企業(yè)高管培訓方案精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)高管培訓方案范文

職務：原SAP中國研究院總裁

領域：軟件

事件：離職

SAP中國研究院總裁芮祥麟近日正式離職，消息一出震驚業(yè)界。這位技術型管理者在SAP度過了整整20年的職業(yè)生涯，最終黯然離場。

3月22日，有消息稱芮祥麟已于近日離職。德國SAP集團發(fā)言人表示，該公司“因涉嫌違法公司內部規(guī)定”開除了中國業(yè)務的5名高管。另外四人分別是SAP全球高級副總裁周越亭、SAP中國研究院副總裁王華、SAP全球高級副總裁羅伯特 維曼、SAP按需隨選解決方案及云服務全球副總裁王天揚。

與此前SAP中國區(qū)銷售部門高管頻繁更迭不同的是，這次離職的數位高管在SAP都有十年以上的任職經歷，并且隸屬于向來變動較少的SAP中國研究院。SAP中國此前也經歷過數次高管變動，但大多是由于業(yè)績問題。而這一次，卻與銷售業(yè)績無關。

據德國《金融時報》報道，SAP中國的這五名高管被開除的原因是違反公司內部規(guī)定，而所謂的“內部規(guī)定”，是指這些高管可能存在改變業(yè)務流程、泄露商業(yè)機密、涉嫌商業(yè)賄賂、受賄和進行灰色交易等不正當競爭行為。另有傳言稱審查過程中發(fā)現涉事高管把SAP總部的開發(fā)項目外包給相關人員，并從中獲利。

近年來，外企高管觸礁事件屢有發(fā)生。此前雅芳為了獲取直銷牌照，被爆出存在送禮行賄等違規(guī)行為。受“行賄門”事件影響，雅芳副董事長、中國區(qū)總裁等多位高管相繼離職。

據調查報告指出，最近十年，跨國企業(yè)在華行賄事件一直呈上升態(tài)勢，而中國十年內至少調查了50萬起腐敗案件，其中64%都與國際貿易及外商有關。

芮祥麟于1992年加入位于德國沃爾多夫的SAP，擔任高級平臺軟件工程師。那時的SAP還是一家只有600多人的發(fā)展中企業(yè)，在SAP創(chuàng)始人之一普拉特納的電話催促下，一直猶豫再三的芮祥麟終于下定決心加入。1993年，他作為SAP總部派出的“6粒種子”之一，被派往硅谷建立美國研究院，直接支援美國客戶。

1995年，SAP在北京正式成立SAP中國公司，芮祥麟成為了SAP中國的第一位員工。除了銷售之外的所有團隊，從咨詢、培訓、客戶支持再到產品研發(fā)，都是由他一手建立。八年后，芮祥麟創(chuàng)立SAP中國研究院，并且將其由十幾人組成的小研究院發(fā)展為擁有2000多名員工的SAP全球第四大研究院。在創(chuàng)立SAP中國研究院之前，芮祥麟曾擔任SAP大中國區(qū)高級副總裁，全面負責中國大陸、香港、臺灣地區(qū)的咨詢業(yè)務，為超過500家公司實施SAP項目。

第2篇：企業(yè)高管培訓方案范文

關鍵詞:高層管理;激勵機制;競爭

中圖分類號:F24文獻標識碼:A 文章編號:1672-3198(2010)06-0178-02

1 我國高管激勵現狀分析

1.1 傳統的薪酬及獎金機制缺陷

在我國,在多數企業(yè)中,尤其是國有企業(yè),高層管理人員的薪酬一般是傳統的三位一體的模式,即收入=工資+獎金+福利,這種簡單的模式并不能充分體現企業(yè)中存在的委托與的關系,所有者既不能對經營者進行有效的監(jiān)督控制,也不能對經營者起到有效的激勵機制的作用。

而很多企業(yè)更是從來沒有考慮一個長效的激勵手段,只用很簡單的短期激勵方式對高層管理人員進行激勵,這樣的結果是高層管理人員不能充分調動積極性,而激勵機制的不完善,使高管沒有更多的使命感和責任感,不能使高管的短期利益與企業(yè)的長期利益捆綁在一起。

1.2 目標激勵的持續(xù)性缺陷

目標激勵,就是確定適當的目標,誘發(fā)人的動機和行為,達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引,具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求,才能啟發(fā)其奮而向上的內在動力。每個人實際上除了金錢目標外,還有如權力目標或成就目標等。管理者就是要將每個人內心深處的這種或隱或現的目標挖掘出來,并協助他們制定詳細的實施步驟,在隨后的工作中引導和幫助他們努力實現目標。當每個人的目標強烈和迫切地需要實現時,他們就對企業(yè)的發(fā)展產生熱切的關注,對工作產生強大的責任感,平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。而高管的激勵機制中,更需要長遠而持續(xù)的目標激勵做為前提,只有這樣,才能讓高管的激勵機制形成有續(xù)系統,才能使這種機制發(fā)揮效用,使管理最大化,而目標激勵的長遠性和持續(xù)性則是目前最為缺乏的。

1.3 激勵依據的缺乏

國有企業(yè)高管激勵的發(fā)展一直沒有得到很好的解決,主要原因在于激勵的依據――即高管業(yè)績的衡量與評價問題。由于信息的不對稱,在股東雇傭經理(簽約)以后,通常股東無法觀測到經理績效,而只能通過部分的經營成果,如利潤、銷售額等進行評價。并且這種結果可能并不完全是經理努力的結果,它受到客觀市場條件、政策因素等眾多外在因素的影響。這就意味著股東必須通過一定的合同條款來激勵和約束經理在簽約之后能夠按照自己的利益行事。因此,要解決高管激勵問題,必須首先依據一定原則來設計新的激勵組合。

2 完善我國高管激勵機制的管理設計

2.1 高層管理人員激勵機制整體解決方案

根據中高層管理人員自身特點,以全面激勵理論為依據,設計中高層管理人員激勵機制的整體解決方案。通過對高層進行需求分析,依據全面激勵理論、馬斯洛層次需求理論,建立既強調現金、獎金、延期收入兌現等貨幣薪酬激勵,也重視福利、培訓、責任和榮譽、心理健康及能力提升和事業(yè)滿足感等非貨幣薪酬激勵。

作用在于:吸引、激勵高層管理人員;促進戰(zhàn)略和經營目標實現;提高內外部公平性;平衡長短期利益;提供薪酬發(fā)放依據。

2.2 高層薪酬績效管理設計

根據企業(yè)發(fā)展的需要,設計高層管理人員的不同時點、不同階段、不同層次的貨幣薪酬與非貨幣薪酬的構成及其發(fā)放方式、薪酬與其他模塊的對接方式等。針對企業(yè)的中高層管理責任大、不易監(jiān)控、自由度高等特點,設計績效考核模式、應對策略等績效管理過程。根據企業(yè)發(fā)展需求特征,從專業(yè)的角度,設計中高層管理人員的績效結構、績效合約、考核模式、考核方式、考核程序及流程、考核結果的運用。這樣可以分解戰(zhàn)略目標和經營目標;提高管理水平和工作效率;提升中高層管理人員能力;提供績效工資發(fā)放依據。

2.3 其它激勵方式

董事會基金/總經理獎勵金是指企業(yè)為鼓勵特定行為或對作出卓越貢獻的中高層管理者進行激勵,設計?？顚Ｓ谩ⅹ毩⑦\作的企業(yè)基金。根據企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和經營發(fā)展,設計董事會或總經理獎勵金的構成、資金來源、基金管理模式、獎勵對象及發(fā)放方式。

非貨幣激勵是指運用培訓、精神激勵等多種非貨幣形式對中高層管理人員進行激勵的一種制度設計?；谄髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和需求特征,設計對中高層管理人員具有激勵作用的培訓、帶薪休假、精神獎勵、榮譽標兵、輪崗管理等非貨幣激勵方式。

這些方式都可以吸引人才,激勵員工;增加企業(yè)調控手段;提高員工工作效率;促進戰(zhàn)略和經營目標實現。

3 完善我國高管激勵機制的策略

企業(yè)所有者對經營者的激勵與約束問題是建立現代企業(yè)制度的核心問題之一。想要在這個問題上取得制權平衡,最好的狀態(tài)應該是所有者也有決策權,這一矛盾的實現也就是完善我國公司高管激勵機制的出發(fā)點,其實,在利益最大化下面,只有所有者和經營者在機制上達到一個共識才有可能讓企業(yè)成為兩個矛盾體共存后的雙贏產物。

3.1 加強激勵機制的市場化

我國有太多國有企業(yè)曾經留下的命令和灰色的不成文規(guī)定,這讓高管的很多管理不能達到透明化和市場化,薪酬結構單一,激勵缺乏人性化、動態(tài)化,只有通過透明的市場的激勵機制才能保證管理層的最大利益,從而根本上解決自身價值最大化和企業(yè)利潤最大化之間的協調關系,才能讓這一對矛盾體和諧共處。

3.2 實施長期激勵在內的經營者激勵約束機制

在日益國際化的企業(yè)競爭中,企業(yè)短期的激勵機制顯然已經不能滿足一個企業(yè)高管的激勵機制需要,必要建立長期有效的激勵機制及約束機制,這樣作為一個自負盈虧的現代企業(yè),才能對高管的激勵通過好的公司治理來解決,以達到理想的狀態(tài),高管的責任、考核由董事會有效執(zhí)行,薪酬與激勵則由薪酬委員會來制定。建立長期有效的激勵機制,包括盡快建立規(guī)范的與國際接軌的高管人員薪酬機制,以及盡快設立薪酬委員會來負責高管人員薪酬評價標準的確定和實施,從而起到完善法人治理結構,提升企業(yè)競爭力的作用。

3.3 建立高管行為問責機制,加大高管違規(guī)成本

雖然有關部門就問責機制已經做了一些相關的法律法規(guī),對公司高管的行為也進行了一定的約束和規(guī)范,但事實表明,這些法律追究工作依然做得不到位,依然讓很多只為謀一已私利的高管有可乘之機,所以,有必要建立真正有效的可以約束高管的行為問責機制,使其意識到違規(guī)是要真正受到制裁的,提高其違規(guī)成本,才能使公司及投資者的權益得到有效保護。

4 結語

公司高管的激勵機制是我國公司越來越關注的熱點話題,通過公司治理的探討以及對我國國有企業(yè)公司的公司高管激勵現狀的分析,我們知道在目前我國國有企業(yè)對其高管的激勵依然停留在較低層次,高管激勵政策不能使高管的短期利益與企業(yè)的長期利益捆綁在一起,因此我們針對這些存在的問題提出了一種新的激勵措施,努力使高管將自身的利益與公司經營業(yè)績擺在一致的方向上,讓他們認識到他們自己的個人財富依賴他們通過自己的服務為公司創(chuàng)造價值的能力。在競爭越來越激烈的市場條件下,企業(yè)成功的關鍵在于能否以長遠的眼光去洞察千變萬化的經營環(huán)境,做出正確的長遠發(fā)展戰(zhàn)略決策。

參考文獻

[1]康敏.國有企業(yè)經營管理者激勵約束機制的探討[J].財會研究2006,(10) .

