。因此，績效考核要緊密依托項目目標(biāo)與計劃的制定，保證實施結(jié)果與目標(biāo)的一致性。[3]
2.指標(biāo)設(shè)置科學(xué)化
以事實為依據(jù)進(jìn)行評價與考核，實現(xiàn)指標(biāo)設(shè)置科學(xué)化，以定量指標(biāo)為主，提高評估的精度，保證績效考核的合理性、科學(xué)性和可操作性，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響，切實增強(qiáng)績效考核的客觀性和公信力。
3.結(jié)果運用合理化
橫向比較各項目完成工作的能力和成果，強(qiáng)化正面激勵，充分發(fā)揮“以考核結(jié)果論英雄、以考核結(jié)果論成敗、以考核結(jié)果定進(jìn)退”的導(dǎo)向作用，實現(xiàn)結(jié)果運用合理化，激發(fā)各項目成員的工作熱情和內(nèi)在動力，以便更好地完成各項指標(biāo)。
二、核電工程項目績效考核方案設(shè)計
核電工程項目考核方案的設(shè)計既應(yīng)注意科學(xué)性，又要兼顧其可操作性。項目與常規(guī)活動的主要區(qū)別在于：項目通常是具有一定期望結(jié)果的一次性活動，任何項目都是要解決一定的問題，達(dá)到合理的目標(biāo)。[1]項目的實施實際上就是一種追求目標(biāo)的過程。因此，項目目標(biāo)應(yīng)該被清楚定義并可以得到實現(xiàn)。
工程公司在確定核電站開工和投產(chǎn)的總體目標(biāo)后，將依據(jù)該目標(biāo)制定合理的計劃并進(jìn)行層層分解，再通過對過程的有效控制，使其盡可能與計劃相符合，逐步實現(xiàn)項目總體目標(biāo)。因此績效考核指標(biāo)的設(shè)置也將主要針對時間范圍內(nèi)的項目目標(biāo)完成情況與過程控制情況兩部分。
確定以上考核內(nèi)容后，具體指標(biāo)的設(shè)計要堅持定量與定性相結(jié)合，對可以量化的考核項目分為數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)兩大類，分別以絕對值、完成率或平均數(shù)作為考核指標(biāo)；對難以直接量化的指標(biāo)，在制定定性考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，設(shè)定相對應(yīng)的分值，使績效考核結(jié)果最終表現(xiàn)為量的形式；堅持重點與一般相結(jié)合，區(qū)分指標(biāo)的特點和難易程度，設(shè)定不同的考核權(quán)重，突出可操作性，引導(dǎo)各項目找準(zhǔn)工作的著力點，確保各項工作既全面細(xì)致，又重點突出。[4]
1.重點工作目標(biāo)
在項目建設(shè)過程中，總目標(biāo)會分解成各階段的具體目標(biāo)，其中一些重大節(jié)點的按時完成情況，如里程碑節(jié)點，可作為考核時間范圍內(nèi)的重點工作目標(biāo)設(shè)置單獨的指標(biāo)進(jìn)行考核，并給予較高的權(quán)重，體現(xiàn)其重要性。
2.過程控制指標(biāo)
在工程建設(shè)領(lǐng)域，過程控制主要針對“安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費用”四個方面開展。[1，5]
（1）安全控制：施工業(yè)是工傷、工亡事故多發(fā)的行業(yè)，且核電項目具有區(qū)別于其它施工行業(yè)的特殊性，因此，關(guān)愛生命、關(guān)注安全是工程建設(shè)的基本保障。核電工程項目的安全控制主要著重于施工現(xiàn)場的人員與設(shè)備安全，以及現(xiàn)場環(huán)境的保護(hù)，可按照核電工程建設(shè)相關(guān)安全規(guī)定進(jìn)行指標(biāo)設(shè)置，包括安全生產(chǎn)、安全管理、環(huán)境保護(hù)等多個方面。
（2）質(zhì)量控制：核電工程項目既要關(guān)注核電廠的長期效益和客戶的要求，更要嚴(yán)格遵循國家的相關(guān)法律法規(guī)，因此，重視工程質(zhì)量、避免質(zhì)量事故的發(fā)生是核電項目建設(shè)的根本。質(zhì)量控制著重于項目設(shè)計、施工、調(diào)試各階段技術(shù)和管理的實施，可按照核電工程質(zhì)量評定的有關(guān)規(guī)定要求項目按照各項質(zhì)量管理制度進(jìn)行，在實物質(zhì)量、質(zhì)量保證體系等方面設(shè)計考核指標(biāo)。
（3）進(jìn)度控制：進(jìn)度計劃是核電工程項目所有運行的主線，是項目各參與方在項目建設(shè)過程中的統(tǒng)一綱領(lǐng)，是項目管理的關(guān)鍵所在。因此，進(jìn)度計劃的有效執(zhí)行，才能夠保證項目總體目標(biāo)的實現(xiàn)。進(jìn)度控制著重于將計劃與實際完成情況進(jìn)行對比，建設(shè)節(jié)點是否按期完成與拖期時長可作為進(jìn)度考核依據(jù)。
（4）費用控制：費用控制的結(jié)果將直接影響工程公司的利潤水平，只有將成本控制在總包合同價以內(nèi)，才可以實現(xiàn)盈利目標(biāo)。但需要明確的是，費用指標(biāo)并不是越低越好，因為實現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)所要求的成本支出存在一定的最低額度，包括設(shè)備采購、施工、調(diào)試在內(nèi)的產(chǎn)值費用額要盡可能達(dá)到目標(biāo)值，但項目本身的管理成本（如后勤等）應(yīng)盡量降低。
3.常規(guī)工作任務(wù)指標(biāo)
