企業(yè)戰(zhàn)略管理要點(diǎn)精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理要點(diǎn)范文

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的含義、特征

1.企業(yè)戰(zhàn)略管理的含義

企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)的主體，在競爭日益激烈的市場環(huán)境中，在總結(jié)過往經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)存現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求企業(yè)更好的生發(fā)展而做出的長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃。企業(yè)的戰(zhàn)略管理要體現(xiàn)長期性和全局性，其內(nèi)容應(yīng)包括戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的實(shí)施、戰(zhàn)略的控制等。企業(yè)戰(zhàn)略管理要對企業(yè)未來的發(fā)展進(jìn)行有效監(jiān)控，增加企業(yè)的有力條件，減少不利條件，來確保企業(yè)的發(fā)展。

2.企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征

不同專家在企業(yè)戰(zhàn)略管理的認(rèn)識存在一定的分歧，但整體而言，企業(yè)戰(zhàn)略管理存在以下特征：

（1）全局性與復(fù)雜性。企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展目標(biāo)來制定的，它追求的企業(yè)整體效益，盡量符合企業(yè)的全部利益視角。企業(yè)戰(zhàn)略管理設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略制定、實(shí)施、評價，關(guān)乎企業(yè)的方方面面，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，因此具有復(fù)雜性。

（2）穩(wěn)定性與動態(tài)性。企業(yè)戰(zhàn)略制定必須要考慮企業(yè)未來，因此戰(zhàn)略的制定要符合企業(yè)長遠(yuǎn)利益。鑒于此，企業(yè)戰(zhàn)略制定必須具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性。但是，在企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，企業(yè)的內(nèi)部外部環(huán)境必然會發(fā)生或大或小的變化，企業(yè)必須及時的根據(jù)變化，對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，達(dá)到動態(tài)的統(tǒng)一。

（3）收益性與風(fēng)險性。企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)是達(dá)成企業(yè)發(fā)展的愿景和未來目標(biāo)，因此，正確的企業(yè)戰(zhàn)略會給企業(yè)帶來一定顯性與隱性的收益。但應(yīng)該注意到，由于企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)性，不確定性因素較多，企業(yè)戰(zhàn)略的制定及實(shí)施都存在一定的風(fēng)險性，所以企業(yè)應(yīng)充分考慮這些因素的影響，減少不確定因素給企業(yè)帶來的風(fēng)險性。

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的選擇分析

企業(yè)制定戰(zhàn)略管理策略時，應(yīng)首先分析企業(yè)內(nèi)部因素，找到企業(yè)自身的核心競爭力，包括技術(shù)優(yōu)勢、價格優(yōu)勢以及服務(wù)等多種方面。同時，考慮企業(yè)所處的外部競爭環(huán)境，包括宏觀政策環(huán)境與微觀市場環(huán)境。然后，綜合考慮不同戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)和企業(yè)自身發(fā)展需求，選擇符合企業(yè)利益的戰(zhàn)略管理。

1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱作低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)產(chǎn)品成本一定程度低于同行業(yè)競爭對手的平均成本，甚至是全行業(yè)的最低成本值。其核心點(diǎn)是對企業(yè)內(nèi)部成本進(jìn)行加強(qiáng)控制，從企業(yè)的整個生產(chǎn)流程，包括研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告所有領(lǐng)域進(jìn)行成本控制，從而獲得成本優(yōu)勢，在競爭中處于優(yōu)勢地位。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施，需要企業(yè)具備一定的現(xiàn)實(shí)條件。一方面，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模要達(dá)到一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，進(jìn)行大批量生產(chǎn)，產(chǎn)生規(guī)模遞減效應(yīng)，通過生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大使單位產(chǎn)品固定成本分?jǐn)?，平均成本降低，才會有較低的成本。另一方面，企業(yè)要有較高的市場占有率，可以對產(chǎn)品價格產(chǎn)生較大影響，控制初始虧損，從而在長期中獲得更大的利益。而且，企業(yè)在選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時，應(yīng)注意企業(yè)自己技術(shù)水平，企業(yè)必須有能力進(jìn)行新技術(shù)研發(fā)，使用先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，有利于通過技術(shù)優(yōu)勢降低企業(yè)成本，取得競爭優(yōu)勢。

2.差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過提供獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)，滿足符合客戶獨(dú)特需求，從而形成特殊的競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略是新時期供給側(cè)改革的需要，經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，企業(yè)應(yīng)注意更多從自身供給側(cè)進(jìn)行改革，滿足日益差異化的顧客需要。差異化的核心是了解顧客獨(dú)特需要點(diǎn)，針對性的進(jìn)行生產(chǎn)或服務(wù)。這種區(qū)別于同行業(yè)競爭對手的獨(dú)特性可以給企業(yè)帶來額外收益，當(dāng)這種額外收益大于企業(yè)因獨(dú)特性而獨(dú)特性增加的成本時，差異化戰(zhàn)略就可以給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。

差異化戰(zhàn)略的選擇，需要企業(yè)滿足一定的條件。一方面企業(yè)首先要有較強(qiáng)的產(chǎn)品研發(fā)能力，具有一定高素質(zhì)的研發(fā)人員，較強(qiáng)的產(chǎn)品研發(fā)能力和研發(fā)人員會是企業(yè)具有較強(qiáng)的市場意識和創(chuàng)新眼光，只有這樣才能及時了解客戶需求，開發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特性。另一方面，在產(chǎn)品方面，企業(yè)分別可以從產(chǎn)業(yè)質(zhì)量、可靠性、產(chǎn)品創(chuàng)新方面、產(chǎn)品特性等其中一方面或幾方面著手，只有企業(yè)自身優(yōu)勢可以在其中一方面滿足條件，企業(yè)就可以實(shí)施差異化戰(zhàn)略。同時，應(yīng)注意到，較為獨(dú)特的服務(wù)也是企業(yè)差異化戰(zhàn)略重要的組成部分，隨著人們生活水平的提高，人們越來越重視所受到的服務(wù)，企業(yè)可以提供較為獨(dú)特的服務(wù)，以服務(wù)取勝，在同樣的產(chǎn)品質(zhì)量下，也可以在激烈的市場競爭助攻，利于不敗之地。

3.集中戰(zhàn)略

集中戰(zhàn)略亦稱專一化戰(zhàn)略，是指企業(yè)于某一特定市場或某種特定購買人群中開展企業(yè)經(jīng)營活動的戰(zhàn)略。集中戰(zhàn)略首先要能對客戶群體和市場進(jìn)行分割，具有獨(dú)特特點(diǎn)，企業(yè)結(jié)合自身產(chǎn)品或服務(wù)，選擇合適的市場或人群開展經(jīng)營，獲得經(jīng)營優(yōu)勢，取得競爭利益。

集中戰(zhàn)略的選擇，需要企業(yè)滿足一定的條件。首先，如果企業(yè)整條產(chǎn)品線的研發(fā)、創(chuàng)新或生產(chǎn)具有較高成本，企業(yè)可以選擇產(chǎn)品線的某一環(huán)節(jié)，正確的選擇產(chǎn)品系列可以為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)。另一方面，市場中通過市場細(xì)分，可以篩選出特定客戶群或特定市場，這是集中戰(zhàn)略實(shí)施的前提，而且選擇的特定客戶群或特定市場必須具有一定的市場容量、成長速度、獲利能力，這樣才具有一定吸引力。對于市場占有率低的中小企業(yè)，實(shí)施集中戰(zhàn)略有著特殊意義。中小企業(yè)可以充分的發(fā)揮自己的優(yōu)勢，有重點(diǎn)的進(jìn)行研究開發(fā)，同樣可以立于不敗之地。

三、加強(qiáng)和完善企業(yè)戰(zhàn)略管理的方法

1.準(zhǔn)確定位，這是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)

不同企業(yè)戰(zhàn)略具有不同的特點(diǎn)，具備各自的優(yōu)勢，每種企業(yè)戰(zhàn)略都可以給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。關(guān)鍵在于，企業(yè)戰(zhàn)略要符合企業(yè)自己，也就是說，企業(yè)要對自身進(jìn)行正確的定位。企業(yè)要結(jié)合企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境分析，清楚自身的核心競爭優(yōu)勢，依靠先進(jìn)的人才和技術(shù)，做行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

2.健全體系，這是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理的保障

企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)施，需要健全的企業(yè)戰(zhàn)略管理體制作為保障。在選擇合適的企業(yè)戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)上，企業(yè)要注意企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)施，注意完善企業(yè)戰(zhàn)略管理體系，從體系上保障戰(zhàn)略管理實(shí)施效果。企業(yè)管理者應(yīng)注意到企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性和必要性，培養(yǎng)企業(yè)戰(zhàn)略管理意識。

3.加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，提升企業(yè)素質(zhì)，這是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心

第2篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理要點(diǎn)范文

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略管理；業(yè)績評價；關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

【中圖分類號】F'270 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1006―5024(2007)01－0053－03

【作者簡介】余立宣，中央財(cái)經(jīng)大學(xué)05級會計(jì)學(xué)碩士生，研究方向?yàn)閲H財(cái)務(wù)管理。(北京100081)

企業(yè)業(yè)績評價是現(xiàn)代企業(yè)控制體系的三大基石之一，由于業(yè)績評價具有導(dǎo)向性、激勵性、考核性和評價性的特征，因此構(gòu)成了薪酬政策的基礎(chǔ)，也影響了分散決策。由此，對于一個企業(yè)來說，合理的業(yè)績評價體系重要性可見一斑。在當(dāng)今的企業(yè)經(jīng)營活動中，劇烈的市場競爭、復(fù)雜多變的環(huán)境和知識經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展使得企業(yè)戰(zhàn)略管理也成為了現(xiàn)代管理的一個重要趨勢。企業(yè)戰(zhàn)略是一個企業(yè)面向未來的、長期的、全局性的謀劃，戰(zhàn)略管理為企業(yè)如何構(gòu)造一個靈活的組織體系、如何形成企業(yè)的核心競爭力、如何與其他力量形成戰(zhàn)略競爭指明了方向，同時業(yè)績評價體系能夠支持企業(yè)有效地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理。因此，如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理與業(yè)績評價體系有機(jī)結(jié)合成為了亟待解決的問題。

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理與業(yè)績評價體系

企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定與實(shí)施過程，這一過程是將企業(yè)戰(zhàn)略思想具體化的過程。劇烈的市場競爭、復(fù)雜多變的環(huán)境和知識經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展要求企業(yè)管理者站在戰(zhàn)略的高度為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展作總體謀劃。清晰的戰(zhàn)略指明了為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而需采取的一系列策略和行動計(jì)劃，為企業(yè)和員工指明了方向，但這還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要業(yè)績評價體系作為實(shí)施戰(zhàn)略管理的保證和支持。企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)通過對企業(yè)戰(zhàn)略的有效分解，讓每個員工都明確自己在公司既定的戰(zhàn)略下自己應(yīng)該承擔(dān)什么責(zé)任，應(yīng)該如何采取行動確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？梢?，業(yè)績評價系統(tǒng)是連接戰(zhàn)略目標(biāo)和日常經(jīng)營活動的橋梁。一套好的考核體系，應(yīng)滿足三個根本目的：支持戰(zhàn)略、激勵被考核者、為管理提供信息。因此，這就要求業(yè)績指標(biāo)體系必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略所涉及到的各個方面設(shè)計(jì)，也就是說業(yè)績評價指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有內(nèi)在的聯(lián)系，是多方面指標(biāo)構(gòu)成的統(tǒng)一體。

但是，傳統(tǒng)的業(yè)績評價指標(biāo)體系有其固有的弊端，缺少與企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)的聯(lián)系，缺乏知識與智力資本等方面的評價指標(biāo)，偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)評價，忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)評價。事實(shí)上，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)有其固有的優(yōu)缺點(diǎn)。財(cái)務(wù)指標(biāo)是在會計(jì)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上綜合地反映公司的業(yè)績，并與營利組織的主要目標(biāo)直接聯(lián)系，故容易為公司管理者和股東接受。但是財(cái)務(wù)指標(biāo)過于注重歷史而且是向后看的，無法及時抓住企業(yè)的關(guān)鍵變化，不能發(fā)現(xiàn)價值創(chuàng)造的動因，對無形資產(chǎn)例如人力資本的考慮不足等。另外，財(cái)務(wù)評價指標(biāo)體系中的權(quán)重是人為而定的，難免使評價結(jié)果帶有主觀性。而非財(cái)務(wù)指標(biāo)評價首先具有前瞻性，其次，具有戰(zhàn)略性，它從戰(zhàn)略的高度評價企業(yè)現(xiàn)有的資源，從而有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第三，非財(cái)務(wù)指標(biāo)具有整體性，它立足于企業(yè)整體利益，不僅看指標(biāo)值的高低，更著重考察其是否有助于企業(yè)的整體協(xié)調(diào)發(fā)展，避免各部門盲目追求局部利益而犧牲企業(yè)整體長期利益的情況。第四。非財(cái)務(wù)指標(biāo)受會計(jì)政策選擇的干擾較少。非財(cái)務(wù)指標(biāo)在反映企業(yè)經(jīng)營活動行為時會進(jìn)行直接“描述”，避免了用會計(jì)數(shù)據(jù)“做文章”等干擾。

然而，非財(cái)務(wù)指標(biāo)評價也存在著弊端：第一，非財(cái)務(wù)指標(biāo)評價與財(cái)務(wù)業(yè)績之間缺乏確切聯(lián)系，很難辨認(rèn)出非財(cái)務(wù)指標(biāo)上的改進(jìn)到底引起利潤多大的變化，尤其在短期內(nèi)利潤指標(biāo)幾乎不受影響。第二，非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)系錯綜復(fù)雜。有些聯(lián)系得很緊密，不宜分別確定其重要程度，有些則可能是相互矛盾的。第三，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的計(jì)量單位與財(cái)務(wù)指標(biāo)不一致，難以用貨幣計(jì)量，在對企業(yè)整體業(yè)績作評價時，需統(tǒng)一單位。

財(cái)務(wù)業(yè)績和非財(cái)務(wù)業(yè)績都是企業(yè)總體業(yè)績的不可缺少的組成部分。在戰(zhàn)略管理的指導(dǎo)思想下，傳統(tǒng)的業(yè)績評價指標(biāo)體系已經(jīng)變得不適用。指標(biāo)體系作為企業(yè)績效評價的基礎(chǔ)，它構(gòu)建的好壞直接影響到企業(yè)評價的效果。所以，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)在構(gòu)建業(yè)績評價指標(biāo)體系時，應(yīng)將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來，全方位地反映企業(yè)運(yùn)行狀況。

二、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系(KPI指標(biāo)體系)

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系(KPI)是提升企業(yè)業(yè)績水平的戰(zhàn)略管理工具，為了更好地衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的效果，本文將著重介紹戰(zhàn)略管理下KPI指標(biāo)體系的構(gòu)建。

KPI(Key Performance Index)即企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是衡量各級經(jīng)營管理崗位的工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是該崗位為公司創(chuàng)造價值的具體體現(xiàn)，其完成情況是進(jìn)行重要人事決策的基本依據(jù)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。

確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：s代表具體(specific)，指績效考核要切定的工作目標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)(attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(realistic)，指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(timebound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。

建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，確定KPI一般遵循下面的過程：

首先，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價值評估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，即企業(yè)級KPI。

接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因素(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標(biāo)體系。

然后，各部門的主管和部門的KPl人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。KPI體系建立和測評過程，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。

指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。

最后，必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價對象的績

效，而且易于操作。

KPI指標(biāo)體系不僅將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來，而且兼顧了企業(yè)的短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，同時整個系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)部不同層次上發(fā)揮作用，并把不同層次及同一層次不同部門聯(lián)系在一起。KPI本身不僅傳達(dá)了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程，由此可見，KPI體系有助于推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。

三、在戰(zhàn)略管理的思想下KPI考核指標(biāo)的確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)

