公司銷(xiāo)售制度精選(九篇)

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第1篇：公司銷(xiāo)售制度范文

為加強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，提高產(chǎn)品市場(chǎng)占有率，增加企業(yè)效益，有效調(diào)動(dòng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員的工作積極性，造就一支高效、穩(wěn)定的銷(xiāo)售隊(duì)伍，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目的。根據(jù)公司人事管理制度，結(jié)合市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員特殊的工作性質(zhì)，充分體現(xiàn)按勞分配激勵(lì)機(jī)制，特制定這一薪酬制度。

一、薪酬結(jié)構(gòu)

月薪（基本工資＋績(jī)效工資）＋銷(xiāo)售提成＋激勵(lì)獎(jiǎng)＋費(fèi)用津貼＋福利補(bǔ)貼

二、薪酬的說(shuō)明

1．

基本工資：是為了給市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員帶來(lái)一定的穩(wěn)定感，避免人員流動(dòng)頻繁短期行為，從而留住優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員，塑造穩(wěn)定的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。固定工資按月發(fā)放。

2．

績(jī)效工資：績(jī)效工資采取與銷(xiāo)售額、回款指標(biāo)掛鉤的方式進(jìn)行，銷(xiāo)售額和回款率按年度考核，年終統(tǒng)算發(fā)放。

3．

銷(xiāo)售提成（即傭金）：是對(duì)銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售業(yè)績(jī)及回款情況的具體體現(xiàn)，按照銷(xiāo)售額每年發(fā)放一次。

4．

激勵(lì)獎(jiǎng)：指銷(xiāo)售人員對(duì)企業(yè)有突出貢獻(xiàn)的特設(shè)的一種獎(jiǎng)勵(lì)形式，（核定相關(guān)指標(biāo)）年終發(fā)放。

5．

費(fèi)用津貼：使銷(xiāo)售人員有可能開(kāi)展必要或需要的推銷(xiāo)工作。（包括：差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)接待費(fèi)、交通費(fèi)及通訊費(fèi)等）。

6．

福利補(bǔ)貼：是用于提供安全感和工作滿(mǎn)足感的，如有薪休假、養(yǎng)老金、失業(yè)保障金等。

三、業(yè)務(wù)人員職位資格說(shuō)明

1．

新進(jìn)業(yè)務(wù)人員：指公司新進(jìn)招聘試用人員。（試用期為3個(gè)月）

2．

正式銷(xiāo)售人員：新進(jìn)業(yè)務(wù)人員試用期滿(mǎn)（3個(gè)月），能力經(jīng)認(rèn)可者，或有經(jīng)驗(yàn)的新進(jìn)人員經(jīng)測(cè)驗(yàn)合格者，并且劃分為初、中、高三個(gè)等級(jí)：

初級(jí)銷(xiāo)售員：全年銷(xiāo)售額達(dá)到50萬(wàn)元。

中級(jí)銷(xiāo)售員：全年銷(xiāo)售額達(dá)到70萬(wàn)元。

高級(jí)銷(xiāo)售員：全年銷(xiāo)售額達(dá)到100萬(wàn)元。

四、月薪（基本工資+績(jī)效工資）

根據(jù)考核確定發(fā)放和提升，標(biāo)準(zhǔn)為：

1、

試用人員：450元/月

2、

初級(jí)銷(xiāo)售員：600元+100元

3、

中級(jí)銷(xiāo)售員：600元+200元

4、

高級(jí)銷(xiāo)售員：600元+400元

五、銷(xiāo)售提成

責(zé)任定額：50萬(wàn)元/年

1、

50萬(wàn)元部分

3%

2、

51萬(wàn)元～70萬(wàn)元部分

5%

3、

71萬(wàn)元～100萬(wàn)元部分

6%

4、

100萬(wàn)元以上部分

7%

5、

外購(gòu)產(chǎn)品部分：按照稅后利潤(rùn)30%提成

六、費(fèi)用津貼

按照銷(xiāo)售額的百分比計(jì)算

1．金三角地區(qū)1.5%

2．金三角地區(qū)以外3%

七、福利補(bǔ)貼

1．

試用人員：享受公司發(fā)放的小勞保。

2．

初級(jí)銷(xiāo)售人員：享受公司的其他福利待遇。

3．

中級(jí)銷(xiāo)售員：享受公司的其他福利待遇。

4．

高級(jí)銷(xiāo)售員：享受公司的其他福利待遇。

八、激勵(lì)獎(jiǎng)

1．對(duì)新客戶(hù)的開(kāi)拓，有突出貢獻(xiàn)的，一次性獎(jiǎng)勵(lì)1000~2000元。

2．年度應(yīng)收貨款回收率達(dá)100%者，一次性獎(jiǎng)勵(lì)300元。

九、績(jī)效工資的考核

（一）責(zé)任額指標(biāo)考核

初級(jí)銷(xiāo)售員：

1．

完成銷(xiāo)售額達(dá)50萬(wàn)元，績(jī)效工資發(fā)放100%。

2．

完成銷(xiāo)售額達(dá)40萬(wàn)元，績(jī)效工資發(fā)放80%。

3．

完成銷(xiāo)售額達(dá)35萬(wàn)元，績(jī)效工資發(fā)放60%。

4．

完成銷(xiāo)售額達(dá)30萬(wàn)元，績(jī)效工資發(fā)放40%。

5．

完成銷(xiāo)售額達(dá)25萬(wàn)元，績(jī)效工資發(fā)放20%。

6．

完成銷(xiāo)售額在25萬(wàn)元以下，績(jī)效工資發(fā)放0。

中級(jí)銷(xiāo)售員：

1．

完成銷(xiāo)售額達(dá)70萬(wàn)元，績(jī)效工資發(fā)放100%。

2．

完成銷(xiāo)售額達(dá)65萬(wàn)元，績(jī)效工資發(fā)放80%。

3．

完成銷(xiāo)售額達(dá)60萬(wàn)元，績(jī)效工資發(fā)放60%。

4．

完成銷(xiāo)售額達(dá)55萬(wàn)元，績(jī)效工資發(fā)放40%。

5．

完成銷(xiāo)售額在55萬(wàn)元以下，績(jī)效工資降級(jí)發(fā)放。

高級(jí)銷(xiāo)售員：

1．

完成銷(xiāo)售額達(dá)100萬(wàn)元，績(jī)效工資發(fā)放100%。

2．

完成銷(xiāo)售額達(dá)90萬(wàn)元，績(jī)效工資發(fā)放85～90%。

3．

完成銷(xiāo)售額達(dá)80萬(wàn)元，績(jī)效工資發(fā)放75～80%。

4．

完成銷(xiāo)售額達(dá)75萬(wàn)元，績(jī)效工資發(fā)放70%。

5．

完成銷(xiāo)售額在75萬(wàn)元以下，績(jī)效工資降級(jí)發(fā)放。

（二）貨款回收率考核

1．

當(dāng)年度應(yīng)收貨款回收率未達(dá)到95%以上，扣罰績(jī)效工資10%。

2．

當(dāng)年度應(yīng)收貨款回收率未達(dá)到80%以上，扣罰績(jī)效工資30%。

3．

當(dāng)年度應(yīng)收貨款回收率未達(dá)到60%以上，扣罰績(jī)效工資50%。

十、銷(xiāo)售提成考核

1．

當(dāng)年不滿(mǎn)責(zé)任定額指標(biāo)部分，則按0.5%的比例扣款。

2．

銷(xiāo)售提成，嚴(yán)格按照實(shí)際回收貨款的總額為基準(zhǔn)進(jìn)行計(jì)提，剩余部分待貨款全部回籠后再進(jìn)行兌現(xiàn)。

3．

當(dāng)年度應(yīng)收貨款回收率未達(dá)到60%以上，停發(fā)銷(xiāo)售提成，直至貨款全部回籠。

十一、其他考核

1．

客戶(hù)丟失：公司確認(rèn)的目標(biāo)客戶(hù)因銷(xiāo)售人員主觀原因，年度內(nèi)提出不再與公司發(fā)生業(yè)務(wù)往來(lái)?，

每丟失一個(gè)客戶(hù)：?一般客戶(hù)丟失，扣績(jī)效工資工資的20%?，重點(diǎn)客戶(hù)丟失，扣績(jī)效工資工資

50%。

2．

發(fā)生呆死帳?：應(yīng)收款因客戶(hù)拒付等原因，部分收回或無(wú)法收回形成壞帳，給公司造成經(jīng)濟(jì)損失。

（1）

呆死帳金額1萬(wàn)元以下，扣績(jī)效工資10～30%。

（2）

呆死帳金額2萬(wàn)元以下，扣績(jī)效工資30～60%。

（3）

呆死帳金額2萬(wàn)元以上，扣績(jī)效工資60～100%。

3．

違反銷(xiāo)售政策?：出現(xiàn)與公司銷(xiāo)售政策和規(guī)定相抵阻、相違背的現(xiàn)象

（1）

出現(xiàn)協(xié)議外讓利：金額1萬(wàn)元以下，扣績(jī)效工資30%?、金額1萬(wàn)元～3萬(wàn)元以上，扣績(jī)效工資30～100%，并承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)損失。

（2）

出現(xiàn)未經(jīng)申請(qǐng)的退貨，扣績(jī)效工資10～50%。

4．違反財(cái)務(wù)制度：出現(xiàn)未經(jīng)批準(zhǔn)的各種費(fèi)用等違反財(cái)務(wù)制度現(xiàn)象。

（1）

出現(xiàn)未經(jīng)批準(zhǔn)的各種費(fèi)用，全部由本人承擔(dān)。

（2）

費(fèi)用支出超額部分，全部由本人承擔(dān)。

5．若當(dāng)年未完成責(zé)任定額指標(biāo)者，視為新進(jìn)業(yè)務(wù)人員任用，若3個(gè)月后仍不勝任者解聘。

附則：

價(jià)格說(shuō)明

1．每項(xiàng)產(chǎn)品按照公司明確定價(jià)執(zhí)行，若無(wú)特殊原因，原則上不進(jìn)行降價(jià)。

第2篇：公司銷(xiāo)售制度范文

公司依托一汽馬自達(dá)品牌制造商先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念及豐富的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)資源，為廣大汽車(chē)消費(fèi)者提供全員、全身心、全過(guò)程、全天候、全方位的汽車(chē)銷(xiāo)售、維修、保養(yǎng)、備件、檢測(cè)、救援等全心管家式服務(wù)，以最快的速度，最高的效率，隨時(shí)滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。秉承“用戶(hù)是主人，我們做管家”的服務(wù)理念，實(shí)踐公司以用戶(hù)為中心的“管家式服務(wù)”，全力打造一個(gè)專(zhuān)業(yè)化汽車(chē)服務(wù)公司。今年公司以全新的方式拓展思路，不斷完善市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系和服務(wù)體系，為用戶(hù)提供方便、快捷、優(yōu)質(zhì)、態(tài)度和藹、環(huán)境舒適、價(jià)格合理的人性化服務(wù)。

一、汽車(chē)服務(wù)業(yè)發(fā)展情況和市場(chǎng)背景

(一)汽車(chē)服務(wù)業(yè)市場(chǎng)背景

近年來(lái)，我國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)獲得快速發(fā)展，我國(guó)私人汽車(chē)擁有量已突破了1800萬(wàn)輛。根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，2010年將達(dá)到2208萬(wàn)輛，將超越美國(guó)，成為世界上第一大汽車(chē)消費(fèi)國(guó)。隨著我國(guó)私人汽車(chē)保有量持續(xù)增長(zhǎng)，汽車(chē)服務(wù)市場(chǎng)的發(fā)展空間將日益擴(kuò)大。據(jù)國(guó)家權(quán)威部門(mén)預(yù)測(cè)，到2010年我國(guó)將形成規(guī)模達(dá)1-1.5億萬(wàn)元龐大的汽車(chē)服務(wù)市場(chǎng)。而世界發(fā)達(dá)國(guó)家汽車(chē)服務(wù)業(yè)的貢獻(xiàn)大約是汽車(chē)制造業(yè)的4倍，利潤(rùn)則占到整個(gè)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的50%到60%，汽車(chē)服務(wù)業(yè)是一塊利潤(rùn)豐厚的大蛋糕，相對(duì)比整車(chē)廠利潤(rùn)的逐步下滑，汽車(chē)服務(wù)業(yè)有著廣闊的贏利空間。

第3篇：公司銷(xiāo)售制度范文

關(guān)鍵詞：壽險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)制;員工制;委托關(guān)系;銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn);分析

中圖分類(lèi)號(hào)：F840.62 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1003-9031(2007)02-0062-04

一､引言

自1995年我國(guó)壽險(xiǎn)公司借鑒國(guó)外壽險(xiǎn)公司營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)，全面采用個(gè)人壽險(xiǎn)制這一國(guó)外通行的營(yíng)銷(xiāo)制度以來(lái)，個(gè)人壽險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)制度深刻影響了我國(guó)壽險(xiǎn)市場(chǎng)的發(fā)展，持續(xù)快速地推動(dòng)了壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。但由于壽險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)主要采取的是壽險(xiǎn)公司與營(yíng)銷(xiāo)員簽訂個(gè)人合同的方式，壽險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)人員沒(méi)有得到“職工”這種傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式下的身份確認(rèn);壽險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)人員的計(jì)酬方式――根據(jù)勞動(dòng)結(jié)果(成功銷(xiāo)售保單)來(lái)確定，使?fàn)I銷(xiāo)人員沒(méi)有歸屬感。由此因身份及歸屬導(dǎo)致了壽險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)人員高速流動(dòng)､銷(xiāo)售誤導(dǎo)已顯現(xiàn)為一定的社會(huì)問(wèn)題。

在個(gè)人壽險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)資源成為壽險(xiǎn)公司競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)壽險(xiǎn)公司也為此付出了高額的社會(huì)成本，以致在一定程度上人們?cè)u(píng)判壽險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)制度的標(biāo)準(zhǔn)變成了是否維持社會(huì)秩序及是否承擔(dān)對(duì)銷(xiāo)售人員的社會(huì)保障責(zé)任。于是在保險(xiǎn)業(yè)界引進(jìn)壽險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)制的同時(shí)也在進(jìn)行壽險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)制轉(zhuǎn)軌的制度模式探索，新華人壽于2004年7月率先在重慶和云南對(duì)壽險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員進(jìn)行了員工制的改革，即通過(guò)成立保險(xiǎn)公司的形式將傳統(tǒng)的人轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜膯T工。但事隔一年從新華人壽高層傳出新華人壽正在為這場(chǎng)改革承擔(dān)著意想不到的經(jīng)濟(jì)成本。本文從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度對(duì)此進(jìn)行了分析。

二､個(gè)人壽險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)制與員工制在經(jīng)濟(jì)制度上存在的差異不大

傳統(tǒng)的個(gè)人壽險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)制度中，保險(xiǎn)公司和營(yíng)銷(xiāo)員之間是委托關(guān)系，這既是法律意義上的委托關(guān)系，同時(shí)也是經(jīng)濟(jì)學(xué)上的委托關(guān)系。在法律上，當(dāng)A授權(quán)B代表A從事某項(xiàng)活動(dòng)時(shí)，A就是委托人，而B(niǎo)則是人。在經(jīng)濟(jì)學(xué)上，委托關(guān)系則泛指任何一種涉及非對(duì)稱(chēng)信息的交易，交易中擁有信息優(yōu)勢(shì)的一方被稱(chēng)為人，相對(duì)的另一方則被稱(chēng)為委托人。在保單的銷(xiāo)售過(guò)程中，保險(xiǎn)公司無(wú)法完全了解營(yíng)銷(xiāo)員的行動(dòng)和客戶(hù)情況，是不具有信息優(yōu)勢(shì)的一方，所以保險(xiǎn)公司既是法律上的委托人，也是經(jīng)濟(jì)學(xué)上的委托人，而法律上的壽險(xiǎn)人了解客戶(hù)和自己的行動(dòng)，是擁有信息優(yōu)勢(shì)的一方，因此也是經(jīng)濟(jì)學(xué)上的人。[1]

