財務(wù)公司內(nèi)部規(guī)范精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)公司內(nèi)部規(guī)范范文

[關(guān)鍵詞] 財務(wù)公司；內(nèi)部控制；信息化

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 02. 013

[中圖分類號] F232 [文獻標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）02- 0018- 02

1 財務(wù)公司內(nèi)部控制的定義及信息化下內(nèi)部控制的目標(biāo)

大型企業(yè)集團內(nèi)的財務(wù)公司，其內(nèi)部控制主要是為實現(xiàn)一定的經(jīng)營目標(biāo)，通過制定和實施一系列制度、程序和方法，對所從事的各種業(yè)務(wù)活動的風(fēng)險進行事前防范、事中控制、事后監(jiān)督和糾正的一種動態(tài)過程和機制。信息化環(huán)境下財務(wù)公司內(nèi)部控制的總體目標(biāo)是在保證業(yè)務(wù)目標(biāo)與信息化戰(zhàn)略目標(biāo)高度一致的前提下，采取控制信息技術(shù)的風(fēng)險、合理利用信息資源等措施手段，建立財務(wù)公司內(nèi)部控制體系，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。信息化環(huán)境下財務(wù)公司內(nèi)部控制的具體目標(biāo)主要包括：

（1）遵循法律法規(guī)的合法性。在信息化環(huán)境下，不僅僅要遵循傳統(tǒng)方式的相關(guān)制度要求，從系統(tǒng)設(shè)計到系統(tǒng)運行的全過程，還要遵循與信息系統(tǒng)相關(guān)的法律法規(guī)。

（2）信息資源的合理利用。在信息化環(huán)境下，信息系統(tǒng)與傳統(tǒng)手工方式相比具有運行效率高的明顯優(yōu)勢，但必須通過采取內(nèi)部控制的方法加強信息資源的管理，確保信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)、架構(gòu)、安全策略等信息資源能夠合理使用。

（3）防范信息技術(shù)風(fēng)險的有效性。信息技術(shù)是一把“雙刃劍”，因此財務(wù)公司只有建立健全的內(nèi)部控制體系，才能規(guī)避和控制信息系統(tǒng)的有關(guān)風(fēng)險。

（4）確保系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確安全。在進行內(nèi)部控制體系設(shè)計時，在系統(tǒng)程序中嵌入控制，通過平衡檢查控制、合法性控制、輸入輸出控制等控制方式確保財務(wù)信息和其他信息的真實、準(zhǔn)確和完整。

（5）確保信息系統(tǒng)的安全。在信息系統(tǒng)運行過程中，通過優(yōu)化功能，及時運維、制訂應(yīng)急方案、購買較好的軟硬件，采取有效的數(shù)據(jù)安全方法提高系統(tǒng)的安全性。

（6）確保問題糾正的及時性。在信息化環(huán)境下，通過內(nèi)部控制體系對業(yè)務(wù)流程、交易數(shù)據(jù)、單據(jù)等的檢查、記錄、評價，找出存在的問題并及時進行整改，確保各項業(yè)務(wù)開展安全、合法、有序。

2 信息化的發(fā)展對財務(wù)公司內(nèi)部控制的影響

信息化的發(fā)展改變了財務(wù)公司數(shù)據(jù)存取、保存、傳遞的方式和會計處理的模式，提高了業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)與管理的效率。如隨著中石化集團資金集中管理系統(tǒng)、財務(wù)公司核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、電子商業(yè)匯票系統(tǒng)的上線運行，使中石化財務(wù)公司內(nèi)部控制由單一控制變成了多層次、全方位的控制，從單純的控制活動到控制的諸多要素（活動、環(huán)境、程序、風(fēng)險、制度）的綜合控制，從控制財務(wù)到整個資源的控制。財務(wù)公司內(nèi)部控制系統(tǒng)主要由5個基本要素構(gòu)成，在信息化環(huán)境下，每項基本要素的內(nèi)部構(gòu)成卻呈現(xiàn)新的內(nèi)容，并表現(xiàn)出新的特征，也因此帶來了內(nèi)部控制新的變化。

2.1 控制環(huán)境的動態(tài)化

信息技術(shù)的發(fā)展，使得財務(wù)公司可以借助于計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實現(xiàn)會計和業(yè)務(wù)的一體化處理，大部分業(yè)務(wù)的控制由人工轉(zhuǎn)為信息系統(tǒng)自動控制，從事后的靜態(tài)核算轉(zhuǎn)變?yōu)槭轮械膭討B(tài)核算；信息技術(shù)集成了業(yè)務(wù)信息處理流程與會計信息處理過程，有效地提高了會計信息的實時性和準(zhǔn)確性，從而避免了財務(wù)信息滯后于業(yè)務(wù)運作信息的現(xiàn)象，實現(xiàn)了財務(wù)分析與業(yè)務(wù)流程的同步，控制環(huán)境處于動態(tài)變化之中。

2.2 控制活動復(fù)雜化

在信息技術(shù)平臺上，由于大量的人工控制被信息系統(tǒng)的自動控制取代，使得經(jīng)營管理存在更多的復(fù)雜性，內(nèi)部控制的范圍相應(yīng)擴大。同時在信息化環(huán)境下，業(yè)務(wù)授權(quán)、審批可以在線上完成，業(yè)務(wù)記錄不再是書面的簽章、編碼、審批等，而是通過登錄密碼、操作日志等技術(shù)手段進行線上記錄，其有效性受信息系統(tǒng)的正確性、完整性和安全性的影響。因此，在信息系統(tǒng)內(nèi)部建立嚴(yán)格的人員訪問授權(quán)、數(shù)據(jù)接觸控制、操作流程規(guī)則和職責(zé)權(quán)利分工體系尤為重要。

2.3 風(fēng)險評估更加必要

在信息化環(huán)境下，業(yè)務(wù)流程的自動化降低了業(yè)務(wù)處理過程中源于人員疏漏或舞弊的風(fēng)險。但與此同時，由于信息系統(tǒng)的應(yīng)用，將使得公司數(shù)據(jù)的采集、處理和運用更加依賴信息技術(shù)和信息系統(tǒng)的實施效果，信息化環(huán)境促使信息存儲高度集中、單位時間傳遞的信息量大為提高，業(yè)務(wù)操作流程復(fù)雜，這些都增加了信息化條件下內(nèi)部控制執(zhí)行的難度。如果信息系統(tǒng)失靈或崩潰，重要信息被竊，都將給財務(wù)公司帶來不可估量的損失。因此，我們應(yīng)當(dāng)建立良好的風(fēng)險控制、檢查評估機制，減少信息系統(tǒng)失靈和操作失誤產(chǎn)生的風(fēng)險。

2.4 交流和溝通更加順暢

信息化環(huán)境下，大量的管理信息、經(jīng)營信息、會計信息、業(yè)務(wù)信息都集中存儲在數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)內(nèi)，并不斷被實時更新。在信息平臺上，員工可以更好地從信息系統(tǒng)中查閱有關(guān)的政策和法規(guī)，獲取更多與其職責(zé)相關(guān)的控制信息。另外，財務(wù)公司在網(wǎng)絡(luò)平臺上構(gòu)建與集團企業(yè)的聯(lián)系機制，使財務(wù)公司與成員企業(yè)能及時進行溝通，更好地為集團內(nèi)單位提供金融服務(wù)。

2.5 監(jiān)督顯得更加重要

信息化環(huán)境下，內(nèi)部控制的程序化使得內(nèi)部控制具有一定的依賴性并增加了差錯反復(fù)發(fā)生的可能性。因此在信息化環(huán)境下，要及時了解原來設(shè)置在信息系統(tǒng)內(nèi)的控制程序、控制要點是否過時，并及時評估業(yè)務(wù)流程控制點的運行狀態(tài)，重新調(diào)整或更改設(shè)置在信息系統(tǒng)的運作流程和控制要點。財務(wù)公司除了需要建立健全的信息系統(tǒng)控制之外，還要通過審計活動審查與評價信息系統(tǒng)的內(nèi)部控制建設(shè)及其執(zhí)行情況，并提出審計建議。

3 信息化環(huán)境下財務(wù)公司內(nèi)部控制存在的問題

財務(wù)公司內(nèi)部控制經(jīng)過多年實踐，已取得了一定的成效，但同時也存在著一些問題。信息化的全面發(fā)展，為財務(wù)公司的發(fā)展創(chuàng)造了良好的機會，同時也對財務(wù)公司的經(jīng)營管理提出了更高的要求。

（1）信息化環(huán)境下，隨著財務(wù)公司各種系統(tǒng)的上線，大部分業(yè)務(wù)的創(chuàng)建、審批及會計核算均依賴系統(tǒng)自動完成。例如中石化資金集中管理系統(tǒng)推廣上線后，資金流量大，業(yè)務(wù)筆數(shù)多，涉及的系統(tǒng)多、流程長、控制點多、對賬量大。因此信息系統(tǒng)的風(fēng)險控制顯得特別重要，系統(tǒng)出現(xiàn)大的漏洞或出現(xiàn)失靈、故障，容易出現(xiàn)資金支付的安全風(fēng)險。

（2）財務(wù)公司部分人員風(fēng)險意識還比較薄弱，認(rèn)為財務(wù)公司服務(wù)的都是集團內(nèi)企業(yè)，出現(xiàn)風(fēng)險的概率較低，因此出現(xiàn)對風(fēng)險防范不夠重視，對內(nèi)控及風(fēng)險認(rèn)識不夠，個別人員對制度、對業(yè)務(wù)流程執(zhí)行不嚴(yán)，對檢查不重視、不全面、走過場的情況。

（3）在信息化環(huán)境下，受互聯(lián)網(wǎng)的影響，一方面，公司內(nèi)部各部門之間的信息溝通更加方便直接快捷；另一方面，也增加了公司資料和技術(shù)外泄的風(fēng)險，使內(nèi)部審計、稽核的難度增加。

4 對信息化體系下完善內(nèi)部控制的幾點建議

信息化的不斷發(fā)展要求財務(wù)公司在實施內(nèi)部控制時應(yīng)科學(xué)合理地運用先進的信息化技術(shù)，加強信息管理者的專業(yè)知識，加強對信息化的認(rèn)識，加強對信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的控制，進一步防范經(jīng)營風(fēng)險。

4.1 進一步改善內(nèi)部控制環(huán)境，健全內(nèi)部控制體系

財務(wù)公司應(yīng)加強內(nèi)部控制的環(huán)境建設(shè)，首先，參考國內(nèi)外相關(guān)的信息系統(tǒng)安全的法制法規(guī)，對內(nèi)部控制制度進行完善，制定出科學(xué)合理的并與信息系統(tǒng)相適應(yīng)的內(nèi)部控制制度與政策措施；其次，高度重視企業(yè)文化的打造，建立包括價值觀、道德觀、信念、政策制度的企業(yè)文化，強化員工的風(fēng)險意識。通過制定有效的獎懲政策，充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，營造良好的內(nèi)部控制環(huán)境。

4.2 加強信息化建設(shè)，加強安全控制

①進一步完善系統(tǒng)設(shè)計，優(yōu)化功能； ②加強網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)安全控制，加強權(quán)限及用戶管理，對系統(tǒng)權(quán)限加強審批管理，對系統(tǒng)操作人員進行互相監(jiān)督和制約； ③加強軟硬件安全控制； ④加強系統(tǒng)功能和風(fēng)險的培訓(xùn)，增強員工操作技能和風(fēng)險識別能力。