為配合集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略，一般可以從5個方面思考考核指標(biāo)體系，即財(cái)務(wù)、客戶、產(chǎn)品、技術(shù)和員工隊(duì)伍。而這5個方面指標(biāo)將歸納為財(cái)務(wù)指標(biāo)、戰(zhàn)略牽引指標(biāo)、人力資源和管理能力指標(biāo)三個方面。

(一)財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)是反映公司財(cái)務(wù)狀況的綜合指標(biāo)，由反映償債能力、營運(yùn)能力、盈利能力和成長能力四個方面指標(biāo)構(gòu)成。過度舉債是形成企業(yè)財(cái)務(wù)失敗和危機(jī)的“第一殺手”，償債能力指標(biāo)是構(gòu)建財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的指標(biāo)體系的首要因素。企業(yè)的最終目標(biāo)是獲利，而獲利的關(guān)鍵是如何合理使用企業(yè)的有效資金。企業(yè)的資金不是靜止的，而是按資金運(yùn)動規(guī)律運(yùn)動著的，所以，資金運(yùn)動的速度就成為判斷是否合理使用資金的唯一標(biāo)準(zhǔn)。營運(yùn)能力指標(biāo)就是用來衡量企業(yè)資金使用效率的財(cái)務(wù)比率，企業(yè)的經(jīng)營者比較關(guān)心此類指標(biāo)。在企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的過程中，企業(yè)資金長期有效的使用才能保證企業(yè)順利地運(yùn)營。不論是投資人、債權(quán)人還是企業(yè)的經(jīng)營者都非常重視和關(guān)心企業(yè)的盈利能力。盈利是企業(yè)生存的目的，企業(yè)長期盈利能力越強(qiáng)，投資人和債權(quán)人將對企業(yè)更有信心，企業(yè)資金來源也將更廣。成長能力是企業(yè)在生存的基礎(chǔ)上，擴(kuò)大規(guī)模，壯大實(shí)力的潛在能力。反映企業(yè)未來的市場擴(kuò)張、規(guī)模壯大及利潤增長的前景，是企業(yè)未來發(fā)展趨勢的綜合體現(xiàn)。

雖然財(cái)務(wù)指標(biāo)有其固有的缺陷，但是企業(yè)財(cái)務(wù)狀況仍然是業(yè)績評價體系中極為重要的一部分。另外，財(cái)務(wù)指標(biāo)中也有很多指標(biāo)是能夠反映出企業(yè)的長期發(fā)展?jié)摿?。在業(yè)績評價體系中，光有財(cái)務(wù)指標(biāo)而沒有非財(cái)務(wù)指標(biāo)不能夠反映出戰(zhàn)略管理下的業(yè)績水平，同時，光有非財(cái)務(wù)指標(biāo)而沒有財(cái)務(wù)指標(biāo)會使得業(yè)績評價體系缺少其建立的基礎(chǔ)。

(二)戰(zhàn)略牽引指標(biāo)。戰(zhàn)略牽引指標(biāo)是與公司戰(zhàn)略定位相關(guān)的，反映公司未來一段時間內(nèi)戰(zhàn)略發(fā)展方向的指標(biāo)，主要體現(xiàn)客戶、產(chǎn)品、技術(shù)三個方面。

顧客是企業(yè)利潤的來源，顧客對企業(yè)的印象，對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的態(tài)度對企業(yè)發(fā)展有決定性的作用。在指標(biāo)體系中加入顧客評價指標(biāo)，避免管理者對客戶做出虛假的承諾，甚至透支公司的資源，為了個人利益犧牲企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。

企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向和市場競爭與產(chǎn)品的評價指標(biāo)有著密不可分的關(guān)系。一般來說，一個企業(yè)如果采用差異化戰(zhàn)略，它的有用指標(biāo)是產(chǎn)品領(lǐng)先，由此公司把自己產(chǎn)品的創(chuàng)新性和行業(yè)領(lǐng)先者提供的產(chǎn)品相比較；將產(chǎn)品開發(fā)作為指標(biāo)的企業(yè)要求管理者注重那些能預(yù)知產(chǎn)品領(lǐng)先的研究和開發(fā)活動。業(yè)務(wù)層次、市場態(tài)勢能用銷售增長之類的財(cái)務(wù)指標(biāo)表示。

良好的技術(shù)水平能以較高的生產(chǎn)效率生產(chǎn)出質(zhì)量較高的產(chǎn)品，這樣就能因低成本贏得較大的盈利空間，并且因高質(zhì)量的產(chǎn)品獲得顧客的好評，企業(yè)的商譽(yù)提升了企業(yè)價值，為企業(yè)的長期利益作了鋪墊。一般來說，產(chǎn)出、成本、差異是主要的指標(biāo)，另外成本削減和存貨削減指標(biāo)能被用來監(jiān)測企業(yè)改善、技術(shù)創(chuàng)新方面的指標(biāo)可用于評價企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力。

(三)人力資源和管理能力指標(biāo)。人力資源和管理能力指標(biāo)是將員工隊(duì)伍分為兩個部分，一部分是企業(yè)基層員工，另一部分是公司經(jīng)營層員工。人力資源的評價是企業(yè)戰(zhàn)略管理下業(yè)績評價體系的重要一部分，具有企業(yè)的開發(fā)能力和技術(shù)創(chuàng)新能力的員工是企業(yè)高素質(zhì)的員工。員工素質(zhì)的高低，能否留住高素質(zhì)員工是企業(yè)能否健康成長的關(guān)鍵之所在。一般通過員工平均文化水平、員工滿意度、技能培訓(xùn)等指標(biāo)來衡量。

管理能力指標(biāo)是對公司經(jīng)營者領(lǐng)導(dǎo)能力的綜合評價，主要體現(xiàn)為公司經(jīng)營層隊(duì)伍指標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)。管理是運(yùn)營公司，企業(yè)管理通過控制企業(yè)各項(xiàng)行為直接影響企業(yè)業(yè)績。企業(yè)管理能力主要反映管理者與生產(chǎn)者之間的關(guān)系，體現(xiàn)管理者對生產(chǎn)者的決策、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制能力等。

從確定KPI的程序我們可知，要在不同的組織層次集成指標(biāo)。在不同的組織層次確定的關(guān)鍵指標(biāo)必須與其他層次的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行集成。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。

需要注意的是，每一個職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個過程，或影響過程中的某個點(diǎn)。在訂立目標(biāo)進(jìn)行績效考核時，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。

四、基于財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略牽引、人力資源和管理能力三維度的KPI體系設(shè)計(jì)方法

由上述內(nèi)容可知，企業(yè)可將與公司戰(zhàn)略相關(guān)的財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略牽引、人力資源和管理能力三個評價方面作為三個不同的維度看成KPI的主控因素，然后在每個主控因素之下按照相關(guān)方法尋找和設(shè)定每一級關(guān)鍵績效指標(biāo)和下一級關(guān)鍵績效指標(biāo)。

在實(shí)踐運(yùn)用中，KPI體系的設(shè)計(jì)必須要以戰(zhàn)略為依據(jù)，了解企業(yè)的控制重點(diǎn)，將關(guān)鍵績效指標(biāo)分為若干層級，給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI，各層次之間的目標(biāo)下一層支撐著上一層，層層相保，從而真正形成一個從企業(yè)戰(zhàn)略角度考慮的業(yè)績評價指標(biāo)體系。五、KPI考核結(jié)果的運(yùn)用

企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成回路，形成反饋機(jī)制。業(yè)績管理真正要能在目標(biāo)達(dá)成過程中發(fā)揮牽引、激發(fā)和導(dǎo)向作用，必須將考核評價的結(jié)果與個人的利益掛起鉤來，成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價值導(dǎo)向。業(yè)績管理不僅僅包括物質(zhì)的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看，主要有工資、獎金。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、考核評價結(jié)果成為個人工薪調(diào)整的主要因素；獎金根據(jù)考核成績分配。更重要也是更主要的還是要加強(qiáng)工作本身的激勵，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、有進(jìn)取心的高績效員工，讓績效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)(如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間，使考核評價真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員價值分配的客觀、合理依據(jù)。

第3篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理要點(diǎn)范文

[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略管理會計(jì)；企業(yè)核心競爭力；支持平臺

[中圖分類號]F24

[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A

[文章編號]1003―3890(2007)06-0080-05

進(jìn)入21世紀(jì)，全球經(jīng)濟(jì)趨于一體化，企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生了很大變化，如何在競爭激烈的市場上求生存、謀發(fā)展，成了企業(yè)界日益關(guān)注的問題。戰(zhàn)略管理會計(jì)的產(chǎn)生適應(yīng)了企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，為保持和提升企業(yè)核心競爭力提供了充足的信息，戰(zhàn)略管理會計(jì)已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略管理所需要的決策支持系統(tǒng)。

一、戰(zhàn)略管理會計(jì)的內(nèi)涵

戰(zhàn)略管理會計(jì)(Strategic Management Accoun-thg)簡稱SMA，這一概念由英國學(xué)者西蒙斯(Sim-monds)于1981年在其論文《戰(zhàn)略管理會計(jì)》中最先提出，他將戰(zhàn)略管理會計(jì)定義為：用于構(gòu)建與監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略的、有關(guān)企業(yè)競爭對手的管理會計(jì)數(shù)據(jù)的提供與分析。戰(zhàn)略管理會計(jì)是以動態(tài)性為特征以“權(quán)變”思想為基礎(chǔ)，是企業(yè)戰(zhàn)略管理與管理會計(jì)相結(jié)合的產(chǎn)物，旨在為企業(yè)提供外部市場和競爭者的信息，是幫助企業(yè)制定、實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃的手段。

二、戰(zhàn)略管理會計(jì)的主要內(nèi)容

(一)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定

戰(zhàn)略管理會計(jì)首先要協(xié)助高層管理者制定戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以分為三個層次，即公司戰(zhàn)略目標(biāo)、競爭戰(zhàn)略目標(biāo)和職能戰(zhàn)略目標(biāo)。公司戰(zhàn)略目標(biāo)主要是確定經(jīng)營方向和業(yè)務(wù)范圍方面的目標(biāo)，競爭戰(zhàn)略目標(biāo)主要研究的是產(chǎn)品和服務(wù)在市場上競爭的目標(biāo)問題，職能戰(zhàn)略目標(biāo)所要明確的是在實(shí)施競爭戰(zhàn)略過程中，公司各個部門或各種職能應(yīng)該發(fā)揮什么作用，達(dá)到什么目標(biāo)。戰(zhàn)略管理會計(jì)要從企業(yè)外部與內(nèi)部搜集各種信息，提出各種可行的戰(zhàn)略目標(biāo)，供高層管理者選擇。

(二)戰(zhàn)略成本管理

成本管理是管理會計(jì)的重要內(nèi)容之一。它是一個對投資立項(xiàng)、研究開發(fā)與設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售進(jìn)行全方位監(jiān)控的過程。戰(zhàn)略成本管理主要是從戰(zhàn)略的角度來研究影響成本的各個環(huán)節(jié)，從而進(jìn)一步找出降低成本的途徑。相對于作業(yè)成本動因而言，戰(zhàn)略成本動因?qū)Τ杀镜挠绊懜?。從?zhàn)略成本動因來進(jìn)行成本管理，可以避免企業(yè)日后經(jīng)營中可能出現(xiàn)的大量成本浪費(fèi)問題。企業(yè)可以通過采取適度的投資規(guī)模、市場調(diào)研、合理的研究開發(fā)策略等途徑來降低戰(zhàn)略成本。

(三)經(jīng)營投資決策

戰(zhàn)略管理會計(jì)是為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供各種相關(guān)、可靠的信息，它在提供與經(jīng)營投資決策有關(guān)的信息過程中，應(yīng)克服傳統(tǒng)管理會計(jì)所存在的短期性和簡單化的缺陷，它應(yīng)以戰(zhàn)略的眼光提供全局性和長遠(yuǎn)性的與決策相關(guān)的有用信息。戰(zhàn)略管理會計(jì)在經(jīng)營決策方面應(yīng)摒棄建立在劃分變動成本和固定成本基礎(chǔ)上的本量利分析模式，采用長期本量利分析模式。戰(zhàn)略管理會計(jì)以現(xiàn)實(shí)的現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)，更能反映企業(yè)投資的實(shí)際業(yè)績，為企業(yè)注重持續(xù)發(fā)展提供有用的信息。

(四)人力資源管理

人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，也是戰(zhàn)略管理會計(jì)的重要內(nèi)容。它包括為提高企業(yè)和個人績效而進(jìn)行的人事戰(zhàn)略規(guī)劃、日常人事管理以及一年一度的員工績效評價。前者主要是人員招聘和員工培訓(xùn)方面的規(guī)劃。戰(zhàn)略管理會計(jì)的核心是以人為本通過一定的方法和技能來激勵員工以獲取盡可能大的人力資源價值，并采用一定的方法來確認(rèn)和計(jì)量人力資源的價值與成本，進(jìn)行人力資源的投資分析。

(五)風(fēng)險管理

企業(yè)的任何一項(xiàng)行為都帶有一定的風(fēng)險，企業(yè)可能因冒風(fēng)險而獲取超額利潤，也可能會招致巨額損失。一般而言，報(bào)酬與風(fēng)險是共存的，報(bào)酬越大，風(fēng)險也越大。風(fēng)險增加到一定程度，就會威脅企業(yè)的生存。由于戰(zhàn)略管理會計(jì)著重研究全局的、長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性問題，因此，它必須經(jīng)?？紤]風(fēng)險因素，其對風(fēng)險的管理主要是在經(jīng)營與投資管理中采用一定的方法，如投資組合、資產(chǎn)重組、并購與聯(lián)營等方式分散風(fēng)險。

三、戰(zhàn)略管理會計(jì)的基本方法

(一)作業(yè)成本法

20世紀(jì)80年代以來，為了適應(yīng)制造環(huán)境的變化，作業(yè)成本法應(yīng)運(yùn)而生。它是一個以作業(yè)為基礎(chǔ)的信息加工系統(tǒng)，著眼于成本發(fā)生的原因即成本動因，依據(jù)資源耗費(fèi)的因果關(guān)系進(jìn)行成本分析。即先按作業(yè)對資源的耗費(fèi)情況將成本分配到作業(yè)，再按成本對象所消耗的作業(yè)情況將作業(yè)分配到成本對象，這就克服了傳統(tǒng)成本計(jì)算系統(tǒng)下間接費(fèi)用責(zé)任不清的缺陷，使以前的許多不可控間接費(fèi)用在作業(yè)成本系統(tǒng)中變成可控。同時，作業(yè)成本法大大拓展了成本核算的范圍，改進(jìn)了成本分?jǐn)偡椒?，及時提供了相對準(zhǔn)確的成本信息，優(yōu)化了業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)。

(二)競爭對手分析

競爭對手分析主要是從市場的角度，通過對競爭對手的分析來考察企業(yè)的競爭地位，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供信息。競爭對手分析主要涉及以下幾個問題：一是競爭對手是誰；二是競爭對手的目標(biāo)和所采取的戰(zhàn)略措施及其成功的可能性；三是競爭對手的競爭優(yōu)勢和劣勢；四是面臨外部企業(yè)的挑戰(zhàn)，競爭對手是如何反應(yīng)的。

(三)預(yù)警分析

預(yù)警分析是一種事先預(yù)測可能影響企業(yè)競爭地位和財(cái)務(wù)狀況的潛在因素，提醒管理當(dāng)局注意的分析方法。它通過對行業(yè)特點(diǎn)和競爭狀況進(jìn)行分析，使管理當(dāng)局在不利情況來臨之前就采取防御措施，解決潛在的問題。預(yù)警分析可分為外部分析和內(nèi)部分析。外部分析主要分析企業(yè)面臨的市場狀況、市場占有率；內(nèi)部分析主要分析勞動生產(chǎn)率、機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)效率、職員隊(duì)伍是否穩(wěn)定等。