第3篇：企業(yè)高管培訓方案范文

在近年的金融危機中，我國的小微企業(yè)往往首當其沖受到重創(chuàng)。其中重要原因除了資金問題便是人才問題。本文從員工管理的角度，提出管理和激勵各類員工的可操作性方法，以便吸引和留住優(yōu)秀人才，提升小微企業(yè)核心競爭力

關鍵詞：

小微企業(yè)；員工管理；分工；激勵

近兩年全球性經濟恐慌帶來了去泡沫危機，隨之而來的以南美國家為代表貨幣急劇貶值，給全球經濟蒙上了令人窒息的陰影，眾多企業(yè)在金融危機中搖搖欲墜甚至被淘汰。筆者身邊所熟悉的企業(yè)里，有不少于十家在2015年進行了重組、破產甚至用非正當手段關門走人。而其中基本上全為小微企業(yè)，產值少于五億，或員工規(guī)模百人以內。為何每次金融危機首當其沖撼動的是小微企業(yè)，小微企業(yè)如何更好地提升競爭力，這是一個非常具有現實價值的研究課題。日前，筆者對順德區(qū)部分小微企業(yè)進行了調研活動，了解到絕大部分小微企業(yè)目前發(fā)展的最大障礙除了資金問題，便是人才問題；在小微企業(yè)的生存與發(fā)展過程中,人才起關鍵作用。如何吸引并留住優(yōu)秀人才成為小微企業(yè)經營者十分關注的問題。一般來講，小微企業(yè)的員工可分為三大類：高層管理人員、普通管理人員、一線工人。其組織架構簡單，遠沒有大企業(yè)或國企背景的架構龐雜。

一、對高級管理人員的管理

小微企業(yè)講究快速高效執(zhí)行，所以高管人員不宜過多，以家電制造業(yè)為例，高管可劃分為總經理、副總經理、總經理助理。管理的精髓是在規(guī)則明確的基礎上充分放權，給予信任。所以，公司董事會確定了組織架構之后，要做的就是分工和激勵兩項工作了。

1.分工。

一般副總直接向總經理匯報，分管技術開發(fā)，品質，生產制造，采購，倉庫等不同部門。分工之后，由副總直接管理各部門長。

2.激勵。

小微企業(yè)需要在信任、放權上給予高管足夠的空間。同時，董事會與高管的關系要上升為共同鑄造持續(xù)發(fā)展平臺的合作關系，而不是單純的雇傭關系。釋放干股是目前小微企業(yè)較普遍的激勵辦法，簡單務實有效，值得真實使用。在此，需要強調“真實”的意思：目前，眾多小微企業(yè)釋放了干股，但每到年底實際核算經營數據、提取利潤的時候，大股東普遍會加入個人感情判斷或者在利潤數據上做點手腳，直接導致干股激勵失去原有的意義。使用干股激勵，一定需要企業(yè)家的大格局眼光和胸懷。

二、對普通管理人員的管理

現實中，在定崗定責的前提下，普通管理人員普遍追求三個目標，一是工作的快樂感，二是業(yè)績，三是收入。

1.工作的快樂感。

小微企業(yè)需要明確的定崗定責，雖然大部分崗位職責因人手限制顯得繁雜，但也應提前在工作職責中予以明確。適當組織各部門間的交流和外出拓展。除了規(guī)則，小微企業(yè)更需要有足夠的人情味來凝聚團隊，這有助于員工釋放工作過程中因遭遇各種“不規(guī)范（不及大企業(yè)規(guī)范）”操作產生的怨氣、增進理解，也有助于各種制度的落地執(zhí)行。

2.業(yè)績。

不單是銷售部門，每個部門都有業(yè)績可以進行考核評估。例如，技術部有項目開發(fā)進度，開發(fā)效果評估；采購部有成本評估，交貨及時率評估，來料品質合格率評估；生產系統有下線率評估，直通率評估，生產事故評估等等。所以，針對業(yè)績的管理，高管人員要重點思考三個問題。第一，協助部門負責人制定崗位職責；第二，與相關部門定期溝通，直接參與到相關部門的工作進度查詢。查詢不是目的，是為了發(fā)現部門員工所遇到的難題，高管和部門負責人要做的是幫助員工排除困難，向公司爭取資源，讓大家感受到在一個平臺上同舟共濟的氛圍，有了這種感覺，不但容易出業(yè)績，還有助于增加工作的快樂感。第三，建設發(fā)展平臺，促進員工成長。高管要有一定的胸襟，給有能力、有執(zhí)行力的核心員工更多空間，必要的時候，通過補貼等方式直接進行激勵（因為小微企業(yè)組織架構比較扁平，不會有太多升職空間，補貼是一種很好的認可并激勵核心員工的方式）。

3.收入。

普通管理人員的激勵最好與企業(yè)的營業(yè)額與凈利潤掛鉤，不宜在基本工資上給予太高的投入，重點應該放在年終獎勵。小微企業(yè)對人員的考核往往是非系統化的、不全面的，因為小微企業(yè)把主要的資源放在產品開發(fā)和市場管理上，不會在考核上投入太多資源和精力。所以，對普通管理人員最有效的收入激勵是：基本工資加年終獎金。比較有效、使用廣泛的激勵方法是，明確在完成總營業(yè)額指標的前提下年終獎總額為凈利潤的一定比例（視企業(yè)的實際利潤率而定），這樣可以產生三個直接效果：一是員工積極性更加高漲；二是增加凝聚力，因為年終獎會由高管直接給予確定，從而間接地提升了高管的權威；三是直接增加了核心員工的收入，可以留住對企業(yè)有價值的核心人才。

三、對一線工人的管理

企業(yè)經營者一定要有明確的經營思路，產品是企業(yè)的生命線，而產品品質是做出來的，不是檢出來的。簡而言之，一線工人肩負著企業(yè)生命線的制造重任，其重要性不言而喻。所以，針對一線工人的管理，有以下幾個重要的問題一定要落實。

1.制定合理的計件工資方案。

計件工資是對一線工人較有效的考核和激勵方式。由于計件工資方案的前期制定需要大量繁瑣細致的調研工作，小微企業(yè)一定要舍得投入成本，嚴格測試，推廣前認真開展宣傳、培訓工作。任何不合理的工資方案，在員工間以及社會上都會造成不良的企業(yè)形象，對內可引起產品產量下降、品質降低乃至引發(fā)辭工潮，對外可引起員工招聘困難。

2.為一線工人提供標準的作業(yè)流程。

越詳細、越標準、越簡單的操作辦法和作業(yè)流程，越能指導員工提升工作效率和工作準確率。尤其是制造型小微企業(yè)，一定要更加詳盡的制定標準作業(yè)流程，做到圖文并茂，清晰明了，盡量杜絕過多的配置差異化和非標準制造的現象。

3.建立開放的溝通機制。

小微企業(yè)分管一線制造的高管，需要與一線工人建立開放的、直接的溝通機制，這樣可以有效降低生產制造中出現的各種事故，同時對工人來說感受到更平等的人文關懷，有利于留住員工，提升忠誠率。

4.車間要建立一批核心工人隊伍。

核心工人隊伍由三部分組成：班組長，熟練老工人以及關鍵崗位的工人。針對這批核心工人，要定期給予人文關懷以及季度性的激勵或者補貼。只要核心工人隊伍在，企業(yè)出現批量性質量事故的幾率就會大大降低。

第4篇：企業(yè)高管培訓方案范文

人力資源管理機制是指人力資源管理系統的各要素通過什么樣的機理來整合企業(yè)的人力資源，以及整合人力資源之后所達到的狀態(tài)和效果。一般認為，人力資源管理發(fā)揮作用需要通過四種機制來實現。一是牽引機制，主要包括職位說明書、KPI指標體系、文化與價值觀、培訓開發(fā)體系；二是激勵機制，主要包括薪酬體系、職業(yè)生涯管理與升遷異動制度、分權與授權規(guī)則；三是約束機制，主要包括績效管理體系和職業(yè)化行為評價體系；四是競爭淘汰機制，主要包括競聘上崗制度、末位淘汰制度以及員工退出制度。這四大機制形成了一個完整的力學系統。如果這四大機制能發(fā)揮協同作用，則可保證員工在企業(yè)中能夠持續(xù)性地處于激活狀態(tài)，并不但得到能力和業(yè)績的提升。如果這四個機制有某一個或幾個機制出現了問題，則人力資源管理非但不能幫助企業(yè)有效提高效益，反而可能對企業(yè)產生不利的影響。

通過對美國金融機構人力資源管理制度的分析，筆者認為，這些機構人力資源管理的四大機制或多或少都出現了一些問題。當然任意一種人力資源管理制度都可能影響若干種機制，但是每一種制度主要影響的機制卻是比較確定的。下文選擇了美國金融機構人力資源管理幾項典型的阻礙其人力資源管理機制運行的制度展開論述。

培訓內容的偏廢妨礙了正常的牽引機制

美國金融機構歷來非常重視對員工的培訓。培訓在人力資源管理的四大機制中主要扮演著牽引機制的角色，同時，符合員工需求的培訓也會對員工起到激勵的作用。美國金融機構為其員工提供的大量培訓既包括公司內部開發(fā)的系列課程也包括從公司外部購買一些培訓產品。從量上看，這些培訓的數量驚人，然而其結構和內容確是有明顯缺陷的。以美國某培訓機構的金融培訓課程為例，其課程包括十五個部分：分別是會計、稅務和審計；資本市場；規(guī)則；公司財務及投資銀行業(yè)務；信用與貸款機構；衍生品；金融建模；投資、信用卡、私人銀行；伊斯蘭銀行及金融業(yè)；領導與管理；行政及后勤辦公室；項目與貿易融資；風險管理；銷售和市場營銷；結構融資及證券化；財政部與資產負債管理。從表面上看，這些課程涵蓋的范圍非常廣泛，但仔細分析，就會發(fā)現這些內容僅限于技巧和技能以及知識的訓練，對于一般的行業(yè)這可能夠了但對于金融業(yè)而言，這樣的培訓就存在嚴重缺陷。金融業(yè)產生和存在的基礎是信用，從業(yè)人員知識再豐富、技巧再高明，道德與價值觀與企業(yè)性質不吻合就不能算一個合格的金融人，嚴重的甚至會危害金融安全。更常見的對員工職業(yè)道德和價值觀的培訓形式僅僅是將相關內容糅合在其他技能類課程當中訓練。然而，即使有這方面的培訓內容，由于是否參加以及參加何種項目的培訓是由員工自主選取的，出于速成速效的考慮，員工本身也在忽視對自身進行職業(yè)道德的培訓。所以員工的職業(yè)道德究竟能發(fā)展到何種程度除了法律明文的限定行為之外就完全依賴于員工平素的積累和習慣養(yǎng)成了。但相關的法律例如薩班斯•奧克斯利法案（Sarbanes-Oxley Act）是不可能全面考慮所有金融領域內可能存在的道德風險。培訓是人力資源管理牽引機制的組成部分，它不僅僅牽引員工提高創(chuàng)造價值的核心專場與技能，而且應牽引員工深刻理解企業(yè)與職業(yè)的文化與價值觀。顯然，由于存在培訓內容的偏廢，在對后者的牽引上，美國金融機構對員工的培訓是失敗的。