4.3 加強專業(yè)人員培養(yǎng)

信息化環(huán)境對員工的素質(zhì)提出了更高的要求，提升責(zé)任心和業(yè)務(wù)水平及加強風(fēng)險防范意識非常重要，另一方面要培養(yǎng)一批既懂內(nèi)控，又懂信息系統(tǒng)，既熟悉應(yīng)有控制，又熟悉一般控制，既掌握業(yè)務(wù)流程，又掌握關(guān)鍵控制的內(nèi)控信息化人才。

4.4 切實加強對內(nèi)部控制執(zhí)行效果的監(jiān)督檢查評價

結(jié)合財務(wù)公司實際情況，需進一步完善內(nèi)部控制評價的指標(biāo)體系、標(biāo)準(zhǔn)體系和評價方法，建立一套規(guī)范的、具有可操作性和指導(dǎo)性的內(nèi)部控制評價體系。檢查要針對業(yè)務(wù)控制薄弱環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點，通過不同部門交叉檢查的辦法，充分反映各部門的真實情況和存在問題，加強整改，提高檢查效果和質(zhì)量。同時，加強對重要部門、崗位人員的管理，定期輪崗，嚴(yán)防內(nèi)部人員失職產(chǎn)生風(fēng)險。通過內(nèi)部控制的測試與評價，及時發(fā)現(xiàn)并糾正控制弱點，使內(nèi)部控制在形式與內(nèi)容、效率與效果上達到統(tǒng)一，真正發(fā)揮好內(nèi)部風(fēng)險控制的作用。

4.5 加強對信息系統(tǒng)的管理

財務(wù)公司實現(xiàn)信息化，核心數(shù)據(jù)和信息都保存在計算機中，關(guān)系到公司內(nèi)部機密的關(guān)鍵數(shù)據(jù)和信息的破壞及泄露對公司的損失將是不可估量的，甚至是致命的。所以，對信息系統(tǒng)的有效控制是財務(wù)公司內(nèi)部控制的前提。制定有效的信息管理措施及相關(guān)的信息安全管理制度，構(gòu)建實時的監(jiān)控體系，有效地防治計算機病毒對網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的侵襲將是財務(wù)公司下一步工作的重點。

主要參考文獻

第2篇：財務(wù)公司內(nèi)部規(guī)范范文

關(guān)鍵詞：集團財務(wù)公司；金融風(fēng)險；管理措施

當(dāng)前很多企業(yè)集團為能提高資金使用效率、促進企業(yè)更好的發(fā)展，實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)，在其內(nèi)部設(shè)立集團財務(wù)公司，對企業(yè)財務(wù)資金進行全面集中管理。在集團財務(wù)公司實際運行過程中，金融風(fēng)險負(fù)面影響是巨大的，加強金融風(fēng)險的識別、分析和控制是一項必要而關(guān)鍵的任務(wù)。在實際工作過程中，集團財務(wù)公司管理層應(yīng)當(dāng)在了解集團財務(wù)公司金融風(fēng)險特點基礎(chǔ)上，通過有效控制措施加強集團財務(wù)公司金融風(fēng)險管理，從而保證集團財務(wù)公司健康發(fā)展，促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

1集團財務(wù)公司金融風(fēng)險特點分析

首先，集團財務(wù)公司金融風(fēng)險在服務(wù)對象上具有較高集中度。由于集團財務(wù)公司的特殊性質(zhì)，政府相關(guān)法律及政策的限制因素，其主要服務(wù)對象是集團內(nèi)部相關(guān)成員單位，其主要業(yè)務(wù)是內(nèi)部信貸以及結(jié)算。就服務(wù)對象而言，集團財務(wù)公司金融風(fēng)險分布情況相對較集中。其次，集團財務(wù)公司金融風(fēng)險在業(yè)務(wù)層面上具有較高廣泛性。對于集團財務(wù)公司而言，其業(yè)務(wù)范圍相對比較廣泛，不但能夠辦理企業(yè)之間相關(guān)的存款與貸款業(yè)務(wù)，并且還能夠為集團內(nèi)部單位提供證券投資、保險以及融資等相關(guān)金融服務(wù)。業(yè)務(wù)面分布比較廣，存在資金短缺、財務(wù)欺詐和結(jié)算差錯等各個方面，導(dǎo)致其金融風(fēng)險也較廣泛。第三，集團財務(wù)公司金融風(fēng)險表現(xiàn)出行業(yè)特點以及政策特點。在集團財務(wù)公司運行過程中，政府相關(guān)法律以及集團行業(yè)存在的環(huán)境均會對金融風(fēng)險產(chǎn)生影響，其特點就是具有行業(yè)性和政策性。國家相關(guān)法律及相關(guān)金融政策會對集團財務(wù)公司整體經(jīng)營過程產(chǎn)生直接影響，因此其在實際運行過程中存在很大政策性風(fēng)險。同時，集團所在行業(yè)的經(jīng)營盈虧情況也會對財務(wù)公司發(fā)展產(chǎn)生一定影響，若有行業(yè)危機等相關(guān)問題出現(xiàn)，比如鋼鐵行業(yè)大面積虧損且持續(xù)虧損，集團財務(wù)公司將會出現(xiàn)較嚴(yán)重的金融風(fēng)險。

2企業(yè)集團財務(wù)公司金融風(fēng)險管理現(xiàn)狀分析

第一，缺乏健全風(fēng)險管理機構(gòu)體系。就目前情況而言，集團財務(wù)公司內(nèi)部的董事會、股東會以及監(jiān)事會成員大部分均來自于企業(yè)集團內(nèi)部，對于一些重大決策管理層人員意見基本相同，因而差異性以及制衡機制比較缺乏。另外，在財務(wù)公司內(nèi)部設(shè)立專門風(fēng)險管理部門進行風(fēng)險監(jiān)督，但是信貸管理部門、內(nèi)部稽核部門以及資金管理部門均缺乏權(quán)力和能力全面落實風(fēng)管管理相關(guān)職責(zé)。第二，風(fēng)險管理觀念缺乏創(chuàng)新。在現(xiàn)代化金融管理理念中，風(fēng)險管理已經(jīng)成為金融機構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略中的重要組成部分，風(fēng)險管理理念也從單一的幾項逐漸發(fā)展成為全面風(fēng)險管理。就當(dāng)前集團財務(wù)公司實際情況而言，沒有能夠充分認(rèn)識金融風(fēng)險管理重要性，金融風(fēng)險管理仍處于稽核檢查層次，缺乏創(chuàng)新和發(fā)展。第三，風(fēng)險控制缺乏力度。集團財務(wù)公司對風(fēng)險控制主要集中在業(yè)務(wù)交易層面，對于公司層面管理相對比較缺乏，并且在交易方面的風(fēng)險管理缺乏體系規(guī)范。在實際工作中，很多財務(wù)公司對盈利情況過于重視，長期將大量資金向銀行轉(zhuǎn)存或者向其它金融機構(gòu)拆借套利，有些財務(wù)公司還存在違規(guī)金融活動。另外，當(dāng)前財務(wù)公司的融資能力比較弱，所能夠提供資金在企業(yè)集團資金總需求中占據(jù)較小比例。很多企業(yè)資金缺乏，未能夠充分認(rèn)識到財務(wù)公司資金短缺這一點，經(jīng)常向財務(wù)公司提出一些不符合實際情況的資金需求，財務(wù)公司為滿足相關(guān)單位的需求，也為提高財務(wù)公司的盈利，最終造成財務(wù)公司內(nèi)出現(xiàn)違規(guī)情況。

3集團財務(wù)公司金融風(fēng)險管理有效策略分析

3.1擴展業(yè)務(wù)范圍、增加盈利，提高風(fēng)險抵抗能力

在集團財務(wù)公司發(fā)展過程中，為能夠較好進行金融風(fēng)險管理，應(yīng)當(dāng)在不斷鞏固傳統(tǒng)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，合理進行戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略目標(biāo)要落實到位，新業(yè)務(wù)采取新的風(fēng)險控制，信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展匹配等，根據(jù)集團企業(yè)所在行業(yè)特點及相關(guān)資源優(yōu)勢，對企業(yè)業(yè)務(wù)范圍進行進一步擴展，增加財務(wù)公司盈利，并且使其風(fēng)險抵抗能力得以有效提高。另外，財務(wù)公司與外部金融機構(gòu)之間應(yīng)當(dāng)加強合作，從而使自身金融創(chuàng)新能力能夠得以有效增強，積極研究適應(yīng)企業(yè)集團發(fā)展的相關(guān)產(chǎn)品，以便在企業(yè)集團發(fā)展過程中能夠提供充足資金及相關(guān)優(yōu)質(zhì)金融服務(wù)。此外，財務(wù)公司與證券公司以及基金之間也能夠加強有效合作，有效發(fā)展投行及相關(guān)中間業(yè)務(wù)，進而為企業(yè)集團對外并購業(yè)務(wù)奠定良好基礎(chǔ)。

3.2構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系

在集團財務(wù)公司發(fā)展過程中，為能夠加強金融風(fēng)險管理應(yīng)當(dāng)以集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)為著手點，在集團整體風(fēng)險管理體系中納入財務(wù)公司金融風(fēng)險。對于企業(yè)集團內(nèi)部風(fēng)險管理部門而言，應(yīng)當(dāng)有針對性地進行風(fēng)險規(guī)劃以及風(fēng)險體系設(shè)計。首先，在企業(yè)集團內(nèi)部應(yīng)當(dāng)將風(fēng)險防控組織架構(gòu)體系建立起來，為進一步建立風(fēng)險管理體系奠定較好組織基礎(chǔ)。企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，對公司治理結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，對于外部投資及戰(zhàn)略投資應(yīng)當(dāng)積極引進。集團還能夠使董事會作用得以充分發(fā)揮，在風(fēng)險管理過程中使董事會能夠發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢，保證風(fēng)險管理能夠科學(xué)民主地一貫執(zhí)行。其次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立并不斷健全內(nèi)部控制制度，在構(gòu)建內(nèi)部控制制度過程中樹立全面風(fēng)險管理理念，建立健全規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程規(guī)范，明確各級管理層的職責(zé)分工，同時建立相關(guān)激勵約束機制，從而保證內(nèi)部控制工作能夠得以有效執(zhí)行。此外，建立和完善企業(yè)集團風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，財務(wù)公司將風(fēng)險管理作為核心，完善管理信息系統(tǒng)，使其能夠包含各個層次、各個部門及各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，利用先進信息系統(tǒng)平臺收集、統(tǒng)計相關(guān)風(fēng)險信息，對其進行整理及分析，從而使風(fēng)險管理效率得以提高。