(四)質(zhì)量成本分析

全面質(zhì)量管理制度的實(shí)施，尤其是近20年來，電腦化設(shè)計(jì)和制造系統(tǒng)的建立與使用，帶來了管理觀念和管理技術(shù)的巨大變化，適時制采購與制造系統(tǒng)應(yīng)運(yùn)而生。在此系統(tǒng)下，為了使產(chǎn)品達(dá)到零缺陷，企業(yè)非常重視質(zhì)量成本分析。它主要分析質(zhì)量成本的四個部分，即預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部質(zhì)量損失和外部質(zhì)量損失。只有全面掌握與質(zhì)量有關(guān)的成本信息，管理者才能進(jìn)行正確的質(zhì)量成本預(yù)算，借以轉(zhuǎn)變目前重產(chǎn)量輕質(zhì)量的觀念。

四、戰(zhàn)略管理會計(jì)的研究目標(biāo)

(一)營造企業(yè)的競爭優(yōu)勢

戰(zhàn)略管理會計(jì)提供了超越會計(jì)主體范圍的更廣泛、更有用的信息，戰(zhàn)略管理會計(jì)的重要目標(biāo)之一是營造企業(yè)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)應(yīng)突破會計(jì)主體的限制，獲得有關(guān)競爭對手的信息，了解相對成本，將競爭對手的支出和其面臨的本量利條件反映出來。

(二)提供更多的非貨幣信息

戰(zhàn)略管理會計(jì)提供了大量諸如質(zhì)量、需求量、市場占有率等極為重要的非貨幣信息。以市場占有率為例，它是聯(lián)系成本與利潤的重要指標(biāo)，在一定程度上代表了未來的現(xiàn)金流入量，它的變化代表了

企業(yè)競爭地位的變化。相對市場占有率還可用于揭示主要競爭對手的實(shí)力。

(三)改進(jìn)評價企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)

傳統(tǒng)管理會計(jì)忽略了相對競爭地位在獲取投資報(bào)酬中不可抵估的作用。事實(shí)上，企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的盈利更多地來源于企業(yè)相對的市場競爭地位，這就要求將戰(zhàn)略思想貫穿于管理會計(jì)的整個業(yè)績評價之中，以競爭地位變化帶來的報(bào)酬取代傳統(tǒng)的投資報(bào)酬指標(biāo)。戰(zhàn)略管理會計(jì)應(yīng)服從于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，而不能忽視企業(yè)的價值觀念和非財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略管理會計(jì)是通過對競爭對手的分析，運(yùn)用貨幣和非貨幣指標(biāo)，借助戰(zhàn)略性業(yè)績?nèi)〉谜w目標(biāo)的一致性，增加企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。

(四)提供更全面的信息

傳統(tǒng)管理會計(jì)重視企業(yè)的主要生產(chǎn)活動，忽視輔助活動，而戰(zhàn)略管理會計(jì)卻將企業(yè)的人力資源管中，提供有關(guān)競爭對手的信息對企業(yè)保持競爭優(yōu)勢至關(guān)重要。因此，戰(zhàn)略管理會計(jì)特別強(qiáng)調(diào)各類相對指標(biāo)或比較指標(biāo)的計(jì)算和分析，如相對價格、相對成本、相對現(xiàn)金流量以及相對市場份額等等，使企業(yè)管理者做到知己知彼，采取相應(yīng)的措施，保持企業(yè)長久的競爭優(yōu)勢。

4．戰(zhàn)略管理會計(jì)更加注重長遠(yuǎn)目標(biāo)和全局利益。傳統(tǒng)的管理會計(jì)著眼于有限的會計(jì)期間，以“利潤最大化”目標(biāo)為驅(qū)動，注重單個企業(yè)價值最大化和短期利潤最優(yōu)化，忽視了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，忽視了市場經(jīng)濟(jì)條件下的一個重要因素――風(fēng)險，容易導(dǎo)致企業(yè)的短期行為。戰(zhàn)略管理會計(jì)超越單一的期間界限，著眼于企業(yè)長期發(fā)展和整體利益的最大化，著重從長期競爭地位的變化中把握企業(yè)未來的發(fā)展方向。它更注重企業(yè)持久優(yōu)勢的取得和保持，甚至不惜犧牲短期利益，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標(biāo)。

5．戰(zhàn)略管理會計(jì)為企業(yè)提供更多的與戰(zhàn)略有關(guān)的非財(cái)務(wù)信息。在市場競爭中，衡量競爭優(yōu)勢的指標(biāo)除財(cái)務(wù)指標(biāo)之外，還有大量的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。傳統(tǒng)管理會計(jì)提供更多的是財(cái)務(wù)信息，忽略了非財(cái)務(wù)信息對企業(yè)的影響，使企業(yè)的管理者忽視市場、管理戰(zhàn)略等方面的許多重要因素。而戰(zhàn)略管理會計(jì)則提供了大量極為重要的非財(cái)務(wù)信息，包括戰(zhàn)略財(cái)務(wù)信息和經(jīng)營業(yè)績信息、競爭對手信息以及與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的背景信息，如市場占有率、與戰(zhàn)略成本有關(guān)的數(shù)據(jù)、企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)、企業(yè)資產(chǎn)的范圍和內(nèi)容、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)對企業(yè)的影響等。

6．戰(zhàn)略管理會計(jì)是一種全面性、綜合性的風(fēng)險管理。傳統(tǒng)管理會計(jì)一般偏重于企業(yè)自身生產(chǎn)經(jīng)營活動的管理。而戰(zhàn)略管理會計(jì)從戰(zhàn)略的高度，把握各種潛在的機(jī)會，回避可能的風(fēng)險，如從事多種經(jīng)營而導(dǎo)致的風(fēng)險，行業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化而導(dǎo)致的風(fēng)險，資產(chǎn)、客戶、供應(yīng)商等過分集中而出現(xiàn)的風(fēng)險，流動性差而導(dǎo)致的風(fēng)險等，從而最大限度地增加企業(yè)的盈利能力和價值創(chuàng)造能力。戰(zhàn)略管理會計(jì)突破了傳統(tǒng)管理會計(jì)的一些局限，視角從企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部環(huán)境，重視對企業(yè)全方位的管理。

五、戰(zhàn)略管理會計(jì)的特點(diǎn)和新突破

(一)戰(zhàn)略管理會計(jì)的特點(diǎn)

一是戰(zhàn)略管理會計(jì)為企業(yè)提供了超越企業(yè)會計(jì)主體本身的更廣泛、更有用的信息。二是戰(zhàn)略管理會計(jì)為企業(yè)提供了更多的與戰(zhàn)略管理有關(guān)的非財(cái)務(wù)信息。三是戰(zhàn)略管理會計(jì)改進(jìn)了評價企業(yè)業(yè)績的尺度。四是戰(zhàn)略管理會計(jì)為企業(yè)提供了更及時、更有效的業(yè)績報(bào)告。

(二)戰(zhàn)略管理會計(jì)的新突破

1．戰(zhàn)略管理會計(jì)對傳統(tǒng)管理會計(jì)的重大變革。傳統(tǒng)管理會計(jì)的前身是成本會計(jì)，正如管理會計(jì)是對成本會計(jì)的重大突破一樣，戰(zhàn)略管理會計(jì)是對傳統(tǒng)管理會計(jì)的重大變革，而不是管理會計(jì)的一個分支。傳統(tǒng)管理會計(jì)將管理會計(jì)方法引向工業(yè)界、商業(yè)界和學(xué)術(shù)界，而戰(zhàn)略管理會計(jì)則是將工業(yè)界、商業(yè)界和學(xué)術(shù)界帶人信息社會和知識經(jīng)濟(jì)時代。

2．戰(zhàn)略管理會計(jì)將對財(cái)務(wù)會計(jì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。從表面來看，管理會計(jì)是企業(yè)自主進(jìn)行，沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，而財(cái)務(wù)會計(jì)是依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，在公允的原則下建立的。但實(shí)質(zhì)上，管理會計(jì)的內(nèi)容從未停止向財(cái)務(wù)會計(jì)的轉(zhuǎn)化，管理會計(jì)的任何重大變動都會在未來的某個時刻引起財(cái)務(wù)會計(jì)的變動，就像現(xiàn)金流量表從企業(yè)管理會計(jì)范圍轉(zhuǎn)變?yōu)樨?cái)務(wù)會計(jì)范圍一樣。戰(zhàn)略管理會計(jì)一旦在管理會計(jì)領(lǐng)域確立，他的信息很可能會因被要求公開披露而轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)會計(jì)信息。

3．戰(zhàn)略管理會計(jì)更注重企業(yè)外部環(huán)境。戰(zhàn)略管理成功的企業(yè)主要是通過創(chuàng)造和保持持久的相對競爭優(yōu)勢而獲取的。管理會計(jì)應(yīng)該指出企業(yè)在市場競爭中所處的相對地位，提供有利于企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的各種信息，但傳統(tǒng)的管理會計(jì)卻未能提供這種信息。戰(zhàn)略管理會計(jì)跳出了單一企業(yè)這一狹小的空間范圍，將視角更多地投向影響企業(yè)的外部環(huán)境、提供超越企業(yè)本身的更廣泛、更有用的信息，其爭優(yōu)勢的源泉。(2)核心競爭力是企業(yè)擁有的戰(zhàn)略資產(chǎn)，是能夠?yàn)楣芾碚吖餐惺艿降牟⒐餐瑓⑴c創(chuàng)造的企業(yè)核心資源。(3)核心競爭力的本質(zhì)是企業(yè)特有的知識(學(xué)識)。這些知識(學(xué)識)是以企業(yè)內(nèi)部的個體和組織為載體的。正是由于企業(yè)擁有獨(dú)特的知識，使得企業(yè)獲得了實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的異質(zhì)性資源，而這種異質(zhì)性資源就是企業(yè)的核心要素。核心競爭力的基本特征包括價值性、異質(zhì)性、難以模仿性、延展性和動態(tài)性。

六、核心競爭力的內(nèi)涵及特征

核心競爭力是在一定環(huán)境下保證企業(yè)持續(xù)生存與發(fā)展，供企業(yè)長期依賴并開發(fā)的核心技能的集合，是企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢和主要利潤的源泉。它的基本要點(diǎn)包括：(1)企業(yè)核心競爭力論是一種戰(zhàn)略觀，它尋求以企業(yè)內(nèi)生的核心能力來解釋企業(yè)競理、技術(shù)發(fā)展、后勤等輔助活動也納人戰(zhàn)略管理會計(jì)的范圍內(nèi)。另外，戰(zhàn)略管理會計(jì)還放眼于未來各種可能發(fā)生的活動，如擴(kuò)大經(jīng)營范圍的前景分析等。隨著世界經(jīng)濟(jì)的一體化，中國企業(yè)正面臨著國內(nèi)和國際兩個市場的競爭挑戰(zhàn)，在信息時代和管理科學(xué)現(xiàn)代化的今天，企業(yè)管理者的行為無時無刻不涉及到戰(zhàn)略問題，戰(zhàn)略管理會計(jì)作為一種新型的管理方式，給企業(yè)注入了新的活力，必將成為中國推動企業(yè)制度創(chuàng)新和管理發(fā)展的有力工具。

七、核心競爭力的構(gòu)成要素

核心競爭力的要素應(yīng)包括以下四方面：創(chuàng)新能力、資源優(yōu)勢、管理協(xié)調(diào)和企業(yè)文化。

(一)創(chuàng)新能力

核心競爭力的不斷積累過程也是企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的過程，是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的過程。企業(yè)越來越強(qiáng)的模仿、復(fù)制和追趕能力，使得任何企業(yè)都不可能長期擁有某項(xiàng)特殊技術(shù)或?qū)ｉL。因此，企業(yè)只有不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，充分發(fā)掘和利用自己的核心專長，不斷強(qiáng)化自己獨(dú)特的優(yōu)勢，才能為未來的發(fā)展?fàn)幦≥^大的空間。企業(yè)要保持核心競爭力的強(qiáng)大動力，必須具有在面臨競爭環(huán)境發(fā)生變化時進(jìn)行自我更新的能力，即創(chuàng)新能力。創(chuàng)新能力是企業(yè)駕馭變化并保持持續(xù)發(fā)展的根本作用力，是知識經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)發(fā)展之魂。

(二)資源優(yōu)勢

資源提供了建立競爭力的基礎(chǔ)，不同企業(yè)間資源的差異是造成各企業(yè)競爭力差異的重要原因。

如果說沒有資源的競爭力是無源之水的話，那么沒有核心資源的核心競爭力就是無米之炊。核心資源就是能為企業(yè)帶來獨(dú)有的、難以模仿的、持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性資源。這種資源對于企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境中很好地把握競爭性投資機(jī)會具有關(guān)鍵性作用，而資源價值取決于需求、稀缺性和獨(dú)占性，這種價值資源實(shí)際上就是能為企業(yè)帶來獨(dú)有的持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心資源，它是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)。

(三)管理協(xié)調(diào)

協(xié)調(diào)能力是企業(yè)運(yùn)營效率的動力，使企業(yè)能夠根據(jù)市場機(jī)會和經(jīng)營變化，迅速、低成本地完成企業(yè)資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，使企業(yè)資源與環(huán)境相適應(yīng)，能力與結(jié)構(gòu)相一致。管理協(xié)調(diào)反映資源組織能力和經(jīng)營能力，是企業(yè)核心能力的直接體現(xiàn)，是核心競爭力的重要內(nèi)容。管理作為生產(chǎn)要素早就得到了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的肯定，尤其是核心競爭力的形成、培育、管理等各個環(huán)節(jié)都是管理協(xié)調(diào)的結(jié)果。

(四)企業(yè)文化

企業(yè)文化包括企業(yè)的核心理念、道德、團(tuán)隊(duì)精神和員工的默契度等，是核心競爭力的重要因素。根據(jù)蘭德公司對企業(yè)競爭力的分析，企業(yè)競爭力包括三個層面：第一層面是企業(yè)主產(chǎn)產(chǎn)品及控制其質(zhì)量的能力、企業(yè)的服務(wù)能力、成本控制能力、營銷能力、技術(shù)發(fā)展能力(即產(chǎn)品層)；第二層面是各經(jīng)營管理要素組成的結(jié)構(gòu)平臺、人、事、物、環(huán)境、資源關(guān)系、企業(yè)運(yùn)行機(jī)制、企業(yè)規(guī)模、品牌、企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度(即制度層)；第三層面是以企業(yè)理念、價值觀為核心的企業(yè)文化、內(nèi)外一致的企業(yè)形象、企業(yè)創(chuàng)新能力、個性化的企業(yè)特色、穩(wěn)健的財(cái)務(wù)、擁有卓越的遠(yuǎn)見和長遠(yuǎn)的全球化發(fā)展目標(biāo)(即核心層)。

核心競爭力的構(gòu)成要素之間存在著相互依存、相互強(qiáng)化的關(guān)系。資源優(yōu)勢是基礎(chǔ)，如果企業(yè)沒有核心資源，企業(yè)核心競爭力將成為無源之水、無米之炊。創(chuàng)新能力作為企業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展的關(guān)鍵要素之一，需要管理為其提供支持。企業(yè)文化則從企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一價值觀，使全體員工都凝聚在企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)之下。從而為企業(yè)保持獨(dú)有的持續(xù)競爭優(yōu)勢提供了動力之源。同時，企業(yè)文化又是在創(chuàng)新、管理的長期運(yùn)行過程中逐步形成和加強(qiáng)的。核心競爭力的構(gòu)成要素中某一個要素出現(xiàn)了問題，不能給企業(yè)帶來獨(dú)有的持續(xù)競爭優(yōu)勢，其他要素就會自動喪失效用，整個核心競爭力的構(gòu)建也就成了空中樓閣。

