門店管理運(yùn)營計劃精選(九篇)

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第1篇：門店管理運(yùn)營計劃范文

【崗位職責(zé)】

（1）全面負(fù)責(zé)門店經(jīng)營目標(biāo)和管理工作的實施，超額完成經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，合理控制管理成本。

（2）主持門店的日常工作，確保為賓客提供優(yōu)質(zhì)、高效的餐飲服務(wù)和美食和精品。

（3）執(zhí)行和組織落實門店年、月度營銷計劃與方案，長短期經(jīng)營預(yù)算，定期分析經(jīng)營情況，帶領(lǐng)全體員工積極完成各項經(jīng)營指標(biāo)。

（4）針對性地組織廚師和服務(wù)人員學(xué)習(xí)外單位的先進(jìn)經(jīng)驗與技術(shù)；并對其技術(shù)水平的達(dá)標(biāo)進(jìn)行督導(dǎo)，每月做不定期抽查，記錄在案。

（5）正確分析餐飲收支情況，嚴(yán)格控制毛利率、成本以及收支狀況，加強(qiáng)物品管理，降低費(fèi)用，增加盈利。

（6）負(fù)責(zé)執(zhí)行管理公司的服務(wù)程序和標(biāo)準(zhǔn)以及制度規(guī)定，檢查門店管理人員的工作情況、餐廳的服務(wù)規(guī)范、制度與衛(wèi)生的執(zhí)行情況；如發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時采取措施，并正確實施以及上報公司運(yùn)營部門。

（7）負(fù)責(zé)制訂門店員工培訓(xùn)計劃，并組織有效培訓(xùn)，不斷提高員工素質(zhì)。定期對下級進(jìn)行效益、業(yè)績評估。

（8）抓好設(shè)備、設(shè)施維護(hù)保養(yǎng)的管理工作，確保各類設(shè)施處于完好狀態(tài)，并做好防火安全工作；重視安全和飲食衛(wèi)生工作，認(rèn)真貫徹實施食品衛(wèi)生法

( 9 ) 對門店人員的排班，休假，培訓(xùn)，出勤，考核，及生活進(jìn)行管理以及對服務(wù)質(zhì)量和出品質(zhì)量的嚴(yán)格把關(guān)和堅決執(zhí)行。

(10) 建立良好的顧客關(guān)系，主動征求客人意見和建議，積極認(rèn)真地處理顧客的投訴，保證最大限度的滿足顧客的餐飲需求，提高門店服務(wù)質(zhì)量。

(11) 參加店長/經(jīng)理工作例會，主持每日門店例會，保證門店的工作指令得到有效的執(zhí)行。

(12) 倡導(dǎo)并督促實行：公司以“服務(wù)顧客”為本，服務(wù)第一的經(jīng)營管理，營造熱情，禮貌，的服務(wù)氛圍。

(13) 處理店內(nèi)突發(fā)事件；掌握門店的銷售動態(tài)，向公司匯報反饋信息；完成上級交辦的其他任務(wù)和完成公司交辦的各項任務(wù)。

【工作主要衡量指標(biāo)】

1. 每日工作流程

2. 工作任務(wù)的執(zhí)行完成質(zhì)量

3. 運(yùn)營部門的檢查情況

4. 賓客意見反饋

5. 財務(wù)量化指標(biāo)

6. 客戶關(guān)系的維護(hù)

7. 團(tuán)隊合作工作效率

【工作職位權(quán)力】

1. 對門店管理制度有制訂建議權(quán)，執(zhí)行權(quán)

2. 對下屬工作有監(jiān)督，考核評價權(quán)

3. 對職責(zé)范圍內(nèi)的的顧客投訴有直接處理權(quán)

4. 對顧客消費(fèi)有一定的折扣權(quán)

5. 對門店員工具有人事調(diào)配、獎罰及任免權(quán)

【工作協(xié)作關(guān)系】

1．對內(nèi)工作協(xié)作關(guān)系：

第2篇：門店管理運(yùn)營計劃范文

大家好！

在此，我就2011年上半年xx營銷方面的工作向大家做工作匯報：

1、xx全體人員：精誠團(tuán)結(jié)、上下一心，取得了較為理想的銷售業(yè)績：

2011年上半年，全國xx門店，開出了一批，門頭氣派，店內(nèi)裝修上檔次，店員嚴(yán)格培訓(xùn)，熟練掌握xx特色營銷的優(yōu)質(zhì)門店，有力的支撐了下半年的招商加盟工作，同時為實現(xiàn)全年新增門店300家的數(shù)量奠定了基礎(chǔ)；

實現(xiàn)了從產(chǎn)品銷售和連鎖加盟共同繁榮的大好局面；

2、各種招商加盟營銷模式，店面運(yùn)營營銷方法:百花齊放；

2011年上半年，我們通過學(xué)習(xí)、組建會議營銷隊伍，推出了店面社區(qū)營銷，幫助部分店面實現(xiàn)“聚客”的難題；

2011年上半年，我們通過成立事業(yè)部，推出了“xx會員福利俱樂部”，為我們下半年店面的深度營銷，積累了寶貴的經(jīng)驗；

2011年上半年，通過養(yǎng)骨產(chǎn)品的開發(fā)，我們推出了可重復(fù)消費(fèi)的產(chǎn)品，擴(kuò)大了治療人群，極大的發(fā)揮店面的成交率，豐富了店面產(chǎn)品的門類，保障了店面的可持續(xù)性發(fā)展；

2011年上半年，我們完成了名人代言xx的廣告制作，在品牌化推廣的道路上，我們又向前邁出了一大步；

在前進(jìn)的道路上，xx人做出了無數(shù)次嘗試，也備受成功與失敗，過程與結(jié)果的煎熬，但是，我們的努力，在向前的道路上，堅定不移，在百年傳承，將愛傳承的道路上，堅定不移；

3、xx商學(xué)院云南培訓(xùn)基地順利、圓滿奠基；

經(jīng)過眾邦集團(tuán)及各方人士的鼎立支持，第一期為期10天的店長培訓(xùn)班圓滿完成，畢業(yè)學(xué)員40余人，擴(kuò)大了xx在云南及全國的影響力，有利的支撐了店面的日常運(yùn)營，培養(yǎng)了一批熟練掌握xx療骨技能，熱愛xx事業(yè)的優(yōu)秀人才；

4、招商加盟廣告重拳出擊，形成xx創(chuàng)業(yè)致富加盟的嶄新局面；

4月底，xx全面啟動全國性的招商加盟宣傳工作，在企劃部的不懈努力和全面配合下，我們投入了全國性的期刊宣傳，而且力度在逐步加強(qiáng)，咨詢電話絡(luò)繹不絕，xx大廳一度形成了“門廳若市”的局面；投入期刊廣告以來，接待來訪客戶50余人次，簽約成交門店20余家；有力的保障上半年工作的順利完成；

下半年工作計劃：

1、堅定不移的推進(jìn)招商加盟工作，實現(xiàn)加盟店數(shù)量的快速擴(kuò)張；

2、完善商學(xué)院培訓(xùn)機(jī)制，加強(qiáng)可重復(fù)消費(fèi)的中醫(yī)推拿按摩培訓(xùn)，增加門店的盈利能力；

3、完善店面運(yùn)營管理，實行店面運(yùn)營管理的常規(guī)化、流程化，最大限度的指導(dǎo)、扶持店面全面發(fā)展；

4、以縣級市場為核心，以電視廣告為媒介，推行xx“百縣工程”，打造出一批超盈利能力的xx門店；

第3篇：門店管理運(yùn)營計劃范文

注：每個月里，上述內(nèi)容的周、旬、月度和季度安排，以原有的工作經(jīng)驗進(jìn)行實戰(zhàn)提煉和用心深挖，在總結(jié)比較中提升，實現(xiàn)實戰(zhàn)性的數(shù)據(jù)化。

2012-1月案例梗概：

1日至4日，對重點店進(jìn)行元月捆綁圣誕的促銷執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)管，協(xié)助加盟商和自營店對門店的軟硬件進(jìn)行節(jié)日或活動調(diào)整，方便顧客消費(fèi)和促銷氛圍的展開。

1日至6日，協(xié)同市場部巡店，了解競爭對手的動向，對問題店，一定要調(diào)出動銷比、客單價、倉庫庫存數(shù)據(jù)、各源產(chǎn)地產(chǎn)品比例、新老比例和正特比例等數(shù)據(jù)，并與競爭對手相比，有沒有競爭力，及時協(xié)同物流部作出具體門店的貨品組合策略，提高門店的產(chǎn)品運(yùn)營能力，沖剌年關(guān)。

元月上旬的團(tuán)隊建設(shè)：比如新人諸備、激勵及要求等。

如果不出差，門店督導(dǎo)要多與已經(jīng)走訪的門店電話溝通，追蹤門店的發(fā)展動向。及時作好日志整理，形成案例。

元月上旬協(xié)助物流部對門店季末產(chǎn)品進(jìn)行清倉大處理活動，理出價格策略和促銷執(zhí)行方案。

結(jié)合成功門店的案例，形成門店培訓(xùn)課件，復(fù)制給有意愿提升的加盟商，或為來年培訓(xùn)作計劃與規(guī)劃。

第4篇：門店管理運(yùn)營計劃范文

自來物業(yè)處后，堅持黨的思想路線，從一切從實際出發(fā)，自己深刻學(xué)習(xí)黨的十七大創(chuàng)新精神，以公司二次創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)為契機(jī)，落實處長會議重要指示，本著務(wù)實做實事的原則，平日里調(diào)查投資項目，注意收集信息，反復(fù)斟酌，深入走訪，了解甄別后，現(xiàn)將想法匯總?cè)缦聢蟾?，請?zhí)庨L審閱。成與否，首先要去想到就做，盡職努力，這不僅是學(xué)習(xí)與實踐提高的過程，同時也加強(qiáng)了落實發(fā)展使命的責(zé)任感。誠感創(chuàng)新必須首先有想法，敢于探索，勇于開拓，這也是符合黨的建設(shè)到發(fā)展的思想指導(dǎo)。

1、 尋找商機(jī)，改變觀念，運(yùn)用資源，以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)。

十七大報告提出：要“加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級”。人們注意到，用“轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式”代替過去的“轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式”,發(fā)生了內(nèi)涵的重大變化。在國家推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級的進(jìn)程中，新的科技成果將會不斷涌現(xiàn)，這將大大地擴(kuò)大企業(yè)的目標(biāo)市場容量，我們要做好投資，充分運(yùn)用好現(xiàn)有的廣大人力資源。

報告出現(xiàn)的新觀點、新決定為我們提供了前未所有的發(fā)展機(jī)遇，如何在競爭中尋求突破、在突破中實現(xiàn)發(fā)展，這需要我們改變觀念、積極調(diào)研，以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，創(chuàng)造性地開展工作。