改為員工制后壽險(xiǎn)公司和營(yíng)銷(xiāo)員之間的關(guān)系與個(gè)人壽險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)制相比發(fā)生了一些變化：在法律關(guān)系上不再表現(xiàn)為委托關(guān)系，而是表現(xiàn)為在法律框架下的制度經(jīng)營(yíng)，即在《公司法》的規(guī)范和要求下的企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為，這時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)人員與壽險(xiǎn)公司的關(guān)系變?yōu)樵凇豆痉ā?#65380;《勞動(dòng)法》等法規(guī)調(diào)整下的權(quán)利､義務(wù)主體。但是，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的意義上看，作為壽險(xiǎn)公司內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)，公司所有者(或管理者)與員工身份的營(yíng)銷(xiāo)員之間仍然存在信息的不對(duì)稱(chēng)，在保單的銷(xiāo)售過(guò)程中，保險(xiǎn)公司還是無(wú)法完全了解營(yíng)銷(xiāo)員的行動(dòng)和客戶(hù)情況，基于信息不對(duì)稱(chēng)而表現(xiàn)的還是委托關(guān)系。

由兩種制度的比較而言，可以看到它們的區(qū)別僅僅在于法律關(guān)系上的變化，即當(dāng)事人雙方主體的地位改變及由此而導(dǎo)致的彼此權(quán)利､義務(wù)的變化。如果這種改變不以經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)(制度效率維持原狀或下降)，則可以推論出這種改變僅僅就是增加了壽險(xiǎn)公司的成本，而壽險(xiǎn)公司作為理性人參與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，那么它是不會(huì)選擇這樣的結(jié)果。

三､委托關(guān)系的制度經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)

如果認(rèn)為員工制的公司經(jīng)營(yíng)是對(duì)個(gè)人壽險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)制的一種制度變遷的話(huà)，那么這種變遷的效率如何體現(xiàn)?能否體現(xiàn)?是非常關(guān)鍵的問(wèn)題。

在解釋制度形成的演進(jìn)方面，博弈論顯示了它“令人著迷”的一面。它的理論基礎(chǔ)及邏輯推理是：傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)在分析個(gè)人決策時(shí)，就是個(gè)人的最優(yōu)選擇，只是價(jià)格和收入的函數(shù)而不是其他人選擇的函數(shù)。但是，在博弈論里，個(gè)人效用函數(shù)不僅依賴(lài)于自己的選擇，而且依賴(lài)于其他人的選擇，個(gè)人的最優(yōu)選擇是其他人選擇的函數(shù)。換句話(huà)說(shuō)，一種制度存在是由制度中的人在雙方選擇過(guò)程中，在彼此博弈的過(guò)程中而逐步達(dá)成均衡，由于均衡而表現(xiàn)為對(duì)一種制度的選擇。下面筆者分析一下壽險(xiǎn)公司與營(yíng)銷(xiāo)員之間的博弈。

在壽險(xiǎn)公司與營(yíng)銷(xiāo)員的博弈模型中，他們分別是博弈雙方，由于博弈的決策活動(dòng)是依次選擇行為，表現(xiàn)為三階段，每階段都有兩種選擇的動(dòng)態(tài)博弈。對(duì)動(dòng)態(tài)博弈的分析一般用“逆推歸納法”，其邏輯基礎(chǔ)是：動(dòng)態(tài)博弈中先行為的理性的博弈方，在前面階段選擇行為時(shí)必然會(huì)先考慮后行為博弈方在后面階段中將會(huì)怎樣選擇行為，只有在博弈的最后階段選擇的､不再有后續(xù)階段牽制的博弈方，才能直接做出明確選擇。而當(dāng)后面階段博弈方的選擇確定以后，前一階段博弈方的行為也就容易確定了。

把壽險(xiǎn)公司設(shè)定為博弈方1，營(yíng)銷(xiāo)員設(shè)定為博弈方2。由于個(gè)人壽險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)制與員工制都是委托關(guān)系，它們的區(qū)別僅表現(xiàn)為委托方與方關(guān)系的松散程度，在經(jīng)濟(jì)行為的表現(xiàn)中最關(guān)鍵的差異是監(jiān)督的難易。因此，可以用一個(gè)模型描述，其差別是針對(duì)不同的監(jiān)督難度給予模型不同的調(diào)整。

第一階段是壽險(xiǎn)公司的選擇階段，選擇內(nèi)容為是否委托，R(0)表示沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)人員的服務(wù)時(shí)委托人的利益。營(yíng)銷(xiāo)人員先在第二階段選擇是否接受委托，如果營(yíng)銷(xiāo)員選擇接受委托，那么他還要在第三階段選擇是否努力。如果營(yíng)銷(xiāo)員選擇努力，那么壽險(xiǎn)公司得到較高產(chǎn)出R(E)，營(yíng)銷(xiāo)員得到較高的報(bào)酬W(E)，但營(yíng)銷(xiāo)員有較高的負(fù)效用-E(比如遭受更多的挫折，承受更多的心理壓力)，因此壽險(xiǎn)公司和營(yíng)銷(xiāo)員的得益分別是R(E)-W(E)和W(E)-E。如果營(yíng)銷(xiāo)員選擇偷懶，那么委托人得到較低產(chǎn)出R(S)，給人支付較低報(bào)酬W(S)，而營(yíng)銷(xiāo)員只有較低的負(fù)效用-S，此時(shí)雙方得益分別為R(S)-W(S)和W(S)-S。博弈的過(guò)程如圖1：

圖1 壽險(xiǎn)公司與營(yíng)銷(xiāo)員的博弈圖

根據(jù)理性博弈方的決策原則，如果W(E)-E>W(S)-S，營(yíng)銷(xiāo)員會(huì)選擇努力。此不等式稱(chēng)為人“激勵(lì)相容約束”，也就是壽險(xiǎn)公司在自己提出委托和營(yíng)銷(xiāo)員接受委托的前提下，促使?fàn)I銷(xiāo)員努力工作必須滿(mǎn)足的條件。如果反過(guò)來(lái)，人肯定會(huì)選擇偷懶。

在滿(mǎn)足“激勵(lì)相容”約束的條件下，回到第二階段營(yíng)銷(xiāo)員對(duì)是否接受委托的選擇。因?yàn)榈谌A段營(yíng)銷(xiāo)員的選擇有努力和偷懶兩種，不難看出，在兩種情況下?tīng)I(yíng)銷(xiāo)員選擇接受而不是拒絕的條件分別是W(E)-E>0和w(S)-S>0。這兩個(gè)不等式分別稱(chēng)為兩種情況下的“參與約束”，也就是人愿意接受委托的基本條件。

由此，可以看到營(yíng)銷(xiāo)員是否選擇接受委托及是否會(huì)努力工作，實(shí)際上就變成了一個(gè)激勵(lì)合同的設(shè)計(jì)，而在設(shè)計(jì)中所要考慮的因素，一方面是能夠給營(yíng)銷(xiāo)員帶來(lái)的利益，另一方面就是壽險(xiǎn)公司為此付出的代價(jià)。

四､個(gè)人壽險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)制與員工制的制度效率體現(xiàn)

上面描述的是一個(gè)抽象的理論模型，在實(shí)際生活中，還要考慮不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，即營(yíng)銷(xiāo)人員的成績(jī)與努力之間存在不確定性，不是所有的努力都可以變成成功銷(xiāo)售保單的結(jié)果。那么根據(jù)不確定性所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)是由壽險(xiǎn)公司承擔(dān)還是營(yíng)銷(xiāo)人員承擔(dān)就可以把模型變?yōu)楣潭ㄐ浇鹬Ц?壽險(xiǎn)公司完全承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn))與完全根據(jù)結(jié)果付酬(營(yíng)銷(xiāo)人員完全承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn))。

自有壽險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)以來(lái)，壽險(xiǎn)公司采用的是按結(jié)果付酬的方式，即壽險(xiǎn)公司與營(yíng)銷(xiāo)員簽訂簡(jiǎn)單的合同。但是在這樣的模式中，壽險(xiǎn)公司也承擔(dān)了一些不確定性的風(fēng)險(xiǎn)，比如為了輔導(dǎo)銷(xiāo)售人員，壽險(xiǎn)公司大量的配置講師､組訓(xùn)､銷(xiāo)售管理人員及營(yíng)銷(xiāo)職場(chǎng)的配置等;同時(shí)在薪酬的分配中壽險(xiǎn)公司對(duì)結(jié)果的付酬實(shí)際上是分多次進(jìn)行，第一次是規(guī)定的業(yè)務(wù)傭金比例，第二次和更多次體現(xiàn)為完成不同業(yè)務(wù)指標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)。

新華公司的實(shí)際做法是給銷(xiāo)售人員一定固定支付基礎(chǔ)上再加業(yè)務(wù)提成，保險(xiǎn)公司固定地承擔(dān)了一部分不確定性風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)還要增加大量的監(jiān)督成本，因?yàn)殇N(xiāo)售工作是非現(xiàn)場(chǎng)管理，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)與主觀努力及對(duì)客觀環(huán)境的協(xié)調(diào)能力有很大關(guān)系，缺乏監(jiān)督銷(xiāo)售人員的惰性就會(huì)被公司支付不確定性代價(jià)的機(jī)制所激勵(lì)。

由目前這兩種模式的銷(xiāo)售模型可以看出，它們之間就形式上的差別僅表現(xiàn)為依托委托關(guān)系而表現(xiàn)的激勵(lì)合同設(shè)計(jì)的不同，而就實(shí)際運(yùn)行的情況看，沒(méi)有看出哪一種具有明顯的效率優(yōu)勢(shì)。在壽險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)制度的設(shè)計(jì)中所涉及的不僅僅是委托中的薪酬關(guān)系這樣簡(jiǎn)單，它還關(guān)系到管理､文化､規(guī)章､運(yùn)行等多方面的制度配套的問(wèn)題，既有經(jīng)濟(jì)方面的也有社會(huì)的甚至還有政治方面的，因此不能單把某一方面的因素當(dāng)變量而忽視了其他。壽險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)制是否要轉(zhuǎn)變成員工制，其核心問(wèn)題并不是員工制能克服營(yíng)銷(xiāo)制營(yíng)銷(xiāo)員的身份及歸屬問(wèn)題，而是銷(xiāo)售中營(yíng)銷(xiāo)員努力與結(jié)果之間的不確定性所表現(xiàn)出的風(fēng)險(xiǎn)如何在銷(xiāo)售人員與壽險(xiǎn)公司之間進(jìn)行分?jǐn)偧胺謹(jǐn)偙壤亩嗌佟Ｒ虼?，一種制度的供給不能僅僅看制度的需求因素，也不能僅僅看制度需求單一因素的滿(mǎn)足;制度能否供給更大的程度上還在于制度給供給者能否帶來(lái)抵消提供制度供給成本的收益。

同時(shí)，在一個(gè)制度系統(tǒng)中各項(xiàng)制度安排之間應(yīng)當(dāng)相互協(xié)調(diào)和匹配，以使整個(gè)制度系統(tǒng)能夠發(fā)揮最大的功效。新華公司自己總結(jié)他們的經(jīng)驗(yàn)時(shí)談到：總公司在推行改革時(shí)也存在高層觀點(diǎn)的不一致，致使公司在運(yùn)作中的基礎(chǔ)條件不配套，比如說(shuō)銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售電腦基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不全及沒(méi)有及時(shí)聯(lián)網(wǎng);銷(xiāo)售系統(tǒng)與企業(yè)其他部門(mén)整合不夠，致使不同部門(mén)的銷(xiāo)售指標(biāo)無(wú)法統(tǒng)一，考核無(wú)法到位等。制度結(jié)構(gòu)中各項(xiàng)制度安排之間并非總是能夠相互協(xié)調(diào)和匹配，即制度結(jié)構(gòu)中各種制度之間并不一定總是融合得很好，因此制度效率的體現(xiàn)還表現(xiàn)為制度結(jié)構(gòu)的效率。

五､對(duì)壽險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)制轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工制的反思

雖然從制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，制度變遷的途徑有自然演進(jìn)和人為設(shè)計(jì)兩種，但作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，從保險(xiǎn)公司以一個(gè)理性的市場(chǎng)參與者來(lái)說(shuō)，制度的人為設(shè)計(jì)也是以經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)的，如果一種新制度的運(yùn)行效率大大低于舊制度，除非有第三者買(mǎi)單，否則低效率的制度即便有創(chuàng)新的動(dòng)機(jī)也沒(méi)有存在的基礎(chǔ)和土壤。壽險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)到底應(yīng)該采用什么模式，采用什么樣的制度?一方面取決于制度的需求，另一方面更取決于制度的供給。

1.壽險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)制度的創(chuàng)新關(guān)鍵是保險(xiǎn)公司產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展

壽險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)的難點(diǎn)是銷(xiāo)售人員勞動(dòng)付出具有很強(qiáng)的不確定性，也就是工作成果的風(fēng)險(xiǎn)性很高，為了減少這樣的風(fēng)險(xiǎn)，保險(xiǎn)公司無(wú)論采用委托合同還是公司都是以支付龐大的監(jiān)督成本､管理費(fèi)用為代價(jià)，為完成壽險(xiǎn)銷(xiāo)售所表現(xiàn)的交易成本居高不下，公司雖是本著降低交易費(fèi)用的初衷而設(shè)立，但這樣的方式在一年多的實(shí)踐中證明沒(méi)有降低公司的成本，銷(xiāo)售業(yè)務(wù)反而大幅下滑 。

提高壽險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)制度的效率在成本支出無(wú)法突破邊際界限的情況下，思路的角度可以放在收益的增加上。產(chǎn)品組合銷(xiāo)售､多產(chǎn)業(yè)保險(xiǎn)產(chǎn)品組合銷(xiāo)售､多渠道產(chǎn)品組合銷(xiāo)售是分散風(fēng)險(xiǎn)､降低交易成本的有效方式，也是克服銷(xiāo)售難點(diǎn)增強(qiáng)銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售信心及提高留存率的有效方法。單一渠道､單一產(chǎn)品的銷(xiāo)售無(wú)法分?jǐn)偙ｋU(xiǎn)公司支付的銷(xiāo)售成本，也無(wú)法分?jǐn)備N(xiāo)售人員的銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)。因此，壽險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)制度的創(chuàng)新，更多的表現(xiàn)為保險(xiǎn)公司中以銷(xiāo)售制度為核心的制度結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，單獨(dú)強(qiáng)調(diào)銷(xiāo)售制度的創(chuàng)新，而銷(xiāo)售制度缺乏制度體系的配套，或者還與其他制度沖突就會(huì)大大消減制度的效率。

2.壽險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)制度的變遷也要掌握時(shí)機(jī)

制度更替的時(shí)機(jī)就是制度變遷成本的極小值點(diǎn)或者制度供給效率的極大值點(diǎn)，即新制度的邊際收益等于舊制度邊際運(yùn)行成本的時(shí)點(diǎn)。[3]這一點(diǎn)在客觀上是存在的，但是在實(shí)踐中難以把握。因此可以從以下幾方面的特征來(lái)予以判斷：一是預(yù)期制度變遷的方向已經(jīng)明朗。通過(guò)制度需求的探索，已經(jīng)摸清了制度的變遷方向，對(duì)新制度的運(yùn)行已經(jīng)有了一定的了解，新制度一旦安排就能被微觀主體所接受而且符合實(shí)際的需要。二是制度供給時(shí)機(jī)是否成熟，關(guān)鍵就是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體的認(rèn)可和接受的程度。市場(chǎng)微觀主體已經(jīng)初步認(rèn)可并基本接受新制度，舊制度受到較多主體的抵制和反對(duì)。這時(shí)候就表明推進(jìn)制度變遷的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。三是舊制度已經(jīng)難以運(yùn)行，制度效率趨于零，這就表明目前正在運(yùn)行的制度效率已經(jīng)釋放完畢，需要以新的制度來(lái)替代。四是新制度替代舊制度能帶來(lái)供給效率的大幅提升，即新制度運(yùn)行所帶來(lái)的邊際收益是遞增的。五是新制度安排的阻力較小，實(shí)施成本相對(duì)較低。新制度安排的阻力是改革的成本之一，如果改革的阻力較少，就表明制度變遷的成本已較適合新制度安排。從數(shù)量上來(lái)看是新制度實(shí)施的邊際收益等于舊制度運(yùn)行的邊際成本。所以，選擇制度變遷時(shí)機(jī)是降低制度變遷成本的關(guān)鍵如果時(shí)機(jī)不成熟或者延誤了改革時(shí)機(jī)，都會(huì)增大改革的成本。

從目前個(gè)人壽險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)制與員工制之間的比較可以看出，沒(méi)有哪一種制度顯著地優(yōu)于另一種，新舊制度之間的界限不是特別明確，舊制度在某種程度上仍然發(fā)揮著效率優(yōu)勢(shì)，而且還呈現(xiàn)出占具主導(dǎo)地位的形勢(shì)。因此，在制度變遷的時(shí)間上壽險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)的實(shí)踐還沒(méi)有給出很好的時(shí)機(jī)。

從壽險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員制與員工制的制度分析中，可以看出這兩種體制不存在制度上的根本差異，都是基于信息不對(duì)稱(chēng)而產(chǎn)生的委托關(guān)系。對(duì)于兩種制度的把握，實(shí)踐中的要求是制度的經(jīng)濟(jì)效率;而作為制度供給來(lái)看卻存在超出實(shí)踐中微觀主體的承受能力，體現(xiàn)為國(guó)家對(duì)保險(xiǎn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的制度安排需求來(lái)分散委托關(guān)系中的銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 葉朝暉.我國(guó)壽險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)制度的理論評(píng)價(jià)及政策建議[J].保險(xiǎn)研究，2003，(4).

