新員工導(dǎo)向培訓(xùn)方案精選(九篇)
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第1篇：新員工導(dǎo)向培訓(xùn)方案范文
論文關(guān)鍵詞：供電企業(yè)；新進(jìn)員工；培訓(xùn)；管理
新員工是供電企業(yè)實(shí)現(xiàn)“一強(qiáng)三優(yōu)”戰(zhàn)略目標(biāo)最重要的生力軍與潛在資源，新員工的培訓(xùn)與管理是企業(yè)最有價(jià)值的一項(xiàng)人力資本投資。新員工的入職管理是員工管理的起點(diǎn)，入職管理成效的好壞直接關(guān)系到員工管理后續(xù)工作的開展。對供電企業(yè)新員工培訓(xùn)則是企業(yè)產(chǎn)生效益和用好大學(xué)生的基石。因此，進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)策劃與實(shí)施是幫助新員工完成適應(yīng)過程，使得新員工便于管理和進(jìn)行自我管理，形成企業(yè)發(fā)展良好動(dòng)力，真正投入新的人生的必由之路。
一、供電企業(yè)新員工的性格與行為特征
烈日炎炎的七月，又是一批大學(xué)生走出象牙塔，開始他們職場生活的時(shí)候。供電企業(yè)hr暗自高興的同時(shí)，應(yīng)該多一分清醒：招到大學(xué)生只是第一步，要使80后大學(xué)生充分為供電企業(yè)所用，必須了解80后新員工的性格。新員工隊(duì)伍有其鮮明的思想與行為特性，主要體現(xiàn)在以下幾方面。
1.沒有明確規(guī)劃
從象牙塔邁入職場的80后大學(xué)生們，經(jīng)歷了找工作的忙碌和苦澀，大部分懷著憧憬來到了供電企業(yè)。他們對于職場有希望，但是更多的是迷茫，沒有明確的職業(yè)規(guī)劃，如果達(dá)不到他們的要求，遇到挫折的時(shí)候會(huì)感到特別失望。
2.不聽大道理
受生活環(huán)境、知識結(jié)構(gòu)的影響，80后新員工最怕領(lǐng)導(dǎo)、家長講大道理。供電企業(yè)是準(zhǔn)軍事化管理，來不得半點(diǎn)馬虎，我是主管，你是下屬，所有的事情必須聽從我的指揮與安排，至于為什么要這樣做，這不是你所過問的事情。而80后大膽、獨(dú)立的個(gè)性特征，是不喜歡這種工作風(fēng)格的，他們更想知道“為什么這樣做？”更喜歡“能不能讓我試試？”的參與式管理風(fēng)格。
3.缺少感恩意識
“以廠為家”在新員工看來有點(diǎn)不可理解，家是給人安全、給人關(guān)愛、給人親情、給人避風(fēng)的地方，企業(yè)呢，是給人壓力、給人復(fù)雜的人際關(guān)系的地方。新員工的社會(huì)性格、工作習(xí)慣、人際關(guān)系等都未形成，在工作初期特別容易受周圍環(huán)境、人員的影響，因此就可能出現(xiàn)變好或是變壞兩種可能。
4.希望實(shí)現(xiàn)自我
80后新員工多是獨(dú)生子女，生活方面多由父母照顧，而且這代人也沒吃過什么苦，對金錢刺激淡漠。他們認(rèn)為，錢賺的多少并不是社會(huì)對個(gè)人評價(jià)的唯一標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵是自己能否實(shí)現(xiàn)自己的理想，過自己想要的生活；他們不會(huì)將工作與生活截然分開，不喜歡生活享受被繁忙工作打亂，在工作與生活中希望處理的是簡單的人際關(guān)系，對權(quán)威也敢于挑戰(zhàn)。
二、供電企業(yè)新員工入職培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)
認(rèn)真剖析初進(jìn)職場大學(xué)生的思想行為特性，有針對性地組織培訓(xùn)，具有典型的員工導(dǎo)向或定位作用：幫助新員工盡快實(shí)現(xiàn)“組織社會(huì)化”，培養(yǎng)新員工對國家電網(wǎng)的認(rèn)同和歸屬感，幫助新員工熟悉適應(yīng)新的工作要求。
1.針對性調(diào)查新員工培訓(xùn)需求
培訓(xùn)需求分析是新員工入職培訓(xùn)的首要環(huán)節(jié)。首先，確定企業(yè)的培訓(xùn)需求，以保證培訓(xùn)方案符合供電企業(yè)的總體目標(biāo)和戰(zhàn)略要求。新員工進(jìn)入企業(yè)，面對一個(gè)新環(huán)境，不了解企業(yè)情況，不了解職位要求，不熟悉上司同事，難免感到緊張不安。如果不組織新員工入職培訓(xùn)，新員工要花費(fèi)比培訓(xùn)多得多的時(shí)間掌握相關(guān)知識。其次，進(jìn)行工作分析。工作分析是指新員工達(dá)到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。最后，進(jìn)行個(gè)人分析。個(gè)人分析是將員工現(xiàn)有的水平與未來工作崗位對員工技能、態(tài)度的要求進(jìn)行比照，研究兩者之間存在的差距，研究需要進(jìn)行哪方面的培訓(xùn)來提高能力，達(dá)到員工的職務(wù)與技能的一致。
2.綜合性考慮新員工培訓(xùn)目標(biāo)
新員工入職培訓(xùn)就是要把因新員工知識、能力、態(tài)度等方面的差距所產(chǎn)生的機(jī)會(huì)成本的浪費(fèi)控制在最小階段，這就是供電企業(yè)新員工入職培訓(xùn)的總目標(biāo)。培訓(xùn)的具體目標(biāo)是：讓80后新員工感受到國家電網(wǎng)對他們的歡迎，體會(huì)到歸屬感，以鼓舞士氣，讓員工了解企業(yè)的歷史、現(xiàn)狀與未來，不管他什么背景，用強(qiáng)化的方式讓他很快融入國家電網(wǎng)的企業(yè)文化，大家用同一個(gè)聲音說話；讓新員工消除初進(jìn)企業(yè)時(shí)的緊張焦慮情緒，很快適應(yīng)新的工作環(huán)境，以便減少錯(cuò)誤、節(jié)省時(shí)間；展現(xiàn)清晰的職位分析及企業(yè)對個(gè)人的期望，幫助新員工建立與同事和團(tuán)隊(duì)的和諧關(guān)系，減少抱怨；培訓(xùn)新員工解決問題的能力，提供尋求幫助的方法，提供討論的平臺，幫助他更快地勝任本職工作。
3.系統(tǒng)化設(shè)計(jì)新員工培訓(xùn)內(nèi)容
一般來說，新員工入職培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括以下三個(gè)層次：知識培訓(xùn)，是入職培訓(xùn)的第一層次。知識培訓(xùn)有利于理解概念，增強(qiáng)對新環(huán)境的適應(yīng)能力。新員工只要聽一次講座或看一本書，就可能獲得相應(yīng)知識，簡單易行。技能培訓(xùn)，是入職培訓(xùn)的第二個(gè)層次。抽象的書本知識不可能立即適應(yīng)具體的操作，很少有員工剛進(jìn)入企業(yè)就掌握了所需要的一切技能。素質(zhì)培訓(xùn)，這是入職培訓(xùn)的最高層次。素質(zhì)高的員工有正確的價(jià)值觀，有良好的思維習(xí)慣，有較高的目標(biāo)。
4.多樣化實(shí)施新員工培訓(xùn)方案
在對新員工進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，必須結(jié)合培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)對象等因素選擇恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方式。第一，集中授課：針對專業(yè)知識、企業(yè)文化、制度、安全規(guī)程等有一定理論性的課程，由電力培訓(xùn)中心集中培訓(xùn)，在拓展訓(xùn)練、商務(wù)禮儀、營銷服務(wù)課程中，模擬設(shè)置一些項(xiàng)目、場景，讓學(xué)生參與比單純的說教有趣生動(dòng)得多；第二，溝通交流：例如舉辦員工論壇，新老員工對話、公司領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人或業(yè)務(wù)專職講解；第三，現(xiàn)場解說：是在引導(dǎo)新員工參觀工作現(xiàn)場時(shí)使用的一種很好的培訓(xùn)方式，實(shí)物加講解更讓人印象深刻；第四，娛樂溝通：通過舉辦技能比賽、演講大賽、歌舞晚會(huì)等，加深他們的團(tuán)隊(duì)合作意識，融洽氣氛，幫助他們盡快融入到新的工作環(huán)境中。
三、供電企業(yè)如何使新員工迅速增值
大學(xué)生剛畢業(yè)只是準(zhǔn)人才，還不是真正意義上的人才，經(jīng)過一段的鍛煉和經(jīng)驗(yàn)的積累，很快將轉(zhuǎn)化為人才。作為供電企業(yè)hr應(yīng)該通過入職培訓(xùn)盡量縮短這個(gè)轉(zhuǎn)化過程，讓大學(xué)生盡快適應(yīng)職場生活，使新員工迅速增值。
1.恰當(dāng)?shù)墓ぷ鬟m應(yīng)引導(dǎo)，快速產(chǎn)生效益
一是做好新員工入職培訓(xùn)教育。幾乎每個(gè)企業(yè)對新進(jìn)員工都有入職培訓(xùn)，但大學(xué)生的入職教育應(yīng)與其他新員工有所不同。二是選擇與大學(xué)生身份比較相近的人作為培訓(xùn)輔導(dǎo)老師，有什么問題比較容易溝通，這便于剛大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生消除恐懼，盡快熟悉工作環(huán)境和業(yè)務(wù)知識及相關(guān)規(guī)則。三是理論課培訓(xùn)結(jié)束后，企業(yè)最好指定專人作為工作指導(dǎo)師傅，防止把大學(xué)生一丟到崗位上就沒人管沒人問。四是有計(jì)劃安排大學(xué)生多實(shí)習(xí)幾個(gè)業(yè)務(wù)崗位，力爭熟悉全部業(yè)務(wù)流程，這對進(jìn)入專業(yè)工作崗位后盡快進(jìn)入工作狀態(tài)大有益處。
2.科學(xué)化職業(yè)生涯輔導(dǎo)，持續(xù)產(chǎn)生效益
新員工經(jīng)過入職培訓(xùn)、試用期及職業(yè)導(dǎo)師的具體指導(dǎo)，他們的性格、能力、素質(zhì)都能夠得到一定程度上的體現(xiàn)，人力資源部門應(yīng)安排大學(xué)生到最其合適的工作崗位，盡量做到人事相宜，既要警惕彼得現(xiàn)象，也要防止人才浪費(fèi)。當(dāng)工作崗位基本安排就緒后，應(yīng)對這些大學(xué)生進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，盡量使員工的個(gè)人愿景與供電企業(yè)能提供的條件相結(jié)合，為新員工選擇正確的職業(yè)發(fā)展途徑，以更快地實(shí)現(xiàn)自我成就的需要。
3.巧妙的員工情商管理，力爭效益最大化
智商使人得到使用，而情商使人得以提升。首先，加強(qiáng)新員工的自身修養(yǎng)和素質(zhì)，一方面可以給新員工暗示出企業(yè)對修養(yǎng)的重視，對新員工的日常言語和道德行為起到了無形的約束作用；另一方面，較高的員工修養(yǎng)和素質(zhì)對企業(yè)良好的文化氛圍和工作融洽關(guān)系也起到了較大的促進(jìn)作用。其次，加強(qiáng)新員工對企業(yè)行為規(guī)范章程的了解，使員工明白什么樣的行為是為企業(yè)所接受的，什么行為是為企業(yè)所排斥的，以及怎樣處理行為差距，以加強(qiáng)新員工與企業(yè)融洽度。第三，加強(qiáng)新老員工之間的溝通協(xié)作，引導(dǎo)員工具備健康的心理行為和良好的團(tuán)隊(duì)合作意識。增進(jìn)員工之間及團(tuán)隊(duì)之間的合作意識，鍛煉新員工對復(fù)雜事物的處理能力、協(xié)調(diào)能力，進(jìn)一步增強(qiáng)員工對企業(yè)的信任感和責(zé)任感。
4.正確的領(lǐng)導(dǎo)魅力展示，挖掘潛在效益
第2篇：新員工導(dǎo)向培訓(xùn)方案范文
摘要：一線人力資源是制造型企業(yè)不可或缺的主力軍，是企業(yè)產(chǎn)品的制造者，是影響產(chǎn)品質(zhì)量乃至關(guān)系企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵資源。如何做好一線人力資源管理平臺的搭建，精益、有效地促進(jìn)企業(yè)快速、健康發(fā)展，是HRBP需要思考的首要問題。本文通過分享W事業(yè)部在產(chǎn)業(yè)規(guī)模跨越式發(fā)展中，如何建立一線人力資源的招聘、培養(yǎng)、考核的有效管理模式，以適應(yīng)產(chǎn)能連年升級帶來的人力資源挑戰(zhàn)。
關(guān)鍵詞 ：精益 培養(yǎng) 考核 實(shí)踐
一、項(xiàng)目背景
2014年，W事業(yè)部迎來產(chǎn)業(yè)快速升級，產(chǎn)值較上年度增長18 0 %，用工需求較上年增長100%，產(chǎn)能與用工的急劇增加，給事業(yè)部的人力資源管理帶來新的挑戰(zhàn)，因此，需建立一套行之有效、科學(xué)合理的一線人力資源招聘、培養(yǎng)與考核管理體系，應(yīng)對產(chǎn)能升級、推動(dòng)精益生產(chǎn)。
二、項(xiàng)目目標(biāo)
第一，通過招聘流程標(biāo)準(zhǔn)化(Standard)，規(guī)范招聘環(huán)節(jié)、面試內(nèi)容、素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、考核項(xiàng)點(diǎn)等，提高招聘質(zhì)量及有效性。
第二，通過培訓(xùn)方式多元化(Teacher)，快速提升員工現(xiàn)場操作技能，明確關(guān)鍵工序上崗培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一培訓(xùn)內(nèi)容，激勵(lì)員工以老帶新，強(qiáng)化培訓(xùn)效果。
第三，通過考核維度多樣化(Star)，搭建一線技能員工培養(yǎng)與評價(jià)體系，激發(fā)員工學(xué)技能、強(qiáng)素質(zhì)、重改善的工作熱情，建立技能員工人才梯次，簡化績效考核流程。
三、改善思路
1.建立招聘標(biāo)準(zhǔn)化管理流程
通過以下步驟提高招聘效果和質(zhì)量：公司宣傳片簡價(jià)、招聘崗位特征介紹（工作環(huán)境、工作時(shí)間、工作內(nèi)容、工作要求等）、現(xiàn)場工作環(huán)境參觀、體能測試、終端面試、薪酬福利介紹等。