2、引進(jìn)朝陽行業(yè)聯(lián)動本行業(yè)，資源合理充分運(yùn)用，創(chuàng)造性的發(fā)展

針對處長會議精神指示，我從本處閑置的門面房如何使用為出發(fā)點，結(jié)合本處在公司的管理資源和人力資源，以及所管轄服務(wù)范圍的優(yōu)勢，進(jìn)行了項目的市場考察和設(shè)計想法。認(rèn)為該項目可以讓我們充分運(yùn)用我們物業(yè)處的公司資源，組織資源，人力資源，增加新的收入點，提供新的服務(wù)產(chǎn)品。

首先，介紹此項目的來源和出處。

xx樂游是xx集團(tuán)旗下xx旅業(yè)集團(tuán)傾力打造的一款優(yōu)質(zhì)旅游品牌，xx樂游計劃用五年時間做到國內(nèi)旅游第一品牌。

xx樂游將匯聚一批有志于旅游事業(yè)的精英，通過旅游產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售的專業(yè)化分工，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的升級與轉(zhuǎn)型，使該項目內(nèi)的合作者享受到事業(yè)發(fā)展帶來的豐碩成果。

xx樂游將依托xx的航空、機(jī)場、酒店、景點等資源優(yōu)勢，構(gòu)建先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)平臺，大力發(fā)展旅游分銷渠道。計劃三年內(nèi)，在全國范圍發(fā)展3000家加盟門店，5000家專業(yè)旅游咨詢機(jī)構(gòu)，通過對行業(yè)價值鏈的整合，實現(xiàn)“xx樂游”的商業(yè)價值。

xx樂游將使加盟商擺脫傳統(tǒng)旅游繁瑣的業(yè)務(wù)流程，真正實現(xiàn)高效、便捷的操作模式；

xx樂游以集團(tuán)優(yōu)勢獲得的異業(yè)經(jīng)營渠道，大大降低加盟商的經(jīng)營成本，迅速提升利潤空間；

xx樂游將引進(jìn)銀行第三方信用管理體系，為各環(huán)節(jié)的運(yùn)營提供金融企業(yè)級別的可靠保證，使經(jīng)營風(fēng)險最小化；

xx樂游將xx嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范、人性化的管理和服務(wù)理念植入運(yùn)營的管理中，顛覆當(dāng)前旅游業(yè)混亂無序的現(xiàn)狀，打造旅游行業(yè)新標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)建旅行生活新價值。

xx樂游背景篇

xx集團(tuán)簡介

發(fā)展歷程

創(chuàng)業(yè)17年來，xx集團(tuán)把握機(jī)遇，尋求突破，實現(xiàn)跨越發(fā)展；目前，xx資產(chǎn)規(guī)模逾1600億元，年營業(yè)收入近500億元，提供就業(yè)崗位近80000個；展望未來，xx將朝著進(jìn)入世界500強(qiáng)與創(chuàng)建中華民族的世界級企業(yè)和世界級品牌的偉大目標(biāo)邁步前進(jìn)。

產(chǎn)業(yè)格局

xx立足于發(fā)展成為現(xiàn)代服務(wù)業(yè)綜合運(yùn)營商，通過產(chǎn)業(yè)資源的優(yōu)化配置，全面覆蓋客流、物流、資金流，構(gòu)筑起以航空旅游、現(xiàn)代物流和現(xiàn)代金融服務(wù)為三大支柱的新型產(chǎn)業(yè)格局。

綜合實力

xx經(jīng)營6家上市公司，13家全系列產(chǎn)品服務(wù)航空公司；共運(yùn)營飛機(jī)240余架，近500條航線，通達(dá)90余個國內(nèi)外城市，年旅客運(yùn)輸量3000萬人次；信托管理資產(chǎn)規(guī)模近300億元，擁有貨船近50艘，貨運(yùn)飛機(jī)近10架；管理全國12個機(jī)場，逾50家酒店，提供超過10000間的客房服務(wù)；并有遍布全國近30家旅行社，近100家商場及超市。

xx旅業(yè)簡介

xx旅業(yè)是xx集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之一，是xx集團(tuán)三大戰(zhàn)略業(yè)態(tài)之一的航空旅游業(yè)的核心企業(yè)，負(fù)責(zé)整個xx集團(tuán)旅游產(chǎn)業(yè)鏈的資源整合和業(yè)務(wù)拓展，業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋 “吃、住、行、游、購、娛” 旅游六大要素?！皒x樂游”是xx旅業(yè)旗下重點規(guī)劃項目，立志于成為世界級旅游連鎖門店品牌。

xx樂游綜合介紹篇

xx樂游專注構(gòu)建陽光開放的旅游平臺，與合作伙伴共同成長，力求改變旅游市場“弱、小、散、亂、差”的現(xiàn)狀，順應(yīng)市場發(fā)展的趨勢以及政策對規(guī)范化發(fā)展要求?！皒x樂游”旅游連鎖門店，通過統(tǒng)一的視覺形象、強(qiáng)勢的市場營銷、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程、領(lǐng)先的系統(tǒng)操作、專業(yè)的培訓(xùn)保障、可靠的財務(wù)服務(wù)、xx的資源支持，為旅游產(chǎn)品供應(yīng)商、旅游連鎖門店、旅游產(chǎn)品最終客戶打造一個統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)、開放的平臺，在滿足個人、企業(yè)、事業(yè)單位、政府機(jī)構(gòu)和社會團(tuán)體對旅游產(chǎn)品價格、質(zhì)量、便捷、服務(wù)等方面需求的同時為供應(yīng)商、加盟商創(chuàng)造長期穩(wěn)定的盈利。

統(tǒng)一的視覺形象；

xx樂游統(tǒng)一的基礎(chǔ)設(shè)計，統(tǒng)一的門店裝修，統(tǒng)一的宣傳資料，統(tǒng)一的辦公用品，統(tǒng)一的旅游用品，統(tǒng)一的市場宣傳，全方位打造旅游連鎖門店清新形象。

強(qiáng)勢的市場營銷；

xx樂游承諾在當(dāng)?shù)刂髁髅襟w進(jìn)行強(qiáng)勢市場推廣，同時通過平面媒體、網(wǎng)絡(luò)媒體、戶外媒體、廣播媒體、電視媒體以及xx的自有媒體打造全方位立體市場營銷，使得xx樂游在當(dāng)?shù)啬軌蚩焖俳⑵放浦取?/p>

規(guī)范的業(yè)務(wù)流程；

xx樂游供應(yīng)商、運(yùn)營人員、門店按照分工進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)、包裝、培訓(xùn)、宣傳、咨詢、銷售以及后續(xù)服務(wù)，規(guī)范的流程，專業(yè)的分工，最大程度上節(jié)約了供應(yīng)商及門店的運(yùn)營成本，提高了競爭力。

領(lǐng)先的系統(tǒng)操作；

xx樂游的產(chǎn)品銷售、財務(wù)支付在系統(tǒng)中執(zhí)行，從而摒棄了傳統(tǒng)連鎖門店中線下操作的弊端，保障了xx樂游合作伙伴的長期利益。同時，通過定期的系統(tǒng)分析，可以發(fā)現(xiàn)合作伙伴在銷售、產(chǎn)品等方面的問題，及時提供修改建議。

專業(yè)的培訓(xùn)保障；

“xx樂游” 培訓(xùn)團(tuán)隊由擁有多年旅游從業(yè)經(jīng)驗的人員組成，專職負(fù)責(zé)門店培訓(xùn)和供應(yīng)商培訓(xùn)，搭建專屬旅游行業(yè)的培訓(xùn)體系，為門店和供應(yīng)商提供良好的溝通交流學(xué)習(xí)平臺，打造業(yè)內(nèi)最專業(yè)、最具競爭力的銷售團(tuán)隊。培訓(xùn)內(nèi)容涉及旅游產(chǎn)品、銷售技巧、服務(wù)態(tài)度、店鋪管理、團(tuán)隊操作等方面。由于其課程涵蓋范圍廣，針對性強(qiáng)，實用性高，深受各地門店和供應(yīng)商歡迎。

可靠的財務(wù)服務(wù)；

xx樂游的財務(wù)管控通過虛擬銀行概念實現(xiàn)便捷的結(jié)算；通過引進(jìn)第三方信用管理體系，為門店提供一定數(shù)額的信用擔(dān)保；通過嚴(yán)格的合同約定及靈活的付款方式，為供應(yīng)商規(guī)范資金使用，減輕資金壓力。

中立的監(jiān)管體系；

xx樂游獨立運(yùn)作，秉持開放性及中立性的原則，其監(jiān)管體系由資源管理部、渠道管理部、營銷策劃部、計劃財務(wù)部、綜合管理部共同搭建，相互監(jiān)督，共同保障xx樂游模式的貫徹執(zhí)行。

xx的資源支持；

xx樂游作為xx旅業(yè)的重點項目得到了xx集團(tuán)及旗下xx航空控股、大新華物流、xx實業(yè)、xx商業(yè)、xx機(jī)場、xx置業(yè)、xx易集團(tuán)及xx旅業(yè)旗下兄弟單位在開設(shè)門店、市場宣傳、機(jī)位協(xié)調(diào)、酒店控房等方面的鼎力相助。

xx樂游品牌篇

xx樂游=xx服務(wù)+快樂旅游

“xx樂游”品牌以“我的人生，我的旅行”為品牌口號，以“快樂旅游，盡在xx樂游！” ；“個性旅游，盡在xx樂游！”；“環(huán)保旅游，盡在xx樂游！”等為系列宣傳口號；倡導(dǎo)通過誠信經(jīng)營，為客戶提供豐富、低價、特色的產(chǎn)品，以“xx”的品質(zhì)服務(wù)來給旅行者帶來快樂的旅游享受。

誠信經(jīng)營：誠信經(jīng)營是企業(yè)、產(chǎn)品生存之本；

豐富產(chǎn)品：豐富產(chǎn)品的同時，尋求產(chǎn)品低價、差異化；

xx服務(wù)：以xx標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)、規(guī)范旅游社服務(wù)體系；

快樂旅游：以追求給旅行者帶來更多快樂為使命；

xx樂游規(guī)劃篇

第一階段 創(chuàng)建期2009-2010

選取西安，成都，武漢，濟(jì)南、重慶等全國一類及二類城市5-10地，有步驟的進(jìn)行xx樂游門市的布局500家，并在當(dāng)?shù)厝〉孟喈?dāng)?shù)母偁巸?yōu)勢，同時引入xx樂游連鎖門店異業(yè)經(jīng)營的新模式。

第二階段 拓展期2010-2011

在原有xx樂游連鎖門店城市基礎(chǔ)上，選取全國一類及二類城市10-20地進(jìn)行大規(guī)模的拓展，預(yù)計到2011年底xx樂游將遍及全國10-15個大中城市，其中一類城市不少于50家門店，二類城市不少于30家門店，全國范圍xx樂游門店達(dá)到1000家規(guī)模，并在絕大多數(shù)城市取得相當(dāng)?shù)母偁巸?yōu)勢，同時開創(chuàng)xx樂游旗艦店、特色店等新形式。