3.3培養(yǎng)良好風(fēng)險管理文化

在集團財務(wù)公司運行過程中，金融風(fēng)險管理與每個員工及每個工作環(huán)節(jié)之間均存在一定聯(lián)系，企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)使每個員工對金融風(fēng)險管理重要性均能夠充分認(rèn)識，在企業(yè)內(nèi)部對全員風(fēng)險意識以及風(fēng)險觀念進行宣傳，通過不斷地教育及培養(yǎng)，使風(fēng)險管理理念能夠真正深入人心，由上及下在企業(yè)內(nèi)部形成良好風(fēng)險管理文化，使企業(yè)內(nèi)員工能夠形成共同價值觀，這一點在風(fēng)險管理方面是十分重要的因素。在內(nèi)部控制方面具有明確標(biāo)準(zhǔn)、在業(yè)務(wù)層面具備合理系統(tǒng)流程、在操作方面具備詳細手冊、在實際操作過程中進行動態(tài)監(jiān)控、在事后進行嚴(yán)格考核，從而使企業(yè)員工能夠?qū)︼L(fēng)險管理有切身體會，最終形成自覺意識，自覺進行風(fēng)險防范。

3.4利用科學(xué)管理工具防控

集團金融風(fēng)險在集團金融風(fēng)險管理及防范過程中，使用幾種科學(xué)風(fēng)險管理工具具有十分重要的作用和意義，財務(wù)公司職員可以將這些工具熟練掌握，能夠合理運用。在實際工作過程中，可以使用定性分析方法與定量分析方法，將兩者有效結(jié)合，分類管理財務(wù)公司內(nèi)部相關(guān)資產(chǎn)，防范各類風(fēng)險。另外，構(gòu)建具體完善的客戶評級體系，避免因?qū)徺J不嚴(yán)而產(chǎn)生的客戶不能按期還本付息、擔(dān)保責(zé)任增加等風(fēng)險，從而使財務(wù)公司風(fēng)險量化管理能力得以提高。在各種不同經(jīng)營活動中財務(wù)公司可以對各種信用衍生工具進行有效應(yīng)用，比如總收益互換及信用違約互換等，從而使企業(yè)集團整體金融風(fēng)險管理水平得以有效提升，促進集團財務(wù)公司能夠得以穩(wěn)定發(fā)展，從而為企業(yè)集團整體發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

4結(jié)束語

集團財務(wù)公司是企業(yè)集團中的一個重要組成部分，在企業(yè)發(fā)展過程中有著十分重要的作用。在集團財務(wù)公司實際運行過程中，影響其運行穩(wěn)定性的一個十分重要的因素就是金融風(fēng)險，金融風(fēng)險管理在現(xiàn)代集團財務(wù)公司發(fā)展過程中已經(jīng)成為必要任務(wù)。員工在實際工作中可以通過有效風(fēng)險控制策略進一步加強金融風(fēng)險管理，通過擴展業(yè)務(wù)范圍以增加盈利及風(fēng)險抵抗能力，構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系，培養(yǎng)良好風(fēng)險管理文化，利用科學(xué)管理工具防控風(fēng)險等措施使金融風(fēng)險管理水平及質(zhì)量得以提升，從而促進財務(wù)公司和集團公司得以更好發(fā)展。

參考文獻：

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第3篇：財務(wù)公司內(nèi)部規(guī)范范文

【關(guān)鍵詞】財務(wù)公司　經(jīng)營風(fēng)險 控制

財務(wù)公司在加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率方面，有著以往資金管理形式所不可替代的優(yōu)勢，但在具體操作過程中也面臨著許多亟待解決的問題，例如財務(wù)公司超出范圍經(jīng)營、缺乏計劃地為集團公司進行大量的融資和擔(dān)保、對原有的投資項目沒有按規(guī)定進行清理轉(zhuǎn)讓、帳外管理混亂等一系列問題，這些問題導(dǎo)致財務(wù)公司在經(jīng)營中面臨著如下風(fēng)險。

一、公司在經(jīng)營中主要會面臨的風(fēng)險

信用風(fēng)險。信用風(fēng)險是指運用工具從事信用活動時，信用工具的本金與收益遭受損失的可能性程度。信用風(fēng)險是財務(wù)公司最主要的風(fēng)險。信用風(fēng)險產(chǎn)生的原因主要有：成員單位主觀上存在逃債思想，在經(jīng)濟效益不盡如意時償還債務(wù)的主觀意愿不強。成員單位將生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種不確定性風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給財務(wù)公司。這些風(fēng)險包括自然風(fēng)險、社會風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險等。也就是說，成員單位經(jīng)營活動本身及所處環(huán)境有很大的風(fēng)險性，從而決定了財務(wù)公司信用活動也帶有很大的風(fēng)險性。

資本風(fēng)險。資本風(fēng)險是指由于資本規(guī)模過小，不足以彌補一定時期經(jīng)營虧損，從而影響正常營運的可能性。財務(wù)公司的法定資本金，一般由企業(yè)集團撥付、或成員單位入股，是財務(wù)公司擴張經(jīng)營、、彌補虧損、抵御經(jīng)營風(fēng)險的基本保障。一些企業(yè)集團并不注重財務(wù)公司本身的盈利能力，財務(wù)公司的獨立法人地位沒有得到明確和應(yīng)有的尊重，僅把財務(wù)公司當(dāng)成對外融資的窗口。不管成本多高，只要能融入資金就行，致使有的財務(wù)公司處于無利或微利的境地，更談不上用稅后利潤傳增資本金。在本身已有的資本金被抽減、抽空，有無增補資本金的來源的情況下，出現(xiàn)資本風(fēng)險。

流動性風(fēng)險。流動性風(fēng)險是指由于資金周轉(zhuǎn)不靈無法及時支付到期債務(wù)的可能性。這主要是由于財務(wù)公司的資產(chǎn)、負(fù)債在期限結(jié)構(gòu)上不匹配而造成的，尤其是短借長貸的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，發(fā)生支付風(fēng)險的可能性極大。具體來說，首先，財務(wù)公司的存款往往是成員單位需要貸款時，才臨時存入的，一旦取得貸款，存款則立即被轉(zhuǎn)走，是財務(wù)公司存款余額極低，可周轉(zhuǎn)資金數(shù)量有限。其次企業(yè)集團為了自身利益，把財務(wù)公司作為集團的大出納和融入資金的中心，似乎財務(wù)公司能夠拆入資金發(fā)放貸款支持成員單位就行，客觀上助長了財務(wù)公司不斷向銀行非銀行金融機構(gòu)拆入資金和用拆入資金發(fā)放貸款，而無視其暗藏的巨大風(fēng)險。再有，財務(wù)公司吸收的存款、拆入的資金，絕大部分用于集團成員單位的貸款，且多數(shù)貸款又不能及時收回，一旦出現(xiàn)資金緊張時，極易出現(xiàn)支付危機。財務(wù)公司除繳存中央銀行存款準(zhǔn)備金外，可用于周轉(zhuǎn)的資金及可變現(xiàn)的資產(chǎn)數(shù)量都太少，直接影響了財務(wù)公司資產(chǎn)的流動性。

二、解決財務(wù)公司運營風(fēng)險的建議

建立健全內(nèi)部控制管理機制。財務(wù)公司要完善現(xiàn)行的內(nèi)部管理制度，逐步建立明確、具體、有效的內(nèi)部控制制度。這要求每個部門開展的各項業(yè)務(wù)都要制定相應(yīng)的制度，明確操作規(guī)程、程序和各項具體要求，各職能部門、各業(yè)務(wù)崗位和人員都必須嚴(yán)格照章操作業(yè)務(wù)，不允許違反程序或簡化程序操作?；瞬块T要監(jiān)督各項制度的建立和落實，同時，要做好自身稽核檢查制度的建立和完善工作，使財務(wù)公司建立起自控防線、互控防線和監(jiān)督防線。

決策管理機制。財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)、有效的決策管理組織，健全財務(wù)公司治理結(jié)構(gòu)，完善股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理組織，明確各自的職責(zé)和權(quán)限，充分發(fā)揮其職能作用。要建立信貸審查委員會、資產(chǎn)負(fù)債管理委員會等決策機構(gòu)，并建立有效的議事規(guī)則，確保業(yè)務(wù)決策的科學(xué)性、民主性和準(zhǔn)確性，保證意見和建議的權(quán)威性。財務(wù)公司最高決策組織對整個系統(tǒng)內(nèi)部控制負(fù)完全責(zé)任，應(yīng)當(dāng)充分了解內(nèi)部控制存在的問題并及時補充完善，將內(nèi)部控制狀況作為評價管理層工作程效的重要目標(biāo)。

授權(quán)和審批制約機制。一是業(yè)務(wù)授權(quán)。業(yè)務(wù)授權(quán)可以分為綜合授權(quán)和具體授權(quán)。綜合授權(quán)是對各分支機構(gòu)經(jīng)營范圍的限定；具體業(yè)務(wù)授權(quán)則是對各項業(yè)務(wù)的在規(guī)模上的限制。業(yè)務(wù)授權(quán)根據(jù)機構(gòu)的級別、經(jīng)營管理水平和業(yè)務(wù)風(fēng)險程度決定。二是財務(wù)授權(quán)。財務(wù)授權(quán)是上級機構(gòu)對下級機構(gòu)的規(guī)定在財務(wù)收支方面的權(quán)限，包括資本性支出和經(jīng)營性支出的權(quán)限等。財務(wù)授權(quán)一般通過制定財務(wù)制定和下達財務(wù)計劃來進行。

職責(zé)分離機制。職責(zé)分離的基本要求是業(yè)務(wù)活動的核準(zhǔn)、記錄、經(jīng)辦應(yīng)當(dāng)盡可能做到相互獨立，如果不能做到完全分離，也必須通過其他適當(dāng)?shù)目刂瞥绦騺韽浹a。財務(wù)公司內(nèi)部應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格分離的崗位主要有：現(xiàn)金、有價證劵、重要空白憑證、印鑒、貸款、會計、財務(wù)、資金交易、損失確認(rèn)等。

第4篇：財務(wù)公司內(nèi)部規(guī)范范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團財務(wù)公司；風(fēng)險治理；內(nèi)部控制；資金池

一、財務(wù)公司的發(fā)展歷程

自1987年企業(yè)集團財務(wù)公司建立以來，財務(wù)公司在集團中的定位大致經(jīng)歷了四個階段：（1）概念確立與試點探索階段

（1987～1991年）。確立了企業(yè)集團可以組建財務(wù)公司的政策，財務(wù)公司的定位是為集團內(nèi)部融通資金，外部建立金融往來的非銀行金融機構(gòu)，本階段共批設(shè)了17家財務(wù)公司。（2）快速增長階段（1991～1996年）。1992年中國人民銀行等頒布了《國家試點企業(yè)集團建立財務(wù)公司的實施辦法》，財務(wù)公司的定位是辦理企業(yè)集團內(nèi)部成員單位金融業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)，該階段財務(wù)公司數(shù)量快速增長，風(fēng)險積累較快，數(shù)量增加了44家。（3）整頓規(guī)范階段（1996～2004年）。在經(jīng)歷了快速增長后，財務(wù)公司的風(fēng)險也日益積累暴露，為了整頓和規(guī)范行業(yè)情況，中國人民銀行作為主要的監(jiān)管機構(gòu)，出臺了一系列的管理辦法，并于2000年出臺《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》，該階段財務(wù)公司的定位是支持集團企業(yè)技術(shù)改造、新產(chǎn)品開發(fā)及產(chǎn)品銷售融資。在整頓規(guī)范階斷，一共新設(shè)18家，轉(zhuǎn)制6家，整頓10家，解散1家，撤銷1家。（4）定位調(diào)整階段（2004年至今）。自財務(wù)公司建立以來，由于其功能定位與企業(yè)集團發(fā)展的實際需求存在偏差，業(yè)務(wù)范圍與風(fēng)險管理能力不相匹配造成實際風(fēng)險，2004年，銀監(jiān)會頒布了《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》，對財務(wù)公司在我國金融體系中的地位作用進行了重新的界定，將財務(wù)公司定位為以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。