八、戰(zhàn)略管理會計(jì)與企業(yè)核心競爭力的關(guān)系

(一)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定是培育企業(yè)核心競爭能力的基礎(chǔ)

與傳統(tǒng)企業(yè)相比，現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展必須具備發(fā)展的計(jì)劃性、前瞻性和科學(xué)性，因此現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)制定一定的發(fā)展規(guī)劃或戰(zhàn)略。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)在一定時期內(nèi)的市場定位、產(chǎn)品定位、資源定位、技術(shù)定位、戰(zhàn)略定位的整合，企業(yè)只有具備一個完善而科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略，并組織實(shí)施、校正和管理其發(fā)展戰(zhàn)略，以確保發(fā)展戰(zhàn)略的科學(xué)合理、切實(shí)可行，才能為企業(yè)培育核心競爭能力提供最基本的條件。另外，戰(zhàn)略管理會計(jì)運(yùn)用動態(tài)的戰(zhàn)略預(yù)算對企業(yè)現(xiàn)存和未來可獲得資源進(jìn)行合理配置，協(xié)調(diào)及整合企業(yè)內(nèi)部的各種技術(shù)與技能，如核心技術(shù)能力、組織管理能力以及市場活動能力，從而為核心競爭力的形成提供有效要件。

(二)戰(zhàn)略管理會計(jì)的外向性是保持企業(yè)核心競爭力的條件

戰(zhàn)略管理會計(jì)不僅關(guān)注企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營，還時時關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境的變化，并不斷把外部信息向管理層反饋，從而為管理層隨時調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，鞏固和發(fā)展核心競爭力提供了信息支持。核心競爭力的最基本特征就是其異質(zhì)性。如果核心競爭力不具備這種最起碼的特點(diǎn)，就不可能成為企業(yè)的“核心”。在經(jīng)濟(jì)全球化的市場經(jīng)濟(jì)體系下，企業(yè)所面對的市場不再是一個國家或一個地區(qū)，而是全球化的市場，在異質(zhì)的基礎(chǔ)上求“發(fā)展”，通過不斷地發(fā)展，企業(yè)的“技術(shù)”才能始終走在科學(xué)的前沿，才能成為企業(yè)的“核心”。戰(zhàn)略管理會計(jì)瞄準(zhǔn)市場，著眼于“知彼”，即充分了解競爭對手，將本企業(yè)戰(zhàn)略決策的分析技巧應(yīng)用到外部競爭對手、供應(yīng)商和顧客中，從而能夠使企業(yè)始終處于領(lǐng)先地位，為企業(yè)保持和提升核心競爭力提供了有利的保障。

第4篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理要點(diǎn)范文

一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的作用

制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，是社會主義商品經(jīng)濟(jì)的客觀要求，是市場機(jī)制的客觀要求，是企業(yè)生存和發(fā)展的客觀要求。是保證企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地的具有決定性作用的條件。

（一）提高企業(yè)的預(yù)見性、主動性，克服企業(yè)的短期行為

籌劃未來是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基本功能，因此，企業(yè)的管理者必須樹立戰(zhàn)略觀念，善于預(yù)測未來，思考未來各種可能出現(xiàn)的情況以及對企業(yè)發(fā)展的影響，制訂企業(yè)的遠(yuǎn)景發(fā)展計(jì)劃，使企業(yè)在市場變化多端的情況下不打無準(zhǔn)備之仗。知名的民營高科技企業(yè)――時代集團(tuán)公司在90年代策劃公司的發(fā)展方向時，選擇了技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略并自覺地貫徹到公司的各項(xiàng)工作中去，走出了一條產(chǎn)業(yè)型民營高科技企業(yè)的發(fā)展道路。十幾年來，公司迅速發(fā)展，1998 年實(shí)現(xiàn)技工貿(mào)收入4億元。現(xiàn)在全國有22家子公司，并在歐美設(shè)立了多家分支機(jī)構(gòu)，公司總裁彭民認(rèn)為正確的戰(zhàn)略是他們?nèi)俚淖罨镜臈l件。然而，某些企業(yè)只顧眼前利益，不顧長遠(yuǎn)利益，不搞技術(shù)改造，不重視人才，不提高企業(yè)素質(zhì)等，在很大程度上損害了企業(yè)發(fā)展的后勁，給企業(yè)造成了潛伏性危機(jī)。制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略可較好地克服短期行為?！皼]有遠(yuǎn)慮， 必有近憂”，遠(yuǎn)近結(jié)合才能掌握企業(yè)發(fā)展的主動權(quán)。

（二）為明確企業(yè)的發(fā)展指明方向

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心，就在于規(guī)定一定歷史時期企業(yè)發(fā)展的基本目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的根本途徑。這一目標(biāo)就是企業(yè)的理想，是企業(yè)全體職工的奮斗方向。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不僅為企業(yè)經(jīng)營管理活動提供了一個科學(xué)依據(jù)，更重要的是繪制了一張宏觀的藍(lán)圖，使職工明確了企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，激勵成為他們的雄心壯志， 克服一切困難，同心協(xié)力為企業(yè)的未來而努力工作。

（三）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營管理成敗的關(guān)鍵

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心就是確定正確的目的，即企業(yè)的發(fā)展方向。方向明確， 企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益才能提高。管理專家德魯克為“企業(yè)方向、工作效率、管理效能”三者勾畫出如下關(guān)系： 管理效能= 企業(yè)方向×工作效率

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否正確，是企業(yè)經(jīng)營管理成效的先決條件，它往往決定企業(yè)的興衰存亡。三九集團(tuán)1991年12月1 日組建后，產(chǎn)值與利潤年均增長率都在30% 以上。1993年把汽車工作作為集團(tuán)的第二產(chǎn)業(yè)來發(fā)展，投資近5000萬元，也未能把汽車工業(yè)發(fā)育成集團(tuán)的第二產(chǎn)業(yè)。集團(tuán)深入分析自己的優(yōu)勢和劣勢， 面臨的機(jī)會與威脅，提出了經(jīng)營要靠近自己的主業(yè)的戰(zhàn)略方針，1996 年開始， 將汽車工業(yè)轉(zhuǎn)為大食品工業(yè)并作為集團(tuán)的第二支柱產(chǎn)業(yè)發(fā)展，發(fā)展戰(zhàn)略定位準(zhǔn)確， 經(jīng)過兩年，大食品工業(yè)在三九集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)中已經(jīng)上升到第2 位。

二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理，是指制定與實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一系列工作，它包括對企業(yè)系統(tǒng)和企業(yè)環(huán)境的系統(tǒng)分析，經(jīng)濟(jì)發(fā)展預(yù)測，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)施戰(zhàn)略和調(diào)整戰(zhàn)略等項(xiàng)工作。

（一）制定具有指導(dǎo)作用的科學(xué)的切實(shí)可行的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

戰(zhàn)略管理注重全方位的分析預(yù)測，為制定正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略打下了基礎(chǔ)， 避免因重大失誤為企業(yè)造成損失甚至失敗。

（二）隨著市場客觀條件的變化，必須不斷調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

發(fā)展戰(zhàn)略在實(shí)施過程中，不會一成不變，隨著系統(tǒng)組成要素的變化以及要素間相互關(guān)系的變化，發(fā)展戰(zhàn)略也要不斷修改和完善。或者說企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不是靜態(tài)的，而是呈明顯的動態(tài)性，所以戰(zhàn)略管理要根據(jù)變化及時做出調(diào)整，使其更加適合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際。

（三）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程

從管理的角度看，制訂和實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是一項(xiàng)復(fù)雜的管理系統(tǒng)工程， 要制訂一個比較可行的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，首先要從系統(tǒng)的觀點(diǎn)出發(fā)，利用系統(tǒng)分析的理論和方法分析系統(tǒng)內(nèi)外各要素及其相互關(guān)系，把握住系統(tǒng)的特征，從而構(gòu)造出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略系統(tǒng)。

（四）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定后，企業(yè)的一切工作都要圍繞著實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行，為其服務(wù)，一切工作中都要體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基本思想和精神。為保證企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)性，企業(yè)各級管理人員要樹立戰(zhàn)略意識，克服盲目地為工作而工作的狹隘思想，把戰(zhàn)略思想貫穿到企業(yè)具體工作中，并且根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略確定出階段目標(biāo)及考核制度，定期檢查落實(shí)情況，防止企業(yè)工作偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略這個大方向，如果實(shí)施中發(fā)現(xiàn)問題要及時解決調(diào)整。綜上所述，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)著眼于企業(yè)的全局和未來，它關(guān)系到企業(yè)的存亡和興衰，只有緊扣戰(zhàn)略管理這個要點(diǎn)，才能從大前提上確保市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)法人動作的安全性和科學(xué)性。

參考文獻(xiàn)：

第5篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理要點(diǎn)范文

[關(guān)鍵詞]企業(yè)；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理；優(yōu)化措施

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.02.058

市場化經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，使得企業(yè)間競爭不斷加強(qiáng)，每個企業(yè)的發(fā)展都面臨著一系列內(nèi)部和外部環(huán)境所發(fā)生的變化，而企業(yè)的發(fā)展與變化存在著密不可分的關(guān)系，若脫離了變化，企業(yè)將無法在市場經(jīng)濟(jì)中獨(dú)立立足。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理能夠作為企業(yè)根基的一個重要部分，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)其自身的進(jìn)步、發(fā)展提供了強(qiáng)大的動力，還能夠保證企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的有效競爭力。因此，實(shí)行有效的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理就成為現(xiàn)代企業(yè)繁榮發(fā)展的首要問題。

1 企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的概念

1.1 概念

企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理就是在分析相關(guān)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和企業(yè)發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上，根據(jù)相關(guān)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)，對企業(yè)的資源進(jìn)行整體規(guī)劃，包括從資源籌集到資源配置的全過程，是一個兼具全局性和長遠(yuǎn)性的管理活動，從這個意義上看，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理直接關(guān)系到企業(yè)的資源優(yōu)化配置，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生了重大的影響。伴隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，企業(yè)財(cái)務(wù)管理也不僅僅是在企業(yè)經(jīng)營管理中負(fù)責(zé)配角，而是成為了企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中的重要組成部分，并且與企業(yè)總的戰(zhàn)略步調(diào)相一致，為企業(yè)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠順利達(dá)成，提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。企業(yè)在制定財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略時要考慮全局性和長期性，根據(jù)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)來制定，對企業(yè)進(jìn)行各項(xiàng)具體財(cái)務(wù)分配，制訂采購和生產(chǎn)計(jì)劃都起著重要的指導(dǎo)作用。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案制訂的優(yōu)劣，都將對企業(yè)未來的財(cái)務(wù)活動產(chǎn)生重大影響。由于企業(yè)所處的環(huán)境不同，因此所面臨的風(fēng)險程度也就不盡相同，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容也會有著不同的側(cè)重點(diǎn)。于是如何理性地規(guī)劃和選擇企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就成為企業(yè)在財(cái)務(wù)決策中走向成熟的一個重要標(biāo)志。

1.2 特征

企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理就是戰(zhàn)略管理理論在財(cái)務(wù)管理上的應(yīng)用，既展示了戰(zhàn)略管理的基本思想，又體現(xiàn)了企業(yè)財(cái)務(wù)管理的基本原則，它具有以下三個方面的特征：一是動態(tài)性，作為企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的邏輯起點(diǎn)――戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)的確立具有動態(tài)性，其受約束的理財(cái)環(huán)境也具有相應(yīng)的動態(tài)性；二是全局性，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是對企業(yè)的資源進(jìn)行整體規(guī)劃，包括從資源籌集到資源配置的全過程，涉及范圍廣泛；三是長遠(yuǎn)性，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理制定的是一個長遠(yuǎn)的目標(biāo)，以充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險預(yù)警功能，從而提高企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。

2 企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容

2.1 投資戰(zhàn)略管理

與籌資戰(zhàn)略相反，企業(yè)的投資戰(zhàn)略是針對一定時間內(nèi)企業(yè)的資金的去向進(jìn)行的重要規(guī)劃，包括對企業(yè)資金投資的規(guī)模、目標(biāo)、領(lǐng)域、方式等相關(guān)問題，一般來說，企業(yè)投資目標(biāo)包括高收益性、低風(fēng)險性、發(fā)展性等。企業(yè)在進(jìn)行投資規(guī)模、投資領(lǐng)域以及投資方式的安排時要注意適度性和協(xié)同性原則，既要讓投資戰(zhàn)略與企業(yè)的發(fā)展需求相適應(yīng)，又要與企業(yè)的風(fēng)險承受能力相協(xié)調(diào)。

2.2 籌資戰(zhàn)略管理

籌資戰(zhàn)略就是企業(yè)根據(jù)外在的宏觀經(jīng)濟(jì)走勢和內(nèi)在的企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢，并在企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)的指導(dǎo)下，對企業(yè)資金的來源進(jìn)行相應(yīng)的、系統(tǒng)的、全局的規(guī)劃，這種規(guī)劃包括籌資規(guī)模、籌資基本原則、籌資方式、相關(guān)風(fēng)險等重要問題。在進(jìn)行籌資戰(zhàn)略管理時應(yīng)該遵循一定的原則，包括：成本收益原則、規(guī)模效益原則、穩(wěn)定性原則等。

2.3 收益分配戰(zhàn)略管理

收益分配戰(zhàn)略是針對企業(yè)的收益的規(guī)劃，也是企業(yè)的利益協(xié)調(diào)機(jī)制，是企業(yè)根據(jù)相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)企業(yè)收益在利益相關(guān)者（包括企業(yè)股東、債權(quán)人、員工等）之間進(jìn)行科學(xué)的分配，以促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。收益分配戰(zhàn)略中，股利分配是一個重要問題，是否發(fā)放股利、發(fā)放多少以及何時增發(fā)都是其需要解決的問題，同時還要兼顧股東利益和股價穩(wěn)定，因而科學(xué)有效的股利分配政策是收益分配戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)所在。

3 企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的具體路徑

3.1 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的確定

明確財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的前提基礎(chǔ)，只有明確了目標(biāo)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理后續(xù)工作才能逐步展開，畢竟戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)領(lǐng)引導(dǎo)著企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的確定首先要對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有一個整體把握，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定。其次就是財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略總體目標(biāo)的制定，一般來說財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理整體目標(biāo)有利潤最大化、價值最大化、股東財(cái)富最大化以及現(xiàn)金流量最大化等幾種，企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展需要來進(jìn)行目標(biāo)的選擇以及確定。最后就是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理各項(xiàng)具體工作目標(biāo)的制定，圍繞總體目標(biāo)進(jìn)行具體目標(biāo)的分解，從具體的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容方面著手，包括籌資戰(zhàn)略目標(biāo)、投資戰(zhàn)略目標(biāo)、利潤分紅戰(zhàn)略目標(biāo)等。

3.2 企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的計(jì)劃

在企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)確定以后，企業(yè)就要根據(jù)目標(biāo)來制訂財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理計(jì)劃，計(jì)劃要具有可操作性，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃不能夠停留在大面上的階段，而是要更加具體，能夠有效地被執(zhí)行。在企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理實(shí)施計(jì)劃的具體內(nèi)容方面，就是要在不同的階段，制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的具體目標(biāo)，舉例而言，在籌資戰(zhàn)略目標(biāo)方面，每一個階段完成多少籌資額，具體籌資方式是什么，籌資成本控制在多少等，只有對這些內(nèi)容全部明晰化，才能夠更好地去執(zhí)行計(jì)劃。

3.3 企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的實(shí)施

在企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理實(shí)施中，為了確保計(jì)劃得到較好的執(zhí)行，需要構(gòu)建完善的信息溝通交流渠道，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理實(shí)施中的各種信息都能夠及時地反饋到財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理小組，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理小組對收集到的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理信息進(jìn)行綜合評價以后，對于企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的進(jìn)一步實(shí)施做出調(diào)整完善。此外還要采取有效的措施加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理工作人員的能力，構(gòu)建完善的激勵約束機(jī)制，確保財(cái)務(wù)管理人員有能力、有責(zé)任來根據(jù)計(jì)劃要求完成好分內(nèi)工作。