第5篇：門店管理運(yùn)營計劃范文

四年不到的時間，小K一口氣開出了“三個半”門店（有一個是拐角店，其優(yōu)良的口岸可以頂1。5個店，可以說好地段，“一址得萬金”），小K擺龍門陣之勢如濤濤江水，怪不得他帶領(lǐng)下的團(tuán)隊個個生龍活虎，能說會道，對手的門店銷量不振或有時不開張就不足為怪了?！　?“明年要好好計劃哦，明年的生意有點阻力，我估計到了下半年要稍好點。導(dǎo)入POS是我的夢想，我在網(wǎng)上買了個零售軟件也要等到正月才有時間去搞好。”K對2012年充滿信心地說。雖然K的這個話題其它的同仁早已實現(xiàn)，但畢竟門店各有不同的經(jīng)營過程，所處的階段也不同，K做得超前的門店元素，其它的同仁還沒有問津呢，尤其是員工管理這方面的核心競爭力。 　 “門店的員工太累也不行，會得精神分裂癥的，如果沒有責(zé)任心就好比說話在放屁。所以要讓員工有一種快樂投入的精神。”用人留人員工能力挖潛，K總有他實得的經(jīng)驗，有時競爭對手打著望遠(yuǎn)鏡看，也復(fù)制不了小K的一些土辦法。 　 “如果沒有一個好的管理模式，每天都在喊效率效率，也是一句空話！”我知道，小K開始為他目前遇到的瓶頸想方向了。 　 “我感覺應(yīng)該對我們終端商要提高素質(zhì)和臺階，辦法就是誘惑力。你知道嗎？前年某集團(tuán)為一線終端的營銷精英送大禮，所以他們就發(fā)展那么快！”筆者認(rèn)為，小K對分公司的誘惑力還不滿足，有點順其自然的心態(tài)了，如何樹立小K的積極性是關(guān)鍵了。 　 小K說完，我開始補(bǔ)充了： 　 “一線操作太累的另一面還是要找到方法，有時累是因為方法不對?！?　 “順其自然，不如逆勢突圍，因為突破的感覺才是真快樂的感覺?！?/p>

同時，縣域門店的突破，要抓住幾個關(guān)鍵點：

1、學(xué)習(xí)的機(jī)會：總部學(xué)習(xí)取經(jīng)，分公司自營店的學(xué)習(xí)平臺，分公司職業(yè)經(jīng)理人的影響力。

2、加盟商自身的內(nèi)部互動力：包括經(jīng)銷商與員工的多贏合作力，經(jīng)銷商自身的學(xué)習(xí)力，店長的影響力，員工的責(zé)任心。

3、硬件的創(chuàng)造力：時尚力、成交率和競爭力。有句話說得好，2012年營銷推廣已走向瓶頸，回歸產(chǎn)品力是真，產(chǎn)品好不好，是全體經(jīng)銷商的行為，而不是天上掉下來的“林妹妹”。

4、服務(wù)形象力：一年到頭，促銷那么頻繁，需要用門店持續(xù)的形象力樹立品牌認(rèn)知和文化認(rèn)同，用真誠的服務(wù)力樹立品牌信譽(yù)，并常抓不懈，提高顧客的忠誠度，有時不促亦促。

5、門店軟件的開發(fā)力：什么是終端，人才是終端，做好人的開發(fā)，恩威并舉，挖掘潛力。

6、把亮點做成領(lǐng)先的力量：中小品牌不適合全面參與競爭，而是要有把亮點做成領(lǐng)先的能力，把亮點做成領(lǐng)先再做成強(qiáng)勢，是中小企業(yè)做大品牌的新路徑。

7、團(tuán)隊協(xié)作力：現(xiàn)在不是個人英雄主義的時代，個人再有亮點，也是“鮮花綠葉扶”團(tuán)隊協(xié)作的結(jié)果，九型人格的企業(yè)化植入，性格決定團(tuán)隊的走向，要打造全員協(xié)作的優(yōu)質(zhì)團(tuán)隊。

筆者表示，分公司應(yīng)該協(xié)助他那里進(jìn)行團(tuán)隊架構(gòu)和企業(yè)化運(yùn)作，植入終端多店管理體系，實施總店長負(fù)責(zé)制，導(dǎo)入零售軟件和POS管理，提升多店在不同地段和商圈的運(yùn)營水平。從終端的軟硬件著手進(jìn)行業(yè)績跟蹤，作出科學(xué)的門店診斷，執(zhí)行整改，扶優(yōu)汰劣。

第6篇：門店管理運(yùn)營計劃范文

[關(guān)鍵詞] 連鎖零售 商品缺貨 供應(yīng)鏈

從1984年皮爾卡丹以特許連鎖經(jīng)營的形式落戶中國開始，中國現(xiàn)代連鎖零售發(fā)展迅猛，已經(jīng)達(dá)到了相當(dāng)?shù)囊?guī)模。但從最新公布的2006年中國百強(qiáng)連鎖經(jīng)營企業(yè)的排行榜分析，發(fā)現(xiàn)相同面積的賣場，外資企業(yè)的產(chǎn)出是本土企業(yè)的2倍以上，且銷售利潤率較國內(nèi)企業(yè)高出3%～5%個百分點?？梢姡?guī)模效應(yīng)不是最重要的，真正地利用高效能的管理和零售技術(shù)促進(jìn)營運(yùn)水平的提高才是連鎖經(jīng)營的關(guān)鍵。從戰(zhàn)略角度看，要想獲得長遠(yuǎn)的競爭成功必須要重視營運(yùn)管理，尤其是在供應(yīng)鏈的運(yùn)營上縮短和國際競爭對手的差距。缺貨是企業(yè)運(yùn)營能力差、供應(yīng)鏈低效率的最終結(jié)果，且便于觀測，本文將從這一角度進(jìn)行研究。

一、 連鎖終端缺貨現(xiàn)象

1.缺貨的定義

從理論上看，缺貨是當(dāng)某一個商品的實際庫存數(shù)字為零的時候，即為缺貨。它是系統(tǒng)庫存、庫房庫存與貨架庫存三者共同作用的結(jié)果。但消費(fèi)者的直觀感受是：需要購買的商品在賣場中或者斷貨，或者破損，無法實現(xiàn)全部購物需求。那么從消費(fèi)者的角度去定義缺貨就是在貨架上找不到商品；商品完好定義為有貨，商品缺損定義為缺貨。

2.我國連鎖零售企業(yè)的缺貨現(xiàn)狀

(1)缺貨的機(jī)會損失

一項調(diào)查數(shù)據(jù)反映:一旦面對所要購買的生活必需品或品牌影響力很強(qiáng)的商品缺貨，48%的顧客會購買替代品，15%的人不再購買，37％的消費(fèi)者會選擇離開缺貨門店，轉(zhuǎn)店購買所需商品。中國連鎖零售企業(yè)商品缺貨率最保守的評估在9.91％左右，每年國內(nèi)零售企業(yè)因商品缺貨造成的損失為830億元。羅蘭?貝格公司和中國連鎖經(jīng)營協(xié)會對多家連鎖超市大型店鋪所做的“超市缺貨”調(diào)查統(tǒng)計顯示，在架商品的可獲得率如果提高2.6%，門店凈利潤可提高5.2%，購物者滿意度將大幅提高，供應(yīng)商的利潤也會相應(yīng)增加。

(2)終端缺貨規(guī)律

從商品的缺貨率角度來看，消費(fèi)者經(jīng)常采購的日常商品缺貨最為嚴(yán)重，而消費(fèi)者可以儲備的商品則相對稍好。非食品類的商品的在架率情況要好于食品類的商品在架率。另外一個規(guī)律是銷售越好的商品缺貨發(fā)生的可能性越大，銷售排名前10%的商品占據(jù)了整個缺貨商品45%的份額，其次15%的商品占缺貨品種的24.2%，而銷售最后的50%的商品占缺貨的10.6%。與這一規(guī)律類似的情況是，周轉(zhuǎn)越快的商品其商品缺貨率越高。這些結(jié)果均呈現(xiàn)出一個特點：商品的缺貨率與門店的商品銷售情況有直接關(guān)系，即銷售越快，缺貨越快。

(3)目前內(nèi)資企業(yè)缺貨的解決途徑

一些連鎖企業(yè)一味地追求銷售額的增長，對缺貨率的問題采取漠視的態(tài)度，認(rèn)為解決缺貨問題最簡單而直接的辦法就是保持較高的商品庫存。但提高庫存也需要付出相應(yīng)的成本。通常當(dāng)零售商缺貨率低時，其相應(yīng)的平均庫存水平也明顯偏高，其品類庫存水平也為其它零售商的1.5倍～1.8倍。多數(shù)的企業(yè)用高庫存水平換來了低缺貨率，但其經(jīng)營業(yè)績卻隨之下降。

二、 終端缺貨的瓶頸及深層原因分析

簡單地說造成連鎖零售企業(yè)缺貨的環(huán)節(jié)存在于以下幾方面：顧客集中購買；商品促銷導(dǎo)致熱銷；零供之間缺乏誠信與溝通；供售雙方物流配送質(zhì)量不能保障；門店基礎(chǔ)設(shè)施問題；員工工作疏忽；門店內(nèi)單品多，貨架少；賣場后倉狹小，影響周轉(zhuǎn)等。這些都是表象問題，國內(nèi)外連鎖運(yùn)營最根本的差距究其實質(zhì)在于――供應(yīng)鏈和管理環(huán)節(jié)都必須提供價值，國內(nèi)許多供應(yīng)商與零售商在觀念上沒有理清這個價值鏈，短視于即期利益，忽視企業(yè)的持續(xù)、長期、穩(wěn)定發(fā)展。那么我們就基于門店運(yùn)營的角度對這一鏈條的各個環(huán)節(jié)導(dǎo)致的終端缺貨問題加以分析。

基于上述的商品供應(yīng)流程，在供應(yīng)鏈條中每一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都可能導(dǎo)致缺貨現(xiàn)象：

1.供應(yīng)商和連鎖零售企業(yè)系統(tǒng)協(xié)作、信息交流等所形成的合作關(guān)系環(huán)節(jié)

供應(yīng)商和零售商之間的緊張關(guān)系成為商品在終端缺失的主要原因之一。表現(xiàn)在一方面合同及協(xié)議通常制定得不夠完善，容易導(dǎo)致雙方爭端；另一方面在雙方的博弈中，零售商收取名目繁多的進(jìn)場費(fèi)，供應(yīng)商因貨款占壓而無法積極組進(jìn)商品；第三方面某些零售商將超出貨架可承受數(shù)目的品種進(jìn)行輪流上架，結(jié)果是貨品只能隔天出現(xiàn)在貨架上，出現(xiàn)了某些供應(yīng)商的商品階段性缺貨?？偟膩碚f，零售商和供應(yīng)商互相之間缺乏合作態(tài)度，每一方都只是想使自己這方的利益最大化，雙方對于銷售數(shù)據(jù)、銷售預(yù)測、包裝及條碼的變換、促銷計劃甚至消費(fèi)者信息均不進(jìn)行交換和共享，影響了門店貨品的供應(yīng)，由此導(dǎo)致缺貨。

2.供應(yīng)商到零售企業(yè)的配送中心工作銜接環(huán)節(jié)