倍受指責的高管年薪制起了反向激勵作用

自金融危機以來，美國金融行業(yè)高管的年薪成為被詬病的對象，這一指責在美國政府提出7000億美元救援計劃但由于民眾和國會擔憂資金會流向金融企業(yè)高管的腰包從而迫使美國政府修改條款發(fā)展到一個高峰。尤其是根據彭博社的報道，美國主要金融機構在2008年前9個月中已經為年終分紅準備了總額高達1080億美元的資金。在當前全球金融危機的狀況下仍然制定如此大規(guī)模的分紅計劃，這些金融機構的作法引起了美國民眾乃至政府更為強烈的不滿。

從一般民眾的角度出發(fā)，對金融高管年薪的過錯的認知主要源于收入懸殊引發(fā)的仇富心態(tài)和強烈的不公平感，而從人力資源管理機制的角度看，美國金融高管年薪制的主要過錯則在于它破壞了人力資源管理的激勵機制與約束機制。

美國金融高管年薪動輒數千萬美元，這次倒閉的雷曼兄弟公司的首席執(zhí)行官理查德•富爾德2001年的薪酬就高達9100萬美元，而他在掌權的八年中總共得到的報酬更是高達4.8億美元。但從數值上看，這個收入確實非常驚人，然而這個收入并不完全由即期的現金支付構成，大比例的年薪其實是由股票期權等延期支付形式構成，這樣就產生了績效與回報之間的時滯。根據激勵理論，這個時滯越短，激勵的力量越強，反之亦然。股票期權屬于長期激勵，持有期一般至少為5年甚至更長，過長的時滯導致了該激勵方式的低效，為了彌補這個不足，期權的分配需要非?？犊?，因此數千萬的期權似乎也在情理之中，這樣就形成了一個畸形的均衡。股權被喻為金融高管的“金手銬”，企業(yè)主希望用股權激勵高管為企業(yè)帶來更多的利潤，然而股權能否行權，股價能達到多大上漲幅度受很多因素的影響，其中對股價影響較大且高管可以比較容易控制的因素是財務報表上的收入。而這個收入與股東對企業(yè)利潤最大化的要求不總是重合的，有時甚至會沖突，這與此次金融危機的表現非常相似。投機次級債及相關副產品能產生大量收入，至于投機背后的風險對利潤的不利影響則被美國金融高管置之腦后了。當年薪制激勵高管行為與股東期望背道而馳時，年薪制就對人力資源管理激勵機制產生了破壞作用。當然，當股權占總薪酬的比重有限時，年薪制對激勵機制的破壞是有限的，但由于缺乏有效的長期激勵手段，和股權聯合執(zhí)行的年薪制在長期激勵中一直充當著重要的角色，金融高管擁有的股權數量越來越多，當股權分配超過了激勵邊界時，“金手銬”就變成了“金鞭子”。

如果年薪制僅僅破壞了激勵機制但仍有存在力的約束機制，年薪制的反向激勵作用也不會造成如此嚴重的破壞，但在分析其發(fā)放后，就會發(fā)現，美國金融高管的年薪在風險和收益上并不存在正向關系。對于他們而言，投機是無本的賭博，如果投機成功，則獲得名利雙收，即使失敗，也并不會有所懲罰，因此，人力資源管理約束機制在此也是失靈的。對此，美國經濟學家斯蒂格利茨提出：“金融高管們的獎金應先由第三方托管十年，如果第二年、第三年，或第四年出現業(yè)績虧損，獎金也將相應削減”，

以構建與企業(yè)效益掛鉤的年薪制度。

平衡記分卡導出了不平衡約束機制

平衡記分卡是卡普蘭和諾頓提出的用于績效管理的工具。由于平衡記分卡具有整合的思想，能夠綜合考評財務指標、顧客期望指標、內部流程指標和學習成長的業(yè)務指標，以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎，從四個緯度對員工進行考核，從而可以實現戰(zhàn)略與績效的有機結合，因此有許多金融企業(yè)使用了平衡記分卡績效管理體系。應當說，平衡記分卡的設計思想非常好，有助于企業(yè)建立全方位的人力資源管理約束機制，但在具體的方案以及依據平衡記分卡思想設計的KPI指標體系卻可能由于對企業(yè)戰(zhàn)略理解存在偏差或企業(yè)戰(zhàn)略本身的失誤而變成企業(yè)的痼疾。以美國在此次金融危機中受到沖擊的某銀行為例，其對員工績效考核以三年為周期，進行九個緯度的考核，分別是：對整體結果的貢獻、對客戶的效率、個人業(yè)務和技術熟練程度、執(zhí)行程度、領導力、對內對外關系、全球效力和社會責任。在這九個緯度中，和價值觀及職業(yè)道德有關系的僅僅只有社會責任這一點且排名最后。從社會責任的定義看，它是指企業(yè)與關鍵利益相關者的關系、價值觀、遵紀守法以及尊重人、社區(qū)和環(huán)境等有關政策和實踐的集合。在與社會責任對應的KPI指標上，主要反映為三大層面：經濟、社會與環(huán)境。經濟層面的指標包括達成企業(yè)滿足客戶需要以及創(chuàng)造就業(yè)；社會層面的包括慈善事業(yè)與體面就業(yè)；環(huán)境層面則主要與環(huán)保有關。所以在社會責任這看似與價值觀及職業(yè)道德相關的緯度中，實質上很難找到職業(yè)道德的影子的。這樣的平衡記分卡可以幫助金融企業(yè)在個人目標與組織目標以及社會目標不發(fā)生沖突時迅速增長，而當個人目標企業(yè)目標或社會目標發(fā)生沖突時，由于缺乏價值觀的支撐和職業(yè)道德的約束，則很可能發(fā)生人問題和外部不經濟問題。在這次金融危機中，某些美國金融機構與其成員實際就在社會目標與組織目標的沖突中選擇了組織目標，表現為通過評級技術將本質上低級別的債券變身為最高等級的債券，而在組織目標與個人目標的沖突中，選擇了個人目標，表現為不顧企業(yè)利潤而僅僅關注報表上的收入數字。

黃金降落傘計劃破壞了競爭淘汰機制

黃金降落傘是指在經營者與企業(yè)簽定的協議中包括離職和退休，以及特殊情況下所享受的特殊待遇內容。

“黃金降落傘”款項規(guī)定，因本公司被其他公司收購或與其他公司合并而離職的高級經理人員，可以拿到一筆相當大的補償金；或者新的企業(yè)需要延長支付經營者1～5年的薪酬和福利。這種計劃的初衷是保護公司高層主管在公司成為兼并或合并目標時的利益，減輕他們對因公司被兼并而不得不中途免職的顧慮?！包S金降落傘”屬于企業(yè)高管的福利計劃，然而，這一計劃可能會對公司人力資源管理的退出機制以及激勵機制造成破壞。企業(yè)在何種情況下可能被兼并？對兼并者而言，有利可圖是最關鍵的，而對被兼并者而言，一種情況是引入戰(zhàn)略性外部投資者，這對于雙方來說都是皆大歡喜的，另一種情況則是被兼并企業(yè)已無力出擊也即企業(yè)經營出現問題時才會選擇這一條路。企業(yè)經營不善的至少一個重要原因來自于高管的無能或不努力。而實行“黃金降落傘”企業(yè)的管理者此時卻可以絲毫不受經濟上的懲罰，也就是說這些金融企業(yè)高管并沒有因為競爭失敗而被淘汰掉，這一制度破壞了正常的管理層競爭淘汰機制。

另一方面，因為經營不善而被兼并企業(yè)的員工卻并沒有這么幸運。根據美國《工人調整和再培訓通知法》，破產雇主只需要提前60天書面通知雇員被裁即可而無需強制性遣散費的要求。這種天壤之別會極大削弱員工的公平感。根據亞當斯的公平理論，當員工感到不公平時，他們可能會有如下表現：改變自己的投入、改變自己的產出、離開該領域、選擇與其它低級參照對象比較、歪曲對自我的認知、歪曲對他人的認知。前三種表現是顯性負面激勵，會反面影響企業(yè)效益，第四種在表現在滿足員工公平感的同時，也會降低員工的目標設置。當員工缺乏具體而困難的目標時，往往會使他們缺乏強有力的動機力量。這樣就對企業(yè)全體員工的人力資源管理激勵機制均產生了破壞作用。

第5篇：企業(yè)高管培訓方案范文

提供全方位的集成解決方案

記者：惠普教育機構曾被全球著名的測評公司IDC評為全球著名的IT培訓行業(yè)的領導者之一，在戰(zhàn)略和能力的綜合評估上占第一位。這是其在全球的規(guī)模。具體到中國，現在的惠普大學是什么狀況？主要提供哪些服務？

惠普：惠普在全球有一貫而下的培訓組織機構，但是惠普教育培訓部在中國是獨具特色的，整個業(yè)務全面而廣泛?；萜諒?5年進入中國開始，就成立了惠普教育培訓事業(yè)部，逐步發(fā)展成為企業(yè)大學的領導者。目前旗下有六大學院，從1985年成立的IT技術學院開始，陸續(xù)成立了惠普商學院、IT管理學院、服務外包學院、質量管理學院和網絡教育學院。

我們以六大學院的課件體系解決方案為支柱，以電子化學習相關的平臺技術為依托，能提供整體的、集成的解決方案，來解決客戶與組織能力和個人能力提升相關的所有服務和需求。我們后臺有很強的支撐，一方面是研發(fā)能力，占領的是學術研究的至高點；另一方面是一體化的運營支撐。因為中國惠普大學本身是一個非常完善的機構，從課程的研發(fā)、設計到實施包括市場、銷售、運營等全是一體的，所以能夠給客戶提供全方位的集成學習和咨詢解決方案。現在累計為超過1000家企業(yè)提供過培訓和咨詢服務，每年開展超過500堂課堂教學，獲得了社會高度認可的品牌知名度和聲譽。

注重實戰(zhàn)實效 致力多元創(chuàng)新

記者：中國惠普大學一直以實戰(zhàn)、實效的特色被業(yè)界所稱道，在培訓行業(yè)起到了很好的示范作用。請問實戰(zhàn)實效具體體現在哪些方面？你們具體是怎么做到這些的？

