財(cái)務(wù)部績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)精選(九篇)

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第1篇：財(cái)務(wù)部績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)范文

當(dāng)前社會(huì)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，企業(yè)面臨著來(lái)自方方面面的壓力，因此企業(yè)必須利用一切有效途徑來(lái)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。其中，預(yù)算管理不僅可以充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，同時(shí)對(duì)企業(yè)的資金運(yùn)用進(jìn)行優(yōu)化配置?？?jī)效考核對(duì)于企業(yè)合理的利用人力資源、提高企業(yè)和員工的績(jī)效具有重要的作用。預(yù)算管理與績(jī)效考核雖然獨(dú)自發(fā)揮著作用，彼此卻又相互聯(lián)系。本文從預(yù)算管理與績(jī)效考核的重要性入手，通過(guò)分析當(dāng)前存在的問(wèn)題，給出相應(yīng)的預(yù)算管理與績(jī)效考核的措施。

關(guān)鍵詞：

企業(yè)；預(yù)算管理；績(jī)效考核

一、預(yù)算管理及績(jī)效考核的內(nèi)涵及作用

(一)預(yù)算管理的內(nèi)涵及作用

預(yù)算管理是指企業(yè)在既定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的指導(dǎo)下，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)資源、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行預(yù)測(cè)與籌劃，并在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中加強(qiáng)控制，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)順利的進(jìn)行。首先科學(xué)的預(yù)算管理有利于減少?zèng)Q策的盲目性；其次，預(yù)算管理是企業(yè)及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門(mén)的短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，有利于激發(fā)員工工作熱情，向著共同的目標(biāo)前進(jìn)；最后，預(yù)算管理有利于各個(gè)部門(mén)之間的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)一致，避免一個(gè)部門(mén)為了追求本部門(mén)的利益而影響其他部門(mén)甚至企業(yè)的總利潤(rùn)[1]。合理的預(yù)算管理有利于優(yōu)化企業(yè)的資源配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化。

(二)績(jī)效考核的內(nèi)涵及作用

績(jī)效考核在企業(yè)運(yùn)行一段時(shí)間之后，秉持科學(xué)的審核態(tài)度，運(yùn)用科學(xué)系統(tǒng)的考核方法，對(duì)每個(gè)員工的實(shí)際工作效果、對(duì)企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。首先，績(jī)效考核是對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲、合理的調(diào)動(dòng)與升職的依據(jù)；其次，績(jī)效考核是一個(gè)不斷制定計(jì)劃，在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并不斷修正的過(guò)程，績(jī)效管理有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題；最后績(jī)效考核有利于企業(yè)督促員工完成工作指標(biāo)，幫助企業(yè)達(dá)成最終目標(biāo)。

(三)預(yù)算管理與績(jī)效考核之間的關(guān)系

預(yù)算管理與績(jī)效考核都是企業(yè)管理中至關(guān)重要的兩個(gè)部分，兩者雖然是不同的管理制度，預(yù)算管理對(duì)未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)作出預(yù)測(cè)，而績(jī)效管理是對(duì)企業(yè)預(yù)算的完成程度進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，若良好的預(yù)算管理沒(méi)有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施來(lái)激勵(lì)員工，那預(yù)算管理就沒(méi)辦法達(dá)到預(yù)期的效果，因此兩者緊密聯(lián)系，相輔相成。首先預(yù)算管理是績(jī)效考核的前提與基礎(chǔ)。預(yù)算管理以企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展為指導(dǎo)，做出短期企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、資金流動(dòng)的規(guī)劃，并得到企業(yè)的銷(xiāo)售額、成本、損耗、部門(mén)利潤(rùn)、部門(mén)成本等指標(biāo)數(shù)據(jù)，這些都為績(jī)效考核提供了依據(jù)與基礎(chǔ)。其次，績(jī)效考核是預(yù)算管理的具體體現(xiàn)。通過(guò)績(jī)效考核不僅可以直觀的看出企業(yè)預(yù)算管理的完成情況，還能對(duì)企業(yè)的執(zhí)行力進(jìn)行初步的了解[2]。

二、當(dāng)前企業(yè)預(yù)算管理與績(jī)效考核存在的問(wèn)題

(一)企業(yè)對(duì)預(yù)算管理與績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)不全面

盡管目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，但是一些企業(yè)仍然認(rèn)識(shí)不全甚至意識(shí)不到預(yù)算管理以及績(jī)效考核的重要性。首先，對(duì)于預(yù)算管理，國(guó)內(nèi)許多小型企業(yè)將重點(diǎn)放在不斷的生產(chǎn)發(fā)展上，認(rèn)為預(yù)算管理是浪費(fèi)員工時(shí)間、占用企業(yè)資金，因此對(duì)于預(yù)算管理只是流于表面，草草了事。國(guó)內(nèi)許多大型企業(yè)雖然在已經(jīng)認(rèn)識(shí)到預(yù)算的重要性，但是對(duì)其認(rèn)識(shí)不深刻不全面，在制定預(yù)算的時(shí)候沒(méi)有對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)研，盲目采用他人經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有結(jié)合自身實(shí)際情況制定科學(xué)合理的計(jì)劃或方案，而且在實(shí)施過(guò)程中沒(méi)有嚴(yán)格監(jiān)督，從而導(dǎo)致預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行情況嚴(yán)重脫節(jié)。其次在績(jī)效考核方面，企業(yè)僅僅將其作為企業(yè)員工獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰的依據(jù)，卻忽視了績(jī)效考核的作用是激發(fā)企業(yè)員工工作得到積極性，促進(jìn)企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)力與活力的作用[3]。

(二)企業(yè)預(yù)算管理存在缺陷

首先，企業(yè)預(yù)算制定過(guò)程中存在問(wèn)題。預(yù)算編制與公司實(shí)際情況脫節(jié)，編制的預(yù)算不科學(xué)合理，難以指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展，同時(shí)部分企業(yè)認(rèn)為預(yù)算就是財(cái)務(wù)預(yù)算，讓財(cái)務(wù)部門(mén)完成全面預(yù)算的情況，這必然導(dǎo)致預(yù)算缺乏合理性；其次，預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中存在的問(wèn)題。在執(zhí)行過(guò)程中沒(méi)有進(jìn)行監(jiān)督，隨意執(zhí)行的現(xiàn)象嚴(yán)重，使得預(yù)算與實(shí)際相差甚遠(yuǎn)；最后，企業(yè)預(yù)算缺乏有效的反饋機(jī)制。在執(zhí)行過(guò)程中企業(yè)內(nèi)部人員對(duì)于資金的流向不重視，沒(méi)有及時(shí)向上級(jí)反應(yīng)，導(dǎo)致資源管理沒(méi)有得到有效的配置。

(三)企業(yè)績(jī)效考核的機(jī)制不健全

績(jī)效考核在人力資源管理中具有不可或缺的作用，但是目前我國(guó)許多企業(yè)中還存在著績(jī)效考核機(jī)制不健全的情況。(1)績(jī)效考核的的標(biāo)準(zhǔn)不明確，不合理。一部分企業(yè)為了本部門(mén)的利益，將無(wú)關(guān)緊要的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，或者將績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)的太高或者太低，甚至有些標(biāo)準(zhǔn)模棱兩可，缺乏科學(xué)合理的制度安排；

(2)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏針對(duì)性。績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有充分考慮到每個(gè)員工工作性質(zhì)的差異，不同的工作性質(zhì)考核標(biāo)準(zhǔn)卻一樣，使得員工心里不平衡失去工作熱情；

(3)考核方式太單一，缺乏多樣性。績(jī)效考核有多種方式，企業(yè)結(jié)合自身發(fā)展情況來(lái)選擇考核標(biāo)準(zhǔn)，目前部分企業(yè)考核方式較為單一，不靈活；

(4)考核者對(duì)績(jī)效考核也有影響?？己苏叩淖陨砉ぷ魉刭|(zhì)，心里作用都對(duì)考核產(chǎn)生影響。

(四)預(yù)算管理與績(jī)效考核沒(méi)有相互配合

部分企業(yè)存在將預(yù)算管理和績(jī)效考核割裂的情況，認(rèn)為兩者分屬于不同的職能部門(mén)，即前者是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情，而后者是人力資源部門(mén)的事情，這種錯(cuò)誤的觀念就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理和績(jī)效考核脫節(jié)，不能協(xié)同發(fā)揮作用[4]。

三、加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算管理與績(jī)效考核的幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)

(一)加強(qiáng)企業(yè)對(duì)預(yù)算管理及績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)

對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)而言，預(yù)算管理和績(jī)效考核是必不可少的組成部分，他們是一個(gè)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部管理的有效工具。首先，企業(yè)的管理者與經(jīng)營(yíng)者要樹(shù)立正確的意識(shí)，積極學(xué)習(xí)預(yù)算管理與績(jī)效考核的相關(guān)知識(shí)，從而自上而下的影響每一位員工，形成良好的公司文化。其次，公司要經(jīng)常進(jìn)行講座、研討會(huì)等宣傳活動(dòng)，及時(shí)為每一位員工補(bǔ)充知識(shí)，相互之間進(jìn)行研討，讓員工認(rèn)識(shí)到其重要性，有利于預(yù)算管理與績(jī)效考核工作的不斷推進(jìn)。

(二)加強(qiáng)預(yù)算管理

良好的企業(yè)管理可以明確各個(gè)部門(mén)目標(biāo)，對(duì)未來(lái)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行規(guī)避，而且預(yù)算管理不僅可以降低企業(yè)的成本，還可以提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。首先，采取科學(xué)合理的方法編制預(yù)算。企業(yè)要充分考慮到目前以及未來(lái)的市場(chǎng)發(fā)展情況，要具有前瞻性，對(duì)未來(lái)發(fā)展過(guò)程的資金流動(dòng)做出詳細(xì)的安排。其次，企業(yè)要加強(qiáng)預(yù)算管理執(zhí)行過(guò)程中的監(jiān)督。企業(yè)應(yīng)建立完善的監(jiān)督體制，要求各個(gè)部門(mén)定期上交預(yù)算執(zhí)行情況，這樣不僅有利于企業(yè)預(yù)算的落實(shí)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題，避免財(cái)產(chǎn)損失。

(三)完善績(jī)效考核機(jī)制

首先制定合理的考核制度。企業(yè)在制定考核制度時(shí)一定要秉承公平公正的原則，要將所有的影響因素都考慮進(jìn)去，細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)，避免出現(xiàn)模糊不清的詞語(yǔ)句子。在執(zhí)行時(shí)，盡量員工的每一條考核結(jié)果都有相關(guān)的制度對(duì)應(yīng)，做到考核制度去評(píng)價(jià)員工減少人為因素。其次，選取合理的考核方法。企業(yè)要從自身的實(shí)際情況出發(fā)，根據(jù)不同的工作類(lèi)型，不同的工作性質(zhì)選取不同的考核方法，然而在實(shí)際過(guò)程中企業(yè)往往結(jié)合幾種方法來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核。最后，要保持考核者與被考核者之間的良好溝通?？己苏咴谧铋_(kāi)始制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)就要做到充分與員工協(xié)商，防止工作目標(biāo)過(guò)大或過(guò)小而不利于工作的開(kāi)展。另一方面，考核者在對(duì)員工進(jìn)行考核時(shí)要秉持公平的態(tài)度，及時(shí)與員工保持聯(lián)系，充分全面的了解員工的工作情況，并及時(shí)將考核結(jié)果告知員工，指出其優(yōu)點(diǎn)與不足，及時(shí)解決員工工作中存在的問(wèn)題。

(四)將預(yù)算管理與績(jī)效考核充分結(jié)合起來(lái)

預(yù)算管理和績(jī)效考核具有十分密切的聯(lián)系，如果將兩者協(xié)同作用于企業(yè)管理中，則會(huì)起到一加一大于二的效果。首先的企業(yè)在制定企業(yè)預(yù)算的時(shí)候，可以對(duì)資金的流動(dòng)進(jìn)行績(jī)效考核，根據(jù)考核結(jié)果修正預(yù)算管理方案；其次，可以通過(guò)預(yù)算管理來(lái)反應(yīng)預(yù)算的執(zhí)行情況并對(duì)企業(yè)的執(zhí)行力進(jìn)行了解，對(duì)于執(zhí)行情況較好的部門(mén)或個(gè)人進(jìn)行嘉獎(jiǎng)，執(zhí)行情況不好的部門(mén)或個(gè)人進(jìn)行批評(píng)，通過(guò)這種激勵(lì)方式來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)；最后，績(jī)效考核還有利于人力資源部門(mén)的人員調(diào)動(dòng)情況，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)部門(mén)與人力資源管理部門(mén)的溝通，有利于企業(yè)內(nèi)部溝通，企業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級(jí)。

參考文獻(xiàn)：

[1]肖書(shū)月.試論全面預(yù)算管理的執(zhí)行與績(jī)效考核[J].財(cái)經(jīng)界：學(xué)術(shù)版，2014(23)：87-87.

[2]翟衛(wèi)軍.淺談公司預(yù)算管理和績(jī)效考核的設(shè)想[J].財(cái)經(jīng)界：學(xué)術(shù)版，2011(14)：226-227.