2.設(shè)立“目視化培訓(xùn)道場”
針對各工序手工程度相對較多，新上崗員工現(xiàn)場操作要求較高，通過拍攝各工序正確操作流程視頻，在入職培訓(xùn)時(shí)將理論知識與視頻教學(xué)相結(jié)合，讓新員工更直觀了解現(xiàn)場生產(chǎn)、工藝、質(zhì)量要求，掌握上崗操作技能，降低現(xiàn)場事故風(fēng)險(xiǎn)。
3.制定“師帶徒”管理方案
為強(qiáng)化學(xué)習(xí)效果，更好地在實(shí)際工作中解決問題，采用“學(xué)習(xí)地圖”方式明確各工序上崗培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，制定“師帶徒”計(jì)劃，實(shí)行“師傅”持證上崗，并統(tǒng)一培訓(xùn)內(nèi)容。通過階段性考核，給予適當(dāng)?shù)摹皫煾怠苯蛸N，以激勵(lì)老員工帶領(lǐng)新員工快速提升操作技能。
4.建立星級技能員工評價(jià)體系
從員工上崗時(shí)間、技能水平、參訓(xùn)課時(shí)、班組管理、改善提案、多項(xiàng)技能等多個(gè)維度評價(jià)一線技能員工，形成技能員工人才梯隊(duì)管理制度。
四、項(xiàng)目實(shí)施
1.建立招聘標(biāo)準(zhǔn)流程管理
第一，公司簡介。通過播放公司介紹宣傳片、產(chǎn)品宣傳片，讓應(yīng)聘者快速了解公司。
第二，招聘崗位特征介紹。工作環(huán)境（是否佩戴勞保用品、勞保用品正確穿戴示意圖）、工作時(shí)間（倒班制）、工作內(nèi)容（不同工序相關(guān)圖片）、工作要求等。
第三，現(xiàn)場車間參觀。由HR相關(guān)工作人員帶領(lǐng)應(yīng)聘者參觀生產(chǎn)車間，使應(yīng)聘者對現(xiàn)場有深入了解。
第四，體能測試。由HR相關(guān)工作人員對應(yīng)聘者體能進(jìn)行測試。
通過以上環(huán)節(jié)，雙方均有意愿的，參加下一輪終端面試。
第五，終端面試：應(yīng)聘者自我介紹、與用人部門面試官進(jìn)行提問互動(dòng)、HR工作人員介紹薪資、福利等相關(guān)政策制度。
第六，HR部門與用人部門共同確定預(yù)錄用人選。
2.設(shè)立“目視化培訓(xùn)道場”
針對各工序手工程度相對較多，新上崗員工現(xiàn)場操作要求較高，通過拍攝制作各工序正確操作流程視頻，在入職培訓(xùn)時(shí)將理論知識與視頻教學(xué)相結(jié)合，讓新員工更直觀了解現(xiàn)場生產(chǎn)、工藝、質(zhì)量要求，掌握上崗操作技能，降低現(xiàn)場事故風(fēng)險(xiǎn)。
第一，目標(biāo)。制作成型工序各工步的標(biāo)準(zhǔn)操作視頻。
第二，成果應(yīng)用。一是本項(xiàng)目成果應(yīng)用到一線新員工入職系列培訓(xùn)課程，確保有效提升現(xiàn)場操作技能；二是推廣至事業(yè)部其他異地生產(chǎn)基地，促進(jìn)其同步、快速提升培訓(xùn)效果，確保產(chǎn)品質(zhì)量。
3.制定“師帶徒”管理方案
針對新進(jìn)員工較多，現(xiàn)場手工操作程度較高，為切實(shí)發(fā)揮老員工“傳、幫、帶”作用，強(qiáng)化學(xué)習(xí)效果，更好地解決工作中的實(shí)際問題，特制定“師帶徒”管理方案。
第一，具體目標(biāo)。一是采用“學(xué)習(xí)地圖”方式明確并統(tǒng)一各工序上崗培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)；二是實(shí)行“師傅”持證上崗，培養(yǎng)選拔一批理論及實(shí)作能力功底扎實(shí)的一線技能員工；三是通過“師徒結(jié)對”，促進(jìn)新員工快速掌握上崗操作技能，確保產(chǎn)品質(zhì)量與進(jìn)度要求。
第二，“師傅”認(rèn)證考核。由生產(chǎn)管理部門分時(shí)段組織一批完全具備上崗資質(zhì)的技能員工報(bào)名認(rèn)證“師傅”，由HR工作人員組織理論考試，對于通過認(rèn)證考核人員名單，根據(jù)其成績給予聘任不同級別的“師傅”稱號，分別為“高級師傅”、“中級師傅”、“初級師傅”。
第三，“師帶徒”結(jié)對階段性學(xué)習(xí)指導(dǎo)。從一線新員工入職上崗當(dāng)天起，由生產(chǎn)部門安排該班組通過認(rèn)證的1名師傅進(jìn)行為期一個(gè)月（原則上為一個(gè)月，最多不超過三個(gè)月）的結(jié)對指導(dǎo)。
第四，“師帶徒”培養(yǎng)效果驗(yàn)證與公示。培養(yǎng)期結(jié)束后，HR工作人員聯(lián)合工藝人員對新進(jìn)員工進(jìn)行效果驗(yàn)證，對驗(yàn)證結(jié)果進(jìn)行公示。
第五，激勵(lì)與考核。對于通過認(rèn)證的師傅，將根據(jù)聘任級別給予相應(yīng)津貼；師傅成功培育出一名徒弟（指經(jīng)過工藝部效果驗(yàn)證），可享受一次性50 0元獎(jiǎng)勵(lì)；定期開展“金牌師傅”評比活動(dòng)，對于全年培養(yǎng)合格徒弟最多、徒弟技能素質(zhì)最高的師傅給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)1000元。
4.建立星級技能員工評價(jià)體系
第一，評價(jià)內(nèi)容。星級技能員工的評價(jià)主要從以下幾個(gè)維度進(jìn)行：一是工作年限：根據(jù)員工實(shí)際進(jìn)入W事業(yè)部的上崗時(shí)間確定。二是技能水平：采用部門評價(jià)與職業(yè)技能鑒定等級相結(jié)合的方式。其中，部門評價(jià)占40%的權(quán)重，職業(yè)技能鑒定等級占60%的權(quán)重。三是參訓(xùn)課時(shí)：要求一線技能員工、輔助工種員工A類積分應(yīng)達(dá)標(biāo)積分比率達(dá)到90%以上。四是班組管理：根據(jù)每月班組績效考核進(jìn)行評分，主要從質(zhì)量、進(jìn)度、成本、現(xiàn)場、紀(jì)律等方面進(jìn)行評價(jià)。五是改善提案：鼓勵(lì)員工主動(dòng)、積極思考操作過程中的改進(jìn)項(xiàng)點(diǎn)，提出具體改進(jìn)措施，作為星級技能員工評價(jià)的加分項(xiàng)。六是多項(xiàng)技能：為提升員工技能，提高生產(chǎn)效率，鼓勵(lì)員工掌握多工序技能，并作為星級技能員工評價(jià)的加分項(xiàng)。
第二，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及星級設(shè)定。以季度為評價(jià)周期，按以下標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)：
一是評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，見下表。
二是星級設(shè)定，見下表。
三是評價(jià)結(jié)果運(yùn)用。員工在評價(jià)期內(nèi)的平均得分，與員工年度績效考核等級掛鉤，具體如下表。
五、項(xiàng)目成果運(yùn)用
第一，順利招聘一線員工近500名，完成W事業(yè)部跨越式產(chǎn)值目標(biāo)。
第二，通過對各工序的操作流程與技能規(guī)范進(jìn)行拍攝、篩選、配音、后期制作等環(huán)節(jié)，已制作成型工序各工步標(biāo)準(zhǔn)操作視頻，并運(yùn)用到員工培訓(xùn)環(huán)節(jié)。
第三，通過員工以老帶新、師傅認(rèn)證、徒弟持證上崗、培訓(xùn)方式標(biāo)準(zhǔn)化、培訓(xùn)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化等舉措，促進(jìn)了員工快速提升操作技能。目前已通過師傅認(rèn)證的有37人，通過徒弟上崗操作驗(yàn)證的有22人。
第3篇：新員工導(dǎo)向培訓(xùn)方案范文
第一，入職一個(gè)月內(nèi)人員。在此期間，客服代表對崗位的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容、工作環(huán)境有了進(jìn)一步的認(rèn)識，發(fā)現(xiàn)自己不適合該崗位。第二，入職三個(gè)月人員。該階段離職的人員性質(zhì)可分為兩種：一種是客服代表已經(jīng)正式在崗位上工作，開始輪班并直接接觸到客戶，因壓力較大或適應(yīng)不了輪班而離職；另一種是部分客服代表因?yàn)闃I(yè)績不合格而遭到淘汰。第三，入職六個(gè)月人員。該階段離職的人員性質(zhì)也可分為兩種：一種是由于剛畢業(yè)，或選擇回家發(fā)展，或?qū)で笃渌l(fā)展渠道，客服工作只是畢業(yè)的過渡期；另一種則是不滿現(xiàn)狀、急于求成，卻未進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃的人員。第四，入職1年的人員。根據(jù)呼叫中心的實(shí)際情況，員工入職一年后基本上處于穩(wěn)定時(shí)期，人員離職的情況極少，個(gè)別由于家庭或個(gè)人的特殊原因離職。
為保持呼叫中心人員穩(wěn)定，持續(xù)穩(wěn)步提升服務(wù)質(zhì)量，應(yīng)該根據(jù)不同時(shí)期人員流失原因及其特點(diǎn)有計(jì)劃地制訂針對性較強(qiáng)的人員培養(yǎng)規(guī)劃方案。
二、不同時(shí)期人員培養(yǎng)規(guī)劃思路
第一，針對入職一個(gè)月內(nèi)的新員工，主要強(qiáng)化進(jìn)行企業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)意識、企業(yè)制度的講解，讓其了解公司的性質(zhì)、任務(wù)、宗旨、時(shí)代要求和發(fā)展方向；其次進(jìn)行團(tuán)隊(duì)意識的培養(yǎng)；最后強(qiáng)調(diào)公司的各項(xiàng)規(guī)章制度。第二，針對入職三個(gè)月內(nèi)的員工，重點(diǎn)就企業(yè)道德、企業(yè)形象、企業(yè)使命三方面進(jìn)行灌輸，讓其明確崗位職責(zé)、工作要求、服務(wù)對象、服務(wù)原則，深刻體會(huì)服務(wù)質(zhì)量的重要性。第三，針對入職六個(gè)月的員工，以價(jià)值觀念為核心進(jìn)行培養(yǎng)。向其詳細(xì)講解鼓勵(lì)政策與晉升機(jī)制，如調(diào)崗或資格認(rèn)證考試，讓其明確奮斗目標(biāo)。第四，針對入職一年的員工，以文化結(jié)構(gòu)為導(dǎo)向，從企業(yè)物質(zhì)文化、企業(yè)行為文化、企業(yè)制度文化、企業(yè)精神文化形態(tài)四方面進(jìn)行培養(yǎng)，逐步實(shí)現(xiàn)員工由一線人員向基層管理人員的轉(zhuǎn)變。
三、不同時(shí)期人員培養(yǎng)規(guī)劃措施
1.制定措施，降低第“1”階段崗前流失
（1）開展職業(yè)素質(zhì)評估，過濾入班人員勝任能力
在崗前培訓(xùn)過程中發(fā)現(xiàn)中途流失和驗(yàn)收不通過流失的人員中，有部分人員基本素質(zhì)暫無法勝任崗位工作需求，為更好地控制人員流失和培訓(xùn)成本，結(jié)合培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，對入班人員進(jìn)行勝任能力過濾。
具體《新員工職業(yè)素質(zhì)評估模型》如下表，若在前四天出現(xiàn)“不符合上崗資格”中的任意項(xiàng)情況，經(jīng)評審組評定確實(shí)存在此類問題后，勸退淘汰處理。
（2）優(yōu)化客服代表試接流程，建立輔導(dǎo)員責(zé)任制
為進(jìn)一步提高新員工試接期間的學(xué)習(xí)質(zhì)量，充分調(diào)動(dòng)優(yōu)秀老員工主動(dòng)幫助新員工提升綜合素質(zhì)，緩解新員工試接期間的壓力，同時(shí)調(diào)動(dòng)老員工積極性和培養(yǎng)班組長儲備人才，應(yīng)建立輔導(dǎo)員團(tuán)隊(duì)進(jìn)行一對一幫輔。
（3）完善驗(yàn)收流程，改進(jìn)考核規(guī)則
驗(yàn)收方式應(yīng)以筆試結(jié)合實(shí)操情景，加強(qiáng)實(shí)際情境操作和客戶感知考核，不能讓客服代表驗(yàn)收考試與實(shí)際工作相脫節(jié)。
為及時(shí)針對試接階段新員工出現(xiàn)的問題進(jìn)行落實(shí)，確保新員工服務(wù)質(zhì)量，培訓(xùn)組和用人科室建立共同溝通機(jī)制，落實(shí)雙方工作職責(zé)及跟進(jìn)時(shí)間。其中培訓(xùn)組主要負(fù)責(zé)落實(shí)新員工試接期間出現(xiàn)的共性問題及思想動(dòng)態(tài)的及時(shí)跟進(jìn)，用人科室主要負(fù)責(zé)管理試接現(xiàn)場、落實(shí)學(xué)員個(gè)性問題、跟進(jìn)不正確質(zhì)檢明細(xì)、反饋新員工試接情況。
（4）制定激勵(lì)政策，加強(qiáng)員工心態(tài)管理
第一，樹信心，開展崗前新員工班組長選聘活動(dòng)。為充分調(diào)動(dòng)新員工的積極性，為有能力的新員工提供展示自我的平臺，營造“能者上、庸者下”的學(xué)習(xí)氛圍，在新員工培訓(xùn)過程中建立起愛崗敬業(yè)、認(rèn)真鉆研業(yè)務(wù)知識的意識，更好地為各科室挖掘和輸送優(yōu)秀人才，從入職初期就應(yīng)深入了解學(xué)員能力和特點(diǎn)，選拔有經(jīng)驗(yàn)的員工協(xié)助調(diào)動(dòng)學(xué)員學(xué)習(xí)積極性，將培訓(xùn)期間的班組長定義為儲備班組長。此舉能有效地增強(qiáng)集體凝聚力與行動(dòng)力。
第二，建標(biāo)桿，開展團(tuán)隊(duì)競賽，評選優(yōu)秀新員工。為使新員工盡快融入公司文化，鼓勵(lì)新員工拼搏向上，讓新員工在輕松活躍的氛圍里學(xué)習(xí)成長，激勵(lì)表現(xiàn)優(yōu)異的情況，可以開展“龜兔賽跑”分組競賽和“優(yōu)秀新員工評選”兩大活動(dòng)。為獎(jiǎng)勵(lì)培訓(xùn)過程中表現(xiàn)優(yōu)異的學(xué)員，在培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，通過通報(bào)表揚(yáng)、墻報(bào)表揚(yáng)、加分獎(jiǎng)勵(lì)和小禮品獎(jiǎng)勵(lì)等方式進(jìn)行激勵(lì)表揚(yáng)。