緊張的工作關(guān)系和低水平的系統(tǒng)支持使得供應(yīng)商與零售商配送中心之間的合作不緊密。平時工作中存在大量的貨損、送錯貨和不準(zhǔn)時運(yùn)送等問題，而在一些節(jié)日中，這種問題就更加突出，缺貨都是其直接后果。除了供應(yīng)商的錯誤，零售商的運(yùn)營也是造成缺貨的原因。流程出錯、系統(tǒng)支持不夠以及收貨收錯、放貨放錯等問題，其直接后果就是轉(zhuǎn)化成門店缺貨。

3.供應(yīng)商到門店后倉的直送環(huán)節(jié)

一些零售企業(yè)在開店前沒有充分做好調(diào)查、分析，導(dǎo)致對后倉面積及布局的設(shè)計錯誤，再加上低效的門店運(yùn)營給門店補(bǔ)貨小組造成了很大的壓力。門店直送還存在其他一些可能導(dǎo)致缺貨的問題。因為很多門店直接向供應(yīng)商下單，同時也被總部要求保持很低的庫存，所以訂單量往往達(dá)不到最少下單量，結(jié)果供應(yīng)商根本就不送貨，這也會導(dǎo)致缺貨。

4.配送中心送貨到門店后倉環(huán)節(jié)

一些零售企業(yè)盲目自建配送中心，其應(yīng)該配套的系統(tǒng)支持幾乎沒有。這些初始環(huán)節(jié)的問題，直接導(dǎo)致后續(xù)的連環(huán)錯誤，出身取貨效率低、取貨錯誤和貨損等問題。缺貨是這些連鎖反應(yīng)的最終結(jié)果，由開始很小的錯誤，經(jīng)過了整個供應(yīng)鏈放大而引發(fā)。

5零售商總部和門店的系統(tǒng)支持與協(xié)作環(huán)節(jié)

很多總部和門店數(shù)據(jù)不一致，如條形碼不符、商品信息缺失等。同一家零售企業(yè)的不同門店用不同的操作流程也使得錯誤在總部層面又被進(jìn)一步放大。另外，一些情況下門店與總部之間的溝通非常弱，彼此之間的信任程度也很低。當(dāng)門店自主性較高時，信息很難有效地傳遞到總部。后果就是總部無法掌握門店真實情況。

在后倉到貨架的陳列環(huán)節(jié)出現(xiàn)缺貨一方面在于賣場內(nèi)工作人員缺乏責(zé)任感及工作積極性；另一方面門店對于員工的工作業(yè)績考核也鮮有對理貨與缺貨率關(guān)系的指標(biāo)評價，有些企業(yè)即便是有也沒法從根本上分清缺貨的責(zé)任歸屬。

總的來說商品缺貨的原因是多方面的，直接體現(xiàn)為供應(yīng)鏈效率低下、運(yùn)營管理水平不高。從根本上來說，改善供應(yīng)鏈水平及企業(yè)管理水平成為一場關(guān)系生存的挑戰(zhàn)。

三、 解決辦法

由于終端缺貨問題涉及面廣，且其與零售企業(yè)供應(yīng)鏈管理，采購體系建立，門店正常營運(yùn)管理，信息系統(tǒng)建設(shè)等多個方面具有密切關(guān)系。在此建議國內(nèi)連鎖零售企業(yè)認(rèn)真分析缺貨原因的基礎(chǔ)上，從管理鏈條與商品供應(yīng)鏈條兩條線入手，從以下幾個方面采取措施全面改善企業(yè)在缺貨方面的管理水平。

1.零供雙方變博弈為合作雙贏，樹立正確的利益共同體價值觀

(1)零供雙方加強(qiáng)相互信任和協(xié)作，搭建資訊共享的平臺

零售商與供應(yīng)商之間的不合作直接導(dǎo)致終端缺貨，因此要徹底改變從前那種數(shù)據(jù)、信息的相互封閉，實現(xiàn)面對面的公開化，讓雙方都了解自己目前的營運(yùn)狀況，掌握銷售、庫存、促銷等數(shù)據(jù)信息，才能有的放矢地及時采取正確的行動。沃爾瑪、家樂福等巨頭就與供應(yīng)商實現(xiàn)了信息共享，每個供應(yīng)商都有一個屬于自己的密碼，進(jìn)入零售商的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中查詢自己的商品數(shù)據(jù)和信息，決定配貨的相關(guān)運(yùn)作，從而實現(xiàn)銷售的順利進(jìn)行。

(2)在充分信任的基礎(chǔ)上攜手采用先進(jìn)的管理技術(shù)與手段

缺貨對于零售商和供應(yīng)商、制造商的影響同樣巨大，只有將對方視作自己實現(xiàn)價值最大化的一個重要因素，形成利益共同體的認(rèn)知，才能在建設(shè)供應(yīng)鏈的過程中步調(diào)一致，這個觀念的統(tǒng)一尤為重要。要實現(xiàn)商業(yè)供應(yīng)鏈的順暢不是任何一方單獨的事，CPFR(Collaborative Planning,Forecasting and Re;lenishment，協(xié)同計劃和預(yù)測補(bǔ)貨)系統(tǒng)為零供雙方的深入合作提供了一個有效的平臺，隨著在合作中連接、互動、集成和協(xié)作階段性的提升，零供雙方的合作逐步上升，關(guān)系也日益緊密，這種逐漸緊密的結(jié)合有助于提高商品的補(bǔ)給能力和供貨水平。在國內(nèi)大部分企業(yè)以促銷為主的經(jīng)營方式下，尤為需要以合作預(yù)測的方式來改進(jìn)供貨效率，改善缺貨所造成的一系列嚴(yán)重后果，CPFR正好滿足相關(guān)的需求，深信未來CPFR在國內(nèi)的實施與推廣將會帶來不可限量的發(fā)展與效益。

2.連鎖零售業(yè)改善自身的管理流程，提高自身的管理水平

(1)以消費(fèi)者為本，改善企業(yè)管理流程，提高溝通質(zhì)量

目前，很多零售企業(yè)流程設(shè)計是從企業(yè)的職能分工、內(nèi)部運(yùn)作角度出發(fā)，沒有以消費(fèi)者為出發(fā)點。多數(shù)管理者認(rèn)為訂單已經(jīng)從門店或采購、配送部門發(fā)出就沒問題了，但實際上貨架上已經(jīng)空空如也。消費(fèi)者一般很少去抱怨、投訴缺貨，他們只是默默地離開，或者更嚴(yán)重的是選擇去競爭店。因此從思想根源上改變管理者的態(tài)度才是首要應(yīng)該解決的問題，商品供應(yīng)鏈條上的每一個環(huán)節(jié)、部門、人員都應(yīng)該消費(fèi)者的需求放在首位，根據(jù)消費(fèi)者在終端對商品和服務(wù)的需求來改善企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，做好終端的客戶服務(wù)。另外，國內(nèi)零售商應(yīng)盡快改善本位主意所帶來的總部與門店，部門與部門之間溝通質(zhì)量低的現(xiàn)狀，使商品基礎(chǔ)數(shù)據(jù)變更、暢銷、滯銷商品清單這些最基本信息的傳遞途徑順暢起來。

(2)導(dǎo)入高效能的管理工具

未來的零售競爭更集中于依賴先進(jìn)的管理工具，針對成千上萬種商品的動態(tài)管理，人工顯然不行，必須要引入高效能的管理工具，來實現(xiàn)信息的采集與整理分化。如造成缺貨的重要原因之一―訂單控管，如果不借助自動訂單補(bǔ)貨系統(tǒng)將很難實現(xiàn)精準(zhǔn)及時的補(bǔ)貨，這些高效的管理工具還包括：促銷價格監(jiān)管系統(tǒng)，銷售額分析系統(tǒng)，商品損耗報告等等。另一方面國內(nèi)零售商要管理數(shù)以百計的門店，數(shù)以千計的員工和成千上萬種商品，只有依靠先進(jìn)的信息系統(tǒng)，這已成為共識。解決流程不規(guī)范的最佳辦法或許就是把流程做進(jìn)信息系統(tǒng)，讓信息系統(tǒng)規(guī)范人的行為。

(3)選擇合適的配送模式、搭建相應(yīng)的物流平臺

連鎖賣場的特點就是店鋪眾多且分散，各店鋪的銷售狀況又不――樣，怎樣保證及時送貨和各店鋪的合理配貨，成為非常棘手的問題。零售商要根據(jù)自己的狀況來選擇合理的配送模式，根據(jù)貨物回轉(zhuǎn)，廠方配送能力、地域差異、路途遠(yuǎn)近等因素，可以選擇供應(yīng)商直送到門店，利用自有統(tǒng)倉或第三方物流中的一種或幾種方式，目的就是要有利于供應(yīng)鏈的最優(yōu)化。

3.加強(qiáng)品類管理，優(yōu)化商品采購策略

如前所述，不同商品品類由于缺貨而造成銷售損失的幾率不同，因此完全可以分別設(shè)置不同的庫存水平和缺貨率考核指標(biāo)。對于缺貨敏感類商品可以設(shè)立較高安全庫存水平，并且優(yōu)先考慮補(bǔ)貨；反之其他商品則允許其適當(dāng)缺貨，以換取庫存降低。另一方面總部與門店共同進(jìn)行優(yōu)化商品組合，及時淘汰滯銷品，引進(jìn)暢銷品，不僅可以增加銷售機(jī)會，而且可以有效地降低庫存，增加周轉(zhuǎn)。建議零售商注意跟蹤單品周轉(zhuǎn)速度和庫存水平，對于周轉(zhuǎn)慢的商品除非毛利潤率很高，否則應(yīng)堅決從商品目錄中間刪除。

參考文獻(xiàn):

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第7篇：門店管理運(yùn)營計劃范文

隨著市場競爭的日趨加劇，終端門檻越來越高，控制終端的費(fèi)用也日趨見長，使得大多數(shù)企業(yè)一時間陷入進(jìn)退兩難之境：繼續(xù)把控終端費(fèi)用增加，利潤降低，無疑在等死；拋棄終端將會死的更快，可謂成也終端，敗也終端。這對規(guī)模性品牌企業(yè)而言，依托自身擁有的成本優(yōu)勢、資金實力，尚能忍痛，繼續(xù)操控終端，但對一些中小企業(yè)而言，受自身條件限制，喟嘆之余，難以望其項背，更多的是一種無奈。在這種條件下，無論是大品牌企業(yè)還是中小型品牌企業(yè)，紛紛謀劃新路，意圖繞出支付高昂費(fèi)用的終端。在此條件下，終端連鎖應(yīng)運(yùn)而生，成為眾多品牌企業(yè)開創(chuàng)的一個新的渠道之一，并得以迅速發(fā)展壯大起來。