第2篇：財(cái)務(wù)部績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)范文

1.目的和適用范圍

1.1為全面了解，合理評(píng)估員工工作績(jī)效，有效掌握員工的良莠表現(xiàn)，提高工作效率；通過(guò)考核，加強(qiáng)上下級(jí)之間的溝通，進(jìn)一步引導(dǎo)、激勵(lì)和管理員工，以實(shí)現(xiàn)公司整體素質(zhì)提升的目標(biāo)，為工資、獎(jiǎng)勵(lì)、升降、調(diào)動(dòng)及教育培訓(xùn)提供人力資源信息與依據(jù)。1.2本制度適用于除熱線座席、回訪座席以外的所有員工。2.考核原則2.1以客觀事實(shí)為依據(jù)，以考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序與方法為準(zhǔn)繩；2.2考核力求公平、公開(kāi)、公正的原則來(lái)進(jìn)行。3.職責(zé)3.1行政人事部負(fù)責(zé)組織和監(jiān)督實(shí)施績(jī)效考核制度；3.2其他職責(zé)：3.2.1總經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施對(duì)部門(mén)經(jīng)理/主管的具體考核；3.2.2部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施對(duì)屬下員工的具體考核；3.3公司評(píng)選優(yōu)秀員工：由公司全體員工共同參與，對(duì)自我及他人進(jìn)行評(píng)價(jià)。4.工作程序4.1考核標(biāo)準(zhǔn)4.1.1按不同的考核對(duì)象分類(lèi)，對(duì)員工的“德（態(tài)度）、能（能力）、績(jī)（業(yè)績(jī)）、勤（勤力）”四個(gè)方面進(jìn)行考核；“業(yè)績(jī)”部分的考核根據(jù)公司、部門(mén)及個(gè)人的周、月年工作計(jì)劃和目標(biāo)的完成情況來(lái)進(jìn)行考核，具體考核標(biāo)準(zhǔn)參見(jiàn)附表；4.1.2公司優(yōu)秀員工考核標(biāo)準(zhǔn)，詳見(jiàn)《優(yōu)秀員工績(jī)效考核表》。4.2考核期限4.2.1績(jī)效考核：每月進(jìn)行；4.2.2優(yōu)秀員工考核：每年進(jìn)行一次。4.3考評(píng)的權(quán)限4.3.1普通員工的評(píng)分由部門(mén)經(jīng)理評(píng)定，部門(mén)經(jīng)理的評(píng)分則由總經(jīng)理評(píng)定；4.3.2行政人事部負(fù)責(zé)核對(duì)各部門(mén)的評(píng)分結(jié)果，并做整體匯總，匯總結(jié)果由總經(jīng)理審批；4.3.3全體員工參與評(píng)選公司年度優(yōu)秀員工，行政人事部負(fù)責(zé)匯總每位員工的總分，取平均值得該員工的最后分值，考核結(jié)果由總經(jīng)理審批。4.4獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)（方案1）4.4.1員工的績(jī)效考核得分與當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)金所得直接掛勾；當(dāng)月運(yùn)營(yíng)管理中心整體銷(xiāo)售業(yè)績(jī)完成率低于70%（不含70%），所有員工無(wú)獎(jiǎng)金。當(dāng)月運(yùn)營(yíng)管理中心整體銷(xiāo)售業(yè)績(jī)完成率大于或等于70%時(shí)，核算獎(jiǎng)金；4.4.2績(jī)效獎(jiǎng)金=績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)*運(yùn)營(yíng)管理中心完成率*績(jī)效獎(jiǎng)金百分比；4.4.3績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)：（1）運(yùn)營(yíng)管理中心支持人員績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)詳見(jiàn)《上海呼叫中心人員激勵(lì)方案（試行）》；（2）非運(yùn)營(yíng)管理中心員工績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)=員工薪資*40%4.4.4績(jī)效考核的評(píng)定共劃分為五個(gè)等級(jí)：a（優(yōu)）、b（良）、c（中）、d（可）、e（劣），分別給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰，詳見(jiàn)下表：評(píng)定等級(jí)a（優(yōu)）b（良）c（中）d（可）e（劣）績(jī)效考核得分96—100分85—95分70—84分60（含）—69分60分以下績(jī)效獎(jiǎng)金百分比100％75％50％25％0％4.4.5其他獎(jiǎng)懲：（1）普通員工月度績(jī)效考核成績(jī)連續(xù)三個(gè)月被評(píng)為d級(jí)者，公司給予通報(bào)批評(píng)，部門(mén)經(jīng)理找其談話，連續(xù)三個(gè)月被評(píng)為e級(jí)或一年內(nèi)累計(jì)四個(gè)月被評(píng)為e級(jí)者，予以辭退；（2）部門(mén)經(jīng)理/主管季度考核連續(xù)二次被評(píng)為d級(jí)者，公司給予通報(bào)批評(píng)，總經(jīng)理找其談話，連續(xù)二次被評(píng)為e級(jí)或一年內(nèi)累計(jì)二次被評(píng)為e級(jí)者，予以辭退；（3）普通員工月度績(jī)效考核成績(jī)連續(xù)三個(gè)月或年度累計(jì)四次考核被評(píng)為首位，由行政人事部提議予以嘉獎(jiǎng)，并作為公司今后有職務(wù)空缺或評(píng)定優(yōu)秀員工時(shí)的優(yōu)先考慮對(duì)象；（4）部門(mén)經(jīng)理/主管季度考核連續(xù)二次考核被評(píng)為首位，由行政人事部提議予以嘉獎(jiǎng)，并作為公司今后有職務(wù)空缺或評(píng)定優(yōu)秀員工時(shí)的優(yōu)先考慮對(duì)象；4.4.4績(jī)效考核成績(jī)列入年終考核，并作為其考核的主要依據(jù)；4.4獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)（方案2）4.4.1當(dāng)月運(yùn)營(yíng)管理中心整體銷(xiāo)售業(yè)績(jī)完成率低于70%（不含70%），所有員工無(wú)獎(jiǎng)金。當(dāng)月運(yùn)營(yíng)管理中心整體銷(xiāo)售業(yè)績(jī)完成率大于或等于70%時(shí)，核算獎(jiǎng)金；4.4.2（1）員工的績(jī)效考核得分與當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)金所得直接掛勾；（2）運(yùn)營(yíng)管理中心達(dá)標(biāo)后部門(mén)全員獎(jiǎng)勵(lì)方案：以部門(mén)在管理中所占權(quán)重及組織架構(gòu)為依據(jù)，實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)金額以運(yùn)營(yíng)達(dá)成后部門(mén)總獎(jiǎng)勵(lì)金額為標(biāo)準(zhǔn)。部門(mén)獎(jiǎng)金總額=運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)售總金額*部門(mén)總績(jī)效獎(jiǎng)金比例部門(mén)總績(jī)效獎(jiǎng)金比例如下：目標(biāo)完成率（≥）部門(mén)總績(jī)效獎(jiǎng)金比例超額120%任務(wù)100%實(shí)現(xiàn)70%各部門(mén)提成比例如下：部門(mén)運(yùn)營(yíng)管理中心營(yíng)銷(xiāo)管理中心培訓(xùn)部銷(xiāo)售服務(wù)部技術(shù)部行政人事部財(cái)務(wù)部績(jī)效獎(jiǎng)金比例30.00%20.00%15.00%15.00%10.00%5.00%5.00%發(fā)放說(shuō)明：按各部門(mén)績(jī)效考評(píng)結(jié)果進(jìn)行同比例發(fā)放，多出金額由公司財(cái)務(wù)部留存，公司按其部門(mén)當(dāng)月工作實(shí)際結(jié)果另行獎(jiǎng)勵(lì)。4.4獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)（方案3）4.4.1當(dāng)月運(yùn)營(yíng)管理中心整體銷(xiāo)售業(yè)績(jī)完成率低于70%（不含70%），所有員工無(wú)獎(jiǎng)金。當(dāng)月運(yùn)營(yíng)管理中心整體銷(xiāo)售業(yè)績(jī)完成率大于或等于70%時(shí)，核算獎(jiǎng)金；4.4.2（1）員工的績(jī)效考核得分與當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)金所得直接掛勾 ；（2）績(jī)效獎(jiǎng)金=績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)*績(jī)效考核分?jǐn)?shù)/100；4.4.3績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)：公司補(bǔ)貼績(jī)效工資s*20%*25%崗位固定工資s*80%崗位固定工資s*20%績(jī)效考核獎(jiǎng)金基數(shù)：s*25%新的崗位收入目標(biāo)總額：s*1.05目前崗位的月工資全部s例：某員工目前崗位的全部工資為4000元，那么通過(guò)實(shí)行月度績(jī)效工資浮動(dòng)后，該崗位的固定工資為3200元，績(jī)效考核工資=4000*20%+4000*20%*25%=1000元。接上面例子。假定該員工20__年4月份考核分?jǐn)?shù)為83分，則該員工該月實(shí)際績(jī)效工資為：1000*83/100=830元。該員工20__年4月份收入總額為：3200+830=4030元。4.4.4員工連續(xù)2個(gè)月績(jī)效低于75分，或年度累計(jì)4個(gè)月績(jī)效低于75分，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)協(xié)同行政人事部研討其他處理辦法，包括調(diào)崗、培訓(xùn)、解除勞動(dòng)關(guān)系等。4.5績(jī)效考核評(píng)定時(shí)間各部門(mén)應(yīng)于每月10日前向行政人事部提交上月本部門(mén)員工的考核成績(jī)，行政人事部于每月15日前向總經(jīng)理提交公司全體員工的考核成績(jī)，如遇休息日則往后推遲一天；4.6績(jī)效考核的反饋4.6.1全體員工有權(quán)對(duì)全部考核活動(dòng)行使監(jiān)督的權(quán)利，行政人事部負(fù)責(zé)接受員工的考核設(shè)訴及調(diào)查處理。4.6.2普通員工月度績(jī)效考核結(jié)果由部門(mén)經(jīng)理/主管反饋，并對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行答疑。4.6.3部門(mén)經(jīng)理/主管月度績(jī)效考核結(jié)果由總經(jīng)理反饋，并對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行答疑。5.本制度由行政人事部負(fù)責(zé)解釋。6.本制度自2008年3月1日起開(kāi)始實(shí)行。

上海＊＊＊＊＊＊有限公司二八年三月一日

第3篇：財(cái)務(wù)部績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)范文

公立醫(yī)院績(jī)效管理模式的構(gòu)建

醫(yī)院績(jī)效管理模式的構(gòu)建應(yīng)該強(qiáng)調(diào)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、科室主任和員工共同參與，突出各業(yè)務(wù)處室和工作人員為考核主體，客觀設(shè)置、細(xì)化和量化有關(guān)考核指標(biāo)，如醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)履職行為和廉政建設(shè)、業(yè)務(wù)完成情況和財(cái)務(wù)管理效益、多維度民主測(cè)評(píng)分?jǐn)?shù)效果等；人事部門(mén)需要協(xié)調(diào)其他業(yè)務(wù)部門(mén)、處室，全面做好各科室人員的績(jī)效管理,針對(duì)上下級(jí)之間、科室之間、職工之間的各種利益進(jìn)行協(xié)調(diào)、平衡,建立一整套公平公正的考核管理制度予以支撐,有效地統(tǒng)籌績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效考核和績(jī)效管理三方面。同時(shí)，公立醫(yī)院應(yīng)以不斷完善、不斷試錯(cuò)、不斷升級(jí)的動(dòng)態(tài)管理模式推進(jìn)績(jī)效管理體系創(chuàng)建,實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的有效性、激勵(lì)性和實(shí)時(shí)糾錯(cuò)性，營(yíng)造和諧醫(yī)院管理氛圍。

1.制定合理績(jī)效考核原則。公立醫(yī)院實(shí)施績(jī)效考核需要遵循一些基本的原則，主要是：（1）考核指標(biāo)設(shè)置的客觀、公正、公開(kāi)原則。公立醫(yī)院職工的考核目標(biāo)、工作效能、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益指標(biāo)緊密聯(lián)系起來(lái)，確保不同科室、不同崗位和不同身份人員考核標(biāo)準(zhǔn)的公開(kāi)透明。（2）考核程序和過(guò)程的效率優(yōu)先，兼顧公平原則。公立醫(yī)院的績(jī)效考核必須注重效率，規(guī)范獎(jiǎng)懲目標(biāo)，形成正確的考核導(dǎo)向，體現(xiàn)獎(jiǎng)罰分明和合理的工資收入差距，同時(shí)必須確保公平，不能以績(jī)效考核為目的變相拉開(kāi)收入。（3）考核方法的分類(lèi)別與分層次原則。結(jié)合公立醫(yī)院不同類(lèi)別的醫(yī)、護(hù)、技和管人員的身份，以及不同職務(wù)層次人員，把考核內(nèi)容和指標(biāo)區(qū)分開(kāi)來(lái)，避免平均主義和大鍋飯。由于醫(yī)院工作人員結(jié)構(gòu)的多樣性，專業(yè)分布、崗位職責(zé)、技術(shù)職稱等級(jí)、勞動(dòng)強(qiáng)度、行政職務(wù)高低、工作時(shí)間長(zhǎng)短等差異較大，必須融合各種要素全方位、多層次考核，與職務(wù)晉升、崗位聘任、培訓(xùn)發(fā)展以及收入福利等形成聯(lián)動(dòng)，調(diào)動(dòng)全體職工積極性和參與度。

2.設(shè)置客觀全面績(jī)效考核指標(biāo)。公立醫(yī)院在設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，必須綜合考慮崗位職能、工作任務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)度及受益方等諸多因素，以實(shí)現(xiàn)效率、效益為前提，客觀全面地衡量醫(yī)院的發(fā)展效率和工作業(yè)績(jī)。在效率方面，公立醫(yī)院各科室門(mén)診量、手術(shù)工作量、住院部病床使用率及平均入住日等可以納入效率指標(biāo)；在服務(wù)質(zhì)量方面，有診療效果、病人滿意度、社會(huì)評(píng)價(jià)、醫(yī)院護(hù)理情況、專家門(mén)診次數(shù)、處方合格率等指標(biāo)。所有考核指標(biāo)應(yīng)該以公立醫(yī)院發(fā)展和管理實(shí)際為起點(diǎn)，輕重緩急權(quán)衡利弊，將各項(xiàng)指標(biāo)比重不斷完善，確保考核公平公正。其他方面的指標(biāo)還包括科研論文數(shù)量、課題申報(bào)數(shù)和中標(biāo)率、從醫(yī)廉潔度、病人投訴量、基本服務(wù)供給等，都可以作為指標(biāo)設(shè)置的方向和組成部分。