第三，常關(guān)懷，從學(xué)習(xí)及成長的細(xì)微處關(guān)懷員工。定期開展員工溝通會(huì)，及時(shí)了解新員工的工作心態(tài)，做到關(guān)心、尊重與希望。具體體現(xiàn)為：一是關(guān)心。每三天做一次心態(tài)調(diào)整的活動(dòng)、設(shè)立學(xué)員意見反饋箱；上線前，進(jìn)行接線期望值管理，提醒員工可能會(huì)遇到的困難；建議員工多喝水、吃潤喉糖及主動(dòng)帶領(lǐng)員工享用公司提供的糖水。二是尊重。優(yōu)化成績公布方式，采用一對一公布及落后人員私下溝通的方式。三是希望。鼓勵(lì)有客服經(jīng)驗(yàn)的學(xué)員參與授課、開展班組長選聘活動(dòng)，將培訓(xùn)期間的班組長定義為儲備班組長。
2.賽訓(xùn)結(jié)合，調(diào)動(dòng)第“361”階段崗中熱情
（1）開展“3”階段試用期員工專項(xiàng)培訓(xùn)，鞏固提升人員技能
主要圍繞業(yè)務(wù)知識鞏固、系統(tǒng)操作技能和溝通技巧三方面展開培訓(xùn)，提高試用期新員工的綜合能力。分別通過班前班后會(huì)、班組小組培訓(xùn)及中心集中化培訓(xùn)3種形式進(jìn)行。
第4篇：新員工導(dǎo)向培訓(xùn)方案范文
立體化人才開發(fā)模式的實(shí)施背景
適應(yīng)電力市場競爭需要改變傳統(tǒng)的人才開發(fā)方式
目前，隨著電力市場改革的逐步深入，電力市場競爭逐步加劇，發(fā)電企業(yè)之間的競爭越來越體現(xiàn)在生產(chǎn)成本、電能質(zhì)量等方面。電力企業(yè)屬于技術(shù)密集型企業(yè)，管理方式也逐漸向集約化方向發(fā)展，傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)和管理方式已經(jīng)難以適應(yīng)激烈的市場競爭壓力和快速增長的水電人才需求。鑒此，長江電力自成立以來，始終根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和自身實(shí)際，以培養(yǎng)多層次、多專業(yè)的綜合性人才隊(duì)伍為目標(biāo)，著力構(gòu)建新型人才開發(fā)模式，為公司發(fā)展輸送所需的專業(yè)技術(shù)人才和管理人才。
實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)需要可靠的人才保障
長江電力在運(yùn)營管理好三峽電站和葛洲壩電站的同時(shí)，還要為運(yùn)營管理金沙江下游梯級電站，做好人才和技術(shù)準(zhǔn)備，其中溪洛渡、向家壩電站機(jī)組已于2014年全部投產(chǎn)，多專業(yè)、多層次、大批量的人才需求需要高效、科學(xué)的人才開發(fā)手段。
優(yōu)化公司人力資源結(jié)構(gòu)需要全新的人才培養(yǎng)模式
隨著公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，人力資源的約束開始凸顯，主要體現(xiàn)在：人力資源儲備與公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求相比還存在一定差距，關(guān)鍵崗位和骨干人才短缺現(xiàn)象仍然存在，青年員工崗位技能急待提高，干部和員工隊(duì)伍核心能力建設(shè)離一流標(biāo)準(zhǔn)還有一定差距。公司要實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)一流”的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要加快人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，以行業(yè)領(lǐng)軍人才和專業(yè)骨干人才為重點(diǎn)，通過對人才的開發(fā)培養(yǎng)，將優(yōu)秀的人才不斷補(bǔ)充到企業(yè)的關(guān)鍵崗位，建立一支能滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要、門類齊全、結(jié)構(gòu)合理的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和管理人才梯隊(duì)，為公司可持續(xù)發(fā)展提供人才保障。
立體化人才開發(fā)模式的基本內(nèi)涵及總體框架
立體化人才開發(fā)模式的基本內(nèi)涵
長江電力立體化人才開發(fā)模式是指圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，對公司人才進(jìn)行全方位、多層次、分階段的培訓(xùn)與開發(fā)，橫向貫穿人才開發(fā)的不同階段，縱向覆蓋公司基層到高層所有崗位層級，縱橫交叉面向技術(shù)技能型、管理型、專家型三支人才隊(duì)伍建設(shè)的要求，構(gòu)成“三位一體”、立體化的人才開發(fā)模式。
立體化人才開發(fā)模式的總體框架
長江電力立體化人才開發(fā)模式的總體框架是人才開發(fā)縱向覆蓋公司所有崗位層級，橫向貫穿于人才開發(fā)的各個(gè)環(huán)節(jié)，縱橫交叉打造技術(shù)技能型、管理型、專家型三支人才隊(duì)伍。
立體化人才開發(fā)縱向覆蓋公司所有崗位層級。在構(gòu)建人才開發(fā)體系的過程中，注重對公司不同崗位層級的人才開發(fā)，無論是從電力生產(chǎn)新員工、一線員工、技術(shù)骨干到分部負(fù)責(zé)人、部門負(fù)責(zé)人，還是從職能部門一般管理人員到部門負(fù)責(zé)人、公司高層，都有相應(yīng)配套的人才開發(fā)模式。
立體化人才開發(fā)橫向貫穿于人才開發(fā)的各個(gè)環(huán)節(jié)。人才開發(fā)主要包括人才引進(jìn)、人才培養(yǎng)和人才激勵(lì)與約束三個(gè)環(huán)節(jié)。在人才引進(jìn)階段，按照專業(yè)類別，分學(xué)歷層次創(chuàng)新多層次的人才招募方式；在人才培養(yǎng)階段，通過搭建系統(tǒng)化的人才開發(fā)基礎(chǔ)平臺，將新員工、技能技術(shù)人才、管理人才和專家人才培養(yǎng)有效結(jié)合，提升員工整體素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能；在人才激勵(lì)與約束階段，通過實(shí)行崗位動(dòng)態(tài)管理、推行寬帶薪酬、開辟人才成長“雙跑道”和開展特色績效管理等有效措施，實(shí)現(xiàn)對人才的科學(xué)使用、有效激勵(lì)和相對約束。
立體化人才開發(fā)以打造三種類型人才隊(duì)伍為基本目標(biāo)。長江電力根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行人力資源規(guī)劃，分析公司人才需求和培養(yǎng)方式，針對不同類型人才之間的差異，針對性地采取不同的培養(yǎng)方式，打造符合公司戰(zhàn)略發(fā)展需要的技術(shù)技能型、管理型、專家型三種類型人才隊(duì)伍。
立體化人才開發(fā)模式的構(gòu)建與實(shí)施
創(chuàng)新多層次人才引進(jìn)模式
人才開發(fā)對象不僅包含在崗員工，而且向前延伸到招聘錄用的人員，從人才開發(fā)的“源頭”――人才引進(jìn)環(huán)節(jié)把握好員工“進(jìn)口”關(guān)，將人才開發(fā)的關(guān)口前移。公司結(jié)合自身特點(diǎn)和發(fā)展需要，形成年度校園招聘、“訂單+聯(lián)合培養(yǎng)”，電力生產(chǎn)技能人員專項(xiàng)統(tǒng)一招聘及特殊人才社會(huì)招聘與通用社會(huì)人才屬地化招聘等多層次、多類型的人才引進(jìn)模式。以上招聘模式相輔相成，共同構(gòu)成一個(gè)有機(jī)整體，服務(wù)于公司人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
搭建人才開發(fā)的基礎(chǔ)平臺
長江電力的人才開發(fā)培養(yǎng)體系，以服務(wù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)為立足點(diǎn)和依托，通過制度體系、硬件體系、標(biāo)準(zhǔn)體系、師資體系和課程體系5大板塊的建設(shè)和運(yùn)作，搭建起良好的人才開發(fā)培養(yǎng)基礎(chǔ)平臺，以適應(yīng)各類人才分層、分類培養(yǎng)的需要。
加強(qiáng)制度體系建設(shè)，建立長效保障機(jī)制
公司自成立以來，在人才開發(fā)培養(yǎng)工作的人員配備上給予了有力的支持，組織體系建設(shè)從人力資源部與各生產(chǎn)單位的專職培訓(xùn)管理人員輻射擴(kuò)散到部門、分部的兼職培訓(xùn)人員，建立起了“統(tǒng)一規(guī)劃，歸口管理，分級負(fù)責(zé)，分類實(shí)施”的良性人才培養(yǎng)組織體系，為公司人才培養(yǎng)各項(xiàng)工作的順利實(shí)施提供了必備的組織支持。
公司不斷健全和完善培訓(xùn)制度體系，相繼出臺了《員工培訓(xùn)管理辦法》《員工后續(xù)學(xué)歷學(xué)習(xí)和境外留學(xué)管理實(shí)施細(xì)則》《員工外派培訓(xùn)管理實(shí)施細(xì)則》等一系列培訓(xùn)管理制度及細(xì)則，為公司人才培養(yǎng)的規(guī)范化運(yùn)作提供了良好的制度基礎(chǔ)。
加速硬件支撐體系建設(shè)，搭建員工培訓(xùn)交流平臺
公司于2011年啟動(dòng)了實(shí)訓(xùn)基地的規(guī)劃和建設(shè)工作，實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目涵蓋運(yùn)行維護(hù)仿真、電氣一次、電氣二次等，目前大部分實(shí)訓(xùn)室已建成并發(fā)揮作用。依托集團(tuán)公司E-learning系統(tǒng)平臺，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)管理流程的電子化和規(guī)范化，建立完善的課程體系，豐富網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)資源，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，提高遠(yuǎn)程培訓(xùn)系統(tǒng)的利用率，有效緩解工學(xué)矛盾。
完善技能標(biāo)準(zhǔn)體系，規(guī)范崗位技能標(biāo)準(zhǔn)
為規(guī)范生產(chǎn)作業(yè)人員崗位技能標(biāo)準(zhǔn)，公司于2009年啟動(dòng)了《生產(chǎn)作業(yè)人員崗位技能標(biāo)準(zhǔn)與培訓(xùn)大綱》的編制工作?！稑?biāo)準(zhǔn)》共涉及近68個(gè)分部（值）或?qū)I(yè)、400多個(gè)崗位，內(nèi)容由崗位基本情況、知識技能標(biāo)準(zhǔn)以及相應(yīng)培訓(xùn)大綱組成，為公司在生產(chǎn)人員招聘、上崗、培訓(xùn)、考核等方面提供科學(xué)依據(jù)，對于全面提高生產(chǎn)作業(yè)人員業(yè)務(wù)技能水平、促進(jìn)技能培訓(xùn)工作的不斷深入有著重要意義。
加快內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍建設(shè)，充分有效利用內(nèi)部培訓(xùn)資源
公司出臺了《內(nèi)部培訓(xùn)師管理細(xì)則》，建立了專業(yè)涵蓋電站運(yùn)行、電站調(diào)度、水工、電氣等8個(gè)類別的公司級技術(shù)培訓(xùn)師隊(duì)伍，各生產(chǎn)單位根據(jù)實(shí)際情況建立各自的內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍。不斷壯大和規(guī)范的內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍，在企業(yè)發(fā)展和人才培養(yǎng)過程中充分發(fā)揮了主力軍作用，幫助員工有效提高了專業(yè)知識與崗位技能水平。
加大課程體系開發(fā)，搭建知識共享平臺
從2007年起，公司以生產(chǎn)單位為試點(diǎn)，逐步推進(jìn)內(nèi)部課程體系的開發(fā)，為全面建立公司內(nèi)部課程體系奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2012年，公司組織了生產(chǎn)崗位專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化課件的開發(fā)工作，完成了運(yùn)行、繼電保護(hù)、發(fā)變電、機(jī)械調(diào)速和調(diào)度等五個(gè)試點(diǎn)專業(yè)課件的編制及評審，在此基礎(chǔ)上，于2013年在所有生產(chǎn)作業(yè)崗位全面推廣標(biāo)準(zhǔn)化課件編寫，并在E-learning系統(tǒng)上線運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部課程的資源共享，同時(shí)分類分層逐步建立各類人員的課程體系，將內(nèi)部自主開發(fā)與外部購買公共課程相結(jié)合，逐步建成公司人才開發(fā)培養(yǎng)所需的核心課程體系。
系統(tǒng)化的新員工入司培訓(xùn)模式
公司對新員工實(shí)行“先培訓(xùn)、后上崗”的原則，以企業(yè)認(rèn)知、心態(tài)塑造、職業(yè)融入和技能提升為目標(biāo)，對新員工進(jìn)行系統(tǒng)化的入司培訓(xùn)。新員工入司培訓(xùn)分為入職集中培訓(xùn)、技能實(shí)訓(xùn)、崗位適應(yīng)培訓(xùn)三個(gè)階段。