[2] 謝識(shí)予.經(jīng)濟(jì)博弈論[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2002.

第4篇：公司銷(xiāo)售制度范文

一、設(shè)立分公司定位

設(shè)立濟(jì)南分公司是總公司的發(fā)展及新的銷(xiāo)售戰(zhàn)略定位的要求，分公司將有關(guān)ELN業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售及相關(guān)服務(wù)工作作為近期戰(zhàn)略主要方向，同時(shí)向外擴(kuò)展，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售突破，力爭(zhēng)在近期成為濟(jì)南地區(qū)最有影響的ELN網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)銷(xiāo)售公司。

二、分公司三年發(fā)展戰(zhàn)略概要

分公司2009年～2011年分公司發(fā)展總體規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)概括為：

1、抓住機(jī)遇，向外拓展，向內(nèi)挖潛，擴(kuò)大產(chǎn)品美譽(yù)，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。以濟(jì)南市場(chǎng)條件為基礎(chǔ)，逐步輻射周邊城市；

2、三年內(nèi)銷(xiāo)售覆蓋面積突破濟(jì)南地區(qū)到周邊地區(qū)，年服務(wù)收入突破100萬(wàn)元，行業(yè)資質(zhì)上一級(jí)，成為濟(jì)南地區(qū)和最具知名度的ELN業(yè)務(wù)公司之一.

3、強(qiáng)化內(nèi)部管理，逐步實(shí)現(xiàn)從單純管理到管理輸出的轉(zhuǎn)變；

4、通過(guò)員工隊(duì)伍培訓(xùn)和發(fā)展，增強(qiáng)分公司公司后續(xù)發(fā)展的能力；

5、擴(kuò)大產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，探討總結(jié)銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)，形成具有能適應(yīng)公司發(fā)展的營(yíng)銷(xiāo)模式。

三、分公司三年發(fā)展規(guī)劃

（一）分公司規(guī)劃思路

分公司將以本《規(guī)劃書(shū)》“抓住機(jī)遇，向外拓展，向內(nèi)挖潛，擴(kuò)大產(chǎn)品美譽(yù)，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展”的指導(dǎo)思想，充分?jǐn)U大分公司在濟(jì)南乃至周邊地區(qū)的影響力，力爭(zhēng)在3年內(nèi)讓“ELN”成為濟(jì)南以及周邊地區(qū)在**行業(yè)的上好品牌，努力在公司發(fā)展推進(jìn)的浪潮中寫(xiě)下濃墨重彩的一筆。

（二）分公司在濟(jì)南環(huán)境分析

從產(chǎn)品角度來(lái)說(shuō)，ELN產(chǎn)品特性決定了一線銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)必須專(zhuān)業(yè)、專(zhuān)注，團(tuán)隊(duì)、市場(chǎng)的培養(yǎng)期相對(duì)較長(zhǎng)。投資回報(bào)期較傳統(tǒng)培訓(xùn)項(xiàng)目更長(zhǎng)，對(duì)團(tuán)隊(duì)要求更高，這些特性決定了銷(xiāo)售服務(wù)機(jī)構(gòu)很少能夠從理念上達(dá)到根本認(rèn)同，進(jìn)而長(zhǎng)期專(zhuān)注的去做。放眼現(xiàn)在我們幾十家銷(xiāo)售服務(wù)機(jī)構(gòu)，真正從理念上認(rèn)同，從行動(dòng)上努力的并不多。當(dāng)然我們要一如既往地加強(qiáng)對(duì)銷(xiāo)售服務(wù)機(jī)構(gòu)的宣導(dǎo)、支持、服務(wù)，但從目前的角度來(lái)看，培養(yǎng)一定規(guī)模的直營(yíng)機(jī)構(gòu)勢(shì)在必行。

從市場(chǎng)角度來(lái)說(shuō)，濟(jì)南作為山東省省會(huì)，經(jīng)濟(jì)地位突出，當(dāng)?shù)鼐邆鋺?yīng)用ELN項(xiàng)目條件的企業(yè)很多。整個(gè)山東地區(qū)來(lái)說(shuō)，原有的銷(xiāo)售服務(wù)機(jī)構(gòu)都沒(méi)有達(dá)到和當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、企業(yè)條件同等規(guī)模的銷(xiāo)售要求?；谶@樣的市場(chǎng)情況，成立一個(gè)分公司，培養(yǎng)出一支業(yè)務(wù)能力出眾的團(tuán)隊(duì)，為打開(kāi)整個(gè)山東地區(qū)的銷(xiāo)售局面顯得尤為迫切。同時(shí)，我們有一批一線銷(xiāo)售人員已經(jīng)跟隨公司成長(zhǎng)3個(gè)年頭，對(duì)于他們的未來(lái)發(fā)展，以及能力的進(jìn)一步提升也是迫切需要去探索的。

（三）分公司組織設(shè)計(jì)及銷(xiāo)售目標(biāo)

1、組織結(jié)構(gòu)是管理的載體

一個(gè)公司組織結(jié)構(gòu)是否合理與健全，關(guān)系著分公司人、財(cái)、物等資源運(yùn)用效率的高低，關(guān)系著分公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，是分公司管理的重要內(nèi)容，是管理的靈魂。

（1）組織結(jié)構(gòu)

濟(jì)南營(yíng)運(yùn)中心作為新開(kāi)發(fā)的直營(yíng)機(jī)構(gòu)，成立初期以銷(xiāo)售為主，逐漸完善機(jī)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)，成立之初，人員編制建議為：營(yíng)運(yùn)中心負(fù)責(zé)人1人、銷(xiāo)售主管1人、銷(xiāo)售顧問(wèn)3-5人。成立初期總編制5-7人，當(dāng)客戶(hù)（帳戶(hù)）數(shù)量超過(guò)2000人時(shí)，可考慮在銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)中分化出售后服務(wù)人員1人。

①第一年人員構(gòu)成

新開(kāi)直營(yíng)機(jī)構(gòu)能否良好發(fā)展，很大程度上取決于是否能夠迅速培養(yǎng)業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、責(zé)任心強(qiáng)的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。分公司成立之初，人員配置：5人，職能：全部銷(xiāo)售管理模式：扁平化管理

目前對(duì)于濟(jì)南團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，有如下人員備選：

（2）發(fā)展的方向及銷(xiāo)售目標(biāo)

分公司成立之初就應(yīng)對(duì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃。確立發(fā)展階段和發(fā)展思路，并明確各個(gè)階段中的關(guān)鍵問(wèn)題與存在的風(fēng)險(xiǎn)。分公司從設(shè)立起就更應(yīng)以做品牌————一流的銷(xiāo)售管理公司作為戰(zhàn)略目標(biāo)。以品牌搶占市場(chǎng)，以管理為依托，開(kāi)展以售前、售中、售后服務(wù)為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，爭(zhēng)取有一兩個(gè)大客戶(hù)項(xiàng)目創(chuàng)出品牌，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)。

具體銷(xiāo)售目標(biāo)：第一年半年內(nèi)實(shí)現(xiàn)收支平衡，一年內(nèi)返還總部前期投入費(fèi)用。三個(gè)月實(shí)現(xiàn)4名銷(xiāo)售員工能夠熟練本職工作流程，6個(gè)月實(shí)現(xiàn)獨(dú)立拜訪、獨(dú)立簽約。

第二年：年人均十萬(wàn)銷(xiāo)售額，公司業(yè)績(jī)目標(biāo)保60萬(wàn)—沖80萬(wàn)。

第三年：年人均年15萬(wàn)，公司目標(biāo)100萬(wàn)

四、分公司規(guī)劃要點(diǎn)

（一）營(yíng)銷(xiāo)策略是規(guī)劃的首要條件

面對(duì)濟(jì)南地區(qū)復(fù)雜的市場(chǎng)現(xiàn)狀，加上分公司本身所要面對(duì)的資金、管理、技巧等諸多方面的問(wèn)題，沒(méi)有一個(gè)可行的總體市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略，必然會(huì)遭遇到來(lái)自各方面的壓力。

總體策略

①市場(chǎng)進(jìn)入前期做好調(diào)查工作，充分掌握網(wǎng)絡(luò)基本情況。

②保持低調(diào)進(jìn)入市場(chǎng)，盡量避免與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正面沖突。

③尋求原商的友好合作，避免其強(qiáng)烈的設(shè)置市場(chǎng)障礙。

④樹(shù)立樣板項(xiàng)目市場(chǎng)，以點(diǎn)帶面穩(wěn)步拓展市場(chǎng)。

⑤制定靈活的銷(xiāo)售政策，選擇多樣式的營(yíng)銷(xiāo)渠道。

⑥營(yíng)銷(xiāo)策略以產(chǎn)出利潤(rùn)為中心，同時(shí)兼顧市場(chǎng)的戰(zhàn)略布局。

具體策略

目標(biāo)市場(chǎng)：濟(jì)南及周邊地區(qū)。

渠道策略：運(yùn)作流程為主

產(chǎn)品策略：在建立行業(yè)品牌形象后，向相關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域拓展，營(yíng)造屬于ELN的形態(tài)意識(shí)。

推廣預(yù)測(cè)

年份終端客戶(hù)（家）銷(xiāo)售額（元）

2009**家**

2010**家**

2011**家**

在銷(xiāo)售額達(dá)到**元時(shí)，計(jì)劃擴(kuò)大規(guī)模增加投資，達(dá)到年銷(xiāo)售ELN**家的目標(biāo)，滿(mǎn)足***元的年銷(xiāo)售額的需求。

通過(guò)一系列運(yùn)作，并擴(kuò)展到濟(jì)南周邊城市。使ELN成為濟(jì)南地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)品牌，成為消費(fèi)者的首選品牌。

營(yíng)銷(xiāo)方式

1、前半年以電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)為主，目的是大量拜訪、快速積累潛在客戶(hù)。半年后待員工工作技能熟練，根據(jù)當(dāng)下情況適當(dāng)采用小型OPP會(huì)議營(yíng)銷(xiāo)模式，邀請(qǐng)倪總出面支持，會(huì)議規(guī)模20—30家企業(yè)

2、樣板項(xiàng)目的樹(shù)立約**家

合理的網(wǎng)絡(luò)布局異常重要，結(jié)合濟(jì)南市場(chǎng)的特點(diǎn)，選擇一批有代表性的合作企業(yè)是有必要的，方便對(duì)產(chǎn)品形象和公司實(shí)力的有效傳播，對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的銷(xiāo)售具有帶動(dòng)作用，形成產(chǎn)出利潤(rùn)的網(wǎng)點(diǎn)。

營(yíng)銷(xiāo)策略時(shí)間推進(jìn)

①濟(jì)南市場(chǎng)調(diào)查*月**日前完成

重點(diǎn)掌握可銷(xiāo)售各企業(yè)分布情況；

了解各企業(yè)ELN業(yè)務(wù)情況；

調(diào)查各企業(yè)ELN業(yè)務(wù)信用相關(guān)費(fèi)用情況；

洽談客戶(hù)合作意向及其意見(jiàn)。

②樣板項(xiàng)目的樹(shù)立*月**日前約**家

選擇已完成銷(xiāo)售具有代表性的項(xiàng)目建立一批樣板項(xiàng)目；

樣板項(xiàng)目的宣傳效應(yīng)及銷(xiāo)量產(chǎn)出是比較大的，但同時(shí)也是營(yíng)銷(xiāo)資金占用最大的一塊，因此是從市場(chǎng)的戰(zhàn)略意義出發(fā)的。

（二）財(cái)務(wù)管理是規(guī)劃成功的最有力的保證（不清楚啊）

（1）薪酬制度

建議結(jié)合濟(jì)南市場(chǎng)情況參照北京2008年度薪酬制度執(zhí)行。

（2）支出項(xiàng)目

（3）經(jīng)營(yíng)預(yù)期

做為新開(kāi)機(jī)構(gòu)，結(jié)合ELN銷(xiāo)售特性，新開(kāi)機(jī)構(gòu)建立初期的前3個(gè)月成交的可能性較小，屬于戰(zhàn)略投入期，主要工作內(nèi)容為團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)及客戶(hù)積累，同時(shí)可以多多考慮接觸行業(yè)合作資源。機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)3-6個(gè)月希望能夠形成銷(xiāo)售，一來(lái)獲得基本收入，二來(lái)鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣，2009年3月起希望能夠保證當(dāng)月收支平衡，或略有盈余。

（三）人才是規(guī)劃成功的關(guān)鍵

1、人才的招聘與選拔

分公司設(shè)立之初對(duì)人才要求是比較高的，不但要懂得本崗位的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，還要對(duì)其他崗位的專(zhuān)業(yè)知識(shí)有一定程度的了解。在人才招聘時(shí)不但要有過(guò)硬的營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)，更要有好的素質(zhì)。好素質(zhì)是營(yíng)銷(xiāo)從業(yè)人員必備的素質(zhì)。在人員的選拔上不唯才是舉，德才兼?zhèn)鋺?yīng)成為選拔員工的唯一標(biāo)準(zhǔn)。在分公司的發(fā)展中必須有一群穩(wěn)定的高素質(zhì)的人才為分公司服務(wù)。

2、員工的培訓(xùn)

公司的任何制度與目標(biāo)的實(shí)施都要靠人去執(zhí)行。對(duì)員工進(jìn)行長(zhǎng)期的不間斷的培訓(xùn)是公司不斷發(fā)展的要求。對(duì)員工的培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括技術(shù)、意識(shí)、公司制度、分公司規(guī)劃、行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r等，使員工清晰的認(rèn)識(shí)到本職崗位在全局的作用、了解本行業(yè)的最新動(dòng)態(tài)，尋找差距彌補(bǔ)不足，做到知己知彼。加強(qiáng)員工的責(zé)任感、使命感，使分公司的發(fā)展具有足夠的動(dòng)力。