3.實(shí)施動(dòng)態(tài)績(jī)效考核評(píng)價(jià)管理。根據(jù)衛(wèi)生主管部門(mén)醫(yī)院評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的有關(guān)規(guī)定，結(jié)合醫(yī)院辦公室、業(yè)務(wù)科室制定的管理、考核、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和制度，細(xì)化考核指標(biāo)體系，完善績(jī)效管理制度。人事部門(mén)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各科室績(jī)效考核聯(lián)絡(luò)、指導(dǎo)，收集、整理各科室反饋的考核結(jié)果，定期上院長(zhǎng)辦公會(huì)議討論審定，以會(huì)議精神為指導(dǎo)考核結(jié)果，財(cái)務(wù)部門(mén)予以貫徹執(zhí)行。在考核標(biāo)準(zhǔn)中規(guī)定：每項(xiàng)考核指標(biāo)扣1分，相應(yīng)扣發(fā)所在科室的應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金總額1%，每月累計(jì)扣分≤20分。每一期考核結(jié)果及時(shí)反饋，便于相關(guān)科室及時(shí)調(diào)整，在年終形成完整的考核評(píng)價(jià)結(jié)果，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)管理。

第4篇：財(cái)務(wù)部績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)范文

【關(guān)鍵詞】建筑企業(yè)成本管控與績(jī)效考核問(wèn)題措施

中圖分類(lèi)號(hào)：F275.3文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)改革的不斷深入，建筑企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。如何在建筑行業(yè)取得一席之地，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是每一個(gè)建筑企業(yè)必須面對(duì)的問(wèn)題。加強(qiáng)建筑企業(yè)成本管理，創(chuàng)新內(nèi)部管理機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)績(jī)效的提高，是提升建筑企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要舉措。

建筑企業(yè)成本管控與績(jī)效考核中存在的問(wèn)題

建筑企業(yè)成本管控中存在的問(wèn)題

（1）成本管理意識(shí)不足

受傳統(tǒng)建筑企業(yè)利潤(rùn)高企的因素影響，建筑企業(yè)往往將重點(diǎn)放在項(xiàng)目建設(shè)、趕工期等工作上面，而較少關(guān)注項(xiàng)目的成本管理問(wèn)題。建筑企業(yè)對(duì)自身項(xiàng)目的成本管理工作的重要性認(rèn)識(shí)不足，在落實(shí)具體成本管理工作上缺乏動(dòng)力; 在成本管理的相關(guān)理論方式方法上認(rèn)識(shí)和掌握不夠深入，在具體成本管理操作過(guò)程中缺乏具體的方法論指導(dǎo)，致使整個(gè)成本管理過(guò)程陷入混亂、無(wú)序的狀態(tài)，成本管理工作無(wú)法具體落實(shí)，成本管理效果無(wú)法充分發(fā)揮，資本無(wú)法得到合理配置和充分運(yùn)用，在一定程度上造成了企業(yè)人力、物力、財(cái)力資源的浪費(fèi)。

（2）建筑施工企業(yè)沒(méi)有一套科學(xué)的成本管控方法

現(xiàn)在的建筑企業(yè)中的成本管控大多是由企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)實(shí)施的，財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)于各項(xiàng)財(cái)務(wù)管控都非常嚴(yán)格，但對(duì)于成本管控的實(shí)施效果卻并不理想。這主要是因?yàn)樨?cái)務(wù)部門(mén)對(duì)于成本管控沒(méi)有一整套有效的科學(xué)的成本管控方法。缺乏先進(jìn)的成本管控措施，財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)于各個(gè)項(xiàng)目工程中的各項(xiàng)成本數(shù)據(jù)不能及時(shí)的收集、傳遞、處理和儲(chǔ)存，于是對(duì)于各個(gè)項(xiàng)目或者環(huán)節(jié)中的成本消耗情況就缺乏了解，從而導(dǎo)致其所作出的成本管控效果不佳。

2、績(jī)效考核中存在的問(wèn)題

（1）績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的非科學(xué)性

主要表現(xiàn)為考核目的不明確，有時(shí)甚至是為了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績(jī)效考核只是一種管理手段，本身并非是管理的目的。同時(shí)，績(jī)效考核體系的非科學(xué)性還表現(xiàn)為考核原則的混亂和自相矛盾，在考核內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無(wú)相關(guān)性、隨意性突出，常常僅僅體現(xiàn)長(zhǎng)官意志和個(gè)人好惡，且績(jī)效考核體系缺乏嚴(yán)肅性，任意更改，難以保證政策上的連續(xù)一致性。

（2）績(jī)效考核主體單一，引導(dǎo)方向不明確

目前很多建筑企業(yè)高管對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的考核主要依據(jù)目前對(duì)員工的考核，主要來(lái)自項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成工程的滿意度和收獲的經(jīng)濟(jì)效益，對(duì)其他附帶的隱形成效未考慮在內(nèi)，缺失一定程度的公平性與客觀性。而項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)下屬各個(gè)員工的工作成果評(píng)價(jià)，經(jīng)常沒(méi)有涵蓋所有應(yīng)當(dāng)考核的信息，存在一定的主觀因素，站在個(gè)人關(guān)系親疏的角度上考量，使評(píng)價(jià)結(jié)果失去可靠性，員工的工作積極性受到打壓。而且不論是哪個(gè)層面的考核都存在一定的實(shí)質(zhì)性問(wèn)題，即考核過(guò)程定性判斷多，缺乏定量化評(píng)定，而且在整個(gè)考核過(guò)程中缺乏溝通，很少及時(shí)將考核的結(jié)果與員工進(jìn)行面談和交流，被考核員工無(wú)法了解自己的表現(xiàn)與企業(yè)對(duì)員工期望之間的差距，工作得不到改善，績(jī)效考核的引導(dǎo)方向不夠準(zhǔn)確，對(duì)項(xiàng)目管理的成效甚微。

解決措施

建筑企業(yè)成本管控中存在的問(wèn)題解決措施

（1）提升企業(yè)成本管理意識(shí)

針對(duì)當(dāng)前建筑企業(yè)成本管理意識(shí)不足的現(xiàn)狀，建筑企業(yè)相關(guān)管理層應(yīng)當(dāng)提升自身對(duì)成本管理工作及其重要性的認(rèn)識(shí)深度和廣度，充分認(rèn)清楚當(dāng)前形勢(shì)下成本管理工作在提升企業(yè)效益和總體競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展壯大中的重要作用，將成本管理工作提升到企業(yè)影響生存發(fā)展的層面上來(lái)，切實(shí)落實(shí)和加強(qiáng)成本管理工作。管理者應(yīng)當(dāng)通過(guò)加強(qiáng)宣傳和教育等方式，將成本管理理念滲透和強(qiáng)化到員工的工作意識(shí)中去，促進(jìn)他們?cè)诠ぷ髦信ψ非蟪杀咀钚』托б孀畲蠡?。集公司全體員工之力，將成本管理工作滲透到項(xiàng)目建設(shè)的整個(gè)供應(yīng)鏈過(guò)程中去，實(shí)現(xiàn)成本管理工作的最大成效。

提高成本管控方法

成本管控包括了多個(gè)環(huán)節(jié)，施工企業(yè)應(yīng)開(kāi)展全過(guò)程、全方位的成本管理，事后的核算分析很重要，但事前預(yù)算管理和事中執(zhí)行控制同樣不可忽視，重視成本預(yù)算，更要做好成本預(yù)算執(zhí)行的工作。強(qiáng)化成本管理同時(shí)也要重視工程質(zhì)量，降低成本并不意味著降低工程質(zhì)量，可以通過(guò)增加施工生產(chǎn)中的技術(shù)含量和有效手段降低成本，而不是一味地降低工程物料的品質(zhì)。企業(yè)要常聯(lián)系市場(chǎng)和社會(huì)資源的變動(dòng)趨勢(shì)，對(duì)本企業(yè)的成本管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析和對(duì)策研究，與時(shí)俱進(jìn)，不斷地提高企業(yè)成本控制的水平。我們現(xiàn)在已經(jīng)處于信息化時(shí)代，傳統(tǒng)的控制方法不論是在效果還是效率上都已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后，不能跟上社會(huì)發(fā)展的需求，施工企業(yè)要多讓自己的員工參加培訓(xùn)，學(xué)習(xí)現(xiàn)代化的成本控制方式，積極的引進(jìn)先進(jìn)管理方法，運(yùn)用于成本控制中，以進(jìn)行高效的成本管理。

績(jī)效考核中存在的問(wèn)題的解決措施

健全的績(jī)效考核體系

績(jī)效考核體系是建筑企業(yè)考核的重要方面及實(shí)際的實(shí)施過(guò)程，因此在建筑企業(yè)績(jī)效考核的管理中，需要不斷的完善和健全企業(yè)的績(jī)效考核體系，在實(shí)施過(guò)程中首先要做好企業(yè)的管理者的考核，確保企業(yè)考核的有效性。在具體的績(jī)效考核當(dāng)中，建立自上而下的考核標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞企業(yè)崗位職責(zé)，將企業(yè)的各個(gè)工作都加入到績(jī)效考核體系當(dāng)中，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的全面性和完整性，在整體上提升企業(yè)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)與要求，從而提高企業(yè)績(jī)效。

（2）制定績(jī)效考核戰(zhàn)略規(guī)劃，確定合理的考核指標(biāo)

建筑企業(yè)的績(jī)效管理理念要與本企業(yè)的管理目標(biāo)和工作執(zhí)行方法相一致，做好績(jī)效考核前準(zhǔn)備工作，根據(jù)本企業(yè)的工程項(xiàng)目特征，實(shí)施正確合理的工作流程，提高項(xiàng)目管理人員和施工人員的成本控制意識(shí)，調(diào)動(dòng)全體員工參與成本管控工作的積極性。并將成本管控與績(jī)效考核視為一個(gè)有機(jī)整體，堅(jiān)持多主體、全方面的績(jī)效考評(píng)，按項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)賦予各個(gè)考核主體不同的考核權(quán)重，根據(jù)項(xiàng)目特征制定定性和定量的考核指標(biāo)，并將各種性質(zhì)的考核指標(biāo)相互糅合，考核指標(biāo)與整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)糅合,提高到戰(zhàn)略管理的高度，并及時(shí)與員工溝通，使每個(gè)被考核人員都接受這一管理工作，通過(guò)公開(kāi)、公平、公正、客觀的績(jī)效考核激發(fā)每個(gè)人的工作潛能，保證各期工程項(xiàng)目完美結(jié)束。

總結(jié)

現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是以提高經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)的，要提高經(jīng)濟(jì)效益，加強(qiáng)企業(yè)的成本管控與績(jī)效考核是重要途徑。因此，在建立現(xiàn)代化企業(yè)制度中強(qiáng)調(diào)成本管控與績(jī)效考核十分重要，尤其對(duì)于我們這些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、市場(chǎng)準(zhǔn)入條件不高的施工企業(yè)來(lái)說(shuō)顯得尤為重要。為了企業(yè)能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，必須進(jìn)行成本管控與績(jī)效考核，把成本管控與績(jī)效考核貫穿于施工生產(chǎn)的整個(gè)過(guò)程，努力降低工程成本，其高企業(yè)的績(jī)效，從而提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，保持企業(yè)在社會(huì)的發(fā)展大潮中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)

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第5篇：財(cái)務(wù)部績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)范文

[關(guān)鍵詞] 原則 來(lái)源 內(nèi)容 權(quán)重

績(jī)效考核指標(biāo)是進(jìn)行績(jī)效考核的基本要素，制定有效的績(jī)效考核指標(biāo)是績(jī)效考核取得成功的保證，因此也成為建立績(jī)效考核體系的中心環(huán)節(jié)，同時(shí)成為企業(yè)主管經(jīng)理們最關(guān)注的問(wèn)題。筆者從績(jī)效考核的原則、考核主體的確定、內(nèi)容、指標(biāo)權(quán)重的確定四個(gè)方面分析設(shè)計(jì)員工綜合績(jī)效考核指標(biāo)體系。

一、設(shè)計(jì)部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)的原則

筆者根據(jù)國(guó)內(nèi)外學(xué)者的理論及個(gè)人的認(rèn)識(shí)，將設(shè)計(jì)部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)的原則歸納為四種基本原則：

1.與組織目標(biāo)的一致性(以企業(yè)為出發(fā)點(diǎn)）

制定部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)，首先必須明確企業(yè)總的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上，從組織最高層向各個(gè)部門(mén)和職位層層分解，如此得到的指標(biāo)就成為企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。 如，某企業(yè)，在研究外部環(huán)境和自身能力基礎(chǔ)上制定了整體戰(zhàn)略，卻沒(méi)有將其分解為一套協(xié)調(diào)一致的任務(wù)安排和評(píng)價(jià)指標(biāo)，以供下級(jí)單位使用。其下屬各部門(mén)都自行建立了一套績(jī)效指標(biāo)：職能部門(mén)的考核指標(biāo)只與成本相聯(lián)系；經(jīng)營(yíng)部門(mén)的考核只考慮利潤(rùn)指標(biāo)。這樣的結(jié)果，造成職能部門(mén)與經(jīng)營(yíng)部門(mén)各自為本部門(mén)的指標(biāo)努力，而忽視了部門(mén)之間的相互協(xié)調(diào)和相互支持，以至于損害了企業(yè)的整體績(jī)效。

2.與組織結(jié)構(gòu)的依存性(戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng))