第一階段為入職集中培訓(xùn)。通過拓展培訓(xùn)和軍事訓(xùn)練，拓展新員工的思維，進(jìn)行角色的認(rèn)知，鍛造新員工協(xié)作、主動(dòng)與團(tuán)結(jié)的心態(tài)，培養(yǎng)紀(jì)律嚴(yán)明的作風(fēng)；通過公司內(nèi)部專家的介紹，熟悉公司企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略，了解公司的生產(chǎn)經(jīng)營基本情況，迅速適應(yīng)企業(yè)和工作環(huán)境。
第二階段為技能實(shí)訓(xùn)。按照所學(xué)專業(yè)對新員工分別進(jìn)行安全等通用知識、電氣與機(jī)械基礎(chǔ)知識的技能實(shí)訓(xùn)，著重培養(yǎng)新員工嚴(yán)肅認(rèn)真的工作作風(fēng)，樹立安全第一意識，了解從事工作的基本作業(yè)方法和公司生產(chǎn)、管理信息化工作流程，以盡快適應(yīng)新的崗位。
第三階段為崗位適應(yīng)培訓(xùn)，包括各單位集中培訓(xùn)、相關(guān)崗位跟班實(shí)習(xí)及崗位技能培訓(xùn)等。其中，崗位技能培訓(xùn)由各單位結(jié)合新員工崗位職責(zé)和崗位技能要求，著重建立新員工入職3年內(nèi)的崗位技能培訓(xùn)體系，形成培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，明確各階段培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行相關(guān)知識和業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)。
全方位的技術(shù)技能人才培養(yǎng)方式
公司一線生產(chǎn)作業(yè)人員眾多，占員工總數(shù)的70%，提高生產(chǎn)人員技術(shù)技能水平是保障公司安全生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)效益的根本。公司從編制崗位技能標(biāo)準(zhǔn)入手，對生產(chǎn)人員展開全方位的技術(shù)技能培訓(xùn)。
開展崗位技能達(dá)標(biāo)
公司以《長江電力生產(chǎn)作業(yè)人員崗位技能標(biāo)準(zhǔn)與培訓(xùn)大綱》為依據(jù)和指導(dǎo)，在生產(chǎn)人員中廣泛開展涵蓋各工種、各崗位的技能達(dá)標(biāo)活動(dòng)，由各單位結(jié)合自身實(shí)際制定實(shí)施方案，具體組織實(shí)施，全面提升生產(chǎn)作業(yè)人員業(yè)務(wù)技能水平。為滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營范圍海外拓展的需要，公司將英語水平逐步作為青年員工崗位技能達(dá)標(biāo)的要求之一，以全國公共英語等級考試為標(biāo)準(zhǔn)，以培養(yǎng)一批國際化的電力技術(shù)與管理人才，目前已有700多人通過了相應(yīng)等級考試。
進(jìn)行實(shí)踐操作的強(qiáng)化訓(xùn)練
充分利用公司實(shí)訓(xùn)室進(jìn)行相關(guān)專業(yè)實(shí)踐操作培訓(xùn)，通過實(shí)訓(xùn)，不僅可以直觀了解設(shè)備結(jié)構(gòu)、性能和原理，而且大大提高了實(shí)操能力和分析處理問題能力。
開展崗位資質(zhì)認(rèn)證
公司組織編制了所有層級的崗位工作說明書，對每個(gè)崗位應(yīng)具備的資質(zhì)條件（包括專業(yè)、技能、學(xué)歷、年齡以及應(yīng)具備的知識等）進(jìn)行了詳細(xì)的說明，分層組織了崗位資質(zhì)認(rèn)證工作，并對不符合條件的員工開展針對性的培訓(xùn)。
推行“師徒結(jié)對”與“崗位”
師徒結(jié)對是指選定一名技術(shù)熟練、經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工作為新員工或崗位技能較低的員工的師傅，結(jié)對互教互學(xué)的培養(yǎng)模式，這種“一對一”個(gè)性化的培訓(xùn)取得了非常好的培訓(xùn)效果。崗位是指在保證生產(chǎn)安全和滿足崗位基本技能條件的前提下，選拔素質(zhì)好、業(yè)務(wù)精、有發(fā)展?jié)摿Φ纳a(chǎn)崗位青年骨干高一層級崗位，通過實(shí)際工作來提高其業(yè)務(wù)水平和工作能力的一種培訓(xùn)方式。通過崗位，具備發(fā)展?jié)撡|(zhì)的青年員工被提前賦予了現(xiàn)場設(shè)備操作權(quán)，他們的專業(yè)技術(shù)水平與工作技能得到了明顯提升，加快了青年員工崗位成才的步伐。
創(chuàng)新培訓(xùn)載體與促進(jìn)措施
除了常規(guī)的培訓(xùn)形式之外，公司注重創(chuàng)新培訓(xùn)載體和促進(jìn)措施，通過開辦三峽夜校、成立專業(yè)技術(shù)攻關(guān)小組、青年骨干上講臺、生產(chǎn)崗位員工上崗資質(zhì)取證考試、崗位技術(shù)比武和E-learning系統(tǒng)在線學(xué)習(xí)等多種形式，營造了濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，激發(fā)了員工的學(xué)習(xí)熱情，提供良好的成長成才環(huán)境。
多層次的管理人才培養(yǎng)方式
針對不同層次管理人員的特點(diǎn)，公司采取綜合能力提升、后備干部選拔與培養(yǎng)、高校脫產(chǎn)集訓(xùn)、掛職鍛煉、境外培訓(xùn)等措施，全面提升管理水平。
以提高綜合素質(zhì)為主要途徑的基層管理人員培養(yǎng)
為提高公司基層管理人員綜合素質(zhì)，長江電力定期舉辦專業(yè)分部（值）負(fù)責(zé)人綜合能力提升培訓(xùn)，內(nèi)容包括拓展訓(xùn)練、管理提升與實(shí)踐改進(jìn)、認(rèn)知與思維開拓、民主管理與企業(yè)文化等模塊。同時(shí)，在基層管理人員中廣泛開展“思維突破、能力提升”讀書活動(dòng)，強(qiáng)化提升基層管理人員的綜合素質(zhì)。
以提升執(zhí)行能力為主要目標(biāo)的中高層管理人員培養(yǎng)
公司分層次組織單位和部門負(fù)責(zé)人以及部分管理骨干到國內(nèi)外有關(guān)高校和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理能力提升培訓(xùn)。自2006年以來，公司與清華大學(xué)、北京大學(xué)等著名高校合作，分批次對近260名管理骨干和后備干部進(jìn)行管理輪訓(xùn)，收到了良好的培養(yǎng)效果。
以強(qiáng)化后備干部管理為主要方式的骨干型管理人才培養(yǎng)
公司著力加強(qiáng)后備干部的選拔和培養(yǎng)工作，出臺了《公司后備干部選拔管理辦法》并積極貫徹實(shí)施。后備干部產(chǎn)生后，公司結(jié)合其個(gè)人專業(yè)特長和發(fā)展?jié)摿?，為其指定?dǎo)師并制定個(gè)性化的培訓(xùn)方案，采取選送后備干部參加大型項(xiàng)目管理、課題研究與技術(shù)攻關(guān)工作等方式，增強(qiáng)其實(shí)踐才干。目前，公司已建立并明確了3個(gè)層次的后備干部隊(duì)伍，成為各個(gè)層次管理骨干人才的后備力量，有效充實(shí)了公司后備干部隊(duì)伍，后備干部儲備機(jī)制在實(shí)踐中日趨完善。
以內(nèi)部掛職鍛煉為主要平臺的復(fù)合型人才培養(yǎng)
為滿足金沙江梯級電站運(yùn)行管理以及參與電力與資本市場競爭對人力資源的需要，公司采取在實(shí)際崗位上鍛煉培養(yǎng)復(fù)合型人才的方式，組織生產(chǎn)經(jīng)營管理骨干內(nèi)部掛職。公司出臺了《生產(chǎn)經(jīng)營管理骨干內(nèi)部掛職鍛煉方案》，以“學(xué)習(xí)、鍛煉、做貢獻(xiàn)”為宗旨，通過公開選聘方式進(jìn)行掛職干部選拔。掛職鍛煉以一年為周期，目前已進(jìn)行三個(gè)批次，干部掛職工作的組織開展逐步走上了科學(xué)化、規(guī)范化和程序化的軌道。
多樣化的專家型人才培養(yǎng)方式
長江電力專家型人才主要是指在公司業(yè)務(wù)發(fā)展中發(fā)揮關(guān)鍵作用的高級經(jīng)營管理人才和專業(yè)技術(shù)領(lǐng)軍人才。公司于2007年首次啟動(dòng)了專業(yè)技術(shù)專家的選拔工作，將專業(yè)技術(shù)專家分為經(jīng)營管理類與工程技術(shù)類兩個(gè)類別進(jìn)行選拔，每兩年評選一次，聘期2年。公司設(shè)立專項(xiàng)資金對專家實(shí)施津貼補(bǔ)助，同時(shí)在技術(shù)開發(fā)、學(xué)術(shù)交流、培訓(xùn)考察等方面對專家實(shí)行政策傾斜。目前公司開展了5批次專家選拔工作，各類專家在公司科研項(xiàng)目創(chuàng)新與技術(shù)課題攻關(guān)方面，充分發(fā)揮了技術(shù)領(lǐng)軍作用。
建立健全完善人才使用、激勵(lì)與約束機(jī)制
長江電力通過實(shí)行崗位動(dòng)態(tài)管理、開辟職業(yè)發(fā)展“雙跑道”、推行寬帶薪酬體系和實(shí)施特色績效管理等一系列措施，以用好人才、激勵(lì)人才、留住人才。
實(shí)行崗位動(dòng)態(tài)管理
長江電力根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營管理實(shí)際和公司發(fā)展定位，形成了系統(tǒng)的“三定”方案，并在此基礎(chǔ)上實(shí)施了人崗對應(yīng)工作。通過“三定”方案的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)人崗匹配，培育員工危機(jī)意識和競爭意識。同時(shí)，對員工工作崗位實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，實(shí)施全員崗位聘任制度，并實(shí)行任期制，消除原有的干部身份與行政級別，變身份管理為崗位管理。
開辟職業(yè)發(fā)展“雙跑道”
為暢通人才培養(yǎng)與成才通道，長江電力將企業(yè)人員分為行政管理類和技術(shù)類兩個(gè)序列，分別設(shè)計(jì)兩大序列的“雙跑道”職業(yè)規(guī)劃，員工既可以沿著垂直系列晉升，也可以在不同發(fā)展序列間轉(zhuǎn)換。“雙跑道”職業(yè)規(guī)劃的實(shí)施，使技術(shù)（技能）人員有更廣闊的發(fā)展空間，充分調(diào)動(dòng)了技術(shù)人員的積極性和創(chuàng)造性，在員工中形成以高技術(shù)、高技能為發(fā)展重點(diǎn)的職業(yè)發(fā)展導(dǎo)向。
推行寬帶薪酬激勵(lì)
長江電力實(shí)行以崗位績效工資制為主、多種激勵(lì)并存的薪酬激勵(lì)體系。公司實(shí)施一崗多薪的崗位績效工資制，實(shí)行崗變薪變、績變薪變、技變薪變。員工按照公司崗位聘任規(guī)則和能力素質(zhì)獲取工作崗位，憑貢獻(xiàn)、按業(yè)績、靠技能獲取更高的工資檔次。公司強(qiáng)化“人才”意識與“業(yè)績”理念，建立了以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)、以績效和市場為導(dǎo)向的收入分配激勵(lì)和約束機(jī)制。
實(shí)施特色績效管理
公司注重發(fā)揮績效管理對人才的激勵(lì)和引導(dǎo)作用，實(shí)施具有自身特色的績效管理。不斷加大績效工資在薪酬體系中的比重，堅(jiān)持將考核結(jié)果與員工的績效工資掛鉤；結(jié)合公司寬帶薪酬體系的實(shí)施，將員工的年度考核結(jié)果與崗位動(dòng)態(tài)管理以及崗位系數(shù)掛鉤；針對在績效考核評價(jià)過程中所反映出來的員工能力和素質(zhì)方面不足，較為有效地開展了一系列相關(guān)的培訓(xùn)活動(dòng)。公司逐步實(shí)現(xiàn)了從績效考核到績效管理的轉(zhuǎn)變，使績效管理真正成為提升員工能力素質(zhì)、改進(jìn)員工績效水平、實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)的有效管理工具之一。
立體化人才開發(fā)模式的實(shí)施效果
經(jīng)濟(jì)效益
立體化人才開發(fā)的一系列探索和實(shí)踐活動(dòng)，滿足了公司生產(chǎn)經(jīng)營管理對各類人才的需求，保障了三峽-葛洲壩梯級樞紐的安全穩(wěn)定運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了金沙江流域電站建設(shè)的穩(wěn)步推進(jìn)，帶來了電力市場和資本市場的雙豐收，為公司創(chuàng)造了顯著的經(jīng)濟(jì)效益。2013年，三峽―葛洲壩梯級電站全年累計(jì)發(fā)電986.87億千瓦時(shí)，實(shí)現(xiàn)收入總額259.7億元，凈利潤89.42億元，每股收益0.5419元，經(jīng)濟(jì)增加值49.66億元。公司連續(xù)6年獲集團(tuán)公司考核評價(jià)A級。
管理效益
高素質(zhì)的人才隊(duì)伍為公司帶來了一系列先進(jìn)的管理指標(biāo)。公司成立十多年來，管理裝機(jī)容量從551.5萬千瓦到3927.5萬千瓦，員工總數(shù)只增加了約1600人。三峽電站人均管理裝機(jī)容量達(dá)到國際領(lǐng)先的50MW/人，電站管理的關(guān)鍵指標(biāo)總體達(dá)到國際先進(jìn)水平。
人才效益
自實(shí)施立體化的人才開發(fā)模式以來，長江電力共招錄員工1900多人，不僅彌補(bǔ)了公司經(jīng)營管理三峽―葛洲壩梯級樞紐的人才缺口，也滿足了溪洛渡電站、向家壩電站投產(chǎn)發(fā)電的人才需求，同時(shí)還為烏東德、白鶴灘等電站人才做了適當(dāng)?shù)膬渑c鍛煉，為公司快速穩(wěn)定健康發(fā)展提供強(qiáng)大的人力資源保障。
社會(huì)效益
第5篇：新員工導(dǎo)向培訓(xùn)方案范文