4 優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的措施

4.1 提高企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理意識

企業(yè)財(cái)務(wù)管理中必須提高管理人員的戰(zhàn)略意識，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，在財(cái)務(wù)管理部門樹立高度的責(zé)任感和奉獻(xiàn)思想，管理人員能夠在考慮企業(yè)大局的基礎(chǔ)上做出詳細(xì)的管理策略，并有針對性地按照管理策略來執(zhí)行，而且保證這種管理體系與全局相融合，又保持相對的獨(dú)立性，避免虎頭蛇尾式的管理，制定要有計(jì)劃和針對性，落實(shí)要有力度，有決心，以企業(yè)的發(fā)展作為自己工作的責(zé)任和義務(wù)，從而更好地發(fā)揮財(cái)務(wù)管理部門在企業(yè)發(fā)展過程中的職能作用。

4.2 制訂企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

在企業(yè)發(fā)展初期，自發(fā)性戰(zhàn)略規(guī)劃既有必要性，又有適用性。但是，當(dāng)企業(yè)度過了生存階段并獲得了發(fā)展之后，應(yīng)當(dāng)逐漸轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)格，實(shí)行常規(guī)性戰(zhàn)略規(guī)劃。常規(guī)性戰(zhàn)略規(guī)劃意在審慎看待企業(yè)所處的外部環(huán)境，從中研判行業(yè)發(fā)展的趨勢和關(guān)鍵成功要素所在，結(jié)合行業(yè)趨勢和關(guān)鍵成功要素來有意識地培養(yǎng)自身獨(dú)特的資源和能力，并打造核心競爭能力。其目的在于最大限度地避免戰(zhàn)略隨意，審視外部環(huán)境，也審視自身的資源和能力，將企業(yè)家的決斷力和研判能力與團(tuán)隊(duì)的系統(tǒng)思考結(jié)合起來，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航。

4.3 強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理制度

作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員需要全面統(tǒng)籌預(yù)算和管理，通過這種方式促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)資金健康的運(yùn)轉(zhuǎn)，提高資金的集中性和可利用性，從而在企業(yè)遇到可發(fā)展的時機(jī)時，提供堅(jiān)強(qiáng)的資金后盾，避免企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難，影響規(guī)模的擴(kuò)大和機(jī)會的爭取，同時，對于企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理結(jié)果要制定有效的激勵措施，利用激勵手段，不斷調(diào)整和改進(jìn)工作方法，調(diào)動管理內(nèi)在潛力，從而促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的提高。

4.4 強(qiáng)化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)督，落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理要求企業(yè)全體員工以獲得競爭優(yōu)勢為主要宗旨，以戰(zhàn)略管理為核心要點(diǎn)，以處理好短期、長期利益和整體、局部利益以及企業(yè)、社會利益為最終目標(biāo)，從而為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理提供最優(yōu)質(zhì)服務(wù)。現(xiàn)今，我國多數(shù)企業(yè)并未制定科學(xué)合理的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，有些即使制定了也并未落實(shí)到位，這并不符合當(dāng)前新形勢。因此，企業(yè)通過建立合理的監(jiān)督和預(yù)警系統(tǒng)，完善財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理獎勵機(jī)制來強(qiáng)化對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是否實(shí)施到位的監(jiān)督，并且將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理工作落實(shí)到位。

參考文獻(xiàn)：

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第6篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理要點(diǎn)范文

[關(guān)鍵詞] 模糊層次分析；戰(zhàn)略管理；雙語教學(xué)模式；甄選機(jī)制

【中圖分類號】 C93-4 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A 【文章編號】 1007-4244（2013）06-069-2

一、緒論

目前國內(nèi)外很多學(xué)者都在積極開展雙語教學(xué)課程的研究，相關(guān)教研理論和成果層出不窮。但遺憾的是，通過詳盡的文獻(xiàn)檢索，我們發(fā)現(xiàn)目前雙語教學(xué)問題研究中依然存在一些空白，其中如何針對不同的教學(xué)情境選擇合適的雙語教學(xué)模式就是其中表現(xiàn)得十分突出的待解決問題之一。

筆者本人的研究方向是企業(yè)戰(zhàn)略管理，教學(xué)實(shí)踐中的主講課程也是戰(zhàn)略管理，因此對于戰(zhàn)略管理課程的雙語教學(xué)模式較為關(guān)注。戰(zhàn)略管理是管理學(xué)科組成體系的核心課程之一，其理論體系的綜合性強(qiáng)，其教學(xué)內(nèi)容基本上包括了經(jīng)濟(jì)類和管理類課程的所有知識要點(diǎn)，因此本文擬選擇戰(zhàn)略管理課程作為雙語教學(xué)模式甄選機(jī)制的理論推演和實(shí)證分析樣本。

據(jù)此，本文將著眼于戰(zhàn)略管理課程的特點(diǎn)，首先借鑒平衡計(jì)分卡的概念，構(gòu)造出一個用于衡量雙語教學(xué)課堂教學(xué)效果評價的工具，筆者將其命名為：“雙語教學(xué)計(jì)分卡”，并在此基礎(chǔ)上歸納出雙語教學(xué)模式甄選的指標(biāo)體系；然后通過層次集成的模糊多準(zhǔn)則決策方法得到不同教學(xué)情境下雙語教學(xué)模式的模糊整體評價；從而確定各種雙語教學(xué)模式的優(yōu)先順序；最后通過一個實(shí)例說明了戰(zhàn)略管理課程雙語教學(xué)模式甄選機(jī)制的求解過程。

二、戰(zhàn)略管理課程雙語教學(xué)模式甄選機(jī)制指標(biāo)體系構(gòu)建

根據(jù)兩種語言在教學(xué)用語中的使用比例以及最終去向，目前得到我國雙語教學(xué)實(shí)踐者廣泛認(rèn)可的雙語教學(xué)模式主要有：浸沒式（Immersion programmer）、維持式：（Maintenance bilingual education ）、過渡式（Transitional bilingual education）。而如何根據(jù)具體的教學(xué)實(shí)踐選擇合適的雙語教學(xué)模式就成為了戰(zhàn)略管理課程雙語課堂教學(xué)所需解決的問題，為對這一問題進(jìn)行探討，我們首先必須構(gòu)建戰(zhàn)略管理課程雙語教學(xué)模式的甄選指標(biāo)體系。

為完成這一甄選指標(biāo)體系的構(gòu)建，筆者借鑒平衡計(jì)分卡的概念，自主構(gòu)造出了一個用于甄選戰(zhàn)略管理課程雙語教學(xué)模式的工具，并將其命名為：“雙語教學(xué)計(jì)分卡”。 該工具的具體內(nèi)容以及與平衡計(jì)分卡之間的對應(yīng)關(guān)系可以簡單歸納如下表1所示：

三、基于模糊層次分析的戰(zhàn)略管理雙語教學(xué)模式甄選機(jī)制的理論模型

本文此處首先將戰(zhàn)略管理課程雙語教學(xué)所供選擇模式和甄選決策的評價準(zhǔn)則權(quán)重和各備選模式對準(zhǔn)則的集成評價結(jié)果分別用模糊數(shù)和模糊語言變量來表示，并采用模糊數(shù)與非模糊數(shù)相結(jié)合的方法以得到各甄選機(jī)制指標(biāo)的相對權(quán)重和各備選模式的集成評價結(jié)果；然后運(yùn)用模糊數(shù)運(yùn)算法則和模糊數(shù)排序方法， 計(jì)算得出各備選模式的模糊整體評價和模糊數(shù)總排序，以定量化確定備選模式的可行性高低。其運(yùn)作步驟闡述如下：

第一、邀請相關(guān)專家依據(jù)特征向量方法得到上層準(zhǔn)則的兩兩比較的判斷矩陣，通過Matlab求矩陣的最大特征值及對應(yīng)的特征向量，從而得到教學(xué)管理者對于每個上層準(zhǔn)則的重要性評價，按照模糊Delphi法的思路，將各個專家意見集成后的結(jié)果用三角模糊數(shù)來表示。

第二、下層準(zhǔn)則的權(quán)重和下層準(zhǔn)則對備選雙語教學(xué)模式滿意度分別模糊語言變量來表示，并用平均算子集成決策者的評價。在得到各備選雙語教學(xué)模式對上層準(zhǔn)則的滿意度Ri和各上層準(zhǔn)則的模糊權(quán)重值后， 就可以對每個備選雙語教學(xué)模式進(jìn)行模糊整體評價。

第三、將模糊評價值進(jìn)行非模糊化，以便從中選出最優(yōu)的雙語教學(xué)模式。此處選擇Chang Jing-rong的雙系數(shù)法與傳統(tǒng)的重心法相結(jié)合來對模糊數(shù)進(jìn)行排序，計(jì)算值越大則該種雙語教學(xué)模式的可行性和滿意度越高。

四、戰(zhàn)略管理雙語教學(xué)模式甄選機(jī)制的實(shí)例分析

筆者在自身的教學(xué)實(shí)踐中曾經(jīng)針對某高校工商管理專業(yè)大三學(xué)生的實(shí)際狀況，在戰(zhàn)略管理課程雙語教學(xué)時，從浸沒式雙語教學(xué)、維持式雙語教學(xué)、過渡式雙語教學(xué)三種雙語教學(xué)模式中選擇了過渡式雙語教學(xué)作為課堂教學(xué)方式，為簡單起見，本文此處將浸沒式雙語教學(xué)、維持式雙語教學(xué)、過渡式雙語教學(xué)三種雙語教學(xué)模式分別標(biāo)記為Z1，Z2， Z3。下面將討論具體的甄選機(jī)制過程：

首先邀請相關(guān)領(lǐng)域的教育專家和戰(zhàn)略管理學(xué)科的資深教師對上述三種雙語教學(xué)模式的上層準(zhǔn)則指標(biāo)進(jìn)行兩兩比較得到判斷矩陣，并計(jì)算得出各上層準(zhǔn)則的模糊權(quán)重，接著應(yīng)用模糊數(shù)分別評價下層準(zhǔn)則的權(quán)重和備選雙語教學(xué)模式的滿意度；計(jì)算得出三種備選雙語教學(xué)模式的模糊整體評價；計(jì)算得出三種備選雙語教學(xué)模式的非模糊化值并進(jìn)行排序如下表2所示：

根據(jù)模糊集合理論，重心法的值越大則該種方案的風(fēng)險越小，故此，第三種雙語教學(xué)模式為最佳方案，即過渡式雙語教學(xué)模式為所選。

五、結(jié)論

在戰(zhàn)略管理雙語課堂教學(xué)的過程中授課教師需要隨時根據(jù)各種教學(xué)實(shí)際情況，從浸沒式雙語教學(xué)、維持式雙語教學(xué)、過渡式雙語教學(xué)三種雙語教學(xué)模式進(jìn)行甄選，以切實(shí)提高戰(zhàn)略管理課程雙語課堂教學(xué)的運(yùn)作效率和效果。

本文結(jié)合模糊集合理論與層次分析法的相關(guān)理念，首先構(gòu)造出一個用于衡量雙語教學(xué)課堂教學(xué)效果評價的工具――雙語教學(xué)計(jì)分卡，并在此基礎(chǔ)上歸納出雙語教學(xué)模式甄選的指標(biāo)體系；然后運(yùn)用模糊Delphi法對多個專家的意見進(jìn)行集成，確定各備選雙語教學(xué)模式的優(yōu)先順序，最后通過一個實(shí)例分析詮釋了該甄選機(jī)制的求解過程。

該方法使用的模糊層次分析方法充分考慮了專家意見對各層準(zhǔn)則權(quán)重和備選雙語教學(xué)模式評價的不確定性，同時將準(zhǔn)則權(quán)重和備選雙語教學(xué)模式滿意度的評價集成到模糊數(shù)中，這種數(shù)學(xué)處理方法可以有效地將各專家的經(jīng)驗(yàn)和知識反映到?jīng)Q策過程中，有效提高戰(zhàn)略管理課程雙語課堂教學(xué)的運(yùn)作效率和效果。

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第7篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理要點(diǎn)范文

日前，本土市場開始進(jìn)入后消費(fèi)時代的初級階段，然而，本土企業(yè)在持續(xù)經(jīng)營和贏利能力上普遍缺乏前瞻性，難以高效利用這個有利時機(jī)。究其原因，很大程度上是由于企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)的深度缺失所致。

而今，企業(yè)與市場之爭業(yè)已進(jìn)入戰(zhàn)略競爭時期，因此，全方位關(guān)注和踐行企業(yè)戰(zhàn)略及系統(tǒng)管理，將成為眼下眾多已有一定市場根基的企業(yè)突破發(fā)展瓶頸并逐漸壯大的關(guān)鍵著眼點(diǎn)。

戰(zhàn)略管理中的導(dǎo)向論

制定企業(yè)及市場發(fā)展的長期戰(zhàn)略之前的一個重要而關(guān)鍵的問題，就是從思想層面確立一個清晰而確切的導(dǎo)向，因此，戰(zhàn)略導(dǎo)向論成為整體戰(zhàn)略的軸心。企業(yè)及市場的戰(zhàn)略導(dǎo)向論可從以下三個方面來規(guī)劃其要點(diǎn)：

第一，核心問題。這是戰(zhàn)略導(dǎo)向論中的首要和主要問題。要確立市場戰(zhàn)略導(dǎo)向中的核心問題，必須立足三點(diǎn)：其一為找到市場價值存在的主流方向，無論是顯性的還是隱性的；其二為規(guī)避現(xiàn)有成熟市場，在成熟中找出不成熟市場及盲點(diǎn)；其三為強(qiáng)勢提升核心主流價值。

第二，整合問題。這是戰(zhàn)略導(dǎo)向論中對專業(yè)、品牌、資源等的系統(tǒng)評估、開發(fā)、整理、分配和管理問題，實(shí)現(xiàn)它也須立足三點(diǎn)：一是要發(fā)現(xiàn)或開發(fā)目前最為急迫的專業(yè)資源，用以支撐戰(zhàn)略的實(shí)施和推進(jìn)；二是建立相應(yīng)組織聯(lián)系，以此在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中互為協(xié)同；三是構(gòu)建各個戰(zhàn)略流程中互為依存的支點(diǎn)和平臺，強(qiáng)化戰(zhàn)略在進(jìn)行過程中的高度一致性和實(shí)際效率，逐漸催生競爭的壁壘作用。

第三，漸進(jìn)問題。這是戰(zhàn)略導(dǎo)向論中關(guān)于持續(xù)經(jīng)營和穩(wěn)固發(fā)展的問題，對國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)具有普遍而又刻不容緩的作用。要達(dá)成戰(zhàn)略導(dǎo)向中的漸進(jìn)目的，同樣要立足三點(diǎn)一、發(fā)展當(dāng)前的市場主流價值，并找出其價值規(guī)律和發(fā)展曲線；二、在上述規(guī)律曲線中描繪出相應(yīng)的消費(fèi)文化及其需求節(jié)點(diǎn)，并實(shí)施專業(yè)規(guī)劃。三、勾畫出企業(yè)及品牌產(chǎn)品所在產(chǎn)業(yè)的宏觀價值類別和實(shí)際價值元素，并進(jìn)行詳細(xì)的深入探究。

戰(zhàn)略導(dǎo)向的五種模式

特定的產(chǎn)業(yè)特征催生不同類型的戰(zhàn)略模式，這些模式的應(yīng)用取得了相應(yīng)成效，如果對相應(yīng)模式進(jìn)行階梯式調(diào)整，就會逐漸形成企業(yè)的競爭后勁。