績(jī)效指標(biāo)并非靜止不變的。企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變化以后，組織戰(zhàn)略、目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)都要做出相應(yīng)調(diào)整，與之相適應(yīng)，企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)也應(yīng)隨之而變化。

筆者曾經(jīng)接觸到一家企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)之初，為了使銷(xiāo)售員能有更多的精力出去跑市場(chǎng)，在財(cái)務(wù)部專門(mén)成立了一個(gè)信貸組負(fù)責(zé)應(yīng)收款的回籠工作，銷(xiāo)售員在應(yīng)收賬款的回收過(guò)程中只起協(xié)助作用。企業(yè)進(jìn)入成熟期后，市場(chǎng)拓展了，卻出現(xiàn)了新的問(wèn)題：信貸員指責(zé)銷(xiāo)售員為了個(gè)人業(yè)績(jī)，不考慮客戶的信譽(yù)度而盲目簽單，造成賬款回收困難，提出應(yīng)該是誰(shuí)簽單誰(shuí)負(fù)責(zé)收款；銷(xiāo)售員則反駁說(shuō)，公司歷來(lái)如此分工，如果把銷(xiāo)售員攪入繁雜的賬務(wù)中，誰(shuí)還有精力和膽量去開(kāi)拓市場(chǎng)？

從這個(gè)案例，我們可以看到：即使是制定了明確的戰(zhàn)略，并將其分解為一套自上而下協(xié)調(diào)一致的績(jī)效指標(biāo)，也必須通過(guò)定期審核來(lái)保證指標(biāo)的有效性和適用性。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)隨著組織規(guī)模和組織生命周期的不同成長(zhǎng)階段而進(jìn)行變革，既然組織結(jié)構(gòu)明確規(guī)定了組織內(nèi)各個(gè)部門(mén)和每個(gè)員工的職責(zé)權(quán)限，那么衡量部門(mén)業(yè)績(jī)的考核指標(biāo)及其權(quán)重也應(yīng)該隨結(jié)構(gòu)而變化。

3.與組織結(jié)構(gòu)的完整性（全面反映工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)）

合理的部門(mén)績(jī)效指標(biāo)體系應(yīng)該能夠全面反映出部門(mén)的績(jī)效水平。不完整的衡量指標(biāo)，只能反映一個(gè)活動(dòng)的局部情況，久而久之，未被反映的部分受到的重視就會(huì)越來(lái)越少，甚至于被忽視掉，而那些影響組織生存和發(fā)展的偏差和異常，往往藏身于這些被忽視的指標(biāo)中，被人們忽略掉?？?jī)效指標(biāo)缺乏完整性也會(huì)使員工采取那些更有利于改進(jìn)局部指標(biāo)的行動(dòng)而放棄追求整體最優(yōu)。

某家企業(yè)在考核銷(xiāo)售員的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)時(shí)，使用了“銷(xiāo)售人員獲利率”這一考核指標(biāo)，并結(jié)合銷(xiāo)售時(shí)的價(jià)格、費(fèi)用、折讓、收款期、壞賬率來(lái)進(jìn)行總體考核。銷(xiāo)售員在進(jìn)行推銷(xiāo)時(shí)，總是從企業(yè)整體效益的目標(biāo)出發(fā)，進(jìn)行通盤(pán)考慮：某客戶信譽(yù)度如何，應(yīng)給予什么樣的折扣；同樣的銷(xiāo)售收入，應(yīng)該大力推哪一種產(chǎn)品。這樣就使得銷(xiāo)售員的銷(xiāo)售成績(jī)與公司利潤(rùn)保持同樣變動(dòng)比例。

4.與組織結(jié)構(gòu)的可控性(在部門(mén)和崗位可以控制范圍內(nèi)）

指標(biāo)的可控性是指績(jī)效指標(biāo)只受被考核部門(mén)或個(gè)人可控因素影響，使用該績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，指標(biāo)所反映的績(jī)效才是可靠的。

不論是從激勵(lì)的角度還是從學(xué)習(xí)的角度看，績(jī)效指標(biāo)的可控性都非常重要。影響工作績(jī)效的原因是多方面的，受自身不可控制的因素影響越大，不可控因素對(duì)績(jī)效指標(biāo)信息的歪曲作用越大，人們的努力也就越容易被這些不可控力量所壓倒，以至于很難將個(gè)人努力的作用和外在因素的影響區(qū)別開(kāi)來(lái)。整體經(jīng)濟(jì)大環(huán)境，不論是蕭條或繁榮，對(duì)部門(mén)績(jī)效的影響都是不容忽視的，在制定考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)盡可能剔除那些不可控因素，公平、合理地衡量部門(mén)的努力和貢獻(xiàn)。

北大縱橫管理咨詢公司曾給一家賓館做管理咨詢，在一次員工滿意度調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，各個(gè)部門(mén)對(duì)工程部維修不及時(shí)意見(jiàn)很大；工程部對(duì)此也是牢騷滿腹，賓館這么大，維修任務(wù)繁重，部門(mén)人手不夠，維修人員經(jīng)常加班加點(diǎn)搶修，但由于其他部門(mén)的員工對(duì)設(shè)備、設(shè)施不愛(ài)惜，修的速度趕不上壞的速度。經(jīng)調(diào)查，原來(lái)問(wèn)題出在績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置上，賓館在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，將能耗指標(biāo)和維修費(fèi)用指標(biāo)全算在工程部一個(gè)部門(mén)頭上，與其他部門(mén)的考核無(wú)關(guān)。這樣就造成其他部門(mén)對(duì)賓館能耗多少、維修費(fèi)用高低漠不關(guān)心，從而使賓館成本大幅度上升，部門(mén)之間的不和諧氣氛日漸濃厚。實(shí)際上，這兩項(xiàng)指標(biāo)都不是工程部一個(gè)部門(mén)所能控制的，需要賓館各個(gè)部門(mén)共同的努力。以一個(gè)不可控的指標(biāo)衡量一個(gè)部門(mén)，是反映不出部門(mén)真實(shí)績(jī)效的?？?jī)效考核指標(biāo)調(diào)整后，維修及時(shí)了，修繕成本也降了下來(lái)。

二、部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的來(lái)源

一個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)一般有三個(gè)來(lái)源：公司級(jí)目標(biāo)、崗位職責(zé)或部門(mén)職責(zé)、上級(jí)和客戶的需求與期望。

1.公司級(jí)目標(biāo)

公司級(jí)目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點(diǎn)形成的，公司級(jí)目標(biāo)確定后，就需要把目標(biāo)分解到各個(gè)部門(mén)，業(yè)務(wù)部門(mén)體現(xiàn)為業(yè)務(wù)指標(biāo)，職能部門(mén)體現(xiàn)為工作計(jì)劃。然后再將部門(mén)指標(biāo)、計(jì)劃分解到崗位，每個(gè)崗位也就有了明確的考核指標(biāo)。通過(guò)考核部門(mén)指標(biāo)、計(jì)劃的達(dá)成率，就使個(gè)人目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。例如某公司年度工作目標(biāo)為新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入500萬(wàn)元，那么對(duì)于生產(chǎn)部和銷(xiāo)售部來(lái)說(shuō)，其目標(biāo)分別是產(chǎn)值與銷(xiāo)售收入分別達(dá)到500萬(wàn)元。這是比較明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。但對(duì)于部門(mén)來(lái)說(shuō)，公司目標(biāo)的分解是一個(gè)過(guò)程，需要轉(zhuǎn)換、分解成為容易測(cè)量的考核指標(biāo)。

2.崗位職責(zé)或部門(mén)職責(zé)

考核標(biāo)準(zhǔn)的第二個(gè)來(lái)源是部門(mén)職責(zé)。部門(mén)職責(zé)可以回答以下問(wèn)題：公司為什么設(shè)立本部門(mén)？本部門(mén)應(yīng)該行使哪些職權(quán)？本部門(mén)做哪些工作能夠?qū)就瓿赡甓饶繕?biāo)有所幫助？

部門(mén)職責(zé)是通過(guò)工作分析得出來(lái)的，一個(gè)部門(mén)要完成許多項(xiàng)工作，我們可以把這些工作分成三種類(lèi)型：必須做的、應(yīng)該做的和適宜做的。而考核指標(biāo)的設(shè)置就是從中找出必須做、應(yīng)該做的工作，提煉、加工成為可考核的指標(biāo)。這些工作應(yīng)能夠涵蓋部門(mén)80%以上的工作內(nèi)容。職能部門(mén)的日常行政管理，業(yè)務(wù)支持等工作的目標(biāo)通常無(wú)法直接體現(xiàn)在公司經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)里面，它們的績(jī)效指標(biāo)主要體現(xiàn)在崗位職責(zé)中。如，綜合管理部有“檔案文件資料管理”必須符合規(guī)定、“文秘及會(huì)務(wù)管理”必須準(zhǔn)確到位等指標(biāo)體現(xiàn)在崗位職責(zé)中的定性指標(biāo)。

根據(jù)企業(yè)類(lèi)型和發(fā)展的不同階段，三類(lèi)工作的劃分和績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置也會(huì)相應(yīng)變動(dòng)。如建立和完善公司人力資源管理業(yè)務(wù)流程和管理制度并指導(dǎo)實(shí)施，在企業(yè)初創(chuàng)期屬于必須做的工作，但發(fā)展到一定階段后，各類(lèi)管理制度和業(yè)務(wù)流程已逐漸完善，它就成為應(yīng)該做或適宜做的工作。另外，如果企業(yè)在某方面管理比較薄弱，或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)某方面工作特別重視，此類(lèi)工作就有可能從適宜做轉(zhuǎn)變?yōu)閼?yīng)該做的（例如調(diào)查跟蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人力資源配置狀況），或由應(yīng)該做的轉(zhuǎn)變?yōu)楸仨氉龅墓ぷ鳎ㄈ缍ㄆ诮M織工作分析和職位評(píng)估）。

3.上級(jí)、客戶的需求與期望

對(duì)于一個(gè)部門(mén)來(lái)說(shuō)，有些工作是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)交辦的緊急性任務(wù)，還有許多工作是為公司內(nèi)外部客戶提供服務(wù)的。例如總經(jīng)辦經(jīng)常接到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時(shí)性任務(wù)，配合公司領(lǐng)導(dǎo)處理一些突發(fā)事件。他們要與企業(yè)各個(gè)部門(mén)打交道，企業(yè)中凡是其提供服務(wù)的部門(mén)和人員都是內(nèi)部客戶；同時(shí)還肩負(fù)著接待公司來(lái)賓，處理與政府、媒體、同業(yè)之間的公共關(guān)系等職責(zé)，這些外部單位、人員即為其外部客戶。那么，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)內(nèi)外部客戶對(duì)總經(jīng)辦工作的需求與期望也就成為考核指標(biāo)的來(lái)源。

三、設(shè)計(jì)部門(mén)績(jī)效考核體系內(nèi)容

要考核的到底是什么？筆者從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為基本內(nèi)容的部門(mén)績(jī)效考核角度出發(fā)，在吸收國(guó)內(nèi)外學(xué)者經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，建立了一套部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)體系，具體如下：

1.工作業(yè)績(jī)

工作業(yè)績(jī)是指該部門(mén)按照公司年度工作綱要及實(shí)施細(xì)則，并結(jié)合本系統(tǒng)、本部門(mén)近期工作總體安排，所制定的月度工作計(jì)劃完成情況。生產(chǎn)部門(mén)主要考核其產(chǎn)量，營(yíng)銷(xiāo)中心主要考核其銷(xiāo)售額、回款額，財(cái)務(wù)部主要考核其投資回報(bào)率、資金周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流，采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)部主要考核其貨物出入庫(kù)數(shù)量、貨物周轉(zhuǎn)率，等等。

2.部門(mén)整體工作能力

部門(mén)整體工作能力是指部門(mén)員工的整體工作技能，部門(mén)負(fù)責(zé)人工作能力包括以下五方面：監(jiān)控能力（審核、監(jiān)督、指導(dǎo)分管部門(mén)工作的能力及效果）、策劃能力（判斷、決策、規(guī)劃達(dá)成意愿的能力，工作有構(gòu)想，能創(chuàng)新）、解決問(wèn)題能力（與其他部門(mén)工作配合情況，理順工作關(guān)系，解決實(shí)際問(wèn)題，影響和說(shuō)服他人的工作能力）、應(yīng)變能力(適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化和處理突發(fā)事件的能力)、組織領(lǐng)導(dǎo)能力（領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)、激勵(lì)部屬工作的能力，帶領(lǐng)分管部門(mén)及其員工達(dá)成及完成工作目標(biāo)任務(wù)的能力）。部門(mén)員工的工作技能包括四方面：執(zhí)行能力（及時(shí)準(zhǔn)確執(zhí)行公司管理規(guī)章制度、上級(jí)指令的能力）、理解能力（理解上級(jí)工作意圖,并能舉一反三、觸類(lèi)旁通的能力）、協(xié)調(diào)和解決問(wèn)題能力（與其他部門(mén)、本部門(mén)員工團(tuán)結(jié)協(xié)作，工作無(wú)扯皮現(xiàn)象，影響和說(shuō)服他人的工作能力）、適應(yīng)能力（適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化和處理突發(fā)事件的能力)。

3.產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量

生產(chǎn)部門(mén)是指生產(chǎn)的產(chǎn)品是否符合國(guó)家頒布的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品一次合格率的比例；營(yíng)銷(xiāo)中心是指為市場(chǎng)一線各地辦服務(wù)的工作效率、工作質(zhì)量；管理部門(mén)是指為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén)提供的服務(wù)質(zhì)量?？?jī)效權(quán)重占部門(mén)得分的5%。

4.顧客滿意度

顧客滿意度是指公司外部各有關(guān)業(yè)務(wù)單位對(duì)公司各相關(guān)部門(mén)工作的滿意度以及公司內(nèi)部各部門(mén)之間的相互工作滿意度。