忠誠度高的員工企業(yè)向心力越強(qiáng)，會(huì)把自己的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合，有與企業(yè)共同成長的愿望，這樣的員工工作自覺性和主觀能動(dòng)性越高，會(huì)想方設(shè)法的為企業(yè)創(chuàng)造利潤，提高企業(yè)績效。而忠誠度低的員工，則會(huì)消極怠工，把企業(yè)利益和自己的利益區(qū)別開來，不關(guān)心企業(yè)，甚至企業(yè)倒閉了，也只是馬上換家公司，沒有把個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展緊密相連。人力資源視角下員工忠誠度的重要性，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1．員工忠誠度的提高有利于減少企業(yè)的人力成本
員工忠誠度與人力資源成本是一種負(fù)相關(guān)作用關(guān)系，即員工對企業(yè)的忠誠度高能減少企業(yè)的人力成本。具體解釋為當(dāng)員工的忠誠度降低時(shí)，就會(huì)對企業(yè)沒有歸屬感，員工流失就成了一種常態(tài)，會(huì)給企業(yè)帶來巨大的損失。而企業(yè)在員工離職后，又要進(jìn)行新一輪的招聘工作，需要投入相關(guān)的人力和物力等招聘費(fèi)用，新員工到崗后，又要投入培訓(xùn)費(fèi)用對新員工進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束后企業(yè)又要重新招人培，又增加了企業(yè)的管理費(fèi)用。所以，員工忠誠度的提高可以為企業(yè)減少招聘培訓(xùn)等人力成本。
2．員工忠誠度的提高有利于提高員工的工作績效
現(xiàn)在每個(gè)企業(yè)都希望員工能夠把企業(yè)的利益放在首位，希望員工能夠與企業(yè)同進(jìn)退，共發(fā)展，但是很多員工的想法卻是“食君之祿擔(dān)君之憂”，更多的就是拿多少錢做多少事，似乎只要做到與薪酬水平相當(dāng)?shù)墓ぷ骶秃?。忠誠度高的員工會(huì)不打折扣的履行崗位職責(zé)，關(guān)心企業(yè)發(fā)展，將企業(yè)的工作當(dāng)成自己的事業(yè)來奮斗，將他們的主觀能動(dòng)性發(fā)揮到最優(yōu)處，提高他們的工作效率，激發(fā)潛能。
3．員工忠誠度的提高有利于建立融洽的工作氛圍
和諧的人際關(guān)系有利于提高企業(yè)員工的思想境界。市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，企業(yè)間競爭激烈，員工壓力過大，同時(shí)對企業(yè)忠誠度低，易導(dǎo)致員工頻繁跳槽，員工對企業(yè)無感情，面對工作壓力面對別的企業(yè)高薪誘惑，通常就會(huì)毫不猶豫的選擇離開。而員工忠誠度的提高，會(huì)積極對待本職工作，會(huì)與同事建立相互信任友好的人際關(guān)系，能以自己的熱情帶動(dòng)同事認(rèn)真工作，從而建立一個(gè)良性循環(huán)的工作氛圍。
4．員工忠誠度的提高有利于增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力
現(xiàn)在許多企業(yè)都認(rèn)識到了人才的重要性，他們開始承認(rèn)員工是他們最重要的資產(chǎn)，只要他們留得住員工，企業(yè)必定能走向成功，忠誠的員工可以給企業(yè)帶來更好的效益，他們懂得如何讓客戶信賴公司產(chǎn)品，懂得如何為公司爭取有價(jià)值的客戶，他們的工作激情是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的根本驅(qū)動(dòng)力，所以同等產(chǎn)品質(zhì)量水平的兩家公司，哪家員工忠誠度高哪家就更容易實(shí)現(xiàn)利潤。
二、人力資源管理視角下DF駐外銷售員工忠誠度的現(xiàn)狀及存在的問題
DF是一個(gè)專門從事衛(wèi)生用品研發(fā)、生產(chǎn)與銷售的一體化公司，發(fā)展至今，已擁有10萬多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，200多個(gè)經(jīng)銷商，重點(diǎn)覆蓋多個(gè)省區(qū)。在這種員工分布廣泛的情況下，DF采用以點(diǎn)帶面的管理模式，即把全國的銷售網(wǎng)點(diǎn)劃分為10個(gè)區(qū)域，在區(qū)域中心設(shè)置辦事處，統(tǒng)管這一區(qū)域的銷售情況，再由這10個(gè)辦事處統(tǒng)一向總部負(fù)責(zé)。DF現(xiàn)有的在職員工約為480人，而從14年到現(xiàn)在離職人數(shù)約為160人，員工離職率高達(dá)30%，對公司而言，一個(gè)員工的流失意味著公司又要花費(fèi)新的人力物力進(jìn)行招聘和培訓(xùn)工作，而對銷售區(qū)域而言，員工流失則導(dǎo)致工作的不連續(xù)性。員工忠誠度的驟減警示著企業(yè)要努力完善人力資源管理現(xiàn)狀。在DF銷售模式中，由于一直不斷在開拓市場，銷售網(wǎng)點(diǎn)遍及全國，包括東北、西北等偏遠(yuǎn)地區(qū)，駐外銷售員工遠(yuǎn)離總部公司，長期在地方跑業(yè)務(wù)，一年都難得來回一趟公司，公司無法對員工進(jìn)行有效的跟進(jìn)評估，而員工也無法對自己所在的公司有深入了解，雙方缺少交流溝通，員工自然對公司歸屬感薄弱、忠誠度低，流動(dòng)過于頻繁也是情理之中。
1．工作時(shí)間不固定，工作滿意度少
作為DF的銷售員工，工作時(shí)間并不能像正常上班員工那樣每天固定，他們的收入大部分來自于銷售業(yè)績，所以員工只能花費(fèi)很多時(shí)間來拉業(yè)績，他們經(jīng)常早出晚歸，工作時(shí)間拉長，休息時(shí)間自然減少，長此以往，這些駐外銷售員工對工作的滿意度就會(huì)減少，更談不上忠誠度。
2．體制不完善，分工不明，員工忠誠無環(huán)境保障
由于DF現(xiàn)在正在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)調(diào)整，而相應(yīng)的制度卻還沒規(guī)范，員工在工作中出現(xiàn)分歧沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)評判，并且由于銷售區(qū)域遠(yuǎn)離公司總部，也因其實(shí)際區(qū)域的特殊性，在制度的執(zhí)行上缺乏效力或者不依照制度執(zhí)行，實(shí)際分工并沒有按照制度指示，員工對此就會(huì)感覺公司沒有誠信，自己也會(huì)不愿意付出信任，這些情況最終導(dǎo)致忠誠感降低。
3．薪酬難如意，員工忠誠無物質(zhì)保障
雖然DF嚴(yán)格按照國家規(guī)定的以“不低于當(dāng)?shù)爻擎?zhèn)職工平均水平”的要求制定工資，并且為員工繳納五險(xiǎn)一金，但是隨著生活壓力不斷加重，這種只滿足基本生活的薪酬并沒有多大的吸引力，物質(zhì)要求得不到滿足，精神上更不能認(rèn)同，員工忠誠沒有保障。
三、從人力資源管理的視角提高DF駐外銷售員工的忠誠度
像DF這種自產(chǎn)自銷一體化的大型公司，在對駐外銷售員工的管理上，往往有著力不從心的感覺，公司與員工有的相隔千里，沒有溝通，就沒有了解，這樣就容易出現(xiàn)員工與企業(yè)之間的空白區(qū)，員工對于企業(yè)甚至沒有一個(gè)整體的概念，僅僅就像一個(gè)拿錢做事的機(jī)器人，對企業(yè)毫無感情，對企業(yè)的價(jià)值、企業(yè)的文化沒有了解，更別談?wù)J同企業(yè)價(jià)值，并且有的駐外員工在工作一段時(shí)間后，有了一定的經(jīng)驗(yàn)和客戶關(guān)系，就會(huì)轉(zhuǎn)到當(dāng)?shù)馗邪l(fā)展?jié)摿Φ墓救?，DF對駐外銷售員工的管理一直都處在一個(gè)進(jìn)退兩難的地步。
1.招聘忠誠度傾向更高的員工
由于DF的銷售網(wǎng)點(diǎn)遍及全國，而且不停地在開發(fā)新的銷售區(qū)域，為了節(jié)省成本和時(shí)間，很多基礎(chǔ)性的銷售人員都是省辦自行招聘，然后把資料報(bào)到公司，公司有時(shí)候根本都不清楚甚至不了解到底入職的是一個(gè)什么樣的人。如果公司想要提升員工的忠誠度，招聘到優(yōu)秀的人才，并且讓他們能夠長久的為公司服務(wù)，那首先應(yīng)該把好招聘關(guān)，招聘是企業(yè)獲得人才最直接的方式，是現(xiàn)代企業(yè)管理中最基礎(chǔ)的始發(fā)系統(tǒng)，它決定著組織里的各項(xiàng)事物今后能否順利開展。人力資源管理部門應(yīng)該把握好招聘的權(quán)限，除非是特別緊急的空缺需求，可以允許省辦自行招聘，剩下的崗位，必須由公司招聘，以保證招聘質(zhì)量和效果。從員工個(gè)人來看自己在這個(gè)公司的發(fā)展前途不僅影響員工個(gè)人的生活質(zhì)量也會(huì)影響員工個(gè)人的價(jià)值觀和滿意度，現(xiàn)代企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，只有給員工足夠的晉升空間，才能牢牢吸引住員工的目光。如果公司在上級職位發(fā)生空缺的時(shí)候，不是依靠外部招聘而是從內(nèi)部選拔優(yōu)秀的員工填補(bǔ)空缺，這種晉升機(jī)制就會(huì)給員工看到長期發(fā)展的希望，提高員工的士氣，員工就更愿意留下來。另外，如果公司在外派員工的時(shí)候，能夠在當(dāng)?shù)貫榕汕矄T工家屬提供合適的就業(yè)機(jī)會(huì)，某些合適的崗位可以優(yōu)先從員工家屬中進(jìn)行招聘，現(xiàn)在很多年輕的就業(yè)者就是不愿意與親人或者愛人分離，這樣便可以解決他們的后顧之憂，他們會(huì)真正對公司產(chǎn)生感情也會(huì)更加努力的為公司工作。這種良性的內(nèi)部招聘方法不僅給員工一個(gè)職業(yè)指引作用，而且還可以把員工家屬一起拉到公司陣營，增加了員工忠誠度的分量。
2.入職培訓(xùn)中滲透忠誠感
DF的駐外銷售人員，大多都是直接在省辦入職的，而省辦作為一個(gè)連接銷售區(qū)域和公司總部的聯(lián)絡(luò)點(diǎn)，只是在當(dāng)?shù)啬硞€(gè)寫字樓租了一間房作為辦公點(diǎn)而已，有的辦公點(diǎn)例如西北和東北地區(qū)，因?yàn)槿藛T配置較少往往比較簡陋，新員工看到這樣的情況，心里難免都會(huì)對公司沒信心。因此幫助員工迅速適應(yīng)企業(yè)環(huán)境，降低員工離職率，并且利用好新員工入職培訓(xùn)，可以極大的培養(yǎng)員工的忠誠度。但是如果公司總部組織好新員工的入職培訓(xùn)，并且讓所有新員工都到總部來參加培訓(xùn)，不僅體現(xiàn)公司的專業(yè)化而且可以體現(xiàn)公司對每個(gè)員工的重視，另外合理安排好培訓(xùn)內(nèi)容，設(shè)計(jì)的課程要能讓新員工全員主動(dòng)參與并調(diào)動(dòng)他們的積極性和創(chuàng)造性，并且課程中滲透企業(yè)文化和企業(yè)價(jià)值，引導(dǎo)員工認(rèn)同和信仰這種價(jià)值，進(jìn)而產(chǎn)生一種責(zé)任感，有利于提高企業(yè)員工的忠誠度。
3.以忠誠度為導(dǎo)向制定績效方案
DF現(xiàn)有的個(gè)人月度獎(jiǎng)金計(jì)算方法是：個(gè)人月度獎(jiǎng)金=個(gè)人月度獎(jiǎng)金基數(shù)×個(gè)人月度獎(jiǎng)金系數(shù)×公司月度發(fā)貨達(dá)成率，其中根據(jù)個(gè)人績效等級不同，個(gè)人獎(jiǎng)金調(diào)整系數(shù)也不同。這種考核的方法把員工的績效局限于業(yè)務(wù)達(dá)成量，并沒有考慮到員工除業(yè)務(wù)量以外付出的努力，不免有失公允，既然駐外銷售員工大部分是跟經(jīng)銷商跑，那么經(jīng)銷商對員工本人的工作評價(jià)是否也可以占員工績效考核的一定比重呢？這種評價(jià)不僅基于員工業(yè)績，還可以基于員工工作積極性、主動(dòng)性和熟練性，這種非量化的績效考核方式更能體現(xiàn)公司的人性化，員工也更容易接受。DF現(xiàn)有的考核方案是實(shí)行末位淘汰制度，一個(gè)季度內(nèi)，至少有一個(gè)月部門內(nèi)個(gè)人績效考核為C和D等的人員占比為10%及以上，這就意味著有的員工當(dāng)月會(huì)沒有獎(jiǎng)金，這種情況類似于鯰魚效應(yīng)，可以刺激員工活躍起來投入市場中積極參與競爭。另外，還應(yīng)該設(shè)置一個(gè)階梯式提成方案來獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)特別突出的員工，如果員工超額完成各項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)，那么超額越多?？冃Э己诉^后，專門的績效面談也是非常有必要的，尤其是對那些績效考核成績不理想的員工，如果不及時(shí)跟進(jìn)處理，員工很有可能流失，一個(gè)真正優(yōu)秀的企業(yè)不僅在于企業(yè)規(guī)模有多大，市場份額有多少，更重要的是對人才的管理，遇到業(yè)績暫時(shí)不理想的員工，不是一味考慮直接放棄，而是通過企業(yè)的培養(yǎng)，發(fā)掘其潛力，讓員工更適應(yīng)工作崗位，員工也會(huì)更忠于企業(yè)。
4.構(gòu)建基于提高員工忠誠度的內(nèi)在薪酬體系
第6篇：新員工導(dǎo)向培訓(xùn)方案范文
關(guān)鍵詞：一線操作人員?技能水平?質(zhì)量?員工培訓(xùn)?模式創(chuàng)新
人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)制度中的重要組成部分，而員工培訓(xùn)是人力資源管理至關(guān)重要的一環(huán)。中航飛機(jī)西安飛機(jī)分公司（以下稱“公司”）作為生產(chǎn)型企業(yè)，主體人員為技能操作人員，隨著國家戰(zhàn)略發(fā)展的需要，各機(jī)型生產(chǎn)研制速度加快，難度加大，生產(chǎn)任務(wù)繁重，對在崗操作人員的技能水平和新入職員工的崗位適應(yīng)性要求隨之提高。新工藝的推出、新方法的運(yùn)用、新設(shè)備的投產(chǎn)、新材料的應(yīng)用更加凸顯出操作人員這個(gè)“內(nèi)核”與生產(chǎn)現(xiàn)狀這一外部條件不匹配，這種矛盾得不到有效解決，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量問題頻發(fā)，損害了公司的利益和形象，也使工人的生產(chǎn)積極性受挫。如何有效提高其技能水平、勞動(dòng)素養(yǎng)，探索操作人員技能培訓(xùn)的新方法、新手段，形成較為特色的培訓(xùn)模式，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、提升產(chǎn)品質(zhì)量已成為培訓(xùn)工作中躲不開、繞不過的課題。