終端連鎖的出現(xiàn)，可以說打破延續(xù)了多年的傳統(tǒng)的單店零售模式，并邁向了一個新的發(fā)展階段。因相對單店來講，更具有規(guī)模優(yōu)勢、成本優(yōu)勢，不僅可以提升自有品牌，而且能擴(kuò)展和延伸了相關(guān)代銷業(yè)務(wù)，拓寬了盈利模式，可謂一舉多盈，并得以迅猛發(fā)展。而恰恰正是這種優(yōu)勢的體現(xiàn)，吸引了許多飽受終端之苦的品牌企業(yè)，紛紛嘗試此種運(yùn)營模式，意欲擺脫原來的一些終端的束縛，實現(xiàn)自有產(chǎn)品的分銷和品牌的提升。于是，國內(nèi)眾多企業(yè)終端連鎖連帶加盟業(yè)務(wù)形象店一個個如雨后春筍般地立了起來。例如：河南一肉制品企業(yè)短短一兩年間，迅速發(fā)展了上萬家終端連鎖或加盟，這種模式的成功一時間吸引了同行業(yè)乃至其它行業(yè)的競相效仿?？梢哉f，這些終端的出現(xiàn)，極大地方便了消費(fèi)者，也有效提升企業(yè)的品牌形象，并確保了自有產(chǎn)品的銷售和推廣。

筆者曾利用工作之便，先后考察和尋訪了該公司數(shù)家終端連鎖，并通過其它途徑獲悉了該公司這種模式的成效，發(fā)現(xiàn)相對同行業(yè)其它終端連鎖經(jīng)營依然保持相對較好的態(tài)勢外，依然存在了多問題，既有物流配送的問題，又有傳統(tǒng)行業(yè)競爭威脅的因素；既有整體布局謀劃的原因，又有終端具體的推廣的不足，其實，也正是因為這些問題的出現(xiàn)和遲遲難以解決，才使得該公司終端連鎖短短發(fā)展起上萬家后，迅速驟減。但整體來說，通過規(guī)范和改進(jìn)，該公司的終端連鎖在行業(yè)依然處于行業(yè)龍頭地位。在這里，關(guān)于該店的成功模式與不足，此前已有不少行業(yè)人士專門以此作過專題分析和研討，筆者不再作過多分析和探討，為此，筆者就結(jié)合行業(yè)內(nèi)A公司效仿該公司的建立的一種終端連鎖體制在具體的終端運(yùn)做中一些策略進(jìn)行分析和探討。

A公司是一家正處于高速發(fā)展期的品牌企業(yè)，尤其是上市后并通過一系列的兼并購的資本運(yùn)做，在激烈的竟?fàn)幹兄饾u展露鋒芒，脫穎而出，品牌知名度和在河南乃至全國市場上的影響迅速提升。

應(yīng)該說A公司的這種這種發(fā)展態(tài)勢和速度，對其旗下的終端連鎖而言，是一個有力的促進(jìn)，并提供了良好基礎(chǔ)保障。但是，在筆者具體考察中，發(fā)現(xiàn)A公司在終端連鎖運(yùn)營方面，依然存在諸多不足。其中最為突出的就是，連續(xù)運(yùn)做多年的門店依然難以邁出盈利的坎。

運(yùn)做終端最基本的一點，就是掙錢。如果掙不到錢，無疑浪費(fèi)人力財力，并最終成為遏制公司發(fā)展的重要障礙。如果單純?yōu)榱俗陨砥放频乃茉?、形象窗口的展示和銷量的提升，倒不如進(jìn)行系統(tǒng)有效品牌推廣，或者回過頭來繼續(xù)搶占終端。

當(dāng)然，話說回來，一個公司，甚或一個門店，在運(yùn)營中掙不到錢，是有很多因素造成的，在經(jīng)營中，受多種因素的影響的確無法避免一些問題，但關(guān)鍵是以一種怎樣的心態(tài)去面對和處理這些問題。問題出來是好事，對企業(yè)管理者來說，能否以一種積極主動的心態(tài)去分析它，提出解決辦法，以及在以后的發(fā)展中如何避免和化解它，如果實在規(guī)避不了問題，決定是維系還是結(jié)束這種模式，這才是根本。

整體來說，通過筆者的觀察，A公司連鎖店在營運(yùn)工作中與公司的品牌推廣呈現(xiàn)一種極不對稱的發(fā)展態(tài)勢。換句話說，A公司目前無論是在基礎(chǔ)管理上，還是在終端營銷推廣以及連鎖店盈利能力上，都存在的一些問題?？梢哉f該企業(yè)所面臨的這些問題，也正是同行業(yè)內(nèi)具有老大之稱的品牌企業(yè)曾經(jīng)在發(fā)展中所經(jīng)歷的問題。值得重視的是，作為行業(yè)企業(yè)龍頭的老大已意識到并進(jìn)行了調(diào)整和解決。對A公司而言，這些問題已明顯無法適應(yīng)公司快速發(fā)展的需求，一旦這些問題不能得到解決和根除，將直接影響和制約公司的整體發(fā)展。因此，擺在A公司面前的關(guān)鍵問題是如何迅速解決和革除這些不利因素，從根本上提高盈利能力水平的同時，實現(xiàn)品牌和銷量的雙向提升。

首先我們來看影響A公司終端連鎖的一些障礙因素：

一、基礎(chǔ)管理薄弱，一系列管理制度缺乏建立和完善。

1、門店基礎(chǔ)管理工作方面有待加強(qiáng)。A公司在這方面雖然建立了一定的制度，明確了考核內(nèi)容和要求，但在門店管理人員和績效管理人員不定點的巡檢中，仍然發(fā)現(xiàn)很多不足，最終處理結(jié)果是批評或是個人罰款。這些不足，無外乎門店的基礎(chǔ)管理工作的衛(wèi)生狀況、服務(wù)、形象、陳列等幾方面要求，但為什么仍然不能徹底解決呢？這說明兩個問題，一是制度不夠完善，缺乏一種系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的制度和要求進(jìn)行管理和考核，缺乏明確的人員分工和獎懲機(jī)制的約束與鼓勵；二是門店人員缺乏制度的培訓(xùn)和執(zhí)行力。

2、薪酬制度缺乏激勵性，人員流動流失頻繁，不利于連鎖店的運(yùn)營，有待調(diào)整。考察中筆者發(fā)現(xiàn)，A公司針對門店，從普通店員到店長，執(zhí)行的薪酬的標(biāo)準(zhǔn)是基本工資制。到月底結(jié)算工資時每個人不僅拿不全既定的工資標(biāo)準(zhǔn)，而且相應(yīng)還要被扣罰。很明顯這種標(biāo)準(zhǔn)缺乏激勵性，加之一些處罰制度多于獎勵制度，極易挫傷員工的工作主動性，不能有效調(diào)動員工的積極性。

3、與相關(guān)服務(wù)行業(yè)相比，A公司缺乏人性化管理。筆者曾利用一天的時間進(jìn)行實地觀察和了解，發(fā)現(xiàn)店員從早上上班到晚上下班，一天下來至少工作12個小時以上，加上很少有假期、周末和工作量繁重，幾乎幾個月下來都很少能夠休息和調(diào)整。這明顯違背了這樣一個道理：每個人的精力都是有限的，只有休息好，才能將工作做好，并做到位。反之，只能產(chǎn)生抱怨情緒影響工作。試想：一個要經(jīng)常笑臉面對顧客的行業(yè)，店員在情緒受影響的前提下，又怎能笑臉相迎呢？

4、信息反饋機(jī)制不夠順暢。確保門店店員與店長及上級之間的信息通暢，員工的要求與愿望，企業(yè)發(fā)展中有什么困難和不足，以及總部制定的政策是否符合實際，需要解決的問題等，都不能夠及時反映的到?jīng)Q策層，因此，決策層能夠及時和有效加以解決問題的速度也就可想而知。

5、人員素質(zhì)整體不高，人員培訓(xùn)制度有待進(jìn)一步加強(qiáng)。筆者在考察中發(fā)現(xiàn)，店員和店長都缺乏禮儀、促銷技巧、營銷管理等方面的培訓(xùn)。其中，有很多門店對公司發(fā)過去的報表內(nèi)容不知該如何填寫。試想：如果一個門店店長連費(fèi)效比、毛利率、增長率等都不是很明了，又怎能去盤活一個店呢？

二是終端推廣缺乏系統(tǒng)性和計劃性，不利于品牌的培育和銷量提升。A公司很少結(jié)合品牌的推廣開展系統(tǒng)性的促銷活動，促銷方式也很單一，無外乎特價促銷，而且這種促銷方式對價格的依賴性太大，其結(jié)果是銷量大了，利潤卻少了，既損壞了品牌形象，也使企業(yè)喪失了后續(xù)發(fā)展力。對主管連鎖的部門來說，公司整體品牌提升活動正在如火如荼的開展，廣告在做，到各門店了的臨門一腳該如何踢？筆者認(rèn)為，除基礎(chǔ)管理需要加強(qiáng)外，終端的促銷推廣是關(guān)鍵！公司是否針對各門店制訂了整體的年度終端推廣實施計劃？不同階段是否明確了推廣階段的主題和主推產(chǎn)品？借助公司整體品牌提升規(guī)劃，圍繞終端是否跟進(jìn)一些輔的廣告投入？促銷推廣的一系列制度是否建立？等等都有待連鎖主管部門進(jìn)一步確立和完善。

三是在A公司整體品牌形象提升中，缺乏對終端連鎖的品牌落地和跟進(jìn)。品牌的塑造和提升，除了要有明確的定位和戰(zhàn)略外，要靠切切實實的投入來一點點累積，此外再無捷徑可走。結(jié)合公司整體的廣告宣傳推進(jìn)計劃，A公司是否在第一時間內(nèi)將公司的宣傳賣點以角度、多途徑的傳播給了顧客群體？門店的所作的工作是否都與公司的品牌訴求形象相吻合？是否引起消費(fèi)者的認(rèn)同和好感？等等，這也是A公司主管連鎖部門以至于終端連鎖主管需要思考的課題。