5.工作時(shí)效與費(fèi)效比

工作時(shí)效與費(fèi)效比是指本部門(mén)完成工作的實(shí)踐效率，是否能在規(guī)定的時(shí)間完成計(jì)劃任務(wù)，以及完成工作所花的費(fèi)用同為企業(yè)帶來(lái)效益之比是否劃算。

有時(shí)還需要建立否定性、獎(jiǎng)勵(lì)性關(guān)鍵指標(biāo)?？?jī)效考核指標(biāo)中，有些指標(biāo)對(duì)公司效益影響巨大，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益和資金運(yùn)作有直接關(guān)聯(lián)，可以對(duì)這些指標(biāo)加大考核力度，作為否定性指標(biāo)。例如，重大安全質(zhì)量事故、部門(mén)穩(wěn)定等。另一方面，鑒于有些部門(mén)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理做出突出貢獻(xiàn)，設(shè)計(jì)年終嘉獎(jiǎng)指標(biāo)，內(nèi)容包括突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)、指令性工作、專項(xiàng)任務(wù)與部門(mén)協(xié)作獎(jiǎng)等。

需要指出的是，筆者建立的部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)體系只是一個(gè)通用模式，在具體的部門(mén)績(jī)效考核中，可根據(jù)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)類(lèi)型及不同發(fā)展階段等方面的差異進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

四、員工績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重的確定

如何確定各種績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重，是企業(yè)績(jī)效管理綜合評(píng)價(jià)的重要問(wèn)題。賦權(quán)方式一般分為兩種；主觀賦權(quán)法和客觀賦權(quán)法。

組織在現(xiàn)實(shí)運(yùn)行中可能受到環(huán)境和評(píng)價(jià)者的主觀意愿影響而呈現(xiàn)出不同方面的特征，這就給我們確定各種績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)帶來(lái)了困難。在這種情況下，往往是通過(guò)主觀途徑來(lái)確定權(quán)重系數(shù)，即根據(jù)人們主觀上對(duì)各績(jī)效指標(biāo)的重視程度來(lái)確定其權(quán)重系數(shù)的方法即主觀賦權(quán)法，它主要是通過(guò)專家咨詢綜合量化確定指標(biāo)權(quán)數(shù)，有代表性的如德?tīng)柗品ā⒐ば禂?shù)法和層次分析法等，缺點(diǎn)就是主觀性較強(qiáng)。

客觀賦權(quán)法則一般站在統(tǒng)計(jì)的角度來(lái)考察，根據(jù)相關(guān)性來(lái)確定權(quán)重，但是這種方法，計(jì)算繁瑣，而且需要大量的歷史資料，實(shí)用性較差。

很多企業(yè)常采用主觀賦權(quán)法，客觀賦權(quán)法有復(fù)雜的計(jì)算，并且員工根本不知道這些權(quán)值從何而來(lái)，相對(duì)來(lái)說(shuō)，主觀賦權(quán)法要求參與地資深員工和自深管理者更明白哪些指標(biāo)更為重要，這樣也會(huì)提高企業(yè)在這些目標(biāo)即指標(biāo)上地執(zhí)行力。

五、案例分析

筆者舉更為具體的例子來(lái)介紹如何設(shè)計(jì)部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)。現(xiàn)在要對(duì)某水泥生產(chǎn)企業(yè)銷(xiāo)售部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部和綜合管理部進(jìn)行績(jī)效考核，那么針對(duì)這四個(gè)部門(mén)就可以使用如下五張不同的績(jī)效考核表:

通過(guò)這五張部門(mén)績(jī)效考核表可以看出，在考核指標(biāo)的選擇上，設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系要充分考慮不同部門(mén)的的不同目標(biāo)和職責(zé)。這個(gè)案例中，對(duì)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的考核，銷(xiāo)售部有5項(xiàng)指標(biāo)，財(cái)務(wù)部有4個(gè)，生產(chǎn)部工藝部分有4項(xiàng)指標(biāo)，生產(chǎn)部設(shè)備物流部分有3項(xiàng)指標(biāo)，綜合管理部只有1個(gè)；對(duì)管理指標(biāo)的考核，銷(xiāo)售部有3項(xiàng)指標(biāo)，財(cái)務(wù)部有6個(gè)，生產(chǎn)部工藝部分有9項(xiàng)指標(biāo)，生產(chǎn)部設(shè)備物流部分有7項(xiàng)指標(biāo)，綜合管理部只有12個(gè)；生產(chǎn)部工藝部分有4項(xiàng)環(huán)境保護(hù)指標(biāo)要考核，而且其他部門(mén)沒(méi)有環(huán)境保護(hù)指標(biāo)，這些指標(biāo)體現(xiàn)了不同崗位對(duì)部門(mén)的不同要求。另外，在考核指標(biāo)的權(quán)重問(wèn)題上，這五個(gè)績(jī)效考核表中表示出了一級(jí)考核指標(biāo)的權(quán)重以及各二級(jí)考核指標(biāo)的權(quán)重，在具體的實(shí)踐中根據(jù)不同的考核目的和其他客觀的情況需進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

參考文獻(xiàn)：

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[2]顏愛(ài)民:人力資源管理理論與實(shí)務(wù)[M]（修訂版)長(zhǎng)沙:中南大學(xué)出版社2004 P204－205

[3]方振邦:績(jī)效管理[M].北京:中國(guó)人民大學(xué)出版社，2003, P168～170

第6篇：財(cái)務(wù)部績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)范文

××××年年終公司員工績(jī)效考核情況及分析

××××年是公司面臨各種困難和考驗(yàn)的一年。為了客觀、公正、公平、實(shí)事求是的評(píng)價(jià)每個(gè)員工在××××年中表現(xiàn)，找出今后努力的方向，組織好年終員工績(jī)效考核，行政人事部專門(mén)下發(fā)了考核通知，就考核的范圍、方法、步驟、目的等提出了具體要求，現(xiàn)將這次員工績(jī)效考核的整體情況匯總分析如下：

一、本次考核范圍：為入司×個(gè)月以上的在崗人員（含馬寨×××人），不包括公司領(lǐng)導(dǎo)班子、部門(mén)正職。

二、本次績(jī)效考核結(jié)果：（如下表）

部門(mén)

總?cè)藬?shù)

參評(píng)數(shù)

參評(píng)率

其中

優(yōu)秀

人數(shù)

優(yōu)秀

率%

良好

人數(shù)

良好

率%

合格

人數(shù)

合格

率%

不合

格數(shù)

不合格率%

生產(chǎn)部

×××

×××

××%

××

×.×%

××

××.×%

××

××.×%

×

×.×%

市場(chǎng)部

××

××

××%

×

×

××

××.××%

×

×.××%

×

×

食品廠

×××

×××

××%

××

×.×%

×××

××%

×××

××%

×

×.×%

品控部

××

××

××%

×

××%

××

××%

×

×

×

×

采購(gòu)部

××

××

××%

×

××.×%

×

××.×%

×

××%

×

×

財(cái)務(wù)部

××

××

××%

×

×%

××

××%

×

×

×

×

行政人事

××

××

××%

×

×

××

××.×%

×

××.×%

×

×

合計(jì)

×××

×××

××%

××

×.×%

×××

××.×%

×××

××.×%

×

×.×%

三、員工績(jī)效考核結(jié)果分析：

×、考核成績(jī)總體分析

本次考核參評(píng)總?cè)藬?shù)×××人（含馬寨×××人）,參評(píng)率為××%；本次考核優(yōu)秀人員共計(jì)××人,占參評(píng)總?cè)藬?shù)×.×%；考核良好人數(shù)×××人，占參評(píng)總?cè)藬?shù)××.×%；考核合格人數(shù)×××人,占參評(píng)總?cè)藬?shù)××.×%；考核不合格人員×人,占參評(píng)總?cè)藬?shù)的×.×%；考核結(jié)果整體較××××年上半年有一定的降低，各部門(mén)優(yōu)秀率、良好率明顯降低，生產(chǎn)部、食品廠出現(xiàn)不合格率。在××××年工作中，廣大員工按照公司追求卓越、挑戰(zhàn)自我、專業(yè)專注的精神要求，嚴(yán)格要求自己，繼續(xù)使公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)保持行業(yè)領(lǐng)先地位。本次員工績(jī)效考核整體情況基本與公司整體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況保持了正相關(guān)聯(lián)系，反映了目前公司員工隊(duì)伍的現(xiàn)狀，中間的多，大部分表現(xiàn)良好，兩頭?。▋?yōu)秀和不合格比例?。?。

從被考核的要素分析，員工的工作責(zé)任感、紀(jì)律性、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、成本意識(shí)在公司開(kāi)展的各項(xiàng)培訓(xùn)和管理活動(dòng)中得到了進(jìn)一步的提升，能夠積極踴躍的參加公司及部門(mén)的學(xué)習(xí)活動(dòng)，使工作技能和責(zé)任意識(shí)逐步加強(qiáng)，員工素質(zhì)得到整體提高；但員工整體工作創(chuàng)新精神不足，業(yè)務(wù)技能需進(jìn)一步提高。

×．考核人員分類(lèi)分析：考核共分為班組長(zhǎng)及以上管理人員、生產(chǎn)技術(shù)人員、業(yè)務(wù)人員及辦公文員四大類(lèi)。

（×）考核優(yōu)秀、良好人員主要集中在班組長(zhǎng)及以上管理人員、部分辦公文員、業(yè)務(wù)骨干及技術(shù)骨干。這部分人員是公司的中間力量，他們的素質(zhì)和表現(xiàn)，對(duì)××××年全年工作任務(wù)的完成，起著關(guān)鍵的作用。從這次考核結(jié)果看，在××××年工作中，該部分人員在組織領(lǐng)導(dǎo)能力、責(zé)任感、培訓(xùn)授權(quán)指導(dǎo)、成本意識(shí)等考核要素方面成績(jī)較為平均，反映公司基層主管及關(guān)鍵崗位人員工作能力較強(qiáng)，能夠以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)和較強(qiáng)的責(zé)任心創(chuàng)造良好的工作氛圍，但需要加強(qiáng)崗位創(chuàng)新工作的開(kāi)展，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)責(zé)任部門(mén)的創(chuàng)新性工作及挑戰(zhàn)性工作的推動(dòng)，培養(yǎng)下屬及自身的創(chuàng)新精神，突破崗位傳統(tǒng)思維局限。

（×）考核合格的人員主要分布在生產(chǎn)及業(yè)務(wù)崗位，非技術(shù)、非關(guān)鍵崗位，該部分人員能夠堅(jiān)守工作崗位，利用一定的工作經(jīng)驗(yàn)及較好的工作態(tài)度，較好的完成本職工作。但因自身、部門(mén)創(chuàng)新挑戰(zhàn)意識(shí)的限制，工作創(chuàng)新需大力改善；進(jìn)行自我學(xué)習(xí)，加強(qiáng)與相關(guān)崗位的交流，積累更豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，提高工作業(yè)績(jī)。

（×）本次考核不合格出現(xiàn)在生產(chǎn)部、食品廠馬寨一般勞力性崗位，集中體現(xiàn)在工作態(tài)度及責(zé)任感、紀(jì)律性較差；在新的一年里，各部門(mén)需加大員工管理教育力度，做好轉(zhuǎn)化工作。

×.部門(mén)分析

本次考核，各部門(mén)優(yōu)秀率、良好率及合格率存在一定的差距，采購(gòu)部與品控部?jī)?yōu)秀率相對(duì)較高。與上期考核相比，各部?jī)?yōu)秀率、良好率明顯降低，各考核要素中，被考核人工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)較低致使整體結(jié)果優(yōu)秀率降低，但員工在紀(jì)律性、工作態(tài)度、工作能力方面能保持較好的考核結(jié)果。良好率各部門(mén)相差不明顯。

由此現(xiàn)象可看出，首先，各部門(mén)對(duì)人員的考核要求以及人員對(duì)自身的要求因崗位工作的不同存在相對(duì)的差距，此差距引起在相同的考核標(biāo)準(zhǔn)下，出現(xiàn)不同的考核成績(jī)；其次，各部門(mén)崗位的分布、人員整體的綜合素質(zhì)高低，直接導(dǎo)致考核成績(jī)的差異；因此，考核中成績(jī)較低的部門(mén)需加強(qiáng)人員管理及培訓(xùn)，降低部門(mén)之間人員素質(zhì)的差距，考核成績(jī)較好的部門(mén)要嚴(yán)格控制考核標(biāo)準(zhǔn)，拉開(kāi)員工的考核成績(jī)，提高考核公平性，以促進(jìn)優(yōu)秀員工更好的工作，合格的員工努力向良好、優(yōu)秀的員工發(fā)展。

×．考核項(xiàng)目和內(nèi)容分析

公司整體員工在工作態(tài)度、工作效率等方面能保證達(dá)到公司的考核標(biāo)準(zhǔn)，自評(píng)與組織評(píng)分能基本保持一致，與××××年上半年及去年同期考核結(jié)果相似，但生產(chǎn)及業(yè)務(wù)崗位人員在工作目標(biāo)及業(yè)績(jī)、工作任務(wù)等指標(biāo)完成情況與××××年同期相比，存在一定的差距，與公司制定的標(biāo)準(zhǔn)差距甚遠(yuǎn)；普通職員的工作協(xié)調(diào)能力、管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力、創(chuàng)新精神、培訓(xùn)授權(quán)等自評(píng)與公司考核標(biāo)準(zhǔn)存在著一定的差距；因此，公司需加強(qiáng)各崗位及職務(wù)的員工相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)及部分員工的培養(yǎng)，增強(qiáng)員工的責(zé)任感及敬業(yè)精神，提高員工的崗位技能及工作能力，提高基層員工的綜合素質(zhì)，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