二、財務(wù)公司的風(fēng)險治理的挑戰(zhàn)

大型企業(yè)設(shè)立財務(wù)公司已然成為一種必然趨勢，然而，從2011年各財務(wù)公司的業(yè)績表現(xiàn)來看，各家財務(wù)公司的業(yè)績卻參差不齊。2011年度，上汽集團財務(wù)公司為集團整體貢獻營業(yè)收入17.08億元，同比大增130.53％，貢獻營業(yè)利潤13.89億元；在公司汽車制造業(yè)的利潤率減少0.37個百分點的同時，公司的金融業(yè)利潤率卻高達81.32％，同比增加11.46個百分點。另一方面，2011年，42家財務(wù)公司共計參與了289次股票和債券發(fā)行，累計動用資金量接近1000億元；其中有19家財務(wù)公司參與打新，投入27.52億元，三個月鎖定期浮虧7944萬元，打新浮盈的只有五家，74％的財務(wù)公司浮虧。由于財務(wù)公司是一類特殊的金融機構(gòu)，它的業(yè)務(wù)范圍和服務(wù)對象都有嚴(yán)格界定，絕大多數(shù)業(yè)務(wù)都是關(guān)聯(lián)交易，缺乏風(fēng)險分散機制，其安全運營有賴于母公司的支持。對比2004年新《辦法》和2000年舊《辦法》，針對目前財務(wù)公司潛在金融風(fēng)險日益突出的現(xiàn)狀，新《辦法》的一個突出特點就是多處體現(xiàn)了審慎經(jīng)營的理念，不僅從申請人條件、機構(gòu)市場準(zhǔn)入、業(yè)務(wù)準(zhǔn)入、從業(yè)人員市場準(zhǔn)入等多個方面對財務(wù)公司的審慎經(jīng)營、風(fēng)險控制提出要求，而且對集團公司也提出了相關(guān)要求。因此，強化風(fēng)險意識，加強風(fēng)險防范，建立健全內(nèi)部風(fēng)險控制體系是今后財務(wù)公司穩(wěn)健發(fā)展的前提。

（1）財務(wù)公司缺乏獨立自主性。財務(wù)公司在大部分集團都屬于從屬地位，業(yè)務(wù)開展主要受制于集團公司，由于管理層缺乏深入的認(rèn)識，對財務(wù)公司地位的不重視，導(dǎo)致財務(wù)公司只能被動地承擔(dān)著資金調(diào)劑的職責(zé)，擔(dān)當(dāng)著集團“總出納”的角色，而沒有發(fā)揮集團“資金池”和“內(nèi)部銀行”的優(yōu)勢，作為一個獨立的法人單位去主動管理和調(diào)劑資金。由于資金集中程度的限制，加上財務(wù)公司本身融資渠道的限制，集團內(nèi)的資金資源得不到充分的利用，部分成員單位仍然存在大量的資金缺口，由于外部融資成本較高，增加了集團整體的融資費用。（2）財務(wù)公司的職能、地位缺乏制度保障和監(jiān)督機制。由于資金集中管理削弱了集團內(nèi)成員單位財務(wù)部門的資金調(diào)撥和管控權(quán)限，也降低了用資金管理權(quán)利尋租的可能性，因此，資金集中管理在推進過程中存在重重阻力。（3）財務(wù)公司專業(yè)人才不足或人員流動性偏高。財務(wù)公司所屬的企業(yè)集團大多是央企或者大中型國有企業(yè)，其人員配置主要來源于集團或成員單位的財務(wù)部門，因而多數(shù)人員沒有從事金融業(yè)務(wù)的經(jīng)驗和相關(guān)專業(yè)知識。另一方面，國企在工資待遇上與金融企業(yè)相比缺乏競爭優(yōu)勢，大鍋飯的思想仍然存在，仰仗著集團的背景沒有競爭意識和壓力，又缺乏競爭激勵機制和后備干部儲備機制的保障，往往導(dǎo)致財務(wù)公司人員的經(jīng)驗和專業(yè)型水平匱乏，或者高素質(zhì)人才的流失。人才競爭力是財務(wù)公司的核心競爭力，決定著財務(wù)公司的創(chuàng)新能力、盈利能力和長遠發(fā)展。（4）信息化程度較低。財務(wù)公司擔(dān)當(dāng)集團的“結(jié)算中心”和“資金管理中心”需要依托較為成熟的系統(tǒng)平臺，尤其是當(dāng)集團內(nèi)存在大量關(guān)聯(lián)交易或異地資金往來時，將導(dǎo)致資金頻繁流動和長期占用。另外，在構(gòu)建各成員單位的“賬戶池”時，如果缺乏相應(yīng)的信息技術(shù)平臺，那么就無法實現(xiàn)對集團和個成員單位的資金流量和流向的動態(tài)監(jiān)控，無法提高資金集中管理的效率。

三、財務(wù)公司風(fēng)險治理策略

（1）完善公司治理結(jié)構(gòu)，保障財務(wù)公司經(jīng)營的獨立性。財務(wù)公司如何在服務(wù)集團和獨立經(jīng)營之間的取得平衡呢？首先應(yīng)當(dāng)完善公司的治理結(jié)構(gòu)，對于股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理組織，明確各自的職責(zé)和權(quán)限，充分發(fā)揮其職能作用。例如，財務(wù)公司可以引入獨立董事，并為獨立董事的履職創(chuàng)造必要條件；或在監(jiān)管的許可范圍內(nèi)吸收集團外的股權(quán)投資，比如集團外的大型企業(yè)、其他金融機構(gòu)，乃至境外戰(zhàn)略投資者作為戰(zhàn)略合作伙伴，在提高財務(wù)公司的資金實力的同時也可以引進先進的管理經(jīng)驗和理念、金融創(chuàng)新品種，增強抵抗風(fēng)險的能力。其次，公司應(yīng)當(dāng)通過制度保障集團母公司對財務(wù)公司日常經(jīng)營管理的相對獨立性。（2）完善內(nèi)部控制建設(shè)。一是明確管理層責(zé)任，加強對財務(wù)公司的認(rèn)識和定位。財務(wù)公司管理層對整個系統(tǒng)內(nèi)部控制負(fù)完全責(zé)任，應(yīng)當(dāng)充分了解內(nèi)部控制存在的問題并及時補充完善，將內(nèi)部控制狀況作為評價管理層工作成效的重要標(biāo)準(zhǔn)。二是建立健全內(nèi)部控制的制度體系，完善內(nèi)部授權(quán)機制，制定規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和考核機制，健全相關(guān)檔案資料，從制度上保證授權(quán)經(jīng)營落到實處。三是建立風(fēng)險管理的三道防線。財務(wù)公司業(yè)務(wù)部門不同崗位各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約，形成“第一道防線”。風(fēng)險管理部門進行監(jiān)測、檢查、督導(dǎo)和糾偏，形成“第二道防線”。內(nèi)部審計作為“第三道防線”，要向董事會負(fù)責(zé)并保持相對獨立性。對規(guī)模小、人員較少的財務(wù)公司，可以不設(shè)立專門的內(nèi)審稽核部門，但集團的內(nèi)部審計部門要負(fù)責(zé)對財務(wù)公司的內(nèi)部審計工作。（3）加強人才隊伍建設(shè)。一方面，財務(wù)公司需要突破國有企業(yè)體制帶來的局限，采用市場機制吸引并留住優(yōu)秀的金融人才，可以考慮引進合格的境外戰(zhàn)略投資者，引進有金融工作經(jīng)歷，特別是有國外資金運作經(jīng)驗的高素質(zhì)人才。另一方面，加強后備人才的培訓(xùn)和儲備，例如，借助于行業(yè)協(xié)會等平臺對后備人才加強技能培訓(xùn)，同時，公司內(nèi)部建立良好的激勵和教育培訓(xùn)機制，培養(yǎng)一批懂金融專業(yè)知識、計算機技術(shù)和國際金融法規(guī)及國際慣例、熟練運用外語的復(fù)合型人才。再次，可以通過聘用外部咨詢機構(gòu)優(yōu)化財務(wù)公司的風(fēng)險識別、計量和檢測的方法，組建內(nèi)部專家團隊配合完成咨詢項目和知識轉(zhuǎn)移，并落實外部咨詢團隊的建議。（4）提高信息化水平。隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)尤其是計算機和信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，金融業(yè)正面臨一場深刻的變革，日益呈現(xiàn)出服務(wù)電子化、管理數(shù)字化、業(yè)務(wù)流程無紙化的發(fā)展趨勢。據(jù)有關(guān)專家測算，目前網(wǎng)絡(luò)銀行的交易成本只是傳統(tǒng)交易成本的三分之一，而且交易速度和準(zhǔn)確性大為提高。另外，隨著金融業(yè)務(wù)不斷創(chuàng)新，一些新興金融業(yè)務(wù)必須以現(xiàn)代信息科技手段作為支撐才能實現(xiàn)高附加值的業(yè)務(wù)，從而提升財務(wù)公司的盈利能力。

參 考 文 獻

第5篇：財務(wù)公司內(nèi)部規(guī)范范文

一、企業(yè)財務(wù)公司風(fēng)險控制存在的問題

（一）風(fēng)險控制的相關(guān)監(jiān)管機制不完善

目前，我國大部分企業(yè)財務(wù)公司風(fēng)險管理工作都是由內(nèi)部稽核部門負(fù)責(zé)，幾乎很少有設(shè)立獨立風(fēng)險管理部門，但稽核部門無法做到全程監(jiān)督業(yè)務(wù)流程，只能對財務(wù)公司的業(yè)務(wù)流程進行事后監(jiān)督。另外，財務(wù)公司在組建時主要由集團成員負(fù)責(zé)出資，所以在決策層之間存在的差異性相對較小，致使財務(wù)公司內(nèi)部崗位之間的相互約束和制衡機制較差，嚴(yán)重影響了各個部門和工作人員崗位職責(zé)的發(fā)揮，單純注重經(jīng)營業(yè)績的思想，加大了運行過程的風(fēng)險。

（二）風(fēng)險控制的手段和實施內(nèi)容過于單一

經(jīng)過調(diào)查，目前我國大部分財務(wù)公司在風(fēng)險控制上采用的是內(nèi)部稽核方式，并非全過程的動態(tài)監(jiān)管，只是進行事后監(jiān)督審查，這樣就造成財務(wù)公司風(fēng)險控制方式單一，缺乏靈活性與時效性。對于傳統(tǒng)的內(nèi)部稽核主要包括財務(wù)公司業(yè)務(wù)的合法合規(guī)性監(jiān)察、貸款“三查”以及風(fēng)險監(jiān)管指標(biāo)是否達標(biāo)等方面的管控，在新的市場經(jīng)濟形勢下，已經(jīng)不能滿足實際的發(fā)展需求，所以必須要適當(dāng)?shù)恼{(diào)險管理內(nèi)容，才能增強對市場的適應(yīng)能力和競爭力。所以說，對于傳統(tǒng)的風(fēng)險控制內(nèi)容只注重信用風(fēng)險管理的模式要進行改進，要將對財務(wù)公司的市場風(fēng)險、操作風(fēng)險等環(huán)節(jié)提高管控水平，避免問題的發(fā)生。