員工培訓(xùn)方式：（1）集體討論（2）實(shí)戰(zhàn)學(xué)習(xí)（兩人拜訪，一人談一人學(xué)）（3）制定平臺(tái)課件必修課

3、員工的考核

考核是對(duì)員工的工作做系統(tǒng)的評(píng)價(jià)。我們?nèi)詫⒁钥偣疽咽┬薪聊甑摹?***》（制度）作為貫通公司考核工作的主線，以此揭示員工工作的有效性及其未來(lái)工作的潛能，從而使員工本身、分公司都受益。

（四）規(guī)劃實(shí)施中可能遇到的問(wèn)題及預(yù)防措施

1、分公司發(fā)展階段的人員流動(dòng)

由于分公司和員工處于磨合階段以及員工對(duì)分公司文化的認(rèn)同問(wèn)題，人員的流動(dòng)比較頻繁，會(huì)給分公司帶來(lái)諸如人心不穩(wěn)、破壞了分公司凝聚力、員工沒(méi)責(zé)任心等負(fù)面影響。對(duì)此，在工作上要有一套完整的激勵(lì)制度，使員工有目標(biāo)，有動(dòng)力。利用業(yè)余時(shí)間開(kāi)展有組織的團(tuán)體活動(dòng)，老員工主動(dòng)積極的關(guān)心新員工的工作、生活。使員工在分公司內(nèi)找到歸屬感，保持團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性和向心力。

2、新建直營(yíng)機(jī)構(gòu)在經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)熟悉度、團(tuán)隊(duì)養(yǎng)成、市場(chǎng)接受度等方面都存在一定風(fēng)險(xiǎn)，系統(tǒng)歸納如下：

階段風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案

籌備期核心團(tuán)隊(duì)組成風(fēng)險(xiǎn)（新開(kāi)機(jī)構(gòu)的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人能否做好角色轉(zhuǎn)變，能否適應(yīng)陌生環(huán)境，原有人員能否有效融入團(tuán)隊(duì)，達(dá)到相關(guān)要求）1．總部和北京營(yíng)運(yùn)中心幫助新開(kāi)機(jī)構(gòu)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人梳理新機(jī)構(gòu)工作目標(biāo)，工作重心等，并積極參與籌備期的相關(guān)工作，讓新開(kāi)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人不是單兵作戰(zhàn)。

2．對(duì)原有人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)（去北京實(shí)習(xí)1-2周），進(jìn)行團(tuán)隊(duì)融合，同時(shí)也是進(jìn)一步考察其是否具備相關(guān)能力要求。

籌備期硬件建設(shè)、人員招聘1．公司從財(cái)務(wù)上做好相應(yīng)準(zhǔn)備。

2．公司各級(jí)人員利用各種已有人脈關(guān)系協(xié)助新機(jī)構(gòu)進(jìn)行硬件建設(shè)和人員招聘。

運(yùn)營(yíng)初期團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)1．制定規(guī)范的公司運(yùn)營(yíng)制度，從一開(kāi)始就以嚴(yán)格規(guī)范的方式進(jìn)行公司運(yùn)作。

2．總部和北京營(yíng)運(yùn)中心投入一定精力，協(xié)助新開(kāi)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人進(jìn)行初期的人員培訓(xùn)。

運(yùn)營(yíng)初期市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)1．運(yùn)營(yíng)初期一方面要加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，另一方面要積極地尋求合作。

2．對(duì)原有成交客戶(hù)和當(dāng)?shù)刂匾蛻?hù)以最快時(shí)間建立聯(lián)系，持續(xù)跟進(jìn)。

3．對(duì)于部分重要客戶(hù)，總部和北京營(yíng)運(yùn)中心直接參與項(xiàng)目過(guò)程。

運(yùn)營(yíng)中期業(yè)績(jī)產(chǎn)生能力1．對(duì)于新開(kāi)機(jī)構(gòu)要給予足夠的時(shí)間、人力、財(cái)力的支持。

2．總部和北京營(yíng)運(yùn)中心持續(xù)關(guān)注團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)，堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)，大客戶(hù)開(kāi)發(fā)的策略。

（五）制度是規(guī)劃實(shí)施的保證

1、制度的制定

總的來(lái)說(shuō)可分為工作制度和獎(jiǎng)懲制度。前者是對(duì)各崗位的要求，后者是一種激勵(lì)措施。健全的制度使公司管理程序化，集約化。杜絕了管理中的隨意性和主觀性。一個(gè)制度不健全的分公司會(huì)使分公司疲于管理而無(wú)暇顧及戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。分公司的各項(xiàng)制度將結(jié)合濟(jì)南實(shí)際以總公司制度為藍(lán)本制定。

2、制度的執(zhí)行

有了嚴(yán)格制度，沒(méi)有嚴(yán)格的執(zhí)行就成了沒(méi)用的擺設(shè)。制度出臺(tái)以后，毋論在公司哪個(gè)層面都必須遵守，以保證制度的嚴(yán)肅性。

（六）企業(yè)文化是分公司的靈魂

分公司文化的建設(shè)是一個(gè)不斷積累、提煉、升華的過(guò)程，包括制度文化和理念文化。在制度上形成一個(gè)規(guī)范、系統(tǒng)、可操作的準(zhǔn)則，在理念上以服務(wù)、創(chuàng)新、超越為核心價(jià)值。

五、經(jīng)營(yíng)思路

1、從內(nèi)部著手，抓好分公司內(nèi)部的管理工作。嚴(yán)格規(guī)章制度，對(duì)員工嚴(yán)格要求狠抓工作的落實(shí)。

2、完成好營(yíng)銷(xiāo)工作。對(duì)以上營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃要點(diǎn)要求積極、及時(shí)、準(zhǔn)確的給予解決。做好銷(xiāo)售售前、售中和售后服務(wù)。

3、統(tǒng)一員工認(rèn)識(shí)，使公司規(guī)劃深入到每個(gè)員工的腦海，加強(qiáng)其責(zé)任感、使命感。做好外聯(lián)工作，積極配合總公司各部門(mén)的工作。

第5篇：公司銷(xiāo)售制度范文

我們?cè)鯓訉?duì)待投保人，投保人就會(huì)怎樣對(duì)待我們

客戶(hù)是保險(xiǎn)公司的衣食父母。保險(xiǎn)公司要生存發(fā)展，就離不開(kāi)客戶(hù)的支持。正如中國(guó)保監(jiān)會(huì)吳定富主席所指出的“我們?cè)鯓訉?duì)待投保人，投保人就會(huì)怎樣對(duì)待我們。投保人在我們心中的分量有多重，我們?cè)谕侗Ｈ诵闹械姆至烤陀卸嘀亍?。保險(xiǎn)公司只有把取信客戶(hù)當(dāng)成銷(xiāo)售誠(chéng)信建設(shè)的核心，切實(shí)維護(hù)廣大客戶(hù)的切身利益，才能實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展。因此我們要堅(jiān)決摒棄急功近利的思想，通過(guò)開(kāi)展銷(xiāo)售誠(chéng)信建設(shè)，有效遏制誤導(dǎo)甚至欺詐客戶(hù)行為的發(fā)生，堅(jiān)持做到“誠(chéng)信展業(yè)，規(guī)范服務(wù)”，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶(hù)的責(zé)任和承諾。

誠(chéng)實(shí)守信、規(guī)范經(jīng)營(yíng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本準(zhǔn)則。壽險(xiǎn)業(yè)的金融特性、產(chǎn)品特征和職能特點(diǎn)，決定了誠(chéng)信建設(shè)在壽險(xiǎn)業(yè)發(fā)展中具有特殊重要的意義。脫離了誠(chéng)信，壽險(xiǎn)業(yè)就失去了生存發(fā)展的基礎(chǔ)。誠(chéng)信是保險(xiǎn)合同的基礎(chǔ)、是保險(xiǎn)服務(wù)的準(zhǔn)則、是公司行為規(guī)范的體現(xiàn)，也是公司生存和發(fā)展的生命線。銷(xiāo)售是連接公司和市場(chǎng)的橋梁，通過(guò)開(kāi)展銷(xiāo)售誠(chéng)信建設(shè)，實(shí)行“誠(chéng)信展業(yè)、規(guī)范服務(wù)”，可以極大地提升保險(xiǎn)公司的形象，改善展業(yè)環(huán)境，促進(jìn)保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)的持續(xù)健康發(fā)展。否則，保險(xiǎn)公司將陷于失信的糾紛之中，公司的管理將會(huì)紊亂，客戶(hù)也將背離我們而去，持續(xù)健康發(fā)展只會(huì)淪為一句空談。

由于全社會(huì)、全行業(yè)總體環(huán)境的影響，目前壽險(xiǎn)業(yè)銷(xiāo)售誤導(dǎo)問(wèn)題沒(méi)有得到有效解決，甚至愈演愈烈。作為壽險(xiǎn)業(yè)的一員，保險(xiǎn)公司不能坐等全社會(huì)、全行業(yè)信用體系的建立和信用秩序的改善，更不能盲目跟風(fēng)，從中起損害和破壞作用，而是從我做起，從現(xiàn)在做起，切實(shí)加強(qiáng)銷(xiāo)售誠(chéng)信建設(shè)，用真誠(chéng)的態(tài)度和務(wù)實(shí)的行動(dòng)，為壽險(xiǎn)業(yè)的健康發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。在今年北京市壽險(xiǎn)監(jiān)管工作會(huì)議上，治理銷(xiāo)售誤導(dǎo)被作為今年北京保監(jiān)局重點(diǎn)監(jiān)管的一項(xiàng)工作內(nèi)容。中國(guó)人壽保險(xiǎn)股份有限公司北京市分公司作為北京壽險(xiǎn)市場(chǎng)的一家重要公司，應(yīng)當(dāng)模范貫徹執(zhí)行北京保監(jiān)局的要求。4月28日，中國(guó)人壽北京分公司召開(kāi)了銷(xiāo)售誠(chéng)信建設(shè)動(dòng)員大會(huì)，下發(fā)了《銷(xiāo)售誠(chéng)信建設(shè)實(shí)施方案》，在全公司范圍內(nèi)啟動(dòng)銷(xiāo)售誠(chéng)信建設(shè)。

這些年壽險(xiǎn)公司都深刻認(rèn)識(shí)到誠(chéng)信建設(shè)對(duì)公司發(fā)展的重要性，在誠(chéng)信建設(shè)方面做了一些工作，取得了一定成效。但是，與監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求相比，與廣大人民群眾的期望相比，還有很大差距，“不誠(chéng)信”現(xiàn)象還廣泛存在壽險(xiǎn)公司管理、銷(xiāo)售、服務(wù)的各個(gè)層面、各個(gè)環(huán)節(jié)，在銷(xiāo)售層面更加集中更加突出。誠(chéng)信建設(shè)要向深入推進(jìn)，必須抓住關(guān)鍵部分和薄弱環(huán)節(jié)。銷(xiāo)售誠(chéng)信作為壽險(xiǎn)公司誠(chéng)信建設(shè)的重要組成部分之一，處于核心和基礎(chǔ)的位置。加強(qiáng)銷(xiāo)售誠(chéng)信建設(shè)等于抓住了公司誠(chéng)信建設(shè)的關(guān)鍵，等于找到了深化誠(chéng)信建設(shè)的突破口，抓住了深化誠(chéng)信建設(shè)的切入點(diǎn)。

不誠(chéng)信之源

當(dāng)前，壽險(xiǎn)行業(yè)銷(xiāo)售“不誠(chéng)信”現(xiàn)象在售前、售中、售后均有不同程度地存在。具體說(shuō)來(lái)，主要存在三個(gè)方面的問(wèn)題：一是誤導(dǎo)客戶(hù)。誤導(dǎo)的主要問(wèn)題表現(xiàn)為虛假承諾，夸大保單收益，混淆保險(xiǎn)與儲(chǔ)蓄的概念，模糊躉交與期交的區(qū)別，隱瞞退保損失、費(fèi)用扣除等與保險(xiǎn)合同有關(guān)的重要事項(xiàng)等。二是違規(guī)操作。其主要表現(xiàn)形式有返傭，搞“人情單、自買(mǎi)單”，違規(guī)提高手續(xù)費(fèi)、提高返還比例、降低費(fèi)率，引導(dǎo)客戶(hù)不如實(shí)告知，代簽名，挪用保費(fèi)，同一銷(xiāo)售人員多家公司產(chǎn)品等。三是服務(wù)不周。主要包括銷(xiāo)售人員沒(méi)能在壽險(xiǎn)公司規(guī)定的時(shí)限內(nèi)將保單送達(dá)客戶(hù)，銷(xiāo)售人員不能及時(shí)幫助客戶(hù)辦理相關(guān)的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，個(gè)別情況影響到客戶(hù)的附加險(xiǎn)不能及時(shí)生效甚至得不到壽險(xiǎn)公司的理賠等等。

分析這些問(wèn)題產(chǎn)生的原因，我們認(rèn)為主要是“四個(gè)不到位”造成的。一是領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)不到位。俗話(huà)說(shuō)“問(wèn)題出在下面，根子往往在上面”。同樣，問(wèn)題出在員工身上，“根子”往往在領(lǐng)導(dǎo)身上。目前在銷(xiāo)售環(huán)節(jié)出現(xiàn)種種不誠(chéng)信問(wèn)題，很大程度上與壽險(xiǎn)公司一些領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)不到位有關(guān)。他們沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到誠(chéng)信對(duì)壽險(xiǎn)公司發(fā)展的重要意義，對(duì)誠(chéng)信建設(shè)抓得不緊、不實(shí)。二是宣傳教育不到位。目前很多壽險(xiǎn)公司對(duì)誠(chéng)信建設(shè)僅僅滿(mǎn)足于“會(huì)議開(kāi)了、文件發(fā)了、通知下了”，對(duì)具體的制度、規(guī)定、措施宣傳不到位，貫徹不落實(shí)，致使很多銷(xiāo)售人員不了解、不清楚，把積弊當(dāng)慣例，把“不誠(chéng)信”當(dāng)自然。更有甚者，由于法紀(jì)宣傳教育不到位，極少數(shù)銷(xiāo)售人員法紀(jì)意識(shí)淡漠，為了上業(yè)務(wù)、掙傭金不惜以身試法。三是制度建設(shè)不到位。由于諸多原因，目前壽險(xiǎn)公司還沒(méi)有在銷(xiāo)售的各個(gè)環(huán)節(jié)建立起完備的制度體系，在一些環(huán)節(jié)和流程上還存在管理的空白點(diǎn)，客觀上為造假和失信行為提供了可乘之機(jī)。四是懲處力度不到位。違規(guī)失信行為之所以能夠長(zhǎng)期存在、屢禁不止，其根本原因就是監(jiān)督不力、查處不嚴(yán)。要加強(qiáng)銷(xiāo)售誠(chéng)信建設(shè)，壽險(xiǎn)公司必須強(qiáng)化失信懲戒機(jī)制，加大失信行為處罰力度，有效發(fā)揮法律和制度對(duì)失信行為的雙重懲戒機(jī)制，從根本上扭轉(zhuǎn)這種局面。

突圍路徑

誠(chéng)信建設(shè)，制度是保證，教育是根本，素質(zhì)是基礎(chǔ)，落實(shí)是關(guān)鍵。在銷(xiāo)售誠(chéng)信建設(shè)推進(jìn)過(guò)程中，中國(guó)人壽保險(xiǎn)股份有限公司北京市分公司本著“系統(tǒng)設(shè)計(jì)、突出重點(diǎn)”的指導(dǎo)思想，緊緊抓住“完善制度、強(qiáng)化教育、提升素質(zhì)、注重落實(shí)”四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，統(tǒng)籌推進(jìn)。