除考核工程項目重點工作任務(wù)完成情況與過程控制情況之外，項目本身日常工作的完成情況也需要同時進(jìn)行考核，但所占分?jǐn)?shù)權(quán)重可適當(dāng)降低。
（1）業(yè)務(wù)管理：包括業(yè)務(wù)責(zé)任制落實、制度建設(shè)、程序管理、人員資質(zhì)管理等。
（2）技術(shù)管理：包括學(xué)習(xí)培訓(xùn)、技術(shù)講評、技術(shù)和工程管理水平提升等。
（3）行政管理：包括文檔管理、信息管理、后勤管理等。
具體考核方案中的指標(biāo)定義與評價標(biāo)準(zhǔn)見表1。
三、核電工程項目績效考核工作的組織與實施
核電工程項目績效考核的組織與實施應(yīng)按工程公司制度規(guī)定的要求進(jìn)行，以考核方案為依據(jù)，按規(guī)定的考核形式開展考核，形成的績效信息必須準(zhǔn)確、真實、完整，最終對各項目的考核信息進(jìn)行匯總分析。
需要注意的是績效考核的組織實施過程中，在考核的技術(shù)方法上，在考核程序上采取相應(yīng)措施盡量保證績效考核的公正性是績效考核中十分重要的內(nèi)容。
工程項目的績效考核評分制度采用百分制，各項指標(biāo)按照重要程度設(shè)置相應(yīng)權(quán)重分，最終將各項指標(biāo)得分相加得到考核的綜合評分。但是，一個工程公司可能同時承擔(dān)多個核電項目，不同項目所處的建設(shè)階段可能并不一致，節(jié)點數(shù)多的項目發(fā)生問題的可能性隨之增高，考核中扣分項也較多；另外由于后開工項目對之前項目建設(shè)經(jīng)驗的借鑒與總結(jié)，技術(shù)更為成熟，發(fā)生問題的概率也就隨之減小。為保證對各工程項目績效考核的一致性與公平性，項目的最終考核得分將根據(jù)項目在考核時間范圍內(nèi)計劃完成的里程碑節(jié)點數(shù)與產(chǎn)值額度進(jìn)行加權(quán)調(diào)整，公式如下：
Mi’= Mi×R= Mi×[0.8+0.2*（ai/Max{ai}*0.5+bi/Max{bi}*0.5）]
其中：
Mi’為工程項目i進(jìn)行加權(quán)調(diào)整后的績效考核分?jǐn)?shù)；
Mi為工程項目i未進(jìn)行加權(quán)調(diào)整前的績效考核分?jǐn)?shù)；
R為調(diào)節(jié)系數(shù)；
ai=工程項目i 2011年計劃完成的里程碑節(jié)點數(shù)；
bi=工程項目i 2011年計劃完成的產(chǎn)值額。
考核分?jǐn)?shù)是工作好壞程度的標(biāo)志，同時也是工作質(zhì)量的表示，既有絕對性又有相對性，這種方法可以從橫向與縱向衡量某項目的管理水平和工作業(yè)績，但需要明確的是，績效考核的主要目的是引導(dǎo)項目發(fā)現(xiàn)自身存在的問題與不足，不斷改進(jìn)工作，提高效率，從而促進(jìn)績效水平的最大化，因而要盡可能矯正分?jǐn)?shù)至上的觀念。
四、核電工程項目績效考核結(jié)果的合理運用
核電工程項目的績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將項目總體目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促項目目標(biāo)實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)，因此如何運用考核結(jié)果，會直接影響考核的激勵作用。要切實結(jié)合公司的實際情況，選擇和確定考核結(jié)果的運用方式。
1.挖掘問題
工程項目績效考核是一個不斷制訂計劃、執(zhí)行、改正的循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個核電項目管理環(huán)節(jié)，包括目標(biāo)設(shè)定、績效要求達(dá)成、績效實施修正、績效改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個信息整合，不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題的過程。包括項目資源配置、崗位人員設(shè)置、管理損耗成本、工作問題等。考核結(jié)果的信息運用，能夠為公司的工作決策、管理運轉(zhuǎn)和人才培養(yǎng)提供重要的信息支持。
2.鞭策激勵
工程項目績效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是強(qiáng)化正面激勵，促進(jìn)企業(yè)與項目的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏。一是與項目綜合獎勵，以及項目成員的績效工資分配掛鉤，不斷加大對績效考核成績優(yōu)異項目的獎勵力度。[6]二是與項目經(jīng)理任免調(diào)整掛鉤，注重把績效考核成績優(yōu)異的項目經(jīng)理列為重點對象，優(yōu)先提拔重用。對績效考核排名靠后的項目，取消年度評先表優(yōu)資格，并限期整改，對項目經(jīng)理進(jìn)行誡勉談話；若項目在較長時間內(nèi)仍不能按計劃完成重點工作，連續(xù)多次排名靠后，項目領(lǐng)導(dǎo)班子要適時進(jìn)行組織調(diào)整，避免項目遭受損失。
參考文獻(xiàn)：
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[2]程平東,孫漢虹.核電工程項目管理[M].北京:中國電力出版社,2006.
[3]李國強(qiáng).電力企業(yè)部門績效考核淺析[J].電力技術(shù)經(jīng)濟(jì),2007,(3).
[4]吳鴻章.論績效考核體系[J].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì),2007,(08s).