惠普：首先，我們的咨詢顧問和講師是具有豐富實戰(zhàn)經驗的惠普現任高管或以前的高管或資深的專家，全都是親自擔任過管理工作的。因此中國惠普大學做的都是落地性很強、有別于學院派的咨詢或培訓。其次，我們培訓和咨詢的課件，包括一些內容、方法和工具本身就是惠普已經用過的或正在用的，也是惠普用于給自己的經理人進行培訓的。比如，我們的講師在講課時使用的工具就是惠普實際工作應用的工具，當然，我們還會根據學員企業(yè)的不同要求做定制化的設計。另外，在案例方面，它們有的是惠普本身經歷過的，有的是我們在別的企業(yè)經歷過的，惠普服務的企業(yè)有上千家，各種行業(yè)的不同案例我們都實踐過。

由于中國惠普大學不僅依托于惠普的最佳實踐，同時還積極引入國際先進經驗，因此，我們的培訓、咨詢以及服務都具有很強的實戰(zhàn)效果。如果某個工具和方法適合某家企業(yè)，我們不僅教會你使用，更會幫這家企業(yè)內部植入這種DNA。這樣，企業(yè)就可以通過自己的學習之后進行循環(huán)使用，以解決實際的問題。企業(yè)最關心的是咨詢或者培訓能否解決實際問題，而中國惠普大學強調的就是能解決問題，幫助企業(yè)提升績效，使戰(zhàn)略落地，即實戰(zhàn)實效。

更為重要的是，中國惠普大學在幫助企業(yè)時不是簡單地輸出，不是幫它做，在高層管理者培訓中，通過各種培訓方式，指導和輔導學員利用我們的方式方法，推導、形成出一套包括企業(yè)整體和各分部門在內的符合他們自己實際的戰(zhàn)略。在對中層領導力培訓的時候，我們首先是宣貫戰(zhàn)略，然后討論中層如何落地，制定實施方案，再最后落地，這些都是實實在在的事兒。在這期間，由于具體而深入的參與，中國惠普大學會產生一種成就感和使命感?；萜帐且患液荛_放的公司，是很愿意與我們的客戶、伙伴共同成長的，我們并不是只輸出產品，更多的是要輸出經驗。

中國惠普大學擁有六個學院，每個學院都在各自的領域內占有一席之地。中國惠普大學是多元化發(fā)展，同時也擁有很強的整合能力和集成解決方案的能力以及一批強大的頂級專家和人才團隊，包括講師隊伍、創(chuàng)新和國際經驗。。中國惠普大學本身就是一個國際化的機構，能很容易進行國際化交流和專家的引進。

在教學方式方法方面，中國惠普大學也有很多創(chuàng)新，如現在比較流行的沙盤演練模式、模擬培訓實戰(zhàn)模式等等，我們都是最佳實踐的先行者?，F在，我們也在探索咨詢式培訓這種新的方法，即如何融合咨詢和培訓，幫助提升一個企業(yè)整體以及個人的能力。在這方面，我們已經有了一些成功的案例。

成功可以復制 失敗可以避免

記者：“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”，同一個東西在不同的環(huán)境下會有很大的差異。作為一個國際性大公司，惠普的經驗應該也有水土不服的問題吧？那么惠普大學的解決方案是如何針對中國企業(yè)特點的？

惠普：中國惠普大學在中國已經有27年時間了，我們一直在不斷探索中西合璧的管理模式和實踐經驗。我們在和中國企業(yè)深度的接觸和合作中積累了很多有用的知識，如何把惠普的經驗和其他企業(yè)的經驗結合起來，最后形成一種能落地的方式來幫助中國企業(yè)發(fā)展，這恰恰就是我們在做的事情。我們的講師，不是外企象牙塔里出來的，而是與眾多的中國客戶有著長期的、深入的接觸，他們在加入外企之前，有的擁有在國企工作的經驗，有的在外企的時候也是服務于中國企業(yè)的。所以，我們的經驗適合中國管理的現狀，適應中國管理的環(huán)境。這樣，我們對高管或者企業(yè)家進行輔導，一對一地幫他們解決問題，是有很好效果的。

我們也常常在想，我們本身就是一所中國的大學，但與中國本土大學的不同的是，我們擁有國際的先進經驗?；萜债敵跻彩窃谲噹炷菢拥男∽鞣蛔銎饋淼模彩窃诎l(fā)展到一定規(guī)模后，逐漸地進行國際化和規(guī)范化，走的是一樣的路?；萜展咀陨磉@70多年摸爬滾打的經驗，有成功的，也有失敗的，但它依然基業(yè)長青地存在，這是有它自己的道理的。這些經過驗證的經驗告訴我們，成功是可以復制的，失敗是可以避免的。因此可以說，我們的解決方案對中國的各類企業(yè)都是非常符合實際、非常有針對性的。

企業(yè)大學面對的挑戰(zhàn)是如何更好地幫助企業(yè)留住人才

記者：中國許多大的企業(yè)也很熱衷于建立企業(yè)大學，你們如何看待這種現象？要發(fā)展成為一所成功的企業(yè)大學，要面對的挑戰(zhàn)或者說難點在哪里？

惠普：對于現在的中國企業(yè)來說，面臨的最大挑戰(zhàn)就是人才的選、育、留。有一些企業(yè)重金吸引了很多高級優(yōu)秀人才，有些甚至是從國外吸引來的，但是如果它只是“用”，而不去“育”，那么，最后還是留不住人才的。也就是說，對于選進來的人，你要知道怎樣去培養(yǎng)，要讓他覺得，這個企業(yè)不只是光用他，而且還培養(yǎng)他，那么他就會考慮留下。同時，一家組織機構發(fā)展了，等于你培養(yǎng)的這些人的職業(yè)生涯發(fā)展得到了體現和承認，那么你留住人才的幾率就很大。如何才能留住人才，這是一個企業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)。

另外一個挑戰(zhàn)，就是CEO和領導層到底對企業(yè)大學重視到什么程度的問題。如果一家企業(yè)大學目的性不強的話，那么，它只是個漂亮的企業(yè)大學，其實沒有起到一個它真正的功能，那還是沒用的。

現在，中國發(fā)展到這個程度，肯定會有很多企業(yè)大學應運而生，這也是水到渠成的事情。就像GE有大學，麥當勞有大學，惠普有大學，都是因為企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，肯定是要走到這一步。因此，今天中國的企業(yè)大學的興起是有一定的合理性的，因為中國經濟的迅猛發(fā)展，很多企業(yè)在國際上不論從營業(yè)規(guī)模還是市場份額上，的確是上去了，那人才培養(yǎng)的復雜度，包括對人才的需求等等都是很迫切的，只能依靠外部資源去培養(yǎng)人才，這是不可回避的，所以企業(yè)大學一定要做。現在，中國企業(yè)大學起點還是挺高的，因為已經有好多國際的經驗和教訓可以參考了。關鍵還是企業(yè)從戰(zhàn)略的角度怎么去看企業(yè)大學，然后是否在正確的時機，用正確的方法投入，然后建立大學，并且讓它真正發(fā)揮作用，真正在企業(yè)騰飛發(fā)展中和企業(yè)組織的人才的提升上發(fā)揮應該有的作用。所以說，企業(yè)大學肯定是要有的，而且是必須要有。

企業(yè)大學應該獨立于人力資源部之外

記者：目前的企業(yè)大學，有的是獨立于人力資源部之外，有的是歸屬在人力資源部下面。請問企業(yè)大學和人力資源部門應該是什么關系比較更利于企業(yè)發(fā)展？

第6篇：企業(yè)高管培訓方案范文

[案例背景]

HYS集團是一家知名的大型海洋漁業(yè)集團。近年來，通過遠洋捕撈、近海水產養(yǎng)殖、水產品粗加工等積累資金，逐步向海洋生物產品精深加工轉軌。2000年，通過巨資引進西方先進生產設備與清華大學的核心技術，建成國內一流的魚油保健品生產基地，滿負荷生產年產值可達兩億。其主打產品HYS魚油膠囊有效成份DHA、EPA（ω-3族系不飽和脂肪酸，人體不能自然合成，具有健腦益智、治療和預防心腦血管疾病等功能）含量達到70%以上，經專家及相關部門鑒定，產品達到國際領先水平。

然而，投產伊始，魚油膠囊的銷售就產生很大問題。由于銷售制約，實際產量只達產能的十分之一。雖然在國內設立了幾個大區(qū)銷售，然而在投入400多萬的廣告費用后，總銷售不足2000萬，且形成600多萬的應收帳款。由于銷售乏力，資金缺血，保健品公司面臨停轉的危險。HYS集團求助于管理咨詢公司，希望專家提供全方位解決方案（主要在營銷與人力資源方面）。

筆者以咨詢公司外聘專家的身份參與了營銷咨詢，而人力資源則是由一位有美國最為著名咨詢公司工作與培訓背景的國內大學教授負責。由于咨詢公司人為割裂了營銷與人力資源的聯系，所以咨詢師不是以項目組的形式整體進駐企業(yè)，而是分頭開展自己的工作。在自己完成了前期的企業(yè)調研后，出于對企業(yè)負責的整體考慮，我要求通報人力資源方案的進展情況。當得知預案內容時，毫不夸張地說，當時我大驚失色。

人力資源方案預案主要內容如下：

1．在全國知名媒體及招聘網站公開高薪招聘保健品公司總經理、區(qū)域經理以及相關經營管理人員；并借機制造轟動效應，達到宣傳企業(yè)及產品的效果；

2．設立專職人力資源部門，建立新的薪酬及績效考核體系；招各大區(qū)銷售經理回總部述職，進行考核，對達不到標準要求者，予以免職；

3．集團公司改制（股份制改造），實行員工持股及經理層股票期權方案，爭取二板上市；

4．組織相應的員工培訓，制訂培訓計劃與預算

預案的制訂基于以下一些基本認識（教授的調研結果）：

1．集團高層對聘任的現保健品公司總經理的經營管理水平已提出質疑，對經營效果明顯不滿；保健品公司骨干銷售力量主要來自三株舊部，其經營管理不可避免的帶有某種程度上三株的影子：現實經營情況已產生對保健品公司換班的要求。

2．HYS集團由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)逐漸發(fā)展而來，其薪酬標準沿用國營大鍋飯體系，已不能滿足現代經營管理的需要。合理薪酬體系建立的前提是企業(yè)設立績效考核體系。

3．為解決保健品公司與集團之間資產關系不清、經營管理職責不明、部門設置與人員任命無序的問題，通過改制以建立現代企業(yè)制度；改制后通過員工持股可解決企業(yè)部分急需的流動資金，股票期權可有效提高高管人員收入及對企業(yè)的認同感。

4．創(chuàng)業(yè)板（二板）成為當時經濟界的熱點問題。

5．企業(yè)員工普遍文化程度不高，基本職業(yè)素質、技能水平偏低。

從表面看來方案似乎沒有什么問題，它基本是按照傳統人力資源管理的要求，涵蓋了人力資源管理的幾個主要方面。然而，以自己多年企業(yè)實際經營管理的經驗，我認為，這個方案如果實施，其后果對企業(yè)而言將是災難性的。

[分析]