第7篇：財(cái)務(wù)部績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)范文

關(guān)鍵詞:績(jī)效考核;自我價(jià)值實(shí)現(xiàn);企業(yè)文化;年度預(yù)算;利潤(rùn)最大化

中圖分類(lèi)號(hào):F275.4文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1672-3198(2009)16-0032-01

1 沒(méi)有績(jī)效考核的企業(yè)呈現(xiàn)出的弊端

我們是社會(huì)主義國(guó)家,無(wú)論是在那個(gè)年代提倡按勞分配,多勞多得的分配原則都是適應(yīng)時(shí)代潮流的,如果相同崗位干多干少、負(fù)責(zé)任與不負(fù)責(zé)任所得相同,不同崗位責(zé)任重與責(zé)任小的薪酬無(wú)區(qū)別,長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)過(guò)程中勢(shì)必會(huì)扼殺員工的工作積極性,那么就會(huì)出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象:銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?nèi)绻缓弯N(xiāo)售回款掛鉤,銷(xiāo)售人員就會(huì)只管被動(dòng)的銷(xiāo)售發(fā)貨,不會(huì)積極催收貨款,企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)大量的呆賬、死賬,企業(yè)資金周轉(zhuǎn)就會(huì)出現(xiàn)困難;生產(chǎn)工人薪酬如果不和產(chǎn)品的質(zhì)量數(shù)量掛鉤就會(huì)盲目生產(chǎn),次品、廢品就會(huì)大量產(chǎn)生,造成人財(cái)物的浪費(fèi);質(zhì)檢及采購(gòu)人員的業(yè)績(jī)?nèi)绻徽嬲驮牧?、產(chǎn)成品質(zhì)量掛鉤就會(huì)出現(xiàn)類(lèi)似“大頭娃娃、三氯氰胺的事件”發(fā)生,導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn);工程施工人員如果沒(méi)有業(yè)績(jī)考核,就不會(huì)在施工過(guò)程中保證質(zhì)量的同時(shí)考慮降低成本,施工后不會(huì)積極地和財(cái)務(wù)進(jìn)行工程決算,主動(dòng)去催收工程款,就會(huì)出現(xiàn)工程完工很長(zhǎng)時(shí)間不決算,久而久之,會(huì)造成企業(yè)千瘡百孔,資產(chǎn)不實(shí),給企業(yè)造成嚴(yán)重的虧空,無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤(rùn)最大化,員工沒(méi)有工作積極性,領(lǐng)導(dǎo)工作焦頭爛額,凡事事必躬親,試想一個(gè)人有多大的精力及記憶力來(lái)做好所有的事情?如果領(lǐng)導(dǎo)做好績(jī)效考核,明確每一個(gè)員工的工作目標(biāo),做好績(jī)效考核,發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性,嚴(yán)把原材料產(chǎn)成品的質(zhì)量關(guān),降低壞賬損失,降低工程成本,就會(huì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化。

2 實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的意義

每個(gè)企業(yè)都有自己的企業(yè)文化,都有一共同點(diǎn):為員工提供一個(gè)展示才華的提升空間。員工才華的確認(rèn)就是通過(guò)員工的績(jī)效考核來(lái)衡量。員工的工作績(jī)效,是指他們那些經(jīng)過(guò)考評(píng)的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。對(duì)組織而言,績(jī)效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況;對(duì)員工個(gè)人來(lái)說(shuō),則是上級(jí)和同事對(duì)自己工作狀況的評(píng)價(jià)。企業(yè)通過(guò)對(duì)其員工工作績(jī)效的考評(píng),獲得反饋信息,便可據(jù)此制定相應(yīng)的人事決策與措施,調(diào)整和改進(jìn)其技能?？?jī)效考核的實(shí)施就是給員工提供一個(gè)充分展示才華,激勵(lì)其施展技能充分發(fā)揮其才能的環(huán)境,是自我價(jià)值得到展示的機(jī)會(huì),因此關(guān)系到企業(yè)的利潤(rùn)最大化。

3 如何制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)

績(jī)效考核的工資一般包括兩部分:(1)基本工資:滿足員工基本生活需要高于當(dāng)?shù)刈畹蜕钯M(fèi)標(biāo)準(zhǔn);(2)績(jī)效工資:根據(jù)員工業(yè)績(jī)來(lái)制定的工資。

績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)制定不是由人力資源部憑空想象來(lái)制定的,應(yīng)該由總經(jīng)理與各部門(mén)經(jīng)理會(huì)同財(cái)務(wù)經(jīng)理、預(yù)算經(jīng)理結(jié)合企業(yè)的年度預(yù)算目標(biāo)及企業(yè)具體經(jīng)營(yíng)情況來(lái)進(jìn)行測(cè)算制定出來(lái)的,筆者認(rèn)為業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)績(jī)考核制定應(yīng)經(jīng)歷一下四個(gè)階段:

第一階段:分析企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源構(gòu)成確定年度企業(yè)總目標(biāo)利潤(rùn)。

對(duì)于企業(yè)而言,企業(yè)的利潤(rùn)不是由某一部門(mén)單獨(dú)創(chuàng)造出來(lái)的,生產(chǎn)型企業(yè)是由采購(gòu)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、質(zhì)檢部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)、售后服務(wù)、管理部門(mén)等部門(mén)共同協(xié)作來(lái)完成的,所以,根據(jù)同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合本單位情況合理確定各部門(mén)利潤(rùn)是最關(guān)鍵的一部,各個(gè)獨(dú)立的考核部門(mén)之間相互提品或勞務(wù)時(shí)采用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格進(jìn)行核算;對(duì)于商業(yè)及服務(wù)業(yè)而言,根據(jù)自身的銷(xiāo)售范圍及所售商品利潤(rùn)額的大小及所服務(wù)的范圍確定各個(gè)部門(mén)的利潤(rùn)在整個(gè)企業(yè)利潤(rùn)總額中所占的比重是至關(guān)重要的一步,這就需要財(cái)務(wù)部門(mén)提供歷年詳實(shí)的資料作為參考,根據(jù)年度預(yù)算要求制定出每個(gè)部門(mén)的利潤(rùn)指標(biāo)。只有明確了企業(yè)的最大利潤(rùn)目標(biāo),及各個(gè)部門(mén)利潤(rùn)占企業(yè)總利潤(rùn)的比重,才能明確工作的重點(diǎn)及各部門(mén)績(jī)效的考核內(nèi)容。

第二階段:根據(jù)總目標(biāo)利潤(rùn)分解至部門(mén)目標(biāo)利潤(rùn)確定部門(mén)位及人員數(shù)量。

明確各個(gè)部門(mén)的利潤(rùn)指標(biāo)后,各部門(mén)經(jīng)理根據(jù)部門(mén)利潤(rùn)指標(biāo)制定的部門(mén)月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,及每個(gè)月的收入、費(fèi)用指標(biāo),費(fèi)用包括員工最基本生活保障工資、差旅費(fèi)、通訊費(fèi)、業(yè)務(wù)經(jīng)費(fèi)、等一系列費(fèi)用后,對(duì)這些費(fèi)用指標(biāo)進(jìn)行分解,分析出全年度的固定成本和變動(dòng)成本,如把員工的基本工資及各種保險(xiǎn)費(fèi)用、部門(mén)的設(shè)備折舊、部門(mén)的利潤(rùn)指標(biāo)、部門(mén)其他必然發(fā)生的通訊費(fèi)用、辦公費(fèi)最低標(biāo)準(zhǔn)等費(fèi)用計(jì)算出來(lái)作為部門(mén)的固定成本費(fèi)用,員工的效益工資(即和銷(xiāo)量或產(chǎn)量掛鉤部分)以及占銷(xiāo)售額(產(chǎn)值)一定比例的營(yíng)銷(xiāo)管理費(fèi)用作為變動(dòng)成本,根據(jù)盈虧平衡點(diǎn)法,計(jì)算出產(chǎn)(銷(xiāo)量)的平衡點(diǎn)。

平衡點(diǎn)(產(chǎn))銷(xiāo)量=(考核部門(mén)目標(biāo)利潤(rùn)+考核部門(mén)固定成本)/(售價(jià)-單位成本)。

平衡點(diǎn)銷(xiāo)售額=(考核部門(mén)目標(biāo)利潤(rùn)+考核部門(mén)固定成本)/(部門(mén)毛利率-成本費(fèi)用/銷(xiāo)售額),求出平衡點(diǎn)后,每個(gè)月的最低生產(chǎn)(銷(xiāo)售)額或銷(xiāo)售量就計(jì)算出來(lái),只有各個(gè)績(jī)效部門(mén)完成部門(mén)利潤(rùn)指標(biāo),公司才能完成整體指標(biāo),明確了全年度的盈虧店銷(xiāo)售額后,就能制定出全年度的銷(xiāo)售任務(wù),測(cè)算出全年度部門(mén)利潤(rùn),進(jìn)行規(guī)劃支出用于績(jī)效考核來(lái)激勵(lì)員工;確定部門(mén)的工作崗位,明確崗位工作規(guī)范及流程,制定每個(gè)崗位工作任務(wù)以確保年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的完成;根據(jù)任務(wù)量并考慮員工的承受極限確定本部門(mén)員工人數(shù),并制定出完成相應(yīng)任務(wù)額所對(duì)應(yīng)的月度績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)并下達(dá)給部門(mén)員工。

對(duì)于集團(tuán)性企業(yè)下分散經(jīng)營(yíng)的單位和部門(mén)經(jīng)理則應(yīng)采用投資中心考核指標(biāo)來(lái)進(jìn)行衡量,即剩余收益指標(biāo),其公司=部門(mén)邊際貢獻(xiàn)-部門(mén)資產(chǎn)應(yīng)計(jì)報(bào)酬=部門(mén)邊際貢獻(xiàn)(利潤(rùn))-部門(mén)資產(chǎn)×資本成本。其中資本成本是集團(tuán)對(duì)資本的最低要求。

第三階段:部門(mén)內(nèi)每個(gè)員工根據(jù)下達(dá)的任務(wù)制定個(gè)人的年度月工作任務(wù)及資金收支計(jì)劃。

一個(gè)部門(mén)就是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)考核體系,部門(mén)內(nèi)的每個(gè)員工根據(jù)部門(mén)經(jīng)理下達(dá)的工作年度任務(wù)制定出個(gè)人的月度工作任務(wù),及完成任務(wù)的手段、措施及方法,以及每個(gè)月的資金計(jì)劃及技術(shù)支持等,上報(bào)給部門(mén)經(jīng)理,部門(mén)經(jīng)理匯總到企業(yè)最高層及財(cái)務(wù)及預(yù)算部門(mén)進(jìn)行協(xié)調(diào),保證員工工作的順利進(jìn)行部門(mén)經(jīng)理的績(jī)效考核則根據(jù)所在部門(mén)完成剩余收益或部門(mén)利潤(rùn)情況決定。

第四階段:信息匯總、反復(fù)修正,實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效與企業(yè)利潤(rùn)最大化的雙贏。

經(jīng)過(guò)一、二、三階段的企業(yè)預(yù)算利潤(rùn)目標(biāo)的層層分解后,由部門(mén)經(jīng)理匯總本部門(mén)的資金收支計(jì)劃及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中遇到的各種問(wèn)題上報(bào)到總經(jīng)理處,經(jīng)過(guò)幾個(gè)回合的修改,這樣制定出來(lái)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)既能讓員工參與感受到績(jī)效考核的合理性又能滿足企業(yè)利潤(rùn)最大化的要求,使企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每一環(huán)節(jié)都與員工的切身利益掛鉤,樹(shù)立一種“人人為我,我為人人”的理念。

4 企業(yè)績(jī)效考核實(shí)施中應(yīng)注意的問(wèn)題

(1)總結(jié)經(jīng)驗(yàn):上至總經(jīng)理下至每位員工每個(gè)月對(duì)自己的工作完成情況進(jìn)行認(rèn)真總結(jié),完成情況的寫(xiě)出本月工作順利進(jìn)行的因素及下個(gè)月工作中可能遇到的問(wèn)題,未完成工作的找出原因及以后工作的改進(jìn)措施,提出自己對(duì)企業(yè)的合理化建議,幫助企業(yè)成長(zhǎng),同時(shí)部門(mén)經(jīng)理對(duì)本部門(mén)員工的合理化建議及工作中遇到的問(wèn)題進(jìn)行匯總上報(bào)給總經(jīng)理,總經(jīng)理召開(kāi)部門(mén)經(jīng)理會(huì)議針對(duì)上月度存在的問(wèn)題找出解決辦法,由部門(mén)經(jīng)理或總經(jīng)理與員工進(jìn)行面談一對(duì)一溝通,了解員工對(duì)企業(yè)的看法,明確員工的思想動(dòng)態(tài),并將企業(yè)的宏偉藍(lán)圖讓員工知曉,讓員工感受到企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。部門(mén)經(jīng)理可以在部門(mén)會(huì)議上,讓業(yè)績(jī)完成好的員工在部門(mén)內(nèi)進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流,使部門(mén)以后的工作得以順利開(kāi)展,爭(zhēng)取每個(gè)人都能完成任務(wù),只有每位員工都完成工作,有好的績(jī)效,企業(yè)的利潤(rùn)最大化才有可能實(shí)現(xiàn)。

第8篇：財(cái)務(wù)部績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)范文

【關(guān)鍵詞】績(jī)效評(píng)價(jià)；現(xiàn)狀；發(fā)展策略

一、前言

近些年我國(guó)醫(yī)療改革越來(lái)越深入，在發(fā)展我國(guó)醫(yī)院體制和完善多元化管理的同時(shí)，也使醫(yī)療行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，醫(yī)院要具有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，就要從不同方面進(jìn)行改進(jìn)，其中績(jī)效管理是非常重要的一個(gè)部分，對(duì)于醫(yī)院發(fā)展有著至關(guān)重要的作用，醫(yī)院的績(jī)效管理是一種有目的性的管理活動(dòng)，主要在于業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，把績(jī)效完全應(yīng)用在日常工作中，讓職工充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，提高工作積極性，端正工作態(tài)度，提高醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)。