產(chǎn)業(yè)分流導(dǎo)向模式

此類企業(yè)以產(chǎn)業(yè)分流為核心導(dǎo)向，主要是通過對產(chǎn)業(yè)格局的透視，以及對產(chǎn)業(yè)過去、現(xiàn)在和未來在某種程度上的規(guī)律性把握，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)及品牌的空間差異化生存和發(fā)展。龍的集團(tuán)通過對家電業(yè)的各種業(yè)態(tài)進(jìn)行分流，輕兵斜插小家電，既擺脫了國內(nèi)各大家電企業(yè)的重兵合圍，又與國外品牌如飛利浦和松下進(jìn)行錯位經(jīng)營，一舉突破市場壁壘，2006年以25億元的銷售額占據(jù)國內(nèi)精品小家電的龍頭地位。

消費(fèi)制導(dǎo)導(dǎo)向模式

引領(lǐng)消費(fèi)者向新的消費(fèi)領(lǐng)域進(jìn)行嘗試，直至形成一種新的消費(fèi)潮流。此種導(dǎo)向模式的主要戰(zhàn)略路徑是創(chuàng)造性地提供潛在市場需求的產(chǎn)品、解決方案和新的生活方式。消費(fèi)需求的演變是該類模式的主要生成依據(jù)。方太從最初的灶具和抽油煙機(jī)，再到后來的設(shè)計(jì)領(lǐng)先，把消費(fèi)推向時尚化和精致化，使企業(yè)及品牌價值獲得較大提升，可謂此模式的典型。

專業(yè)采納導(dǎo)向模式

以專業(yè)聚焦來創(chuàng)造市場競爭壁壘，既阻止強(qiáng)勢競爭，又創(chuàng)造消費(fèi)需求空間，而且因?yàn)槠鋵I(yè)含量相對較高，一般競爭者無法復(fù)制，創(chuàng)造此類模式的企業(yè)有華為等。在IT設(shè)備領(lǐng)域，專業(yè)采納對企業(yè)及品牌的生存和發(fā)展至關(guān)重要，華為的技術(shù)采納遠(yuǎn)非單純的技術(shù)攻堅(jiān)，而是在透徹了解產(chǎn)業(yè)特征和本質(zhì)的前提下對技術(shù)一體化(包括產(chǎn)品、技術(shù)、流程、平臺模板等)進(jìn)行的專業(yè)體系構(gòu)建。漸進(jìn)式、集成式的專業(yè)采納導(dǎo)向聚集了華為的大部分企業(yè)資源，創(chuàng)造了一浪高過一浪的市場波瀾。

資源補(bǔ)給導(dǎo)向模式

獲得一個相對的市場空間并非難事，除了如何把握此市場空間的價值體系外，另外一個重要的挑戰(zhàn)就是如何尋找、規(guī)劃、開發(fā)支撐整個價值體系的資源，因此資源補(bǔ)給戰(zhàn)略導(dǎo)向就變得尤其關(guān)鍵。在國產(chǎn)手機(jī)整體失利的環(huán)境下，多普達(dá)憑借資源重度補(bǔ)給成為勝利者。這里重要的并不僅僅在于其品牌定位于智能這一概念，而在于它把智能這一概念價值進(jìn)行系統(tǒng)的拆分，然后用諾大的資源網(wǎng)來持續(xù)補(bǔ)給和強(qiáng)化其價值的實(shí)際效能。比如，多普達(dá)積極開發(fā)與電話、電腦與網(wǎng)絡(luò)有關(guān)的智能技術(shù)，與中國移動聯(lián)合推出Smartphone手機(jī)以及中國移動門戶網(wǎng)站――移動夢網(wǎng)，與INTEL聯(lián)手打造世界最小的PPC手機(jī)，與上海文廣新聞傳媒集團(tuán)聯(lián)合推廣手機(jī)電視業(yè)務(wù)，以及為消費(fèi)者個人打造影音娛樂平臺“MPV”手機(jī)。此類模式的踐行者還有攜程旅行網(wǎng)等。

品牌靶向?qū)蚰Ｊ?/p>

品牌靶向?qū)虻闹饕n題是打造品牌的核心價值，在品牌本身的物質(zhì)特點(diǎn)上尋找與社會主流文化和價值觀相通共融的嫁接點(diǎn)，并在品牌的每一個發(fā)展階段都與社會主流文化和消費(fèi)文化形成相輔相成的關(guān)系，通過各種傳播和公關(guān)手段來架設(shè)品牌與消費(fèi)文化對接的橋梁。因此品牌靶向?qū)蚰Ｊ降年P(guān)鍵在于品牌核心價值的強(qiáng)勢和深度聚焦。在此類模式的運(yùn)用中，王老吉算是佼佼者。作為一種具有傳統(tǒng)嶺南色彩的涼茶，按照常理較難成為全國性的飲品，但通過對品牌價值的深度挖掘，王老吉聚焦了涼茶飲料的核心價值理念，把中醫(yī)養(yǎng)生保健這個博大精深的內(nèi)涵在品牌與市場的溝通中滲透得潤物無聲。一個具有養(yǎng)生文化價值元素的品牌產(chǎn)品――涼茶，和現(xiàn)實(shí)消費(fèi)的主流意念品牌產(chǎn)品――飲料完美契合，必然產(chǎn)生一個足以改變市場和現(xiàn)有消費(fèi)格局的強(qiáng)勢品牌。2007年王老吉在國內(nèi)的銷售額超過了所有其他罐裝飲料品牌，當(dāng)然也包括世界第一飲品的可口可樂。

從成功三段式到裂變效應(yīng)

歸根到底，企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向模式的實(shí)際運(yùn)用是要產(chǎn)生持續(xù)的成功商業(yè)經(jīng)營，前面列舉的五種戰(zhàn)略導(dǎo)向模式如果僅僅只是按照其概念進(jìn)行應(yīng)用，難免會陷入到暫時性或階段性成功經(jīng)營圍城中。了解頗具中國特色的企業(yè)成功三段式更能透視戰(zhàn)略導(dǎo)向模式的實(shí)際內(nèi)涵和應(yīng)用精髓。

機(jī)遇式的短暫性，階段性成功

很多企業(yè)都有捕捉市場機(jī)遇的眼光，一為投機(jī)式，二為把握并開創(chuàng)機(jī)會式。盡管如此，企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展仍然擺脫不了暫時性和階段性成功的結(jié)果，究其根本原因，主要在于戰(zhàn)略思維的局限，缺乏對機(jī)會所延伸的社會潮流、主流消費(fèi)特征和產(chǎn)業(yè)等進(jìn)行系統(tǒng)甄別和探究，就點(diǎn)打點(diǎn)，就事論事。這種經(jīng)營思維違背了戰(zhàn)略的基本特征即全局性。

概念式的短暫性、階段性成功

很多企業(yè)善于制造品牌的價值概念用以開啟市場先機(jī)。

就目前中國企業(yè)的各種硬性指標(biāo)參數(shù)在許多行業(yè)都不處于絕對下風(fēng)的現(xiàn)實(shí)下，創(chuàng)造一個價值概念其實(shí)也不難，但還是無法超越暫時性或階段性的成功。最典型的就是酒店的網(wǎng)上預(yù)訂業(yè)務(wù)。市場初期的許多酒店大打網(wǎng)上服務(wù)的概念效應(yīng)，取得了一時的績效，到后來真正需要把網(wǎng)上預(yù)訂服務(wù)的價值進(jìn)行深度挖掘并以體系管理進(jìn)行消費(fèi)兌現(xiàn)時，他們大都茫然無措，這就成就了后起之秀攜程旅行網(wǎng)一個天大的市場空間。攜程完全打破概念式的服務(wù)效應(yīng)，從網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的本質(zhì)入手，再借助亞馬遜、甲骨文、沃爾瑪?shù)裙芾砗蜖I銷流程的理念及技巧，徹底打破概念式的成功，逐漸走上持續(xù)經(jīng)營的康莊大道。

聚合式的短暫性、階段性成功

進(jìn)入后消費(fèi)時代，單純靠技術(shù)或品質(zhì)或廣告或渠道或品牌溝通，都不能完成商業(yè)的持續(xù)成功。很多企業(yè)也開始注重對企業(yè)資源的多方面聚合，欲形成長久的市場生存和發(fā)展機(jī)制。但由于對產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)認(rèn)識發(fā)生偏差，而且在構(gòu)建整體企業(yè)經(jīng)營及市場營銷戰(zhàn)略導(dǎo)向時缺乏系統(tǒng)的漸進(jìn)模式，故當(dāng)聚合的資源彌補(bǔ)了企業(yè)推進(jìn)運(yùn)作的需要而產(chǎn)生某些市場效應(yīng)之后，便會逐漸歸于沉寂。因此，走出聚合式短暫性成功的關(guān)鍵在于確切地設(shè)置企業(yè)在戰(zhàn)略導(dǎo)向模式上的整合力，而這種整合力的要點(diǎn)便在于階進(jìn)式的戰(zhàn)略整合。

從短暫性、階段性的成功轉(zhuǎn)化成持續(xù)性的甚至是永久性的成功是每個企業(yè)的殷殷期盼，但到底如何轉(zhuǎn)化?真正的持續(xù)性經(jīng)營是一種什么樣的可以清晰觀感的現(xiàn)象?

持續(xù)經(jīng)營的成功好比是原子反應(yīng)堆的裂變現(xiàn)象，這里的戰(zhàn)略導(dǎo)向模式是其核心能量，能制造第一波的爆炸效應(yīng)，然在第二時間和地點(diǎn)，第三時間和地點(diǎn)，最初的核心能量并不能繼續(xù)發(fā)揮關(guān)鍵作用，因此第一次裂變后的能量必須接踵而至，直至無限反復(fù)。其中核心戰(zhàn)略導(dǎo)向模式的裂變甚為關(guān)鍵，基本上是主導(dǎo)企業(yè)長期生存、發(fā)展和壯大的根本動力。這種類似裂變反應(yīng)成就的戰(zhàn)略模式，我們姑且稱之為階進(jìn)式戰(zhàn)略。

階進(jìn)式戰(zhàn)略模式的成因及表現(xiàn)

階進(jìn)式戰(zhàn)略是基于企業(yè)長期發(fā)展而必須的，也可稱為一體化戰(zhàn)略，從字面意義理解，企業(yè)戰(zhàn)略是為循序階進(jìn)、階梯式結(jié)構(gòu)或是演變式的戰(zhàn)略理念和行為進(jìn)化。如果不從其真正的形成原因上來系統(tǒng)分析，這樣的理解會很空泛。因此，制定和形成企業(yè)經(jīng)營和市場營銷的第一問題就是要辨析階進(jìn)式戰(zhàn)略的形成原因。

階進(jìn)式戰(zhàn)略模式的成因

結(jié)合前面企業(yè)成功的三段式，可以從三個方面透視階進(jìn)式戰(zhàn)略的形成原因：

第一，市場進(jìn)化。主要表現(xiàn)為消費(fèi)進(jìn)化、競爭進(jìn)化和主流文化進(jìn)化。消費(fèi)進(jìn)化體現(xiàn)為產(chǎn)品效用、特色利益到生活方式的演變，競爭進(jìn)化體現(xiàn)為自我競爭、產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭和產(chǎn)業(yè)外競爭的發(fā)展過程，主流文化進(jìn)化體現(xiàn)為個性風(fēng)情、道德性操守、社會共性價值觀，如健康趨同效應(yīng)等。蒙牛的大戰(zhàn)略(在產(chǎn)品、資源、社會公益上大大拓寬了其文化價值)即為抓住此成因進(jìn)行階進(jìn)式戰(zhàn)略的典型。因此，整體市場進(jìn)化必然使企業(yè)的戰(zhàn)略模式呈階進(jìn)式構(gòu)造，而且這種構(gòu)造必須立足于階梯式的裂變。

第二，產(chǎn)業(yè)進(jìn)化。產(chǎn)業(yè)進(jìn)化的過程往往對企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整產(chǎn)生積極而重大的影響，尤其是在產(chǎn)業(yè)成熟度高的后期，競爭的范圍和深度都無從突破產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)有壁壘，因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)界限正變得模糊。如果企業(yè)的戰(zhàn)略模式仍然遵循固有的導(dǎo)向體系，必然身陷重圍。一般而言，產(chǎn)業(yè)進(jìn)化分為三個階段或時期，即產(chǎn)業(yè)形成時期(一般指新興產(chǎn)業(yè))、產(chǎn)業(yè)界限清晰時期(大量企業(yè)及品牌蜂擁進(jìn)入)和產(chǎn)業(yè)界限模糊時期。在產(chǎn)業(yè)進(jìn)化的這三個時期中，企業(yè)戰(zhàn)略模式的及時調(diào)整是取得長久經(jīng)營成功的關(guān)鍵。

第三，企業(yè)進(jìn)化。企業(yè)進(jìn)化的過程始終要以上述兩種進(jìn)化為參照和前提，因?yàn)槠髽I(yè)進(jìn)化的最終落點(diǎn)必須是符合市場進(jìn)化和產(chǎn)業(yè)進(jìn)化的。企業(yè)進(jìn)化一般可分為兩個方面，一為縱向進(jìn)化，一為橫向進(jìn)化?？v向進(jìn)化主要指企業(yè)在自身的專業(yè)層面進(jìn)行持續(xù)創(chuàng)新，比如美國的3M公司就是縱向進(jìn)化的經(jīng)典代表，其在技術(shù)創(chuàng)新上從一而終的演變使其屹立百年而不倒。橫向進(jìn)化主要指企業(yè)在自身境況下不能維持其戰(zhàn)略理念實(shí)現(xiàn)之時，積極進(jìn)行外部資源的嫁接和借用，蘋果手機(jī)和多普達(dá)皆為此類案例的杰出代表。

階進(jìn)式戰(zhàn)略模式的表現(xiàn)形式

受市場、產(chǎn)業(yè)和企業(yè)實(shí)際資源的影響和支配，階進(jìn)式戰(zhàn)略一般會呈現(xiàn)五種形式，即激進(jìn)式階進(jìn)、再造式階進(jìn)、順勢式階進(jìn)、波浪式階進(jìn)和輾轉(zhuǎn)式階進(jìn)。此五種形式在企業(yè)制定戰(zhàn)略的過程中抑或分階段逐步用到，抑或用到其中一種或幾種。

激進(jìn)式階進(jìn)此形式一般體現(xiàn)為對現(xiàn)有戰(zhàn)略理念和行為的大膽突破和積極改變?，F(xiàn)有市場和產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀所呈現(xiàn)出的戰(zhàn)略價值點(diǎn)還處于某種混沌狀態(tài)，或是未被大多數(shù)人注意，此時需要超前的眼光和魄力來迅速調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略。就像唯美集團(tuán)決定對當(dāng)時尚未形成氣候而且市場空間看似極為有限的仿古瓷磚這一新興品類進(jìn)行重點(diǎn)資源投入。這一激進(jìn)式的戰(zhàn)略調(diào)整使得唯美集團(tuán)成就了自己在仿古瓷磚這一細(xì)分市場上的強(qiáng)勢品牌――馬可波羅。

再造式階進(jìn)從價值的角度講，再造式體現(xiàn)為對現(xiàn)有價值的重新界定，從而對基于原有價值戰(zhàn)略中的理念和行為進(jìn)行顛覆，這種形式的戰(zhàn)略階進(jìn)更多在專業(yè)采納導(dǎo)向模式上用到，比如通過技術(shù)的變革而改變一個品類的發(fā)展方面或誕生一個新產(chǎn)業(yè)，基本上脫離舊有的市場細(xì)分空間，最典型的要數(shù)美國的Adobe。該公司通過以技術(shù)層面為主導(dǎo)的專業(yè)采納戰(zhàn)略模式，把市場的觸角伸向電腦桌面系統(tǒng)、移動設(shè)備、多媒體等多個不同的產(chǎn)業(yè)空間，使自身的經(jīng)營范圍不斷擴(kuò)大，企業(yè)價值不斷裂變。