首先，在尚未解除現任總經理職務的情況下，公開高薪招聘總經理及企業(yè)高管人員將會嚴重擾亂企業(yè)正常的生產經營秩序。不管企業(yè)出于炒做或者其他什么目的，不管怎樣對員工加以解釋，這一舉措不僅會嚴重打擊在職高管人員的自信及工作積極性，由于顧忌自身職位的安危導致不安情緒的蔓延，極易造成保守觀望的工作態(tài)度以及現時工作無法正常延續(xù)；并且容易招致對集團的不滿及抵觸情緒，甚至產生惡意敵對行為；由于事實上的管理層權威消失，進而破壞現存的管理層次，從而極易導致公司內部局面的全面失控。

惡意敵對行為決不是危言聳聽，最為危險也是極為現實的直接后果就是600多萬應收帳款難以收回，企業(yè)缺血，難以為繼。這是因為主要的渠道與終端掌握在各區(qū)域經理手里，而這些應收帳款主要是由于商賒銷以及在終端的鋪貨產生。由于對區(qū)域經理無有效的控制手段，區(qū)域經理極易與商與銷售終端聯手，以回款作為要挾總部保證自身利益的手段，或惡意拖欠甚至卷款而去；另一嚴重后果就是可能的大規(guī)模竄貨，將企業(yè)誠信破壞殆盡。對于區(qū)域經理而言，由于難以預見未來走勢，在管理失控的情況下難能保證其不以眼前利益為重：或竄貨套現，拿巨額提成走人，或假竄貨銷售收入作為業(yè)績考核資本，而竄貨又會加大應收帳款的回款難度。

由上面分析可見，這個預案忽略了企業(yè)正常運營最為基本的兩個要素：秩序以及現金，因而駕御這兩個基本因素的人力資源方案就失去了其科學性、合理性的基礎，仍限于點子的范疇。沒有企業(yè)實際經營管理經驗的人很難體會到現金（流量）以及秩序對于企業(yè)的重要，因而就很難正確理解它所對應的兩個部門（財務以及行政）在企業(yè)中的重要作用，實際上對于許多企業(yè)管理人員來講，對這兩個部門也存在著眾多錯誤認識。所以中國的很多企業(yè)，財務充其量是記帳會計，行政只是提供后勤服務，這與財務是企業(yè)的利潤與理財中心以及行政是企業(yè)正常運營秩序保障的現代企業(yè)理念相距甚遠。人力資源方案（在這里主要是組織設計與人員聘任）應服從于企業(yè)的整體戰(zhàn)略安排，如果方案的制訂不是從企業(yè)核心戰(zhàn)略及現實問題分析入手，就不可避免走向歧途。

讓我們再來看一下方案中的員工持股。不知何時，員工持股在中國演變成了一種純激勵手段，而很少提及這種源自美國的方式方法一個重要的作用是為了分散投資風險這一事實。在企業(yè)處于平穩(wěn)或迅猛發(fā)展階段，員工持股無可非議；而在企業(yè)處于崩潰危機邊緣，員工持股往往似一把雙刃劍，先傷員工，進而傷害自己。股票期權要成為一種有效的激勵手段，在中國其前提是股票能夠上市，且不說創(chuàng)業(yè)板遙遙無期，即使開市，幾萬家資格企業(yè)爭奪幾百席位，很難說得上有多大機會。實際上，許多咨詢公司以及形形的專家借改制、員工持股、期權等熱門話題（現在是電子商務、CRM、ERP等）玩弄純技術概念，較易從企業(yè)取得穩(wěn)定的項目收入。這里筆者不得不痛心的指出，由于許多企業(yè)自身缺乏對咨詢方案專業(yè)的分辨能力，這種用似乎放之四海而皆準的普遍性真理解決企業(yè)存在的現實問題的做法，無視企業(yè)運行的內在規(guī)律，不知坑毀了多少企業(yè)；對咨詢產業(yè)而言，也無異于自毀長城。

[方案思路]

當時，筆者提出了自己的問題解決思路。我的步驟是，先補血救命，再動手術療傷，后保健補養(yǎng)，再圖發(fā)展。

在當時的情況下，企業(yè)的融資能力已非常低下。所以必須首先解決600萬應收帳款的回款問題，并且杜絕新的逾期欠款出現?；谇懊娴姆治?，先從財務入手而非銷售部門動刀，這成為解決問題的關鍵（要點見后）。

筆者在企業(yè)的實地調查過程中，注意到了幾個被別人忽視的細節(jié)：

1．有江浙保健品企業(yè)聯系HYS集團，希望能從HYS保健品公司獲得長期穩(wěn)定的散裝精練魚油供應。而HYS出于對原料及終極產品壟斷保護考慮，予以拒絕。

2．有外商及外貿出口部門來廠聯系散裝精練魚油出口事宜，由于缺乏出口操作經驗與相關專業(yè)人員，被擱置起來。

而筆者正是希望從此處獲得突破。表面看，魚油膠囊借助于精細加工與包裝似乎有著很高的利潤率，然而實際結果利潤的大部主要為通路與終端獲得，企業(yè)往往還要承擔廣告宣傳以及貨款回收等諸多風險。而散裝精練魚油的大宗銷售不僅可獲得大筆的預付款項，回款相對也有保障，并且由于其自身較高的技術含量，仍能保證相當的利潤率。對于出口而言，以信用證抵押貸款亦不失為一種有效的融資手段。這樣就解決了對于企業(yè)來講生死攸關的資金血液問題。

更為重要的是，它突破了由于膠囊銷售不暢造成的限產瓶頸，將企業(yè)產能極大地釋放出來，達到經濟規(guī)模生產。在這里，壟斷保護原料的想法只能是一廂情愿，而原料傾銷可以從一定程度上抑制在此領域的投資，提高競爭者的進入門檻。另外，這里面還有更深層次的考慮，魚油作為一種新型的保健品，市場認可尚需時日。HYS作為傳統生產型企業(yè)，其長處在于技術與生產，就營銷而言，并不具備人力資源方面的配置與經驗優(yōu)勢。而銷售領域一直就是江浙企業(yè)所長，所以不如假江浙企業(yè)之手以及財力培育前期市場。爭取到的這一段寶貴時間正好用來療傷補養(yǎng)，暗渡陳倉。

據此，在營銷戰(zhàn)略上作出調整，散裝精練魚油銷售與膠囊銷售并重，在近期向散裝銷售偏移。原來由于銷售不利抽調一線生產人員加強銷售隊伍，由于生產規(guī)模的擴大而抽回（包括另外一些不適合從事銷售的人員），龐大的銷售隊伍自然消腫，為后續(xù)整改奠定了良好基礎。公開高薪招聘的是進出口專業(yè)人員，無疑向社會了明確的企業(yè)信息；另外，秘密與專業(yè)獵頭公司接觸，委托其代為搜尋高級經營管理人員。加強總部財務管理力度，設立清欠專職機構，逐步削減收回大區(qū)經理不應具有的權力，以提高銷售返利、福利待遇、提供高水準職業(yè)培訓作為補償，充分調動其積極性，以防抵觸情緒的產生，保證企業(yè)的穩(wěn)定秩序。

[方案要點]

由于方案涉及多個方面，這里只通過財務方面要點分析以說明問題。

1．銷售大區(qū)財管部提級，與大區(qū)銷售公司平行設置，歸總公司財管部直線領導（這樣，總部有充分理由下派各財管部財務經理及調整人員）；大區(qū)經理只有對駐地財管部的行政管轄權限而無業(yè)務管轄權限（不動聲色地削減大區(qū)經理不應有的權限）；

2．清理大區(qū)銀行帳戶，由公司本部統一監(jiān)督設立。駐地機構只有受托簽約銷售權，而無銀行帳戶資金的獨立支配權，資金由總部統一調配使用；

3．駐地機構的費用開支實行報帳制，機構經理按月營銷計劃對預支費用測算基數，由財管部審核后上報，本部批準后加與一定的準許透支額度；

4．在辦理出庫手續(xù)時，對于營銷公司擅自降低信用標準，放寬信用期限的銷售行為，財管部有否決權，不予在出庫發(fā)票上蓋章；

5．由財管部編制帳齡分析表，定期提示大區(qū)經理；對到期未收貨款，營銷經理有責任向財管部陳述原因并提出回款計劃，當逾期未收回貨款超過銷售額的規(guī)定百分比時，財管部有權否決營銷經理的全部銷售行為，及時匯報總部待批；

6．對于壞帳損失在財務處理上不宜直接核銷，而應按銷售額比例計提；

7．大區(qū)財管部經理的定期輪任制；

8．部設立監(jiān)督部門，定期檢查審計駐地機構帳目等管理情況，駐地對檢查人員及監(jiān)督機構有反訴權；

9．總部以年度對駐地機構財務全面考核并獎罰。

……

第7篇：企業(yè)高管培訓方案范文

關鍵詞：高管薪酬；委托；人力資本

中圖分類號：F27文獻標識碼：A

收錄日期：2012年4月8日

隨著媒體對各大國企及金融機構的高管天價薪酬的爆料，學術界對企業(yè)高管薪酬的研究掀起了一陣熱潮。文獻資料顯示：現代企業(yè)高管薪酬研究開始于上世紀八十年代，是與理論一起產生的。最初的高管薪酬研究主要聚焦于高管薪酬與企業(yè)經營業(yè)績的關系上。而后眾多社會學科都開始研究高管薪酬。在我國企業(yè)的管理實踐中，伴隨著公司體制改革，公司的高管薪酬制度也在進行改革，從恢復獎勵工資和計件工資制度、浮動工資制、承包責任制等到1992年開始試點的年薪制、1997年開始實行期股期權制度，公司的高管薪酬激勵機制逐步得到健全和完善，但距離市場經濟的要求仍然相去甚遠。本文對當前高管薪酬的主要理論進行了總結，主要有以下四種：

一、委托理論

美國經濟學家伯利和米恩斯因為洞悉企業(yè)所有者兼具經營者的做法存在著極大的弊端，于是提出“委托理論”，倡導所有權和經營權分離，企業(yè)所有者保留剩余索取權，而將經營權利讓渡?！拔欣碚摗痹缫殉蔀楝F代公司治理的邏輯起點。

委托理論主要研究委托人在面對公司利益不一致和信息極其不對稱的情況下，如何設計有效的薪酬契約來激勵人。但在這種的關系中，委托人與人追求的目標并不一樣，委托人是以自己的利益最大化為目標，而人則追求自己的工資水平、奢侈消費和閑暇時間最大化，這種利益相悖的現象必然導致兩者的利益相沖突。在這種情況下，委托人必須根據所能觀測到的變量對人進行獎懲，來采取有利于委托人的行為。Fama和Jensen（1983）認為：在經營者努力程度及其行為不可觀察和監(jiān)督成本過高的情況下，企業(yè)所有者可以采用以業(yè)績評價為基礎的報酬補償方案來激勵經營者努力敬業(yè)，實現其個人目標和企業(yè)目標的利益相一致。這樣，委托人既能夠保證自身利益，同時還能節(jié)省大量的成本和監(jiān)督控制成本。但大量績效薪酬敏感度實證研究的結果顯示，高管的薪酬中能被績效解釋的部分很小，這意味著有其他的因素在影響著薪酬的變化。基于這種情況，一些學者認為，薪酬與績效的弱相關性是由于高管與股東之間權力失衡所造成的。換言之，高管的權力使得他們可以隱瞞對自己不利的信息，公開對自己有利的信息，從而獲得個人利益。