（三）風(fēng)險控制的經(jīng)營意識較弱

在新的經(jīng)濟形勢下，為了應(yīng)對復(fù)雜的社會環(huán)境，很多財務(wù)公司雖然一直都加大了對經(jīng)營風(fēng)險的控制，但還是從人員到制度等很多方面仍然不盡如人意，影響監(jiān)管效果，導(dǎo)致這一問題的主要原因如下：第一，企業(yè)以追求利潤最大化為目標(biāo)，在利益驅(qū)使下，財務(wù)公司會在政策允許的范圍內(nèi)，輕視企業(yè)資產(chǎn)狀況與市場經(jīng)濟形勢的影響，不顧及經(jīng)營風(fēng)險的增加而最大限度的開放準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，影響實際工作質(zhì)量；第二，相關(guān)工作人員和部門對于結(jié)算流程操作缺乏規(guī)范性，隨意簡化的現(xiàn)象時有發(fā)生，造成資產(chǎn)質(zhì)量下降；第三，在最大限度地開放準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)后還會造成資產(chǎn)負(fù)債比率升高，影響財務(wù)公司的資產(chǎn)流動性和安全性，從而在一定程度上提升了財務(wù)公司的經(jīng)營風(fēng)險。

二、企業(yè)財務(wù)公司風(fēng)險控制策略探析

企業(yè)成立財務(wù)公司的主要目的，就是為公司的賬目和資產(chǎn)進行合理化管理，幫助企業(yè)實現(xiàn)利益最大化。經(jīng)營風(fēng)險的存在，就會打破企業(yè)利益與經(jīng)營之間的平衡，所以企業(yè)必須加強對財務(wù)公司的風(fēng)險管控，尋求風(fēng)險與收益之間的平衡模式，使之相互制衡，促使企業(yè)科學(xué)化發(fā)展。

（一）完善風(fēng)險控制機制體系

1.優(yōu)化企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)。根據(jù)相關(guān)的法律法規(guī)、公司運營狀況、行業(yè)態(tài)勢、市場現(xiàn)狀等方面的情況，采用財務(wù)公司吸納40%外股份的方式，消除財務(wù)公司一股獨大的局面。使企?I內(nèi)外股份得到平衡，為財務(wù)公司的運營、監(jiān)管和決策提供前提。

2.公司高層部門積極運轉(zhuǎn)。加強對公司治理機制的完善，保證董事會、監(jiān)事會等相關(guān)的日常機構(gòu)有效運營，使其更好的參與到管控過程之中。對其實行責(zé)任化管理，并且對于例會的次數(shù)進行明確的規(guī)定，使相關(guān)部門按照相關(guān)的章程和規(guī)定，定期進行工作的檢查和匯報，增強對風(fēng)險的控制能力。

3.成立獨立的風(fēng)險控制機構(gòu)。風(fēng)險控制部門在設(shè)置時一定要具有專業(yè)性、獨立性和規(guī)范性，并由董事會直接領(lǐng)導(dǎo)，在進行風(fēng)險的識別、評價、防控等方面要科學(xué)合理，并且以報告的形式定期由負(fù)責(zé)人向董事會進行匯報。改變事后監(jiān)督的模式，全過程參與，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決，防患于未然。

（二）完善風(fēng)險控制的方式和手段

經(jīng)濟形勢變幻莫測，因此對企業(yè)財務(wù)公司來說，引進先進的技術(shù)和檢測工具及設(shè)備極其重要。先進的技術(shù)和設(shè)備可以幫助公司提高數(shù)據(jù)監(jiān)測水平，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)設(shè)備所不能發(fā)現(xiàn)的數(shù)據(jù)漏洞，進一步及時糾正。另外，除了關(guān)注信用風(fēng)險以外，市場風(fēng)險和操作風(fēng)險也應(yīng)該提上日程。近年來，關(guān)于人民幣升值和利率的討論甚囂塵上，這種不穩(wěn)定性也給財務(wù)公司的市場風(fēng)險帶來不小的壓力，這就需要企業(yè)建立合格的全方位都能兼顧的風(fēng)險評估預(yù)防機制。

（三）成立風(fēng)險管控預(yù)警機制

由于財務(wù)公司顧客的特殊性，更應(yīng)該加強經(jīng)營管理，以規(guī)避風(fēng)險。建立經(jīng)營管理風(fēng)險預(yù)警機制，對所有的款項使用都要進行連續(xù)的、動態(tài)的監(jiān)管，及時的進行各種經(jīng)營風(fēng)險因素的判斷，并對潛在風(fēng)險進行科學(xué)的防控措施制定，減少公司損失。

第6篇：財務(wù)公司內(nèi)部規(guī)范范文

早在2004年，中國兵器工業(yè)集團公司本著增強資源保障能力，提高資金利用效率，防范財務(wù)風(fēng)險，依托財務(wù)公司集團化、系統(tǒng)化運作集團整體貨幣資金的目的，就戰(zhàn)略性、前瞻性地開展了資金集中管理工作，積極推進資金一體化運作，進一步提高了資金管控和運作水平，為成員單位資金鏈的正常運轉(zhuǎn)和重點項目的順利推進提供了有力支持。該兵工財務(wù)有限公司已經(jīng)成為中國兵器工業(yè)集團公司的“貼身銀行”。

推進資金集中管理

中國兵器工業(yè)集團公司自1999年組建以來，始終高度重視資金管理問題。針對當(dāng)時的實際情況，提出了財務(wù)管理工作要“狠抓以集中管理的財務(wù)體制為基礎(chǔ)，狠抓以現(xiàn)金流為重點的資金管理和以全面預(yù)算管理為重點的成本控制”，積極規(guī)范成員單位資金管理。同時，通過推行總會計師委派制確保集團公司相關(guān)管理制度的落實。

2003年初，在集團公司生存問題得到基本解決，基礎(chǔ)財務(wù)狀況基本改善的基礎(chǔ)上，集團公司進入一個全新的發(fā)展階段。建設(shè)高科技國際化兵器工業(yè)、打造有抱負(fù)、負(fù)責(zé)任、受尊重國家戰(zhàn)略團隊的目標(biāo)，要求財務(wù)管理工作必須進行適應(yīng)性變革，從而為新的戰(zhàn)略目標(biāo)提供相應(yīng)的財力支持、制度保障和信息服務(wù)。當(dāng)時集團公司總體資金情況是：資金分散、存貸雙高、集團總體財務(wù)費用較高、集團內(nèi)資金使用效益較低。主要表現(xiàn)在：成員單位資金沉淀在多個銀行賬戶；成員單位之間資金缺乏調(diào)劑，一些成員單位沉淀大量資金，而另一些成員單位卻又有高額銀行貸款，導(dǎo)致集團公司總體財務(wù)費用居高不下；資金信息缺少集成手段，不能對資金流動進行適時監(jiān)控；成員單位間業(yè)務(wù)往來頻繁，資金在集團外流動量大，且結(jié)算成本高；成員單位獨自對外融資，融資手段有限，不能有效增加與金融機構(gòu)的談判砝碼，融資成本高。因此，必須在全集團以財務(wù)公司為金融運作平臺，推進資金集中管理，以提高內(nèi)部資金利用效率，增強資源保障能力，持續(xù)創(chuàng)造價值，系統(tǒng)平衡效率與風(fēng)險，為集團公司持續(xù)、快速、健康發(fā)展保駕護航。

資金集中管理本質(zhì)上是對既有資金管理體制的重大變革，集團公司系統(tǒng)制定了資金集中管理實施計劃，形成了操作方案。從2004年開始，以兵工財務(wù)有限責(zé)任公司為依托，通過加強宣貫、細致謀劃，先“搭建框架，走通工藝”、然后“低成本啟動、高效率推進”，最終實現(xiàn)了“以賬戶管理為基礎(chǔ)、收支分線管理為標(biāo)志、資金預(yù)算管理為手段，網(wǎng)銀系統(tǒng)監(jiān)控為保障”的集中管控模式，取得了階段性成果。尤其是在有效應(yīng)對金融危機、提升經(jīng)營質(zhì)量、完成預(yù)算目標(biāo)方面做出了較大的貢獻。

強化財務(wù)管控新舉措

強化財務(wù)管理是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的根本保證。如何有效地加強財務(wù)管理，降低成本，提高集團經(jīng)濟效益，以適應(yīng)國內(nèi)外市場競爭的需要，已成為我國企業(yè)工作的重中之重。中國兵器工業(yè)集團公司總經(jīng)理張國清指出：“構(gòu)建資金集中管理體系，必須夯實管理基礎(chǔ)，強化財務(wù)管控的一系列舉措?！睘榇?，該集團公司采取了以下的有力措施。

一是建立完善各項管理制度。集團公司先后制定了《資金集中管理暫行辦法》、《賬戶管理暫行辦法》、《資金預(yù)算管理暫行辦法》等一系列完整的規(guī)章制度，為資金集中管理的系統(tǒng)、規(guī)范操作打下了堅實的基礎(chǔ)。二是進行賬戶清理，構(gòu)建收支分線管理賬戶體系。以財務(wù)公司賬戶為資金歸集賬戶，分批次對集團所屬企業(yè)銀行賬戶進行了全面清理，共清理撤銷銀行賬戶近千個。同時，成員企業(yè)按照“收支分線管理”要求，在當(dāng)?shù)睾献縻y行選擇開戶機構(gòu)，構(gòu)建了適應(yīng)資金集中管理的賬戶體系。三是有效實施資金集中。按照收入賬戶每日定時零余額將資金劃轉(zhuǎn)到成員單位，在財務(wù)公司開立結(jié)算賬戶的模式，實施了資金集中。四是深入推進資金預(yù)算管理。資金預(yù)算是實施資金集中和調(diào)度的重要依據(jù)。在全面預(yù)算管理的總體框架下，穩(wěn)步推進資金預(yù)算管理。由財務(wù)公司對各單位預(yù)算額度進行控制，強化預(yù)算約束。五是財務(wù)公司開發(fā)建設(shè)了網(wǎng)銀應(yīng)用系統(tǒng)，實現(xiàn)金融業(yè)務(wù)電子化。這個工作為集團化企業(yè)開展資金集中管理打下了堅實的基礎(chǔ)。集團公司所屬企業(yè)分布在全國各地甚至海外，一套行之有效的網(wǎng)上金融服務(wù)系統(tǒng)為安全、便捷開展資金集中管理業(yè)務(wù)提供了可能。

實施內(nèi)部挖潛增效

加強和規(guī)范集團公司的資金管理，是提高集團公司的資金使用效率的有效途徑。為此，中國兵器工業(yè)集團公司通過集約高效的資金管理體系，推進資金一體化運作，不斷提升內(nèi)部資金利用效率。