第6篇：建筑企業(yè)績效考核方案范文
一、建立完整的企業(yè)管理制度
企業(yè)應(yīng)了解自身的控制能力，打造良好的執(zhí)行力。企業(yè)管理制度是執(zhí)行力提升的重要保證，建立完整的企業(yè)管理制度能夠適當(dāng)增加執(zhí)行力文化。執(zhí)行力對企業(yè)內(nèi)部管理制度具有一定依賴，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的項目，建立詳細(xì)的決策組織，并詳細(xì)規(guī)定了項目前期的各項決策工作。例如某市一控股集團(tuán)，為了建立全面的管理制度和內(nèi)容，在長期的發(fā)展中始終堅持良好的信譽和質(zhì)量，關(guān)注受眾需求和觀點。對于內(nèi)部制度制定，以人為本，將員工的工作和項目建設(shè)緊密的結(jié)合起來，并根據(jù)不同環(huán)節(jié)制定不同的制度。該集團(tuán)已經(jīng)掌握執(zhí)行力發(fā)展的重點是制度這一觀念，所以一直堅持完善制度，并適當(dāng)創(chuàng)新，跟隨市場發(fā)展，及時改變營銷策略，為其他企業(yè)的執(zhí)行力提高提供了有利依據(jù)。
二、完善獎罰和績效考核標(biāo)準(zhǔn)
要想提高企業(yè)管理體系的執(zhí)行力，企業(yè)應(yīng)具有獎罰標(biāo)準(zhǔn)和績效標(biāo)準(zhǔn)。先從獎罰標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分析，這是企業(yè)員工和管理者心中的標(biāo)準(zhǔn)線，指引著企業(yè)的發(fā)展方向。員工在這個過程中，會為了實現(xiàn)自我價值而努力，并減少消極心態(tài)。通過相關(guān)資料表明，企業(yè)績效標(biāo)準(zhǔn)和薪酬標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合的形式，能夠提高員工的執(zhí)行力，并從最根本解決執(zhí)行力問題。滿足人的要求是執(zhí)行力提升的基礎(chǔ)，所以企業(yè)內(nèi)部員工的需求就是對利益的需要，這種激勵方式能夠使員工獲取自我價值，并根據(jù)提升情況，為了獲取更多利益更加努力工作。
企業(yè)的績效考核主要由兩個方面，一是考核業(yè)績，二是考核行為。建筑類企業(yè)具體考核，要綜合性的考慮，制定合理的考核標(biāo)準(zhǔn)。但是現(xiàn)在多數(shù)企業(yè)都太過重視員工的業(yè)績考核，忽視了員工行為。其實員工的業(yè)績和行為同樣重要，因為一個員工業(yè)績好，并不代表其行為也好，不遵守組織紀(jì)律的員工不一定是一個好員工；同理，業(yè)績不好的員工，不代表行為不好，所以不能單單依據(jù)業(yè)績對員工進(jìn)行判斷。企業(yè)的薪酬管理要注意分配好貨幣性薪酬，與績效考核結(jié)合后，全新制定的考核方式，可以歸為定期考核和不定期考核，具體的考核時間可以根據(jù)企業(yè)文化的員工崗位的特點進(jìn)行制定，不定期考核可以根據(jù)具有情況自由制定。
企業(yè)的績效考核是一種過程管理，并不單單是對結(jié)果進(jìn)行考核，具體是將企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行分解，例如年度、季度和月度，這種方式能夠不斷是員工實現(xiàn)自我目標(biāo)，完善的績效考核能夠幫助企業(yè)相關(guān)指標(biāo)?？冃Э己说牟皇菃渭兊姆峙淅?，更應(yīng)該促進(jìn)企業(yè)員工的成長。企業(yè)通過考核，要及時發(fā)現(xiàn)問題并解決，最后達(dá)到雙贏。企業(yè)管理體系執(zhí)行力的基礎(chǔ)條件，要以績效和薪酬的結(jié)合為標(biāo)準(zhǔn)。在人力資源管理中，績效和薪酬是兩個聯(lián)系緊密的環(huán)節(jié)。企業(yè)薪酬設(shè)置時，有固定工資和績效工資兩種，員工的努力能夠通過績效工資體現(xiàn)，員工的績效考核在薪酬上會有所反應(yīng)，否則績效和薪酬都失去應(yīng)用的價值。
三、改善企業(yè)氛圍，提高員工自身素質(zhì)水平
在企業(yè)管理體系中，工作環(huán)境的改善，能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。企業(yè)發(fā)展中，員工的素質(zhì)水平和執(zhí)行力與工作環(huán)境有一定關(guān)系，很多企業(yè)只重視建設(shè)忽視管理，重視獲取利益忽視企業(yè)文化，重視成本降低忽視員工素質(zhì)。而員工素質(zhì)的下降，會影響企業(yè)的整體工作效率，并在一定程度上影響企業(yè)整體的工作氛圍，導(dǎo)致企業(yè)的執(zhí)行力下降。
提升員工素質(zhì)也要重視效率，保證執(zhí)行力的能夠快速恢復(fù)，并提高領(lǐng)導(dǎo)和管理者的素質(zhì)水平。首先要培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，管理者的素質(zhì)水平應(yīng)聘請資深的老師，提升自身戰(zhàn)略意識；企業(yè)管理者應(yīng)增強(qiáng)對經(jīng)營情況的了解和認(rèn)識，企業(yè)管理者應(yīng)不定期開展內(nèi)部員工的教育培訓(xùn)工作，促進(jìn)內(nèi)部的文化建設(shè)和交流，以此提升員工執(zhí)行力。企業(yè)為了提供企業(yè)管理體系的執(zhí)行力，企業(yè)應(yīng)建立一個具有特色員工素質(zhì)水平培養(yǎng)方式，這種創(chuàng)新型的培養(yǎng)方案，能夠有效解決這種問題。從實際角度來看，企業(yè)要想提供員工素質(zhì)，應(yīng)做到：一，改善員工的工作狀態(tài)，使員工對工作抱有熱情，要求員工從內(nèi)心轉(zhuǎn)變對工作的看法；二，加強(qiáng)對員工專業(yè)知識的教育，這種方法并不是單純的進(jìn)行管理培訓(xùn)，而是為企業(yè)提供更多專向人才。使企業(yè)在發(fā)展中更有針對性，建立內(nèi)部的人才庫，讓企業(yè)內(nèi)部員工通過自我價值的提升，更好的節(jié)省成本，為企業(yè)創(chuàng)造更多經(jīng)濟(jì)利益。
四、結(jié)束語
第7篇：建筑企業(yè)績效考核方案范文
關(guān)鍵詞:降本增效;建筑企業(yè);物資管理;不足;對策;制度
中國有句俗話:“兵馬未動，糧草先行?！痹谄髽I(yè)中所謂的“糧草先行”就是物資管理，特別是對于建筑企業(yè)在工程項目實施過程中必須做到物資管理先行一步，并確保物資管理工作科學(xué)、合理、高效，滿足項目建設(shè)高速發(fā)展需求，按計劃開展項目內(nèi)容。
一、建筑企業(yè)中物資管理降本增效概述