順勢式階進(jìn)這里主要的挑戰(zhàn)是對市場發(fā)展大勢的了解和洞悉。拿家電產(chǎn)業(yè)來說，國內(nèi)家電品牌對本土市場趨勢的把握要比某些外國品牌準(zhǔn)確。國內(nèi)品牌在消費(fèi)制導(dǎo)戰(zhàn)略中實(shí)施順勢式階進(jìn)，即從品質(zhì)戰(zhàn)略到設(shè)計(jì)、技術(shù)再到服務(wù)戰(zhàn)略等，都與消費(fèi)市場的價值意愿趨同，而非所有的價值元素一體化。方太即為此階進(jìn)戰(zhàn)略模式的典型。

輾轉(zhuǎn)式階進(jìn)基于市場的認(rèn)知和趨同意識的演變，企業(yè)往往需進(jìn)行輾轉(zhuǎn)式的階進(jìn)戰(zhàn)略。王老吉就是通過兩次輾轉(zhuǎn)式階進(jìn)完成了品牌的超速發(fā)展。從涼茶到飲料，又從飲料到?jīng)霾?，最后，涼茶和飲料的意義與內(nèi)涵在王老吉身上得到了單純飲料和單純涼茶都無法企及的豐富和延伸，這一折一回的兩次輾轉(zhuǎn)使品牌靶向的戰(zhàn)略效應(yīng)得到了前所未有的強(qiáng)化和提升，構(gòu)筑了強(qiáng)勁的競爭壁壘，并為品牌的發(fā)展提供了無垠的價值縱深。

波浪式階進(jìn)基于相同的價值概念，用不同的價值元素持續(xù)支撐，是波浪式階進(jìn)戰(zhàn)略的典型特征。在價值元素的開發(fā)和嫁接中，有很多相關(guān)產(chǎn)業(yè)會與企業(yè)及品牌所在的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行聯(lián)盟，因此，波浪式階進(jìn)戰(zhàn)略能使企業(yè)及品牌永遠(yuǎn)處在創(chuàng)新的價值效應(yīng)上，而且又不偏離企業(yè)及品牌最初構(gòu)建的核心價值導(dǎo)向。多普達(dá)即在資源補(bǔ)給戰(zhàn)略導(dǎo)向下，不斷為智能價值概念開發(fā)和嫁接一個又一個的價值節(jié)點(diǎn)，使其現(xiàn)時的市場競爭力以及未來的發(fā)展后勁都逐步夯實(shí)。

階進(jìn)式戰(zhàn)略模式的效用價值

階進(jìn)式戰(zhàn)略的構(gòu)合與形成能有效驅(qū)動企業(yè)資源的整合，在市場、產(chǎn)業(yè)、企業(yè)自身的能力及專業(yè)平臺等系統(tǒng)的層面形成確實(shí)有效的價值導(dǎo)向，為企業(yè)及品牌的持續(xù)發(fā)展和壯大奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。基于五種戰(zhàn)略導(dǎo)向模式的階進(jìn)，將從五個方面產(chǎn)生實(shí)際效用價值。

切合市場本質(zhì)　市場需求的本質(zhì)在不同的消費(fèi)時期會有所不同，處于后消費(fèi)時代，市場本質(zhì)更多地體現(xiàn)在一種符合現(xiàn)代生活觀的生活方式上。從這個意義上講，物質(zhì)性的產(chǎn)品益處無法獲得消費(fèi)市場的心理共鳴，只有把消費(fèi)置于消費(fèi)群的生活圈里才能找出切合真正需求的價值落點(diǎn)。當(dāng)方太以抽油煙機(jī)的實(shí)際效用和品質(zhì)為戰(zhàn)略而不能繼續(xù)適用于市場需求時，有關(guān)時尚設(shè)計(jì)、技術(shù)等的需求開始成為煙機(jī)品類的重要戰(zhàn)略價值；當(dāng)此種戰(zhàn)略遭遇產(chǎn)業(yè)的強(qiáng)勢競爭，市場潛在的消費(fèi)觀念逐漸被喚醒時，方太發(fā)現(xiàn)了切合市場的消費(fèi)需求本質(zhì)，即市場需求的不再只是一臺從效用到設(shè)計(jì)的純技藝層面的物質(zhì)產(chǎn)品，而是一種基于健康、時尚和美化廚房生活的生活方式的體驗(yàn)。事實(shí)上，方太構(gòu)想整體廚房的企業(yè)戰(zhàn)略就說明這種階進(jìn)式戰(zhàn)略模式所產(chǎn)生的實(shí)際價值效應(yīng)，正像郎成平教授在談到運(yùn)動鞋產(chǎn)業(yè)時提出阿迪達(dá)斯與耐克等品牌的戰(zhàn)略符合運(yùn)動精神這一產(chǎn)業(yè)的需求本質(zhì)一樣。李寧運(yùn)動服在通過幾次階進(jìn)后發(fā)現(xiàn)此一市場需求的本質(zhì)曲線，其企業(yè)戰(zhàn)略模式也開始切合這一本質(zhì)，市場效應(yīng)和品牌價值又開始良性發(fā)展。

凸顯核心優(yōu)勢　在階進(jìn)式戰(zhàn)略導(dǎo)向模式中，企業(yè)及其麾下的品牌在核心優(yōu)勢上更為集中和突出，因?yàn)樗鼜娜齻€方面來聚焦這種優(yōu)勢：一是價值最大化。在階進(jìn)過程中，由于市場本質(zhì)的逐漸清晰，其價值的最大化也日益顯現(xiàn)，每一次價值的階進(jìn)都強(qiáng)化了企業(yè)及品牌與市場的物質(zhì)和情感的溝通。二是優(yōu)先搶占市場競爭位置?；谙M(fèi)心智的原則，通過對市場本質(zhì)的分層次創(chuàng)新和聚焦，在市場率先建立消費(fèi)認(rèn)知，從而以系統(tǒng)的資源在階進(jìn)的過程中逐漸區(qū)隔其他競爭者，阿迪達(dá)斯、星巴克、聯(lián)邦快遞等都是基于此理而成就了市場霸主之位。三是以演變過程中的理性解析來加深價值的互動性。每一次戰(zhàn)略階進(jìn)都是對需求曲線的本質(zhì)呈現(xiàn)，同時也是價值的透徹解析，在理性層面的價值解構(gòu)會逐漸加深與市場的互動，以此改變顧客固有的思維意識，或是點(diǎn)化其對于新生活方式的構(gòu)想和嘗試。王老吉對涼茶和飲料的價值解構(gòu)，使其在不斷的價值演變中成就了鮮明形象，而且這個過程本身就是一場關(guān)于飲料和涼茶的新生活方式的互動。

驅(qū)動創(chuàng)新行動　階進(jìn)的過程就是一種創(chuàng)新的過程。龍的集團(tuán)在進(jìn)行成功的產(chǎn)業(yè)分流后，就時刻不停地在產(chǎn)業(yè)內(nèi)進(jìn)行一次又一次再分流，最終造成的市場結(jié)果就連飛利浦、松下等大牌企業(yè)都不得不畏懼三分。因此，階進(jìn)式戰(zhàn)略下的企業(yè)行動，基本上都處于突破現(xiàn)有市場格局的創(chuàng)新之舉。格蘭仕在微波爐領(lǐng)域的戰(zhàn)略在此層面上與龍的極為相似。

構(gòu)建專業(yè)平臺　當(dāng)一個企業(yè)開辟了符合市場本質(zhì)的價值空間，也開始了創(chuàng)新行動，剩下的就是在階進(jìn)戰(zhàn)略的過程中如何構(gòu)建一個整體協(xié)調(diào)和保證價值空間能夠從概念上直接落地的平臺。攜程旅行網(wǎng)的預(yù)訂服務(wù)客戶呼叫中心系統(tǒng)，多普達(dá)的電腦、電話、網(wǎng)絡(luò)與手機(jī)一體化專業(yè)系統(tǒng)，都在基于市場消費(fèi)本質(zhì)的階進(jìn)戰(zhàn)略中構(gòu)建了一個強(qiáng)大的協(xié)調(diào)平臺。

開創(chuàng)未來視野　五種導(dǎo)向模式的戰(zhàn)略階段在開創(chuàng)企業(yè)未來市場的發(fā)展上提供了一個極為清晰的思維馳騁空間。王老吉的品牌靶向階進(jìn)、多普達(dá)的資源補(bǔ)給階進(jìn)等都已經(jīng)突破了作為產(chǎn)業(yè)品類的傳統(tǒng)界限，把許多具有相關(guān)特征的品類和產(chǎn)業(yè)糅合在一起。而這種產(chǎn)業(yè)邊界的模糊化，正好為無限延伸企業(yè)的戰(zhàn)略空間創(chuàng)造了異常利好。這種延伸主要體現(xiàn)為打破產(chǎn)業(yè)界限的橫向跨位、創(chuàng)造區(qū)別現(xiàn)有生活方式的新的生活形態(tài)、率先進(jìn)入未來消費(fèi)領(lǐng)地。前兩者的成功案例在現(xiàn)實(shí)市場中甚為多見，而率先進(jìn)入未來的消費(fèi)領(lǐng)地似乎風(fēng)險太大。然而此戰(zhàn)略價值所帶給企業(yè)的實(shí)際收效和未來的市場地位同樣不可小視，3M的很多風(fēng)靡一時的產(chǎn)品都得益于早期的預(yù)見和積極行動。

第8篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理要點(diǎn)范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)創(chuàng)新；戰(zhàn)略管理；創(chuàng)新過程模型；管理要素

一、 引言

全球化競爭時代，企業(yè)已很難單純依靠市場先發(fā)、產(chǎn)品模仿或政府關(guān)系來獲得和保持競爭優(yōu)勢。企業(yè)要以敏銳的洞察力，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)及運(yùn)營管理中存在的新矛盾、新問題，以創(chuàng)新的思維去解決。彼得·德魯克認(rèn)為：“企業(yè)有且只有兩大功能：創(chuàng)新和營銷，即創(chuàng)造價值和告知價值”。不思進(jìn)取、不愿或不會創(chuàng)新的企業(yè)，遲早會被淘汰。對于企業(yè)來說，創(chuàng)新在今天比任何時候都要重要。

二、 以發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)的企業(yè)創(chuàng)新過程模型

企業(yè)創(chuàng)新過程模型經(jīng)歷了一系列的演變階段。20世紀(jì)60年代以來，國際上出現(xiàn)了幾種具有代表性的模型。早期的模型將創(chuàng)新過程看作一系列功能性活動的線性組合，或者從研究過程中尋找機(jī)會。60年代至70年代，主要提出了簡單的線性“技術(shù)推動”模型和“需求拉動”模型。70年代后期到80年代早期，提出了創(chuàng)新的“交互作用”模型，即將創(chuàng)新過程看作由技術(shù)能力和市場需求的融合所引導(dǎo)。80年代后期至90年代初，提出了“一體化的創(chuàng)新過程”模型，把創(chuàng)新看作是同時涉及技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品制造和市場營銷等因素的并行過程。90年代初，羅斯維爾通過總結(jié)以前出現(xiàn)的創(chuàng)新模型，提出了“第五代創(chuàng)新模型”概念。該思想將創(chuàng)新視為多因素過程，并以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)對這個過程起到推動作用。Jorma Papinniemi認(rèn)為，應(yīng)基于融合模型（Fusion Model）來審視創(chuàng)新過程。Markku Tuominen等人認(rèn)為，在技術(shù)機(jī)會（Technological Opportunities）提供了滿足顧客需求（Custom Needs）的可行辦法后，創(chuàng)新過程就可能開始，顧客需求與技術(shù)機(jī)會的結(jié)合是創(chuàng)新開展的一個必要的條件，通過創(chuàng)新的分步組織推進(jìn)，企業(yè)將取得一系列創(chuàng)新成果。2005年，我國研究人員陳新橋等提出了創(chuàng)新的“集成與網(wǎng)絡(luò)模型”，其主要強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)新過程與電子化、信息化的融合。梁世昌指出，對創(chuàng)新過程要注重突現(xiàn)控制、潛能控制、結(jié)構(gòu)控制、連續(xù)性控制四個方面，并注重信息時代下作為復(fù)雜系統(tǒng)的持續(xù)創(chuàng)新過程內(nèi)在管理機(jī)制的構(gòu)建。

我們認(rèn)為，企業(yè)創(chuàng)新過程的本質(zhì)是技術(shù)、管理與顧客之間的巧妙結(jié)合。創(chuàng)新過程是一個相關(guān)要素相互匹配的過程，其具體包括創(chuàng)新產(chǎn)生、創(chuàng)新實(shí)施及成果應(yīng)用三個階段。企業(yè)創(chuàng)新活動要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位來開展，要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，以滿足顧客需求和適應(yīng)環(huán)境變化為目的。通過捕捉現(xiàn)有的技術(shù)機(jī)會，對企業(yè)資源進(jìn)行利用和重新整合，確保各類創(chuàng)新活動的成功開展。圖1給出了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下的創(chuàng)新過程模型。

應(yīng)該說，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息化的快速發(fā)展，企業(yè)面臨的發(fā)展環(huán)境越來越具有不確定性，企業(yè)必須結(jié)合外部環(huán)境的變化及其內(nèi)部的能力與資源（人、財(cái)、物、知識等要素），動態(tài)調(diào)整自己的戰(zhàn)略方向與目標(biāo)，而企業(yè)創(chuàng)新活動必須在調(diào)整后的發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下有序開展，必須圍繞發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行創(chuàng)新內(nèi)容的選擇，同時與顧客需求、技術(shù)機(jī)會緊密結(jié)合，這樣才能確保創(chuàng)新活動能更好地服務(wù)于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

盡管企業(yè)創(chuàng)新能夠帶來高額的回報(bào)，但是由于創(chuàng)新過程涉及面廣，充滿風(fēng)險和不確定性，因而對創(chuàng)新的過程需要加強(qiáng)管理，以減小企業(yè)創(chuàng)新的成本和風(fēng)險，增加創(chuàng)新成功的可能性?？偟膩碚f，創(chuàng)新活動的具體過程可以分為創(chuàng)意產(chǎn)生、創(chuàng)新實(shí)施、成果應(yīng)用三個階段，其包含的主要環(huán)節(jié)及工作要點(diǎn)見表1。企業(yè)創(chuàng)新活動應(yīng)該由“重結(jié)果”向“重過程”管理轉(zhuǎn)變。

三、 企業(yè)創(chuàng)新過程管理要素分析

1. 創(chuàng)意收集及其審核流程的構(gòu)建。從創(chuàng)意涵蓋的內(nèi)容來看，包括文化觀念、組織制度、運(yùn)營管理、產(chǎn)品與技術(shù)、客戶服務(wù)等多方面要素。這些要素既相互區(qū)別又緊密聯(lián)系。其中，文化觀念創(chuàng)新是核心，對增強(qiáng)企業(yè)生機(jī)活力意義重大。制度創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動力，包括決策制度、控制制度、評價制度、激勵約束制度等等。而為適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化所進(jìn)行的組織創(chuàng)新，可有效提升企業(yè)生產(chǎn)管理能力。此外，通過將新的管理要素或要素組合引入企業(yè)管理系統(tǒng)進(jìn)行管理創(chuàng)新，可以更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。對于生產(chǎn)企業(yè)來說，產(chǎn)品上的創(chuàng)新也很重要。通過創(chuàng)造某種新產(chǎn)品或?qū)δ撤N老產(chǎn)品的功能進(jìn)行改進(jìn)，可提高企業(yè)核心競爭力。而對于服務(wù)行業(yè)而言更多地意味著服務(wù)上的創(chuàng)新。產(chǎn)品創(chuàng)新的同時往往伴隨著生產(chǎn)技術(shù)上的創(chuàng)新，創(chuàng)新地使用別人開發(fā)的合法技術(shù)，或者應(yīng)用公有領(lǐng)域的新技術(shù)，可更好地創(chuàng)造市場上的競爭優(yōu)勢，等等。