基于A公司上述問題，筆者認(rèn)為應(yīng)從如下幾個方面進(jìn)行改進(jìn)。

一是在連鎖店的基礎(chǔ)管理方面，重點加強(qiáng)。從以下幾方面著手：1、門店基礎(chǔ)管理工作方面，首先從一個店開始，以一種系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的制度和要求去執(zhí)行，要求分工明確，責(zé)任到部門，責(zé)任到人，獎懲分明，與個人利益，門店利益的得失掛鉤，并針對這幾項指標(biāo)開展規(guī)范的評比和獎懲制度，必能加強(qiáng)基礎(chǔ)管理的執(zhí)行力。2、薪酬制度方面，建議在門店店員的工資標(biāo)準(zhǔn)上進(jìn)行調(diào)整，以極大調(diào)動員工的工作積極性和主動性。具體如下：針對門店普通店員、大類主管和其所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品類別與工作內(nèi)容，實行基本工資加提成加評比獎金制，即：與其所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品類別相比，較上月?lián)p耗減少或增長多少，制訂一個坎級或標(biāo)準(zhǔn)，如達(dá)到給予什么樣的獎勵標(biāo)準(zhǔn)；其所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品類別和工作內(nèi)容，與所有門店相比，排名前幾位的給予什么樣的獎勵標(biāo)準(zhǔn)。針對各門店店長，實行基本工資加提成加獎金制，即：與其所負(fù)責(zé)的門店自身相比，較上月?lián)p耗減少或增長多少，制訂一個坎級或標(biāo)準(zhǔn)（要求結(jié)合各自門店的實際狀況，切合實際：過高則使制度形同虛設(shè)和空文，不能達(dá)到效果；過低激發(fā)和調(diào)動不了工作的積極性），如達(dá)到給予什么樣的獎勵標(biāo)準(zhǔn)；與所有門店相比，排名前幾位（因門店面積不等、位置不同，不能以總體銷量進(jìn)行衡量和考核，建議從客流量、客單價等指標(biāo)進(jìn)行靈活性考評）的給予什么樣的獎勵標(biāo)準(zhǔn)。在確保管理制度和要求下發(fā)到位，培訓(xùn)到位的前提下，少處罰，多激勵，利用人性的心理進(jìn)行管理和監(jiān)控，發(fā)揮每位員工的能力和水平。3、作息制度方面，從員工實際情況出發(fā)，以換位思考的心態(tài)，替員工著想，方能提高公司店員的工作熱情，提高公司團(tuán)隊的凝聚力。4、信息反饋方面，一方面在結(jié)合各門店店長信息反饋的同時，也要多聽聽基層員工的聲音。5、加強(qiáng)營銷推廣工作的專題培訓(xùn)。例如：如何提高促銷和服務(wù)技巧？如何提高客流量？如何提高客單價？如何加快門店商品的資金周轉(zhuǎn)率？等等。

2、制訂合理有效的促銷管理制度、申報流程和年度推廣計劃。一則能確保方案的可行性，二則在整體方案的指導(dǎo)下，各門店能有計劃、有準(zhǔn)備的執(zhí)行。例如：目前A公司還沒有一套完整的促銷管理制度。例如：常規(guī)性促銷品采購流程和計劃，促銷申報流程等。針對促銷審批流程，年底由各門店結(jié)合各自實際情況，拿出下一年度的門店促銷推廣實施草案，提交給門店管理部，由門店管理部制訂出整體的促銷推廣實施計劃，并向市場中心提報。集中各相關(guān)部門及人員公開評議和討論，這樣通過門店管理部、門店、市場中心幾個部門的共同研討，方能確保方案的可行性和有效性，而不是單單依靠市場中心從上而下的制訂促銷活動計劃。在公司的統(tǒng)一策劃和實施的大規(guī)模性主題促銷推廣活動方面，終端連鎖結(jié)合自身整體的現(xiàn)狀，拿出實施細(xì)則性的指導(dǎo)方案，方案下發(fā)到各門店后，再由各門店結(jié)合各門店的實際狀況，作出具體的執(zhí)行方案和活動要求，一旦發(fā)現(xiàn)方案與各門店不相吻合時，再由門店管理部進(jìn)行協(xié)調(diào)。方案一經(jīng)通過，即著手實施，并在活動期間進(jìn)行明確的人員分工和考核要求，針對所開展的活動實施獎懲分明的績效考核機(jī)制，以確保方案執(zhí)行到位。另外，開展促銷活動時要提前著手準(zhǔn)備，將事前籌備工作做到周密、細(xì)致，以確保方案可具合理性、有效性和執(zhí)行性。

2、確保每開展一次促銷推廣活動，都要與A公司整體品牌提升巧妙的結(jié)合到一起。既注重銷量的提升，又要注重品牌的宣傳與造勢。例如：企業(yè)做廣告的目的是讓目標(biāo)消費(fèi)群體看的，而到企業(yè)門店購物的顧客恰正是企業(yè)主要的消費(fèi)群體之一，在此期間可開展的廣告問卷調(diào)查活動正好可以與各門店促銷更好的銜接起來，即：將企業(yè)目前正在投放的廣告時段醒目的張貼到各門店醒目處，告知消費(fèi)者凡能簡單描述廣告內(nèi)容者，即可獲贈價值1元左右的小禮品一份。每天限10名顧客。這樣通過促銷活動形式，既無形中傳播了公司廣告宣傳的力度，又吸引了消費(fèi)者的關(guān)注率，提高了廣告的有效到達(dá)率，即使不參與此活動，也達(dá)到了公司的告知目的。從這說明促銷“由頭”不難找到，關(guān)鍵是企業(yè)要時刻結(jié)合自身的工作重點主動去發(fā)現(xiàn)和利用。

3、終端展示部分，進(jìn)行主次分明的產(chǎn)品陳列和布局。店是公司自己的，公司可以自主靈活的調(diào)整A公司終端門店的布局和產(chǎn)品陳列。在琳瑯滿目的商品面前，如何使消費(fèi)者一眼認(rèn)出我們的核心產(chǎn)品或主推產(chǎn)品，首先重要的就是化定一塊地方作為A公司的重點產(chǎn)品推介區(qū)，這樣既能保持了店內(nèi)產(chǎn)品的主次分明，又便利于促銷活動的開展，方便了公司，也便利了顧客。

4、在A公司品牌的落地和跟進(jìn)方面，主打品質(zhì)牌、新鮮牌、安全牌，借助公司整體有計劃的媒體公關(guān)及事件營銷等活動，全方位、多層次地宣傳A公司的品質(zhì)優(yōu)勢和豐厚的文化內(nèi)涵，全力塑造A公司有別于其他品牌的鮮明形象，迅速提升自身的品牌知名度。同時，找到讓品牌在消費(fèi)者心智落地的“關(guān)鍵接觸點”，最終讓品牌根植于消費(fèi)者心中。誠如業(yè)內(nèi)人士所言，“今天的市場競爭已經(jīng)分化為兩個層面：一個層面是產(chǎn)品的競爭，另一個層面是品牌的競爭。真正持久的競爭優(yōu)勢往往來自于強(qiáng)勢品牌和產(chǎn)品質(zhì)量。如果一個公司仍然停留在賣產(chǎn)品的層面，不能樹立全面的品牌經(jīng)營觀，那么在不久的將來，將逃脫不了銷聲匿跡于市場的命運(yùn)?！苯Y(jié)合終端所面向的顧客群體，A公司如何通過各種各樣的傳播手段，增強(qiáng)品牌在消費(fèi)者心中的影響力，進(jìn)而擴(kuò)大產(chǎn)品銷售，提高市場占有率，并以此向行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌邁進(jìn)？如何讓品牌真正落地？這就要求A公司在實施品牌傳播的過程中，目前A公司的宣傳做法僅是單單的就兩個賣點以一種文字性的東西傳播出去。在消費(fèi)者看來，并不具有直觀化和視覺化，且容易淡忘。所以，A公司更應(yīng)該在具體的工作中，圍繞企業(yè)的賣點，從產(chǎn)品質(zhì)量，到門店基礎(chǔ)管理形象；從店員的言談舉止，到服務(wù)意識，以至于一個很小的細(xì)節(jié)，進(jìn)行規(guī)范化的管理和約束，全力塑造A公司的品牌形象和實力展示，讓消費(fèi)者切切實實的、無處不能的感覺到A公司的賣點和文化。只有這樣，才能潛移默化的影響周圍人群，更好地培養(yǎng)穩(wěn)定的顧客群體。

5、在產(chǎn)品方面，確定核心產(chǎn)品與輔產(chǎn)品、高利潤產(chǎn)品與低利潤產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)分配比例，并與附近主要競爭對手形成錯位競爭，經(jīng)營出A公司的差異化產(chǎn)品和特色優(yōu)勢。A公司的終端連鎖不同于規(guī)模性大的商超，不可能面面俱到，但可以凸顯出其某個方面的優(yōu)勢。

6、在價格方面，為塑造A公司品牌形象，作為其經(jīng)營的主營產(chǎn)品，不能隨便降價，但在副營產(chǎn)品上，可靈活開展促銷活動。一般來說，終端連鎖附近的知名商超內(nèi)在春節(jié)假日期間經(jīng)常開展促銷活動，而且價格與終端連鎖相比比較低，這種情況易使消費(fèi)者形成一定誤導(dǎo)心理，即A公司終端連鎖的產(chǎn)品價格比商超的還要高。另外，各門店結(jié)合附近商圈的競爭和威脅，在某些同類產(chǎn)品方面，價格要靈活性調(diào)控，形成錯位競爭，拉動人氣和客流量。

第8篇：門店管理運(yùn)營計劃范文

不過出人意料的是，火鍋卻憑借其與其他中餐不同的餐飲方式被連鎖業(yè)態(tài)看重，于是誕生了“神一般”的海底撈火鍋，也催生了火鍋連鎖這一業(yè)態(tài)的發(fā)展壯大。

2004年6月第一家新辣道餐廳以特色魚火鍋的定位在北京開業(yè)，截止到2013年，新辣道餐廳數(shù)量已超過百家。自2008年起，新辣道體系保持了每年百分之百的復(fù)合增長率，銷售額從數(shù)千萬元逐年翻番到2011年的8億元。

在今年的餐飲業(yè)增速普遍放緩情況下，新辣道魚火鍋絕對是一個“另類”，今年反而加速了擴(kuò)張步伐。北京新辣道餐飲集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)趙文舉強(qiáng)調(diào)，“今年是新辣道的快速發(fā)展年，預(yù)計2013年一年就要開出50家連鎖店，基本上是按80%的增長速度在發(fā)展?！?/p>

成長在路上

中國烹飪協(xié)會提供的數(shù)據(jù)資料分析顯示，2013年1～2月份，全國餐飲收入4030億元，同比增長8.4%，比去年同期增幅下降4.9%，而且是近10年來，1～2月份數(shù)據(jù)第一次出現(xiàn)個位數(shù)增幅。特別是限額以上企業(yè)的餐飲收入1278億元，比去年同期下降17.3個百分點，出現(xiàn)了中國餐飲發(fā)展歷史上的首次負(fù)增長。而這與高端餐飲業(yè)在當(dāng)前中央落實“八項規(guī)定”、全社會“厲行勤儉節(jié)約，反對鋪張浪費(fèi)”背景下集體遭遇“滑鐵盧”不無關(guān)系。

但是高端餐飲的遭遇卻給中檔餐飲消費(fèi)提供了一個不錯的市場機(jī)會，新辣道就是其中的受益者之一。

新辣道的亮點是速度以及成長性。用新辣道餐飲集團(tuán)董事長李劍的話說，新辣道把一輛要錢沒錢要人沒人的小破車開出了150碼的速度，還得不斷拐大彎。這個過程中新辣道也犯了很多錯誤，但是有兩個錯誤沒犯：一是企業(yè)戰(zhàn)略，二是企業(yè)文化。

在李劍和趙文舉看來，看得到的新辣道是一鍋魚，看不到的新辣道則是一個完整的餐飲供應(yīng)鏈以及多年積累下的內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)體系：每天數(shù)十輛全冷鏈物流車將北京中央工廠的食材運(yùn)往國內(nèi)各地；每年四川青白江的腌菜基地會將收購來的當(dāng)季青菜裝進(jìn)一萬多口陶土壇子，而山東養(yǎng)殖基地每個月都會將約60萬尾魚苗投入溫泉魚池……，目前新辣道的直營店和加盟店的比例控制在6∶1，遠(yuǎn)低于加盟連鎖行業(yè)平均數(shù)據(jù)，換言之整個新辣道體系的成長空間還很大。