一是精細化管理，有效提高資金集中度。財務(wù)公司立足全局，在利用內(nèi)部資源方面狠下功夫，一方面依托于集團公司政策推動；另一方面積極推進客戶經(jīng)理制，促使資金有效向財務(wù)公司集中。2011年財務(wù)公司日均存款平均規(guī)模達到137億元，較實施資金集中管理前增長了291%，為解決內(nèi)部資金需求提供了有效保障。二是積極運作，持續(xù)提升內(nèi)源性資金保障能力。在嚴(yán)格控制風(fēng)險的前提下，財務(wù)公司加大對成員單位的內(nèi)部貸款及票據(jù)簽發(fā)、貼現(xiàn)力度，滿足成員單位合理的資金需求。2011年財務(wù)公司日均貸款及貼現(xiàn)規(guī)模達到98億元，較實施資金集中管理增長了390%。幾年來，雖然集團公司經(jīng)濟總量不斷增加，但全部新增經(jīng)營性融資需求都通過財務(wù)公司開展內(nèi)部資金運作得以解決。通過大量運用財務(wù)公司貸款，集團公司總體帶息負(fù)債規(guī)模得到有效控制，集團公司資產(chǎn)負(fù)債率幾年來一直控制在65%以內(nèi)。在集團公司營業(yè)收入規(guī)模由1125億元增加到

3214億元增長2.8倍的情況下，流動資金借款規(guī)模卻與實施資金集中管理前持平并略有下降。三是有效緩解了存貸雙高現(xiàn)象。通過有效實施資金集中管理以及財務(wù)公司優(yōu)質(zhì)金融服務(wù)的拉動，成員單位資金向財務(wù)公司大量集中。2012年6月底，集團總體貨幣資金占借款總額的比例由2006年的100%下降到

64%。四是通過以財務(wù)公司為平臺統(tǒng)籌運作資金，集團總體共節(jié)約財務(wù)費用17億元，直接產(chǎn)生了經(jīng)濟效益，為集團公司完成利潤目標(biāo)做出了重要貢獻。

構(gòu)筑集團跨越式發(fā)展的財力堡壘

資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本條件。如何把有限的資金用好并使其發(fā)揮最大效益，是每個企業(yè)面臨的戰(zhàn)略抉擇。中國兵器工業(yè)集團兵工財務(wù)有限責(zé)任公司集中資金辦大事，極大地增強了集團總體資源保障能力，為順利完成“十一五”項目建設(shè)投入及生產(chǎn)經(jīng)營投入提供了堅實的保障。

一是首開市場化直接債務(wù)融資渠道。以資金集中管理為風(fēng)險控制手段，充分發(fā)揮集團公司整體優(yōu)勢，努力爭取外部金融資源，共發(fā)行債券突破300億元，注冊額度也超過200億元，為集團公司重大項目建設(shè)和當(dāng)期生產(chǎn)經(jīng)營投入提供了堅實的資金保障，改變了單一依靠銀行進行債務(wù)融資的現(xiàn)狀，進一步優(yōu)化了債務(wù)結(jié)構(gòu)。

二是強化銀企財合作。利用集團總體信譽獲取銀行授信額度，成員單位與財務(wù)公司一道，積極利用各銀行綜合授信額度，此舉既有效保證了當(dāng)期生產(chǎn)投入急需，又達到了降低融資成本、提高供款效率的目的，更重要的是對相關(guān)單位降低屬地融資利率具有重要的推動作用。

財務(wù)公司在集團公司內(nèi)部成長為集團公司極為重要的金融支撐平臺。財務(wù)公司開拓創(chuàng)新，積極進取，在認(rèn)真執(zhí)行國家監(jiān)管政策的同時，一手抓風(fēng)險防范，一手抓科學(xué)發(fā)展，在成立以來的15年里，不僅取得了全牌照經(jīng)營資格，而且在加大對成員單位金融服務(wù)力度，堅持讓利于企業(yè)的前提下為集團公司創(chuàng)造數(shù)十億元的經(jīng)濟效益，成長為集團公司發(fā)展的中堅力量。

跨越式發(fā)展中的“?！迸c“機”

多年來，該集團堅持穩(wěn)健的財務(wù)政策，經(jīng)營效益穩(wěn)步提升，主營業(yè)務(wù)盈利能力不斷增強，具備較強的發(fā)展后勁和抵御風(fēng)險的能力。中國兵器工業(yè)集團公司發(fā)展中的挑戰(zhàn)與機遇并存?？偟膩碚f，未來發(fā)展前景廣闊，急需國家政策扶持。

第7篇：財務(wù)公司內(nèi)部規(guī)范范文

【關(guān)鍵詞】集團；財務(wù)公司；必要性

一、企業(yè)集團簡介

企業(yè)集團是一種以大企業(yè)為核心，以經(jīng)濟技術(shù)或經(jīng)營聯(lián)系為基礎(chǔ)、實行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制，按照總部經(jīng)營方針和統(tǒng)一管理進行重大業(yè)務(wù)活動的經(jīng)濟實體，雖可能無產(chǎn)權(quán)控制與被控制關(guān)系，但在經(jīng)濟上有一定聯(lián)系的企業(yè)群體。

企業(yè)集團具有整合資源、降低經(jīng)營風(fēng)險的能力，能有效解決分散投資、規(guī)模小的問題，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)，共享社會資源、經(jīng)濟資源、技術(shù)資源和人力資源，相互支持實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益。

二、企業(yè)集團資金集中管理必要性

不實行資金集中管理的企業(yè)集團如同一盤散沙，存在諸如：成員企業(yè)各自為政、資金管理混亂；財務(wù)監(jiān)管不到位；財務(wù)信息失真，披露不及時的問題，產(chǎn)生不了規(guī)模效益，毫無資金規(guī)模優(yōu)勢，在如今的市場競爭和銀行授信方面都無法有效進行。

資金集中管理就是要提升企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險控制能力，強化資金的監(jiān)督和管理、防范經(jīng)營風(fēng)險，充分發(fā)揮整個集團整體資金的規(guī)模效益[2]。集團資金集中管理的作用主要體現(xiàn)在以下幾方面：

1、通過集團資金的集中管理，增強集團對各成員企業(yè)的財務(wù)管控，統(tǒng)一規(guī)范資金使用，有效防范經(jīng)營風(fēng)險；

2、通過集團資金的集中管理，優(yōu)化集團公司籌資、融資、投資政策，合理調(diào)度、協(xié)調(diào)整個集團的資金運作，確保整個集團資金的安全性、流動性和效益性；

3、通過集團資金的集中管理，可以盤活全集團資金存量，發(fā)揮資金的規(guī)模效益，也可通過“內(nèi)部貸款”、“內(nèi)部委托貸款”等形式在成員單位間實現(xiàn)資金余缺的調(diào)劑，不僅可以降低整個集團財務(wù)費用，還可以優(yōu)化集團公司資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，增強抵御風(fēng)險的能力。

綜上所述，實行資金集中管理，有利于樹立“整體利益觀”，實現(xiàn)企業(yè)集團整體利益的最大化，這已成為多數(shù)企業(yè)集團的共識，也是企業(yè)集團實行資金集中管理的必要性所在。

三、設(shè)立財務(wù)公司是資金集中管理的必要形式

在企業(yè)集團業(yè)務(wù)范圍及規(guī)模不斷擴大的情況下，企業(yè)集團內(nèi)各成員單位迫切需要集團內(nèi)部擁有一個融資機構(gòu)，以便充分利用集團成員單位之間資金的地區(qū)差、時間差、行業(yè)差，提高資金在企業(yè)集團內(nèi)部的使用效率。

我國企業(yè)集團資金集中管理模式有收支兩條線、設(shè)立結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、集團財務(wù)公司等模式，當(dāng)前大型企業(yè)集團普遍采用內(nèi)部銀行和財務(wù)公司這兩種模式。而財務(wù)公司運作是資金集中管理最集中、真實的體現(xiàn)。

財務(wù)公司是指由一些特大型企業(yè)或企業(yè)集團所設(shè)立，以大型企業(yè)集團公司內(nèi)部銀行為基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)主要限定在企業(yè)集團內(nèi)部，并為各成員單位提供金融服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)[3]。其主要優(yōu)勢有：

1、創(chuàng)造集團爭取整體利益的優(yōu)越條件

集團提升競爭力很重要的一條是，集團不但要熟悉經(jīng)營管理的國內(nèi)、國際市場環(huán)境，還要熟悉貨幣市場、資金市場和債務(wù)市場。目前集團公司正積極籌劃集團公司上市，在此過程中，成立財務(wù)公司后，可以從維護集團的角度來自主選擇投資銀行，選擇募集資金的各種社會中介，增強集團對外的談判能力。

2、延伸集團投資融資業(yè)務(wù)的職能

財務(wù)公司的效益包括對集團的貢獻和效益以及財務(wù)公司直接的經(jīng)濟效益。集團公司近年來對履約保函、信用保函籌措資金對此體會尤為深刻。成立財務(wù)公司有利于提高資產(chǎn)回報率，改善短期現(xiàn)金流，提高服務(wù)效率。

3、集合成員單位資金，調(diào)節(jié)企業(yè)集團內(nèi)部資金余缺，節(jié)約財務(wù)費用

由于企業(yè)集團各成員單位之間在資金的使用上并不一致，因此可通過財務(wù)公司一方面緩解企業(yè)集團部分成員單位資金緊張的問題；另一方面可避免企業(yè)集團內(nèi)其他成員單位的資金閑置，對整個企業(yè)集團而言，加速了資金的周轉(zhuǎn)。

4、結(jié)算操作便捷、安全可靠

財務(wù)公司建立了覆蓋全國所有成員單位的網(wǎng)上金融服務(wù)平臺，成員單位足不出戶就可坐享財務(wù)公司集成的各商業(yè)銀行強大的結(jié)算功能，實現(xiàn)了柜面業(yè)務(wù)桌面化。通過財務(wù)公司的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)可瞬時到賬，同行業(yè)務(wù)可實時到賬，跨行業(yè)務(wù)保證當(dāng)天到賬，確保了成員單位資金周轉(zhuǎn)效率。

集團公司對子公司的財務(wù)控制是通過一系列手段和方法，目的是通過財務(wù)控制以更好地實現(xiàn)對子公司的管理發(fā)揮集團公司的規(guī)模優(yōu)勢從而更加充分合理的利用資源，提高企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟效益的同步增長。

參考文獻

[1]王風(fēng)彬.企業(yè)集團管控體系:理論、實務(wù)、案例[M].經(jīng)濟管理出版社,2008(2).

[2]劉富祥.企業(yè)集團資金集中管理必要性及模式探析[J].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟,2010(11).