建筑企業(yè)中物資管理工作的重要地位不言而喻，在具體管理工作中包含以下幾點重要內(nèi)容。第一，建筑企業(yè)對于資源需求較大，資源合理規(guī)劃控制工作也至關(guān)重要。在具體操作過程中，還需要確保資源合理配置，規(guī)范物資管理過程，注重管理結(jié)果。在充分結(jié)合不同業(yè)務(wù)類型構(gòu)建物資配置明細(xì)臺賬過程中，需要結(jié)合公司標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行各方面資源的合理配置，確保物資管理工作能夠落實到具體責(zé)任人方面。與此同時，還需要做好物資精細(xì)化管理。第二，建筑企業(yè)在物資保供及時的基礎(chǔ)之上，更追求降本增效，對資產(chǎn)管理實施主動靠前服務(wù)，確保深入工程項目一線及時了解物資需求與使用狀況，確保項目啟動前結(jié)合跟蹤掌握物資信息內(nèi)容，把握物資管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)，追求實現(xiàn)物資無障礙、高效率保供。第三，建筑企業(yè)有必要構(gòu)建一套緊急物資預(yù)案，切實保障生產(chǎn)需求。在針對應(yīng)急搶修，物資需求跟蹤管理過程中需要時刻保持與內(nèi)外部構(gòu)建聯(lián)系，做好相應(yīng)溝通跟蹤服務(wù)工作。在信息暢通條件下，要切實保障日常生產(chǎn)運行重點工程建設(shè)項目與物資供應(yīng)合理到位。第四，建筑企業(yè)必須思考如何盤活自身閑置物資，進(jìn)一步追求降本增效，這是企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵。具體來說，就是要定期清理閑置資產(chǎn)，盤活存量資產(chǎn)，實施動態(tài)績效管理，最大限度減少由于物資閑置所造成的資金占用與浪費問題，做到及時、高效調(diào)配處理物資。這要遵循“應(yīng)調(diào)盡調(diào)、應(yīng)用盡用”的基本原則，爭取做到進(jìn)一步消化存量資產(chǎn)，有效緩解資產(chǎn)壓力，降低生產(chǎn)成本［1］。
二、建筑企業(yè)中物資管理降本增效的不足之處
建筑企業(yè)中物資管理降本增效的現(xiàn)存不足之處還是相當(dāng)多的，為強(qiáng)化物資過程管控，追求實現(xiàn)降本增效，下文簡單談幾點。
(一)制度保障問題首先，在制度保障問題方面，建筑企業(yè)在物資管理過程中未能規(guī)范物資行為，未能做到循序漸進(jìn)建立一套健全完善的管理制度體系，其中在逐步完善管理制度過程中未能有效遵循《物資計劃管理辦法》，導(dǎo)致規(guī)章制度完善修訂過程出現(xiàn)偏差。簡言之，企業(yè)利用制度約束物資采購行為過程中未能做到對建筑企業(yè)項目利益的有效保護(hù)，進(jìn)而出現(xiàn)了物資管理降本增效不到位問題。其次，企業(yè)在提升控制風(fēng)險能力方面有缺陷，這容易導(dǎo)致企業(yè)降本增效過程中個性化需求內(nèi)容的嚴(yán)重減少，企業(yè)風(fēng)險控制能力也會因此而大幅度降低。
(二)企業(yè)人員和作業(yè)人員問題客觀講，某些建筑企業(yè)中負(fù)責(zé)物資管理的作業(yè)人員與管理人員在成本意識方面還是相對薄弱的，他們不懂得如何合理減少資源浪費問題，對保障企業(yè)降本增效策略有效實施方面也有所欠缺。在日常物資采購過程中，企業(yè)人員未能逐步建立、健全供應(yīng)商資料庫。另外，在業(yè)績引導(dǎo)方面沒有制定行之有效的訂貨機(jī)制，導(dǎo)致了訂貨傾斜問題出現(xiàn)。結(jié)合上述兩點問題展開分析，會發(fā)現(xiàn)建筑企業(yè)中物資管理降本增效應(yīng)該從人和制度兩方面展開思考，發(fā)現(xiàn)二者所衍生問題并思考有效解決策略，確保建筑企業(yè)在物資管理降本增效過程中能夠大展拳腳［2］。
三、建筑企業(yè)中物資管理降本增效的策略探討
建筑企業(yè)中物資管理降本增效的有效實施策略需要結(jié)合三點展開。首先，就是要提升企業(yè)作業(yè)人員及管理人員的成本意識，合理減少資源浪費現(xiàn)象。其次，要編訂降本增效制度，確保企業(yè)降本增效策略的有效實施，再者就是要落實企業(yè)降本增效制度的有效執(zhí)行監(jiān)管。下文主要結(jié)合這三點來展開探討。
(一)提升企業(yè)作業(yè)人員及管理人員的成本意識，達(dá)到合理減少資源浪費現(xiàn)象，保障企業(yè)降本增效策略的有效實施提升企業(yè)作業(yè)人員及管理人員成本意識，如此可有效減少資源浪費現(xiàn)象，確保企業(yè)降本增效策略實施到位。第一，要保證企業(yè)作業(yè)人員及管理人員分清工作職責(zé)，確保理清成本控制思路。在這一點上，應(yīng)該為企業(yè)作業(yè)人員與管理人員建立現(xiàn)場成本控制日檢查表，對工程施工中的每一道工序成本進(jìn)行有效控制與逐一列舉，主要是通過現(xiàn)場技術(shù)人員每日填寫、共享資源進(jìn)行成本內(nèi)容匯總，形成工程項目工料設(shè)備數(shù)據(jù)記錄庫。如此操作的優(yōu)點在于它有效提升了建筑企業(yè)工程項目經(jīng)營成本管控效率，同時也培養(yǎng)了現(xiàn)場技術(shù)人員的成本管理能力。第二，要保證企業(yè)作業(yè)人員及管理人員重視工序自檢，杜絕反拱浪費問題發(fā)生。建立基于每一道工序的質(zhì)量控制要點機(jī)制，編制質(zhì)量成本管控方案。其方案中主要針對工程項目中的限額領(lǐng)料內(nèi)容進(jìn)行分析，如在路面結(jié)構(gòu)、砼澆筑、成鋪筑等方面都要做好規(guī)劃，避免材料管理過程出現(xiàn)偏差。簡言之，就是要追求保質(zhì)保量，基于性價比高的材料優(yōu)化施工中內(nèi)容，如砼配比、增收支、較好提升增收節(jié)支工作水平。在該過程中要采用高性能混凝土技術(shù)，滿足優(yōu)化配合比，節(jié)約施工成本［3］。第三，要強(qiáng)化企業(yè)作業(yè)人員及管理人員的現(xiàn)場機(jī)械設(shè)備管理，有效提高機(jī)械設(shè)備利用效率。具體來講，就是要首先降低施工成本，合理搭配施工機(jī)械設(shè)備，保證機(jī)械設(shè)備生產(chǎn)效率有效提升，提高利用率。第四，要強(qiáng)化企業(yè)作業(yè)人員及管理人員的技術(shù)方案優(yōu)化管理問題，基于技術(shù)創(chuàng)新追求工程項目經(jīng)濟(jì)效益的持續(xù)增長，明確工程項目施工管理中的“四新”成果，包括了新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備以及新材料?；谶@“四新”提升工程項目降本增效水平。第五，要強(qiáng)化企業(yè)作業(yè)人員及管理人員做好工程項目的開源工作。在工程項目中要追求制定良性獎懲措施，明確合同相關(guān)規(guī)定，基于員工對總價內(nèi)容建立約束機(jī)制，快速推進(jìn)施工進(jìn)度，以間接達(dá)到建筑企業(yè)工程項目降本增效目標(biāo)［4］。