2014年，中航飛機(jī)西安飛機(jī)分公司培訓(xùn)中心（以下稱“培訓(xùn)中心”）以新招聘操作人員培訓(xùn)和一線操作人員的AO/FO（AO：用于指導(dǎo)產(chǎn)品裝配的工藝文件；FO：用于指導(dǎo)產(chǎn)品零件制造的工藝文件）培訓(xùn)為試點(diǎn)，創(chuàng)新培訓(xùn)方法和手段，完善培訓(xùn)制度體系，使技能操作人員的培訓(xùn)達(dá)到強(qiáng)化理論、提升技能、勝任崗位、適應(yīng)發(fā)展的目標(biāo)，最終達(dá)到了提高操作人員技能水平、提高產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、提高企業(yè)競爭力的目的。
一、以崗位能力為導(dǎo)向開展新員工培訓(xùn)
以2014年新招聘的257名操作人員培訓(xùn)工作為試點(diǎn)，改革新員工培訓(xùn)。培訓(xùn)中心在整體策劃、環(huán)節(jié)設(shè)置、資源調(diào)配等多方面工作中，進(jìn)行面向?qū)ο蟮摹⒁月殬I(yè)能力為導(dǎo)向的、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的系統(tǒng)改革，試點(diǎn)“分類、分段、滾動(dòng)式”培訓(xùn)新模式。
“分類”是在詳細(xì)分析員工現(xiàn)有能力的基礎(chǔ)上，將人員分成不同類別；“分段”是針對不同類別的操作人員，在不同的培訓(xùn)時(shí)間段設(shè)計(jì)不同的培訓(xùn)內(nèi)容開展工作；“滾動(dòng)”是根據(jù)考核結(jié)果，實(shí)現(xiàn)人員類別間相互流動(dòng)。本次試點(diǎn)，培新中心將新招聘操作人員分為A、B、C三類，培訓(xùn)階段分為入職教育、崗前培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)三個(gè)階段。
通過在入職教育中樹職業(yè)規(guī)劃、崗前培訓(xùn)中補(bǔ)專業(yè)基礎(chǔ)、崗位培訓(xùn)中增崗位技能，切實(shí)提升了培訓(xùn)實(shí)效，實(shí)現(xiàn)了培訓(xùn)與生產(chǎn)的對接，使新入職操作人員崗位與培訓(xùn)相融合，快速合格上崗，為日后成為生產(chǎn)一線主力軍和優(yōu)秀技能工人打下扎實(shí)基礎(chǔ)。
二、以產(chǎn)品和“技能點(diǎn)”為關(guān)注點(diǎn)開展一線操作人員AO/FO培訓(xùn)
將各單位一線操作人員按照培訓(xùn)前理論知識和操作技能掌握程度進(jìn)行分類；把培訓(xùn)階段分為策劃試點(diǎn)、擴(kuò)大試點(diǎn)到全面推廣三個(gè)階段；按照操作人員培訓(xùn)過程中技能掌握狀況分為“學(xué)習(xí)中”“新上崗”“符合要求”以及“標(biāo)桿”人員四個(gè)狀態(tài)，人員在考核過程中依據(jù)每個(gè)狀態(tài)的達(dá)標(biāo)條件將在不同狀態(tài)間進(jìn)行流動(dòng)。
在培訓(xùn)內(nèi)容上，首次提出技能點(diǎn)（操作類崗位工作所涉及影響產(chǎn)品加工質(zhì)量的主要操作環(huán)節(jié)）的概念，并以產(chǎn)品和技能點(diǎn)為關(guān)注點(diǎn)，按照產(chǎn)品圖樣、規(guī)范、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求組織操作人員圍繞技能點(diǎn)進(jìn)行培訓(xùn)與考核。通過培訓(xùn)項(xiàng)目的實(shí)施，改變在崗工人憑經(jīng)驗(yàn)、按習(xí)慣干活的不良操作流程，將操作人員掌握的技能點(diǎn)融入到以SQCDP（安全Safety、質(zhì)量Quality、成本Cost、進(jìn)度Delivery、人員People）為核心的生產(chǎn)現(xiàn)場管理中，將其技能狀態(tài)進(jìn)行顯性化動(dòng)態(tài)管理，促進(jìn)班組人員技能的整體提高。
三、完善培訓(xùn)制度體系，采取多樣培訓(xùn)手段，提升培訓(xùn)實(shí)效
1.完善培訓(xùn)制度體系，編制《公司員工培訓(xùn)手冊》
為滿足人才培養(yǎng)需要，培訓(xùn)中心組織完善和新制定了一系列培訓(xùn)制度，充分發(fā)揮經(jīng)濟(jì)杠桿作用，調(diào)動(dòng)操作人員、培訓(xùn)管理員和單位各方培訓(xùn)積極性，提升培訓(xùn)效果。制定了操作人員學(xué)制培養(yǎng)辦法，將操作人員的培養(yǎng)與職業(yè)技能等級晉升掛鉤；圍繞SQCDP管理方法，設(shè)置模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)課程，完善工長、班組長培訓(xùn)內(nèi)容；結(jié)合公司實(shí)際，修訂《員工教育條例》等15份管理制度，重新梳理了《員工培訓(xùn)工作流程》等29個(gè)工作流程。將全公司涉及培訓(xùn)的管理制度和工作流程編制成冊，制度護(hù)航培訓(xùn)，保障培訓(xùn)工作的順利開展。
2.在生產(chǎn)一線探索建立“衛(wèi)星培訓(xùn)點(diǎn)”
以620廠房生產(chǎn)現(xiàn)場為試點(diǎn)籌建“衛(wèi)星培訓(xùn)點(diǎn)”――620實(shí)訓(xùn)基地，它是針對072工程飛機(jī)關(guān)鍵技能點(diǎn)差異及對生產(chǎn)一線工人專項(xiàng)培訓(xùn)而建立的?；卦O(shè)立了理論研討區(qū)、新型工具應(yīng)用區(qū)、基本操作實(shí)訓(xùn)區(qū)、液壓系統(tǒng)實(shí)訓(xùn)區(qū)、其他系統(tǒng)實(shí)訓(xùn)區(qū)、結(jié)構(gòu)模塊區(qū)、型架模擬區(qū)和展板區(qū)等八個(gè)區(qū)域?！靶l(wèi)星培訓(xùn)點(diǎn)”遵循一線操作人員在崗位干什么就培訓(xùn)什么的原則，結(jié)合生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行AO操作指令培訓(xùn)、工藝規(guī)范培訓(xùn)、生產(chǎn)關(guān)鍵裝備技術(shù)操作培訓(xùn)，是“實(shí)景培訓(xùn)”模式的踐行，是解決“誰用人、誰培訓(xùn)、在哪培訓(xùn)”系列問題的探索。
3.運(yùn)用電視手段加強(qiáng)培訓(xùn)教材建設(shè)
針對某型號對飛機(jī)起落架安裝、涂密封膠等典型生產(chǎn)工序，試點(diǎn)培訓(xùn)視頻教材建設(shè)。用視頻拍攝的方法將生產(chǎn)中規(guī)范的操作過程記錄下來，再結(jié)合生產(chǎn)指令內(nèi)容，進(jìn)行配音整理，制作了《×型號飛機(jī)主起落架安裝》和《飛機(jī)結(jié)構(gòu)密封連接典型操作程序》兩部培訓(xùn)視頻教材，使操作細(xì)節(jié)和注意事項(xiàng)清晰準(zhǔn)確，重點(diǎn)突出，解決了用傳統(tǒng)講授方式無法呈現(xiàn)的關(guān)鍵操作環(huán)節(jié)的培訓(xùn)問題，增加了培訓(xùn)內(nèi)容的表現(xiàn)形式。
4.建立質(zhì)量警示室，增加質(zhì)量案例培訓(xùn)
創(chuàng)建了質(zhì)量警示室，將質(zhì)量案例固化展示，在操作人員培訓(xùn)中增加質(zhì)量案例培訓(xùn)，通過大量詳實(shí)的歷史資料、典型質(zhì)量事故、質(zhì)量隱患的案例，對員工進(jìn)行直觀、形象的質(zhì)量警示宣傳教育，提高廣大員工對質(zhì)量生產(chǎn)的認(rèn)識，加強(qiáng)全員質(zhì)量意識。
5.關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量，開展專項(xiàng)問題培訓(xùn)
針對新型號研制過程中由于人員技能導(dǎo)致的質(zhì)量、技術(shù)與管理問題，開展專項(xiàng)問題培訓(xùn)，培訓(xùn)實(shí)施中與相關(guān)部門和專家共同分析、制定培訓(xùn)方案，編制培訓(xùn)資料，專項(xiàng)組織開展了大飛機(jī)涂膠、裝配、運(yùn)輸?shù)葘ｍ?xiàng)知識與技能培訓(xùn)，提升操作人員技能水平，保障研制工作順利進(jìn)行。
6.依托國家技能大師工作室，高端引領(lǐng)培訓(xùn)
在培訓(xùn)中心建立了國家級技能大師工作室，依托大師工作室對企業(yè)的優(yōu)秀操作人員開展拔高式培訓(xùn)。充分發(fā)揮大師工作室成員攻堅(jiān)克難的本領(lǐng)，讓他們參與飛機(jī)研制的課題攻關(guān)，以提升解決實(shí)際問題的能力；實(shí)行技能大師與培養(yǎng)對象“一對一”導(dǎo)師制培養(yǎng)，縮短了高技能人才的培養(yǎng)周期；通過開展技術(shù)交流和學(xué)習(xí)傳承了絕活絕技；工作室成員參編出版航空系列教材，推動(dòng)了理論教學(xué)與研究。
7.以波音項(xiàng)目為載體帶動(dòng)實(shí)景教學(xué)培訓(xùn)
借鑒波音實(shí)訓(xùn)中心建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)，針對公司重點(diǎn)工種、專業(yè)，在廠內(nèi)或廠外建立實(shí)訓(xùn)中心。以波音項(xiàng)目鉚裝鉗工為切入點(diǎn)，采用現(xiàn)場實(shí)景教學(xué)，將公司波音生產(chǎn)線平移到培訓(xùn)室，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)與生產(chǎn)的對接。通過培訓(xùn)，建立全流程、體驗(yàn)式、模擬化、適應(yīng)崗位現(xiàn)實(shí)需求的新型培訓(xùn)平臺和內(nèi)容體系，形成技能人才產(chǎn)出的前沿陣地。
8.用團(tuán)隊(duì)競賽比武促班組團(tuán)隊(duì)技能提升
組織開展各類人員崗位練兵、技能比武，積極營造“比、學(xué)、趕、幫、超”氛圍，搭建技能人才成長平臺，為操作人員營造一個(gè)創(chuàng)新和競爭的空間，激勵(lì)員工積極學(xué)習(xí)技能，努力爭當(dāng)技術(shù)能手。2014年公司組織職業(yè)技能競賽，在個(gè)人比賽基礎(chǔ)上，首次增加了團(tuán)隊(duì)比武項(xiàng)目，通過團(tuán)隊(duì)相互學(xué)習(xí)、協(xié)助、競爭，達(dá)到相互借鑒、取長補(bǔ)短、鍛煉隊(duì)伍的目的。
四、新培訓(xùn)模式取得明顯培訓(xùn)效果
在采取了“分類、分段、滾動(dòng)式”培訓(xùn)模式，在內(nèi)容上引入了“AO/FO”培訓(xùn)內(nèi)容，培訓(xùn)手段也更加多樣化后，培訓(xùn)工作取得了顯著效果。新操作人員經(jīng)過培訓(xùn)進(jìn)入工作崗位后，在對其持續(xù)跟蹤過程中得到了如下反饋。
1.上崗時(shí)間明顯縮短
經(jīng)統(tǒng)計(jì)，24個(gè)單位，涉及鉚裝鉗工、鈑金工、數(shù)控銑工等22個(gè)工種共計(jì)214名新員工能獨(dú)立上崗。這214名新員工A類人員105人培訓(xùn)周期為3個(gè)月，B類人員109人，培訓(xùn)周期為5個(gè)月。與過去“一刀切”的培訓(xùn)相比，新員工上崗時(shí)間大大縮短。
2.產(chǎn)品一次交檢合格率提高
統(tǒng)計(jì)、對比獨(dú)立上崗的A類105人9～12月、B類109人11～12月的個(gè)人和單位一次交檢合格率發(fā)現(xiàn)：A類人員月人均一次交檢合格率為96.96%，高于單位月人均單位88.71%，38人個(gè)人一次交檢合格率增幅大。
3.參加技能競賽獲獎(jiǎng)增多
A類人員入崗后，機(jī)加23廠組織2名數(shù)控銑工參加本單位青工技術(shù)比武取得較好成績。技裝64廠組織銑工劉超參加2014年陜西省黃河、秦川杯、西航杯鉗工技術(shù)比武，獲得第十名的佳績。
與此同時(shí)，對于在崗操作人員的AO/FO培訓(xùn)也嘗試了這種新的培訓(xùn)模式，此項(xiàng)培訓(xùn)目前還在深入進(jìn)行，培訓(xùn)結(jié)果也在持續(xù)跟蹤。
五、小結(jié)
目前，我們正在擴(kuò)大“分類、分段、滾動(dòng)式”培訓(xùn)模式的應(yīng)用范圍，并將繼續(xù)深入開展一線操作人員AO/FO培訓(xùn)，豐富它的內(nèi)涵，以達(dá)到提升公司操作人員技能水平、提高產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的目的。培訓(xùn)模式的創(chuàng)新與實(shí)踐，促進(jìn)了“培訓(xùn)是生產(chǎn)第一道工序”這一培訓(xùn)理念的提升，落實(shí)了“干什么、學(xué)什么、考什么、誰用人、誰培訓(xùn)”培訓(xùn)原則的實(shí)施，推進(jìn)了公司操作人員技能培訓(xùn)的開展，促進(jìn)了操作人員技能水平和質(zhì)量素質(zhì)的提升，建立了有效的技能培訓(xùn)體系。這對提高公司生產(chǎn)效率、穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量、完成生產(chǎn)任務(wù)起到了積極的推進(jìn)和保障作用，滿足了生產(chǎn)急需。同時(shí)培養(yǎng)了一批有真才實(shí)學(xué)、質(zhì)量意識強(qiáng)的操作技能人才，為企業(yè)發(fā)展建立和儲備了人才隊(duì)伍。
參考文獻(xiàn)：
[1]聶桂榮.新形勢下國有企業(yè)員工培訓(xùn)的問題與對策[J].中國培訓(xùn),2014(10).