二、績(jī)效考核的重要性

在醫(yī)院中建立完善的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制，能使醫(yī)院更快更好地達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，提高醫(yī)院綜合效益，并挖掘醫(yī)院的潛力，激勵(lì)員工工作積極性，提高每個(gè)部門(mén)的效率和管理水平，其重要性可見(jiàn)非同一般，作用主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.績(jī)效考核為醫(yī)院實(shí)行獎(jiǎng)懲機(jī)制提供有力的依據(jù)。業(yè)績(jī)是一個(gè)員工在單位的綜合成績(jī)，它從很大程度上決定了員工的薪水、升職、評(píng)優(yōu)、評(píng)職稱、獎(jiǎng)金等。

2.能有效提高醫(yī)院的服務(wù)水平和醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。績(jī)效評(píng)價(jià)主要參考一個(gè)員工的兩個(gè)工作方面：一是服務(wù)數(shù)量；二是服務(wù)質(zhì)量，質(zhì)量要比數(shù)量重要得多，所以說(shuō)大部分醫(yī)院的管理者們都比較注重服務(wù)質(zhì)量的把控，做好績(jī)效評(píng)價(jià)工作可以直接提高醫(yī)院的整體服務(wù)水準(zhǔn)，該工作體制也是醫(yī)院高層強(qiáng)化內(nèi)部管理最有效的工具之一，換句話說(shuō)，績(jī)效評(píng)價(jià)是一個(gè)醫(yī)院提高質(zhì)量的過(guò)程，可以把員工的重點(diǎn)都放在工作質(zhì)量上，通過(guò)提高個(gè)人來(lái)提升醫(yī)院整體工作質(zhì)量。

3.為員工培訓(xùn)提供參考。醫(yī)院通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，可以發(fā)現(xiàn)其在日常工作中存在的題和不足之處，這樣就能及時(shí)發(fā)現(xiàn)自身的缺點(diǎn)，并根據(jù)這些問(wèn)題對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，提高員工專業(yè)素質(zhì)，更好地為患者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

4.為評(píng)估員工能力提供依據(jù)?？?jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)是使員工的工作能力和綜合素質(zhì)通過(guò)業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)體現(xiàn)出來(lái)，從而綜合評(píng)價(jià)一個(gè)人對(duì)以醫(yī)院的貢獻(xiàn)和未來(lái)的發(fā)展?jié)撡|(zhì)，還可以為聘用崗位提供理論依據(jù)。

三、目前醫(yī)院績(jī)效考核的現(xiàn)狀及問(wèn)題

1.對(duì)各崗位的職責(zé)沒(méi)有準(zhǔn)確的分析和定位

在各大醫(yī)院對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核時(shí)需要做的首要工作是對(duì)被考核人員的工作職責(zé)進(jìn)行準(zhǔn)確分析與定位，從而把各方面的指標(biāo)量化，制定出符合醫(yī)院實(shí)際情況的考核標(biāo)準(zhǔn)，使醫(yī)院的績(jī)效考核評(píng)價(jià)更科學(xué)，評(píng)價(jià)結(jié)果更客觀。但是通過(guò)對(duì)很多醫(yī)院的調(diào)查和分析，大部分都沒(méi)有做到在績(jī)效評(píng)價(jià)前的職責(zé)分析工作，致使評(píng)價(jià)結(jié)果存在偏差，不具有客觀性，甚至指標(biāo)都不會(huì)很精確，大大影響了績(jī)效評(píng)價(jià)在醫(yī)院管理中作用的發(fā)揮，導(dǎo)致員工工作積極性不高，工作質(zhì)量受到嚴(yán)重影響。雖然也有一部分醫(yī)院可以做到事先對(duì)工作的職責(zé)進(jìn)行分析，但往往都是敷衍了事或者方法不正確，也會(huì)對(duì)后期的績(jī)效評(píng)價(jià)造成不同程度的影響。

2.對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)理解有差異

從我國(guó)醫(yī)院的發(fā)展情況看，都缺乏對(duì)人力資源管理中績(jī)效管理的正確認(rèn)識(shí)，大部分醫(yī)院都會(huì)認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)只是考核每個(gè)員工的業(yè)績(jī)和工作能力的一種方式，而不會(huì)到對(duì)醫(yī)院的每個(gè)部門(mén)，科室進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。甚至有的醫(yī)院只是把績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果作為每季度或者每年分配獎(jiǎng)金的一種工具，這就導(dǎo)致目前的績(jī)效評(píng)價(jià)已經(jīng)完全變形，已然形成了兩種極端分化，醫(yī)院盲目追求經(jīng)濟(jì)效益和員工工作不積極，態(tài)度消極，最后導(dǎo)致醫(yī)院達(dá)不成原先的戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益也發(fā)揮不出來(lái)。

3.績(jī)效考核沒(méi)有科室特色

醫(yī)院內(nèi)部由于不同的職能設(shè)了很多不同的科室（部門(mén)），每個(gè)科室從性質(zhì)到作用上都有很大的差異，比如收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和具體工作就大有不同。而目前的醫(yī)院的績(jī)效評(píng)價(jià)體制，普遍都是適用于每個(gè)科室，標(biāo)準(zhǔn)也都很籠統(tǒng)，這就導(dǎo)致醫(yī)院在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)出現(xiàn)不平衡的現(xiàn)象，很多醫(yī)院工作人員付出了很多的努力，卻得不到自己理想的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，這樣就會(huì)埋沒(méi)人才，降低醫(yī)院口碑。比如醫(yī)院的外科，對(duì)病人進(jìn)行外科手術(shù)時(shí)需要?jiǎng)佑么罅扛呖萍荚O(shè)備，所以醫(yī)療費(fèi)用普遍高于內(nèi)科，醫(yī)療費(fèi)用的較大差異導(dǎo)致績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的差異。如果績(jī)效考核制度沒(méi)有根據(jù)不同的科室制定不同的標(biāo)準(zhǔn)，有的科室就會(huì)利用自身的醫(yī)療優(yōu)勢(shì)獲得較高的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，這對(duì)其他科室是不公平的，員工的工作積極性也會(huì)大受影響。

四、改善醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)的幾點(diǎn)建議

1.樹(shù)立正確的績(jī)效管理意識(shí)

頂層設(shè)計(jì)要和基礎(chǔ)工作并重，在進(jìn)行績(jī)效考核體系建設(shè)時(shí)，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)要具有非常專業(yè)的管理知識(shí)體系，還要能全面了解醫(yī)院實(shí)際情況，設(shè)計(jì)的績(jī)效考核體系應(yīng)體現(xiàn)社會(huì)公益性、政策性、客觀性、公平性和可操作性等原則。

醫(yī)院通過(guò)績(jī)效考核不但能準(zhǔn)確評(píng)價(jià)個(gè)人和科室的業(yè)績(jī)和工作能力，也能幫助人力資源部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)做好工資分配和人力調(diào)配，提高醫(yī)院?jiǎn)T工的工作積極性，以便更快地實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的管理目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。所以，醫(yī)院要正確認(rèn)識(shí)績(jī)效考核，在制定相關(guān)方案時(shí)，在提高員工工作效率的同時(shí)，還要注重員工的工作熱情，不能把績(jī)效評(píng)價(jià)僅僅當(dāng)作一種分配薪資和獎(jiǎng)金的工具，要讓績(jī)效評(píng)價(jià)充分發(fā)揮作用，提高醫(yī)院的綜合水平，為醫(yī)院帶來(lái)更大的效益。

2.認(rèn)真做好員工崗位職責(zé)分析工作

首先，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層要認(rèn)識(shí)到事先對(duì)員工的工作職責(zé)進(jìn)行準(zhǔn)確定位與分析的重要性，加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核的宣傳，從而讓醫(yī)院的每位員工都明白績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)一個(gè)醫(yī)院的重要性，積極參與績(jī)效考核目標(biāo)制定，真正以人為本，實(shí)現(xiàn)職工與醫(yī)院經(jīng)營(yíng)目標(biāo)關(guān)聯(lián)，增強(qiáng)集體凝聚力。醫(yī)院在進(jìn)行績(jī)效考核前，要先對(duì)被考核者的工作職責(zé)進(jìn)行分析，針對(duì)不同工作崗位的醫(yī)務(wù)人員制定合適的考核模式，形成多樣性績(jī)效方案，從而有效提高績(jī)效考核工作效率。比如對(duì)于醫(yī)院的基層工作人員，績(jī)效考核時(shí)應(yīng)該采用關(guān)鍵業(yè)績(jī)的模式，這樣就使目標(biāo)更加明確，操作起來(lái)也不復(fù)雜；對(duì)于中層的管理者們，可以采用平衡計(jì)分卡制度，偏向于綜合性考核，平衡各方面業(yè)績(jī)。醫(yī)院只有做好職責(zé)分析工作，并有針對(duì)性地選擇考核模式，評(píng)價(jià)結(jié)果才能更有說(shuō)服力。

3.績(jī)效考核要公平公正，結(jié)合科室特點(diǎn)

醫(yī)院的每個(gè)科室從各方面都有很大差異，有的科室成本和收入比例高，有的科室比例低，如果采用統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果存在不公平。醫(yī)院的每個(gè)科室都是不可或缺的一部分，大家的共同目標(biāo)是為病患提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，不可能把醫(yī)院效益貢獻(xiàn)低的科室取締。因此，醫(yī)院在建立績(jī)效評(píng)價(jià)體系時(shí)，要根據(jù)自身的實(shí)際情況，吸收來(lái)自各個(gè)科室的意見(jiàn)或建議，本著“公平公正”的原則，根據(jù)不同科室、崗位特點(diǎn)制定不同的標(biāo)準(zhǔn)，讓體系具有科室特色，確保t院發(fā)展平衡。

4.嚴(yán)格遵循考核標(biāo)準(zhǔn)

醫(yī)院的績(jī)效考核的指標(biāo)選擇要遵循如下原則：

（1）兼顧可操作性和可比性?？刹僮餍允侵笜?biāo)的設(shè)計(jì)在滿足評(píng)價(jià)目標(biāo)的前提下，績(jī)效考核要盡量容易操作，提高工作效率，在此基礎(chǔ)上降低成本。可比性是指標(biāo)上要實(shí)現(xiàn)科室之間在時(shí)間上的縱向衡量和橫向的比較。

（2）結(jié)合經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。醫(yī)院在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，不能只把經(jīng)濟(jì)效益當(dāng)作首要目的，社會(huì)效益同樣重要，二者是統(tǒng)一的，經(jīng)濟(jì)效益是實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益的前提，如果經(jīng)濟(jì)效益得不到提高，社會(huì)效益也就發(fā)揮不出來(lái)，所以醫(yī)院在建立績(jī)效評(píng)價(jià)體系時(shí)，既要考慮到經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)也要考慮社會(huì)效益。

（3）科學(xué)性和導(dǎo)向性?？茖W(xué)性是要保證績(jī)效評(píng)價(jià)的每個(gè)指標(biāo)都要科學(xué)合理，要通過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠懻摵途_的數(shù)據(jù)調(diào)查得出的結(jié)果。導(dǎo)向性就是要讓績(jī)效評(píng)級(jí)的指標(biāo)對(duì)醫(yī)院其他工作起到引導(dǎo)作用，使醫(yī)院更加規(guī)范，工作過(guò)程更加科學(xué)。

（4）注意定量和定性。把指標(biāo)進(jìn)行定量，可以把結(jié)果以更直觀的方式體現(xiàn)給人們，但是也不是所有指標(biāo)都能量化，這時(shí)候就需要定性指標(biāo)來(lái)補(bǔ)充無(wú)法定量的指標(biāo)，所以醫(yī)院制定指標(biāo)時(shí)要注意定量定性相結(jié)合。

5.績(jī)效反饋是關(guān)鍵，考評(píng)結(jié)果運(yùn)用要到位?？?jī)效反饋是實(shí)現(xiàn)績(jī)效考評(píng)公開(kāi)、公平、透明的重要手段和必要途徑?？荚u(píng)結(jié)果運(yùn)用既不能過(guò)度，也不能缺乏力度。由行政管理部門(mén)對(duì)公立醫(yī)院組織開(kāi)展經(jīng)濟(jì)管理績(jī)效考評(píng)，應(yīng)組織專業(yè)人員全面分析醫(yī)院績(jī)效考評(píng)內(nèi)容，根據(jù)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理工作情況，對(duì)存在問(wèn)題提出改進(jìn)建議，醫(yī)院調(diào)整.改進(jìn)方案，并提交經(jīng)濟(jì)管理績(jī)效改進(jìn)報(bào)告，最終實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)管理的科學(xué)化、規(guī)范化、精細(xì)化、從而全面提升醫(yī)院運(yùn)行績(jī)效。

五、結(jié)束語(yǔ)

總而言之，完善合理的績(jī)效評(píng)價(jià)可以促進(jìn)醫(yī)院有效完成戰(zhàn)略計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，但領(lǐng)導(dǎo)層要先正確認(rèn)識(shí)該項(xiàng)工作的重要意義，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決醫(yī)院內(nèi)部績(jī)效考核的問(wèn)題，要根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況選擇改進(jìn)方案，讓醫(yī)院更好地為廣大人民服務(wù)，不斷提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]肖斐，論公立醫(yī)院績(jī)效考核體系建設(shè)的現(xiàn)狀及完善策略[J].實(shí)務(wù)探討，2016年.