第一，建立健全制度制約體系。按照“售前預(yù)防、售中規(guī)范、售后監(jiān)控”的原則，找出銷(xiāo)售各環(huán)節(jié)存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，建立健全相關(guān)制度。今年以來(lái)，中國(guó)人壽保險(xiǎn)股份有限公司北京市分公司先后對(duì)《客戶(hù)投保提示制度》、《資料逐級(jí)審核制度》、《客戶(hù)回訪制度》、《單證管理制度》、《營(yíng)銷(xiāo)員“十六條禁令”》等制度進(jìn)行了修改完善。對(duì)《說(shuō)明會(huì)規(guī)范管理制度》、《宣傳資料使用管理制度》、《銷(xiāo)售人員信用品質(zhì)管理辦法》、《營(yíng)銷(xiāo)員風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理辦法》等制度進(jìn)行了建立健全，使銷(xiāo)售每個(gè)環(huán)節(jié)都能做到“有章可循、有制可依”。

第二，加大教育宣導(dǎo)力度。在銷(xiāo)售誠(chéng)信教育方面，中國(guó)人壽保險(xiǎn)股份有限公司北京市分公司策劃了“十個(gè)一”誠(chéng)信教育活動(dòng)項(xiàng)目，即：每一次晨會(huì)結(jié)束時(shí)誦讀兩遍誠(chéng)信誓詞，每周開(kāi)展一次誠(chéng)信專(zhuān)題培訓(xùn)，每月舉辦一次誠(chéng)信宣傳講座，每季召開(kāi)一次誠(chéng)信建設(shè)視頻大會(huì)，每年組織一次誠(chéng)信專(zhuān)題論壇、一次誠(chéng)信演講比賽和一次誠(chéng)信征文活動(dòng)。每位新入司銷(xiāo)售人員不少于四個(gè)學(xué)時(shí)的專(zhuān)題誠(chéng)信教育，現(xiàn)有銷(xiāo)售人員每月不少于兩個(gè)課時(shí)的專(zhuān)題誠(chéng)信教育。在誠(chéng)信教育中，重點(diǎn)加強(qiáng)國(guó)家法律法規(guī)、保險(xiǎn)監(jiān)管規(guī)定、公司規(guī)章制度等方面的學(xué)習(xí)。另外，在教育宣導(dǎo)中要積極探索行之有效、喜聞樂(lè)見(jiàn)的方式。中國(guó)人壽保險(xiǎn)股份有限公司北京市分公司前期開(kāi)展的征集誠(chéng)信誓詞活動(dòng)，由于采取了自下而上、全面發(fā)動(dòng)的形式，就在營(yíng)銷(xiāo)伙伴中產(chǎn)生了強(qiáng)烈反響，有500多名營(yíng)銷(xiāo)伙伴踴躍參與積極撰寫(xiě)誠(chéng)信誓詞。目前，公司每次召開(kāi)大型會(huì)議都一道背誦司歌、司訓(xùn)和誠(chéng)信誓詞，使誠(chéng)信理念真正入腦入心。

第三，提升銷(xiāo)售隊(duì)伍素質(zhì)。各項(xiàng)誠(chéng)信責(zé)任，歸根到底是要由每一位員工來(lái)履行的。造就一支遵紀(jì)守法、誠(chéng)實(shí)守信的銷(xiāo)售人員隊(duì)伍，是銷(xiāo)售誠(chéng)信建設(shè)取得實(shí)效的關(guān)鍵。因此，壽險(xiǎn)企業(yè)要加強(qiáng)新人甄選，嚴(yán)把員工入口關(guān)。目前我公司在招募新人時(shí)，統(tǒng)一組織新入司銷(xiāo)售人員參加公司的崗前培訓(xùn)和從業(yè)資格考試培訓(xùn)，加強(qiáng)誠(chéng)信教育。通過(guò)這些措施，切實(shí)增強(qiáng)銷(xiāo)售人員遵紀(jì)守法、誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)的意識(shí)，提升銷(xiāo)售隊(duì)伍素質(zhì)，為銷(xiāo)售誠(chéng)信建設(shè)夯實(shí)基礎(chǔ)。

第6篇：公司銷(xiāo)售制度范文

都不是。無(wú)論是成為了“禮品市場(chǎng)”代言人的腦白金，還是邀請(qǐng)眾明星集體補(bǔ)鈣的蓋中蓋，眾多以強(qiáng)勢(shì)廣告拉動(dòng)的中國(guó)保健品并沒(méi)有將自己拉上銷(xiāo)量冠軍的寶座。

2002年，安利紐崔萊以30億元之巨的銷(xiāo)售額榮膺國(guó)內(nèi)保健品銷(xiāo)售冠軍。

紐崔萊是世界著名的營(yíng)養(yǎng)食品品牌，1998年由安利公司引入中國(guó)，在短短5年內(nèi)銷(xiāo)售額從零攀升至逾30億元，占據(jù)了安利（中國(guó)）的半壁江山，但紐崔萊品牌系列產(chǎn)品在安利（中國(guó)）的整個(gè)產(chǎn)品線中只占1/10弱的產(chǎn)品品種比例。

紐崔萊連續(xù)5年保持高速增長(zhǎng)，為安利（中國(guó)）公司的銷(xiāo)售額從1998年3億元奇跡般地膨脹至2002年60億元立下了汗馬功勞，由此，安利（中國(guó)）已經(jīng)成為安利全球第四大市場(chǎng)，同時(shí)也是安利在全球最具增長(zhǎng)潛力的市場(chǎng)。

紐崔萊是1998年被引入中國(guó)市場(chǎng)的，但也就是在這一年，安利（中國(guó)）不得已放棄了自己自公司創(chuàng)始以來(lái)一直秉承的、也是安利發(fā)家的法寶之一的銷(xiāo)售模式――直銷(xiāo)。

那么，在如此不利的情況下，是什么樣的商業(yè)方法成就了今天紐崔萊呢？

“店鋪銷(xiāo)售+銷(xiāo)售代表”模式

1998年7月，為尊重國(guó)情，配合管理，安利（中國(guó)）經(jīng)原對(duì)外貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作部、國(guó)家工商行政管理局和原國(guó)內(nèi)貿(mào)易局聯(lián)合批準(zhǔn)，采用店鋪銷(xiāo)售加雇傭推銷(xiāo)員（也即“店鋪銷(xiāo)售+銷(xiāo)售代表”）的方式轉(zhuǎn)型經(jīng)營(yíng)。

紐崔萊是安利轉(zhuǎn)型后推出的第一個(gè)產(chǎn)品，同時(shí)也是探索“店鋪銷(xiāo)售+銷(xiāo)售代表”模式的先驅(qū)產(chǎn)品。截止目前，安利在全國(guó)設(shè)立了110多家店鋪，直接銷(xiāo)售紐崔萊等產(chǎn)品，所有商品均明碼標(biāo)價(jià)，直接面向顧客。安利店鋪大多選址在交通便利位置，采用超市或柜臺(tái)式設(shè)計(jì)，為顧客提供方便舒適的購(gòu)物環(huán)境。店鋪在很大程度上成為安利的活廣告，吸引了廣大消費(fèi)者進(jìn)店消費(fèi)。與此同時(shí)，店鋪進(jìn)一步提高了公司的知名度和透明度，增加了社會(huì)大眾對(duì)安利的信任度。

同時(shí)，安利擁有著經(jīng)過(guò)系統(tǒng)專(zhuān)業(yè)的營(yíng)養(yǎng)知識(shí)培訓(xùn)的9萬(wàn)銷(xiāo)售人員，對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行客觀講解、直觀演示以及細(xì)心服務(wù)。而目前每個(gè)城市的安利店鋪，則成為當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售人員的提貨中心、倉(cāng)儲(chǔ)中心、信息中心和培訓(xùn)中心。

中國(guó)是迄今為止安利公司開(kāi)設(shè)店鋪的惟一國(guó)家和區(qū)域。這種經(jīng)營(yíng)模式一方面滿(mǎn)足了中國(guó)政府對(duì)安利的要求，另外一方面迎合了中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，因?yàn)榕c美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家成熟的市場(chǎng)環(huán)境和銷(xiāo)售業(yè)態(tài)相比，處在國(guó)內(nèi)正在發(fā)育、良莠不齊的商業(yè)環(huán)境的消費(fèi)者，更習(xí)慣于將“跑得了和尚跑不了廟”的店鋪?zhàn)鳛樯唐泛蛷S家的信譽(yù)標(biāo)志和保障。

據(jù)安利（中國(guó)）稱(chēng)，在開(kāi)設(shè)專(zhuān)賣(mài)店之后，店鋪已經(jīng)成為安利最重要的銷(xiāo)售渠道，安利通過(guò)店鋪產(chǎn)生的銷(xiāo)售額已經(jīng)占到了總銷(xiāo)售額的2/3，正如安利（中國(guó)）總裁所說(shuō)，“說(shuō)不定安利中國(guó)模式也會(huì)走向成熟，如果成功的話(huà)，安利可能一直朝這個(gè)方向走下去”。

與當(dāng)前占主流的“渠道/終端建設(shè)+廣告投放”營(yíng)銷(xiāo)模式相比，安利獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式節(jié)省了一大筆用在傳統(tǒng)的經(jīng)銷(xiāo)商渠道建設(shè)、廣告投放等方面的費(fèi)用，但這并不等于為終端消費(fèi)者節(jié)省了費(fèi)用，這筆費(fèi)用為安利“店鋪銷(xiāo)售+銷(xiāo)售代表”這種特有的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)提供了一種生存載體和利潤(rùn)源泉。而這也成為安利新模式的關(guān)鍵。

既然有了店鋪，安利（中國(guó)）為什么依然對(duì)銷(xiāo)售代表“不離不棄”？

安利在美國(guó)以及世界上其他國(guó)家獲得成功的最關(guān)鍵因素之一，就是利用人員直銷(xiāo)，這是安利最重要的差異化競(jìng)爭(zhēng)手段，也是安利不可替代的核心競(jìng)爭(zhēng)力。其實(shí)，安利公司的兩位創(chuàng)始人都是紐崔萊最早的營(yíng)銷(xiāo)人員，他們深知人員講解和口碑營(yíng)銷(xiāo)在營(yíng)養(yǎng)食品銷(xiāo)售中的重要性。

從紐崔萊產(chǎn)品的歷史來(lái)看，當(dāng)年卡爾?宏邦先生在紐崔萊產(chǎn)品走向市場(chǎng)的初期，也曾嘗試著用傳統(tǒng)的店鋪、廣告等方式去銷(xiāo)售，但情況并不理想，主要是消費(fèi)者不了解這種產(chǎn)品?？栐诿罎L打中發(fā)現(xiàn)，將新產(chǎn)品推向市場(chǎng)最好的辦法，是通過(guò)人與人之間的口碑傳播來(lái)推銷(xiāo)。后來(lái)，安利公司加大面對(duì)面的人員直銷(xiāo)方式，將紐崔萊這種科技含量高、使用者個(gè)性差別大的營(yíng)養(yǎng)食品推向市場(chǎng)，結(jié)果獲得成功。

對(duì)于安利來(lái)說(shuō)，“店鋪銷(xiāo)售+銷(xiāo)售代表”這種經(jīng)營(yíng)模式實(shí)質(zhì)上保存了安利公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力――直銷(xiāo)。

不同的營(yíng)銷(xiāo)方式，還為企業(yè)帶來(lái)了不同質(zhì)量的目標(biāo)消費(fèi)群體。安利的消費(fèi)群體，是他自己的銷(xiāo)售代表隊(duì)伍以及這個(gè)隊(duì)伍所開(kāi)拓出來(lái)的一個(gè)有著相當(dāng)程度忠誠(chéng)度的群體，安利的這個(gè)群體基本上是一個(gè)排他性的消費(fèi)群，這就是銷(xiāo)售開(kāi)拓出來(lái)的市場(chǎng)與一般的“等客上門(mén)”的店鋪開(kāi)拓出來(lái)的市場(chǎng)不一樣的地方。

“發(fā)動(dòng)機(jī)式”的激勵(lì)制度

目前，安利（中國(guó)）擁有7萬(wàn)多名推銷(xiāo)人員，事實(shí)上，在安利的“店鋪銷(xiāo)售+銷(xiāo)售代表”這種經(jīng)營(yíng)模式中，最具能動(dòng)性、最活躍、最有價(jià)值的要算銷(xiāo)售及其“發(fā)動(dòng)機(jī)式”的激勵(lì)制度了。

銷(xiāo)售的威力來(lái)自哪里？

在國(guó)內(nèi)外，任何一家公司的激勵(lì)制度都有一頂看不見(jiàn)的“天花板”，迄今為止幾乎惟獨(dú)安利除外。而安利公司就設(shè)計(jì)出了這樣一種“下有保底、上不封頂”的激勵(lì)制度――只要銷(xiāo)售對(duì)安利公司的貢獻(xiàn)越大，他所得的回報(bào)也就越大――這種制度讓銷(xiāo)售代表發(fā)揮出了最強(qiáng)、最大、最具實(shí)效的能動(dòng)性。

安利最初在中國(guó)推行的激勵(lì)制度，差不多是其全球模式的中國(guó)翻版。據(jù)悉，這種神奇而隱秘的銷(xiāo)售激勵(lì)制度一般有十個(gè)檔次――顧客服務(wù)報(bào)酬、市場(chǎng)開(kāi)拓經(jīng)費(fèi)、紅寶石獎(jiǎng)金、領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)金、明珠獎(jiǎng)金、翡翠年度花紅、鉆石年度花紅、行政鉆石年度花紅、單次獎(jiǎng)金和特別獎(jiǎng)金。這就是說(shuō)，只要一個(gè)銷(xiāo)售代表能干，他可取得10種收入，而由于每種收入都按銷(xiāo)售額計(jì)算，多勞多得，沒(méi)有上限，真正解決了一般公司激勵(lì)制度的“天花板”難題。但這套制度是建立在直銷(xiāo)模式基礎(chǔ)上的，收入中的大部分與小組計(jì)酬有關(guān)，比較偏重于對(duì)銷(xiāo)售代表中的“先來(lái)者”，對(duì)他們的“傳幫帶”功能和業(yè)績(jī)給予了過(guò)多的傾斜。

這套激勵(lì)制度是安利（中國(guó)）1998年7月轉(zhuǎn)型前使用的，轉(zhuǎn)型后就已被廢止。在此后的四年中，安利（中國(guó)）一直在按照國(guó)家有關(guān)規(guī)定對(duì)計(jì)酬制度進(jìn)行著不斷的調(diào)整，其核心內(nèi)容就是鼓勵(lì)個(gè)人銷(xiāo)售，取消小組計(jì)酬，使所有銷(xiāo)售人員按照個(gè)人的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)獲取報(bào)酬。

制度革新：向一線銷(xiāo)售傾斜

新的制度要向一線的銷(xiāo)售代表傾斜了。

安利（中國(guó)）以“向一線銷(xiāo)售傾斜”為核心的新的激勵(lì)和計(jì)酬制度基本上調(diào)整到位。安利認(rèn)為，安利的銷(xiāo)售代表是一個(gè)公平起步的工作機(jī)會(huì)。為此，安利（中國(guó)）新的激勵(lì)制度是以銷(xiāo)售產(chǎn)品、服務(wù)顧客為核心的銷(xiāo)售代表制度，計(jì)酬制度更多鼓勵(lì)積極銷(xiāo)售，而且會(huì)實(shí)施多重獎(jiǎng)勵(lì)措施來(lái)鼓勵(lì)銷(xiāo)售代表穩(wěn)步成長(zhǎng)。

銷(xiāo)售代表的全部報(bào)酬由顧客服務(wù)報(bào)酬和銷(xiāo)售報(bào)酬組成。顧客服務(wù)報(bào)酬是基于產(chǎn)品標(biāo)價(jià)的20%（稅前）計(jì)算的酬金。銷(xiāo)售代表在服務(wù)優(yōu)惠顧客時(shí)亦可代優(yōu)惠顧客以8折優(yōu)惠價(jià)訂貨，在此情況下，銷(xiāo)售代表并不據(jù)此獲得顧客服務(wù)報(bào)酬，但可獲得銷(xiāo)售報(bào)酬。