第7篇：新員工導(dǎo)向培訓(xùn)方案范文
關(guān)鍵詞：忠誠度 組織社會(huì)化 薪酬體系 激勵(lì)機(jī)制
影響員工忠誠度的因素可以分為員工個(gè)人因素、企業(yè)因素和社會(huì)環(huán)境因素三大類，涉及到員工自身特征、員工對企業(yè)及環(huán)境的認(rèn)知、薪酬分配和績效考核、企業(yè)文化、工作環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)方式、給員工的發(fā)展機(jī)會(huì)與空間、員工與企業(yè)的心理契約是否一致、企業(yè)的經(jīng)營狀況與發(fā)展前景、企業(yè)裁員措施、外部企業(yè)誘惑、社會(huì)觀念、市場化的就業(yè)機(jī)制、法制約束體制、社會(huì)誠信狀況等方面。針對于此，企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況，從以下幾個(gè)方面著手培育和提升員工的忠誠度。
一、將忠誠度作為招聘期選擇人才的導(dǎo)向
傳統(tǒng)的招聘方式，在招聘和甄選過程中，往往只重視對求職者工作能力的考察，而忽視了對求職者品德和個(gè)性的了解。其實(shí)只要仔細(xì)查看求職者的申請材料并加以分析，還能獲得其他有用信息，例如，該求職者曾經(jīng)在哪些企業(yè)工作過，平均工作時(shí)間的長短，離職原因等等。通過這些信息可以預(yù)先排除那些跳槽傾向較大的求職者。
員工忠誠度的高低與其對企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同程度亦密切相關(guān)，因此，企業(yè)在招聘過程中不僅要看求職者的工作關(guān)聯(lián)技能，還要了解求職者的個(gè)人品質(zhì)、價(jià)值觀、與企業(yè)價(jià)值觀的差異程度以及改造難度等，并將其作為錄用與否的重要考慮因素。文化與價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同是人才與企業(yè)合作的基礎(chǔ)，如果員工與企業(yè)的文化價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)背道而馳或大相徑庭，那么就會(huì)失去相互合作的前提，最終的結(jié)果不是企業(yè)淘汰人才，就是人才淘汰企業(yè)。
此外，企業(yè)在招聘過程中要以誠信為原則，與求職者如實(shí)溝通。在招聘和甄選過程中，一些企業(yè)特別是急需人才的中小企業(yè)，為了能盡快招聘到合格的人才，常常會(huì)在與求職者的溝通中夸大企業(yè)的業(yè)績和發(fā)展前景，并給求職者過高的承諾(如薪水、住房、培訓(xùn)、發(fā)展機(jī)會(huì)等)。當(dāng)求職者到了企業(yè)之后才發(fā)現(xiàn)企業(yè)在求職時(shí)的承諾不能兌現(xiàn)，那么企業(yè)很可能會(huì)失去員工的信任，從而導(dǎo)致員工忠誠度的降低。
二、做好新員工的組織社會(huì)化
組織社會(huì)化是指個(gè)體從進(jìn)人組織之前的外部人員到成為組織功能成員的學(xué)習(xí)過程，這過程使新員工轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織的內(nèi)部人員，融入組織當(dāng)中，并成為其中的一分子。
企業(yè)每年都要招聘、選拔一批新員工進(jìn)入組織，無論新員工從事的是第一份正式工作，還是僅僅變換工作單位或部門，只要進(jìn)入一個(gè)新的組織就必然要面對全新的環(huán)境和重新適應(yīng)。適應(yīng)成功，則新員工的工作績效、工作滿意感和組織承諾提高，留職幾率增加；適應(yīng)失敗則新員工的角色定位模糊，工作投入減少，工作滿意感降低，離職意愿強(qiáng)烈。由此可見，組織社會(huì)化對提高留職率具有決定性作用，忽略早期的社會(huì)化實(shí)踐對個(gè)體和組織都是有害無益的。企業(yè)應(yīng)將其企業(yè)文化(價(jià)值導(dǎo)向)、行業(yè)特點(diǎn)、運(yùn)營模式、管理特色等內(nèi)容充分介紹給新員工，以引導(dǎo)員工的思維模式、心智模式和行為方式早日融入到企業(yè)里來。
三、大力促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展
員工忠誠源于對企業(yè)的歸屬感，而歸屬感源于企業(yè)為其提供了滿意的歸宿。企業(yè)要為員工提供滿意的歸宿，就要把發(fā)展作為企業(yè)的第一要?jiǎng)?wù)。企業(yè)興，則忠誠在。每個(gè)員工對企業(yè)的未來發(fā)展?fàn)顩r都有自己的判斷和預(yù)期，在員工認(rèn)為企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)高效發(fā)展和長期存在的情況下，自然會(huì)有較強(qiáng)的歸屬感和忠誠度。這就要求我們把企業(yè)發(fā)展放在首位，依靠企業(yè)的卓越發(fā)展激發(fā)員工的自豪感，提升員工的滿意度；同時(shí)也要求我們努力構(gòu)建共同愿景，明確企業(yè)切實(shí)可行、鼓舞人心的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，并將目標(biāo)具體化，將遠(yuǎn)景目標(biāo)細(xì)化為階段目標(biāo)和崗位目標(biāo)，以企業(yè)的美好未來激發(fā)員工的使命感、責(zé)任感和崗位工作熱情，贏得員工的信賴與忠誠。
四、完善績效考核體系和薪酬體系
首先，在企業(yè)績效評估體系的構(gòu)建上，必須體現(xiàn)推崇忠誠的理念，科學(xué)設(shè)計(jì)績效管理的績效目標(biāo)、評估方法、反饋機(jī)制、對話方式，充分發(fā)揮績效評估體系對員工觀念與行為的導(dǎo)向作用；其次，注重開展績效輔導(dǎo)，通過與低績效員工的有效溝通，引導(dǎo)員工正確看待績效評估結(jié)果，并針對存在的問題提出整改建議，促使員工持續(xù)優(yōu)化執(zhí)行績效；第三，注重評估結(jié)果的有效應(yīng)用，堅(jiān)持把評估結(jié)果與薪酬發(fā)放、崗位聘用、職務(wù)升遷掛鉤，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，以此引導(dǎo)變革與提升。
薪酬是衡量員工等級的依據(jù)，是體現(xiàn)員工能力和貢獻(xiàn)大小的尺子。在薪酬體系的建立上，不但要注重其外部的競爭性，更要注重其內(nèi)部的公正性?！安换脊?，而患不公”是人的普遍心理，只有建立公平、合理的薪酬體系，才能保證員工的忠誠。因此，要針對不同的崗位和不同的人員設(shè)計(jì)不同的工資分配模式，以保證薪酬設(shè)計(jì)的內(nèi)部公平性，更好地發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，盡可能地實(shí)行非工資性薪酬的“自助化”，努力滿足不同員工的個(gè)性化需求。此外，應(yīng)重視集體績效與集體獎(jiǎng)勵(lì)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。
五、創(chuàng)建以人為本的工作環(huán)境和企業(yè)文化氛圍
一個(gè)人在親密和諧的組織里工作、學(xué)習(xí)和生活時(shí)，就會(huì)感到愉快，有歸屬感，有了這樣的情感體驗(yàn)，他便會(huì)在這樣的組織里更加勤奮忘我地工作。反過來，一個(gè)人在一種不和諧的甚至勾心斗角的組織里工作，就會(huì)感到不安和恐懼，變得謹(jǐn)小慎微，甚至設(shè)法離開這個(gè)組織。營造一個(gè)安全、舒適、溝通順暢、人際關(guān)系和諧的工作環(huán)境，能夠使員工形成以企業(yè)為家、主動(dòng)為企業(yè)而奮斗的歸屬感，從而維系和提升員工的忠誠度。建立以人為本的企業(yè)文化，會(huì)在很大程度上增強(qiáng)企業(yè)對員工的向心力和凝聚力，從而有利于提高員工忠誠度。
六、加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
獲得勞動(dòng)報(bào)酬已不再是現(xiàn)代企業(yè)員工工作的唯一目的，大部分員工有著更高的追求，他們希望自己未來的發(fā)展前景是明朗的，以消除內(nèi)心的不安，增強(qiáng)自己干好本職工作的信心。因此，一方面企業(yè)應(yīng)為員工科學(xué)地規(guī)劃出個(gè)人的職業(yè)生涯道路，讓員工了解到“如果我努力了，明天我會(huì)怎樣”。在充分了解員工個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展愿望的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展過程中的實(shí)際人力資源需要，制定出系統(tǒng)的、科學(xué)的、動(dòng)態(tài)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃，以有效地為員工提供適合其自身要求的多個(gè)發(fā)展渠道，使他們切實(shí)感到自己在企業(yè)有實(shí)現(xiàn)其理想和事業(yè)抱負(fù)的希望。另一方面，企業(yè)必須樹立“讓員工成功也就是企業(yè)的成功”的新理念，為員工職業(yè)發(fā)展提供培訓(xùn)，輔導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)實(shí)踐，幫助員工對自己的職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行檢查評估并進(jìn)行修正，通過員工的卓越發(fā)展來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。
有效的培訓(xùn)已成為吸引、培養(yǎng)、激勵(lì)、留住人才的有效途徑，在一定程度上，它比增加員工的薪酬更具吸引力與誘惑力。
七、加強(qiáng)溝通，改善管理模式
良好的溝通是建立員工與企業(yè)之間信任的重要前提，也是企業(yè)形成團(tuán)結(jié)、誠實(shí)、信任、尊重的文化基石。要減少員工與企業(yè)之間的誤會(huì)和矛盾，企業(yè)管理者就必須加強(qiáng)與員工之間的交流和溝通，傾聽員工的意見和建議。要讓員工參與企業(yè)重大事件的討論與決策，強(qiáng)化員工的歸屬感。要讓員工享有知情權(quán)，讓員工了解企業(yè)的經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)狀況、一些重大事項(xiàng)的決策及企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)要像對待顧客與合作伙伴那樣對待員工。
為此，企業(yè)在管理模式上可以采用參與式管理，通過員工參與企業(yè)管理決策，幫助員工改善人際關(guān)系，增強(qiáng)溝通，了解并認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，并自覺地將企業(yè)目標(biāo)化為自己的目標(biāo)，真正把自己當(dāng)作企業(yè)的主人，從而激發(fā)工作中更大的責(zé)任感和熱情，發(fā)揮出自己的聰明才智，在實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的同時(shí)達(dá)到提高組織績效。
八、建立起行之有效的激勵(lì)機(jī)制
哈佛大學(xué)詹姆斯教授的研究表明：如果沒有激勵(lì)，一個(gè)人的能力只不過發(fā)揮20%～30%；如果得到激勵(lì)，一個(gè)人的能力則可發(fā)揮到80%～90%。正確的激勵(lì)方式是激發(fā)員工忠誠的核心要素，要充分地利用精神激勵(lì)、競爭激勵(lì)、個(gè)性化激勵(lì)等來激勵(lì)員工。企業(yè)要根據(jù)各個(gè)員工能力和需求的不同，制定出不同的激勵(lì)措施，并把這些措施固化為企業(yè)制度和工作流程，以此來提升員工的滿意度和忠誠度。同時(shí)管理者要把激勵(lì)放在企業(yè)戰(zhàn)略的高度上，這樣才能真正形成有效的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)廣大員工的工作積極性。
九、實(shí)行員工幫助計(jì)劃
隨著經(jīng)濟(jì)的全球一體化，重組、并購及裁員的頻繁發(fā)生，組織人力資源的物理狀態(tài)和心理狀態(tài)也都處于一個(gè)不斷的流變過程中。無論是組織的危機(jī)還是個(gè)體工作與生活問題都會(huì)對員工造成身體不適，工作壓力增加，工作倦怠感增強(qiáng)，以至于工作生活滿意度降低，離職幾率增加。因此，如何降低員工的工作壓力，已成為企業(yè)不得不正視的現(xiàn)實(shí)問題。