(二)編訂降本增效制度，確保企業(yè)降本增效策略的有效實施在編訂建筑企業(yè)的降本增效制度過程中，要追求相應(yīng)策略的有效實施。例如要加強(qiáng)建筑工程項目現(xiàn)場的物資精細(xì)化管理，大量節(jié)約人力成本，有效提升工程建設(shè)效率。具體來說，應(yīng)該建立一套建筑企業(yè)的工程系統(tǒng)自動統(tǒng)計機(jī)制，確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確快速應(yīng)用到位。在信息化系統(tǒng)中就應(yīng)該應(yīng)用到功聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等先進(jìn)技術(shù)內(nèi)容，結(jié)合自動上傳匯總內(nèi)容形成多維度數(shù)據(jù)分析，確保為建筑企業(yè)有效管理支撐優(yōu)化，明確決策依據(jù)。例如，在建筑工程項目中，要編訂智能化降本增效制度，確保企業(yè)降本增效策略有效實施，項目管理者如果不能及時掌握物資的管理數(shù)據(jù)及現(xiàn)在物料驗收過程，其項目物資管理往往是滯后的，等到發(fā)現(xiàn)問題了，也早已過了補(bǔ)救時機(jī)。所以企業(yè)應(yīng)該建立降本增效智能化物料驗收系統(tǒng)手機(jī)App支持預(yù)警提醒、視頻監(jiān)控、數(shù)據(jù)分析，為管理決策提供依據(jù)。另外，還可以進(jìn)行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)深度分析，主動識別項目上的非正常情況，自動推送消息至相關(guān)決策人，幫助項目管理者隨時隨地進(jìn)行智能決策，以求達(dá)到降本增效目標(biāo)?？偨Y(jié)來講，就是要做到實事求是達(dá)到降本增效制度有效編訂，時刻保證建筑企業(yè)基于實際生產(chǎn)作業(yè)發(fā)展?fàn)顩r展開成本投入活動，優(yōu)化物料量與能耗量，有效編制降本增效制度。例如，要針對往期經(jīng)營投入成本，應(yīng)用物料量，各類能耗量，進(jìn)行降本增效的制度編訂。之后依據(jù)降本增效的編訂制度，進(jìn)行相關(guān)作業(yè)實施現(xiàn)狀的監(jiān)管，以此確保企業(yè)降本增效策略的有效實施，同時降低因降本增效策略實施不完善所造成的降本增效策略實施效果不合格的現(xiàn)象［5］。
(三)落實企業(yè)降本增效制度的執(zhí)行監(jiān)管在落實建筑企業(yè)降本增效制度執(zhí)行監(jiān)管方面，還需要做好以下兩點工作:第一，建筑企業(yè)在工程項目發(fā)展建設(shè)過程中需要深度分析降本增效的實施效果，應(yīng)從實際的投資成本、收益量以及生產(chǎn)效率數(shù)據(jù)方面進(jìn)行評估和分析。因此在實際發(fā)展中落實階段性的財務(wù)審計，則為提升企業(yè)降本增效質(zhì)量，優(yōu)化降本增效效果的主要舉措。具體實施過程中，關(guān)于階段性的財務(wù)審計作業(yè)實施，企業(yè)可通過月審計、季度審計、半年審計、年審計的方式，進(jìn)行其策略實施效果的評估和分析。同時為保障降本增效策略實施的有效性，前期可通過試點實施的方式進(jìn)行落實，后期依據(jù)試點效果進(jìn)行綜合的評估和推廣，以此保障企業(yè)發(fā)展中期降本增效策略實施的有效性和合理性，同時減少因降本增效策略實施前期調(diào)研不足，即全面推廣實施造成的經(jīng)濟(jì)損失等其他不良現(xiàn)象［6］。第二，就是要追求實施經(jīng)濟(jì)績效考核及責(zé)任制。從建筑企業(yè)降本增效策略的實施目的，以及實施過程進(jìn)行分析，企業(yè)在發(fā)展中實施經(jīng)濟(jì)績效考核及責(zé)任制，對于企業(yè)降本增效效果的有效發(fā)揮，以及降本增效質(zhì)量的提升意義重大。具體實施中關(guān)于經(jīng)濟(jì)績效考核的落實，可根據(jù)部門、施工項目為測評單位，進(jìn)行獨立的經(jīng)濟(jì)績效考核，并指定考核中的負(fù)責(zé)人，以此進(jìn)行細(xì)節(jié)化的績效考核作業(yè)，確保降本增效考核作業(yè)的有效實施，并且減少降本增效考核評價不完善所造成的評價結(jié)果不客觀的現(xiàn)象［7］。
第8篇：建筑企業(yè)績效考核方案范文
【關(guān)鍵詞】 建筑施工企業(yè) 企業(yè)控制 全面預(yù)算管理 預(yù)算指標(biāo)
目前建筑企業(yè)面臨的形勢相對嚴(yán)峻，從企業(yè)內(nèi)部來看，傳統(tǒng)的粗放經(jīng)營、管理機(jī)制的落后使企業(yè)發(fā)展舉步維艱。因此，企業(yè)必須通過加強(qiáng)管理來加快企業(yè)高速發(fā)展。企業(yè)的最終目的是贏得利潤，通過降低個別項目費用來降低成本可能會在一定程度上增加企業(yè)的利潤，但企業(yè)要想實現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展就應(yīng)該建立全面預(yù)算管理體系來加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)督和提高經(jīng)營管理水平。
一、全面預(yù)算管理的涵義和特征
1、全面預(yù)算的涵義
全面預(yù)算是在預(yù)測、決策的基礎(chǔ)上，根據(jù)所確定的經(jīng)營目標(biāo)而編制的，也是在既定的經(jīng)營目標(biāo)下所要采取的各種行動決策方案的具體化、數(shù)量化的財務(wù)計劃。全面預(yù)算的作用就是通過預(yù)算目標(biāo)落實集團(tuán)戰(zhàn)略、通過預(yù)算考評連接業(yè)績薪酬、通過整合企業(yè)戰(zhàn)略管理與績效管理，保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
2、全面預(yù)算的特征
（1）全面預(yù)算管理的全面性。全面預(yù)算的全面性體現(xiàn)在三個方面：全員：一是指預(yù)算指標(biāo)層層分解，人人肩上有責(zé)任；二是指資源在企業(yè)各部門之間協(xié)調(diào)科學(xué)配置。全面：指預(yù)算金額的總體性，不僅包括財務(wù)預(yù)算，更重要的是包括資金預(yù)算、投資預(yù)算、項目收益預(yù)算、人力資源預(yù)算等專項預(yù)算。全程：預(yù)算管理不只限于預(yù)算指標(biāo)的編制、匯總、下達(dá)，更重要的是通過預(yù)算的執(zhí)行與控制、分析與調(diào)整、考核與評價，真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對經(jīng)營活動的指導(dǎo)作用。