二、人力資本理論

人力資本最早是由斯密提出，但作為一個理論體系則是20世紀六十年代由舒爾茨和貝爾創(chuàng)立的，該理論認為人的知識和技能的取得不是無代價的，而是投資的結果，是資本的一種存量狀態(tài)，稱之為人力資本，具有主導性和本源性的特征。各種能力都依附于人本身，不可能脫離人而單獨存在，也就不可能轉移到其他主體發(fā)揮同樣的作用，因此對高管人力資本只能是“激勵”而不能“壓榨”。該理論的一個基本論點是，人們所擁有的知識、技能、體力以及其他精神狀態(tài)等人力資本是企業(yè)中最重要的資源。因而，對人力資本進行恰當的定價是非常重要的。準確的人力資本定價是激勵員工發(fā)揮工作積極性的關鍵。

公司的高級管理人員作為特殊的人力資本，具有稀缺性的特點，因為其掌握的知識、技能、經營能力、創(chuàng)新能力等的形成需要長期的學習、實踐、培訓，具有不可替代性。而他們對于公司的經營發(fā)展又有舉足輕重的作用，甚至是決定性作用，這就決定了高管人力資本的談判力量較強，企業(yè)所有者只能給予有效的激勵，使其發(fā)揮應有的能力為公司服務。

現代企業(yè)是一個人力資本和非人力資本簽訂的特別契約，而高管人力資本上述特性的存在，往往使得公司高管成為企業(yè)風險的真正承擔者，因此讓企業(yè)高管擁有部分企業(yè)產權并參與企業(yè)的剩余分配是一種趨勢，其具體的表現形式就是經營者持股、股票期權、虛擬股票等一系列高管薪酬制度方面的創(chuàng)新，特別是表現在高管薪酬結構中的長期激勵部分。

三、公平理論

公平理論又稱社會比較理論，由美國心理學家John Stacey Adam于1965年提出。該理論認為，管理者會將自己的薪酬收入，與和自己相比具有相似能力的管理者收入進行比較，從而衡量自己是否受到了公平的薪酬待遇。人的工作積極性，不僅與個人實際報酬有關系，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價和所得到的勞動報酬與他人進行比較，判斷自己是否受到了公平待遇。因此，薪酬與工作績效掛鉤是非常重要的，使每個人能夠通過改進自己的工作績效來提高自己的薪酬水平；同時，個人之間薪酬差異的絕對數額，應該控制在一個合理的范圍內。

一般而言，薪酬委員會決定公司管理者的薪酬，并由董事會批準實施，而薪酬委員會的大部分成員是其他公司的高級管理層，所以他們在給管理者制定薪酬時，總會參照以他們自身的薪酬水平。如果薪酬水平設置過低或過高，讓管理者覺察到不公平，那么薪酬委員會必須消除這種不公平，使其趨于公平。從這個角度來看，O’Reilly等（1988）認為在設定公司高級管理者薪酬水平時，公司業(yè)績處于一個次要的地位。因為高管的業(yè)績往往難以衡量，所以薪酬委員會在考評高級管理人員時會更多地運用社會比較方法，也就是說，高級管理者可以直接通過自己個人的社會影響力來影響薪酬委員會的薪酬決策。

四、錦標賽理論

該理論的產生是為了解釋高管成員之間薪酬的差距增加。傳統經濟學理論認為，薪酬之間差距是由邊際生產率的差異決定的，然而按照傳統邊際分析方法，卻很難對這種現象作出合理解釋。即“一旦某人從副經理晉升到總經理，他的薪酬數額在很短的時間內就可能成倍增加，但這個人的能力很難在這么短的時間內就成倍增加”。如果將人看作是晉升競賽中的比賽者，贏者將獲得全部獎金，該現象就得到了合理的解釋。

錦標賽理論認為，當監(jiān)督可信而成本又很低時，可以根據人的邊際產出確定他們的薪酬，從而獲得最佳努力水平。委托人可以根據人所做的邊際貢獻來制定晉升決策，因此晉升決策變得相對比較容易。而且實際上，委托人對人的監(jiān)督是困難的，成本也比較高，再加上兩者信息不對稱，就會造成可信度比較低，因此現實中的種種情況會導致人有強烈的偷懶動機。如果再將管理者邊際產出作為薪酬決定因素，就會變得非常不可行，選擇合適的晉升候選人也極為困難，委托人會選擇錦標賽理論解決這些存在的問題，以此激勵管理者。所以，在一個重視團隊合作，事事協調的團隊中，由于實際上信息不完全，監(jiān)督存在困難的情況下，為了降低監(jiān)督成本，為委托人和人的利益一致提供強激勵，必須擴大高管薪酬差距。從這個意義上，增大薪酬差距可以提高公司績效。同時，大的薪酬差距可以激勵員工之間努力工作，激發(fā)他們追求個人績效，避免偷懶行為的發(fā)生。還可以廣納招聘有能力的人才為公司服務。錦標賽理論認為，擴大高管人員薪酬差距可以降低監(jiān)督成本并能提供強激勵，使委托人和人利益盡可能保持一致。

主要參考文獻：

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[2]Paul Romer.Endogenous technological change[J].Journal of Political Economy，1990.10.98.

[3]O’Reilly C.A.，Main，B.G.，Crystal，G.S.CEO compensation as tournament and social comparison：A tale of two theories[J].Administrative Science Quarterly，1988.33.

[4]Lazear，E.and Rosen，S.Rand-order tournaments as optimum labor contracts[J].Journal of Political Economy.1981.9.5.

[5]李春琦.高層經理激勵[M].上海：上海財經大學出版社，2009.

[6]西奧多.W.舒爾茨.人力資本投資[M].北京：北京經濟學院出版社，1990.

[7]易憲容.現代合約經濟學導論[M].北京：中國社會科學出版社，1998.

[8]程國平.經營者激勵——理論、方案與機制[M].經濟管理出版社，2008.

[9]周三多.管理學[M].北京：高等教育出版社，2009.

第8篇：企業(yè)高管培訓方案范文

高管試用期工作總結范文一

本人于20XX年7月6日有幸加入貴司工作，對貴司領導給予良好合作機會表示十分的感謝，在三個多月的工作中，對各部門主管骨干及員工的支持和配合表示崇高的敬意，回顧幾個月以來的工作，基本上能按預定的計劃完成任務，現將有關事項總結如下：

一、工作調研階段(20XX.7.6~20XX.7.26)

1、制定明確調研計劃，認真深入各項目小區(qū)進行調研，全方位了解公司運作情況，掌握各小區(qū)物業(yè)規(guī)模，了解員工現場作業(yè)標準。

2、了解公司管理體制，熟悉公司各項制度，摸索領會了公司企業(yè)文化。

3、根據各小區(qū)管理處工作前臺匯總的信息和各方面反饋的動態(tài)信息，基本掌握了客戶的滿意程度。

4、根據各小區(qū)物業(yè)規(guī)模及業(yè)主入住情況，并結合反饋的財務報表，基本掌握了公司的經營情況。5、對公司整體的營運及現狀客觀分析診斷，較系統地完成了相應的工作調研綜合報告，嚴謹部署物業(yè)管理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

二、工作協調整合階段(20XX.7.27~20XX.8.15)

1、根據擬定的工作調研綜合報告，結合xx公司實際情況，配合領導做好物業(yè)管理企業(yè)品牌定位，管理模式設置，建立相對完整的組織架構。

2、在財務部xx經理密切配合下，通過了合法手續(xù)，將“中山市xx物業(yè)管理有限公司”變更為“中山市xx物業(yè)管理服務有限公司”，并在《xx資訊》上大力宣傳推廣，為xx社區(qū)的規(guī)范、統一管理邁開了穩(wěn)健的xx步。

3、與行政人事部密切溝通，根據新設置的組織架構，較合理地做好各工作崗位調整及人員配置，確保整體工作正常運作。

4、為共同規(guī)范售前售后管理與服務，密切配合營銷工作，從大局利益出發(fā)，會同營銷部共同商討xx華庭與xx花園的《前期物業(yè)管理服務協議》、《管理公約》、《裝修手冊》等文本的制定，并達成了共識。

三、工作介入階段(20XX.8.16——今)

1、在前期工作中，由于得到公司各級領導的精心指導和廣大同事的積極配合，因此，本人能在較短的時間內進入正常的工作角色，且有較清晰的工作思路，

按各種計劃分步實施，在整體監(jiān)控調控上得到了穩(wěn)步發(fā)展。

2、將小區(qū)治安管理和環(huán)境衛(wèi)生管理當一件大事來抓，先后對xx華庭和xx花園的保安和清潔崗位作了合理的分工和調整，明確各人的工作責任區(qū)域，編制工作時段和標準，并按量化規(guī)范要求督導各區(qū)域完成相應具體工作。

3、與工程部溝通協調，督導完成xx華庭小區(qū)內1至5幢往二期一帶的瀝青路面工程，改善了小區(qū)清潔環(huán)境，減少了業(yè)主的投訴。

4、配置了部分較先進的清潔和綠化機械(清潔高壓水槍、手推式剪草機、背負式剪草機各1臺)，實行了統一調配使用和管理，提高了工作效率。

5、對三個樓盤綠化植物、草坪修剪和養(yǎng)護方面，要求龔瑞每月提供完整的工作計劃，并分發(fā)各項目負責人跟進督導完成相應的工作。在機械操作方面，

經過現場嚴格培訓，指定專人操作，責任明確到人，克服了過去多人隨意操作，機械屢修屢壞的現象。

6、與采購部xx密切溝通，督導管理處完成了xx華庭二期車位劃分工作，跟進完成了地面鐵欄桿工程(鐵桿總長度為392米，小車位29，摩托車位23個)，在10月份已正常執(zhí)行收費。

7、根據公司決議，完成xx華庭和xx花園《前期物業(yè)管理服務協議》、《管理公約》、《裝修手冊》文本的編制、印刷和頒發(fā)執(zhí)行工作。

8、根據董事辦要求，完成“xx物業(yè)公司三年內員工發(fā)展、居住及宿舍配置規(guī)劃方案”和“xx華庭項目垃圾房建設及小區(qū)生活垃圾處理方案”的提供。

9、為規(guī)范內部管理，建立了部分管理制度和作業(yè)流程，包括“小區(qū)業(yè)主證制作頒發(fā)管理辦法”、“客戶投訴處理管理規(guī)定”、“客戶投訴處理流程圖”、“小區(qū)背景音樂播放管理規(guī)定”、“巡崗系統使用管理規(guī)定”、“安全服務部辦公室空調使用管理規(guī)定”、“裝修垃圾堆放管理流程圖”、“停車場管理規(guī)定”等10多份，并頒布實施。