銷(xiāo)售報(bào)酬分為基礎(chǔ)傭金和浮動(dòng)傭金兩個(gè)部分。基礎(chǔ)傭金根據(jù)其本人凈營(yíng)業(yè)額所對(duì)應(yīng)的傭金比例計(jì)算。

新的制度中向一線傾斜的最明顯標(biāo)志是銷(xiāo)售補(bǔ)貼的增設(shè)。從2002年3月1日起安利（中國(guó)）為銷(xiāo)售代表增設(shè)3%的銷(xiāo)售補(bǔ)貼（此計(jì)算方式只適用于基礎(chǔ)傭金）。

浮動(dòng)傭金是公司為獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)優(yōu)銷(xiāo)售代表而設(shè)立的，當(dāng)其個(gè)人凈營(yíng)業(yè)額達(dá)3,600元人民幣時(shí)，便可獲得公司根據(jù)其凈營(yíng)業(yè)額占公司總凈營(yíng)業(yè)額比例計(jì)算的浮動(dòng)傭金。根據(jù)安利目前的經(jīng)營(yíng)狀況分析，該浮動(dòng)傭金的比例約為3%。專(zhuān)為銷(xiāo)售代表設(shè)立的浮動(dòng)傭金是公司的一項(xiàng)嘗試性措施，公司將會(huì)視實(shí)施的具體情況和市場(chǎng)反映不斷完善。

年度特別獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，是安利（中國(guó)）提高銷(xiāo)售代表的忠誠(chéng)度和積極性的又一次創(chuàng)新之舉。

2003年8月底，安利（中國(guó)）推出2003/2004財(cái)政年度銷(xiāo)售代表特別獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，公司從全年總凈營(yíng)業(yè)額中另外撥出0.5%，設(shè)立銷(xiāo)售代表年度穩(wěn)健銷(xiāo)售獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)給符合規(guī)定業(yè)績(jī)要求的銷(xiāo)售代表：在2003/2004財(cái)年的12個(gè)月中，個(gè)人凈營(yíng)業(yè)額每月均不低于8,400元人民幣，或有10個(gè)月每月凈營(yíng)業(yè)額均不低于8,400元人民幣且年度總個(gè)人凈營(yíng)業(yè)額不低于120,000元人民幣。經(jīng)過(guò)計(jì)算，年度穩(wěn)健銷(xiāo)售獎(jiǎng)金獲得者的收入，相當(dāng)于其在安利全年所得銷(xiāo)售報(bào)酬的10%~20%。

這樣，安利銷(xiāo)售代表的收入由“顧客服務(wù)報(bào)酬+基礎(chǔ)傭金+銷(xiāo)售補(bǔ)貼+浮動(dòng)傭金+年度特別獎(jiǎng)勵(lì)”五部分組成，與國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售人員“底薪+提成”的主流收入結(jié)構(gòu)相比，安利銷(xiāo)售代表收入結(jié)構(gòu)之豐富、激勵(lì)制度之完善在國(guó)內(nèi)企業(yè)中可謂首屈一指。到2003年8月底，每個(gè)銷(xiāo)售代表的月平均收入達(dá)到1000元人民幣。

特約經(jīng)銷(xiāo)商是安利（中國(guó)）的一個(gè)重要銷(xiāo)售渠道。只要是安利銷(xiāo)售代表中的優(yōu)秀者，在過(guò)去連續(xù)的12個(gè)月內(nèi)有任何6個(gè)月的凈營(yíng)業(yè)額每月不少于7200元人民幣，經(jīng)安利審核后均可成為安利的特約經(jīng)銷(xiāo)商。

除了與銷(xiāo)售代表一樣將級(jí)別分為初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)、特級(jí)四個(gè)級(jí)別外，特約經(jīng)銷(xiāo)商的收入結(jié)構(gòu)由“零售利潤(rùn)+月度定額津貼+季度營(yíng)運(yùn)補(bǔ)貼+季度獎(jiǎng)金+年度獎(jiǎng)金”五部分組成，與國(guó)內(nèi)經(jīng)銷(xiāo)商“零售利潤(rùn)+銷(xiāo)售額返點(diǎn)”的主流收入模式相比，安利的制度是極具競(jìng)爭(zhēng)力的。

銷(xiāo)售代表：“四位一體”的超級(jí)推銷(xiāo)員

與絕大多數(shù)公司的雇傭推銷(xiāo)員不同，安利的銷(xiāo)售代表首先是“安利產(chǎn)品的使用者”，然后才是“安利產(chǎn)品的推銷(xiāo)員”。相當(dāng)一部分安利的銷(xiāo)售代表在成為安利一員之后，陸續(xù)把家里的日用品、化妝品、營(yíng)養(yǎng)保健品等都換成了安利的產(chǎn)品，他們推銷(xiāo)產(chǎn)品的動(dòng)力不僅僅是來(lái)自于安利銷(xiāo)售代表的物質(zhì)激勵(lì)制度，更來(lái)自于與朋友共享好產(chǎn)品的激情和使命。

不同的營(yíng)銷(xiāo)模式，營(yíng)銷(xiāo)效果也大為不同。在“渠道/終端建設(shè)+廣告投放”營(yíng)銷(xiāo)模式中，一名消費(fèi)者進(jìn)入終端，購(gòu)買(mǎi)率在千分之一到1%之間；而在“店鋪銷(xiāo)售+銷(xiāo)售代表”營(yíng)銷(xiāo)模式中，消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)率在3%~30%之間。這就是銷(xiāo)售代表的威力――他/她是集使用者、口碑傳播者、產(chǎn)品介紹者與說(shuō)服者四位為一體的超級(jí)推銷(xiāo)員，而安利公司則擁有9萬(wàn)名如此威力的超級(jí)推銷(xiāo)員。

正因?yàn)橛兄峭话愕匿N(xiāo)售動(dòng)力，因此，銷(xiāo)售代表們也都有著非同一般的提高自己銷(xiāo)售水平的渴求。安利營(yíng)銷(xiāo)人員來(lái)自各行各業(yè)，許多人在進(jìn)入安利之前沒(méi)有一丁點(diǎn)銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)。安利公司每次組織的“杰出營(yíng)銷(xiāo)人員業(yè)務(wù)系列講座”，教室總是爆滿(mǎn)，銷(xiāo)售代表們提高自己銷(xiāo)售水準(zhǔn)的渴望和努力程度，絲毫不亞于眼下市場(chǎng)上的“英語(yǔ)充電族”、“考證族”。安利的銷(xiāo)售代表是不是大多數(shù)都是一些家庭婦女、下崗者？如果你這樣認(rèn)為，那證明你還不了解安利。安利營(yíng)銷(xiāo)人員的主體是年富力強(qiáng)、受教育程度較高的中青年人群，其中不乏華爾街經(jīng)濟(jì)分析經(jīng)理、留美回國(guó)的碩士、大型醫(yī)院的主任醫(yī)師等。他們正值人生的黃金時(shí)代，既滿(mǎn)懷抱負(fù)，又踏實(shí)肯干。他們成熟而平和，面對(duì)困難從不輕言放棄，總是以積極的態(tài)度尋找解決問(wèn)題的現(xiàn)實(shí)方案。正是這樣一支高效、敬業(yè)、成熟、穩(wěn)健的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，與安利公司攜手一道，共同打拼出安利（中國(guó)）2002年60億元人民幣的銷(xiāo)售額。

“分人群套餐”策略

紐崔萊的品牌打響之后，安利公司將該品牌進(jìn)行了延伸，加長(zhǎng)了紐崔萊品牌的產(chǎn)品線。

繼1998年11月在中國(guó)推出紐崔萊蛋白質(zhì)粉之后，安利（中國(guó)）五年內(nèi)在紐崔萊品牌下陸續(xù)推出復(fù)合維生素C天然B族維生素、鈣鎂片、天然B胡蘿卜素營(yíng)養(yǎng)膠囊、小麥胚芽油營(yíng)養(yǎng)膠囊、果蔬纖維嚼片、深海鮭魚(yú)油膠囊、鐵質(zhì)葉酸片、多種營(yíng)養(yǎng)片、兒童鈣鎂片、兒童鐵質(zhì)片、天然B族維生素、復(fù)合維生素C、銀杏健憶膠囊等15個(gè)產(chǎn)品。

然而，接下來(lái)的煩惱是――如何讓消費(fèi)者在10多種產(chǎn)品面前不至于感到眼花繚亂、無(wú)所適從？

事實(shí)上，這個(gè)問(wèn)題從2001年紐崔萊旗下的產(chǎn)品達(dá)到10個(gè)左右時(shí)，安利就遇到了“多子多?！钡臒括D―“多子必須多?！保駝t紐崔萊這個(gè)“大家庭”必將為“多子”所拖累，最終導(dǎo)致“多子未必多?！薄ⅰ岸嘧臃炊嘣庾铩?。那么，“多子如何多福”呢？最終，安利（中國(guó)）公司于2003年5月開(kāi)始正式實(shí)施了紐崔萊“營(yíng)養(yǎng)套餐推薦”的市場(chǎng)策略。

紐崔萊“分人群套餐推薦”策略的具體內(nèi)容為：進(jìn)一步將紐崔萊的目標(biāo)消費(fèi)者細(xì)分為兒童、長(zhǎng)者、男士和女士四類(lèi)消費(fèi)族群，并根據(jù)這四類(lèi)消費(fèi)群體不同的身體機(jī)能特點(diǎn)，制定出了四個(gè)營(yíng)養(yǎng)食品組合，并找到了獨(dú)特的訴求主張，然后推薦給與之相對(duì)應(yīng)的消費(fèi)群體（表3）。這樣，在面對(duì)消費(fèi)者時(shí)，紐崔萊品牌旗下琳瑯滿(mǎn)目的產(chǎn)品線就以四份個(gè)性化的、有針對(duì)性的、讓消費(fèi)者喜聞樂(lè)見(jiàn)的“營(yíng)養(yǎng)套餐”呈現(xiàn)在市場(chǎng)上。

紐崔萊系列產(chǎn)品的“分人群套餐”策略有著諸多優(yōu)點(diǎn)。

同一品牌的系列產(chǎn)品變得更有針對(duì)性。從消費(fèi)者的角度出發(fā)，面對(duì)琳瑯滿(mǎn)目的產(chǎn)品，多數(shù)的消費(fèi)者其實(shí)不會(huì)非常了解自己應(yīng)該選擇什么樣的營(yíng)養(yǎng)保健食品，而紐崔萊根據(jù)不同人群的生理機(jī)能特點(diǎn)，挑選出并推薦最適合該人群使用的紐崔萊營(yíng)養(yǎng)保健食品，這樣，消費(fèi)者在眾多的產(chǎn)品中很快就可以選擇出適合自己的產(chǎn)品，而且目標(biāo)消費(fèi)者會(huì)覺(jué)得這些產(chǎn)品組合是專(zhuān)門(mén)為自己生產(chǎn)的，這樣，“眼花繚亂”的系列產(chǎn)品開(kāi)始變成“精確制導(dǎo)”了。

組合型銷(xiāo)售大幅度帶動(dòng)了系列產(chǎn)品的銷(xiāo)售。從推銷(xiāo)產(chǎn)品的角度來(lái)看，“分人群套餐”策略也可稱(chēng)為“組合型銷(xiāo)售”策略，這種策略是可以幫助增加產(chǎn)品的銷(xiāo)售規(guī)模的。通常在推銷(xiāo)產(chǎn)品的開(kāi)始，很多營(yíng)銷(xiāo)人員往往會(huì)以最適合該人群的某一兩種產(chǎn)品來(lái)作為“敲門(mén)磚”，但通過(guò)這樣的“組合型銷(xiāo)售”，消費(fèi)者在了解了自身的生理機(jī)能特點(diǎn)和看到這個(gè)套餐后，原本只準(zhǔn)備買(mǎi)某一種產(chǎn)品的，最后卻買(mǎi)走了好多種。

規(guī)劃產(chǎn)品組合的同時(shí)，就是在細(xì)分市場(chǎng)、做大市場(chǎng)。從市場(chǎng)細(xì)分的角度來(lái)看，“分人群套餐”策略其實(shí)就是劃分不同的細(xì)分市場(chǎng)：顧客眾多，而他們的購(gòu)買(mǎi)需求又各不相同，將這些顧客劃分為不同的細(xì)分市場(chǎng)，就可以更好地為他們服務(wù)，滿(mǎn)足他們的需要；而且將產(chǎn)品推銷(xiāo)給越多的細(xì)分市場(chǎng)，那產(chǎn)品就被越多的顧客所使用，從而增加產(chǎn)品的銷(xiāo)售。

“這不僅僅是四份營(yíng)養(yǎng)套餐，對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，它還起到了引導(dǎo)消費(fèi)的作用，讓消費(fèi)者覺(jué)得這些產(chǎn)品組合是專(zhuān)門(mén)為我量身度造的”，安利（中國(guó)）公司紐崔萊高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理廖敏航向記者這樣解釋營(yíng)養(yǎng)套餐的市場(chǎng)效果，“有些消費(fèi)者聽(tīng)說(shuō)紐崔萊的口碑很好，原本準(zhǔn)備買(mǎi)某一種產(chǎn)品的，在看到了這個(gè)套餐后，最終卻買(mǎi)回去了四、五種”。

這個(gè)策略正在成為紐崔萊的又一個(gè)神來(lái)之筆。

專(zhuān)家點(diǎn)評(píng):

安利公司是一個(gè)多元化公司，但它的保健食品紐崔萊卻能夠在中國(guó)激烈競(jìng)爭(zhēng)的保健品市場(chǎng)上奪冠，值得中國(guó)眾多保健品專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)商反思。紐催萊的質(zhì)量自不待言，但真正使其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的，卻是它的行銷(xiāo)系統(tǒng)。

ஸஸ安利的行銷(xiāo)制度是世界直銷(xiāo)行業(yè)的典范，在中國(guó)，雖然它遭遇了危機(jī)，改為店鋪＋銷(xiāo)售代表的方式，但5年后，它的業(yè)績(jī)卻節(jié)節(jié)攀升。讓我們看看這業(yè)績(jī)背后的原因：

第7篇：公司銷(xiāo)售制度范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥代表　人力資源管理

目前我國(guó)醫(yī)藥銷(xiāo)售代表現(xiàn)狀是代表分層比較嚴(yán)重，調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：代表中40％為社交活動(dòng)家，50％為藥品講解員，8％為藥品銷(xiāo)售員，僅有2％為專(zhuān)業(yè)化醫(yī)藥代表。所以選擇什么樣的人作為公司的銷(xiāo)售代表以及如何對(duì)代表進(jìn)行人力資源的管理評(píng)估，優(yōu)化醫(yī)藥企業(yè)的銷(xiāo)售隊(duì)伍，是擺在各醫(yī)藥廠家面前的一個(gè)課題。

醫(yī)藥銷(xiāo)售代表的選擇

選擇醫(yī)藥銷(xiāo)售代表或者選擇什么樣的醫(yī)藥銷(xiāo)售代表，這是醫(yī)藥代表人力資源管理的先決要素。可以分為四個(gè)象限：學(xué)而有術(shù)、學(xué)而無(wú)術(shù)、不學(xué)有術(shù)、不學(xué)無(wú)術(shù)。如何選擇醫(yī)藥銷(xiāo)售代表，不同企業(yè)根據(jù)自身的文化見(jiàn)仁見(jiàn)智。譬如，蒙牛的用人標(biāo)準(zhǔn)就是：有德有才，提拔使用；有德無(wú)才，培養(yǎng)使用；有才無(wú)德，限制使用；無(wú)德無(wú)才，堅(jiān)決不用?？傮w來(lái)說(shuō)，大部分的醫(yī)藥企業(yè)在選擇“學(xué)”和“術(shù)”的時(shí)候，一般都會(huì)把“學(xué)”放在前面來(lái)考慮，因?yàn)榇蟛糠值娜苏J(rèn)為“術(shù)”(即“才”)是可以通過(guò)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，在一定程度上能實(shí)現(xiàn)的。當(dāng)然這與企業(yè)的發(fā)展階段不同有關(guān)，也與企業(yè)的文化及管理者的喜好有關(guān)，但所衡量的標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)外乎上述幾個(gè)。醫(yī)藥銷(xiāo)售代表的人力資源管理評(píng)估