第9篇：財(cái)務(wù)部績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)績(jī)效考核；企業(yè)內(nèi)部控制；框架體系

中圖分類(lèi)號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1000-8772（2013）12-0144-02

一、企業(yè)績(jī)效考核與內(nèi)容

企業(yè)績(jī)效考核是由一組既獨(dú)立又相互關(guān)聯(lián)并能較完整地表達(dá)評(píng)價(jià)要求的考核指標(biāo)組成的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，績(jī)效考核體系的建立，有利于評(píng)價(jià)員工工作狀況，是進(jìn)行員工考核工作的基礎(chǔ)，也是保證考核結(jié)果準(zhǔn)確、合理的重要因素。考核指標(biāo)是能夠反映業(yè)績(jī)目標(biāo)完成情況、工作態(tài)度、能力等級(jí)的數(shù)據(jù)，是績(jī)效考核體系的基本單位。

企業(yè)績(jī)效考核內(nèi)容：

1.業(yè)績(jī)考核。通過(guò)設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，定期衡量各崗位員工重要工作的完成情況。

2.計(jì)劃考核。即計(jì)劃完成情況的考核，在每個(gè)月度和季度動(dòng)態(tài)衡量崗位員工的努力程度和工作效果；在部門(mén)經(jīng)理的考核中，季度和年度計(jì)劃完成情況的考核又稱為“部業(yè)績(jī)考核”。

3.能力態(tài)度考核。衡量各崗位員工完成本職工作具備的各項(xiàng)能力，對(duì)待工作的態(tài)度、思想意識(shí)和工作作風(fēng)，每年度進(jìn)行一次；

4.部門(mén)滿意度考核。主要考核公司各部門(mén)在日常工作中的配合和協(xié)調(diào)情況與效果，每季度進(jìn)行一次。

二、企業(yè)內(nèi)部控制與作用

企業(yè)內(nèi)部控制是以專業(yè)管理制度為基礎(chǔ)，以防范風(fēng)險(xiǎn)、有效監(jiān)管為目的，通過(guò)全方位建立過(guò)程控制體系、描述關(guān)鍵控制點(diǎn)和以流程形式直觀表達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)過(guò)程而形成的管理規(guī)范。企業(yè)內(nèi)部控制有助于全面提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。全面提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力是內(nèi)控體系的核心問(wèn)題，尤其是在當(dāng)前我國(guó)應(yīng)對(duì)國(guó)際金融危機(jī)、加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的時(shí)代背景下，內(nèi)控規(guī)范體系對(duì)于提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)在后金融危機(jī)時(shí)期可持續(xù)發(fā)展，具有特別重要的現(xiàn)實(shí)意義和深遠(yuǎn)的歷史意義。企業(yè)內(nèi)部控制有利于維護(hù)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序和社會(huì)公眾利益。企業(yè)尤其是上市公司是創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體和宏觀經(jīng)濟(jì)的細(xì)胞。調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提升發(fā)展質(zhì)量，維護(hù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序和社會(huì)公眾利益，從企業(yè)做起至關(guān)重要。廣大企業(yè)也只有不斷強(qiáng)化內(nèi)部控制，才能實(shí)現(xiàn)維護(hù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序和社會(huì)公眾利益的目標(biāo)。

三、企業(yè)內(nèi)部控制的局限性

1.內(nèi)部控制的制定是不完備的。因?yàn)閮?nèi)部控制的對(duì)象是一個(gè)復(fù)雜而又不斷變化的經(jīng)濟(jì)管理系統(tǒng)，而事物又總是處于不斷發(fā)展變化之中；任何人都無(wú)法完全準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)和把握它。在認(rèn)識(shí)它的過(guò)程中總是存在一定的誤差。

2.內(nèi)部控制制度的執(zhí)行受環(huán)境因素的影響比較大。內(nèi)部控制制度制定后，關(guān)鍵在于執(zhí)行和實(shí)施。在具體實(shí)施中，除了制度本身是否具有可行性和可操作性外，其他環(huán)境因素也會(huì)對(duì)內(nèi)部控制制度的執(zhí)行產(chǎn)生很大的影響；比如在一個(gè)管理缺乏規(guī)范性、任人唯親的單位內(nèi)，大家都沒(méi)有遵守制度的良好習(xí)慣和意識(shí)，那么再好的控制制度也難以產(chǎn)生好的管理效果

3.內(nèi)部控制不能解決合伙舞弊問(wèn)題。內(nèi)部控制是建立在分工制衡基礎(chǔ)之上的。比如現(xiàn)金的安全是建立在出納和會(huì)計(jì)崗位分設(shè)，以及會(huì)計(jì)人員對(duì)出納人員進(jìn)行監(jiān)督基礎(chǔ)之上的。但是，如果不相容崗位的工作人員相互合伙串通，那么再好的控制制度也會(huì)失效。

四、企業(yè)績(jī)效考核對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制管理的作用

1.激勵(lì)作用?？?jī)效考核的嚴(yán)肅性及獎(jiǎng)優(yōu)罰劣機(jī)制，可以極大地調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，有利于單位文化的建設(shè)和員工素質(zhì)的培養(yǎng)，這正是內(nèi)部控制制度執(zhí)行和實(shí)施所必需的環(huán)境因素。

2.督促作用?？?jī)效考核工作的靈活性很強(qiáng)，它可以根據(jù)整個(gè)單位情況進(jìn)行制定，也可以根據(jù)單位內(nèi)各部門(mén)的業(yè)務(wù)工作制定，甚至還可以就某一階段開(kāi)展的具體工作制定。靈活性決定了績(jī)效考核工作具有協(xié)調(diào)作用，單位經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化產(chǎn)生的對(duì)內(nèi)部控制的要求可以隨時(shí)納入績(jī)效考核中來(lái)，績(jī)效考核就是要對(duì)內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)；對(duì)涉及會(huì)計(jì)工作的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)、內(nèi)部機(jī)構(gòu)和崗位在內(nèi)部控制上存在的缺陷提出改進(jìn)建議。這也在很大程度上促使財(cái)務(wù)部門(mén)及時(shí)調(diào)整工作思路，提高認(rèn)識(shí)，根據(jù)工作需要及時(shí)修訂和補(bǔ)充內(nèi)部控制制度，進(jìn)而使內(nèi)部控制制度更趨于完備和成熟。

3.自警作用。當(dāng)一個(gè)績(jī)效考核辦法出臺(tái)后，推動(dòng)這項(xiàng)工作進(jìn)行的是被考核者的認(rèn)知。根據(jù)績(jī)效考核中有關(guān)內(nèi)部控制制度的要求，財(cái)務(wù)科每名工作人員知道自己應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，知道不遵守內(nèi)部控制制度應(yīng)負(fù)什么樣的責(zé)任。大家以此為準(zhǔn)繩，時(shí)時(shí)、事事、處處自警，并相互提醒、相互監(jiān)督，遵守內(nèi)部控制制度已成為每個(gè)人的自覺(jué)、自愿行為。

五、構(gòu)建基于績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制的內(nèi)部控制框架體系

1.基本思想。建立基于績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制的內(nèi)部控制體系，其基本思想就是著重強(qiáng)化績(jī)效的評(píng)價(jià)與考核，其主要構(gòu)成部分為績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)。因?yàn)閮?nèi)部控制是一項(xiàng)綜合性的系統(tǒng)工程，所以該績(jī)效考核指標(biāo)體系分為內(nèi)部控制運(yùn)行評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和內(nèi)部控制執(zhí)行績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系兩部分。

2.組織體系設(shè)置合理、權(quán)責(zé)界定明確。由于內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)的職能與獨(dú)立董事、監(jiān)事會(huì)職能重疊，因此可以將獨(dú)立董事、監(jiān)事會(huì)的職能合并成監(jiān)審委員會(huì)并設(shè)立其常設(shè)機(jī)構(gòu)——內(nèi)審部門(mén)，內(nèi)審部門(mén)直接受監(jiān)審委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)，由“監(jiān)審委員會(huì)”決定內(nèi)審人員的報(bào)酬和人事晉升，同公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)，不受大股東、股東會(huì)、董事會(huì)的控制，從根本上保證內(nèi)部控制人員的獨(dú)立性，同時(shí)將執(zhí)行職能與監(jiān)督職能有效區(qū)分，具體的監(jiān)審委員會(huì)運(yùn)行機(jī)制如圖所示。

3.形成完善的內(nèi)部控制制度體系。作為內(nèi)控體系核心組成部分的內(nèi)部控制制度，應(yīng)當(dāng)已經(jīng)全面建立并且已經(jīng)付諸實(shí)施。內(nèi)控制度體系應(yīng)涵蓋企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)組成部分，例如產(chǎn)品質(zhì)量管理、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理、銷(xiāo)售運(yùn)營(yíng)管理、資產(chǎn)管理、資金管理、預(yù)算管理等一系列管理制度，并且有具體的操作規(guī)范。只有建立健全了內(nèi)部控制制度體系，才能充分地對(duì)該制度體系進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。

4.建立相應(yīng)的支撐體系。任何一項(xiàng)制度都不是獨(dú)立的，需要一整套相關(guān)的制度體系加以配合，共同作用，方能取得最大效用。內(nèi)部控制體系的功能能否有效發(fā)揮，很大程度上取決于支撐體系的完備程度和有效性。內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心所在是績(jī)效考量。績(jī)效考量的關(guān)鍵在于建立起一整套科學(xué)、合理的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。要設(shè)置科學(xué)的指標(biāo)體系，就應(yīng)對(duì)內(nèi)部控制系統(tǒng)的執(zhí)行情況、運(yùn)行狀態(tài)的各個(gè)環(huán)節(jié)加以量化，形成相應(yīng)的控制系統(tǒng)數(shù)量化標(biāo)準(zhǔn)。

5.建立強(qiáng)有力的執(zhí)行保障機(jī)制。一個(gè)良好的內(nèi)部控制系統(tǒng)，還需要良好的執(zhí)行力來(lái)保證。首先，應(yīng)當(dāng)建立起從最高管理層到普通員工的、嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，使每個(gè)人都受該程序的嚴(yán)格制約；其次，當(dāng)相關(guān)人員違反了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序時(shí)，應(yīng)能被相應(yīng)的檢查程序所發(fā)現(xiàn)并給予相應(yīng)的處罰，且該處罰能夠真實(shí)地得以實(shí)行；最后，應(yīng)當(dāng)建立良好的獎(jiǎng)懲機(jī)制，針對(duì)內(nèi)部控制系統(tǒng)的實(shí)際運(yùn)行情況，給予相應(yīng)的激勵(lì)或懲罰，激勵(lì)員工按內(nèi)部控制系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)去執(zhí)行，從而提高運(yùn)行績(jī)效。

6.優(yōu)化整合內(nèi)部控制環(huán)境。控制系統(tǒng)中的一個(gè)重要組成部分是控制環(huán)境，它的優(yōu)劣從很大程度上決定了控制系統(tǒng)的運(yùn)行效率?？刂骗h(huán)境不僅包括硬件環(huán)境，同時(shí)也包括軟環(huán)境。例如，不但要保證內(nèi)部控制的硬件系統(tǒng)要安全運(yùn)行，同時(shí)也要保證內(nèi)部控制系統(tǒng)的運(yùn)行目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。要確保內(nèi)部控制系統(tǒng)關(guān)鍵人員的個(gè)人品行與職業(yè)素質(zhì)不出問(wèn)題，在合理范圍內(nèi)相信其能夠按照內(nèi)部控制系統(tǒng)設(shè)定好的運(yùn)行要求加以實(shí)施。對(duì)這些環(huán)境應(yīng)當(dāng)加以適當(dāng)?shù)恼?，為?nèi)控系統(tǒng)的運(yùn)行提供和諧、融洽的運(yùn)行環(huán)境，保證運(yùn)行效率。

7.難確定位績(jī)效考核，加強(qiáng)績(jī)效管理體系建設(shè)?？?jī)效考核的目的是對(duì)管理過(guò)程的調(diào)控，主要是通過(guò)對(duì)員工績(jī)效的了解和結(jié)果的反饋，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工績(jī)效的提升?？?jī)效考核的結(jié)果與激勵(lì)的措施相結(jié)合，以發(fā)揮對(duì)員工積極性的調(diào)動(dòng)作用。但在實(shí)際中，一些企業(yè)將績(jī)效考核與利益分配相結(jié)合，在一定程度上起到了激勵(lì)作用，但是也容易給員工帶來(lái)消極影響。績(jī)效管理是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，需要員工和管理者共同參與，管理者要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通，讓員工明確自己的工作目標(biāo)，并不時(shí)地肯定員工的工作，使員工心理得到滿意感。

8.企業(yè)內(nèi)部績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)化與客觀化，鼓勵(lì)內(nèi)部員工進(jìn)行溝通交流?？?jī)效管理中要制定出切實(shí)可行的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)一些企業(yè)中的管理人員和研發(fā)人員的考核，他們的工作與一般的員工相比，更復(fù)雜、更難考核，因此成為績(jī)效考核中的難點(diǎn)。為制定出科學(xué)合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，就要確定每個(gè)人的績(jī)效考核指標(biāo)，管理者要制定出員工的考核指標(biāo)，確立員工工作方向，從上而下來(lái)制定，使考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，使考核標(biāo)準(zhǔn)深入到員工內(nèi)心深處，使考核落實(shí)到各個(gè)崗位。筆者認(rèn)為在企業(yè)內(nèi)部我們要利用打造企業(yè)文化的手段建立一種內(nèi)部交流和溝通的平臺(tái)。讓企業(yè)內(nèi)部的工作人員在平臺(tái)中互相交流和溝通，利用這種工作氛圍，打造具有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，利用這種管理方式，組織中的每一個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃可以與組織整體的職業(yè)生涯戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行有機(jī)結(jié)合。