10、將三個樓盤日常工作的“會議類”、“計劃總結類”、“報表類”、“例檢類”列入明確的《議事日程》表，并納入公司制度化，該項管理辦法在10月份已正常實施。

11、在10月底，已將三個樓盤的業(yè)主房屋檔案資料實行統一管理，設立了物業(yè)公司檔案資料管理室，對各種資料進行分門別類，建立了規(guī)范的文件標識，存放陳設明確清晰。

12、完成xx花園停車位調整工作。將2幢前路邊原有10多個臨時車位改為租賃車位(即與業(yè)主在其他部位租賃的車位對調)，將新的臨時停車場定在售樓部正門的右側約15米處(即9幢旁邊)，改善了小區(qū)內亂停亂泊的現象。

13、妥善安排xx花園做好第7、8幢驗收接管及交樓工作(總戶數29戶，現已正常交給業(yè)主21戶)。

14、根據三個樓盤收費方式(現金支付方式、委托銀行劃帳方式)，制定了各種欠款追繳通知文本，并貫徹執(zhí)行。在9月份追收欠款中，xx華庭和xx花園追收效果較為顯著;對xx居欠費一年以上的督導清算了8戶，追回欠款1萬多元。

15、全力配合公司舉辦的各種大型活動，在xx學校開張慶典和各小區(qū)中秋晚會活動中，妥善安排了各種人力調配，確?；顒诱ｉ_展。

16、密切配合公司品牌宣傳工作，加入xx大家庭以來，在《xx資訊》上發(fā)表宣傳文稿共2篇，豐富了一定的版面內容。

17、每月根據財務反饋的收支報表和綜合分析，密切配合公司做好成本支出控制，發(fā)現問題，及時跟進糾正。

18、強化員工紀律，維護正常工作秩序，經統計，從9月份以來，對違規(guī)員工處罰處理共44人次，扣款金額共625元;獎勵1人次，金額25元。

19、對物業(yè)公司人員招聘和錄用方面，密切配合行政人事部工作，對面試和考核等方面嚴格把關，確保人事作業(yè)正常運作。

20、根據董事辦指引和要求，組織xx居業(yè)主委員會主要成員召開業(yè)務工作座談會，根據業(yè)主各種寶貴意見，為公司上級領導提供各種可靠的參考信息。

21、為共同提高營銷與物管相關工作人員業(yè)務水平，在10月中旬，針對兩部門相關聯的業(yè)務工作，進行一次業(yè)務培訓，參加培訓38人，培訓完畢，并作了相應的測試考核，人均分數為82分。

四、存在問題(不足之處)

1、員工禮貌禮儀及服務意識不夠，尤其是保安隊伍，紀律松散有所存在，各班組骨干業(yè)務能力較低，督導工作不力，整體形象一般。

2、xx居綠化養(yǎng)護工作量與人手配備不成正比，因此，部份工作難以到位。按正常1個綠化工負荷為3500—4000m2綠化面積，而目前2個綠化工負荷量為12000多m2綠化面積，工作量有一定的超標，建議補招1人。

3、因物業(yè)管理軟件尚未配置，前臺規(guī)范操作存在一定難度，如對小區(qū)業(yè)主費用交繳情況查詢，交樓收樓查詢、入住情況查詢、車位管理查詢、房屋租賃查詢等方便快捷不夠，建議配置較先進的物業(yè)管理軟件一套。

4、部份員工工作主動性不夠，欠缺熱情，罰與獎的比例懸殊太大。

5、對業(yè)主的意見重視不夠，拒交欠交費用的業(yè)主較多，xx居現有三個月以上欠費業(yè)主428戶,金額達153984.7元。管理人員對日常工作檢討不夠深刻，措施辦法較少，追繳費用力度較弱。

五、下一步工作目標

1、強化內部管理，加大工作監(jiān)督力度，建立完善各種管理制度和作業(yè)流程，確保各崗位正常運作，使整體工作均處于受控狀態(tài)。

2、編制系統化講義，加強員工業(yè)務培訓，抓重點，抓反復，努力提高整體隊伍綜合素質。

3、嚴格按《議事日程》要求，堅持小區(qū)例檢和整改工作，抓好現場管理，穩(wěn)定服務質量，提高業(yè)主的滿意度。

4、建立服務質量體系運行評估分析系統，推行ISO管理模式，將小區(qū)業(yè)主投訴率、環(huán)境衛(wèi)生合格率、維修及時率、設備完好率、治安事故發(fā)生率、費用收繳率，按常規(guī)要求制定明確工作指標，抓好各板塊工作效果。

5、抓好工作的計劃性和協調性，如工作計劃、用資計劃、采購計劃等，使整體工作運行有序。

高管試用期工作總結范文二

加盟公司三個月以來，受xxx及各事業(yè)部老總，本部門全體人員以及公司各級部門的積極教練和支持，自己已經漸趨融入企業(yè)團隊，在實際工作中不斷學習與自我改善，力求匹配企業(yè)發(fā)展，與時俱進，在實現自身價值的同時，認真服務于企業(yè)團隊以及各事業(yè)部和職能部門。作為人力資源管理的負責人，管理理念與親身實踐是相得益彰的，鑒于此，我想從以下三個方面來陳述三個月來自己的感受。

一、了解與融入：低調做人高調做事。在工作中一方面接觸實際工作，一方面了解公司管理現狀，做到因地制宜，快速決策。積極與公司高管進行交流的同時，又能深入現場，從遇到問題的本身，深入挖掘問題存在的根源，本著解決問題規(guī)避問題的預防性思路來系統完善公司的管理機制，尤其在人力資源管理方面，盡快建立比較完善的人力資源管理機制。主要從以下幾個方面來開展工作：

1.熟悉并了解人力資源團隊成員，在此基礎上，本著分工明確相互協作的團隊理念來開展工作，逐步引導團隊成員的工作思路與方法，在實際工作中采用杠桿效應以及團隊利益共享的理念來經營人力資源團隊。在現有人力資源的管理基礎上，著重培養(yǎng)每一個成員，用清晰的思路以及精準的工作方法來引導成員完成各項工作。三個月期間，先后完成《員工內部晉升管理辦法》、《績效管理方案》等五個制度的評審與以及學習與實施。

2、著重參與員工關系管理與疏導工作，組織新老員工交流并及時向公司決策層反饋，以緩解員工關系，為后期的企業(yè)文化營造奠定基礎。

3、倡導本部門的服務意識以及深入一線的工作理念。做到細節(jié)決定成敗，關注管理的細小環(huán)節(jié)，力求做好每一件事情，有效服務于各職能部門。要求團隊成員每周不低于兩小時在一線了解員工動態(tài)的以及學習生產各個環(huán)節(jié)的基礎工藝以及技術要求。

4、緊跟公司行業(yè)實際情況，逐步滿足公司一線人員用人需求，先后參加校企懇談會以及赴XX五所院校進行企業(yè)推介與互動交流活動。從目前的預期效果分析來看，還是比較成功的。

5、服務各職能部門的管理工作。先后參與交流于各事業(yè)部的員工管理以及各部門之間的資源協調。

6、本著成本控制的原則，先后參與并提出指導性建議，以緩解員工缺口造成的產能瓶頸。例如XXX的《薪酬調整方案》以及《XX與XXX的獎罰不平衡性解決方案》。

7、逐步完善公司培訓體系與培訓管理機制，為下一步公司培訓與效果的匹配性奠定基礎，做到培訓有投資，投資必有效益產出的正結果導向。如何有效有針對性的進行員工培訓是人力資源以后的工作重點。

二、戰(zhàn)略與學習：作為人力資源，日常性事務工作僅為操作層面的部分業(yè)務，做好每一個環(huán)節(jié)，用制度與規(guī)則來約束并激勵每個成員是最基本的任務之一。人力資源將在操作層面結合公司四大體系要求，進一步完善各項規(guī)章制度，力求做到人力資源規(guī)范運行，按照流程和規(guī)則來服務于各職能部門。同時，人力資源站在行業(yè)的角度，充分了解行業(yè)特點和風險以及公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，從宏觀的角度來分析預測企業(yè)發(fā)展的各類人力資源需求以及管理模式轉變。這就需要人力資源不斷學習，在學習中提高自身的決策分析能力以及決策失效風險評估能力，做到防患于未然，做好決策層的參謀。為企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展提供有力的管理保障和管理資源。要做到這一點，應該從以下幾個方面開展工作：

1、保持并建立與公司決策層的交流機制。不定期與公司決策層多溝通，多傾聽，多思考，多角度去看問題，要顧全大局，不能因小失大，要站在比較高的高度來為決策者提供有效地管理建議以及管理思路。積極主動與公司決策層進行交流，本著以坦蕩的思想，以坦誠的交流來充分了解決策層的未來經營思路以及公司愿景，從宏觀著眼思考，從微觀入手做好每一步工作。

2、在服務于公司各職能部門的同時，積極主動的與公司中層管理人員保持充分的交流，深入生產一線以及各部門的工作現場，深度觀察，從中了解并學習公司的優(yōu)勢資源，同時汲取相關專業(yè)技能知識，以豐富自身的閱歷，從而提高人力資源的服務能力。

3、了解行業(yè)動態(tài)，關注國內國際市場態(tài)勢，尤其是重點發(fā)展領域的相關產業(yè)政策，做到知己知彼，打造企業(yè)核心競爭力，在人力資源，技術領域塑造企業(yè)的核心競爭力，充分分析市場變化規(guī)律，勇于拓展人力資源的人脈網絡，建立相關人力資源的各種人才資源渠道，為企業(yè)所需中高端人才做好戰(zhàn)略儲備。

4、積極探索公司集團化運作的最佳管理模式與管理思路，在力求穩(wěn)定的前提下，勇于嘗試，并循序漸進，以盡快建立完善的科學的企業(yè)運營管理機制，強化管理平臺，營造企業(yè)文化，用先進的企業(yè)文化來吸引留用培育一批專業(yè)的技術過硬的具備管理思想的人才隊伍，為把企業(yè)做強奠定基礎。

三、不足與改善：很多事情，要落到實處很難，作為人力資源，要持續(xù)高效的為企業(yè)提供優(yōu)質服務，僅僅依賴于自己以及本部門是遠遠不夠的。因此，作為人力資源負責人，我從客觀的角度來分析自身的優(yōu)劣勢，正確的評估自己才能做到日清日高，持續(xù)改善的做事準則，尤其是以公司職能工作為自己事業(yè)發(fā)展的時候，更應該從長計議，任何事情要做到勝不驕敗不餒，屢敗屢戰(zhàn)，在失敗中總結自己，在成功中勉勵自己，充分依賴公司團隊以及全體員工的共同努力，才能在為企業(yè)做出應有貢獻的同時獲取自身價值的體現。因此，以下幾點是我要勉勵自己的，也懇請決策層的領導們在以后的工作中給予及時提醒與指導!只有這樣，我才能在不脫離團隊的前提下，日趨心智成熟，做一名稱職的人力資源管理者。

1、做事過于武斷，自以為是，有時候認為比較簡單，不能冷靜的看待問題的復雜性，或者說在面對問題時，站的高度不夠，不能夠顧全大局，且以忠誠為理由來替自己掩飾，這一點是我做的不好的，在既往的工作經歷中，或多或少都會所體現，隨著歲月的磨練和自身不斷反思的效果來看，這一點在現在的職業(yè)生涯中已經有所收斂，但難免有時又會犯諱。這是我要在以后的工作中要著重注意的。

2、做事過于強勢，靈活性不夠，這一點也要提醒自己注意。尤其在非原則性問題上面，要適度掌握妥協的藝術。因為事業(yè)是由一個團隊而非一個個體來完成的。所以在工作過程中，尤其要注意溝通的方式與交流的技巧。要站在公司立場不對公司利益造成負面影響的前提下追求雙贏才是，這也是培養(yǎng)自身管理能力的重要的一步。

上述為自己在公司三個月來的試用期小結，懇請領導給予批評指正為盼!