第8篇：財務(wù)公司內(nèi)部規(guī)范范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；財務(wù)公司；資金管理；優(yōu)化

企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司的根本目的是為了更好地實現(xiàn)資金集中管理，提高資金運營效率，充分發(fā)揮整個集團的資金規(guī)模效益，提升企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險控制能力。截止到2012年末全國已有250余家財務(wù)公司，2013年1～8月中國銀監(jiān)會已批準(zhǔn)17家財務(wù)公司籌建，成立財務(wù)公司后的企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)不斷探索與創(chuàng)新資金管理模式，以充分利用財務(wù)公司的金融管理平臺，優(yōu)化配置集團內(nèi)金融資源，保障企業(yè)集團健康發(fā)展，實現(xiàn)集團發(fā)展戰(zhàn)略。

一、不斷完善拓展財務(wù)公司金融服務(wù)功能，提升企業(yè)集團資金集中管理水平

財務(wù)公司在發(fā)展初期，普遍以存款和貸款業(yè)務(wù)為主要經(jīng)營和服務(wù)手段，通過結(jié)算服務(wù)，來加強企業(yè)集團的資金集中管理水平、提高資金使用效率，但隨著資金管理水平的不斷提高，內(nèi)部的資金存量和貸款需求呈現(xiàn)下降趨勢，存貸款業(yè)務(wù)空間逐步縮小，財務(wù)公司需要創(chuàng)新業(yè)務(wù)才能持續(xù)發(fā)展。與此同時，企業(yè)集團的進一步發(fā)展又對財務(wù)公司提出了越來越高的要求。因此，企業(yè)集團需要不斷完善、拓展和創(chuàng)新財務(wù)公司各項金融服務(wù)功能，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

（一）完善財務(wù)公司結(jié)算職能，提高資金集中度

財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)，新設(shè)立的財務(wù)公司沒有被納入中國人民銀行的清算體系，只能通過其它商業(yè)銀行結(jié)算，銀企直聯(lián)系統(tǒng)是財務(wù)公司與銀行之間結(jié)算的主要工具。通過先進的銀企直連系統(tǒng)創(chuàng)新資金歸集模式節(jié)約資金系統(tǒng)結(jié)算資源，通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程提高資金系統(tǒng)工作效率，通過提升服務(wù)質(zhì)量和水平來實現(xiàn)資金最大化歸集。

企業(yè)集團存在股權(quán)多元化、地域分散化等特點，但財務(wù)公司目前不可以設(shè)立分支機構(gòu)，如何解決異地成員單位資金集中問題，又不影響子公司正常經(jīng)營活動，需要財務(wù)公司和多家商業(yè)銀行合作優(yōu)化銀企直連系統(tǒng)，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，及時歸集資金，提升資金集中度。另外，剛成立的企業(yè)集團財務(wù)公司應(yīng)積極申請外匯業(yè)務(wù)資質(zhì)，盡早集中外匯資金，實現(xiàn)全面資金集中管理，既協(xié)助企業(yè)集團防范匯率風(fēng)險又可以增加資金收益。

（二）發(fā)揮財務(wù)公司內(nèi)部融資職能，優(yōu)化配置內(nèi)部閑置資金

企業(yè)集團有許多不同股權(quán)性質(zhì)的子公司，而下屬子公司經(jīng)營效益也不盡相同，資金困難的子公司需要由企業(yè)集團協(xié)助解決融資問題。財務(wù)公司具有貸款的職能，將吸收內(nèi)部成員單位的存款，根據(jù)內(nèi)部成員單位信用評級情況，對成員單位合理發(fā)放貸款，支持成員單位的經(jīng)營發(fā)展。同時，財務(wù)公司需要創(chuàng)新金融品種，以控制風(fēng)險為目的，通過商票保貼等各種方式解決成員單位資金需求?？梢詾槌蓡T單位之間提供委托貸款，只收取較低的手續(xù)費，實現(xiàn)資金的優(yōu)化配置。

財務(wù)公司還可以為企業(yè)集團從外部融通資金，利用自身金融平臺，爭取其它商業(yè)銀行或財務(wù)公司的同業(yè)拆借信用額度，為企業(yè)集團拆入資金，緩解企業(yè)集團資金供求的矛盾，也可以在條件成熟時發(fā)行金融債券，為企業(yè)融入低成本資金，支持企業(yè)集團的發(fā)展。

（三）合理安排資金，穩(wěn)健投資獲取增值收益

財務(wù)公司在資金歸集和辦理結(jié)算業(yè)務(wù)過程中，會有一定的沉淀資金，只要合理安排、科學(xué)調(diào)度，利用資金支付的時間差，將部分資金在同業(yè)市場上拆出，獲取利差；也可以投資資本市場上的各種金融產(chǎn)品，實現(xiàn)閑置資金的保值增值，為企業(yè)集團增利創(chuàng)效。隨著金融市場改革步伐加快及投資風(fēng)險增加，企業(yè)集團應(yīng)及時評估財務(wù)公司投資渠道的風(fēng)險水平，在可接受的風(fēng)險水平內(nèi)穩(wěn)健投資。

（四）培育財務(wù)公司中間業(yè)務(wù)市場，拓展財務(wù)顧問業(yè)務(wù)范圍

企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)從培養(yǎng)人才、拓展業(yè)務(wù)、培育市場角度出發(fā)，在發(fā)行債券、中期票據(jù)、短期融資券等直接融資過程中，讓財務(wù)公司全程參與，充分發(fā)揮財務(wù)公司金融專家的作用，前期不收取顧問費。這樣既可以發(fā)揮財務(wù)公司專業(yè)優(yōu)勢，在融資過程中向企業(yè)集團提供專業(yè)性建議，又可以鍛煉財務(wù)公司專業(yè)人才，積累各種中間業(yè)務(wù)經(jīng)驗，為以后獨立承擔(dān)或聯(lián)席承擔(dān)中間業(yè)務(wù)做好人才和資歷上的準(zhǔn)備。

有些企業(yè)集團的財務(wù)公司已經(jīng)在企業(yè)集團的融資規(guī)劃、融資方式選擇上發(fā)揮很重要作用，并全面承擔(dān)債券、中期票據(jù)、短期融資券等融資工具的發(fā)行工作。

二、依托財務(wù)公司資金管理平臺，實現(xiàn)企業(yè)集團融資的統(tǒng)一管理

（一）利率市場化對企業(yè)集團融資的影響

2013年7月，中國人民銀行取消金融機構(gòu)貸款利率0.7倍的下限，由金融機構(gòu)根據(jù)商業(yè)原則自主確定貸款利率水平。利率市場化進程明顯加快，即將推行存款利率的市場化。

利率市場化下，大型企業(yè)集團被銀行視為優(yōu)質(zhì)客戶資源，銀行對這類企業(yè)的爭奪將導(dǎo)致其貸款利率進一步下行，有利于降低這類企業(yè)的融資成本。大型企業(yè)集團，具備獲取廉價資金的能力，如能充分利用信用優(yōu)勢，采用多種融資手段，和商業(yè)銀行合作創(chuàng)新金融產(chǎn)品，坐享利率市場化進程的好處。

（二）統(tǒng)一信用資源管理

利率市場化下的企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)加強信用管理，良好的資信等級是企業(yè)集團很方便取得資金的前提，也是融入低成本資金的前提。

企業(yè)集團信用評級的增進和維護管理更加重要，信用評級不只是依據(jù)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、收入和盈利水平，還注重企業(yè)的綜合管理水平高低，有無良好的發(fā)展前景，風(fēng)險控制體系是否有效。企業(yè)集團還需要持續(xù)優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、短期償債能力與長期償債能力等財務(wù)指標(biāo)。

（三）統(tǒng)一融資管理

企業(yè)集團財務(wù)報表是合并報表，資產(chǎn)和收入規(guī)模均遠遠高于子公司，信用級別也會高于子公司，無論是融資渠道還是融資成本，企業(yè)集團均具有無可比擬的優(yōu)勢。企業(yè)集團從外部取得低成本融資后再以多種方式提供給子公司，考慮稅收等因素，也會節(jié)約財務(wù)費用。

融資統(tǒng)一管理方式很多，除了傳統(tǒng)的統(tǒng)借統(tǒng)貸，還需要多種資金管理方式的綜合運用，考慮風(fēng)險因素、稅收成本、資金利用成本等多種因素，確定在不同時期不同股權(quán)結(jié)構(gòu)的內(nèi)部融資方式。

三、科學(xué)編制現(xiàn)金流量預(yù)算，規(guī)劃融資渠道和策略

編制現(xiàn)金流量預(yù)算，除對企業(yè)集團資金收支起到控制作用外，直接影響到財務(wù)公司日常營運。財務(wù)公司年度可歸集的資金情況，可用于內(nèi)部融資額度，安排沉淀資金保值增值工作，均離不開準(zhǔn)確的企業(yè)集團現(xiàn)金流量預(yù)算。

（一）現(xiàn)金流量預(yù)算編制的標(biāo)準(zhǔn)化和前瞻性

由于預(yù)算誤差較大，調(diào)整頻繁，企業(yè)集團將現(xiàn)金預(yù)算納入ERP信息系統(tǒng)的較少，所以應(yīng)制定現(xiàn)金流量預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化流程，規(guī)范編制依據(jù)、方法、程序等，力求準(zhǔn)確，并根據(jù)企業(yè)集團發(fā)展和外界變化情況及時進行動態(tài)調(diào)整、滾動編制。

現(xiàn)金流量預(yù)算編制不是簡單的匯總，應(yīng)有一定的前瞻性，要充分考慮行業(yè)的未來發(fā)展前景、地區(qū)的區(qū)位發(fā)展?fàn)顟B(tài)，也要考慮企業(yè)集團的未來資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)變化，還要考慮在開拓新業(yè)務(wù)板塊、轉(zhuǎn)型發(fā)展方面對現(xiàn)金流量的要求。

（二）融資規(guī)劃的長期性和可控性

現(xiàn)金流量預(yù)算應(yīng)當(dāng)對企業(yè)集團資金管理具有較強的控制作用，企業(yè)集團并據(jù)此規(guī)劃中長期融資策略，主要體現(xiàn)在直接融資和間接融資比例的控制、銜接，長短期融資期限的總體布局，各種融資方式可用融資額度的使用計劃，融資風(fēng)險控制措施，融資應(yīng)急預(yù)案等。

四、評價資金運行管理效果，提升資金管理水平

企業(yè)集團建立資金集中管理的后評價制度，一方面是對各級資金管理人員資金管理行為的監(jiān)督，另一方面是對資金執(zhí)行效果的分析總結(jié)，及時調(diào)整管理措施，不斷提升資金集中管理水平。

（一）資金運行效率評價

從資金集中度入手，剖析各種資金管理措施是否達到預(yù)設(shè)的效果，執(zhí)行中存在問題，是否需要改進，執(zhí)行效果的分析評價，便于改進資金集中管理方法，修改完善資金管理制度，通過制度創(chuàng)新不斷優(yōu)化資金集中管理機制。

（二）融資情況評價

一定時期內(nèi)，企業(yè)集團可能從各種融資渠道融入資金，會有不同的融資成本，從不同方面對各種融資方式綜合分析和比較，再參考同類型企業(yè)集團的融資情況，調(diào)整融資策略，拓寬融資渠道，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，降低融資成本，控制財務(wù)風(fēng)險。

同時，也應(yīng)對與各商業(yè)銀行合作關(guān)系進行評價，從融資成本、額度、合作方式等方面分析比較，各商業(yè)銀行在不同方面呈現(xiàn)不同的優(yōu)勢特點，可以揚長避短，創(chuàng)新和探索不同的合作模式，同時根據(jù)各商業(yè)銀行對企業(yè)集團的不同貢獻度，確定合作的深度和廣度，對部分銀行在存款分配、承銷債券等方面給予政策傾斜。

（三）資金風(fēng)險防控效果評價

某些風(fēng)險點能否發(fā)生風(fēng)控事件，風(fēng)控事件發(fā)生的類型、次數(shù)、概率及原因，均需要定期統(tǒng)計分析，并評價各種資金風(fēng)險控制措施的有效性。風(fēng)險防控效果評價的目的不是完全杜絕風(fēng)控事件，主要是優(yōu)化風(fēng)險防控措施，將風(fēng)險控制在可接受水平。

參考文獻：

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[2]王華成.財務(wù)管理研究[M].中國金融出版社，2006.