（2）全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略性。預(yù)算管理是服務(wù)于戰(zhàn)略管理的，是與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相配合的管理機(jī)制，只有符合企業(yè)戰(zhàn)略要求的預(yù)算才能為企業(yè)戰(zhàn)略實施提供支持。
（3）全面預(yù)算的機(jī)制性。全面預(yù)算管理是以市場為導(dǎo)向，完善企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的管理機(jī)制。首先，以市場為導(dǎo)向就是必須與市場機(jī)制相銜接，市場機(jī)制包括：風(fēng)險機(jī)制、供求機(jī)制、價格機(jī)制、競爭機(jī)制等。其次，預(yù)算管理在實施過程中，必須涉及企業(yè)內(nèi)部各管理層次的責(zé)任、權(quán)利和利益的劃分與制衡。
二、施工企業(yè)建立全面預(yù)算管理體系的重要性
目前我國建筑施工企業(yè)整體管理水平比較低，屬粗放式管理，需引進(jìn)先進(jìn)的管理工具來提高整個行業(yè)的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。而在激烈的市場競爭中，要想建立持續(xù)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展，實施全面預(yù)算管理具有重要意義。
1、全面預(yù)算管理能夠很好地與戰(zhàn)略管理體系相配套和銜接
全面預(yù)算管理從本質(zhì)上講就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實施、控制和實現(xiàn)的一系列管理過程。全面預(yù)算管理是按照企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，層層分解、下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟(jì)單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，建立一套完整的、科學(xué)的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，自始至終地將各個經(jīng)濟(jì)單位經(jīng)營目標(biāo)同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，對其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)營活動全過程進(jìn)行控制和管理，并對實現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行考核與評價的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。因此，全面預(yù)算管理能夠與企業(yè)戰(zhàn)略管理體系形成完美對接，符合各建筑施工企業(yè)從“游擊管理”過渡到“戰(zhàn)略管理”的需要。
2、實施全面預(yù)算管理可以極大地提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益
全面預(yù)算編制緊緊圍繞資金收支兩條線，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個方面。預(yù)算編制過程中，各企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部資源的綜合分析，制定科學(xué)合理、切實可行的收入、支出、利潤等一系列經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，對企業(yè)各項資源進(jìn)行合理分配，并以此為基礎(chǔ)制定完整的、科學(xué)的考核指標(biāo)和激勵制度。通過預(yù)算管理、績效管理、內(nèi)部控制的共同作用，可以給各管理階層壓力和動力，可以激勵并約束相關(guān)主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費用，提高管理的主動性、積極性和創(chuàng)造性。因此，建立全面、科學(xué)、高效、有序的預(yù)算管理體系，是企業(yè)合理配置企業(yè)資源、強(qiáng)化內(nèi)部控制、提高管理水平和經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)企業(yè)整體實力和競爭力的需要。
3、實施全面預(yù)算管理是企業(yè)防范風(fēng)險的重要手段
在預(yù)算的編制和執(zhí)行過程中，企業(yè)各級管理層通過對外部環(huán)境（社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、固定資產(chǎn)投資規(guī)模、行業(yè)生命周期、客戶信譽能力等）、內(nèi)部資源（人力、物力、財力及管理水平等）的綜合分析，及時地發(fā)現(xiàn)、識別企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的潛在風(fēng)險。針對風(fēng)險，各企業(yè)預(yù)先采取相應(yīng)的防范及應(yīng)對措施，規(guī)避與化解風(fēng)險，從而達(dá)到企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展的目的。
三、我國建筑企業(yè)實施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀
1、對全面預(yù)算的理解不到位
部分施工企業(yè)雖開展全面預(yù)算管理，但仍然沒有完全擺脫全面預(yù)算就是財務(wù)預(yù)算的思維模式，對預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、分析與考核理解得不到位，從而阻礙了預(yù)算工作的有力開展，使預(yù)算管理流于形式，達(dá)不到預(yù)期效果。
2、領(lǐng)導(dǎo)不夠重視，缺乏有效執(zhí)行，執(zhí)行偏差大