對(duì)于醫(yī)藥銷(xiāo)售代表的人力資源管理評(píng)估，大致分為三個(gè)方面：①醫(yī)藥銷(xiāo)售代表的思維。這也是醫(yī)藥代表的價(jià)值取向，而一個(gè)公司中所有銷(xiāo)售代表的綜合價(jià)值取向，也是該公司呈現(xiàn)在客戶(hù)面前的企業(yè)文化，因?yàn)殇N(xiāo)售代表是一個(gè)公司中與客戶(hù)接觸最為緊密的團(tuán)體。②醫(yī)藥銷(xiāo)售代表的行為。是指其日常銷(xiāo)售工作中的行為規(guī)范，譬如：著裝、拜訪頻率、處理反對(duì)意見(jiàn)和突發(fā)事件的流程以及效率等方面。銷(xiāo)售代表的行為是讓客戶(hù)最直接感受到公司的銷(xiāo)售力量和工作情況。③醫(yī)藥銷(xiāo)售代表的能力。是指醫(yī)藥代表在介紹公司產(chǎn)品方面的專(zhuān)業(yè)能力和在與客戶(hù)溝通時(shí)表現(xiàn)出來(lái)的溝通能力。我們從以上三個(gè)方面對(duì)代表進(jìn)行評(píng)估，應(yīng)該是比較全面的，但是，以上三個(gè)方面的評(píng)估又是比較復(fù)雜的事情，尤其是醫(yī)藥銷(xiāo)售代表的思維，很難用具體的指標(biāo)來(lái)進(jìn)行衡量，所以更多的公司還是從“銷(xiāo)售業(yè)績(jī)”，即銷(xiāo)售完成方面對(duì)代表進(jìn)行評(píng)價(jià)，這基本上也是一種結(jié)果管理。我們認(rèn)為“銷(xiāo)售業(yè)績(jī)”管理固然重要，但以上三個(gè)方面的管理落實(shí)到位與否的過(guò)程，對(duì)銷(xiāo)售的結(jié)果有著直接的聯(lián)系和影響，從長(zhǎng)期來(lái)看，對(duì)醫(yī)藥銷(xiāo)售隊(duì)伍的建設(shè)有很大的益處，所以建議在“業(yè)績(jī)”管理的考核指標(biāo)中加進(jìn)去以上三個(gè)要素。醫(yī)藥銷(xiāo)售代表的思維，還可以從“代表的企業(yè)忠誠(chéng)度+客戶(hù)反饋”兩個(gè)角度進(jìn)行衡量。但是對(duì)醫(yī)藥銷(xiāo)售代表的行為，可以從代表在處理一些流程化工作方面，比如上交報(bào)表的及時(shí)性等角度衡量。而醫(yī)藥銷(xiāo)售代表的能力，可以從醫(yī)藥銷(xiāo)售代表的過(guò)級(jí)管理角度來(lái)進(jìn)行衡量。如何提高醫(yī)藥銷(xiāo)售代表的人力資源管理

醫(yī)藥銷(xiāo)售代表的思維管理：醫(yī)藥代表的思維管理是靠企業(yè)文化去解決的，企業(yè)文化可以說(shuō)是員工在公司生存的“空氣”，而公司管理者的行動(dòng)，一定程度上會(huì)影響到企業(yè)文化的建設(shè)。譬如：一個(gè)公司的老總抽煙，那么這個(gè)公司的員工中抽煙的人數(shù)會(huì)相應(yīng)的偏多一些；如有的公司是親情文化，強(qiáng)調(diào)關(guān)懷，這樣的公司在客戶(hù)服務(wù)方面會(huì)比較人性化；有的公司是軍隊(duì)文化，強(qiáng)調(diào)紀(jì)律，這樣的公司在客戶(hù)的心目中感覺(jué)比較嚴(yán)謹(jǐn)，執(zhí)行力較強(qiáng)；還有的公司是專(zhuān)業(yè)化文化，強(qiáng)調(diào)整齊化一，這樣的公司給人的印象是產(chǎn)品值得信賴(lài)，信譽(yù)也可以得到保證?？傊煌墓居胁煌奈幕灰欠e極向上的文化，一定會(huì)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，提高醫(yī)藥代表的企業(yè)歸宿感，增加代表的企業(yè)忠誠(chéng)度，從而在客戶(hù)面前呈現(xiàn)出企業(yè)的特色，這對(duì)企業(yè)品牌的樹(shù)立和加強(qiáng)是很重要的環(huán)節(jié)。

醫(yī)藥銷(xiāo)售代表的行為管理：醫(yī)藥代表的行為管理影響因素較多，但是歸根結(jié)底影響代表行為的最終因素是企業(yè)的管理制度，這也是公司對(duì)銷(xiāo)售代表的要求。譬如：公司要求是幾點(diǎn)鐘必須到崗的?公司是否要求醫(yī)藥代表在見(jiàn)客戶(hù)的時(shí)候要西裝領(lǐng)帶?公司是否要求醫(yī)藥代表每周對(duì)什么級(jí)別的客戶(hù)一定要有幾次的有效拜訪?公司是否對(duì)醫(yī)藥代表的銷(xiāo)售費(fèi)用使用方式有一定的要求等等。這些制度的明晰，其實(shí)就是醫(yī)藥代表日常工作和生活的行為規(guī)范，因?yàn)槠髽I(yè)的文化不同，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式和理念不同，管理制度也沒(méi)說(shuō)哪種是最好的，為此制定管理制度的原則，就是要適合公司的文化和適應(yīng)公司的發(fā)展。但是有一點(diǎn)可以肯定，企業(yè)管理制度的規(guī)范和細(xì)化，對(duì)醫(yī)藥銷(xiāo)售代表的日常行為規(guī)范，將起到?jīng)Q定性的作用。

第8篇：公司銷(xiāo)售制度范文

關(guān)鍵詞：辦事處 財(cái)務(wù)管理 控制節(jié)點(diǎn) 舞弊防范

隨著銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張，許多公司不可避免四處增設(shè)辦事處（分公司、直營(yíng)店），以下一并簡(jiǎn)稱(chēng)辦事處，辦事處的功能是為了拓展某區(qū)域的銷(xiāo)售并為母公司創(chuàng)造業(yè)績(jī)。為了開(kāi)展業(yè)務(wù)，辦事處必須具備一定的經(jīng)營(yíng)自，涉及到財(cái)權(quán)、物權(quán)、人權(quán)，防范辦事處財(cái)產(chǎn)損失，是許多財(cái)務(wù)管理者必須思考的問(wèn)題，如何抓住財(cái)務(wù)管控的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，如何平衡業(yè)績(jī)和風(fēng)險(xiǎn)，淺思一二。

一、對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行梳理

一般認(rèn)為辦事處存在一些普遍性的控制節(jié)點(diǎn)：為開(kāi)展銷(xiāo)售業(yè)務(wù)、及時(shí)交貨必然會(huì)在辦事處存放一些樣品樣機(jī)及正品庫(kù)存，存貨安全必須考慮。銷(xiāo)售過(guò)程中會(huì)涉及應(yīng)收款項(xiàng)、資金回籠，必須保證貨款安全。辦事處的存在還會(huì)涉及到費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)等，要求設(shè)置一定的制度來(lái)規(guī)范費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)。對(duì)辦事處人員的績(jī)效考核會(huì)涉及辦事處的財(cái)務(wù)核算方法。是否需要在辦事處設(shè)置財(cái)務(wù)人員，財(cái)務(wù)人員與辦事處經(jīng)理（主管）的關(guān)系，是否母公司委派等。銷(xiāo)售價(jià)格的管控。銷(xiāo)售（促銷(xiāo)）政策的審批。薪酬制度設(shè)計(jì)。單據(jù)的領(lǐng)用保管制度設(shè)計(jì)。以辦事處名義對(duì)外簽訂的經(jīng)濟(jì)合同、協(xié)議的審批制度。辦事處印章的管理制度。辦事處人員備用金及借款制度。固定資產(chǎn)管理制度等。

二、理清出關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)，制定相應(yīng)的流程制度來(lái)規(guī)范并執(zhí)行

（一）保證存貨安全并防范舞弊風(fēng)險(xiǎn)

首先，制定合理的存貨調(diào)撥制度。辦事處既不能因?yàn)槿必浻绊戜N(xiāo)售，也不能因?yàn)楸苊馊必浂e置大量的存貨，所以必須根據(jù)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)、歷史經(jīng)驗(yàn)、在途時(shí)間、最低安全庫(kù)存制定日常存貨調(diào)撥計(jì)劃，安全庫(kù)存的設(shè)定也需要經(jīng)常修正，但不能頻繁修正，除非發(fā)生異常銷(xiāo)售情況，一般情況下3個(gè)月、半年以上才修正一次。銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的數(shù)據(jù)應(yīng)該直接來(lái)自于終端導(dǎo)購(gòu)，銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，并經(jīng)財(cái)務(wù)人員經(jīng)過(guò)綜合分析由辦事處主管做最后判斷。辦事處必須有一份每天保持更新的下轄所有銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的存貨進(jìn)銷(xiāo)存匯總報(bào)表，以便及時(shí)做出調(diào)撥計(jì)劃，調(diào)撥可以在辦事處與母公司之間，辦事處與辦事處之間，辦事處倉(cāng)庫(kù)及下轄銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)之間進(jìn)行，目的就是減少缺貨或者避免存貨長(zhǎng)時(shí)間閑置。

其次，每天及時(shí)匯總一份準(zhǔn)確的經(jīng)銷(xiāo)存報(bào)表需要一定的技術(shù)手段，如果銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量巨大，完全依賴(lài)人工傳遞單據(jù)并當(dāng)天處理完所有單據(jù)非常困難?，F(xiàn)在主流的技術(shù)手段就是將ERP配置到銷(xiāo)售終端，掃描槍等。最新的技術(shù)手段是利用移動(dòng)通信技術(shù)開(kāi)發(fā)出來(lái)的數(shù)據(jù)庫(kù)，即終端銷(xiāo)售人員只要用手機(jī)掃描或用固定格式發(fā)短信，就能形成數(shù)據(jù)報(bào)表。隨著4G網(wǎng)絡(luò)的逐漸普及，技術(shù)手段會(huì)變的越來(lái)越豐富，手機(jī)將能夠完成移動(dòng)PC所有的功能。如果終端沒(méi)有PC機(jī)，也沒(méi)有智能手機(jī)，但是工作還是要做，必須要用人對(duì)人的短信方式收發(fā)，收到短信人員進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)。

第三，必須建立一套綜合性的盤(pán)點(diǎn)制度。產(chǎn)品數(shù)量50種以下計(jì)量方式簡(jiǎn)單（可探討）的辦事處終端銷(xiāo)售人員及導(dǎo)購(gòu)必須每天盤(pán)點(diǎn)自行對(duì)賬；每周終端銷(xiāo)售人員必須書(shū)面簽字盤(pán)點(diǎn)單交財(cái)務(wù)人員；每月必須進(jìn)行一次由財(cái)務(wù)人員主導(dǎo)的全面盤(pán)點(diǎn)；終端存貨管理人員交接必須在存貨盤(pán)點(diǎn)清單經(jīng)雙方人員簽名確認(rèn)；每月由辦事處財(cái)務(wù)人員編寫(xiě)一份存貨盤(pán)點(diǎn)報(bào)告經(jīng)辦事處主管簽字確認(rèn)后郵寄回母公司財(cái)務(wù)部。盤(pán)點(diǎn)制度一經(jīng)確認(rèn)，辦事處任何人員不得以銷(xiāo)售忙等借口對(duì)抗盤(pán)點(diǎn)制度，對(duì)盤(pán)點(diǎn)工作的工作人員要嚴(yán)厲處罰。

第四，涉及存貨的主要舞弊行為主要包括以下幾個(gè)方面。工作人員借走某種存貨長(zhǎng)期不還；以假品代替正品；銷(xiāo)售人員從本公司經(jīng)銷(xiāo)商及其他渠道獲得本公司產(chǎn)品進(jìn)行售賣(mài)并從中牟利；銷(xiāo)貨以后未及時(shí)銷(xiāo)賬，盤(pán)點(diǎn)弄虛作假，不辦理正常離職手續(xù)就離開(kāi)工作崗位；存貨管理人員將存貨挪用、侵占，最后逃跑。

第五，所有制度流程無(wú)法全部規(guī)避舞弊行為，但是制度仍然不可缺少。針對(duì)上述舞弊第一種情況直接規(guī)定辦事處的存貨任何人不得借用，擅自借用一經(jīng)發(fā)現(xiàn)對(duì)保管人進(jìn)行幾倍以上的處罰；第二種情況目前比較可行的就是對(duì)所有的產(chǎn)品貼上可驗(yàn)證的防偽標(biāo)簽，有的產(chǎn)品不適合貼防偽標(biāo)簽，公司客服人員對(duì)客戶(hù)的回訪就會(huì)顯得比較重要，如果不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)此類(lèi)情況，對(duì)公司的質(zhì)量形象會(huì)產(chǎn)生極大的影響；第三種從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)與第二種舞弊行為有異曲同工之妙，也不好發(fā)現(xiàn)，很難規(guī)避，或許能依靠財(cái)務(wù)分析從中找出一些異常。常年不拿提成的終端銷(xiāo)售人員，干的非常穩(wěn)定；業(yè)績(jī)經(jīng)常忽高忽低的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)；這兩種人員和網(wǎng)點(diǎn)都需要重點(diǎn)監(jiān)控。我們可以假設(shè)第一種工作人員有舞弊行為直接淘汰。對(duì)于業(yè)績(jī)忽高忽低的銷(xiāo)售人員或者銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)要加強(qiáng)巡店的力度，嚴(yán)重懷疑的網(wǎng)點(diǎn)可以直接進(jìn)行釣魚(yú)執(zhí)法。第四、五種舞弊行為其實(shí)偷盜行為，屬于刑事犯罪，而在實(shí)際發(fā)生過(guò)程中，用人單位在法庭上卻很難提供有力的證據(jù)，導(dǎo)致追索失敗，及時(shí)盤(pán)點(diǎn)和抽盤(pán)能提早發(fā)現(xiàn)異常情況，人品不好什么制度都會(huì)完全失效，不定期的臨時(shí)檢查能保持一定的高壓態(tài)勢(shì)，能減少此類(lèi)情況的發(fā)生

（二）保證銷(xiāo)售貨款的安全

1、保證銷(xiāo)售貨款安全

首先，可以根據(jù)業(yè)務(wù)、行業(yè)特點(diǎn)決定是否可以給辦事處信用授權(quán)。從貨款安全角度出發(fā)，一般不對(duì)辦事處進(jìn)行信用授權(quán)，消費(fèi)品、服務(wù)業(yè)行業(yè)辦事處只限于現(xiàn)貨交易，大宗商品行業(yè)辦事處信用授權(quán)應(yīng)格外謹(jǐn)慎，先收錢(qián)再發(fā)貨應(yīng)該是企業(yè)管理者重要理念，或者把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給中介機(jī)構(gòu)。