第9篇：財務(wù)公司內(nèi)部規(guī)范范文

論文摘 要：企業(yè)集團如何保障集團各層級、各地單位和各組織成員緊密結(jié)合，保證資金安全，并積極主動實現(xiàn)集團公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)成為一個難題，其中一個主要的途徑就是建立統(tǒng)一的結(jié)算和集中核算體系。文章在企業(yè)集團統(tǒng)一結(jié)算的理論基礎(chǔ)之上，分析企業(yè)集團集中核算的方式及其核心問題，研究總結(jié)可供我國企業(yè)集團普遍借鑒的成功經(jīng)驗。

企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)為紐帶而組成的有機整體，集團內(nèi)部各成員單位的行為受到產(chǎn)權(quán)單位的行為和產(chǎn)權(quán)力量的約束。企業(yè)集團由于經(jīng)營規(guī)模大，資金鏈拉長，地域分布廣泛，如何保障集團各層級、各地單位和各組織成員緊密結(jié)合，保證資金安全，防止出現(xiàn)支付危機，并積極主動實現(xiàn)集團公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，其中從管理會計角度出發(fā)的一個主要途徑就是建立統(tǒng)一的結(jié)算和集中核算體系。

一、企業(yè)集團統(tǒng)一結(jié)算的理論基礎(chǔ)

1.借貸信息不對稱理論。信息不對稱理論是指在市場經(jīng)濟活動中，各類人員對有關(guān)信息的了解是有差異的。掌握信息比較充分的人員，往往處于比較有利的地位，而信息貧乏的人員，則處于比較不利的地位。在信貸市場中，企業(yè)在投資成敗和還款保證系數(shù)上擁有更多的信息，而銀行在信用評價、貸款能力、期限結(jié)構(gòu)等方面擁有著更多的信息，這種信息不對稱可能導(dǎo)致企業(yè)和銀行之間產(chǎn)生的逆向選擇和道德風(fēng)險問題。為了解決企業(yè)和銀行之間借貸交易的信息不對稱，擺脫對銀行的依賴，大企業(yè)便會尋求設(shè)立財務(wù)公司等內(nèi)部的金融機構(gòu)，已達到服務(wù)自身的目的。內(nèi)部金融機構(gòu)在母公司及股東的管理之下既對企業(yè)的情況熟悉，同時又能對集團成員企業(yè)的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)進行監(jiān)控。

2.有價值的創(chuàng)意理論。有價值的創(chuàng)意理論是指新創(chuàng)意能獲得額外報酬。經(jīng)濟發(fā)展的加速度來源于創(chuàng)新，這種創(chuàng)新既包括技術(shù)方式的創(chuàng)新，也包括生產(chǎn)組合方式的創(chuàng)新。在資本市場中，沒有免費使用的資金，每項資金的來源都有其成本，財務(wù)必須合理并有效地使用資金使企業(yè)獲利。貨幣資金作為支配財貨流程是現(xiàn)代經(jīng)濟的主要特征，這種流程可以看成是企業(yè)內(nèi)部的金融活動。當(dāng)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模達到一定程度，企業(yè)為了節(jié)約交易成本，就會在內(nèi)部設(shè)立專門機構(gòu)進行資金管理、信用銷售等金融活動，這就是企業(yè)金融活動的創(chuàng)意。

3.理論。理論主要涉及企業(yè)資源的提供者與資源的使用者之間的契約關(guān)系。為了保證在契約程序上最大化各自的利益，委托人和人都會發(fā)生契約成本。理論認(rèn)為，當(dāng)經(jīng)理人員本身就是企業(yè)資源的所有者時，他們擁有企業(yè)全部的剩余索取權(quán)，經(jīng)理人員會努力地為自己而工作，這種環(huán)境下，就不存在什么問題。當(dāng)大公司中的一個經(jīng)營單位需要資本時，與使用外部資本市場籌集資金相比，使用公司內(nèi)部資本市場籌集資本的成本更低。在內(nèi)部資本市場中，對子公司資產(chǎn)使用的剩余控制權(quán)與資本中的資本提供者的利益相一致，而外部市場則不會如此。因此在集團內(nèi)部資本市場中，資本提供者和資本使用者利益矛盾相對減少，同時還會使集團內(nèi)部資產(chǎn)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，提高資產(chǎn)的使用效率。

二、企業(yè)集團統(tǒng)一結(jié)算的基本模式

1.集中結(jié)算模式。集中結(jié)算模式是由集團公司設(shè)立財務(wù)結(jié)算中心，取消各級單位的所有對外銀行賬號，所有單位一律統(tǒng)一在財務(wù)結(jié)算中心重新開設(shè)銀行賬戶，各子公司根據(jù)授權(quán)通過集團財務(wù)結(jié)算中心辦理銀行收支業(yè)務(wù)。內(nèi)部銀行還統(tǒng)一制定結(jié)算方式、結(jié)算時間，規(guī)范結(jié)算行為，同時對結(jié)算業(yè)務(wù)中的資金流向的合理性和合法性進行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題，并糾正資金使用中的盲目性。

采用集中賬戶可以結(jié)余大量的流動資金。在集中結(jié)算以前，每個二級單位都有自己的銀行存款，以保證自身的資金使用。集中管理之后，由于每天只有一部分單位需要使用資金，財務(wù)中心現(xiàn)金的余額只需要達到一定水平即可，減少了大量的閑置資金，其余資金可以用于對大項目進行投資，即便不投資，光節(jié)約的利息就不在小數(shù)，同時也解決了以往各級單位之間存在相互拖欠款項的現(xiàn)象。目前，國家尚未出臺關(guān)于內(nèi)部銀行的專門的監(jiān)管法規(guī)，因此集團設(shè)立內(nèi)部銀行還須遵守散見于其他法律、法規(guī)中的相關(guān)條文，在現(xiàn)行法律環(huán)境范圍內(nèi)合法運行。同時要與現(xiàn)行財務(wù)會計核算體制相結(jié)合，發(fā)揮事前、事中控制作用。此模式適合下屬企業(yè)集中在同一區(qū)域的企業(yè)集團。

2.財務(wù)公司模式。集團財務(wù)公司是以集團公司為主出資組建，作為集團公司的子公司而設(shè)立，并經(jīng)中國人民銀行批準(zhǔn)，專門從事集團公司內(nèi)部資金融通業(yè)務(wù)的非銀行性金融公司。具體作法是以集團公司財務(wù)部的名義成立資金結(jié)算處，要求各子公司盡量將“亂”設(shè)的賬戶逐步轉(zhuǎn)移到財務(wù)公司開設(shè)，通過財務(wù)公司辦理各子公司的結(jié)算業(yè)務(wù)，由財務(wù)公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)集中結(jié)算的運作管理，納入集中會計監(jiān)控體系的各子公司的會計業(yè)務(wù)由財務(wù)公司處理，各子公司之間的業(yè)務(wù)直接在財務(wù)公司內(nèi)完成，對外業(yè)務(wù)則先通過財務(wù)公司再與商業(yè)銀行辦理。財務(wù)公司的結(jié)算功能與設(shè)立財務(wù)計算中心基本相同，集團內(nèi)部的結(jié)算都通過財務(wù)公司來辦理，既減少了資金在途，又方便了企業(yè)結(jié)算。另外財務(wù)公司利用自身的金融功能和服務(wù)手段，在人民銀行允許的范圍內(nèi)，可以運用吸收集團成員存款、同業(yè)拆借、外匯及有價證券交易、發(fā)行債券或股票等手段，為集團開辟廣泛的融資渠道，為企業(yè)集團創(chuàng)造寬松的資金環(huán)境。通過多品種系列化的金融服務(wù)，較好的解決了集團內(nèi)部各成員單位不同的資金需求，彌補了缺口，有效發(fā)揮了金融調(diào)節(jié)作用。

3.銀行模式。銀行模式是由集團財務(wù)部各下屬企業(yè)在當(dāng)?shù)亻_設(shè)銀行賬戶并與當(dāng)?shù)劂y行簽署賬戶操作管理合同，當(dāng)?shù)劂y行定期與集團財務(wù)部保持直接聯(lián)系，提供各種重大銀行業(yè)務(wù)記錄。通過銀行實行集中結(jié)算的模式雖然能夠達到實施監(jiān)督的效果，但是該模式容易產(chǎn)生大量的沉淀資金或者引起集團公司對子公司資金的不合理占用。此模式適合下屬企業(yè)分布于不同區(qū)域的集團公司。

4.局域網(wǎng)模式。局域網(wǎng)結(jié)算模式主要是在集團的財務(wù)處和各分支機構(gòu)建立局域網(wǎng)的基礎(chǔ)之上，實行收支兩條線的財務(wù)制度，當(dāng)下屬公司需要資金時通過網(wǎng)絡(luò)向總部提出申請，經(jīng)集團公司的財務(wù)總監(jiān)審核、批準(zhǔn)后將款項撥給下屬單位（下屬單位開立兩張信用卡，一張屬單位，一張屬負(fù)責(zé)人），業(yè)務(wù)完成后通過網(wǎng)絡(luò)錄入，發(fā)票等相關(guān)原始憑證可通過特快專遞發(fā)送集團本部，總部對網(wǎng)上錄入內(nèi)容與發(fā)票進行核對，審核無誤后對原來劃撥的款項實行多退少補。

三、建立健全企業(yè)集團集中結(jié)算需要處理的問題

1.加強管理。加強管理人員培訓(xùn)，增強管理意識，提高管理水平，在思想方面要認(rèn)識到資金控制是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，關(guān)系到企業(yè)和股東的利益，每一個人都負(fù)有責(zé)任。

2.完善控制體系。建立以全面預(yù)算管理及其他業(yè)績考核制度作為結(jié)算規(guī)定的目標(biāo)、內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，明確各級管理人員的職責(zé)、權(quán)限，并與工資考核掛鉤，把責(zé)任落實到個人，變事后監(jiān)督為事前預(yù)警，采取事前、事中、事后三管齊下的監(jiān)督控制體系，使內(nèi)部控制機制能夠有效運行；通過內(nèi)部審計保證結(jié)算過程中流轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)的真實性和完整性；保證計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的安全穩(wěn)定以提高結(jié)算的效率，保證及時提供結(jié)算信息。

3.對會計人員提出了更高的要求。計算機網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用弱化了傳統(tǒng)會計的工作，要求其了解計算機的軟件設(shè)計和硬件配置，能夠?qū)镜慕?jīng)營管理決策提供相關(guān)支持，因此須具備綜合的業(yè)務(wù)知識和能力。

參考文獻

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