從創(chuàng)意的來源來看，可以依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求，并從市場調(diào)查、競爭對手分析等多方面來收集創(chuàng)意。此外，相關(guān)領(lǐng)域的新技術(shù)的出現(xiàn)，也是改進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品，進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品創(chuàng)新的機(jī)會；從創(chuàng)意的收集途徑來看，企業(yè)網(wǎng)站、企業(yè)管理信息系統(tǒng)、企業(yè)信箱、市場部門、咨詢公司等均是創(chuàng)意的來源之處，也可以開展創(chuàng)新主題征集活動，由此可提高創(chuàng)新工作的針對性。此外，還應(yīng)設(shè)法安排、鼓勵員工多與顧客直接接觸，以獲得第一手的對顧客需求的感受，由此提出創(chuàng)新要求。

在廣泛收集創(chuàng)意的基礎(chǔ)上，從企業(yè)總體戰(zhàn)略、外部環(huán)境、內(nèi)部能力、客戶需求、競爭者的動向以及經(jīng)濟(jì)與社會效益等多方面對創(chuàng)意進(jìn)行審核評估。當(dāng)創(chuàng)意成為大家的共識后，可以進(jìn)行創(chuàng)新項(xiàng)目的立項(xiàng)。這里，著重分析一下創(chuàng)意的申報(bào)及審核流程：部門員工將創(chuàng)意提交部門創(chuàng)新管理員后，由創(chuàng)新管理員對員工提交的創(chuàng)意進(jìn)行初步審核，對審核通過的創(chuàng)意，辨別是否是由本部門主導(dǎo)，如由其他部門主導(dǎo)，則提交其他部門辦理，如由本部門主導(dǎo)，則提交本部門負(fù)責(zé)人審核。部門負(fù)責(zé)人審核通過的創(chuàng)意全部進(jìn)入創(chuàng)意池，由專家對創(chuàng)意池中的創(chuàng)意進(jìn)行過濾（避免其他部門重復(fù)申報(bào)及重復(fù)實(shí)施）。專家對創(chuàng)意進(jìn)行整合，提出相關(guān)優(yōu)化建議后，發(fā)回相應(yīng)的部門進(jìn)行創(chuàng)意完善。

2. 創(chuàng)新方案制定及其實(shí)施過程的控制。對于審核通過的創(chuàng)意，可確定為創(chuàng)新項(xiàng)目，進(jìn)行立項(xiàng)研究。由相關(guān)部門提出初步的創(chuàng)新方案，然后由企業(yè)創(chuàng)新管理委員會與企業(yè)相關(guān)部門一起，共同研究改進(jìn)創(chuàng)新方案。對創(chuàng)新研究的方案，要經(jīng)過反復(fù)比較論證，不斷加以完善。在此基礎(chǔ)上，明確創(chuàng)新目標(biāo)，提出具體的創(chuàng)新措施，對創(chuàng)新方案進(jìn)行細(xì)化，制定創(chuàng)新實(shí)施工作計(jì)劃及進(jìn)度等加以落實(shí)。

創(chuàng)新方案確定以后，應(yīng)明確相關(guān)部門、相關(guān)專業(yè)的員工組成創(chuàng)新虛擬團(tuán)隊(duì)，共同合作開展創(chuàng)新項(xiàng)目的研究。虛擬團(tuán)隊(duì)要實(shí)體化管理，應(yīng)賦予虛擬團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目經(jīng)理對團(tuán)隊(duì)成員一定比例的考核權(quán)，并由虛擬團(tuán)隊(duì)的牽頭管理部門進(jìn)行協(xié)作性績效考核，確保團(tuán)隊(duì)成員集中精力、有效合作開展創(chuàng)新項(xiàng)目研究。應(yīng)明確企業(yè)總部與子公司在創(chuàng)新項(xiàng)目研究上的分工。企業(yè)總部應(yīng)突出長遠(yuǎn)重大項(xiàng)目研究、開展產(chǎn)業(yè)鏈的聯(lián)合創(chuàng)新等；子公司應(yīng)協(xié)助配合總部開展重大創(chuàng)新項(xiàng)目研究，并與自身日常工作緊密結(jié)合，推動基層班組大力開展思維提案、基層最佳實(shí)踐等創(chuàng)新活動。

加強(qiáng)創(chuàng)新過程的控制，確保取得應(yīng)有的創(chuàng)新成果。公司創(chuàng)新管理部門與項(xiàng)目研究的相關(guān)部門應(yīng)密切協(xié)作，加強(qiáng)創(chuàng)新過程的跟蹤與控制，推動創(chuàng)新虛擬團(tuán)隊(duì)認(rèn)真開展研究工作。對研究中發(fā)現(xiàn)的問題要及時進(jìn)行反饋，修訂創(chuàng)新實(shí)施工作計(jì)劃。同時，要加強(qiáng)創(chuàng)新風(fēng)險與創(chuàng)新成本的控制，最大限度地減少其不利影響。合理配置創(chuàng)新研究資源，支撐創(chuàng)新項(xiàng)目的研究在人、財(cái)、物等資源方面的保障，確保創(chuàng)新虛擬團(tuán)隊(duì)按計(jì)劃、按要求完成研究任務(wù)，產(chǎn)生高質(zhì)量的研究成果。

3. 創(chuàng)新成果應(yīng)用推廣機(jī)制構(gòu)建。創(chuàng)新項(xiàng)目實(shí)施完成后，其成果首先應(yīng)進(jìn)行小規(guī)模的試用，接受市場的檢驗(yàn)與反饋。對創(chuàng)新成果應(yīng)用后產(chǎn)生的一些不足之處，成果應(yīng)用單位應(yīng)及時向相關(guān)部門反饋。相關(guān)部門應(yīng)組織人員對創(chuàng)意及創(chuàng)新方案進(jìn)行修改，對其存在的問題進(jìn)一步改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)二次創(chuàng)新，以更好地提升創(chuàng)新成果的價值。

為深挖創(chuàng)新價值，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新效率與效益的提升，應(yīng)建立創(chuàng)新成果的推廣機(jī)制。常態(tài)化開展創(chuàng)新成果的推廣工作，確保達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。應(yīng)將創(chuàng)新成果推廣作為創(chuàng)新管理的重要手段之一，作為衡量企業(yè)創(chuàng)新能力的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。對于成效良好、基層認(rèn)可的優(yōu)秀創(chuàng)新成果，成果原創(chuàng)單位要協(xié)同相關(guān)部門制定標(biāo)準(zhǔn)化模板，明確推廣責(zé)任單位、責(zé)任人、推廣范圍、推廣進(jìn)度計(jì)劃和推廣措施等，并建立和提供平等開放的信息平臺，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新成果的快速復(fù)制與推廣，促進(jìn)創(chuàng)新成果的內(nèi)部共享，延伸創(chuàng)新成果價值，最大限度地發(fā)揮成果的效用。

四、 加強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)新過程管理與戰(zhàn)略管理的結(jié)合

企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)建立完善的遠(yuǎn)景和使命，根據(jù)環(huán)境變化不斷調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)并對其進(jìn)行實(shí)施與控制的過程。戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略分析、制定、實(shí)施、評估與控制等一系列環(huán)節(jié)。其中，戰(zhàn)略分析包括外部環(huán)境與內(nèi)部能力分析；戰(zhàn)略制定包括明確戰(zhàn)略發(fā)展方向與定位，構(gòu)建戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的指標(biāo)體系，并對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行量化；戰(zhàn)略實(shí)施包括提出戰(zhàn)略實(shí)施方案并加以量化分析，制定戰(zhàn)略措施規(guī)劃并加以分解落實(shí)；戰(zhàn)略評估環(huán)節(jié)是對戰(zhàn)略制定及其執(zhí)行效果等多方面的綜合評價，是戰(zhàn)略調(diào)整和控制的基礎(chǔ)。

企業(yè)創(chuàng)新過程管理的關(guān)鍵是：明確創(chuàng)新活動內(nèi)容，建立創(chuàng)新活動流程，強(qiáng)化創(chuàng)新活動的組織控制，并有效配置創(chuàng)新資源，確保創(chuàng)新活動產(chǎn)生應(yīng)有的成果，并通過成果的應(yīng)用產(chǎn)生良好的經(jīng)濟(jì)與社會效益。同時，對創(chuàng)新活動開展情況定期進(jìn)行評估，由此不斷改進(jìn)其不足之處，確保創(chuàng)新活動取得應(yīng)有的成效。

要加強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)新過程管理與戰(zhàn)略管理的結(jié)合。其一，創(chuàng)新活動內(nèi)容應(yīng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求相結(jié)合。企業(yè)創(chuàng)新涉及的內(nèi)容非常廣泛，涵蓋了生產(chǎn)、技術(shù)、產(chǎn)品、運(yùn)營、服務(wù)及管理等的方方面面。企業(yè)尤其要重視在發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，圍繞戰(zhàn)略方向與發(fā)展定位要求，確定重大戰(zhàn)略課題加以研究。重大戰(zhàn)略課題的研究突破將對企業(yè)發(fā)展起到很好的引領(lǐng)作用。其二，創(chuàng)新活動的開展可與戰(zhàn)略實(shí)施相結(jié)合。戰(zhàn)略實(shí)施要求將企業(yè)戰(zhàn)略層層分解（戰(zhàn)略思路、戰(zhàn)略措施、具體工作計(jì)劃），從企業(yè)高層管理者到基層業(yè)務(wù)單元的員工各司其職、分層執(zhí)行。創(chuàng)新活動開展過程中，也可與戰(zhàn)略實(shí)施過程相對應(yīng)，建立分層管理機(jī)制。其三，創(chuàng)新成果評估可與戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果的評估相結(jié)合，具體包括評估原則、評估方法、評估主體、評估結(jié)果的反饋應(yīng)用等方面的有效結(jié)合。

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第9篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理要點(diǎn)范文

一、課程設(shè)計(jì)理念

餐飲服務(wù)與管理是高職旅游管理專業(yè)的專業(yè)基礎(chǔ)課。是餐飲企業(yè)人才培養(yǎng)的必修課程。本課程在設(shè)計(jì)時要樹立以學(xué)生為主體、以就業(yè)為導(dǎo)向的能力本位觀和人本位觀，一改以教師為主體、以教材為中心的知識本位觀。課程在設(shè)計(jì)時應(yīng)注重培養(yǎng)學(xué)生的全面發(fā)展。挖掘?qū)W生的潛能，注重學(xué)生的個性發(fā)展，堅(jiān)持學(xué)生的可持續(xù)發(fā)展。使學(xué)生畢業(yè)后即可達(dá)到用人單位的標(biāo)準(zhǔn)。

二、課程目標(biāo)

課程 目標(biāo)是根據(jù)旅游餐飲崗位的任職要求和職業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)制定的，比如根據(jù)國家餐飲經(jīng)理人考試課程《餐飲管理與實(shí)務(wù)》、《餐飲市場營銷》、《餐飲企業(yè)人力資源管理》、《餐飲企業(yè)戰(zhàn)略管理》設(shè)定六大學(xué)習(xí)板塊，方便學(xué)生獲得由中國烹飪協(xié)會和全國考辦聯(lián)合頒發(fā)的中國餐飲業(yè)職業(yè)經(jīng)理人資格證書。

本課程針對的企業(yè)技術(shù)領(lǐng)域和職業(yè)崗位主要是各類酒店餐廳基層服務(wù)人員和中層管理人員以及職業(yè)餐飲經(jīng)理人。

這個 目標(biāo)可以用一個三維體系來表示：認(rèn)知目標(biāo)、能力目標(biāo)、情感態(tài)度目標(biāo)。

1．認(rèn)知目標(biāo)

通過學(xué)習(xí)了解餐飲業(yè)，掌握餐飲業(yè)經(jīng)營要點(diǎn)；了解餐飲人力資源管理的基本內(nèi)容。掌握餐廳的機(jī)構(gòu)設(shè)置和崗位設(shè)置；掌握餐飲服務(wù)的程序；了解菜單的概念、分類，掌握菜單的設(shè)計(jì)原則；理解并掌握餐飲成本管理、銷售管理的基本理論知識。

2．能力目標(biāo)

能運(yùn)用人力資源理論知識完成對餐廳員工的招聘、培訓(xùn)、績效考評，根據(jù)員工特點(diǎn)進(jìn)行有效的激勵；能運(yùn)用餐廳服務(wù)知識對就餐的客人進(jìn)行服務(wù)；能根據(jù)所學(xué)菜單知識制訂固訂菜單，并能依據(jù)情況變化進(jìn)行調(diào)整：運(yùn)用餐飲成本管理知識在原料采購、原料庫存、產(chǎn)品生產(chǎn)三個環(huán)節(jié)進(jìn)行成本控制：運(yùn)用餐飲銷售知識進(jìn)行餐飲的銷售策劃，設(shè)計(jì)美食節(jié)促銷；培養(yǎng)學(xué)生終身學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)業(yè)能力、創(chuàng)新能力。

3．情感態(tài)度目標(biāo)

培養(yǎng)學(xué)生完滿的人格。包括團(tuán)隊(duì)意識、創(chuàng)新意識、環(huán)境意識、正確的人生觀價值觀，培養(yǎng)學(xué)生“學(xué)會認(rèn)知”、“學(xué)會做事”、“學(xué)會做人”、“學(xué)會生存”。

三、課程內(nèi)容及課時安排

改變以往“難、繁、偏 、舊”和過于注重書本知識的課程設(shè)計(jì)．根據(jù)能力本位觀設(shè)計(jì)課程內(nèi)容，把餐飲服務(wù)與管理課程內(nèi)容設(shè)計(jì)為六大模塊，共計(jì)64課時。第一模塊：飯店餐飲概述 (8學(xué)時)；第二模塊 ：餐飲人力資源管理與開發(fā)(16學(xué)時)第三模塊：餐飲服務(wù)管理(16學(xué)時)；第四模塊：菜單管理(8學(xué)時)；第五模塊：餐飲成本管理 (8學(xué)時)；第六模塊：餐飲銷售管理(8學(xué)時)。

四、課程實(shí)施

根據(jù)課程目標(biāo)、課程內(nèi)容，改變以“知識”為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)課程的傳統(tǒng)，以職業(yè)能力為基礎(chǔ)。以工作結(jié)構(gòu)為框架。以工作過程為主線，工學(xué)結(jié)合，進(jìn)行項(xiàng)目教學(xué)，并設(shè)計(jì)項(xiàng)目任務(wù)，構(gòu)建與實(shí)際工作過程同步的課程實(shí)施。

我們?yōu)楸菊n程設(shè)計(jì)了一個總項(xiàng)目，即四星級酒店 “舉賢莊”新開餐廳的運(yùn)營。這是一個模擬酒店，酒店假定在北京西單，共十一層，其中一到三層為餐廳，一樓是大廳，有中西餐零點(diǎn)，二、三層為豪華包間。為完成這個總項(xiàng)目。設(shè)計(jì)了六個子項(xiàng)目。內(nèi)容如下表：

其中，項(xiàng)目1、2、4、6在校內(nèi)課堂完成，3、5在校內(nèi)實(shí)訓(xùn)基地完成

五、課程考核

課程考核打破傳統(tǒng)考核方式，采用實(shí)踐加理論的方式。實(shí)踐考試注重考過程，理論考試采用試題庫抽題，合作企業(yè)參與出題的方式?？荚嚱Y(jié)果更能說明學(xué)生的實(shí)際能力和老師的教學(xué)成果。

本課程采用現(xiàn)場操作考核+實(shí)訓(xùn)報(bào)告十閉卷考試的考核方式?，F(xiàn)場操作考核占30％，實(shí)訓(xùn)報(bào)告 占20％，閉卷考試 占50％。其中現(xiàn)場操作和實(shí)訓(xùn)報(bào)告為實(shí)踐考試內(nèi)容，閉卷考試為理論考試內(nèi)容。