高管試用期工作總結范文三

20XX年9月28日，我有幸來到公司經營管理部從事報批報建工作，在公司領導的關心和指導下，在同事們的熱情幫助下，較快熟悉了公司環(huán)境，適應了新的工作崗位，現將我試用期的工作情況簡要小結如下：

一、嚴格遵守公司各項規(guī)章制度。上班伊始，我認真學習了公司《員工手冊》及各項管理制度，并嚴格遵守，做到了無遲到、早退、違規(guī)現象。

二、主動學習、盡快適應，迅速熟悉環(huán)境，了解報批報建工作內容。主動、虛心向領導、同事請教、學習，基本掌握了相關的工作內容，工作流程、工作方法。

三、工作積極、認真、負責，通過不斷學習、請教，總結積累，較好地完成了領導安排的各項工作任務。

1、在領導的安排下，與上海設計部積極溝通和聯系，就梅墟項目與政府各相關部門積極溝通和征詢，為方案的順利進行提供了有效幫助。

2、憑工作經驗和進度，結合公司實際，努力把工作計劃與工作進度密切結合，使計劃和進度有效、有序進行。

3、根據項目情況，結合公司一級計劃，有預見性地開展工作，努力在條件成熟的情況下把所有與項目有關的事務提前進行并完成。

4、盡所能和所掌握的關系，配合并幫助其他部門完成相關工作，提供我所能提供的幫助。

5、在計劃要求時間內，提前完成立項備案，為項目正常進行提供了條件。

6、提前把交通分析、日照分析和環(huán)境分析完成前期文本和制作，為下一步工作做好最充分的準備。

7、與土地部門積極溝通，加強聯系，有效完成了地塊高壓線路遷移的說服，并在有效時間內敦促政府部門制定了高壓線路搬遷方案，為項目進行提供了有利保障。

8、配合公司領導對土地交接工作進行積極的跟蹤和有效監(jiān)督，為領導做好參謀，為土地順利和正常交接提供本人職責范圍內所能進行的工作。

9、利用個人關系，積極為其他部門提供力所能及的幫助和支持，熱情無怨言。與同事之間和諧相處、加強溝通、團結協作，以盡快更好的融入團隊。

四、存在問題及解決辦法：

1、由于在原單位主要從事行政、經營和項目管理工作，對于房產公司的工作內容及流程還需要進一步的了解與熟悉。在試用期內還沒有完全與公司的習慣和規(guī)章相融入，這需要領導和同志們的傳幫帶。

2、工作中有時過于自信，對有些復雜工作估量過于簡單，造成了工作上的被動，有急于求成之狀，求功心切。

總之，在短短的三個月時間里，我個人以為取得了一點成績，但離領導的要求和自我要求尚有很大差距。如果公司認為我試用期內尚算合格并予以轉正，我將進一步嚴格要求自己，克服不足，加強學習，努力提高業(yè)務水平，充分發(fā)揮所長，積極、熱情、認真地完成好每一項工作。

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第9篇：企業(yè)高管培訓方案范文

回答這個問題之前，先要弄清楚民營企業(yè)為什么要引進人才？

首先，民營企業(yè)要快速發(fā)展，要走向國際化，要成為世界一流企業(yè)，單靠內部培養(yǎng)的人是肯定不夠的，這是必然趨勢，是常理。所以民企必須招賢納士。

民營企業(yè)在選擇高管時最大的挑戰(zhàn)是什么呢？

很多民營企業(yè)在招人時最大的問題是：“我不清楚我需要什么樣的人！”這點跟跨國公司相比，差別極大。跨國公司的業(yè)務發(fā)展相對成熟，有清晰的戰(zhàn)略、組織、流程，各個崗位都有明確的崗位說明書、勝任力模型等。而民營企業(yè)對人才的要求比較全面，要多面手，要完美。那到底哪方面才是最重要的呢？還可能連民企老板自己也搞不清楚。

那么，民營企業(yè)都需要招哪些人呢？

縱觀整個國內的人才分布格局，有一定管理經驗的高管人才，在民企的比較少。相比之下，跨國公司在現代化的管理培訓方面做得要好很多。所以，一些大型民營企業(yè)在引進人才，特別是高管人才時，80%以上都是傾向于引進來自跨國公司的高管。

當然，這么多的高管人才“空降”到民營企業(yè)，有成功的也有失敗的。這些習慣了在跨國公司工作的人才，在進入民營企業(yè)后，難免存在這樣或那樣的不匹配、不適應。

民營企業(yè)找的大多數人來自跨國公司，跨國公司給他們這些人在探索方面的機會是不夠的，他們主要是執(zhí)行，所以這方面的經驗不足。這樣就導致這些人跟民營企業(yè)的需求有一定差距。

但從另一個角度來看，民營企業(yè)給予那些有跨國公司工作經驗又很有探索精神的人以很大的機會。這其實是把“雙刃劍”。確實有很多人對這方面很有興趣，愿意來民營企業(yè)發(fā)展。這些人覺得跨國公司條條框框太多，束縛太多，無法充分發(fā)揮自己的才能，只有民營企業(yè)才能提供空間供自己施展。

具體來講，民營企業(yè)需要什么特質的高管呢？

第一點，成就欲。總體來講，民營企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)非常之大，比如模式不確定，資源不夠等。這些會對個人構成很大的挑戰(zhàn)，如果一個人沒有很強烈的成就欲，他就很容易放棄，也很難獲得成功。所以，民營企業(yè)在引進高管時，一定要考察這個人是否有強烈的成就欲。如果這個人的行事風格是結果導向，過去的工作成果中有很多成功的經驗，那么這樣的人就是值得著重考察、招聘和培養(yǎng)的。

第二點，客戶導向。講通俗一點，就是這個人是否是一個“商人”。如果某類人的思維和言行在討論問題時，首先是以市場、客戶、利潤為導向，并不斷探索，那么他就是“商人”。而另一類人在跨國公司工作久了，首先想的系統是什么，流程是什么，這類

人就肯定不是“商人”?！吧倘恕币欢ㄊ抢麧檶颉⑹袌鰧?、消費者和客戶導向，而不是流程導向，而且還要不斷去探索。

第三點，開拓精神。筆者接觸過不少“空降”高管。他們綜合能力很強，卻很難在民企成功落地，為什么他們會失敗呢？筆者認為，民營企業(yè)的經營模式沒有什么成熟的定式，需要這些高管自己去摸索，去開拓。那些有開拓精神的人，才有可能、有興趣和有動力去摸索生意到底該怎么做，這樣才有可能成功。

開拓型高管在開展工作時總是會想，還有沒有更好的方案？他總是質疑過去的做法，不斷否定自己以前的做法。這是從小做到大的很重要的一個因素。

另一方面，民企老板通常是很有創(chuàng)新力的，或是很擅長于抓機會。正因為他們擅長創(chuàng)新、擅長抓住市場機會，企業(yè)才得以迅速發(fā)展壯大。所以說，民企老板通常是抓機會的高手。那么，作為民企招聘的高管人才，如果這個人有很強的問題解決能力，還有很強的抓機會的意識，具有很強的開拓性，就很容易和老板產生共鳴，就更容易成功。

第四點，專業(yè)素質。這個“專業(yè)素質”，不只是指專業(yè)知識、技能，更是指專業(yè)思維。

首先，要知其所以然。很多人在跨國公司做久了以后，就只是按流程去做，卻不知道為什么要這樣做。如果一個人不去思考，不去探索，按部就班，那么到了一個新的環(huán)境以后，很有可能會生搬硬套老的方法。用老的方法很有可能會碰到問題，因為條件環(huán)境都變化了。所以，能適應民營企業(yè)發(fā)展要求的高級管理人才，一定要能深入思考，要知其所以然。

其次，在做事情前，用目的來評估方法的選擇，而不是自然而然、想當然、先入為主地說應該用什么方法。

再次，要非常了解對方的需求，了解老板的意圖。然后再看可以整合哪些資源，可以想哪些辦法。否則就是想當然，很容易走進誤區(qū)。

這個“專業(yè)素質”，除了指專業(yè)知識、專業(yè)思維外，還應包括專業(yè)操守，也就是職業(yè)操守。就是對待工作要用心，要賣力，要肯潛心鉆研。

第五點，人品。在民營企業(yè)，光憑高職位，并不一定會得到下屬的信服。其實任何公司都是這樣，只不過民營企業(yè)流程不是很清晰，這一現象尤其明顯。如果一個人不想聽你的，他就會去找很多借口和理由，你也拿他沒辦法。他也會看你的專業(yè)水平對他是否有幫助，為人怎么樣，人品好不好。人品好不好直接影響到他是否愿意服從。人品好不好具體講來就是：是否愿意承擔責任，是否誠實，是否尊重別人，是否關心下屬成長等。

第六點，個人風格。個人風格無所謂好壞優(yōu)劣，但最好能跟老板合拍。應該來講，高管的個人風格不一定非要百分百和老板接近。但是從招聘的角度來講，民營企業(yè)招聘的高管應該要讓老板比較喜歡。其實這也是一般人的共性，大家都喜歡和自己接近的人。風格跟老板接近有什么好處呢？因為在民營企業(yè)，授權是一個漸進的過程，跟信任有關，這點非常重要。信任，第一來源于工作職責、工作結果，不斷有好的工作結果就會產生信任。信任來源于“你做得好嗎”，以及“我相信你嗎”。第二來源于人的本性——因為這個人跟老板個性相投，老板就容易對他產生好感，因為有好感，就容易信任，所以，如果你跟老板比較接近，有助于你快速贏得老板信任，取得成功。

把這六點再總結一下，可歸納成三條。這三條是非常重要的，同時也是很難做到的。簡單講，人才需要具備的是：

主人翁心態(tài)——以企業(yè)所有者的角度思考問題，而不是打工者心態(tài)。

專業(yè)見解——對于一個專業(yè)人員來說，他能夠告訴或說服老板該如何做，而不是一味聽從老板。