火鍋的信息化

而諸如品牌工程、渠道網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品體系、供應(yīng)鏈以及信息化系統(tǒng)等連鎖經(jīng)營中的重點工作，新辣道在繳了近千萬元學(xué)費(fèi)后已經(jīng)摸索成型，用李劍的話說，這個企業(yè)已經(jīng)建立了和同行拉開距離的防火墻。即便是餐飲業(yè)這樣一個競爭門檻較低的行業(yè)，要和新辣道競爭首先得要突破這些標(biāo)準(zhǔn)，雙方才具備對等的空間坐到一起競爭“這鍋魚”。

在整個餐飲供應(yīng)鏈中，ERP系統(tǒng)起到了決定性的作用，趙文舉告訴我們，“在物流配送環(huán)節(jié)，新辣道首先從硬件上進(jìn)行規(guī)劃，從門店到中央廚房，在設(shè)備上都納入餐飲連鎖企業(yè)的食品安全控制體系中；在管理上新辣道2012年投資了上千萬元和甲骨文等四家IT企業(yè)合作構(gòu)建了全新ERP信息管理系統(tǒng)，系統(tǒng)涵蓋了企業(yè)管理和餐廳運(yùn)營管理的各個方面，包括企業(yè)績效、集團(tuán)財務(wù)、人力資源、勞動力管理、企業(yè)流程、項目管理、會員管理、供貨商管理以及連鎖餐廳的進(jìn)貨、出庫、營運(yùn)的整套管理和監(jiān)控系統(tǒng)。從點到線，從線到面，信息化把餐飲的各個關(guān)系鏈整合在一起，保證所有產(chǎn)品精準(zhǔn)的定存能在間隔每分鐘內(nèi)傳送到總部的決策后臺，有效支撐業(yè)務(wù)需求?！?/p>

在采購和配送方面，新辣道的高效運(yùn)作和信息化系統(tǒng)的應(yīng)用不僅改善了采購和物流的速度，同時也大大降低了采購成本。趙文舉強(qiáng)調(diào)，“餐廳的成本構(gòu)成主要來自原料、人工和其他費(fèi)用。原料采購上，除了外阜城市綠葉菜之外，全國所有的菜品都是從集團(tuán)統(tǒng)一的中央廚房進(jìn)行配送，同材同藝，主要是保證食品質(zhì)量。另外由于單一魚品種的采購在餐飲界最大，這樣也降低了成本。人工上推行精準(zhǔn)的排班，盡量減少員工的工時浪費(fèi)。消費(fèi)者雖然沒有在成本上多付出，但員工的成本相對企業(yè)會減少，我們對員工是可以保證每周五天八小時的工作制?！?/p>

2013年為了強(qiáng)化門店終端的信息化水平，新辣道在門店終端上了一套pos系統(tǒng)，旨在優(yōu)化點餐及收銀環(huán)節(jié)，提升人、財、物三大環(huán)節(jié)的信息流通速度，提高運(yùn)營質(zhì)量和管理效率的信息化及控制技術(shù)。趙文舉對此進(jìn)行了解釋，“pos系統(tǒng)操作簡單，易學(xué)易懂易上手。即使不清楚門店活動，也能順利依賴系統(tǒng)結(jié)賬，不會再出現(xiàn)人為判斷失誤的問題?？s短客人結(jié)賬的時間，提高顧客滿意度?？梢酝ㄟ^pos系統(tǒng)，使用可視化點餐設(shè)備現(xiàn)場為使用優(yōu)惠活動的顧客計算出最佳組合方式，讓顧客利益最大化。簡單化安裝保證了快速開店背景下，縮短系統(tǒng)安裝時間，把更多時間留給門店服務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，同時有利于門店快速復(fù)制?！?/p>

新辣道完善的信息化系統(tǒng)在餐飲行業(yè)可以說鳳毛麟角，董事長李劍談到信息化系統(tǒng)的時候，深有感觸，“靠經(jīng)驗管理的中餐行業(yè)花幾千萬元請來甲骨文、埃林哲等四大IT龍頭企業(yè)搞ERP系統(tǒng)這事多少顯得有點不靠譜。最開始全公司無人理解，抵觸無處不在——我們已經(jīng)很累了，為什么還要拿這個東西來限制我們？既耽誤時間，又增加成本，機(jī)械死板，難以操作。但是我當(dāng)時下定決心，哪怕勒緊褲腰帶，也要未雨綢繆地提前解決未來的問題。所謂未來的問題是中餐企業(yè)由單店經(jīng)營模式向連鎖化、集團(tuán)化發(fā)展過程中，因為不同區(qū)域不同員工素質(zhì)導(dǎo)致的滯后管理、溝通渠道不暢、監(jiān)管不力、管理混亂、經(jīng)營策略調(diào)整不及時等諸多問題。說具體點，就是那些諸如餐具消毒不到一分鐘、裝魚拼盤不按圖片操作、蔬菜進(jìn)店不檢測農(nóng)藥指標(biāo)的人為低級錯誤，但這些低級問題只有靠嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)流程規(guī)范來解決?！?/p>

解決“人與錢”

餐飲行業(yè)可以說是現(xiàn)金流最充分的行業(yè)，但是想要支持企業(yè)的長期發(fā)展，對于CFO來說，就必須對充裕的資金加以合理管控?！靶吕钡兰瘓F(tuán)每年財務(wù)部都會整合各部門各市場的費(fèi)用計劃，做好全年的費(fèi)用規(guī)劃預(yù)算，此外每個月還會做下個月的資金使用計劃，如工程部、開發(fā)部等會提前一個月上報資金使用計劃，如果資金使用有增加，會及時調(diào)整。而且門店的資金以后都是會及時統(tǒng)一劃歸到總部財務(wù)，不像以往還儲存在門店資金中，以便資金的使用效率最高?！?/p>

第9篇：門店管理運(yùn)營計劃范文

關(guān)鍵詞：連鎖經(jīng)營知識運(yùn)營系統(tǒng)

連鎖經(jīng)營日益成為零售業(yè)、服務(wù)業(yè)中一種非常重要的商業(yè)模式，而加盟連鎖更是可以將連鎖總部的成功運(yùn)營模式與加盟者的資本相結(jié)合，以較低的資本投入和風(fēng)險，短期內(nèi)大幅度提升市場份額。我國許多知名企業(yè)也不斷摸索通過連鎖經(jīng)營實現(xiàn)低成本、低風(fēng)險、高速度地戰(zhàn)略擴(kuò)張，許多中小企業(yè)和個人也是積極投身加盟連鎖，在此過程之中，連鎖總部或加盟者遭遇失敗的案例十分常見。連鎖擴(kuò)張是一種成功商業(yè)模式不斷進(jìn)行自我復(fù)制的過程，在品牌、設(shè)備、店面、管理等諸要素復(fù)制的背后實質(zhì)是知識的復(fù)制，本文從知識管理的角度來探討加盟連鎖的得與失，并給出相應(yīng)建議。

連鎖經(jīng)營的知識經(jīng)濟(jì)性

許多連鎖經(jīng)營的著作都對連鎖經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)合理性進(jìn)行了分析，不少學(xué)者認(rèn)為規(guī)模經(jīng)濟(jì)是連鎖經(jīng)營的一個優(yōu)勢所在：當(dāng)零售或服務(wù)企業(yè)開店數(shù)量較多時，研發(fā)成本、廣告營銷費(fèi)用、談判費(fèi)用、倉儲運(yùn)輸成本、管理人員工資、配送中心運(yùn)營費(fèi)用等等開支可以由更多門店和更高的銷售額來承擔(dān)，此外，連鎖總部憑借巨大的采購交易額還可以獲得砍價優(yōu)勢。按照這個邏輯，開店越多，連鎖機(jī)構(gòu)的產(chǎn)品或服務(wù)的價格越富有競爭力。在這種思路下，許多連鎖機(jī)構(gòu)把企業(yè)的關(guān)鍵成功因素斷定為門店數(shù)量，大量吸納加盟店以求突破臨界點，一個大錯誤產(chǎn)生了。

我們通常認(rèn)為一個企業(yè)經(jīng)營規(guī)模足夠大時，多種固定費(fèi)用被更多產(chǎn)品分?jǐn)?，單位產(chǎn)品成本降低，同時因巨大的交易量會形成買方壟斷或賣方壟斷，因此產(chǎn)生了高額利潤。經(jīng)濟(jì)學(xué)中的芝加哥學(xué)派有認(rèn)為企業(yè)的市場份額、經(jīng)營規(guī)模不是高額利潤的來源而是結(jié)果。企業(yè)是因為自身系統(tǒng)比競爭對手更富有效率，而在市場上不斷得到肯定，從而不斷提高銷售額的。因此，加盟連鎖的戰(zhàn)略邏輯應(yīng)當(dāng)是：卓越的商業(yè)模式——連鎖總部的高速擴(kuò)張欲望與加盟商的投資需求——高速擴(kuò)張——市場份額擴(kuò)大、規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成，因此，富有效率的單店運(yùn)營模式與連鎖運(yùn)營體系的設(shè)計、開發(fā)、定型才是加盟擴(kuò)張初期的優(yōu)勢基礎(chǔ)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)是連鎖經(jīng)營的一種重要競爭優(yōu)勢，但只是一種派生優(yōu)勢、次級優(yōu)勢，往往在連鎖系統(tǒng)發(fā)展已經(jīng)成熟和壯大的中后期，這在很多連鎖機(jī)構(gòu)中都被本末倒置了。通過世界著名連鎖機(jī)構(gòu)麥當(dāng)勞、希爾頓、沃爾瑪?shù)陌l(fā)展都可以發(fā)現(xiàn)，其連鎖總部與樣板店富有效率首先獲得巨大成功，而后吸引投資進(jìn)行擴(kuò)張，進(jìn)而逐漸獲得規(guī)模優(yōu)勢，并非先作大后作強(qiáng)，而是先作強(qiáng)后作大。

不是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，連鎖擴(kuò)張的經(jīng)濟(jì)合理性何在？筆者認(rèn)為是知識的經(jīng)濟(jì)性。知識是當(dāng)代最富有價值的生產(chǎn)要素，與其他各類生產(chǎn)要素不同，不同在于：相對于知識研發(fā)的巨大成本，知識可以低成本（甚至零成本）復(fù)制，知識不會因使用而損耗。但是有價值的、可以預(yù)期帶來現(xiàn)金流入的知識是稀缺的，我們通常籠統(tǒng)的認(rèn)為加盟連鎖需要支付一筆品牌許可費(fèi)用，以為連鎖總部的價值就在于品牌，這是錯誤觀念，純粹的品牌并不能為我們帶來預(yù)期的現(xiàn)金流入，同時，在實現(xiàn)大規(guī)模擴(kuò)張之前，連鎖總部的品牌并不能號召消費(fèi)者。實際上，企業(yè)以品牌這個概念籠統(tǒng)地稱呼了連鎖總部所有將輸出的、有價值的無形資產(chǎn)。知識可以低成本復(fù)制，但是知識的創(chuàng)新卻具有相當(dāng)大的偶然性，研發(fā)費(fèi)用高，開發(fā)周期長，風(fēng)險巨大，而且知識一旦創(chuàng)新，許多知識可以以專利、商標(biāo)等方式申請法律保護(hù)，在使用上具有排他性。這就意味著連鎖總部可以以知識資產(chǎn)復(fù)制來控制大量加盟商的資本并轉(zhuǎn)移投資風(fēng)險，而加盟商通過知識復(fù)制迅速地、低成本地掌握了一種被驗證有效的知識，因此，知識復(fù)制是連鎖經(jīng)營的第一經(jīng)濟(jì)理由。