員工協(xié)助方案就是基于減輕員工工作生活方面的壓力而設(shè)置的一種組織機(jī)制。它可用來幫助員工解決影響工作生活方面的問題與煩惱，如工作與家庭沖突、職業(yè)生涯發(fā)展問題、心理健康問題、兩地分居和小孩入托等。員工協(xié)助計(jì)劃的實(shí)施有利于改善組織氣氛、降低工作壓力、增進(jìn)員工身心健康、促進(jìn)家庭和睦、平衡工作與家庭關(guān)系、增加留職率。
十、進(jìn)行忠誠度管理
對于員工忠誠度的管理，筆者以為應(yīng)該是包括員工被雇傭之前，并持續(xù)到員工退休或辭職之后的整個(gè)過程；而且，這一過程依時(shí)間先后可分為五個(gè)階段：招聘期、員工穩(wěn)定期、離職潛伏期、辭職期和辭職后期，每一階段的忠誠度管理都各有側(cè)重，需要相互配合才能提高員工忠誠度；還有一點(diǎn)不容忽視，即員工忠誠度是動(dòng)態(tài)可變的，需要根據(jù)企業(yè)和員工的實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整或糾正，否則就會(huì)導(dǎo)致員工忠誠度的降低甚至喪失。
總之，員工是現(xiàn)代企業(yè)的支柱，做好員工忠誠度的培育工作，不僅是現(xiàn)在企業(yè)人力資源管理的核心工作，還是穩(wěn)定企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)的強(qiáng)有力的措施，對于發(fā)揮每個(gè)員工的最大潛能、提高企業(yè)的競爭力具有決定性的作用。
參考文獻(xiàn)：
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第8篇：新員工導(dǎo)向培訓(xùn)方案范文
人事方面:
1、人力資源戰(zhàn)略、體系:根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，全面統(tǒng)籌規(guī)劃公司的人力資源戰(zhàn)略，包括為公司主管以上的管理者進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)，做好接班人梯隊(duì)建設(shè)；并依據(jù)戰(zhàn)略組織制定及監(jiān)督實(shí)施公司人力資源發(fā)展的各項(xiàng)規(guī)章制度、計(jì)劃、實(shí)施細(xì)則和工作流程；健全公司人力資源管理體系，保證人力資源有效支撐公司各部門業(yè)務(wù)達(dá)成目標(biāo)；
2、招聘：根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，制定人力資源規(guī)劃，采取多種方式拓展人員招聘渠道，規(guī)范招聘流程，并參與關(guān)鍵崗位應(yīng)聘人員的面試篩選，提高招聘質(zhì)量，降低招聘費(fèi)用，確保公司人力資源存量滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要；
3、培訓(xùn)：根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，通過挖掘、分析培訓(xùn)需求，制定并組織實(shí)施員工培訓(xùn)計(jì)劃，組織技能考核鑒定，監(jiān)督培訓(xùn)效果評估，合理控制培訓(xùn)費(fèi)用，確保員工培訓(xùn)覆蓋率及培訓(xùn)滿意度達(dá)到公司要求，提升公司的人力資源質(zhì)量，支持業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成；
4、考核：根據(jù)公司業(yè)務(wù)導(dǎo)向，制定績效考核管理制度，落實(shí)考核指標(biāo)并監(jiān)督執(zhí)行，統(tǒng)計(jì)考評結(jié)果，管理考評文件，做好考評后績效改進(jìn)、溝通及不合格員工的辭退；根據(jù)績效與工資掛鉤的規(guī)定，協(xié)助老總審核各職能部門獎(jiǎng)金或提成分配方案；以提高員工的績效水平；
5、薪酬福利：跟蹤業(yè)績薪酬水平，結(jié)合國家福利政策，制定激勵(lì)性的薪酬福利制度及方案，審核員工每月工資數(shù)據(jù)，監(jiān)督員工社會(huì)保障福利的發(fā)放；確保穩(wěn)定和激勵(lì)員工隊(duì)伍；合理控制人工成本；
6、勞動(dòng)關(guān)系：根據(jù)公司的用人規(guī)定，負(fù)責(zé)員工勞動(dòng)合同的簽訂和管理工作；及時(shí)處理公司管理過程中的重大人事問題，就公司重大人事任免事項(xiàng)提供參考意見；受理員工投訴，代表公司處理勞動(dòng)爭議、糾紛或進(jìn)行勞動(dòng)訴訟；確保建立和諧勞動(dòng)關(guān)系，維護(hù)公司良好的雇主形象；
部門員工管理：根據(jù)部門業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，制定本部門人員編制計(jì)劃和人員發(fā)展計(jì)劃，負(fù)責(zé)選拔及培訓(xùn)新員工，合理分配下屬的工作職責(zé)、工作任務(wù)并督促其執(zhí)行，組織部門技能培訓(xùn)，定期考核下屬的工作業(yè)績并指導(dǎo)其業(yè)績改善，以建立并培養(yǎng)高效能的行政干部梯隊(duì)，支持部門業(yè)務(wù)完成。
行政方面：
1、行政制度、流程、工作計(jì)劃制定及執(zhí)行：負(fù)責(zé)建立并優(yōu)化公司內(nèi)部的管理體系、各項(xiàng)行政管理制度及相關(guān)的流程，并督促、檢查及評估制度和流程慣例執(zhí)行；制定行政部工作發(fā)展規(guī)劃、年度及月度工作目標(biāo)與工作計(jì)劃，并監(jiān)督其實(shí)施；以提高公司內(nèi)部管理的規(guī)范性和有效性；
2、行政費(fèi)用的預(yù)算與管理：制定公司辦公費(fèi)用的預(yù)算方案和計(jì)劃，并在實(shí)施過程中進(jìn)行費(fèi)用控制；制定行政部年度、季度費(fèi)用預(yù)算，分解到各功能區(qū)塊，監(jiān)控其實(shí)施過程；以合理降低行政費(fèi)用；
3、固定資產(chǎn)管理：在預(yù)算計(jì)劃的范圍內(nèi)，負(fù)責(zé)監(jiān)督、檢查公司復(fù)印機(jī)、電腦、打印機(jī)、傳真機(jī)等辦公設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、運(yùn)輸設(shè)備及其他固定資產(chǎn)的采購、使用、維護(hù)、保養(yǎng)情況；確保在費(fèi)用預(yù)算內(nèi)滿足公司運(yùn)營需要；
4、會(huì)議及活動(dòng)管理：根據(jù)公司會(huì)議制度，負(fù)責(zé)公司管理層會(huì)議、公司慶典等重要會(huì)議、重要活動(dòng)的組織、籌備、聯(lián)系、協(xié)調(diào)工作，提供會(huì)議記錄與整理服務(wù)，通報(bào)會(huì)議決議，并對會(huì)議決議的執(zhí)行情況進(jìn)行核查；負(fù)責(zé)定期組織全公司員工大會(huì)，開展年度總結(jié)評比和表彰工作；確保各項(xiàng)會(huì)議、活動(dòng)的順利開展及會(huì)議決議的有效落實(shí)；
5、組織文化與結(jié)構(gòu)：根據(jù)公司戰(zhàn)略與歷史發(fā)展，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，通過制度流程建設(shè)與業(yè)余活動(dòng)的開展，塑造、維護(hù)、發(fā)展和傳播積極進(jìn)取的企業(yè)文化；根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展情況，負(fù)責(zé)擬訂組織結(jié)構(gòu)設(shè)置或重組方案，以支持工作流程效率的提高；
6、文件信息的傳播：監(jiān)督公司日常重要政令的傳達(dá)，落實(shí)并規(guī)范公司文件的擬、收、發(fā)、存等工作流程，確保公司重要信息的有效傳遞；組織公司內(nèi)部信息和內(nèi)部刊物的出版，保證公司各類信息的正確、有效及時(shí)傳播；
第9篇：新員工導(dǎo)向培訓(xùn)方案范文
1.研究目標(biāo)。
電力系統(tǒng)屬于技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，對員工素質(zhì)要求高，崗位技能標(biāo)準(zhǔn)高，如何通過學(xué)校的培養(yǎng)，使學(xué)生上崗后，上手快、能力強(qiáng)，是提高人才培養(yǎng)競爭力的關(guān)鍵。通過本課題的研究可以真正實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)和就業(yè)崗位的無縫對接，真正體現(xiàn)高等職業(yè)教育人才培養(yǎng)的特色。全面提升學(xué)生的市場競爭力。本課題的研究將真正解決高等職業(yè)教育人才培養(yǎng)目標(biāo)的定位和人才培養(yǎng)模式之間的矛盾，做到目標(biāo)的定位和培養(yǎng)模式之間的完美統(tǒng)一。
2.研究內(nèi)容。
電力系統(tǒng)崗位需求及崗位要求分析；目前我國高技術(shù)高技能應(yīng)用型人才培養(yǎng)模式存在的主要問題；高技術(shù)高技能應(yīng)用型人才培養(yǎng)模式研究的理論基礎(chǔ)；面向電力系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)崗位對接高技術(shù)高技能應(yīng)用型創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式的建構(gòu)：培養(yǎng)目標(biāo)和培養(yǎng)規(guī)格的建構(gòu)；課程體系的建構(gòu)；師資隊(duì)伍的構(gòu)建；實(shí)踐環(huán)節(jié)及實(shí)訓(xùn)基地的構(gòu)建；教學(xué)手段和教學(xué)方法的構(gòu)建；教學(xué)管理及教學(xué)評估的構(gòu)建。
3.研究觀點(diǎn)。
“崗位對接”是實(shí)現(xiàn)的高等技術(shù)應(yīng)用性人才培養(yǎng)目標(biāo)和培養(yǎng)規(guī)格的關(guān)鍵；高等技術(shù)應(yīng)用性人才定位不應(yīng)該是片面強(qiáng)調(diào)動(dòng)手能力，而應(yīng)該是理論和實(shí)踐的有機(jī)統(tǒng)一；對于技術(shù)密集型專業(yè)，高等技術(shù)應(yīng)用性人才培養(yǎng)理論基礎(chǔ)必須扎實(shí)；要正確把握“知識夠用原則”。
4.創(chuàng)新點(diǎn)。
借鑒國家電網(wǎng)公司新員工崗前培訓(xùn)教材，通過廣泛調(diào)研，分析企業(yè)用人崗位和學(xué)生就業(yè)崗位，確定人才培養(yǎng)目標(biāo)和崗位規(guī)格，崗位要求，確立實(shí)現(xiàn)崗位對接的人才培養(yǎng)模式。
二、研究及實(shí)施思路
第一步分析調(diào)研。深入企業(yè)調(diào)研，研究企業(yè)崗位需求和崗位要求，研究國網(wǎng)新員工崗前培訓(xùn)教材，研究如何實(shí)現(xiàn)崗前對接。人才培養(yǎng)模式改革研究階段。按照現(xiàn)代職業(yè)教育理念，借鑒成功的職業(yè)教育改革成果，利用調(diào)研結(jié)果進(jìn)行深入研究，構(gòu)建科學(xué)合理的能夠?qū)崿F(xiàn)崗位對接的人才培養(yǎng)體系。人才培養(yǎng)模式改革實(shí)踐階段。按照人才培養(yǎng)模式改革研究的總體思路，確立具體改革方案并組織實(shí)踐。
三、社會(huì)評價(jià)及相關(guān)研究
近期，國內(nèi)外職業(yè)教育專家、學(xué)者，通過借鑒國內(nèi)外成功職業(yè)教育模式并結(jié)合高等教育的實(shí)際，提出來各種改革創(chuàng)新的人才培養(yǎng)模式，如校企合作、工學(xué)結(jié)合；訂單式培養(yǎng)模式；雙證書模式；項(xiàng)目引領(lǐng)，工作導(dǎo)向模式；崗位對接模式等。伴隨國家示范性高職院校建設(shè)工作的開展，各種特色鮮明的人才培養(yǎng)模式在高等職業(yè)教育中得到推廣和實(shí)踐。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)和科技的快速發(fā)展，社會(huì)對高技術(shù)高技能應(yīng)用型人才越來越重視并且得到社會(huì)的普遍認(rèn)可，高技術(shù)高技能應(yīng)用型人才已成為社會(huì)對人才選擇的一項(xiàng)重要標(biāo)準(zhǔn)。因此，主動(dòng)適應(yīng)社會(huì)需求，培養(yǎng)實(shí)現(xiàn)崗位對接的高技術(shù)高技能應(yīng)用型人才就成為高等職業(yè)教育人工作的重要任務(wù)，也成為新時(shí)期高等職業(yè)教育努力探索的課題。
四、結(jié)語