其次，終端實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)金銷(xiāo)售必須讓現(xiàn)金匯款快速上交到辦事處財(cái)務(wù)人員中，辦事處財(cái)務(wù)人員應(yīng)該在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)將款項(xiàng)全數(shù)打回母公司賬戶(hù)。為了減少現(xiàn)金傳遞的麻煩，可以大力推廣免費(fèi)試用的商業(yè)銀行的POS機(jī)，可以綁定私人賬戶(hù)的POS機(jī)、手機(jī)刷卡器等則要杜絕使用，辦事處不得私設(shè)賬戶(hù)，每周五之前財(cái)務(wù)人員必須把所有貨款打回母公司，每天下班前高于多少錢(qián)（可探討）必須全數(shù)打回母公司。銷(xiāo)售人員收到的現(xiàn)金上交財(cái)務(wù)人員的間隔不能超過(guò)兩天。第三，可以設(shè)置現(xiàn)金回款指標(biāo)考核辦事處人員。第四，嚴(yán)禁將貨款用于費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、個(gè)人借款等事項(xiàng)

2、制度和技術(shù)手段是防范舞弊最好的辦法

首先，針對(duì)少報(bào)銷(xiāo)售額的舞弊行為。沒(méi)有議價(jià)空間的商品幾乎是不存在的，所以在可能的情況下，業(yè)務(wù)往來(lái)單據(jù)盡可能采用機(jī)打，特別是涉及到多聯(lián)次的單據(jù)，機(jī)打顯得尤為重要。單據(jù)應(yīng)該是企業(yè)委托外單位自制的，不能隨意購(gòu)買(mǎi)市場(chǎng)上的通用單據(jù)，要派人隨時(shí)檢查銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)除公司規(guī)定的單據(jù)外是否還存在其他私自購(gòu)買(mǎi)使用的單據(jù)。任何一次銷(xiāo)售過(guò)程完成以后，都必須留下客戶(hù)的聯(lián)系號(hào)碼，如果沒(méi)有留下要給予當(dāng)事人、主管?chē)?yán)厲處罰，客服人員或每月指定人員對(duì)客戶(hù)回訪必須有一定次數(shù)的價(jià)格數(shù)量及質(zhì)量溝通確認(rèn)事項(xiàng)，給舞弊行為造成心理壓力。貨款檢查的重點(diǎn)是不需要開(kāi)發(fā)票的客戶(hù)，財(cái)務(wù)分析同樣適用，針對(duì)不需要開(kāi)票的交易行為，如果價(jià)格又明顯偏低，可以仔細(xì)查找是否經(jīng)常相同的業(yè)務(wù)人員出現(xiàn)在這樣的交易中，并按出現(xiàn)的概率進(jìn)行排名，連續(xù)幾個(gè)月穩(wěn)定排在前面的銷(xiāo)售人員需要重點(diǎn)關(guān)注，如果整體業(yè)績(jī)不好的可以直接開(kāi)除，其他可以采用安裝攝像頭，調(diào)查易等來(lái)進(jìn)行取證。

其次，針對(duì)挪用侵占貨款的舞弊行為。這類(lèi)行為銷(xiāo)售人員、管理人員、財(cái)務(wù)人員都有可能發(fā)生，除了及時(shí)對(duì)賬保持心理壓力外，比較可行的辦法就是保持人員之間的制衡，此類(lèi)行為如果是單獨(dú)人員的行為，及時(shí)對(duì)賬盤(pán)點(diǎn)應(yīng)很容易被發(fā)現(xiàn)，幾個(gè)人員的聯(lián)合舞弊就比較難以發(fā)現(xiàn)，而且能采用的技術(shù)手段非常有限，唯一能做的就是用制度來(lái)規(guī)范貨款在辦事處的停留時(shí)間，以減少舞弊的客觀條件。

（三）辦事處費(fèi)用控制規(guī)范

1、制定辦事處費(fèi)用核銷(xiāo)內(nèi)控流程

（1）常用的辦事處內(nèi)控流程

辦事處報(bào)銷(xiāo)人員辦事處財(cái)務(wù)人員稽核辦事處經(jīng)理（主管）審核母公司財(cái)務(wù)（經(jīng)理）稽核母公司總經(jīng)理審批。

（2）費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)的最終審批權(quán)在母公司

為應(yīng)付緊急日常支付事項(xiàng)，可以設(shè)置備用金管理制度，在備用金額度內(nèi)可以在辦事處經(jīng)理單獨(dú)授權(quán)的情況下預(yù)先支付，如果后續(xù)在母公司核銷(xiāo)過(guò)程中得不到母公司批準(zhǔn)，所有損失由辦事處經(jīng)理承擔(dān)或可制定所有費(fèi)用預(yù)付款都需要得到母公司審批；對(duì)重要的日常性的費(fèi)用控制可以直接進(jìn)行額度控制，如可以規(guī)定業(yè)務(wù)招待費(fèi)每月控制在多少金額；建立預(yù)算管理制度。

2、涉及費(fèi)用的主要舞弊行為

虛構(gòu)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)。報(bào)銷(xiāo)事項(xiàng)用于個(gè)人用途。超標(biāo)準(zhǔn)、超審批權(quán)限，用辦事處貨款或備用金報(bào)銷(xiāo)取現(xiàn)。

3、防范舞弊的措施

首先，針對(duì)虛構(gòu)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)，所有費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)必須憑票報(bào)銷(xiāo)，現(xiàn)金付訖的要對(duì)方開(kāi)據(jù)加蓋財(cái)務(wù)章的收據(jù)，非日常性的費(fèi)用支出需事先母公司報(bào)批經(jīng)核準(zhǔn)后才能發(fā)生；可以從實(shí)際情況出發(fā)，對(duì)超過(guò)一定額度的費(fèi)用支出必須簽訂協(xié)議。其次，針對(duì)重復(fù)發(fā)生公私較難辨別的費(fèi)用事項(xiàng)可以進(jìn)行總額控制。主要針對(duì)通訊費(fèi)、汽油費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)等。第三，針對(duì)第三種舞弊事項(xiàng)，母公司必須建立財(cái)務(wù)巡查制度或定期審計(jì)制度，或針對(duì)費(fèi)用制度執(zhí)行情況開(kāi)展專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)。

（四）建立根據(jù)自身特的管控體系

第9篇：公司銷(xiāo)售制度范文

今年是金地公司成立后較為重要的一年，也是面對(duì)種種困難，艱苦奮斗的一年。面對(duì)嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)，金地公司在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的高度重視與帶領(lǐng)下，在各職能部門(mén)積及配合與指導(dǎo)下，公司全體員工團(tuán)結(jié)一致，認(rèn)清形勢(shì)，積極應(yīng)對(duì)，緊緊圍繞全年銷(xiāo)售目標(biāo)開(kāi)展各項(xiàng)工作。經(jīng)過(guò)公司全體員工齊心協(xié)力，團(tuán)結(jié)一致，在公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和支持以及同志們的協(xié)助下，我們不遺余力，努力完成公司制定的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)、管理指標(biāo)，共同提高金地公司的服務(wù)質(zhì)量，管理水平，和經(jīng)濟(jì)效益。下面，我將具體情況向大會(huì)述職，請(qǐng)?jiān)谧母魑活I(lǐng)導(dǎo)和的員工同志們予以審議。

一、金地公司經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成情況

（一）資金回籠方面：1-11月，春城銷(xiāo)售商品房資金回籠7.42億元，其中金地公司銷(xiāo)售竹海水韻、閑林山水項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)資金回籠5.27億元；認(rèn)購(gòu)544套，認(rèn)購(gòu)額6.88億元；負(fù)責(zé)完成春城商品房簽約共計(jì)712套，簽約額7.13億元。

（二）置換二手房方面：截止11月，金業(yè)置換二手房買(mǎi)賣(mài)總量為4套，買(mǎi)賣(mài)總金額為385萬(wàn)元，收取中介費(fèi)為4.8萬(wàn)元。二手房租賃總量為8套，收取中介費(fèi)為0.68萬(wàn)元。商鋪?zhàn)赓U總量為22套，收取中介費(fèi)共計(jì)4.86萬(wàn)元，代收租金共計(jì)75.19萬(wàn)元。2014年8-11月，共計(jì)出租34個(gè)車(chē)位回籠資金共計(jì)81600元。三證辦理共1460套，其中其他中介公司辦理的有711套，一次性辦理的有196套，由我司辦理的共計(jì)553套，總收入為285650元（含加急受理的29套，總費(fèi)用為55000元）。

（三）網(wǎng)店經(jīng)營(yíng)方面：借助網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，我們進(jìn)行了兩次促銷(xiāo)活動(dòng)，共接受預(yù)約看房客戶(hù)14組。通過(guò)渠道開(kāi)拓的客戶(hù)資源，全年共成交156套。

二、管理經(jīng)驗(yàn)的心得與感悟

（一）只有渠道拓展，才能為實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售目標(biāo)帶來(lái)新的突破

1、企業(yè)客戶(hù)開(kāi)發(fā)?？蛻?hù)開(kāi)發(fā)部2014年全年，累計(jì)對(duì)外開(kāi)拓企業(yè)合作單位并簽訂合作協(xié)議的有浙江大學(xué)工會(huì)、恒生電子、網(wǎng)新科技、阿里、淘寶、新奇特、浙江大田貨運(yùn)有限公司、省直大眾4S店等十余家單位。目前有興業(yè)銀行等多家單位正在洽談當(dāng)中。

2、淘寶網(wǎng)店經(jīng)營(yíng)。10月開(kāi)設(shè)了淘寶網(wǎng)店，借助這個(gè)平臺(tái)與淘寶合作，進(jìn)行了兩次促銷(xiāo)活動(dòng)，共接受預(yù)約看房客戶(hù)14組。

通過(guò)渠道開(kāi)拓的客戶(hù)資源，全年共成交156套。

（二）只有強(qiáng)化隊(duì)伍建設(shè)，加強(qiáng)管理，才能優(yōu)化整體結(jié)構(gòu)

公司健全了各項(xiàng)規(guī)章制度：細(xì)化、疏理了人事管理制度、崗位管理制度、確保各規(guī)章制度得到有效執(zhí)行，上半年重點(diǎn)完善了薪酬管理制度，對(duì)全體員工薪資進(jìn)行了合理調(diào)整。

（三）只有加強(qiáng)相互合作，確保工作高效開(kāi)展，才能使信息更加暢通

1、與營(yíng)銷(xiāo)管理部對(duì)接，對(duì)其提交的策劃方案根據(jù)實(shí)際情況提出有效的建設(shè)性建議，加強(qiáng)與策劃公司的溝通，力圖將宣傳推廣工作做得更加切合公司的銷(xiāo)售部署，更加實(shí)際、有效。

2、因銀根收緊，信貸政策變化較快，部份已簽約的客戶(hù)面臨著無(wú)法辦理按揭業(yè)務(wù)，為了減少退件，積極擬定解決方案，向法務(wù)處征詢(xún)有關(guān)疑難問(wèn)題，切磋解決客戶(hù)糾紛，有效地避免了退件。

3、與資金財(cái)務(wù)部門(mén)密切配合，做好按揭放款情況及資金回籠情況的跟蹤。與銀行緊密聯(lián)系，溝通各銀行貸款政策，盡量讓購(gòu)房客戶(hù)獲得貸款資格，確保按揭款的回籠。

4、配合項(xiàng)目部對(duì)有關(guān)問(wèn)題提出合理化建議及跟進(jìn)工作。

（四）只有從培訓(xùn)入手強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)建設(shè)，才能提高銷(xiāo)售能力

在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中我們不但注重骨干力量培養(yǎng)，確保公司內(nèi)有一批訓(xùn)練有素、經(jīng)驗(yàn)豐富、善于自我激勵(lì)的優(yōu)秀人才，更著力于提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)，打造銷(xiāo)售“亮劍”團(tuán)隊(duì)。

2014年我們先后參與了集團(tuán)組織的六次培訓(xùn)，包括禮儀培訓(xùn)，新員工入職培訓(xùn)及拓展，及系列營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)。通過(guò)培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)的銷(xiāo)售理念和銷(xiāo)售水平得到突破性的進(jìn)展。

三、存在問(wèn)題及采取措施

在前面的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)環(huán)節(jié)中提到的在資金回籠指標(biāo)，1-11月我們僅僅完成了集團(tuán)公司規(guī)定計(jì)劃的70%左右，我想造成這種尷尬局面的原因不僅僅在于客觀方面國(guó)家的宏觀調(diào)控，我們更多的應(yīng)該從自身主觀方面尋得原因。

客觀方面：今年以來(lái)“國(guó)八條”、限購(gòu)令、央行連續(xù)6次上調(diào)存款準(zhǔn)備金率等嚴(yán)厲密集的調(diào)控政策，導(dǎo)致的交易量萎縮，土地流拍增多，整個(gè)市場(chǎng)空前沉悶和壓抑，呈現(xiàn)出典型“政策市”特征。

主觀方面：首先，我們的制度執(zhí)行需進(jìn)一步提高。公司在管理制度及措施上離“標(biāo)準(zhǔn)化”管理還有一定的距離，要進(jìn)一步健全管理制度，加大執(zhí)行力度，加強(qiáng)工作的責(zé)任心。從全局出發(fā)，處理好權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。再者，人員素質(zhì)需要進(jìn)一步提高。銷(xiāo)售隊(duì)伍年紀(jì)輕，缺乏自身建設(shè)意識(shí)，處事經(jīng)驗(yàn)不足，整個(gè)團(tuán)隊(duì)仍需進(jìn)一步整合，綜合素質(zhì)有待于進(jìn)步提高。我想這些都是我們未能充分完成指標(biāo)的主觀因素，只有解決自身存在的不足，才能使銷(xiāo)售業(yè)績(jī)更上一層樓！

四、2015年工作的展望與奮斗方向

2015年我們無(wú)法預(yù)計(jì)經(jīng)濟(jì)將如何走向，更無(wú)法預(yù)計(jì)這輪調(diào)控將持續(xù)多久，但有一點(diǎn)可以肯定，中國(guó)不會(huì)再出現(xiàn)四萬(wàn)億這樣的救市計(jì)劃，也許中國(guó)房地產(chǎn)的軟著陸正在形成，但要再次高飛肯定不可能。作為銷(xiāo)售公司，我們應(yīng)該清醒的認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。明年的銷(xiāo)售工作依然嚴(yán)峻，我們將要在惡劣環(huán)境下開(kāi)創(chuàng)出銷(xiāo)售工作的新局面。

（一）2015年我們將緊緊圍繞以集團(tuán)布置的全年銷(xiāo)售戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)各銷(xiāo)售節(jié)點(diǎn)做好相應(yīng)的系列可執(zhí)行計(jì)劃。同時(shí)配合海南項(xiàng)目給予銷(xiāo)售支持。

（二）在這樣的市場(chǎng)環(huán)境之下，銷(xiāo)售政策、策略和執(zhí)行力度是首要條件。要深入研究客戶(hù)沒(méi)有下單的主要原因，不斷的總結(jié)歸納經(jīng)驗(yàn)。培養(yǎng)一支具有強(qiáng)而有力的執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)，我們需要學(xué)會(huì)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)中的每位成員都能高效工作，只有如此才能共同達(dá)成目標(biāo)，所以這也是公司2015年需要努力的方向。

（三）要進(jìn)一步提升銷(xiāo)售窗口管理工作，銷(xiāo)售現(xiàn)場(chǎng)及展示中心是展示公司形象的重要窗口，任何有不規(guī)范或不符合公司品牌形象的行為都要堅(jiān)決杜絕。銷(xiāo)售現(xiàn)場(chǎng)也是銷(xiāo)售的主陣地，在市場(chǎng)嚴(yán)峻的時(shí)期，現(xiàn)場(chǎng)的服務(wù)和銷(xiāo)售技巧在一定程度上取決定性作用。我們銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)每一位成員都需保質(zhì)保量地做好本職工作，遵守各項(xiàng)管理行為規(guī)范。

（四）繼續(xù)強(qiáng)化隊(duì)伍建設(shè)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力，進(jìn)一步加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)。行之有效地開(kāi)展多種形式的培訓(xùn)，提高團(tuán)隊(duì)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，培養(yǎng)一支經(jīng)得起市場(chǎng)考驗(yàn)的隊(duì)伍。