往往財務(wù)部門和各業(yè)務(wù)部門相互配合編制預(yù)算，而一旦編制完成，就將預(yù)算存放在財務(wù)部門，似乎執(zhí)行預(yù)算也成了財務(wù)部門的事情。殊不知企業(yè)預(yù)算的編制是以企業(yè)經(jīng)營活動為控制內(nèi)容的，企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行要強(qiáng)調(diào)以過程控制為主，而不能只是財務(wù)部門執(zhí)行預(yù)算的審批與控制，因為反映到財務(wù)部門的數(shù)據(jù)已成為既定的事實。有的施工企業(yè)，預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行是兩碼事，編預(yù)算時十分剛性，執(zhí)行時十分柔性，帶有濃厚的“人性化”管理色彩。
3、全面預(yù)算管理責(zé)任不清晰，預(yù)算編制不科學(xué)
雖然財務(wù)部是預(yù)算編制的牽頭部門，但是預(yù)算編制的科學(xué)與否與各經(jīng)營單位、各主管部門編制的預(yù)算數(shù)據(jù)緊密相關(guān)。編制過程中存在沒有客觀分析外部環(huán)境和內(nèi)部資源的變化、沒有將預(yù)算管理與集團(tuán)戰(zhàn)略結(jié)合起來、沒有采用系統(tǒng)科學(xué)的編制方法等問題，對相關(guān)經(jīng)營數(shù)據(jù)審核把關(guān)不嚴(yán)，造成預(yù)算數(shù)據(jù)與實際經(jīng)營情況差別較大，影響了公司內(nèi)部的資源配置，影響了績效考核的公平性和公正性，全面預(yù)算的引領(lǐng)統(tǒng)籌作用沒有得到充分發(fā)揮。
4、缺乏預(yù)算執(zhí)行中的糾偏機(jī)制
在預(yù)算執(zhí)行過程中，即便預(yù)算管理機(jī)構(gòu)多次對主要預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行偏差進(jìn)行了預(yù)警，但是由于缺乏相應(yīng)的糾偏機(jī)制，預(yù)警工作并不能對糾偏起到實質(zhì)性的影響，造成了“將預(yù)算偏差進(jìn)行到底”的局面。
5、預(yù)算管理的考核未與業(yè)績考評體系結(jié)合
在全面預(yù)算管理過程中，對預(yù)算偏差強(qiáng)調(diào)客觀因素而弱化主觀因素，缺乏配套的獎懲措施和應(yīng)有的激勵機(jī)制，薪酬福利體系和預(yù)算指標(biāo)體系沒有形成合力，使考核工作流于形式，影響了全面預(yù)算管理作用的發(fā)揮。
6、信息化滯后
預(yù)算工作多采取手工方式，信息化滯后，影響了管理的效率與效果。
四、我國建筑企業(yè)實施全面預(yù)算管理建議
預(yù)算管理成功的關(guān)鍵要素是：高層持續(xù)重視，全員的參與和認(rèn)同，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對準(zhǔn)確和完整，先進(jìn)科學(xué)的信息系統(tǒng)支持，預(yù)算實施的嚴(yán)肅性，考評和報酬計劃相掛鉤。為實現(xiàn)成功要素的具備，成功實施全面預(yù)算管理，必須加強(qiáng)以下幾方面的工作。
1、務(wù)必高度重視，轉(zhuǎn)變思想觀念，形成一種預(yù)算管理的企業(yè)文化
形成一種預(yù)算引領(lǐng)、主動管理的企業(yè)文化。各責(zé)任單位要高度重視全面預(yù)算管理工作，要根據(jù)業(yè)務(wù)口徑配備專門人員進(jìn)行預(yù)算管理工作，使企業(yè)內(nèi)部各單位之間能夠溝通協(xié)調(diào)，促進(jìn)信息最大范圍的流動，為預(yù)算管理工作的順利開展提供強(qiáng)有力的組織保障。只有在各責(zé)任單位高度重視的前提下，全面預(yù)算管理工作的各個環(huán)節(jié)才能順利完成。
2、力求精細(xì)規(guī)范，提高編制科學(xué)性，形成一套完整的預(yù)算編制體系
清晰明確的預(yù)算是實施預(yù)算管理的重要前提。一是要遵循統(tǒng)籌兼顧、量入為出的原則，對各項經(jīng)濟(jì)活動作出全面的測算，確保預(yù)算數(shù)據(jù)的科學(xué)有效。二是要細(xì)化預(yù)算。將預(yù)算制度、責(zé)任、指標(biāo)、費用、定額等進(jìn)行細(xì)化，分解到部門和個人。三是要劃分責(zé)任。采用集中管控、分類歸口的原則，充分發(fā)揮歸口責(zé)任部門的作用。
3、定期召開預(yù)算會議，確保預(yù)算的順利實施，形成一種預(yù)算控制糾偏機(jī)制
全面預(yù)算批準(zhǔn)后，應(yīng)將預(yù)算目標(biāo)分解到更具體的時間段，比如季、月等，實現(xiàn)過程中的動態(tài)管理，尋找差異，解決問題。全面預(yù)算管理部門要跟蹤控制預(yù)算的執(zhí)行情況，建立預(yù)警機(jī)制，及時將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果反饋給各項預(yù)算執(zhí)行單位。定期（如每季度）組織召開預(yù)算會議，對預(yù)算執(zhí)行過程中的差異和應(yīng)對措施進(jìn)行研究決策，形成糾偏方案，并落實責(zé)任，增強(qiáng)預(yù)算實施的嚴(yán)肅性。
4、與績效管理相結(jié)合，建立健全考核與激勵機(jī)制，形成一種預(yù)算考核意識
考核與獎懲是預(yù)算管理的生命線。為了確保預(yù)算各項指標(biāo)的全面完成，必須制定嚴(yán)格的預(yù)算考核辦法。根據(jù)各責(zé)任部門對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實施績效考核。將集團(tuán)全面預(yù)算管理實施過程和結(jié)果納入企業(yè)績效評價體系，并與薪酬系統(tǒng)掛鉤，可以有效地避免預(yù)算執(zhí)行流于形式，提高各責(zé)任部門和相關(guān)人員執(zhí)行預(yù)算的主動性、積極性和創(chuàng)造性，達(dá)到預(yù)算管理的目的。
此外，還應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算信息化投入和開發(fā)的力度，建立和企業(yè)經(jīng)濟(jì)模型相適應(yīng)的預(yù)算模型，增強(qiáng)預(yù)算編制、執(zhí)行、考核、信息查詢等工作的時效性。加強(qiáng)人才隊伍建設(shè)，提升人員素質(zhì)，引進(jìn)專業(yè)人才，為科學(xué)實施全面預(yù)算管理工作提供人才保障，形成一個專業(yè)化、職業(yè)化的預(yù)算管理團(tuán)隊。
總之，全面預(yù)算管理是一種控制系統(tǒng)和有效的財物管理工具，它能夠幫助管理者進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績考評。通過全員參與、全程控制的全面預(yù)算管理，可促使建筑企業(yè)從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，從而逐步提高企業(yè)管控水平，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。