連鎖企業(yè)的復(fù)雜知識系統(tǒng)

許多連鎖總部一旦開發(fā)了一種新產(chǎn)品、服務(wù)或商業(yè)模式，便匆忙拓展加盟連鎖業(yè)務(wù)，實際上，如果連鎖總部不能形成一個難以復(fù)制的復(fù)雜知識系統(tǒng)，純粹的服務(wù)流程、商業(yè)模式等知識本身無法申請專利保護(hù)，那么，加盟商在加盟期滿立即獨立成為競爭對手就經(jīng)常會發(fā)生，其他企業(yè)也會通過模仿、人才挖掘等方式迅速模仿并展開競爭，許多有潛質(zhì)的連鎖總部在發(fā)展前期都會遭遇這些問題，進(jìn)入發(fā)展成熟期的連鎖總部可以憑借品牌號召力和規(guī)模經(jīng)濟(jì)阻止模仿者的攻擊，但是如何在發(fā)展前期防止模仿是一個很大的難題。某些連鎖總部可以獨占某些生產(chǎn)要素（如某項必需設(shè)備的技術(shù)專利）或得到政府授權(quán)，這種連鎖在早期拓展中可以一定程度防范復(fù)制，但多數(shù)不具備這種進(jìn)入壁壘的企業(yè)如何保證對手難以復(fù)制而自己又能成功復(fù)制呢？連鎖總部的知識必須是一個復(fù)雜知識系統(tǒng)，是一個持續(xù)進(jìn)化的知識系統(tǒng)：

連鎖總部必須擁有一個跨職能、跨組織的被有效整合過的復(fù)雜知識系統(tǒng)。一般對手可以輕易地進(jìn)行某個領(lǐng)域的知識復(fù)制，然而面對如此的復(fù)雜知識系統(tǒng)，模仿難度極大。有時對某一單一的“知識碎片”進(jìn)行模仿，該知識在缺乏其他相關(guān)知識支持的企業(yè)環(huán)境中，是無效的知識，例如單純對肯德基食品技術(shù)進(jìn)行模仿，而未獲取其作業(yè)管理方法及信息管理系統(tǒng)，食物質(zhì)量是無法保證的。另一方面，一旦連鎖總部擁有的是一群知識，即使對手可以一一模仿，顯然，模仿所需的時間和成本都加大。因此，連鎖企業(yè)必須是多種相關(guān)知識有效整合后的一個復(fù)雜知識系統(tǒng)，只有總部自己擁有這些知識及自我復(fù)制的能力。

連鎖總部擁有隱性知識與顯性知識交織的復(fù)雜知識系統(tǒng)。許多連鎖總部認(rèn)識到連鎖發(fā)展就是自我知識復(fù)制的過程，最近幾年，國內(nèi)許多連鎖機(jī)構(gòu)加強(qiáng)了對門店運(yùn)營手冊、選址手冊、開店手冊、CIS系統(tǒng)手冊等顯形知識的整理和編寫，這無疑是一種進(jìn)步。但是對隱性知識重視不夠，在連鎖總部積累的知識中，有許多知識屬于存在于員工頭腦之中、并且只可意會、不可言傳，這些知識由于無法或難以以書面形式出現(xiàn)，傳播范圍與質(zhì)量大打折扣。日本對隱性知識的挖掘、共享、固化方面的研究與實踐較為領(lǐng)先，野中郁次郎1991年11月在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表《知識創(chuàng)造型企業(yè)》一文，這非常值得連鎖企業(yè)借鑒。連鎖總部對企業(yè)內(nèi)部尤其是樣板店的隱性知識需要進(jìn)行有效管理，分析企業(yè)內(nèi)部存在何種隱性知識，由哪些員工掌握？通過何種路徑向加盟店傳遞這些知識？這些都是加盟店對連鎖總部樣板店進(jìn)行無知識損失地完全克隆的關(guān)鍵問題，關(guān)系到連鎖成敗。

連鎖總部擁有專家知識支持系統(tǒng)。優(yōu)秀的連鎖機(jī)構(gòu)往往擁有龐大的專家知識支持系統(tǒng)，加盟店對某些知識的需求是偶然出現(xiàn)或隨機(jī)性質(zhì)的，但是掌握這類知識往往對人的專業(yè)要求很高，總部可以擁有一個專家團(tuán)隊，各基層門店有該類知識需求時可以向總部求援，這種做法有兩種好處：一是代價高昂的專家團(tuán)隊費(fèi)用由總部直接承擔(dān)其費(fèi)用，而各門店間接分?jǐn)?，降低運(yùn)營費(fèi)用；二是專家團(tuán)隊處于總部之中，對防止企業(yè)的核心知識擴(kuò)散起到積極作用。

連鎖總部擁有知識進(jìn)化的能力。許多連鎖機(jī)構(gòu)具有不斷自我完善的知識進(jìn)化能力，連鎖總部開始形成最核心的企業(yè)商業(yè)模式、技術(shù)訣竅等知識，隨著業(yè)務(wù)拓展和競爭對抗，連鎖總部在業(yè)務(wù)發(fā)展的同時也將企業(yè)知識的創(chuàng)新引向各業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，框架性知識、核心知識有了細(xì)節(jié)知識的補(bǔ)充，連鎖系統(tǒng)才開始日益成熟，因此，許多連鎖機(jī)構(gòu)非常注重進(jìn)行組織內(nèi)部的知識創(chuàng)新、挖掘和對外部企業(yè)標(biāo)桿行為的學(xué)習(xí)。

連鎖企業(yè)的三個知識運(yùn)營系統(tǒng)

連鎖總部向加盟商銷售的是一個復(fù)雜知識系統(tǒng)，實現(xiàn)低成本高速度地業(yè)務(wù)擴(kuò)張和無形資產(chǎn)對大量有形資產(chǎn)的控制，如果連鎖總部提供的知識缺乏價值性、容易復(fù)制和模仿，那么，高速擴(kuò)張是不可能的。連鎖企業(yè)要實現(xiàn)知識資產(chǎn)的高收益，三個知識運(yùn)營系統(tǒng)缺一不可：

知識創(chuàng)新系統(tǒng)。連鎖企業(yè)如果在知識上沒有創(chuàng)新性，那么，連鎖擴(kuò)張也就成了無源之水，因此，連鎖總部必須具有持續(xù)的知識創(chuàng)新系統(tǒng)，這個系統(tǒng)不僅需要提供最初連鎖機(jī)構(gòu)的商業(yè)模式和工作流程等基本知識，而且要能在競爭對手模仿的情況下，不斷進(jìn)行知識創(chuàng)新，拉大與對手的距離。連鎖總部知識創(chuàng)新活動必須是有組織有計劃地進(jìn)行，許多連鎖企業(yè)管理表現(xiàn)出高度剛性，對基層門店的操作確實應(yīng)嚴(yán)格控制，但是總部必須有學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力，創(chuàng)新活動由總部專家團(tuán)隊有計劃地進(jìn)行，一部分創(chuàng)新是專家團(tuán)隊內(nèi)部研發(fā)的成果，研發(fā)成功，再向各基層門店復(fù)制，而更多的創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)是學(xué)習(xí)的結(jié)果。在創(chuàng)新問題上應(yīng)當(dāng)放棄集權(quán)思想，并非總部才能發(fā)現(xiàn)和推廣好的工作方法，各基層門店員工以及競爭對手時常有一些更富有效率的工作方法，總部專家團(tuán)隊更為重要的任務(wù)是最佳實踐方法的采集、評估、優(yōu)化與標(biāo)準(zhǔn)化，只有這樣，才能集思廣益提升知識質(zhì)量。

知識復(fù)制系統(tǒng)。好的知識被創(chuàng)新出來后不一定在整個連鎖系統(tǒng)中能夠得到運(yùn)用，尤其當(dāng)許多知識以隱性狀態(tài)存在或多種知識互為因果、相互交織時，總部向門店復(fù)制知識的難度就更大了。蘊(yùn)含在設(shè)備、服務(wù)設(shè)施、標(biāo)識、門面等硬件中的知識的復(fù)制可能最為簡單，由總部負(fù)責(zé)生產(chǎn)并安裝，許多操作手冊、規(guī)章制度等顯性知識只需要拷貝和復(fù)制即可，而許多涉及機(jī)密或體驗性質(zhì)的知識往往是隱性知識，它們的復(fù)制是復(fù)雜的。連鎖總部可以通過樣板店實習(xí)、參觀、座談、培訓(xùn)、非正式組織交往等形式進(jìn)行隱性知識復(fù)制。

知識保護(hù)系統(tǒng)。歐美許多連鎖企業(yè)有完善的知識復(fù)制系統(tǒng)，但他們更加注意對知識的保護(hù)。知識是根據(jù)一定的重要程度被確定傳播范圍的，即使加盟店也不能得到所有知識。日常運(yùn)營知識對加盟店是必須的，而選址、談判、開店、培訓(xùn)、評估等知識只需要總部掌握，否則加盟商很容易轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯拥母偁帉κ帧Ｔ诶脤＠?、商?biāo)等法律方法進(jìn)行知識保護(hù)的同時，對不受法律保護(hù)的各類知識也需保護(hù)。許多連鎖企業(yè)已經(jīng)作了一些有益的嘗試：重要知識的培訓(xùn)無書面材料；針對各類操作手冊有保密制度、保密協(xié)議；將重要知識蘊(yùn)含在機(jī)器、軟件、布局等等之中，使用者掌握使用方法但不掌握其知識原理；公布需要隱性知識作支撐的顯性知識，通過多種方法維護(hù)創(chuàng)新性知識的獨占使用，使連鎖總部和加盟者獲得高額收益。

參考資料：

1.趙曙明、沈群紅著，《知識企業(yè)與知識管理》，南京大學(xué)出版社，2000

2.李敏著，《現(xiàn)代企業(yè)知識管理》，華南理工大學(xué)出版社，2002

3.史東明著，《核心能力論》，北京大學(xué)出版社，2002

4.張忠元、向洪著，《學(xué)習(xí)資本》，中國時代經(jīng)濟(jì)出版社，2002

5.[美]托馬斯·M·科洛波洛斯、卡爾·弗雷保洛著，陳岳、管新潮譯，《知識管理》，上海遠(yuǎn)東出版社，2002