【參考文獻(xiàn)】
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第9篇：建筑企業(yè)績效考核方案范文
是裝飾公司三年發(fā)展戰(zhàn)略的第一年，公司全體同仁圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，按照“思想觀念創(chuàng)新、經(jīng)營思路創(chuàng)新、運營管理創(chuàng)新”的要求，努力拼搏，在廣大項目經(jīng)理的支持和信任下，視困難為考驗，化挑戰(zhàn)為機(jī)遇，在經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)管理、品牌建設(shè)等方面均取得了喜人的成績。
一、注重企業(yè)人才建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)競爭力
公司建立健全薪酬和績效考核體系，編制完善《員工手冊》，初步形成激勵機(jī)制，努力形成“公平公正、廣納群賢、人盡其才、能上能下、充滿活力”的用人機(jī)制。公司共吸引各類人才近30名，初步實現(xiàn)“吸引人才、留住人才”的人才戰(zhàn)略，逐步增加企業(yè)競爭力。
二、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，提升企業(yè)凝聚力
良好的企業(yè)文化才是推動企業(yè)發(fā)展的真正動力，通過企業(yè)網(wǎng)站、企業(yè)內(nèi)刊《空間》的改版，文化宣傳欄的及時更新，拓展游，攝影、詩歌、征文、羽毛球比賽等一系列活動，宣傳、推廣了企業(yè)文化建設(shè)，增加了員工對企業(yè)的認(rèn)同感，提升了企業(yè)凝聚力。
三、以經(jīng)營為核心，整合資源，推行區(qū)域營銷模式
根據(jù)公司“經(jīng)營年”的戰(zhàn)略定位，我們采取更加靈活有效、更加務(wù)實的措施、更科學(xué)的運營管理、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，優(yōu)化工作流程，強(qiáng)化服務(wù)意識，拓寬經(jīng)營范圍。
1、全面推行區(qū)域營銷模式，實行區(qū)域市場責(zé)任營銷
根據(jù)公司歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)和市場發(fā)展?jié)摿⑷珖袌鰟澐譃樗膫€經(jīng)營區(qū)域，其中重點、成熟市場劃分為一、二、三區(qū)，由區(qū)域經(jīng)理對其進(jìn)行責(zé)任經(jīng)營，明確責(zé)任與考核指標(biāo)，按產(chǎn)值指標(biāo)每季度對區(qū)域經(jīng)理進(jìn)行績效考評，區(qū)域經(jīng)理的績效工資、獎金與工程產(chǎn)值直接掛鉤，激發(fā)了區(qū)域經(jīng)理的主觀能動性，提高員工責(zé)任心和服務(wù)意識。
2、加大區(qū)域市場開發(fā)力度，完善分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營管理。
公司進(jìn)一步加大區(qū)域市場開發(fā)力度，根據(jù)公司的戰(zhàn)略布局，先后在等地設(shè)立了分公司，進(jìn)一步完善公司市場營銷網(wǎng)絡(luò)，為下一步公司經(jīng)營規(guī)模再上臺階打下了堅實的基礎(chǔ)。與此同時，公司注重對各分支機(jī)構(gòu)的支持、服務(wù)和管理，制定實施了《分支機(jī)構(gòu)管理手冊》。根據(jù)《管理手冊》，公司先后與等分支機(jī)構(gòu)簽定了經(jīng)營責(zé)任書?！豆芾硎謨浴返膶嵤?gòu)建公司與各分支機(jī)構(gòu)之間的良性運行機(jī)制、明確各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營責(zé)任、增強(qiáng)各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營效能等方面起到了巨大的推動作用。
3、合理利用經(jīng)營資源，加強(qiáng)經(jīng)營配套服務(wù)意識
為了更好地服務(wù)項目經(jīng)理，提高工程中標(biāo)率，我們制定了《客戶管理制度》，針對項目經(jīng)理的實際情況和工程的特點，從設(shè)計方案、標(biāo)書評審、投標(biāo)組織、預(yù)算報價、財務(wù)支持等方面給予專業(yè)的建議和相應(yīng)的服務(wù)。
公司合同總產(chǎn)值50261萬元,其中設(shè)計合同1376萬元，實際完成產(chǎn)值39646萬元，較好地完成了公司的經(jīng)營目標(biāo)，取得了良好的經(jīng)營效益。在公司同仁以及廣大項目經(jīng)理的共同努力下，，公司精心打造了潮流前線地鐵商場、沃爾瑪購物廣場、sm廣場等商城裝飾裝修工程；奧運帆船中心、欽州白海豚大酒店、珞珈山國際酒店等高標(biāo)準(zhǔn)星級賓館裝
修工程；中國鳳凰大廈、洛陽高新區(qū)火炬大廈、國務(wù)院國貿(mào)委培訓(xùn)中心綜合樓等辦公樓精裝修工程；集智大廈、國家體育總局湛江潛水運動員公寓等建筑幕墻工程及中國農(nóng)業(yè)銀行總部大樓、地鐵五號線宋家莊站等公共建筑工程。
通過不懈努力，公司在高檔商城和星級酒店等裝飾裝修細(xì)分市場形成了一定的競爭優(yōu)勢，為公司的品牌建設(shè)打下了良好的基礎(chǔ)；打開了建筑幕墻工程市場，形成了公司新的業(yè)務(wù)增長點。
四、調(diào)整組織架構(gòu)，改革薪酬體系，全面推行績效考核制度
1、今年我們合理設(shè)置部門和崗位，對每個崗位進(jìn)行清晰的崗位描述和責(zé)任要求，明確了每個員工的崗位職責(zé)，并簽訂了崗位目標(biāo)責(zé)任書，設(shè)定考核指標(biāo)，并且與員工的工資掛鉤，每季度根據(jù)工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行考評，分為a、b、c級，獎罰有據(jù)。
2、加強(qiáng)公司管理成本控制，實行費用預(yù)測、控制制度，實現(xiàn)了可控費用比預(yù)算總費用下降5%的指標(biāo)要求。
3、加強(qiáng)項目管理，建立規(guī)范的項目管理體系通過總結(jié)項目管理經(jīng)驗，編制了《工程項目管理手冊》，實行項目責(zé)任經(jīng)營，明確了項目部是成本中心的定位。《項目管理手冊》的實施，規(guī)范、制度化項目管理工作流程；清晰崗位職責(zé)；量化、細(xì)化考核指標(biāo)；明確項目管理成本任務(wù)，人性化、合理化項目考核激勵機(jī)制。
五、企劃工作取得重大突破，全面提升公司品牌影響力
